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Carrera de Contabilidad

SEPARATA DE ADMINISTRACIN EMPRESARIAL

2012
Ciclo I

El presente documento es una recopilacin de informacin obtenida en libros de autores prestigiosos


y diversos sites de internet. El uso de este material es estrictamente educativo y sin fines de lucro

Edicin de circulacin restringida sustentada en la Legislacin sobre Derechos del Autor

DECRETO LEGISLATIVO 822


Artculo 43 Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin autorizacin del autor.
La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de exmenes de instituciones
educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de
artculos o de breves extractos de obras lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga
conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro

Sesin 1-2
Elemento de Capacidad 1
Explica los conceptos bsicos de la administracin

Introduccin a la Administracin
1.1.

Concepto de administracin

Qu es la administracin?
La administracin es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar los recursos de las personas y las organizaciones, como la empresa, para
el logro de los objetivos, tomando en cuenta el contexto, el tiempo y las relaciones.

Administracin: Ciencia o arte?

Mara est organizando una reunin para el viernes por la noche. Como parte del evento
piensa preparar aj de gallina para la cena. Mara nunca ha cocinado. Sin embargo, ha
encontrado la receta de su abuela apuntada. Sabe que la receta es muy buena porque su
mam la usaba y el plato le sala excelente. Revis la receta y se aprendi todos los pasos
e ingredientes necesarios. Luego de comprar los ingredientes, Mara se puso a preparar la
comida con mucho entusiasmo. Luego de un corte y un par de quemaduras termin.
Cuando prob el aj de gallina se dio cuenta que estaba salado, muy picante, demasiado
espeso y la leche se haba cortado.
Reflexin:
Qu le paso a la comida si Mara saba la receta?
Era suficiente saber la receta? Qu le faltaba?
Mara debera rendirse? Lo podr hacer mejor otra vez?
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La administracin es una ciencia porque se basa en un conjunto de conocimientos


ordenados y sistematizados, comprobables, fundamentados en una teora. Tambin es arte
porque un gerente necesita adems del conocimiento terico la habilidad o destreza para
aplicarla, en funcin de cada situacin.
Al igual que Mara la administracin se va ganando con la experiencia y es una tarea ardua
que requiere de dedicacin, esfuerzo y mucho trabajo de parte de quienes quieren
administrar una organizacin.

1.2. Alcance
La administracin realmente no tiene lmites, se aplica en distintos mbitos como el
empresarial, profesional, personal, familiar, comunal, entre otros.
Por ejemplo, en nuestra vida personal aplicamos conceptos de la administracin, sus
principios y recomendaciones constantemente. Lo hacemos para planificar nuestras vidas,
para tomar decisiones, para organizar actividades, para establecer un presupuesto, entre
otros.
De igual modo en la vida profesional, sin importar el tipo de empresa, el puesto que ocupe
un colaborador (trabajador), su nivel de estudio, profesin u ocupacin tambin aplica la
administracin cuando plantea objetivos, organiza su trabajo, conduce equipos, supervisa el
trabajo, entre otros.
1.3. Importancia
Por qu es importante estudiar administracin para un futuro responsable de la
gestin contable?
Luego de las razones expuestas en el punto anterior queda claro que la administracin no
es exclusiva para los administradores o excluyente para otras carreras, porque se aplica en
muchos mbitos.
Sin embargo, el futuro profesional de la gestin contable deber aplicar la administracin
constantemente para lo siguiente:
a) Administrar su tiempo para efectuar las declaraciones a Sunat mensual y
anualmente.
b) Administrar la relacin con sus superiores.
c) Administrar su equipo humano dentro de su rea.
d) Administrar los cuadres de sus cuentas.
e) Administrar su da de trabajo.
f) Incluso, administrar el llenado de los libros contables.
1.4. Los gerentes y los niveles gerenciales
Quin administra las empresas?
Dado que las empresas juegan un rol importante en la economa y en nuestras vidas.
Resulta de crucial importancia conocer a las personas que ayudan a las empresas a
alcanzar sus metas. Nos referimos a los gerentes.
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Los gerentes son las personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar los
recursos y actividades que permitan a las empresas alcanzar sus metas.
Lectura 1:
La Ley de Navegacin: Cualquiera puede llevar el timn, pero se necesita un
gerente lder para hacer la carta de navegacin
Extrado y adaptado de las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo
Actividad antes de la lectura:
De qu crees que tratar el texto?
Actividades durante la lectura:
Ubica y subraya los conceptos clave con una lnea
Los gerentes que navegan hacen mucho ms que controlar la direccin en que viajan ellos
y su gente. Ven todo el viaje en su mente antes de zarpar del muelle. Tienen una visin de
su destino, entienden lo que les tomar llegar all, saben lo que necesitarn en su
tripulacin para tener xito, y reconocen los obstculos antes que aparezcan en el
horizonte A veces es difcil equilibrar el optimismo con el realismo, la intuicin y la
planificacin, la fe y los hechos. Pero eso es lo que se necesita para ser un gerente eficaz.
Por sobre todo, el secreto de la ley de navegacin es la preparacin. Cuando usted se
prepara bien, comunicar confianza y serenidad a su gente - Puede verlo?- No es la
envergadura del proyecto lo que determina su aceptacin, apoyo y xito, sino la estatura
del gerente.
Los gerentes que son buenos navegantes pueden ser capaces de llevar a su gente a
cualquier parte.
Actividades despus de la lectura:
Qu habilidades desarrollan los gerentes?
Qu otras habilidades crees que requiera un gerente?
Qu tipos y niveles gerenciales ocupan los gerentes?
Existen diversas clasificaciones de los tipos y niveles gerenciales. En esta ocasin
estudiaremos dos clasificaciones. La primera en funcin al nivel que ocupan y la segunda
en funcin a la actividad administrativa que desempean
a) Nivel que ocupan
Gerentes de primera lnea: Son aquellos gerentes de primer nivel que no tienen a
su cargo a otros gerentes, sino a sus propios empleados. Este tipo de gerentes
tambin son denominados supervisores, jefes o junior. En Per no es comn que
se les reconozca como gerentes, sin embargo administrativamente hablando son
gerentes.
Gerentes medios: Son aquellos que tienen a su cargo a otros gerentes (de primera
lnea) y tambin, en algunas oportunidades, a sus empleados operativos. Sus
responsabilidades incluyen dirigir actividades, poner en prctica las polticas,
equilibrar las demandas de los superiores vs. las capacidades de sus gerentes de
primera lnea, entre otras.

Alta gerencia: Son una pequea cantidad de empleados de la empresa. Sus


responsabilidades incluyen dirigir la empresa, establecer polticas, dirigir la
interaccin del entorno con la empresa. Este tipo de gerentes incluye: directores,
sub-directores, directores generales ejecutivos, gerentes generales, gerentes, subgerentes, entre otros.
b) Actividad administrativa que desempean
Gerentes funcionales: Son aquellos gerentes que son responsables de un rea
determinada de la empresa.
Gerentes generales: Son los que dirigen toda la empresa y tienen a su cargo a los
gerentes funcionales.

Ficha de Auto Evaluacin

1. Defina el concepto de administracin.


2. La administracin es una ciencia o un arte. Sustente su respuesta.
3. Cul es el mbito de aplicacin de la administracin? Brinde un ejemplo por cada
mbito.
4. Elabore un listado de las habilidades de un buen gerente que usted ha desarrollado
en su vida y las qu le falta desarrollar.

Bibliografa
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin quinta edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana .Mxico 1999.
Koontz, ODonnel & Weihrich; Essentials of management. Sinagapore : McGraw Hill, 1986.
Stoner, James: Administracin sexta edicin, Prentice Hall Hispanoamerica, Mxico 1996.

Sesin 3
Elemento de Capacidad 2
Compara las diferentes perspectivas administrativas y distingue su aplicacin
a una situacin dada

La Evolucin de la Administracin y su aplicacin en la actualidad


3.1. Cmo surge la administracin?
Actividad

Defina el concepto de administracin visto en la sesin anterior?

Observa las siguientes imgenes y responda las preguntas planteadas.

Existe un objetivo comn en cada una de las imgenes? Cul es?

Cree usted que se est aplicando la administracin en cada una de las imgenes?
Sustente su respuesta.

Cmo cree que nace la administracin?

La administracin nace con el hombre y su necesidad de organizarse para alcanzar un


propsito. Se remonta a la poca primitiva, pasando por los egipcios, hebreos, chinos,
griegos, entre otras civilizaciones. La administracin ha variado en el tiempo pues apunta a
resolver las necesidades del momento y a su contexto histrico y social.
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3.2. Perspectivas iniciales y modernas


Si bien es cierto las civilizaciones antiguas desarrollaron
diferentes sistemas de administracin, nuestro anlisis se
concentrar en la evolucin de la teora administrativa que se
inicia a finales del siglo XIX.
Es importante sealar que la teora administrativa surge con la revolucin industrial y la
aparicin de la gran empresa. La cual no tena precedente hasta la fecha. Se trataba de
grandes fbricas que producan a gran escala, donde la mayora de empleados no contaba
con experiencia y las rutinas industriales eran nuevas.
Lectura 1:
Evolucin de la Teora Administrativa
Libro de Administracin de James Stoner
VI Edicin (Pgs. 35-54)
Actividades antes de la lectura
Qu informacin nos brindar el texto?
Completa el siguiente organizador grfico que te permitir visualizar la informacin
de la lectura que realizars de forma estructurada.

Actividades durante la lectura


Encierra en un rectngulo los nombres de cada una de las escuelas o enfoques
administrativos.
Subraya con dos lneas los representantes de cada escuela o enfoque administrativo.
Subraya con una lnea las ideas principales de cada una de las escuelas o enfoques
administrativos y de los aportes hechos por cada representante de las distintas
escuelas.
Actividades despus de la lectura
Revisa la siguiente matriz y completa los cuadros que correspondan con la informacin
correspondiente extrada del texto.
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ASPECTO Representante

Fechas

ESCUELAS/
ENFOQUES
1)

Principios/
Fundamentos

Contexto

nfasis
de la
escuela/
enfoque

Ejemplo de
aplicabilidad
actual

2)

3)

4)
5)
6)
7)

1.3.

Objetivo perseguido, representante principal y experimentos efectuados

A) Administracin cientfica:
a.1) Principal representante:
Frederick Taylor (1856-1915) fue considerado como el padre de la Administracin
cientfica. Teora que marc un hito importante para la revolucin industrial de
fines de los aos 1800. Sus conceptos estaban dirigidos a una produccin en
lnea que mejore los niveles alcanzados en su poca.
Taylor surge en una poca marcada por la escasez de mano de obra calificada en
zonas urbanas, la falta de orden en los procesos productivos de las empresas, la
falta de comunicacin y capacitacin entre jefes y empleados, entre otros
aspectos.
a.2) Objetivo buscado:
Incrementar la productividad a travs de un aumento sostenido de la eficiencia de
los trabajadores.
a.3) Principios o aportes:
4 principios de su teora: La teora de Taylor se bas en cuatro principios
elementales pero transcendentales para su poca:

Desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin.

Elegir cientficamente al personal (Trabajador adecuado para cada puesto)

Educar y desarrollar al trabajador en forma cientfica.

Cooperacin constante y amistosa entre jefes y sus dirigidos (En aquella


poca eran llamados obreros y patrones)

Sistema de incentivos a los trabajadores: Inicialmente postulaban un sistema


denominado Tasas diferenciales, el cual premiaba econmicamente slo a aquellos
empleados que logren los mayores niveles de productividad en la empresa. Sin embargo
esta tendencia cambio a un sistema de triple premiacin; primero se beneficiaba todo
trabajador que cumpla con su cuota, luego el supervisor tambin ganaba por cada
trabajador que haya cumplido su cuota y finalmente el mismo supervisor podra volver a
recibir un incentivo adicional, si el total de sus trabajadores a su cargo, lograsen la meta
trazada.
Grfica de Gantt: Fueron grficas para calendarizar la produccin, donde se anotaban, con
colores diferentes, a los trabajadores que cumplan o no cumplan con su meta.
Mtodo de la Ruta Crtica y la Tcnica PERT: Sentaron las bases para planificar y
controlar con herramientas novedosas para su momento.
Estudios sobre los movimientos y la fatiga: Efectuaron estudios con el objetivo de
analizar los movimientos innecesarios, ya que estos causaban fatiga a los trabajadores y en
consecuencia baja productividad.
a.4) Aspectos negativos:
Probablemente la intencin buscada con esta escuela, no era la de explotar a los
trabajadores, pero en la prctica as se dio.
En ciertos casos los jefes abusaron de sus obreros para lograr cobrar los incentivos. Al
mismo tiempo los mismos obreros se preocupaban porque pensaban que si aumentaba
mucho su productividad, podran perder su trabajo, ya que menos personas seran
suficientes para lograr las metas. Por estos dos motivos se
generaron los sindicatos.
a.5) Empresas de aplicacin:
Ford Motor Co.
Seleccionaron y capacitaron a sus obreros.
Crearon una lnea de montaje, conformada por 29
hombres optimizando el tiempo de produccin.
Se redujo el tiempo de produccin por vehculo, de
alrededor de 700 horas a menos de 1.5 horas.

B)

Clsica:

b.1) Principal representante:


Henri Fayol (1841-1925), se le considera como uno de los principales exponentes de la
escuela clsica. Esta escuela sirvi un complemento a la escuela de Taylor, porque su
trabajo principal estuvo en las jefaturas, mientras que Taylor se haba concentrado ms en
la produccin de los obreros.
9

Esta corriente fue la que cambi el viejo paradigma que los gerentes nacan, ya que
propona que las personas deban ser preparadas para dirigir a su personal.
b.2) Objetivo buscado:
Sistematizacin de la gerencia. No se dej de lado a los trabajadores, pero su principal
nfasis estaba en las jefaturas.
b.3) Principios o aportes:
Los 14 principios de Fayol: Propona catorce puntos muy importantes. Entre ellos estaba
la divisin del trabajo, la disciplina, la unidad de mando (un solo jefe para un grupo de
personas), la unidad de direccin (un solo horizonte o camino a seguir), la remuneracin
equitativa, la centralizacin, el espritu de grupo, entre otros.
Burocracia: Propona que la empresa deba tener lineamientos de autoridad,
procedimientos a cumplir; es decir una estructura ordenada que permita un mejor control de
las actividades de la empresa.
El arte de hacer las cosas mediante personas: Probablemente se dieron los primeros
pasos para considerar a la persona como eje de la empresa (Realmente la escuela
conductista fue la impulsadora de esta perspectiva)
Organizacin informal: Se reconoci que aparte de la organizacin formal que existe en
una empresa, conformada por los jefes y subordinados; tambin haba en paralelo una
estructura muy fuerte denominada organizacin informal, la cual inicialmente se le consider
peligrosa o hasta negativa.
Zona de indiferencia: Es el rango de exigencia aceptable y aceptada por un trabajador;
sobrepasada la misma, el trabajador se quejara.
b.4) Aspectos negativos:
Segn cuenta la historia, los niveles de productividad no mejoraron como se haba
pretendi, por ello aparece una tercera escuela para reforzar esta falencia.
b.5) Empresas de aplicacin:
Home Depot
Es un detallista estadounidense.
Capacitaban a los empleados de manera constante.
Aplicaron un alto nivel de comunicacin a travs de diversos medios, por ejemplo
desayunos peridicos con los directivos de la empresa.
C) Conductista:
c.1) Principal representante:
Abraham Maslow fue un psiclogo clnico que impuls esta escuela, intentaba mejorar los
niveles alcanzados para su poca, dndoles por primera vez la importancia a las
personas. Su teora tuvo algunos antecedentes en un movimiento de relaciones
humanas que exista en su poca.
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c.2) Objetivo buscado:


Administrar la empresa con el apoyo de la psicologa y sociologa.
c.3) Principios o aportes:
Pirmide de Maslow: Es una pirmide de necesidades muy famosa hasta la actualidad.
Postula que las personas tienen una serie de necesidades y las satisfacen en un orden
especfico, segn muestra la pirmide (De la base hacia arriba):

La teora X e Y: Son dos teoras opuestas. La X, propone que los trabajadores deben ser
supervisados y hasta presionados por sus jefes como nico camino para lograr las metas.
Mientras que la teora Y postula lo contrario, los trabajadores son personas que les gusta
trabajar y no necesitan ser controlados de manera constante.
c.4) Aspectos negativos:
Las necesidades incluidas en la pirmide de Maslow son vlidas, pero probablemente no
exista un orden obligado de satisfaccin.
c.5) Empresas de aplicacin:
Western Electric C. - Experimento de Hawthorne: En esta empresa se demostr que
preocuparse por el personal era el mejor factor para aumentar la productividad.
Sky Chiefs: Esta aerolnea, se encontr en la necesidad de reducir personal, por la crisis
del sector. Pero para ejecutar esta reduccin capacit a todo su equipo para que aquellos
que no puedan continuar trabajando, estn aptos para re-insertarse en el mundo laboral.
Con esta poltica logr que los trabajadores que mantuvieron su trabajo estn
comprometidos, porque sentan que la empresa se preocupaba por su gente.

D) Ciencia de la administracin:
d.1) Principal representante:
Robert McNamara fue director de la Ford y trabaj para el gobierno estadounidense, donde
impuls esta nueva corriente administrativa, que utiliz como herramienta tecnolgica a las
computadoras.
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d.2) Objetivo buscado:


Administrar utilizando las matemticas.
d.3) Principios o aportes:
Propone la utilizacin de equipos multidisciplinarios que analicen problemas
complejos y los solucionen utilizando la matemtica (Herramienta de apoyo, la
computadora).
Forma los equipos de Investigacin de Operaciones I de O
d.4) Aspectos negativos:
Hay variables dentro de los problemas de una empresa que no se pueden representar de
forma numrica o a travs de un computador. Por ejemplo: El comportamiento humano.
d.5) Empresas de aplicacin:
Ford Motor Co. Aplicaron sus modelos matemticos con mucho xito.
E. Perspectivas modernas

En la actualidad existen tres perspectivas que siguen teniendo vigencia.


Estas perspectivas no descartan las anteriores, ms bien las complementan.
Durante la duracin del curso se irn detallando y aplicando cada una de ellas.
Las tres nuevas perspectivas son:
Enfoque de Sistemas: Bajo este enfoque las empresas son concebidas como
sistemas compuestos de sub-sistemas llamados departamentos. A su vez las
empresas son sub-sistemas de sistemas macro.
Enfoque de Contingencias: Se debe administrar usando cualquiera de las tendencias
anteriores, teniendo en cuenta que cada situacin es diferente. Lo que funcion ayer
no necesariamente funcionar hoy.
Enfoque de Compromiso dinmico: El cambio siempre ha existido, pero hoy el
cambio es mucho ms rpido que antes y cada da ser mayor, por ello se debe
administrar tomando en cuenta que: las cosas cambian permanentemente!

3.4. Aplicabilidad en la actualidad


Todos y cada una de las siete perspectivas descritas en los puntos anteriores son aplicables
hasta el da de hoy dependiendo del contexto que rodea a una situacin. Obviamente cada
postulado deber ser adaptado a las circunstancias imperantes.
Ficha de Auto Evaluacin

1.
2.
3.
4.

Por qu nace la administracin?


Qu escuela o enfoque se preocupa por el bienestar de la persona?
Qu escuela o enfoque se preocupa por la gestin de la organizacin?
Qu escuela o enfoque se preocupa por la estructura que compone su
organizacin?
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5. Qu escuela o enfoque se adapta a los permanentes cambios que enfrenta la


organizacin?
6. Qu escuela o enfoque basa su eficiencia en la tecnologa?
7. Qu escuela o enfoque responde de acuerdo al contexto o situacin que enfrenta
en un momento dado?
8. Qu escuela o enfoque se centra en la tarea?
9. Las propuestas iniciales de la administracin, denominadas escuelas, han sido
superadas y la mayor parte de ellas no son consideradas por las propuestas
modernas.
Seale si est de acuerdo o no con esta premisa y demuestre como si o como no
se aplican en la actualidad.
Bibliografa
Stoner, James: Administracin sexta edicin, Prentice Hall Hispanoamerica, Mxico 1996.

Sesin 4
Elemento de Capacidad 3-4
Identifica los cuatro elementos del proceso administrativo
Aplica los cuatro elementos del proceso administrativo en situaciones
sencillas
El proceso administrativo
4.1. Elementos
Cules son los elementos del proceso administrativo?
Los elementos del proceso administrativo son un conjunto de variables, en las que se basa y
se justifica la administracin de empresas y son: planeacin, organizacin, direccin y
control.
Lectura 1:
El Proceso Administrativo
Extrado del libro de Administracin de James Stoner
Actividad antes de la lectura:
Define los 4 elementos del Proceso Administrativo
Actividades durante la lectura:
Subraya con dos lneas los ttulos de los 4 elementos del Proceso Administrativo
Subraya con una lnea las ideas ms importantes de cada uno de los 4 elementos
del Proceso Administrativo
PLANIFICACIN
Planificar implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas acciones,
y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los planes
presentan los objetivos de la organizacin y establecen procedimientos idneos para
alcanzarlos. Adems, los planes son la gua para que:
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La organizacin obtenga y comprometa los recursos que se


requieren para alcanzar sus objetivos.
Los miembros de la organizacin desempeen actividades
congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos
El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de
tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
ORGANIZACIN
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una
organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las
metas de la organizacin.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo,
un restaurante necesitar una estructura diferente a la que
requiere un fabricante de polos. Producir un producto estandarizado, como un polo,
requiere tcnicas eficientes para las lneas de produccin como corte, pegado,
estampado, mientras que la atencin de un restaurante necesita de personas orientadas
al cliente.
DIRECCIN
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando
de convencer a los dems de que se lee unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes, al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL
Por ltimo, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin
que, de hecho, Ia conducen hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control de la administracin, la cual entraa los siguientes
elementos bsicos:
Establecer estndares de desempeo
Medir los resultados presentes
Comparar estos resultados con las normas establecidas
Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones
El gerente, gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin en el buen
camino.
Actividades despus de la lectura:
Representa grficamente cmo se relacionan las 4 actividades del Proceso
Administrativo en las organizaciones.
Compara las definiciones hechas antes de la lectura con las del texto.
Elabora con tus propias palabras la definicin del concepto de cada una las 4
elementos del Proceso Administrativo PODC

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4.2. Diferencia entre los elementos pensantes y actuantes


Actividad

Considerando lo siguiente:
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una mecnica o pensante,
en la que se establece lo que debe hacerse y otra dinmica o actuante, en la que se
ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido previamente.
Para cada uno de los 4 elementos del Proceso Administrativo PODC indique si es
mecnico o dinmico encerrando en un crculo lo que corresponda:
PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

Mecnico

Mecnico

Mecnico

Mecnico

Dinmico

Dinmico

Dinmico

Dinmico

Por otro lado, bajo la definicin actual, Estos elementos son paralelos o consecutivos?
Guardan un orden definido o no?
La respuesta es depende. Si se refiere a un nuevo proceso, un nuevo proyecto o una nueva
empresa, probablemente el orden ser primero planificacin, seguida de organizacin,
direccin y control. Sin embargo, si la actividad es recurrente, no necesariamente existir un
proceso consecutivo, sino por el contrario, hasta podran existir actividades paralelas.

Estn interrelacionados los elementos del proceso administrativo?


Cada uno de los elementos nombrados son diferentes, sin embargo, estn ntimamente
relacionados; porque slo basta que uno de ellos falle, para que falle la administracin.
Puede haber una empresa que sea muy ordenada, planifique y organice con anticipacin,
pero sus jefaturas no dirigen adecuadamente; con ello automticamente el proceso de
administracin fallara!. Por el contrario, puede haber empresas que tengan muy buenos
directivos y que sepan dirigir y controlar eficazmente, sin embargo, acostumbran planificar a
ltima hora, probablemente dicha organizacin tambin falle.
EN CONCLUSIN TODOS LOS ELEMENTOS DEBEN FUNCIONAR
CORRECTAMENTE DE MANERA INDIVIDUAL Y GRUPAL.

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Actividad

Complete el siguiente grfico que corresponde al Proceso Administrativo

Actividad Sugerida en clase


CASO PRCTICO: GALLETINAS

GALLETINAS es una empresa dedicada a la fabricacin de


galletas con ms de 20 aos de operaciones y que hasta el ao
2009 contaba con 250 empleados.
En el ao 2010 GALLETINAS se propuso ampliar su cartera de
productos como una forma de sobrevivir a la fuerte competencia
interna y externa. Lo primero que se debe destacar fue el
compromiso de la alta gerencia con este proyecto. El mismo
Gerente General explic a todo el personal de la planta la necesidad y las dificultades que
esto iba a suponer y a la vez los beneficios que iba a conseguir la empresa con este
proyecto. Para iniciar este proceso, la compaa estableci una serie de planes con
objetivos claros y precisos por cada rea de la empresa.
Como parte del proyecto, se tuvo que ampliar la planta y comprar nuevas maquinarias. As
mismo, se contrat a 50 nuevas personas a las cuales se le asignaron sus tareas. Estos
nuevos empleados tuvieron una serie de charlas e inducciones para elevar su
productividad.
Tambin se implement un sistema de informacin totalmente transparente que permita
medir la productividad de cada empleado y si las cuotas de produccin se estaban
alcanzando en las fechas previstas.
La alta gerencia formulaba acciones correctivas frente a cualquier problema que se
presentaba en la planta.
16

Gracias a estas medidas en el ao 2011 GALLETINAS a incrementado sus niveles de


venta en un 20% y sus costos por unidad son menores.
Identifica cada uno de los 4 elementos del proceso administrativo que se presentan en
el caso.

4.3. Importancia
El proceso administrativo es sumamente importante para el cumplimiento de los objetivos de
la compaa. De manera didctica se podran nombrar tres situaciones relevantes:
a) Traza una ruta: Los elementos del proceso fijan una ruta a seguir, dando parmetros y
lineamientos que guan al administrador. Es el camino a seguir!
b) Contribuye al desarrollo y replanteamiento de estrategias: Los caminos a largo plazo
que se proponga seguir la compaa, estarn sustentados y al mismo tiempo
reformulados en base a la apropiada aplicacin de los elementos en mencin.
c) Contribuye al xito: El xito nunca est asegurado, pero la aplicacin adecuada de los
elementos del proceso administrativo aumentan la probabilidad de xito de un
administrador.
4.4. Facilidad y dificultad en su utilizacin
Las corporaciones, las grandes e incluso algunas medianas empresas en nuestro medio, se
caracterizan por aplicar eficientemente los cuatro elementos del proceso administrativo.
Sin embargo, no todas las pequeas y micro empresas gozan de este privilegio. Es comn
que este tipo de empresa mencione que no tenga tiempo para planificar porque viven el da
a da y el poco personal con que cuentan no les permite desarrollar actividades de
planificacin. Todo esto genera improvisaciones, retrasos y complicaciones en general que
finalmente se ven reflejadas en una merma de la rentabilidad de dichas empresas.
La direccin y el control son actividades que aplican los empresarios, formales e informales,
de forma deliberada o intuitiva. Algunos lo aplican con la preparacin debida y otros que
aprenden conforme las actividades o situaciones lo demandan.
Finalmente la organizacin como elemento del proceso administrativo- probablemente es
una de las actividades menos considerada y/o valorada en las empresas. Esto es evidente
en empresas que no cuentan con manuales de funciones o procedimientos y cuyos
organigramas en muchos casos son improvisados. Por esta razn, la organizacin es uno
de los elementos donde debemos trabajar mucho ms como futuros profesionales.
Cules son las dificultades que encuentra un estudiante del curso de Administracin
en relacin a los elementos del proceso administrativo?
Por experiencia les podemos comentar que las actividades relacionadas a la planeacin,
direccin y control son relativamente sencillas de aprender porque los peruanos las
realizamos casi todos los das. Es decir, planificamos nuestros cumpleaos, fechas festivas,
nuestros horarios de estudios y descanso. Aprendemos desde casa a guiar y conducir a
otras personas (direccin) y cuidamos nuestro dinero y pertenencias (control).
Sin embargo, un elemento que rara vez aplicamos es la organizacin. Y no nos referimos a
tener simplemente las cosas ordenadas, sino al sentido amplio de la organizacin. Es decir
de determinar actividades y agruparlas, listar las funciones y responsabilidades, elaborar
organigramas, determinar lneas de autoridad, entre otras.

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En conclusin, en muchas ocasiones la labor de organizacin es nueva para un estudiante;


por ende su actitud de aprendizaje debe ser ms esforzada en este sentido.
Ficha de Auto Evaluacin

1. Seale, defina y de un ejemplo para cada uno de los elementos del proceso
administrativo.
2. Explique cmo emplea el proceso administrativo en algn aspecto personal y
laboral.
3. Desarrollar la planificacin y organizacin para la elaboracin de 250 sandwiches
de pollo deshilachado para un taller de capacitacin docente.
Los sndwiches se debern presentar dentro de una bolsa con una servilleta y un
sachet de mayonesa.
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin quinta edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana .Mxico 1999.
Stoner, James: Administracin sexta edicin, Prentice Hall Hispanoamerica, Mxico 1996.

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Sesin 5
Elemento de Capacidad 5
Elabora la visin y misin de una empresa respetando sus caractersticas
Describe las caractersticas y estrategias de los tipos de planes
Relaciona los tipos de planes con los diferentes niveles jerrquicos
Determina las estrategias y lineamientos que se definen en cada nivel
jerrquico
Planificacin Planeacin Estratgica
Lectura 1:
Planificacin

Extrado del libro de Alicia en el Pas de las Maravillas de


Lewis Carrol
Reflexin:
Por qu el gato le respondi que no
importaba el camino que tomara?
Crees qu es importante saber a dnde
vamos antes de elegir un camino? Por
qu?

Al igual que Alicia, muchas empresas no


saben a dnde ir y crecen de forma
espontanea hasta que se dan cuenta que
las cosas no estn marchando bien.
Algunas simplemente quiebran, otras
tienen la oportunidad de desarrollar un
plan cuidadosamente detallado que les
permita crecer saludablemente y alcanzar
sus metas.

5.1. Conceptos estratgicos


Teniendo en cuenta que usted ya sabe lo qu es planificacin:
Qu ser el planeamiento estratgico?
Es prever situaciones futuras y anticiparse a una serie de hechos inciertos para tomar
decisiones y acciones, que permitan a una empresa lograr sus objetivos en el largo plazo.
Por qu ser importante realizar un planeamiento estratgico?
Nos da sentido de direccin.
Enfoca nuestro esfuerzo.
Gua nuestros planes y decisiones.
19

Permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos


previstos.
Sirve para evaluar nuestro avance.
En conclusin, sin planificacin a largo plazo no se puede dirigir con confianza o hacer
que los colaboradores trabajen con confianza.
Luego de haber definido el planeamiento estratgico, ahora estamos listos para aprender
sobre los principales conceptos claves dentro de este marco.
Estos conceptos guardan ntima relacin entre ellos y se definen a continuacin:
A. Visin
La visin representa un estado futuro deseable que buscamos crear. Sirve
de gua y compromete a los miembros de una organizacin para la accin.
Es un sueo en accin (El poder de una visin de Joel Arthur Baker)
Es a dnde se quiere llegar con la empresa en el largo plazo
Definimos qu tipo de institucin queremos ser
Es futuro
Ejemplo real de HSBC-Per (http://www.hsbc.com.pe/quienes-somos-nuestra-vision-ymision): Ser el banco ms admirado en el Per por nuestros colaboradores, clientes,
proveedores y competidores.
Cules son las caractersticas que debe tener la visin?
La visin debe ser:
Clara y concreta
Fcil de comunicar
Atractiva
Consistente
Servir de fuente de inspiracin, energa y desarrollo de los miembros de la
organizacin
B. Misin
La misin es una descripcin breve de la razn de ser de la institucin que enfoca los
esfuerzos y decisiones de los miembros de una organizacin.
Razn de ser
Lo que somos
Para qu existe la empresa
Fue pasado, es presente y estar en el futuro
Ejemplo real de HSBC-Per (http://www.hsbc.com.pe/quienes-somos-nuestra-vision-ymision): Ofrecer el mejor servicio bancario a nuestros clientes, crear oportunidades de
desarrollo para nuestros colaboradores y generar utilidades para financiar nuestro
crecimiento.
Cules son las caractersticas que debe tener la misin?
La misin debe responder a las siguientes preguntas:
Qu ofrecemos?
(Descripcin de los productos y beneficios que genera)
Qu necesidades satisfacemos?
(Definida de forma amplia)
A quin satisfacemos?
20

(Descripcin de los clientes y mercados)


Cmo se satisface las necesidades del cliente?
(Se refiere a las habilidades distintivas que posee)
Nota: Cul es la que se crea o redacta primero?
Como muchos conceptos de administracin, existen tendencias. En este caso son tres las
posturas que se pueden encontrar al respecto. La primera afirma que primero se debe
definir Para qu existe? (misin) y luego hacia dnde desea llegar? (Visin). La segunda
postula lo contrario, inicialmente se debe soar (visin) para recin definir qu es lo que
debe hacer (misin). La ltima propone que las dos definiciones deben ser redactadas de
manera conjunta, ya que guardan una ntima relacin.
Para la presente unidad didctica se recomienda utilizar la tercera postura.
Actividad Sugerida

Analizar las dos misiones que se presentan a continuacin e identificar las caractersticas
que deba tener la misin.
Misin 1
La Misin se basa en la bsqueda y aplicacin constante de proyectos de desarrollo que
integren todas las reas de la persona, en su necesidad material, emocional y espiritual,
preocupndonos por su crecimiento, desarrollo y futuro autosostenimiento; as como la
conservacin de su medio ambiente.
Misin 2
Trabajamos con la gente que padece pobreza y afliccin para crear un cambio justo y
positivo a travs de alianzas potenciadoras y acciones responsables.
C. Objetivo
Es lo que se quiere alcanzar
Es la posicin deseada a donde se desea llegar de forma
concreta en el largo plazo
Engloba a toda la empresa
Guarda relacin con la visin y misin
Es macro
Se redacta con verbos que implican accin. (Lograr, alcanzar, coadyuvar, incrementar,
impulsar, reducir, mitigar, etctera)
Ejemplo supuesto: Alcanzar el primer lugar en el mercado para el 2017
D. Meta
Es lo que se quiere alcanzar
Es la posicin deseada a donde se desea llegar
Relacionada a una parte de la empresa, o a un rea o tarea especfica
Guarda relacin con la visin, misin y objetivo
Es Micro
De igual modo, se redacta con verbos que implican accin
La sumatoria de los cumplimientos de las metas, darn como consecuencia el
cumplimiento del objetivo
Ejemplo supuesto: Reducir los costos de cada operacin en 20% para fin de ao.
21

Nota: Siempre se le considera este orden? Siempre los objetivos son ms grandes
que las metas?
Del mismo modo que la nota anterior, existen tres tendencias al respecto. Las diferencias
entre las mismas est en la interpretacin que se le da a cada palabra. Es importante
sealar que el orden no asegurar el xito empresarial, sino ms bien el profesionalismo en
aplicarlas.
En conclusin para la presente unidad didctica se recomienda utilizar la el siguiente orden:
Objetivo primero y luego meta
E. Estrategia
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas que
muestran la direccin y el empleo general de los recursos para lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Cmo lograr los objetivos
Son los lineamientos a largo plazo, que permiten lograr los
objetivos y las metas previamente definidos
Son programas generales de accin que guardan relacin con la visin, misin,
objetivos y metas de la empresa
Determina el camino por donde deber transcurrir las futuras acciones de la empresa
Es el cmo
Ejemplo supuesto: La estrategia que utilizar la empresa ser de seguidor a la
empresa lder
F. Tctica
Guarda la misma concepcin que la estrategia, pero con la diferencia que es especfica.
Son lineamientos a corto plazo
Es el cmo lograr algo de manera detallada y especfica
Ejemplo supuesto: La tctica que utilizar la empresa ser ofensiva ante el lder del
mercado
5.2. Nivel jerrquico de los planes.
Qu son planes?
Un plan es un documento escrito en el que los responsables de una organizacin
empresarial, institucional o de cualquier ndole presentan una visin de futuro deseada (en
dnde quieren estar, qu es lo que quieren lograr) y donde tambin se detallan los
lineamientos estratgicos (especificaciones necesarias) que permitan alcanzar dicha visin.
En este documento se detallarn los conceptos previamente vistos: visin, misin, objetivos,
metas, estrategias y tcticas
Qu niveles o tipos de planes estudiaremos?
Aqu tambin existen diversas tendencias en relacin a los niveles de los planes, a
continuacin detallamos 3 niveles utilizados en las empresas de nuestro medio:
Primer nivel:
Plan estratgico
Segundo nivel:
Plan tctico
Tercer nivel:
Plan operativo (Depende del tamao de la empresa)
A. Planes estratgicos:
Son planes que buscan lograr los objetivos
22

Se detallan los lineamientos a largo plazo, que permiten lograr los objetivos y las metas
previamente definidos
Son programas generales de accin que guardan relacin con la visin, misin, objetivos
y metas de la empresa
Es el cmo
Segn los especialistas All Ries y Jack Trout las empresas del mercado pueden optar
por 4 posibles estrategias:
o Lder
o Retador
o Seguidor
o Especialista
B. Planes tcticos
Son planes que guardan la misma concepcin que los estratgicos, pero con la
diferencia que son ms detallados
Son lineamientos a corto plazo
Es el cmo lograr algo de manera detallada y especfica
Segn los especialistas Al Ries y Jack Trout las empresas del mercado que optan por
una de las 4 posibles estrategias, debern adoptar una un comportamiento especfico,
sino sufrirn grandes problemas:
o Defensiva
o Ofensiva
o Flaqueo
o Guerrilla
C. Planes operativos
En algunas empresas de mayor envergadura aparecen los planes operativos, como una
opcin an ms detallada que los planes tcticos.
Guardan la misma relacin de cmo lograr algo planteado.
5.3. Diferencias y responsables de cada nivel de plan
Qu relacin guardan los planes?
Es importante mencionar que la Ciencia de la Administracin no tiene verdades absolutas.
Por ello el futuro gestor contable deber tener claro que cada empresa ordena y distribuye
sus planes segn les convenga y/o estimen propicio.
Actividad Sugerida

Luego de leer la informacin referida al nivel jerrquico de los planes completar el siguiente
cuadro:
Caractersticas

Tiempo

Estrategias

Niveles gerenciales

Estratgico
Tctico
Operativo

23

5.4. Niveles de las estrategias


Dependiendo de cada empresa. En el caso de organizaciones voluminosas puede aplicarse
las estrategias (planeamiento del cmo a largo plazo) en tres niveles diferentes:
Estrategia a nivel corporativo
Estrategia de Unidad Estratgica de
Negocios (UEN)
Estrategia a nivel funcional (Luego
vienen los planes tcticos u operativos)
A. Estrategias a nivel corporativo
Son lineamientos que engloba a toda la
corporacin, a sus diversos negocios o empresas relacionadas.
Ejemplo: Estrategias a nivel de Corporacin Backus y Johnston S.A. (Incluye alrededor de
18 empresas)
B. Estrategias de Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Las UEN son un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto comn de
clientes, un conjunto comn de competidores, una tecnologa o enfoque comn, lo mismo
que factores claves comunes para el xito, entre otros.
Qu son estrategias a nivel de UEN?
Son lineamientos que engloba todo lo relacionado a una UEN especfica.
Ejemplo: Estrategias a nivel de la UEN Carrera de Contabilidad del IFB
C. Estrategias a nivel funcional
Finalmente algunos sostienen que a nivel de cada rea tambin se podra crear
lineamientos a largo plazo que respondan a los lineamientos anteriormente nombrados
Ejemplo: Estrategias a nivel educativo en el IFB (funcin desarrollada por los docentes) para
implementar la metodologa por competencias en cada sesin de aprendizaje.
Ficha de Auto Evaluacin

1. Por qu razones los gerentes deberan planear? Fundamente y de un ejemplo por


cada razn por la qu debera planear.
2. Elabore un cuadro comparativo entre visin y misin.
3. Elabore un cuadro comparativo entre objetivo y meta.
4. Elabore un cuadro comparativo entre estrategia y tctica.
5. Busque en internet dos empresas. Transcriba su visin, misin, objetivos y metas.
Evale las misiones en base a las caractersticas brindadas.
6. Busque en internet una corporacin transnacional e identifique sus unidades
estratgicas de negocios.
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin quinta edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Mxico 1999.
Colegio de Bachilleres de Mxico: Administracin General - Fascculo 3.
El Enfoque
Estratgico Proactivo En La Administracin, Mxico 1998.

24

Escalante, Edwin y Escalante, Catherine: Coleccin Mi Negocio - Gua para la Creacin y


Administracin de tu Negocio en el Per, www.invesca.com, 2006
Stoner, James: Administracin sexta edicin, Prentice Hall Hispanoamerica, Mxico 1996.

Sesin 6
Elemento de Capacidad
Reconoce las oportunidades y amenazas del entorno, as como las
fortalezas y debilidades internas
Explica cmo se formulan estrategias bajo el enfoque del anlisis FODA
Planeacin Bases de la Matriz FODA
Misin Secreta: El Rescate

Estaba el agente secreto escondido debajo de unos muebles


frente a lo que pareca ser la oficina de control del jefe de la
mafia. Adentro probablemente tambin se encontraba la
mujer que amaba cautiva por este ltimo. Hizo una
evaluacin de sus posibilidades. Saba que contaba con una
pistola Walther PPK y un cuchillo, as como con el factor
sorpresa. Lamentaba no haber trado consigo un poco de
gas lacrimgeno. Trataba con todas las fuerzas de recordar el plano de la base que
horas antes haba estudiado en la base. As mismo, repasaba mentalmente lo que
deba hacer para terminar con xito la misin. Tena que enfrentar dos guardias en la
puerta y esperar a que su clculo con relacin a los guardias en el interior este bien. El
haba contado 4 guardias adentro. Tena la esperanza que no hubiera ms guardias,
as como ninguna sorpresa. De haberlo, tendra que confiar en sus excelentes reflejos
y su Walther que en tantas ocasiones lo sac de apuros. Se encontraba nervioso. Era
un sentimiento extrao. Es ms crea nunca haberlo experimentado antes, a pesar de
haber estado en situaciones ms peligrosas y extremas que esta. Lo cierto es que
nunca sus sentimientos haban estado comprometidos con la misin como en esta
ocasin.
Cuando termin de llenarse de valor empez la accin. Dos golpes certeros abatieron
a los dos guardias de la puerta. De pronto, pum, se abri la puerta y todo se
oscureci. Luego de unos minutos el agente secreto estaba al lado de su novia. Todo
el peligro haba pasado.
Reflexin:
Qu hizo el agente secreto antes de incursionar en la oficina de control?
Crees que hubiera tenido xito en la misin si hubiera incursionado sin evaluar la
situacin?
6.1. Anlisis externo
Este anlisis considera evaluar el mbito externo, es decir el entorno de la empresa. El
entorno es el ambiente en donde la empresa se desenvuelve diariamente y consiste de
todas las situaciones, empresas competidoras y proveedoras, mercados, personas y otros
25

que estn alrededor, que afectan o podran afectar la empresa, pero sobre las cuales no se
tiene control. El entorno por tanto se constituye como fuente de oportunidades y amenazas.
Las oportunidades se refieren a aquellas partes del entorno que son positivas para la
empresa. Es decir, que le favorece o favorecera de una u otra manera.
Las amenazas, en cambio, se refieren a aquellas partes del entorno que son negativas para
la empresa. Es decir, que le perjudica o perjudicara.
A priori lo lgico parecera ser que la empresa debiera concentrarse en las oportunidades
que se le presenta y olvidarse de las amenazas. Sin embargo, muchas veces las aparentes
amenazas son oportunidades disfrazadas para aquellas empresas que ven ms all del
problema.
La tarea de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una empresa es un
proceso constante que realizan los gerentes. Para facilitar este proceso, el profesor Michael
E. Porter de la Escuela de Administracin de Negocios de Harvard desarroll un marco
terico para facilitar este anlisis, conocido como el modelo de las cinco fuerzas,
Este anlisis considera que existen cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una
industria que son:
1. El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores
2. El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria
3. El poder de negociacin de los compradores
4. El poder de negociacin de los proveedores
5. La proximidad de sustitutos para los productos de una industria
No debemos dejar de considerar el rol del macroambiente en el cual se desarrolla la
empresa. Aqu se considera las variables econmicas, tecnolgicas, demogrficas, sociales
y polticas. Cualquier cambio en el macroambiente pueden tener un impacto directo en
cualquiera de las cinco fuerzas expuestas.

26

6.2. Anlisis interno


El anlisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa.
Las fortalezas son aquellas cosas que la empresa hace bien y que tiene un impacto positivo
en su performance. La capacidad de sobrepasar el rendimiento de la competencia se
conoce como ventaja competitiva.
Las fortalezas podran dividirse en dos grandes grupos, las bsicas y las complementarias.
El primer grupo (bsicas) son aquellas que siendo positivas, no le genera una ventaja
competitiva tan importante en relacin a la competencia; son clsicas o comunes, todas las
empresas las tienen. Pero no tener una fortaleza bsica, podra ser letal para la
organizacin.
El segundo grupo (complementarias) son aquellas que si le genera una ventaja competitiva
a la empresa. Fortaleza que es difcil que la competencia la copie con facilidad.
Las instituciones deben tener fortalezas bsicas y complementarias para poder desarrollarse
en un mercado.
Las debilidades de la empresa, en cambio, tienen un impacto negativo pues las hacen
vulnerables en el mercado.
Si bien es cierto las debilidades no son fuentes de ventajas competitivas son necesarias
conocerlas para desarrollar estrategias que permitan a la empresa superar esta situacin.
Para poder determinar las fortalezas y debilidades se debe evaluar los principales factores
de la produccin de la empresa como son:
1. Recursos Humanos: Capacidad, creatividad, visin, actualizacin, rapidez,
compromiso, responsabilidad, etctera.
2. Recursos Financieros: Costos, gastos, inversiones, punto de equilibro, etctera.
3. Recursos Materiales: Equipo, mobiliario, locales en general, etctera.
4. Sistemas: Rapidez, precisin, seguridad, tecnologa, etctera.
6.3. Anlisis FODA
Qu es el FODA?
El anlisis FODA tiene diversos nombres como por ejemplo Anlisis DOFA o SWOT en
alusin a sus siglas en ingles Strenghts (fuerzas), Weaknesses (debilidades), Opportunities
(oportunidades) y Threats (riesgos).
El anlisis SWOT o FODA es una de las
herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica,
proporcionando la informacin necesaria para la
implantacin de acciones y medidas correctivas y la
generacin de nuevas o mejores estrategias.
El objetivo consiste en elaborar una matriz donde
se analizaran en conjunto el ambiente interno
(Fortalezas y Debilidades) con el ambiente externo
(Oportunidades y Amenazas) para generar un
conjunto de estrategias que permitan reorientar el
rumbo institucional, al identificar la posicin actual y
la capacidad de respuesta de la empresa.
27

El anlisis FODA inicia con el listado de cada una de sus elementos, ya sea fortalezas
(interno y positivo), debilidades (interno y negativo), amenazas (externo y negativo) y
oportunidades (externo y positivo). Como segunda etapa, se debe buscar las combinaciones
entre los elementos (En la presente unidad didctica no se detallar las combinaciones FO,
FA, DA y DO). La presente sesin de aprendizaje slo se ha centrado en el desarrollo de la
capacidad de listar de forma diferenciada cada elemento: F, O, D, A.
6.4. Factores controlables e incontrolables
Como bien se ha nombrado en este captulo los factores internos son controlables y los
externos incontrolables. Por ejemplo es comn que un estudiante se confunda e identifique
que un nuevo local de la empresa estratgicamente ubicado, es una oportunidad; a pesar de
ser una fortaleza.
El motivo del error es simple, la ubicacin del local es una decisin seria de los funcionarios
de una organizacin (accin 100% controlable) por lo tanto una fortaleza. Sin embargo
esta fortaleza (controlable) generar la posibilidad de tener ms clientes (oportunidad) en
conclusin local controlable- y clientes -incontrolable-, esta relacin se conoce como
proyecto o estrategia FO (Este tema lo profundizar ms adelante en la carrera).
Actividad Sugerida

Luego de leer la informacin respecto al anlisis interno y externo de la empresa


completar el siguiente cuadro:
Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

mbito
Impacto
Controlable

Actividad Sugerida

INCA es una empresa peruana que se dedica a la


fabricacin de maquinaria agrcola. Actualmente, la
empresa quiere crecer a otros mercados pues sus
productos son reconocidos por su buena calidad y
duracin frente a los importados de Brasil y China (sus
principales competidores en los mercados americanos).
Esta decisin se ve estimulada por una serie de polticas
que el gobierno est evaluando. Entre estas medidas se encuentran devolver un porcentaje
de los impuestos a las empresas exportadoras.
28

A nivel global, se puede sealar que la economa peruana sigue creciendo y el sol se viene
revaluando. Esto provoca que los productos peruanos se tornen ms caros en el extranjero.
La mayor parte de los mercados latino americanos se encuentran en recesin y no son muy
atractivos. Sin embargo, en Centroamrica se est comenzando a fomentar la actividad
agrcola, por lo que hay gran demanda de equipos agrcolas y no mucha competencia.
A pesar del reconocimiento que tienen sus equipos agrcolas, la planta es antigua, sin
mucha iluminacin y poca ventilacin. La planta cuenta con un sistema de produccin en
lnea donde las tareas en cada puesto son variadas y toman mucho tiempo. Cada lnea
tiene distintos supervisores y cada trabajador reporta al menos a 2 jefes. El personal est
poco motivado y la rotacin es alta.
Hace un par de semanas, el consorcio ha recibido la propuesta de un potencial socio que
desea invertir en la empresa y tiene una fuerte cantidad de capital (dinero) para inyectar en
la empresa.
Identifique las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la
empresa INCA.
Ficha de Auto Evaluacin

1. Haga un anlisis del ambiente externo empresarial de un restaurante, de un


supermercado (tipo plaza Vea) o de una cadena de almacenes (tipo Ripley).
2. Elabore una lista de factores internos y externos y de un ejemplo de cmo podra
afectar positiva y negativamente cada uno de estos factores encontrados a una
empresa dedicada a la exportacin de prendas de vestir.
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin quinta edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Mxico 1999.
Hill, Charles y Jones, Gareth: Administracin Estratgica - Un Enfoque Integrado Tercera
Edicin, Mc Graw Hill, Colombia 1996
Instituto Politcnico Nacional Secretara Tcnica: Metodologa para el Anlisis FODA, 2002
Sesin 7
Elemento de Capacidad
Identifica los niveles jerrquicos, el tipo de unidad orgnica y los canales
de comunicacin, dentro de una organizacin.
Elabora organigramas bsicos.

La Estructura Organizacional y las lneas de autoridad


7.1. Organizacin
Proceso que permite establecer la estructura y asociacin de las personas que integran una
empresa mediante la asignacin de tareas, autoridad y responsabilidad. De esta forma, se
consigue que los colaboradores de una empresa trabajen de forma coordinada, para as
lograr los objetivos proyectados y obtener el mximo aprovechamiento posible de los
recursos humanos y materiales.
29

Visita a una empresa

Jos se encontraba de visita en una empresa


conjuntamente con un grupo de estudiantes del
colegio. El encargado de darles la bienvenida los
salud cortsmente y los condujo a la sala de
juntas. Ah les cont la historia de cmo empez y
creci la empresa, a lo que se dedica actualmente
y lo que persigue lograr en el largo plazo.
Finalmente les indic que la empresa tiene como
rgano de ms alto nivel a la gerencia y que cuenta con tres unidades orgnicas o
divisiones encargadas de las operaciones de la empresa denominadas: Finanzas,
Produccin y Comercializacin tal como se poda apreciar grficamente en el organigrama.
Luego de esto se produjo la siguiente conversacin:
Jos: Qu significan esas lneas que aparecen en el organigrama?
Encargado: Esas son las lneas de autoridad, que muestran la facultad de dar rdenes que
tienen unas personas sobre otras y que van de arriba hacia abajo. En este caso el Gerente
ejerce autoridad sobre toda la organizacin.
Jos: Dnde aparecen las personas?
Encargado: Hay distintas formas de representar organigramas. Este es un organigrama
estructural que muestra unidades orgnicas. Hay otros que muestran puestos. Si no hay
ms preguntas empezaremos la visita a las divisiones de Finanzas, Produccin y
Comercializacin
Jos: Por qu no nos ha hablado de las divisiones de Contabilidad y Legal que aparecen a
los lados.
Encargado: En las empresas hay varios tipos de rganos. Los que aparecen al lado
izquierdo de forma perpendicular a las lneas de autoridad son rganos de apoyo y los que
aparecen al lado derecho de forma perpendicular a las lneas de autoridad son de asesora.
Jos: Es decir que Contabilidad es un rgano de apoyo y Legal es un rgano de asesora.
Encargado: Correcto
Reflexin:
Como hemos podido apreciar en esta lectura la organizacin cuenta con muchos conceptos
y trminos que no son de uso coloquial.
Para evitar confusiones, les hemos preparado a continuacin una pequea lista de palabras
relevantes dentro de la organizacin.

7.2. Definiciones bsicas relacionadas al organigrama


a) Organigramas:
Es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin.
b) Unidad orgnica (Tambin llamada unidad organizacional u rgano)
Existen tres tipos importantes de unidades orgnicas que estudiaremos en este
curso:
o Departamentos
o Secciones
o Divisiones
30

Normalmente las empresas de menor volumen tienen departamentos. Cuando las


empresas crecen aparecen adicionalmente las secciones y divisiones
El agrupamiento de puestos, genera un departamento. A su vez la reunin de
departamentos genera una seccin. Finalmente el agrupamiento de secciones
genera una divisin
c) Puesto
Es la ubicacin que ocupa una persona en la empresa.
Esta ubicacin debe tener caractersticas indispensables:
o Responsabilidades definidas
o Funciones especficas
o Debe tener designado un jefe especfico
o En la mayora de ocasiones tiene una ubicacin dentro de la empresa
Dependiendo de la empresa, el puesto puede ser sinnimo de cargo
El agrupamiento de los puestos puede dar como consecuencia un departamento
Ejemplos: Gerente general, Administrador, Ingeniero, Abogado, Auditor, Contador,
Asistente contable, Relacionista pblico, Vendedor
d) Lnea de autoridad
Las lneas de autoridad se relacionan ntimamente con las jerarquas
Las lneas de autoridad estn presentes en todo el organigrama
Aparecen en la relacin que existe entre un jefe y sus colaboradores
Los colaboradores de una empresa debern respetar las lneas de autoridad ante
una queja, un pedido, una reconsideracin, etc. Es decir, si un trabajador desea pedir
una reconsideracin a un pedido formulado a su jefe directo, primero deber
volvrselo a solicitar a su jefe, luego podr buscar al jefe de su jefe y as
sucesivamente podr ascender jerrquicamente
e) Funcin, tarea y operacin Qu son? Cul incluye a cul?
Son actividades que deben cumplir los colaboradores de una empresa. La diferencia est en
la dimensin.
A continuacin se muestra un cuadro explicativo:

31

7.3. Definicin de organigrama


Un organigrama es la representacin grfica de la estructura formal de una empresa u
organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen donde pueden observarse las interrelaciones, las funciones, los
niveles jerrquicos y la autoridad existentes en una empresa u organizacin.
Para qu sirven los organigramas?
Son instrumentos de organizacin muy tiles que desempean un papel informativo. Los
organigramas nos muestran lo siguiente:
1. La divisin de funciones
2. Los niveles jerrquicos
3. Las lneas de autoridad y responsabilidad
4. Los canales formales de comunicacin
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etctera
7. Las relaciones existentes entre las diversas unidades orgnicas o puestos
7.4. Tipos de estructuras
Recuerde que nombrar tipos de estructuras es prcticamente lo mismo que decir tipos de
organigrama.
Nombraremos dos:
a) Organigramas estructurales:
Son organigramas que muestran unidades orgnicas:

b) Organigramas funcionales:
Son organigramas que muestran puestos:

32

7.5. Partes de una estructura.


Tambin llamados rganos de la empresa. Estos pueden ser:

rganos de Alto Nivel: Aquellos que tienen la responsabilidad de la conduccin y la


toma de decisiones trascendentales de la empresa. Tambin monitorean su aplicacin y
exigen cuentas por lo realizado. Tenemos por ejemplo al Directorio, a la Gerencia
General, a los Gerentes de tienda, en esta clasificacin.
rganos de Asesora: Aquellos que efectan recomendaciones o sugerencias
especializadas a otros rganos de la empresa, pudiendo stos ltimos acatar o no lo
propuesto por los rganos asesores. Por ejemplo, en una determinada empresa su
asesor legal puede proponer la inclusin de ciertas clusulas en los contratos que se
suscribirn con otras organizaciones, pero los directivos, segn convenga a la empresa,
podrn considerar o descartar dichas sugerencias. En las organizaciones modernas
tambin existen rganos asesores que son escuchados con mucha atencin,
acatndose muchas de sus recomendaciones, como es el caso de los rganos de
aseguramiento de calidad. Hay rganos de asesora interna y tambin de Asesora
Externa, acorde a la envergadura de los negocios y actividades que desarrolla cada
empresa.
rganos de Apoyo: Aquellos cuya funcin es dar soporte a la toma de decisiones o a
las acciones que emprenden otros rganos. La necesidad de tener una mejor capacidad
de respuesta ha hecho que las organizaciones modernas cuenten con rganos de apoyo
bastante especializadas. Por ejemplo, el departamento de marketing, de contabilidad, de
gestin del potencial humano (recurso humano), entre otros.
rganos Operativos: Aquellos que tienen la responsabilidad de llevar a cabo las
actividades cotidianas que permiten conseguir las metas de la empresa. Estas
actividades operativas muestran frente al mercado la capacidad que tiene la
organizacin para hacer bien las cosas. Por ejemplo, en las empresas industriales, el
rea de produccin es un rgano operativo cuya importancia no admite discusin.
7.6. Formas de dibujar las estructuras
Existen distintas formas de representar los organigramas. Existen los organigramas
verticales, los organigramas horizontales, los organigramas escalares, los organigramas
circulares. A continuacin se presentan las caractersticas representativas de algunos de
ellos.
Organigramas Verticales: Son los ms empleados. Permiten ver claramente los niveles
de autoridad y relaciones formales existentes en la empresa. Se grafican de arriba hacia
abajo, comenzando por los rganos de mayor jerarqua, hasta los rganos operativos
(representados en la parte inferior).

33

Para graficar estos organigramas se emplean rectngulos y lneas horizontales y


verticales que muestran la extensin de mando, o de subordinacin, entre los distintos
rganos de la empresa.

Organigramas Horizontales: Se elaboran de izquierda a derecha, sucesivamente


desde los rganos de mayor jerarqua hasta los rganos operativos. Puede decirse que
consiste en girar 90 hacia la derecha los organigramas verticales.

Organigramas Escalares: Se elaboran utilizando lneas generalmente horizontales, en


forma paralela y de arriba hacia abajo, sobre las que se registra el nombre de cada uno
de los rganos de la empresa.

7.7. Pasos para crear las estructuras


Para poder crear estructuras ptimas se recomienda tomar en cuenta 4 etapas o pilares:
a) Divisin del trabajo:
Dividir la carga de trabajo en porciones (tareas) con el objeto de efectuar con mayor
precisin, eficiencia y menor esfuerzo las funciones de la empresa de forma tal que puedan
ser ejecutadas en forma lgica y cmoda.
34

b) Departamentalizacin:
Agrupar las tareas de trabajo que son similares en forma lgica y eficiente. Este
agrupamiento permite a la empresa desempear y coordinar con eficiencia sus diversas
actividades y puestos.
c) Jerarquzacin:
Es la disposicin de los departamentos de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa a travs del
establecimiento de centros de autoridad y comunicacin que se relacionen entre s con
precisin.
d) Coordinacin:
Establecer un mecanismo para integrar las actividades de todos los departamentos de una
empresa en un todo congruente que permita alcanzar las metas no solo del departamento
sino de toda la organizacin.
7.8. Elaborando organigramas bsicos
La Dra. Laura Aira en su curso Organigramas propone algunas recomendaciones que debe
tener al momento de elaborar organigramas:
1. Las unidades orgnicas o puestos se representan por rectngulos.
2. Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones
semejantes.
3. Anotar el nombre del rgano dentro del rectngulo que lo represente.
4. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato
que va a recibir las rdenes del anterior.
5. Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo.
6. Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama.
7. La relacin de asesora interna se representa por medio de una lnea continua
colocada perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se
adscriben.
8. La relacin de asesora externa se hace a travs de lneas de trazo discontinuo
colocada perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen
jerrquicamente.
Actividad Sugerida

"Zapatex es una empresa dedicada a la fabricacin de calzado


de cuero.
El funcionario, con mayor autoridad y jerarqua es el propietario,
quien desempea el cargo de Gerente General y de l dependen
los siguientes ejecutivos y asesores:
a) Un asesor legal externo que solamente trabaja por horas.
b) 4 gerentes: financiero, produccin, comercializacin y
administracin.
c) La gerencia de administracin brinda apoyo a toda la organizacin. El gerente de
administracin cuenta con 2 oficinas a su cargo: Personal y Logstica.
35

d) El gerente de produccin supervisa a 2 departamentos: operaciones y control de


calidad
e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a 3 departamentos: Contabilidad
General, Contabilidad de Costos y Tesorera.
f) El gerente de comercializacin cuenta con un asesor de mercado y 3
departamentos: publicidad, promocin y ventas.
Elaborar un organigrama estructural vertical para la empresa "Zapatex

Ficha de Auto Evaluacin

1.
2.
3.
4.

Qu es en organizar (en el marco del proceso administrativo) y cules son sus


beneficios?
Qu es un organigrama y qu clase de informacin brinda a quin lo analiza
(nombre y explique cada elemento hallado)?
Elabore un organigrama funcional de una pequea empresa (taller, restaurante u
otro) indicando cules son las partes de su estructura.
Revise los rganos que se muestran debajo y elabore un organigrama escalar y
horizontal con ellos:
Operaciones - Gerencia General Finanzas Directorio Crditos

Bibliografa
Colegio de Bachilleres de Mxico: Administracin General - Fascculo 3.
El Enfoque
Estratgico Proactivo En La Administracin, Mxico 1998.
Huaco, Enrique: Gua Tcnica para el Diso Organizacional, Centro de Produccin e
Imprenta de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Per 2005.
Sesin 8
Taller de trabajo sumativo grupal
Sesin 9
Examen parcial

36

Sesin 10
Elemento de Capacidad
Identifica el tipo de motivacin que existe dentro de una organizacin.
Reconoce y diferencia los elementos de liderazgo.
Explica la importancia de la gestin del potencial humano.
La Direccin
Jefe tengo una emergencia!

Elaborado por Alexis M. Pancorvo, M.B.A.


Lea las dos situaciones presentadas en la siguiente lectura y responde a las preguntas
planteadas.
Situacin A
Situacin B
Jos Quispe es un operario de la empresa Pedro Garca es tambin un operario de la
Metalex, perteneciente a la Planta Sur de empresa Metalex, perteneciente a la
San Juan de Miraflores.
Planta Norte de los Olivos.
A Jos se le present un problema familiar A Pedro tambin se le present un
que le impedir asistir a la planta el jueves problema familiar que le impedir asistir a
y viernes.
la planta el jueves y viernes.
Jos va a ver a su jefe por la maana, Pedro va a ver a su jefe por la maana,
quien le pide que regrese a partir de las quien lo recibe de inmediato y se produce
3:00pm. Luego del almuerzo, Jos pasa a la siguiente conversacin:
ver a su jefe y se produce la siguiente Jefe: Buenos das Pedro, Cmo ests?,
conversacin:
Algn problema?
Jefe: Qu pasa Quispe?
Pedro: No muy bien jefe. Maana operan
Pedro: Jefe, maana operan a mi esposa a mi esposa de emergencia y vena a
de emergencia y vena a pedirle los pedirle los prximos dos das libres.
prximos dos das libres.
Jefe: No te preocupes Pedro, entiendo a la
Jefe: Ahora qu vamos a hacer con la perfeccin. Yo pas lo mismo hace
produccin?
algunos aos. Yo me encargo del papeleo
Va a tener que trabajar ms. Ahora con el rea de Recursos Humanos.
complete esta ficha y entrguela al rea Pedro: Gracias Jefe
de Recursos Humanos
Jefe: De nada Pedro. Mantenme al tanto
Pedro: Gracias Jefe
de la operacin y si en algo podemos
Jefe: Hasta luego Quispe. No me quite apoyarte me avisas. Mndale saludos a la
ms tiempo que tengo mucho trabajo.
familia y espero que todo salga bien.
Reflexin:
Has notado una diferencia en el trato que recibe Jos Quispe y Pedro Garca?
Qu crees que siente Jos Quispe y Pedro Garca respectivamente por sus jefes y la
empresa?
Crees qu este trato afecta sus sentimientos y su desempeo en el trabajo?

37

10.1. Gestin del Potencial Humano


a) Diferencia entre Recurso Humano y Potencial Humano
Cuando las empresas se refieren a los recursos humanos
aluden al conjunto de trabajadores, empleados o personal
que trabajan para ellos. Es importante notar que un recurso
es un agente pasivo, inerte y dependiente, que debe ser
administrado por no tener decisiones propias de accin como
en el caso de unos muebles o equipos.
Sin embargo, los colaboradores de una empresa no son simples recursos. Por el contrario,
son un agente activo de cambio, capaz de convertir a una empresa promedio en una
empresa excelente.
Por esta connotacin negativa, en la actualidad, ya no se estila emplear el trmino recurso
humano, sino mas bien se emplea el trmino potencial humano.
El potencial humano se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades y competencias
que posee una persona para la organizacin o empresa en la que trabaja y que son capaces
de diferenciar a una empresa de otra.
b) reas responsables de la Gestin del Potencial Humano (GPH)
La GPH hace referencia al manejo, administracin o direccin de los colaboradores de la
organizacin o empresa.
El rea de recursos humanos, hace referencia al departamento o seccin de una
organizacin o empresa, encargada de gestionar o administrar el potencial humano.
Sin embargo, es importante sealar que los gerentes de todo nivel que tienen a sus cargos
colaboradores, son tambin responsables de la gestin adecuada del potencial humano.
Este esfuerzo conjunto permitir garantizar el ptimo desarrollo de las capacidades y
potencialidades de todos y cada uno de los colaboradores que componen la empresa.
Dificultades para gestionar el potencial humano
Gestionar el potencial humano no es una tarea sencilla. Existen
muchas dificultades que deben enfrentar los gerentes encargados
de liderar un grupo de personas como las siguientes:
Diversidad de los colaboradores: Las personas vienen de
diferentes niveles socio econmicos y culturales, lo cual afecta
su forma de relacionarse, sus necesidades y sus aspiraciones.
Mejorar las competencias de los colaboradores: Por distintas
razones muchos de los colaboradores no cuentan con las
competencias necesarias para efectuar eficientemente el trabajo
asignado y an cuando las tengan se requieren mejorar para que pueda asumir nuevos
retos y desarrollarse en la organizacin.
Elevar la productividad: La intensa competencia hace necesario que las personas sean
ms productivas.
Enfrentar los cambios constantes: Los cambios en materia de legislacin, mejoramiento
tecnolgico, la competencia, el comercio internacional, entre otros requiere modificar los
sistemas de trabajo y la relacin con los colaboradores.

38

10.2. La Motivacin y la Auto-motivacin


a) Qu es la motivacin?
La motivacin es el ncleo de la accin humana y es responsable
de 3 funciones bsicas:
1. Seleccin de respuesta: Lo que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera.
2. Suministro de energa a las respuestas: Comportamiento y
entusiasmo para vigorizar la conducta.
3. Refuerzo: Genera la energa necesaria para trabajar
arduamente para lograr los objetivos.
Es importante sealar que la presente sesin no tiene como objetivos discutir las diversas
teoras que se han desarrollado sobre motivacin, las cuales en su mayora son
complementarias, sino brindar una base terica que permita mostrar al estudiante que la
motivacin en los colaboradores contribuye a alcanzar los objetivos organizacionales.
Actualmente, las empresas se enfrentan a una competencia cada vez ms intensa, no solo a
nivel local sino a nivel global. Es por ello que las empresas buscan ser cada vez ms
competitivas, ms productivas, ms rentables como nicos medios para permanecer en el
mercado.
Algunas empresas recin se vienen dando cuenta que la motivacin es una fuerza oculta en
sus organizaciones y cuya aplicacin es capaz de elevar la productividad de la peor
empresa, hacer laborar al personal las horas que sean necesarias con una sonrisa y la
mayor voluntad sin necesidad de recurrir a incentivos econmicos necesariamente o hacer
que los empleados se tornen ms creativos e innovadores.
Hoy en da, la excelencia de una empresa est en funcin de la gente que labora en ella. La
diferencia entre una empresa excelente y otra que no lo es, es justamente su potencial
humano altamente capacitado y motivado.
Lamentablemente en el Per la mayora de las organizaciones no le dan el trato deseado a
la personas y no aplican la motivacin, por tanto no se aprovecha los aportes de su fuerza
laboral, ni obtienen mayores ganancias y/o posiciones ms competitivas en el mercado
El empleo adecuado de la motivacin puede lograr lo siguiente:
Dirigir a la organizacin hacia el xito
Alcanzar las metas propuestas
Comunicacin, honestidad, imparcialidad y justicia
Competitividad a travs del esfuerzo y sacrificio entregado
Creatividad e innovacin
ptimo clima laboral
Productividad
Caminar hacia la excelencia en el cumplimiento de funciones
Buscar certificados de calidad
b) La motivacin externa (Factores Externos o Exgenos)
La motivacin externa se refiere a la reaccin que tienen las personas frente a estmulos
inducidos del ambiente o entorno (factores externos) donde la persona se encuentra. Este
tipo de motivacin es reactiva.

39

Los
factores
externos
son
de
responsabilidad nica y exclusiva de la
organizacin. Motivar se refiere a todo lo
relacionado con las acciones que se
adoptan para lograr impactar positivamente
en el desempeo del trabajador o
colaborador. Para comenzar, debemos de
indicar que el sueldo es de vital importancia
en la motivacin de los colaboradores ya
que con ello se logra satisfacer sus
necesidades personales y familiares ms
elementales.
Un sueldo justo es una herramienta poderosa que conlleva a que el trabajador sienta mayor
predisposicin para realizar sus labores, se vea ms motivado; por cuanto sabe, que su
organizacin se preocupa y premia su labor que realiza con dedicacin y esfuerzo. Esto
hace que l se identifique y muestra su lealtad hacia ella.
Otro factor externo que hay que tomar en cuenta es el que se relaciona con el trato
respetuoso que todo trabajador espera de sus jefes y compaeros de trabajo. El trato tiene
que ser corts y amable en todas sus instancias. Los gestos y actitudes positivas, como una
palmada o un saludo a un humilde empleado, una sonrisa cordial, un buen comentario, entre
otros reconocimiento de sus jefes son fuentes de motivacin.
El trabajador cuando desempea su labor necesita un lugar apropiado para poder
desarrollar sus funciones. Tambin debe contar con todos los elementos necesarios para
cumplir con sus tareas, tales como tiles de oficina, materiales de oficina, ventilacin,
iluminacin, entre otros. Este factor es ms motivante cuando las funciones son de extrema
dificultad y ponen en riesgo la integridad de los trabajadores.
Las promociones, asignacin de bonos y otros reconocimientos organizacionales cuando se
dan de manera justa y sin favoritismos son fuentes de motivacin. Esto se debe a que los
colaboradores van a pensar que en su momento si lo amerita ellos tambin sern
promovidos por que se lo merecen. Si estas asignaciones fueran resultado de favoritismos
ms bien podran ocasionar desmotivacin entre los colaboradores.
La capacitacin es un factor externo motivante que se debe proporcionar a los trabajadores
para que puedan cumplir mejor sus funciones. Las capacitaciones deben estar inmersas y
guardar relacin con las funciones que hace y proporcionada al trabajador que lo merece,
de no ser as acarrea malestar, incertidumbre y molestia en los trabajadores.
c) La auto-motivacin (Factores Internos o
endgenos)
La auto-motivacin se genera de forma
espontanea e interna, es decir que tiene origen
en la propia persona, quien se mueve en base a
una satisfaccin personal de algo hecho. Este
tipo de motivacin es la que se refiere a la
proactividad, del no esperar a que las cosas
sucedan para reaccionar. Este tipo de motivacin
es intensa y duradera.
40

Toda persona debe ser capaz de auto-motivarse y as contribuir con su xito profesional y el
de la empresa.
Para que una persona logre la auto-motivacin, es necesario analizar dentro del ser humano
y analizar qu factores influyen en el comportamiento de las personas e influyen en su
comportamiento de su vida personal y que traen al centro de trabajo
Por ello, es importante conocer la personalidad, carcter, costumbres, vocacin de servicio,
compaerismo, actitud de predisposicin y lealtad hacia su empresa. Tambin es importante
que la organizacin conozca el entorno familiar que rodea al trabajador y que aunque
parezca algo sin importancia influye de manera muy especial en el trabajo.
Un rasgo que no se debe descuidar es el nivel de autoestima de cada colaborador. Esto se
debe a que la valoracin que se tengan de si mismos influir en su trabajo y su relacin con
los dems compaeros de trabajo y equipo.
Toda esta informacin personal de los colaboradores es til para la organizacin y se puede
obtener mediante una adecuada seleccin de personal y la aplicacin de algunos tests o
pruebas psicolgicas. Es importante notar que el perfil del trabajador seleccionado debe
guardar relacin con la filosofa de la empresa.
Cuatro videos que sirven mucho para sembrar la semilla de la auto-motivacin son:
a.1.Quin se comi mi queso:
- -http://www.youtube.com/watch?v=OrcHX9Pp7Bca.2. Los marcianos: - http://www.youtube.com/watch?v=DfupJ8IZq3Ia.3. Tony Melendez: - http://www.youtube.com/watch?v=RoLoFe3Eze8a.4. Nick: - http://www.youtube.com/watch?v=y5ZvqQ7dqM8d) Los estilos de jefaturas y su impacto en la motivacin
El trabajo de los gerentes es motivar a sus colaboradores y su forma de relacionarse con
sus trabajadores impacta positiva o negativamente.
Esto supone que el responsable del rea debe de conocer el tipo de motivacin (externa o
interna) preponderante en la estructura motivacional de cada empleado con el fin de dirigirse
hacia aquello que ms lo mueve.
No debemos olvidar que el nivel de motivacin (calidad motivacional) es diferente en todas
las personas y su estructura de motivacin depender de las diferentes etapas de su vida,
medio cultural, social y econmico donde se desarrolla el individuo.
Tampoco debemos olvidar la combinacin perfecta entre motivacin externa e interna que
deben tener los colaboradores de una empresa.
Frente a esta dificultad, las investigaciones sugieren algunas recomendaciones para generar
elevados niveles de motivacin:
Establecimiento de una visin compartida en la cual se imponga la calidad y el
mejoramiento continuo como normas de la empresa
Compromiso de la alta direccin.
Dar razones y motivos ms convincentes a los empleados para que adopten esta
cultura que los pretextos para no adoptarlos.
Definir objetivos claros y simples, los cuales deben ser explicados permanentemente
a los empleados.
Proporcionar suficientes recursos materiales.
Usted como futuro gestor contable debe estar preparado para motivar a su personal.

41

10.3. Liderazgo Situacional


a) Diferencia entre el liderazgo empresarial y situacional.
Qu es Liderazgo empresarial?
El liderazgo empresarial se refiere a la capacidad de una persona de inspirar y guiar a sus
colaboradores. Se trata de un jefe preocupado por sus responsabilidades laborales pero
adems interesado por sus colaboradores y el clima organizacional.
En este mundo globalizado y cambiante se requiere lderes capaces de influir en sus
equipos, preocupados por las actividades laborales y por situaciones personales como
medio para alcanzar las metas.
Qu es liderazgo situacional?
El liderazgo situacional se refiere a la capacidad de los lderes de adaptarse a las
situaciones empresariales imperantes, pues sera ilgico suponer que una persona en
cualquier empresa y/o circunstancia podra ejercer el mismo tipo de liderazgo con xito.
Al respecto, Hersey y Blanchard plantean un modelo donde el estilo directivo vara en
funcin a tres aspectos:
1. Caractersticas de su equipo de trabajo
2. Retos y problemas que debe enfrentar
3. Exigencias y metas de la empresa
b) Liderazgo: cuestin de rasgos o comportamientos.
Los rasgos se refieren a una serie de caractersticas intrnsecas con las que una persona
nace. Por muchos aos, se crea que los lderes tenan un conjunto de rasgos comunes. Sin
embargo, al momento de querer identificar este
conjunto de rasgos comunes de los lderes se dieron
cuentas que no todos tenan los mismos rasgos o
caractersticas.
As, en los aos cincuenta, se lleg a la conclusin de
que la definicin de rasgos y caractersticas comunes
de los lderes no era suficiente para explicar su
liderazgo.
Entonces, los investigadores empezaron a buscar en
los comportamientos en grupo una respuesta para la
verdadera definicin de liderazgo.
El liderazgo basado en el comportamiento se refiere al
estilo con el que los lderes ejecutan sus tareas y se
relacionan con sus colaboradores. Para esta teora las
personas
pueden
formarse
y
adoptar
los
comportamientos necesarios para ser lderes.
42

Algunos estilos identificados son:


1. Lder Participativo: Da oportunidad para que los colaboradores formulen ideas e
implanten cambios.
2. Lder Autoritario: Impone sus ideas a los colaboradores.
3. Lder Comprensivo: Respeta las emociones y estados de nimo de los
colaboradores.
4. Lder Exigente: Confa en los resultados ms que en las personas que conforman su
equipo.
5. Lder Transaccional: Premia a los colaboradores que alcanzan las metas
establecidas.
6. Lder Transformador: Busca que los colaboradores hagan bien las cosas no por
inters material, sino porque as tiene que ser.
Como se puede apreciar el enfoque de comportamientos da pie al surgimiento del enfoque
situacional, previamente explicado, pues supone que de acuerdo a las distintas situaciones
que un lder deber enfrentar, asume un estilo.
Finalmente, es importante notar que cada estilo de liderazgo tendr un impacto en la
motivacin de los colaboradores.
Caso Papelex

Papelex la empresa lder en la fabricacin de papel en el


mercado nacional.
Su gerente general cree saberlo todo y por ello impone sus
ideas a sus trabajadores y no acepta opiniones divergentes
(distintas a las de l). As mimo, siempre est pendiente del
cumplimiento de los compromisos y las metas y no acepta
explicaciones cuando estas no se cumplen.
A diferencia, del gerente general, el gerente de produccin hace reuniones constantes para
tomar decisiones conjuntas con su personal operario.
Recientemente se ha reducido el nivel de productividad del taller y las quejas de los
clientes se han incrementado. Frente a ello, el gerente general ha decidido dar bonos
adicionales a todos los trabajadores que cumplan con la cuota de produccin asignada. Sin
embargo, el gerente de produccin no est de acuerdo con esta situacin
Responda en grupo a las siguientes preguntas.
1. Qu tipo(s) de liderazgo aplica el gerente general y cmo cree que afecta la
motivacin de sus colaboradores?
2. Qu tipo(s) de liderazgo aplica el gerente de produccin y cmo cree que afecta la
motivacin de sus colaboradores?
3. A qu tipo de motivacin est apelando el gerente general con su medida para elevar
la baja productividad?
4. Por qu cree que el gerente de produccin se opone a la medida del bono por
productividad?

43

Ficha de Auto Evaluacin

1. Por qu una empresa debera llamar potencial humano al conjunto de


colaboradores en lugar de recurso humano?
2. Qu es motivar y cules son los beneficios de aplicarlo en una empresa?
3. Identifique el estilo de motivacin en cada uno de los siguientes casos:
a) Una organizacin que ofrece un paquete de vacaciones a sus trabajadores que
cumplen con su cuota Qu tipo de motivacin aplica?
b) Cuando un gerente comparte informacin sobre una mala situacin financiera de
la empresa para ver qu medidas puede tomar A qu tipo de motivacin apela?
4. Cul es la diferencia entre liderazgo empresarial y situacional?
5. El estilo de liderazgo que aplica un jefe puede afectar la motivacin?
Bibliografa
Gomez Llerra & Pin: Dirigir es educar. Madrid : McGraw Hill, 1993
Garca Cruz, Jorge: La motivacin y el trabajo en equipo. Per : CYNSEYT, 1995
Noriega, Carlos; Motivacin y emocin. Mxico : 1997
Robbins, Stephen: Comportamiento organizacional, Mexico, Prentice Hall, 1996

Sesin 11
Elemento de Capacidad
Aplica las herramientas de control bsicas.

Control
El granjero, el vecino y las gallinas
Por Alexis M. Pancorvo, M.B.A.
Cierto da, un granjero contrat a un vecino para que vea
sus gallinas, las alimente y recoja los huevos durante dos
semanas en las que iba a estar ausente. Para convencer
al vecino, el granjero le ofreci pagarle por adelantado una
semana de trabajo y el resto a su regreso. Luego de cerrar
el trato, el granjero viaj.
Durante su ausencia, el vecino hizo cuanto acord. Todas
las maanas pasaba puntualmente a dejarle alimento y
agua a las gallinas, as mismo recoga los huevos y los colocaba en una cesta.
Al regresar de viaje, el granjero pas por la casa del vecino a preguntarle por sus gallinas.
-Todo bien-respondi alegre el vecino.
-Cuntos huevos recogiste?-pregunt el granjero.
-No lo s, pero los he dejado todos en unas cestas- respondi el vecino.
Ambos caminaron a la casa del granjero. Una vez all, el granjero exclam indignado
-Qu ha pasado con mis gallinas, eran 50 y ahora hay solo 36.-No s, yo siempre miraba y haban varias gallinas adentro, nunca supe cuntas eran!respondi indignado el vecino.
44

Preguntas de reflexin
Qu hubiera tenido que hacer el granjero para evitar la prdida de sus gallinas?
Qu hubiera tenido que hacer el vecino para evitar esta prdida?
Quin ha sido responsable de esta situacin?

11.1. Definicin
El control es el proceso de medicin de las actividades para verificar y
asegurar que se cumplan conforme a lo planeado y cuando haya
desviaciones significativas, tomar las medidas necesarias para
corregirlas, asegurando as el logro de las metas.

11.2. Qu ventajas tiene aplicar control?


Corregir en forma oportuna las fallas detectadas en los procesos: La empresa tiene
gerentes, jefes, supervisores, en sus diversas reas de trabajo, que deben verificar que
los procesos y tareas efectuados logren los resultados esperados. De esta forma, se evita
que llegue al cliente un producto o un servicio no conforme.
Reducir costos y ahorrar tiempo al evitar errores: Los errores cuestan dinero debido
al desperdicio de los recursos empleados. As mismo, al detectar defectos, su correccin
inmediata evita que se siga perdiendo tiempo til, materiales, equipos.
Proporcionar informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes: El
proceso de control proporciona a las personas encargadas de tomar decisiones
precisiones que permiten conocer el estado de lo que se est llevando a cabo en la
organizacin.
Mejorar la capacidad de respuesta de la empresa: Los problemas surgen por motivos
internos y tambin por factores externos. Un buen sistema de control hace que el
personal est familiarizado con la adopcin rpida de alternativas de solucin para lo que
no est marchando bien. Por ejemplo, si se produjo ausentismo de personal, la alerta
oportuna dada por el sistema de control permitir reprogramar el calendario de trabajo y
el personal asignado.
Estandarizar el desempeo del personal: Mediante inspecciones y supervisiones se
puede asegurar que los colaboradores cumplan con los procedimientos escritos o
programas de produccin.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa: Mediante
control estadstico de calidad y las inspecciones se puede asegurar un producto o
servicio uniforme.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados: Mediante sistemas de evaluacin de
desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin
sobre produccin por empleado o sobre perdidas por desperdicio por empleado se puede
asegurar el nivel ptimo de productividad de cada colaborador.
Enrumbar con firmeza hacia la Calidad Total: Cuando las empresas monitorean sus
procesos no slo corrigen defectos, sino que adquieren una sana costumbre: hacer mejor
lo que ya hacen bien. Y esto es una base slida para comenzar a recorrer el camino
hacia la Calidad Total.
Alcanzar los objetivos de la empresa: Las actividades ejecutadas conforme a lo
previsto van a permitir alcanzar las metas propuestas.
11.3. Proceso de control
Se define como el conjunto de pasos que permite implantar y mantener
un buen sistema de control. Los son los siguientes:
a) Identificar los puntos estratgicos a controlar: Si bien es cierto
que todos los procesos de trabajo podran monitorearse, siempre hay
45

procesos que son claves para el xito de la empresa, y stos deben concitar especial
atencin en el sistema de control. Por ejemplo: sera inadmisible que en un banco no se
prestara especial atencin al control de la productividad de las agencias, o si no verifica que
los sistemas informticos estn siempre operativos y con la mxima seguridad
transaccional. Conocer de antemano estos puntos estratgicos permite orientar mucho
mejor los recursos disponibles para la funcin de control.
b) Establecer los Indicadores de control: Controlar adecuadamente
exige contar con parmetros previamente establecidos que sirvan para
verificar si lo obtenido es lo que realmente se espera. Estos
parmetros se conocen como los Indicadores. Hay diversos tipos de
Indicadores, por ejemplo: unidades producidas, ventas en un periodo
de tiempo, dimensiones de un producto, estndares esperados de
calidad de un producto. Los indicadores pueden expresarse en tiempo,
dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin
cientfica se preocup por desarrollar indicadores de desempeo. Si no se establecen estos
indicadores previamente no se sabr a ciencia cierta si los resultados logrados son o no
satisfactorios. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los
resultados o, por lo menos, que esperar de determinadas acciones.
c) Determinar la frecuencia de control: Es necesario determinar la periodicidad para
realizar las mediciones, ya que existen controles que deben hacerse constantemente y otros
que deben hacerse cada cierto intervalo de tiempo. Hacerlos con la frecuencia que no
corresponde causa desgaste tanto del equipo de control como de los supervisados. Por
ejemplo, los arqueos de caja corresponden a controles que obligadamente hay que hacer
todas las jornadas de trabajo, mientras que el monitoreo de la respuesta a una campaa
promocional de un nuevo producto crediticio no necesariamente tiene que medirse el mismo
da en que se lanz dicha campaa.
d) Observar el desempeo: La observacin o verificacin del desempeo
o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla.
Medir los resultados es tomar en el campo el dato preciso del avance
efectuado en el proceso que est siendo verificado. Los resultados de la
observacin debern permitir efectuar una comparacin con el desempeo
esperado. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin
inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen
poder para introducir cambios.
e) Identificar la magnitud del incumplimiento: Implica comparar el resultado real con el
indicador esperado. Es importante notar que toda actividad experimenta
algn tipo de variacin, error o desvo. Por eso, es importante definir los
lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o
deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo
aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios establecidos.
Cuando el incumplimiento supera el rango aceptado, esto seala que
hay problemas en el proceso evaluado. Por ejemplo, si la meta fijada de
colocaciones debe ser como mnimo de 300 crditos quincenales, y slo
se estn consiguiendo 260 en promedio, el incumplimiento es notorio y
tienen que adoptarse las medidas correctivas necesarias.
As mismo, la comparacin del desempeo real con el proyectado no
solo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin
predecir otros resultados futuros.

46

f) Tomar las acciones correctivas indispensables:


Consiste en determinar y aplicar las acciones que permitirn
eliminar, minimizar, la ocurrencia de los productos o servicios
defectuosos. Sin embargo, la adopcin de estas medidas
tiene que ser hecho en forma objetiva y debidamente
estudiada, ya que adoptar medidas correctivas erradas lo
nico que producir ser agudizar los problemas originales.
Por ejemplo, si los promotores de crdito no logran la
productividad esperada porque no se les ha capacitado
adecuadamente, y la medida correctiva adoptada es
despedirlos, con los nuevos promotores ocurrir lo mismo
porque no se enfrent el verdadero origen del problema.
Fabricacin de calzado

Analice en grupo el siguiente proceso para la fabricacin de calzado y aplique cada uno de
los pasos del proceso de control en este caso.
11.4. Controles presupuestales
Matrimonio responsable

Ana es una tpica ama de casa responsable encargada de las arduas tareas del hogar.
Luego de un ao de matrimonio y con la finalidad de evitar apuros econmicos, Ana y su
esposo establecieron 800 soles mensuales como presupuesto mensual para alimentos y
compras del hogar. A fin de cada mes, el esposo le entrega puntual este dinero para que
Ana se encargue de los gastos del mes siguiente.
Reflexione en grupo en torno a las siguientes preguntas:
Qu pasa si hasta la quincena Ana ha gastado 600 soles de los 800?
Si Ana tiene que comprar un nuevo microondas de 300 soles, que podra hacer?
El control presupuestal le ha servido a Ana? Por qu?
Creen que el control presupuestal le podra servir a la empresa? Por qu?
47

Puesto que la actividad econmica de la empresa es medida en trminos monetarios, la


evaluacin de la eficacia del gerente ser el buen uso de los recursos que le han sido
confiados en el presupuesto previsto.
Algunas razones que explican su uso generalizado son:
Se presentan en trminos monetarios
Transmiten informacin sobre un resultado fundamental
Establecen normas de desempeo para un ciclo establecido.
Qu tipos de controles presupuestales nombraremos?
A continuacin se detallan algunos ejemplos:
1. Presupuestos de ingresos
2. Presupuestos de egresos
3. Pronsticos de utilidades
4. Pronsticos de inversiones
Cul es el proceso para elaborar estos presupuestos o pronsticos?
En trminos generales existen tres mtodos:
1. Mtodo impulsado por la gerencia: Es la gerencia general quien determina los
presupuestos, y lo traslada a cada departamento para su aplicacin.
2. Mtodo impulsado por los departamentos: Cada departamento elabora sus propios
presupuestos, y la gerencia los evala y aprueba.
3. Mtodo Mixto: La gerencia y cada departamento trabajan de forma conjunta para
elaborar los presupuestos.
11.5. Auditoras internas y externas
Se ha visto que las empresas requieren tener sistemas eficaces de control para poder
detectar desviaciones con respecto a lo esperado, y en base a esta informacin efectuar
acciones correctivas oportunas.
Dentro de este contexto pueden identificarse diversos tipos de control. En la siguiente
seccin se aprender sobre las auditoras
Qu son las auditoras?
Las auditoras son controles exhaustivos,
especializados, efectuados sobre reas y procesos
considerados importantes por la empresa, tanto a
nivel estratgico como a nivel operativo.
Qu tipos de auditora existen?
Hay dos tipos representativos de Auditora y que se practican claramente en las distintas
empresas peruanas: las Auditoras Externas y las Auditoras Internas.
a) Las Auditoras Externas involucran la participacin de profesionales externos o tambin
de Sociedades Externas de Auditora, que se encargan de evaluar la confiabilidad,
veracidad y certeza de la informacin de la empresa en aspectos estratgicos, como son los
estados financieros, la calidad de los sistemas de informacin, el cumplimiento de los
estndares medio ambientales, el clima de satisfaccin y desarrollo organizacional, entre
otros aspectos que ya son comunes en el medio empresarial peruano.
Es ms, en sectores vitales de la actividad econmica peruana como el sector financiero
las entidades que lo componen estn sujetas al control continuo de un organismo que hace
el papel de Auditor Oficial Estatal como el caso de la SBS que busca garantizar el uso ms
transparente y eficaz posible del dinero - de terceros por parte de las entidades
financieras.

48

b) Las Auditoras Internas, como su mismo nombre lo indica, son hechas por reas o
personal que pertenecen a la propia empresa. Este tipo de Auditoras trabaja tanto en
verificaciones sobre procesos estratgicos como sobre procesos operativos. En los bancos
peruanos es comn la existencia del rea de Auditora Interna, que se encarga de efectuar
exmenes para verificar el cumplimiento de las polticas de trabajo y de control vigentes. Por
ejemplo, verifica el cumplimiento de las normas vigentes para minimizar riesgos de
tesorera, riesgos de mercado, (aspectos estratgicos), pero tambin ejecuta arqueos
inopinados de caja, investigacin de casos dolosos (aspectos operativos).
Tanto las Auditoras Externas como las Auditoras Internas emiten Informes que contienen
las Observaciones y Recomendaciones pertinentes, para que las personas responsables de
las reas o procesos auditados efecten las acciones correctivas indicadas.
Ficha de Auto Evaluacin

1. Qu es en controlar (en el marco del proceso administrativo) y cules son sus


beneficios?
2. Explique el proceso de control empleando un ejemplo de una empresa productiva.
3. Explique los beneficios del control presupuestal a nivel personal y empresarial.
4. Por qu una empresa debera realizarse auditoras peridicas?

Bibliografa
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin quinta edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Mxico 1999.
Colegio de Bachilleres de Mxico: Administracin General - Fascculo 3.
El Enfoque
Estratgico Proactivo En La Administracin, Mxico 1998.
Stoner, James: Administracin sexta edicin, Prentice Hall Hispanoamerica, Mxico 1996.

49

Sesin 12
Elemento de Capacidad
Reconoce la importancia de la empres como elemento dinamizador de la
economa.
Describe cmo se relaciona la empresa con los dems agentes
Econmicos

La Empresa
Caso de xito: Kleider
Adaptado por Alexis M. Pancorvo, M.B.A.
de Emprende Empresa
KLEIDER es una empresa industrial peruana dedicada a la
confeccin de prendas de vestir femeninas con ventas en
Chile, Bolivia, Argentina y Ecuador.
Kleider empez a operar a inicios de 1980. Mercedes Gallardo
Daz y su familia, provenientes de Cajamarca, comenzaron el
negocio con una maquina remalladora y una mquina familiar.
Su capital era mnimo y dependa de los crditos de los
proveedores. Mercedes no haba estudiado costura y lo poco
que saba lo haba aprendido empricamente. Por ello, luego de
un tiempo se dio cuenta de la necesidad de capacitarse de
forma tal que pudiera supervisar el trabajo de su personal y
pensar en seguir creciendo.
Para 1985 tena un taller mucho ms grande con clientes mayoristas en Lima. Para 1990
su taller volvi a crecer y, sobre todo, haba mejorado la parte de diseo y modelaje.
Alrededor de 1996 introdujo la alpaca, fibra que hasta ese momento slo se usaba para
mantas y frazadas, en la elaboracin de prendas de vestir femeninas para la lnea de
abrigos y sastrera.
Este crecimiento estuvo amenazado varias veces por las crisis que enfrent la empresa
como los aos del terrorismo, la inflacin, el shock econmico, el Fenmeno del Nio,
entre otros. Sin embargo, Mercedes sigui adelante donde muchos de sus competidores
cerraron o cambiaron de rubro.
Gran parte del xito de Kleider se debi al trabajo en equipo y la comunicacin constante
con los trabajadores. Pero sobre todo a la continua inversin en capacitacin de su
personal que permiti un trabajo eficiente y productivo.
Preguntas de reflexin
Qu recursos empleo Mercedes Gallardo para iniciar su negocio?
Qu factor marc el xito de Kleider?
La actitud de Mercedes Gallardo habr contribuido con el xito del negocio?

50

12.1. Definicin, naturaleza y propsito


a) Qu es la empresa?
La empresa puede definirse como una organizacin,
institucin o sistema que utiliza un conjunto de recursos
(denominados factores de la produccin) y realiza un
conjunto de actividades para cumplir determinados fines
econmicos y sociales.
Los fines econmicos o lucrativos se refieren a:
Obtener utilidades a cambio del riesgo que asumen
los inversionistas
Ganar prestigio y ampliar mercado
Apoyar el crecimiento del pas
Los fines sociales se refieren a:
Producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades del mercado
Crear y ofertar fuentes de trabajo
Ser socialmente responsables
Hasta hace poco, los factores de la produccin se limitaban a los recursos materiales,
financiero y humanos (potencial humano como hemos visto recientemente). Sin embargo
hoy en da se considera tambin los recursos tecnolgicos, de conocimiento, de tiempo y
sociales como factores de la produccin.
Es importante notar que de todos estos recursos, el potencial humano es responsable de
dar valor agregado a los dems recursos y de proporcionarle una ventaja nica a la
empresa. Es ms, hoy se puede afirmar que, ninguna empresa puede alcanzar el xito sin
aprovechar las iniciativas y creatividad de todos sus colaboradores.
De acuerdo a su actividad o giro, las empresas se clasifican en tres tipos:
1. Empresas industriales: Aquellas que se dedican a la produccin de bienes por medio
de la transformacin y/o extraccin de materia primas.
2. Empresas comerciales: Aquellas que son intermediarias entre el productor y el
consumidor.
3. Empresas de servicios: Aquellas que comprenden un conjunto heterogneo de
ocupaciones que ofrecen beneficios de carcter inmaterial.
Adems de esta clasificacin de las empresas, existen otras de acuerdo al tamao, forma
jurdica, origen del capital, sector econmico, entre otros.
Las empresas exitosas cuentan con un grupo de caractersticas que las distinguen como las
siguientes:
Son lucrativas: Producen riqueza.
Alcanzan longevidad: Duran mucho tiempo.
Son saludables: No tienen conflictos duraderos.
Son innovadoras: Tienen imaginacin.
Son flexibles: Tienen alta adaptabilidad.
Son admiradas: Inspiran a otras.
Tienen identidad: Cuentan con una cultura especial.
Son los mejores lugares para trabajar.
Producen retornos para todos los stakeholders o grupos de inters.
Obviamente satisfaccin y deleite a sus clientes.
b) Naturaleza
De acuerdo a Dominguez y Shaw (1961), la empresa es la institucin caracterstica y
fundamental de toda sociedad industrial, que adems de centralizar y organizar las
actividades de los hombres, tiene por fin la adaptacin de los recursos a las necesidades
humanas.
51

La empresa ha demostrado ser la nica forma de organizacin econmica que puede


asegurar el pleno rendimiento del trabajo y de los factores de produccin. Esta mayor
eficiencia de las empresas al aprovechar sus recursos explica la gran la diferencia en el
desarrollo econmico entre los pases y sus empresas generadoras de riqueza.
c) Propsito (Agente promotor del desarrollo):
El propsito de la empresa debemos entenderlo como un macro-objetivo. Es decir, cual es el
fin ltimo que tiene la empresa.
En trminos generales, podemos afirmar que la empresa tiene el propsito de dinamizar la
economa y contribuir al desarrollo de la sociedad (familias, gobierno y otras empresas).
Actividad

Relacione los agentes econmicos encerrados en rectngulos con flechas empleando los
siguientes trminos de enlace para cada flecha:
Contratan (Se usa 3 veces)
Pagan impuestos (Se usa 2 veces)
Compran (Se usa 2 veces)
Ahorran
Hacen obras de bien comn

12.2. Objetivos
Para el presente curso nombraremos cuatro objetivos:
a) Maximizar los beneficios para los promotores:
Algunos autores afirman que ms que lograr la rentabilidad, el objetivo est referido a
maximizar los beneficios para los emprendedores que iniciaron un negocio e invirtieron su
capital para lograr beneficios econmicos.
Hasta hace algunos aos era muy comn afirmar que el objetivo deba ser maximizar la
rentabilidad, sin embargo bajo el escenario actual que implica cambios frecuentes y altos
niveles de competitividad, las empresas no pueden slo concentrarse en la rentabilidad, ya
que es un concepto que guarda relacin con el corto plazo; ahora el gerente de una
empresa deber lograr maximizar los beneficios para los promotores, es decir no pensar
slo en la rentabilidad del presente periodo sino el beneficio en el largo plazo.

52

b) Producir bienes o servicios para satisfacer necesidades


En la actualidad las empresas no se pueden dar el lujo de producir lo que consideren
correcto o lo que est en sus posibilidades. La alta competencia actual y las exigencias de
los clientes, obliga a las empresas a producir o brindar lo que el cliente desea, cmo lo
quiere, dnde lo prefiera y cundo lo necesite.
c) Promover el desarrollo de los colaboradores
Los colaboradores deben ser motivados no slo con recompensas econmicas, las cuales
son muy peligrosas porque mal acostumbran a los empleados en el mediano y largo plazo.
El dinero es muy importante pero no es el nico factor motivacional y mucho menos el mejor
en el largo plazo.
Otra motivacin muy poderosa es el desarrollo profesional que esperan alcanzar los
colaboradores.
d) Desarrollo tecnolgico
Aunque en Per no es una prctica comn, las empresas debieran contribuir con el
desarrollo tecnolgico. Aquellos pases que optaron por este camino han logrado
transformar sus sociedades ser posible aplicarlo en Per?
12.3. El emprendedor
Quines estn detrs de las empresas?
Como ya hemos visto detrs de cada empresa existe
un emprendedor. Recordemos de la lectura inicial a
Mercedes Gallardo y sus caractersticas.
As como Mercedes, los emprendedores son
personas creativas y motivadas que han transformado
sus deseos en una visin realista. Son consientes que
el logro de esta visin depende de su trabajo tenaz,
organizado y eficiente. Una de las caractersticas
principales del emprendedor es su capacidad de
aprovechar los cambios a su favor.
Como bien seala James Stoner, algunos emprendedores usan informacin, al alcance de
todos, para producir algo nuevo. Por ejemplo, Henry Ford no invent el automvil ni la
divisin del trabajo, pero si aplico la divisin del trabajo para producir automviles de otra
manera, por medio de la lnea de montaje.
Muchas de las grandes empresas se formaron en torno a un emprendedor, quienes lucharon
contra las adversidades y alcanzaron el xito.
Los emprendedores son responsables de organizar y constituir las micro y pequeas
empresas. En el Per la Pequea y Micro Empresa (PYME) cuenta con ms de 3.5 millones
de unidades productivas que representan el 98% de las empresas del pas y concentran
ms del 70% de la PEA nacional.
Cules son las principales caractersticas del emprendedor?
Flexibles: Se adaptan rpidamente a los cambios.
Optimistas: Ven las amenazas como oportunidades
disfrazadas.
Necesidad de Logro: Se establecen metas y no descansan
hasta alcanzarlas.
Competitivos: Viven en competencia sana, reconocen y
aprenden de las derrotas.
Confianza: Saben que ellos mismos son responsables de su
destino.
Proactivos: Viven activos y siempre toman las iniciativas.
53

Asumen riesgos: Toman decisiones bajo cierto grado de incertidumbre.


Creativos: Son personas que buscan siempre nuevas formas de hacer las cosas.
Comprometidos: Se esfuerzan y trabajan siempre al mximo.
Motivados: Capacidad para autogenerar el entusiasmo y el refuerzo necesario para
trabajar incansablemente.
Perseverantes: Capacidad para seguir adelante en busca de sus metas a pesar de
los obstculos.
Lideres: Buscan rodearse de buenos trabajadores, que los considera socios.
Organizados: Saben que las metas se consiguen por etapas, que ellos mismos se
establecen.
Informados: Estn siempre buscando informacin para la toma de decisiones.
12.4. Elementos y entorno
Cules son los elementos del entorno de una empresa?
Un emprendedor tendr que tomar en cuenta el
contexto donde se desenvuelve la empresa, para poder
tomar decisiones. A este contexto le llamaremos
entorno externo empresarial.
El entorno externo donde se desenvuelve una compaa
se puede agrupar en dos:
Micro entorno
Macro entorno
El entorno interno de una empresa es controlable, por
consecuencia el entorno externo sera incontrolable -por definicin terica-. Sin embargo,
dependiendo de las circunstancias algunas organizaciones podrn influir en mayor o menor
medida en el mismo.
A continuacin se detallan caractersticas de cada entorno:
a) Micro entorno:
Es el entorno externo ms cercano a la empresa. Algunos segmentos importantes por
analizar seran (*):
1. Competidores: Elementos a considerar: tamao, trayectoria, capital de respaldo,
posicionamiento, filosofa de competencia, etc.
Es importante analizar los competidores actuales y potenciales, as como aquellos
competidores que producen productos sustitutos y complementarios.
2. Proveedores: Elementos a considerar: compromiso con sus clientes, puntualidad,
tamao, trayectoria, capital, etc.
3. Clientes: Elementos a considerar: fidelidad, posicionamiento, tiempo de la relacin, nivel
de exigencia, seriedad de pago, etc.
b) Macro entorno:
Es el entorno externo ms lejano a la empresa.
Algunos segmentos importantes por analizar seran (*):
1. Demogrfico: Elementos a considerar: tamao de la poblacin, estructura de la edad,
distribucin geogrfica, combinacin tnica, distribucin del ingreso, etc.
2. Econmico: Elementos a considerar: tasa de inflacin, producto bruto interno - PBI, tasa
de inters, dficit o supervit comerciales, reservas internacionales netas - RIN, dficit o
supervit en el presupuesto, bancarizacin, etc.
3. Poltico-legal: Elementos a considerar: leyes antimonopolio, leyes fiscales, filosofa de
regulacin, institucionalidad, etc.
4. Socio-cultural: Elementos a considerar: estilos de vida, nivel cultural del poblador,
diversificacin y capacidad de la fuerza laboral, mujeres en la fuerza laboral, actitudes
acerca de la calidad de la vida laboral, preocupacin sobre la capacitacin laboral, etc.
54

(*)Es importante que distinga la diferencia entre ambiente-contexto, segmento y elemento.


Actividad Sugerida

En grupo seleccione un negocio que estn interesados en iniciar y desarrollen lo


siguiente:
Nombre de la empresa
Actividad o giro al cual pertenece el negocio
Lista de recursos necesarios para implementar el negocio (financieros, econmicos y
humanos)
De cada segmento de los dos contextos, seleccione un ejemplo de elemento y explique
cmo afectara a su negocio. Para este trabajo, puede emplear el siguiente esquema:
Ambiente
Contexto

Segmento

Elemento:
1 ejemplo

Cmo afectara el elemento al


negocio

Ficha de Auto Evaluacin

1. Defina la empresa y explique su importancia para la sociedad.


2. Elabore un listado de las cualidades de un emprendedor. Luego identifique las
cualidades que usted posee y seale cmo podra desarrollar aquellas que todava
no tiene.
3. Elabore un anlisis del entorno (macro y micro entorno) identificando cmo afectan
al menos dos elementos de cada segmento de una empresa de venta de equipos
electrnicos y electrodomsticos como Hiraoka, Electra, Curazao, Efe u otro.
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin quinta edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Mxico 1999.
Stoner, James: Administracin sexta edicin, Prentice Hall Hispanoamerica, Mxico 1996.
Weinberger, Karen: Plan de Negocios, Proyecto USAID/PER/MYPE COMPETITIVA, Per
2009
55

Sesin 13
Elemento de Capacidad
Distingue la importancia y utilidad del Plan de de Negocios
Enumera y explica los elementos del Plan de negocios
Describe el procedimiento general para constituir una empresa
Describe los alcances de un reglamento interno
Formalizacin Empresarial
Iniciando mi propio negocio!

Elaborado por Alexis M. Pancorvo, M.B.A.


Tulio tiene 30 aos y es natural de Cajamarca. Recientemente, ha llegado a la casa de
unos familiares en Lima con un pequeo capital y muchas ganas de iniciar un negocio de
ventas de productos cajamarquinos como lcteos, dulces y frutas.
-Con esta idea voy a hacer crecer mi platita-dijo Tulio a sus familiares antes de salir a
buscar un local para vender sus productos.
Luego de visitar varios locales se decidi por uno frente al mercado central.
Seor, quiero alquilar este local-le dijo al dueo del local.
No hay problema, solo necesito su nmero de RUC para efectuar el contrato y antes de
empezar a operar tiene que tener su licencia municipal.-le respondi el dueo del local.
-No se preocupe voy a hacer esos trmites y regreso-se despidi Tulio un poco triste,
pues pensaba que poner un negocio era una tarea ms sencilla.
De regreso a la casa de sus familiares, Tulio les coment lo sucedido. Su sobrino, que
estudiaba en el IFB, le recomend que vaya a la SUNAT para averiguar cules son los
trmites para obtener el RUC.
En la SUNAT, un amable asesor le explic a Tulio que para constituir un negocio lo poda
hacer como persona natural (a nombre de Tulio) o como persona jurdica (es decir que la
empresa tiene un nombre diferente del de Tulio aunque este lo represente). Le dicen que
si opta por iniciar el negocio como persona jurdica tendra que hacer un trmite de
constitucin ante los registros pblicos. En ese caso, luego deber regresar a la SUNAT
para que le asignen su nmero de RUC.
-Muchas gracias por la informacin, ahora mismo voy a formalizarme.-se despidi Tulio.
Antes de regresar a casa, decidi averiguar los trmites de licencia de funcionamiento en
la municipalidad del distrito. Ah le indicaron que el trmite era muy rpido y que tena que
pagar la tasa correspondiente. Qu fcil-pens Tulio!. Cuando Tulio estaba saliendo, el
funcionario de la municipalidad le pregunt -Seor ya tiene elaborado su plan de
negocios?-Qu es un Plan de Negocios?-pregunt Tulio pensando que era un nuevo trmite.
-Un plan de negocios es una gua que le va a ayudar a desarrollar su idea de negocio y
evaluar su viabilidad-le dijo el funcionario.
-Eso suena interesante-dijo Tulio-y cmo hago uno?- agreg.
-Mire seor la prxima semana va a haber un taller gratuito aqu en la municipalidad, pero
en varios lugares se dan este tipo de talleres- finaliz el funcionario.
Muchas gracias por la informacin - dijo Tulio contento y muy motivado.
Preguntas de reflexin
Antes de poner un negocio qu se requiere hacer?
Usted podra efectuarlos?

56

13.1. Plan de Negocios (estructura bsica)


Cuando un emprendedor decide formar un negocio debe planificar detalladamente cmo
implementarlo para incrementar las probabilidades de xito.
Esta planificacin se convierte en un Plan de Negocios
Qu es un plan de negocios?
Es un documento dnde se muestra informacin valiosa que va ayudar a desarrollar la idea
de negocio y permitir evaluar la viabilidad del mismo.
Elaborar un plan de negocios va a aumentar sustancialmente las probabilidades de xito y
reducir el riesgo asociado a empezar una actividad de este tipo.
Existen diferentes niveles de profundidad en estos planes (Tambin denominado proyectos
de inversin), los cuales mostramos a continuacin:
Perfil de negocio
Pre-factibilidad
Factibilidad
Proyecto definitivo
En trminos generales estos niveles de proyecto debern contar mnimo con la siguiente
estructura:
a. Estudio de mercado: Se detalla informacin referente a los clientes, competidores,
proveedores, distribuidores, etc.
b. Estudio organizacional: Se detalla informacin referente al diseo de las
estructuras, funciones, constitucin, etc.
c. Estudio de ingeniera y tecnologa: Se detalla informacin sobre las caractersticas
de los productos y maquinarias, procesos, etc.
d. Estudio financiero: Se detalla informacin sobre las proyecciones de los ingresos y
otros estados financieros, determinacin de indicadores de rentabilidad, etc.
13.2. Plan anual
Adicionalmente al proyecto de inversin inicial (en cualquiera de sus niveles), toda empresa
deber gestionar su tiempo de tal modo que puedan planificar sus actividades de corto plazo
y plasmarlas en un documento que denominaremos plan anual. Este plan deber
contemplar las diversas acciones que estarn encaminadas a cumplir la planeacin
estratgica formulada previamente.
13.3. Constitucin de empresa
Cul es el procedimiento para formalizar un negocio?
Iniciar un negocio implica una serie de decisiones que deben ser tomadas con mucho
cuidado para tener xito, por ejemplo: formar una empresa con socios o efectuar el trabajo
como persona natural?, Con cuntas personas debo contar? Qu permisos hay que
tramitar?, etc.
Qu es una persona natural? y Qu es una persona jurdica?
a. Persona natural: Es un individuo o ser humano inscrito en el registro civil (Reniec).
La existencia legal de la persona natural comienza al nacer y termina con la muerte.
b. Persona jurdica: Es una organizacin legal inscrita en Sunarp (habitualmente
llamado registros pblicos) y se puede demostrar su existencia a travs de la Copia
Literal (documento resumen emitido por Sunarp) o Copia del Testimonio.

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El negocio debo realizarlo solo o con otras personas?


Depende de los objetivos, necesidades y contexto. En ocasiones tener socios es necesario
porque comparten el riesgo, la inversin, los gastos iniciales, la investigacin, el esfuerzo
mental, etc. Sin embargo, la confianza es un factor muy importante a considerar.
Es correcto hacer negocios con familiares y/o amigos?
Eso depende del nivel de confianza que tenga en ellos. A pesar de ello, nunca olvide que el
control no es sinnimo de desconfianza y que en ocasiones hacer negocios con amistades
y/o amigos termina en la ruptura de la relacin, como en otros casos es una excelente
oportunidad porque los lazos se fortalecen.
Cules son las principales decisiones y trmites para formar un negocio o empresa?

58

Trmites para constituir y registrar una persona jurdica

13.4. Reglamento interno


Qu es un reglamento interno?
Es el instrumento por medio del cual la empresa regula las obligaciones y prohibiciones a
que deben sujetarse los colaboradores, en relacin con sus labores, permanencia y vida
dentro de la empresa.
En trminos generales Cules son las partes debe tener un reglamento interno?
Por lo menos deber contener:
Las horas en que empieza y termina la jornada de trabajo.
Las horas de cada turno y sus respectivos descansos.
Los diversos tipos de remuneracin.
Lugar, da y hora de pago.
Las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y
sugerencias.
La forma de comprobacin del cumplimiento de las normas previsionales y laborales.
Las normas e instrucciones de prevencin, higiene y seguridad.
Las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores, con indicacin de las
infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos.

59

Actividad Sugerida

En grupo seleccione un negocio que estn interesados en iniciar* y desarrollen lo


siguiente:
Nombre de la empresa
Actividad o giro al cual pertenece el negocio
Identificar y ejemplificar el tipo de informacin que contendra en cada parte del plan
de negocios de su negocio
Secuencia de trmites para formalizar su negocio seleccionado
*Pueden emplear como base el trabajo que hicieron en la sesin anterior.

Ficha de Auto Evaluacin

1. Qu es en un plan de negocios y cules son sus beneficios?


2. Explique las partes de un plan de negocios empleando alguna empresa de su
inters de ejemplo.
3. Explique los trmites que deber realizar una persona para empezar su propio
negocio.
Bibliografa
Proinversin: Gua Mype, www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/.../Capitulo1(1).pdf

Sesin 14

Elemento de Capacidad
Reconoce la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos
como ventaja competitiva
Identifica los aspectos ms relevantes en la cultura organizacional
Cultura Organizacional
El primer da de trabajo

Elaborado por Alexis M. Pancorvo, M.B.A.


Juan es un joven profesional con 3 aos de experiencia laboral. Siempre para haciendo
bromas y contando chistes a sus amigos, incluso en el trabajo.
Dada su personalidad nunca ha usado camisa y corbata en su trabajo. Le gusta tanto la
msica que siempre tiene su MP4 encendido con sus audfonos al cuello incluso cuando
est concentrado en el trabajo.
Recientemente, Juan ha ingresado a una reconocida empresa de servicios de auditora.
El primer da de trabajo, Juan asisti con ropa casual y sus audfonos al cuello, como
siempre lo haba hecho. Tambin llev en su maletn un marco de foto y un calendario
que siempre colocaba encima de su escritorio.
60

Para sorpresa de Juan, en esta empresa todos los colaboradores


vestan de saco y corbata, tenan una apariencia seria y nadie
escuchaba msica. As mismo, los escritorios estaban organizados de
la misma forma y lo nico que haba sobre los escritorios eran
papeles, una bandeja y un porta lapiceros.
Apenas lleg a la oficina de recursos humanos, el gerente le dio una
calurosa bienvenida, le mostr su escritorio, as como todas las
instalaciones de la empresa. El primer da fue dedicado a conocer
sobre la organizacin y el funcionamiento de cada una de las reas.
Al da siguiente, Juan se present al trabajo con saco y corbata. As
mismo, dejo en su casa el MP4, el marco de foto y el calendario que
haba llevado el primer da.
Preguntas de reflexin
Por qu Juan cambi de ropa si nadie se lo haba pedido?

14.1. Definicin
La cultura organizacional es el conjunto de
normas, hbitos y valores, que comparten y
practican los miembros de una organizacin.
La cultura organizacional est referida a un
intangible que no est escrito. A pesar de ello, se
percibe en el ambiente laboral de toda empresa,
pues afecta el comportamiento de sus miembros,
gua la manera de pensar y actuar, tal como lo hizo
con Juan en la lectura inicial. Se puede ver por
ejemplo en la vestimenta o el orden. Se puede sentir por ejemplo en la atencin y la calidez.
La cultura organizacional se transmite entre sus miembros a travs de:
Historias: Narraciones de cmo se inici la empresa
Rituales o tradiciones: Premiaciones
Smbolos materiales: Edificios, oficinas, vestimenta entre otros
Lenguaje: Terminologa propia de una organizacin (algunas veces propia de la actividad)
La cultura organizacional es muy importante para el administrador de una organizacin,
pues permite actuar de forma consistente en la organizacin y trabajar para promover
cambios en la organizacin para lograr las metas organizacionales.
14.2. Caractersticas de la cultura organizacional
Existen siete caractersticas que captan la esencia de la
cultura de una organizacin:
1. Innovacin y asuncin de riesgos: Se refiere al grado
en que se estimula a los colaboradores a ser innovadores
y asumir riesgos.
2. Atencin al detalle: Se refiere al grado en que se
estimula a los colaboradores a mostrar precisin, anlisis
y atencin al detalle.
3. Orientacin a resultados: Se refiere al grado en que la
gerencia se enfoca en los resultados ms que en los
procesos y/o actividades.
4. Orientacin a las personas: Se refiere al grado en que
la gerencia considera el impacto de las decisiones en las
personas dentro de la organizacin.

61

5. Orientacin al Equipo: Se refiere al grado en que el trabajo se organiza en torno a


equipos en lugar de individuos.
6. Energa: Se refiere a la actitud proactiva y competitiva de los colaboradores en la
organizacin.
7. Estabilidad: Se refiere al grado en que las actividades enfatizan en mantener el status
quo en contrate al crecimiento.
14.3. Tipos
Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que no existen dos culturas organizacionales
exactamente iguales, de la misma forma que no existen dos individuos iguales.
Cada cultura organizacional es nica pues posee sus propios rasgos y cuenta con su propia
historia, tradiciones, filosofa y dems.
Existen varios tipos de culturas, las cuales estn en funcin a diferentes modelos o
clasificaciones. En el presente curso vamos a estudiar dos modelos:
El Modelo Norteamericano
El Modelo de Doble S
a) Modelo Norteamericano
De acuerdo al Modelo Norteamericano propuesto por Don Hellriegel (1998), los tipos de
cultura son:
1. Equipo de Beisbol: Son organizaciones creativas e
innovadoras integradas por colaboradores de diversas
edades y experiencias que buscan resultados.
2. Club: Son organizaciones donde la antigedad y la
experiencia de los colaboradores son valoradas, as
como la lealtad y experiencia.
3. Academia: Son organizaciones integradas por
profesionales
recin
graduados,
donde
les
proporcionan capacitacin especial para que luego ocupen puestos claves.
4. Fortaleza: Son organizaciones en crisis donde existe poca seguridad en los puestos.
Las preocupaciones de estas organizaciones es revertir su debilitada situacin y
sobrevivir.
b) Modelo doble S
Este modelo se establece por la relacin entre dos dimensiones la sociabilidad y la
solidaridad (Doble S):
Sociabilidad: Esta dimensin se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de
una organizacin.
Solidaridad: Esta dimensin se caracteriza por la performance y el grado en el cual la
gente comparte un entendimiento comn de las metas y tareas de su organizacin.
En base a la relacin de estas dos dimensiones se
pueden establecer cuatro tipos de culturas:
Redes
Mercenaria
Comunal
Fragmentada.

62

1. Cultura de redes: Un tipo de cultura


organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una baja solidaridad. Se trata de
organizaciones donde existe una gran amistad y
apertura entre los colaboradores, pero que por
esta amistad se puede correr el riesgo de tolerar
bajas performances.
2. Cultura mercenaria: Un tipo de cultura
organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una alta solidaridad. Se trata de
una organizacin con alto sentido de logro,
donde se busca vencer a toda costa, incluso a otros colaboradores de la misma
organizacin.
3. Cultura fragmentada: Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja
sociabilidad y una baja solidaridad. Se trata de una organizacin en la que los
colaboradores no se identifican con la empresa y donde existen muchas crticas.
4. Cultura comunal: Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y una alta solidaridad. Se trata de una organizacin donde se valora la
amistad y la alta performance.
14.3. Funciones
La cultura es importante para los administradores porque impone lmites sobre lo que se
puede y lo que no se puede hacer.
Las restricciones de este tipo rara vez estn por escrito pero estn ah.
Las principales funciones que cumple la cultura organizacional:
Define fronteras o lmites
Les da identidad
Genera compromiso
Orienta a las personas
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
Facilita o dificulta el cambio
Actividad Sugerida
Caso Metalex

Metalex es una empresa dedicada a la fabricacin


de estructuras metlicas, lder en el mercado
nacional. Hace 25 aos el Sr. Jos Quispe, un
inmigrante de Huancavelica, inici el negocio con un
pequeo capital y mucho esfuerzo. Todas las
decisiones que se toman en la empresa son
consultadas con el Sr. Quispe y nadie se atreve a
hacer algo sin su consentimiento.
Los trabajadores se sienten orgullosos por trabajar
en la empresa lder del mercado. Todos conocen la historia del Sr. Quispe, a quien
consideran un ejemplo de vida, as como los objetivos organizacionales. El personal est
compuesto por personas de variadas edades quienes se conocen solo al interior de cada
unidad de trabajo. El reconocimiento y los mejores sueldos estn en funcin del tiempo
de servicio que tienen los colaboradores en la empresa.
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En grupo respondan las siguientes preguntas:


Identifique las caractersticas de la cultura organizacional de Metalex.
Qu tipo de cultura tienen de acuerdo al modelo norteamericano? Sustente su
respuesta.
Qu tipo de cultura tienen de acuerdo al modelo doble S? Sustente su respuesta.
Cmo transmiten la cultura organizacional en Metalex?

Ficha de Auto Evaluacin

1. Qu es la cultura organizacional y cules son sus beneficios?


2. Identifique una empresa nacional que se ajuste a cada tipo de cultura del Modelo
Norteamericano y del Modelo Doble S. Sustente su respuesta.
3. Cmo podra aprovechar un gerente la cultura organizacional en su gestin?

Bibliografa
Robbins, Stephen: Comportamiento organizacional, Mexico, Prentice Hall, 1996
Sesin 15
Taller de trabajo sumativo grupal

Sesin 16-17
Presentacin y exposicin de trabajo de aplicacin

Sesin 18
Examen final

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