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100%
70%
50%
b) Si es necesario, el evaluador puede hacer preguntas durante la evaluacin para aclarar cualquier detalle en
relacin a los criterios de competencia.
c) El evaluador debe explicar la metodologa antes del examen, y recordar les que las acciones o explicaciones
deben ser precisas.
Competente
Competente
falla menor
Criterios de Competencias
No competente
Puntaje 1
Trabajar en equipo
NC CFM
Liderazgo
NC CFM
Comunicacin
NC CFM
NC CFM
Proactividad
NC CFM
NC CFM
Disciplina
NC CFM
NC CFM
TABLA DE CONTENIDOS
PAG
1. Valores....................................................................................................................
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
2.1
Supervisor..................................................................................................
2.2
2.3
2.4
Qu es liderazgo? .................................................................................... 15
3.2
3.3
VALORES
Superacin
La superacin no llega con el tiempo, el simple deseo o con la auto motivacin, requiere
acciones inmediatas, planeacin, esfuerzo y trabajo continuo.
Autoestima
Hoy en da se habla de la autoestima como una herramienta para generar seguridad en s
mismo, evitando as, sentirnos menospreciados y reafirmarnos como personas capaces de
alcanzar metas ambiciosas. Pero existe el riesgo de cerrar los ojos a la realidad de nuestra
persona, convirtindonos en seres soberbios que piensan nicamente en sobresalir por encima
de los dems.
Compromiso
Una persona comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones haciendo un poco ms
de lo esperado al grado de sorprendernos, porque vive, piensa y suea con sacar adelante a su
familia, su trabajo, su estudio y todo aquello en lo que ha empeado su palabra.
Responsabilidad
La responsabilidad (o la irresponsabilidad) es fcil de detectar en la vida diaria,
especialmente en su faceta negativa: la vemos en el plomero que no hizo
correctamente su trabajo, en el carpintero que no lleg a pintar las puertas en el da
que se haba comprometido, en el joven que tiene bajas calificaciones, en el arquitecto
que no ha cumplido con el plan de construccin para un nuevo proyecto, y en casos
ms graves en un funcionario pblico que no ha hecho lo que prometi o que utiliza
los recursos pblicos para sus propios intereses.
Laboriosidad
Trabajar es solo el primer paso, hacerlo bien y con cuidado en los pequeos detalles es cuando
se convierte en un valor.
Respeto
Hablar de respeto es hablar de los dems. Es establecer hasta donde llegan mis posibilidades
de hacer o no hacer, y dnde comienzan las posibilidades de los dems. El respeto es la base
de toda convivencia en sociedad. Las leyes y reglamentos establecen las reglas bsicas de lo
que debemos respetar.
Lealtad
Probablemente nadie entienda mejor la lealtad que aquel a quien le han traicionado alguna
vez.
Todos esperamos la lealtad de los dems. A nadie le gusta ser traicionado, o saber que un
amigo habl mal de nosotros. Por supuesto que nos parece terrible cuando, tras muchos aos
de trabajar en un empresa, somos despedidos sin pensar en todos los aos que le invertimos.
Detectar la lealtad (o deslealtad) en los dems es fcil, pero Cmo estoy viviendo yo la
lealtad? Realmente s qu es? Qu esperan los dems de m?
Honestidad
Si alguna vez debemos hacer un listado de las cualidades que nos gustara encontrar en las
personas o mejor an, que nos gustara poseer, seguramente enunciaremos la Honestidad,
porque garantiza confianza, seguridad, respaldo, confidencia, en una palabra integridad.
Solidaridad
Pensamos en la Solidaridad como una actitud que debemos asumir en emergencias y
desastres, sin embargo, la Solidaridad es una caracterstica de la sociabilidad que inclina al
hombre a sentirse unido a sus semejantes y a la cooperacin con ellos.
Fidelidad
La fidelidad es un valor fundamental. Ya hemos escrito antes del valor de la lealtad que se
aplica muy directamente con amigos, amistades, familiares y compaeros de trabajo. Sin
embargo la fidelidad como valor se aplica ms directamente a las relaciones de pareja entre
novios y entre esposos, y hoy hemos querido profundizar en este tema, porque no es
necesario sufrir la infidelidad de la pareja para entender que este es un valor fundamental.
Prudencia
Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar la compostura y el trato
amable en todo momento, forjan una personalidad decidida, emprendedora y comprensiva
EL SUPERVISOR MINERO
2.1 SUPERVISOR:
Representante de la empresa frente a los trabajadores
El supervisor es el puente entre la alta direccin y el personal operativo o de ejecucin y
como tal constituye un factyor crtico para lograr que el personal operativo se desempee
de acuerdo a las polticas y planes trazados por la gerencia.
2.2 LA FUNCION DEL SUPERVISOR
Como gerente
Planear y organizar el trabajo
Dirigir y controlar la produccin
Informar y tratar quejas
Como instructor
Establecer programas de capacitacin
Orientar a los nuevos y perfeccionar a los antiguos trabajadores.
Prevencin de accidentes (seguridad)
Como tcnico
Conocer el equipo y maquinarias
Inspecciones recomendaciones
Mantenimiento - produccin
Como administrador
Apreciar necesidades
Hacer pedidor, clasificar y distribuir
Prevenir ausentismos
Sentido de costos
FUNCION ADMINISTRATIVA DE LA SUPERVISION
LOS DOS PROPOSITOS BASICOS DE LA SUPERVISION
Asegurarse que el trabajo puede hacerse
- Crear buenas condiciones fsicas de trabajo.
Asegurarse de que el trabajo se haga
- Ver que los mineros quieran hacer el trabajo y lo que quieran hacer bien.
FUNCIONES DE SUPERVISION
Planeamiento
Organizacin
Liderazgo
Control
TAREA
Obtener informacin acerca de
condiciones de la mina.
Obtener informacin de los recursos.
- Identificar necesidades de
entrenamiento
- Verificar la seguridad y las
herramientas de trabajo.
- Ajustar el plan segn las condiciones
las
Comunicaciones
Entrenamiento
Hacer cumplir las reglas y reglamentos,
seguridad
Planeamiento
HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS
Proporcionar
estndares,
supervisin
Proporcionar estndares
Liderazgo, hacer cumplir
reglamentos, seguridad.
liderazgo
las
reglas
HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDO
Liderazgo,
supervisin,
motivacin
y
planeamiento
Evaluacin del desempeo, hacer cumplir las
reglas y reglamentos.
Dar consejos en relacin al desempeo,
comunicacin
Entrenamiento
Seguridad, hacer cumplir las reglas
Planeamiento.
HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS
Hacer cumplir las reglas y reglamentos
Seguridad, planeamiento.
Comunicaciones.
HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS
Comunicaciones organizacionales
Comunicaciones organizacionales
La lealtad es una accin recproca y es por eso que el supervisor defiende a los suyos y los
ayuda aprogresar.
Evita el favoritismo :
Por experiencia sabe que si hace excepciones y favores a aquellos que tratan de halagarlo
los demas se mostraran indiferentes y con pocos deseos de hacer un buen trabajo.
Evita dominar :
Solo conseguirn trabajadores sin iniciativa propia, cuando el supervisor es dominante y
los trabajadores son hombres de ideas con iniciativas se crean malentendidos y
desavenencias.
El supervisor considera que sus trabajadores laboral con l, no para l.
Atiende a sus trabajadores mostrando verdadero inters
No quiere decir que le dedica todo el tiempo a sus trabajadores, sino que cada cierto
tiempo concentra su atencin en un trabajador por el bien de ambos.
Sabe comunicar :
Dado que el propsito de comunicar es lograr que el mensaje sea captado por quien lo
recibe, el buen supervisor tiene que poner cuidado en las palabras y expresiones que usa a
nivel intelectual, de conocimientos y experiencias de quienes lo escuchan.
Anticipa los cambios :
Comprende y auspicia los cambios sabiendo que la empresa que se mantiene igual ao
tras ao a fin, de cuentas queda rezagada
Su aptitud inspira a sus trabajadores auspiciando los cambios tendientes al mejoramiento
y progreso de la empresa.
Comprende el orden de prioridades :
Para tener xito en una misin sabe cuales son los asuntos que tiene que atenderse con
preferencia, a otros el orden de importancia le indica las cosas que tiene que hacerse
hoy, las decisiones que debe tomar sin mas demora las ideas que debe comunicar a
otros. En pocas palabras concentra su atencin siguiendo un orden de importancia.
Se comunica en forma efectiva
Una buena comunicacin puede hacer la diferencia entre una vida feliz o una vida llena de
problemas.
La comunicacin es indispensable para procurar y mantener las buenas relaciones en
todos los ambitos de nuestra vida. Entender y hacerse comprender, e sun arte que facilita
la convivencia y la armona en todo lugar.
EL SUPERVISOR COMO INSTRUCTOR
El aprendizaje es un proceso dinmico que se lleva a acabo o se logra, mediante la propia
actividad del trabajador.
El supervisor instructor contribuye a la consecucin del proceso de aprendizaje, toda vez
que actua como un agente que hace pensar a sus trabajadores.
TOMAR DECISIONES
SOLUCIONAR PROBLEMAS
La vida es una permanente experiencia de solucionar problemas, y es que la vida es una
interminable serie de problemas, desde que nacemos hasta que morimos.
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Problemas y ms problemas sobre los que tenemos que tomar decisiones que se adoptan
sern mucho mas significativos, debido a que como lideres son responsables por su
personal.
TOMA DE DECISIONES
Cuando un problema ha sido resuelto es evidente que una decisin a sido tomada.
A menos que encontremos algun plan para resolver problemas y un procedimiento para la
toma de decisiones.
TOMA DE DECISIONES
Cuando un problema ha sido resuelto es evidente que una decisin a sido tomada.
A menos que encontremos algn plan para resolver problemas y un procedimiento para la
toma de decisiones.
Cuando se comprenden y se usan los elementos de la solucin de problemas y de la
toma de decisiones, la situacin es diferente encaramos las cosas con coraje de saber
que somos maestros de nuestro propio destino.
Y cuando somos lderes responsables de la conduccin adecuada de hombres, basados en
la aplicacin correcta de la solucin de problemas y toma de decisiones, satisfaciendo las
necesidades de la gente tendremos la sensacin del cumplimiento de nuestro deber.
Las decisiones a menudo reclaman una respuesta si o no basada en lo que se ha
llamado Pensamiento crtico.
Mientras que los problemas a menudo exigen Pensamiento Creativo para desarrollar
una solucin en, la que la decisin es el resultado de la solucin del problema.
PENSAMIENTO CRITICO :
Consiste en la habilidad de razonar analticamente y lgicamente, poner de lado nuestros
anhelos y controlar nuestras emociones si tratamos de buscar respuestas totalmente
objetivas
PENSAMIENTO CREATIVO :
Es la solucin de problemas de viene de un surtido de ideas y alternativas, que tiene que
ser muy bien observadas y hacerse una eleccin. Las buenas deben separarse y las de sin
valor descartarse.
ANATOMIA DE UNA DECISIN
CINCO PASOS BASICOS EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.
Averiguar cul es el problema y que lo causado.
Identificar posibles soluciones al problema
Considerar ventajas y desventajas de cada solucin
Seleccionar y aplicar la solucin que mejor resuelve el problema
Evaluar los resultados
ALERTA
Los principales problemas que demandan la toma de decisiones revelan que los sntomas
han comenzado aparecer, antes que las situaciones se transformen en problemas.
ANALISIS
Las buenas decisiones segn desde un inteligente y justo anlisis son una gua futura para
mejorar la prctica de tomar decisiones.
Es necesario identificar con precisin las causa del problema.
Emplear las cinco grandes RUDYAR KLIPING :
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Autenticidad
Validacin y apoyo
Afecto fsico y emocional
Desarrollo del carcter
Sentido de identidad
Lmites saludables.
Perdon
Encarar los propios miedos.
VIRTUDES HUMANAS DEL SUPERVISOR
Amistad
Audacia
Confianza
Comprensin
Flexibilidad
Generosidad
Humildad
Justicia
Laboriosidad
Lealtad
Sociabilidad
Optimismo
Orden
Paciencia
Perseverancia
Prudencia
Pudor
Respeto
Responsabilidad
Sencillez
Sinceridad
sobriedad
Inspiracin
Inteligencia
Intuicin
Memoria
Voluntad
Razn
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Podr ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial en
una organizacin
O tambin informal, esto es, la capacidad de influir que surge fuera de la estructura
forma de la organizacin
En otras palabras, lo lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la
designacin formal para dirigir el grupo
LIDERAZGO PERSONAL
El liderazgo personal requiere:
Autoestima
Visin u objetivos claros
Creatividad
Equilibrio
Capacidad de aprender
LIDERAZGO INTERPERSONAL
El liderazgo interpersonal requiere:
Aprender a delegar (empowerment)
Aprender a trabajar en equipo
Servir a los subordinados
LIDERAZGO PERSONAL
No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros
mismos.
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LIDERAZGO INTERPERSONAL
Es el arte de lograr que otra persona haga algo que t quieres, porque ella realmente
lo quiere y solamente se logra cuando dominamos la comunicacin .
El liderazgo interpersonal se logra con la Comunicacin Efectiva
1) Empowerment
2) Trabajo en Equipo
3) Servicio
COMUNICACIN EFECTIVA
Est comprobado que escuchamos slo el 40% del tiempo
Podemos distinguir cuatro niveles de escucha:
Escucha Desconcentrada: Cuerpo presente y mente ausente
Escucha Competitiva: Se escucha a medias para ir ideando ms rpidamente la
respuesta
Escucha Verbal: Se presta atencin al contenido del discurso, pero se dejan de lado los
mensajes no verbales
Escucha Emptica: Se escucha lo verbal y se percibe lo no verbal y las emociones
COMUNICACIN EFECTIVA
Dejemos de escucharnos a nosotros mismos y escuchemos enfticamente a los
dems
Existen tres estilos de comunicacin:
1. Agresivo
2. Pasivo
3. Asertivo
El respeto en la comunicacin es como el sistema circulatorio si hay bloqueos se
produce un ataque al corazn.
EL LDER TRANSFORMADOR
No necesariamente aquellas personas que actan ticamente tienen la intencin de
actuar as, en ocasiones, slo lo hacen por miedo
Estimulacin Intelectual: Fomentar la creatividad y la ruptura de esquemas.
Motivacin: Capacidad para comunicar visiones que involucren a los dems.
Consideracin Individual: Preocupacin por las personas.
Influencia Idealizada: Habilidad para captar la admiracin de sus seguidores y que
stos se sientan identificados con dichos ideales.
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SER PROACTIVO
Una persona proactiva no culpa a los dems por lo que le est pasando.
La proactividad se basa en guiarnos por nuestros valores, en no entregar a otros el
control sobre nuestras decisiones y en trabajar en nuestro entorno
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PENSAR GANAR/GANAR
La cultura en la que vivimos est enmarcada en el concepto
de yo gano-tu pierdes
Sin embargo, para poder realmente ser efectivos, debemos
pensar en ganar/ganar en todas nuestras relaciones
interpersonales.
La victoria de uno no siempre es la derrota del otro. Ambas
partes de cualquier acuerdo siempre saldrn beneficiadas.
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22
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AFILAR LA SIERRA
El desarrollo de este hbito se da cuando somos capaces de
hacer mantenimientos e innovaciones benficas a los dems
hbitos.
El afilar la sierra significa que si nos dedicamos solamente a
aserrar, sin mantener la sierra afilada, seguramente llegar el
momento en que ya no podamos aserrar ms.
LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD
I
No permita que algo que salio mal se convierta en el primer tema del da cuando vaya a
planear algo. Comente al mximo sus planes en el sentido de tornar su trabajo cada vez mas
productivo.
Pensar en positivo es calidad
II
Al entra a su trabajo, corresponda con un saludo a cada uno que se encuentre sea o no colega
de su rea.
Ser educado es calidad
III
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2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A / D
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mnimo por parte
del jefe. El mando ha de mantener los mnimos contactos y comunicaciones personales
con sus subordinados. A / D
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que manda. A / D
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes. A / D
6. Un mando no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones entre sus
subordinados. A / D
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms eficientes para
mantener la disciplina. A / D
8. Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la empresa. A /
que le
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A / D
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La
mayora de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que ser octubre. A / D
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta.
Un subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La mejor solucin es someter
el asunto a votacin. A / D
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que
se pongan en contacto con l. A / D
1/1
A / D
17. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor
que puede hacer el mando es llamar a los dos a
su despacho y buscar una solucin
entre los tres. A / D
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A / D
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado
que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. A / D
20. Un mando debe supervisar las tareas de
contactos y direccin personal. A / D
cuando lo
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado
que le ayude a preparar los objetivos. A / D
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su
personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. A / D
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. A / D
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma
exhaustiva. A / D
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin para comparar
resultados y detectar fcilmente las deficiencias. A / D
28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de
sus subordinados. A / D
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a travs
de una discusin amplia con los subordinados inmediatos. A / D
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para su
autocontrol. A / D
31. No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es preferible
A / D
realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos, coordinados
por el mando, alas asambleas. A / D
Material complementari
17 de juny de 2005
2/2
33. El buen jefe se preocupa slo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los
mtodos y procedimientos que emplea su personal. A / D
Aqu abajo ponga un crculo en las preguntas que contest "de acuerdo" y sume el nmero de
crculos de cada columna.
ESTILO 1
1
4
7
10
13
16
19
22
25
28
31
ESTILO 2
2
5
8
11
14
17
20
23
26
29
32
ESTILO 3
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
El estilo 1 es el autoritario;
El 2, el democrtico;
El 3, el "laissez faire".
VEA CUL PREDOMINA Y EN QU PROPORCIN.
3/3