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2012
Ciclo I
Sesin 1-2
Elemento de Capacidad 1
Explica los conceptos bsicos de la administracin
Introduccin a la Administracin
1.1.
Concepto de administracin
Qu es la administracin?
La administracin es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar los recursos de las personas y las organizaciones, como la empresa, para
el logro de los objetivos, tomando en cuenta el contexto, el tiempo y las relaciones.
Mara est organizando una reunin para el viernes por la noche. Como parte del evento
piensa preparar aj de gallina para la cena. Mara nunca ha cocinado. Sin embargo, ha
encontrado la receta de su abuela apuntada. Sabe que la receta es muy buena porque su
mam la usaba y el plato le sala excelente. Revis la receta y se aprendi todos los pasos
e ingredientes necesarios. Luego de comprar los ingredientes, Mara se puso a preparar la
comida con mucho entusiasmo. Luego de un corte y un par de quemaduras termin.
Cuando prob el aj de gallina se dio cuenta que estaba salado, muy picante, demasiado
espeso y la leche se haba cortado.
Reflexin:
Qu le paso a la comida si Mara saba la receta?
Era suficiente saber la receta? Qu le faltaba?
Mara debera rendirse? Lo podr hacer mejor otra vez?
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1.2. Alcance
La administracin realmente no tiene lmites, se aplica en distintos mbitos como el
empresarial, profesional, personal, familiar, comunal, entre otros.
Por ejemplo, en nuestra vida personal aplicamos conceptos de la administracin, sus
principios y recomendaciones constantemente. Lo hacemos para planificar nuestras vidas,
para tomar decisiones, para organizar actividades, para establecer un presupuesto, entre
otros.
De igual modo en la vida profesional, sin importar el tipo de empresa, el puesto que ocupe
un colaborador (trabajador), su nivel de estudio, profesin u ocupacin tambin aplica la
administracin cuando plantea objetivos, organiza su trabajo, conduce equipos, supervisa el
trabajo, entre otros.
1.3. Importancia
Por qu es importante estudiar administracin para un futuro responsable de la
gestin contable?
Luego de las razones expuestas en el punto anterior queda claro que la administracin no
es exclusiva para los administradores o excluyente para otras carreras, porque se aplica en
muchos mbitos.
Sin embargo, el futuro profesional de la gestin contable deber aplicar la administracin
constantemente para lo siguiente:
a) Administrar su tiempo para efectuar las declaraciones a Sunat mensual y
anualmente.
b) Administrar la relacin con sus superiores.
c) Administrar su equipo humano dentro de su rea.
d) Administrar los cuadres de sus cuentas.
e) Administrar su da de trabajo.
f) Incluso, administrar el llenado de los libros contables.
1.4. Los gerentes y los niveles gerenciales
Quin administra las empresas?
Dado que las empresas juegan un rol importante en la economa y en nuestras vidas.
Resulta de crucial importancia conocer a las personas que ayudan a las empresas a
alcanzar sus metas. Nos referimos a los gerentes.
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Los gerentes son las personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar los
recursos y actividades que permitan a las empresas alcanzar sus metas.
Lectura 1:
La Ley de Navegacin: Cualquiera puede llevar el timn, pero se necesita un
gerente lder para hacer la carta de navegacin
Extrado y adaptado de las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo
Actividad antes de la lectura:
De qu crees que tratar el texto?
Actividades durante la lectura:
Ubica y subraya los conceptos clave con una lnea
Los gerentes que navegan hacen mucho ms que controlar la direccin en que viajan ellos
y su gente. Ven todo el viaje en su mente antes de zarpar del muelle. Tienen una visin de
su destino, entienden lo que les tomar llegar all, saben lo que necesitarn en su
tripulacin para tener xito, y reconocen los obstculos antes que aparezcan en el
horizonte A veces es difcil equilibrar el optimismo con el realismo, la intuicin y la
planificacin, la fe y los hechos. Pero eso es lo que se necesita para ser un gerente eficaz.
Por sobre todo, el secreto de la ley de navegacin es la preparacin. Cuando usted se
prepara bien, comunicar confianza y serenidad a su gente - Puede verlo?- No es la
envergadura del proyecto lo que determina su aceptacin, apoyo y xito, sino la estatura
del gerente.
Los gerentes que son buenos navegantes pueden ser capaces de llevar a su gente a
cualquier parte.
Actividades despus de la lectura:
Qu habilidades desarrollan los gerentes?
Qu otras habilidades crees que requiera un gerente?
Qu tipos y niveles gerenciales ocupan los gerentes?
Existen diversas clasificaciones de los tipos y niveles gerenciales. En esta ocasin
estudiaremos dos clasificaciones. La primera en funcin al nivel que ocupan y la segunda
en funcin a la actividad administrativa que desempean
a) Nivel que ocupan
Gerentes de primera lnea: Son aquellos gerentes de primer nivel que no tienen a
su cargo a otros gerentes, sino a sus propios empleados. Este tipo de gerentes
tambin son denominados supervisores, jefes o junior. En Per no es comn que
se les reconozca como gerentes, sin embargo administrativamente hablando son
gerentes.
Gerentes medios: Son aquellos que tienen a su cargo a otros gerentes (de primera
lnea) y tambin, en algunas oportunidades, a sus empleados operativos. Sus
responsabilidades incluyen dirigir actividades, poner en prctica las polticas,
equilibrar las demandas de los superiores vs. las capacidades de sus gerentes de
primera lnea, entre otras.
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin quinta edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana .Mxico 1999.
Koontz, ODonnel & Weihrich; Essentials of management. Sinagapore : McGraw Hill, 1986.
Stoner, James: Administracin sexta edicin, Prentice Hall Hispanoamerica, Mxico 1996.
Sesin 3
Elemento de Capacidad 2
Compara las diferentes perspectivas administrativas y distingue su aplicacin
a una situacin dada
Cree usted que se est aplicando la administracin en cada una de las imgenes?
Sustente su respuesta.
ASPECTO Representante
Fechas
ESCUELAS/
ENFOQUES
1)
Principios/
Fundamentos
Contexto
nfasis
de la
escuela/
enfoque
Ejemplo de
aplicabilidad
actual
2)
3)
4)
5)
6)
7)
1.3.
A) Administracin cientfica:
a.1) Principal representante:
Frederick Taylor (1856-1915) fue considerado como el padre de la Administracin
cientfica. Teora que marc un hito importante para la revolucin industrial de
fines de los aos 1800. Sus conceptos estaban dirigidos a una produccin en
lnea que mejore los niveles alcanzados en su poca.
Taylor surge en una poca marcada por la escasez de mano de obra calificada en
zonas urbanas, la falta de orden en los procesos productivos de las empresas, la
falta de comunicacin y capacitacin entre jefes y empleados, entre otros
aspectos.
a.2) Objetivo buscado:
Incrementar la productividad a travs de un aumento sostenido de la eficiencia de
los trabajadores.
a.3) Principios o aportes:
4 principios de su teora: La teora de Taylor se bas en cuatro principios
elementales pero transcendentales para su poca:
B)
Clsica:
Esta corriente fue la que cambi el viejo paradigma que los gerentes nacan, ya que
propona que las personas deban ser preparadas para dirigir a su personal.
b.2) Objetivo buscado:
Sistematizacin de la gerencia. No se dej de lado a los trabajadores, pero su principal
nfasis estaba en las jefaturas.
b.3) Principios o aportes:
Los 14 principios de Fayol: Propona catorce puntos muy importantes. Entre ellos estaba
la divisin del trabajo, la disciplina, la unidad de mando (un solo jefe para un grupo de
personas), la unidad de direccin (un solo horizonte o camino a seguir), la remuneracin
equitativa, la centralizacin, el espritu de grupo, entre otros.
Burocracia: Propona que la empresa deba tener lineamientos de autoridad,
procedimientos a cumplir; es decir una estructura ordenada que permita un mejor control de
las actividades de la empresa.
El arte de hacer las cosas mediante personas: Probablemente se dieron los primeros
pasos para considerar a la persona como eje de la empresa (Realmente la escuela
conductista fue la impulsadora de esta perspectiva)
Organizacin informal: Se reconoci que aparte de la organizacin formal que existe en
una empresa, conformada por los jefes y subordinados; tambin haba en paralelo una
estructura muy fuerte denominada organizacin informal, la cual inicialmente se le consider
peligrosa o hasta negativa.
Zona de indiferencia: Es el rango de exigencia aceptable y aceptada por un trabajador;
sobrepasada la misma, el trabajador se quejara.
b.4) Aspectos negativos:
Segn cuenta la historia, los niveles de productividad no mejoraron como se haba
pretendi, por ello aparece una tercera escuela para reforzar esta falencia.
b.5) Empresas de aplicacin:
Home Depot
Es un detallista estadounidense.
Capacitaban a los empleados de manera constante.
Aplicaron un alto nivel de comunicacin a travs de diversos medios, por ejemplo
desayunos peridicos con los directivos de la empresa.
C) Conductista:
c.1) Principal representante:
Abraham Maslow fue un psiclogo clnico que impuls esta escuela, intentaba mejorar los
niveles alcanzados para su poca, dndoles por primera vez la importancia a las
personas. Su teora tuvo algunos antecedentes en un movimiento de relaciones
humanas que exista en su poca.
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La teora X e Y: Son dos teoras opuestas. La X, propone que los trabajadores deben ser
supervisados y hasta presionados por sus jefes como nico camino para lograr las metas.
Mientras que la teora Y postula lo contrario, los trabajadores son personas que les gusta
trabajar y no necesitan ser controlados de manera constante.
c.4) Aspectos negativos:
Las necesidades incluidas en la pirmide de Maslow son vlidas, pero probablemente no
exista un orden obligado de satisfaccin.
c.5) Empresas de aplicacin:
Western Electric C. - Experimento de Hawthorne: En esta empresa se demostr que
preocuparse por el personal era el mejor factor para aumentar la productividad.
Sky Chiefs: Esta aerolnea, se encontr en la necesidad de reducir personal, por la crisis
del sector. Pero para ejecutar esta reduccin capacit a todo su equipo para que aquellos
que no puedan continuar trabajando, estn aptos para re-insertarse en el mundo laboral.
Con esta poltica logr que los trabajadores que mantuvieron su trabajo estn
comprometidos, porque sentan que la empresa se preocupaba por su gente.
D) Ciencia de la administracin:
d.1) Principal representante:
Robert McNamara fue director de la Ford y trabaj para el gobierno estadounidense, donde
impuls esta nueva corriente administrativa, que utiliz como herramienta tecnolgica a las
computadoras.
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1.
2.
3.
4.
Sesin 4
Elemento de Capacidad 3-4
Identifica los cuatro elementos del proceso administrativo
Aplica los cuatro elementos del proceso administrativo en situaciones
sencillas
El proceso administrativo
4.1. Elementos
Cules son los elementos del proceso administrativo?
Los elementos del proceso administrativo son un conjunto de variables, en las que se basa y
se justifica la administracin de empresas y son: planeacin, organizacin, direccin y
control.
Lectura 1:
El Proceso Administrativo
Extrado del libro de Administracin de James Stoner
Actividad antes de la lectura:
Define los 4 elementos del Proceso Administrativo
Actividades durante la lectura:
Subraya con dos lneas los ttulos de los 4 elementos del Proceso Administrativo
Subraya con una lnea las ideas ms importantes de cada uno de los 4 elementos
del Proceso Administrativo
PLANIFICACIN
Planificar implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas acciones,
y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los planes
presentan los objetivos de la organizacin y establecen procedimientos idneos para
alcanzarlos. Adems, los planes son la gua para que:
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Considerando lo siguiente:
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una mecnica o pensante,
en la que se establece lo que debe hacerse y otra dinmica o actuante, en la que se
ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido previamente.
Para cada uno de los 4 elementos del Proceso Administrativo PODC indique si es
mecnico o dinmico encerrando en un crculo lo que corresponda:
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
Mecnico
Mecnico
Mecnico
Mecnico
Dinmico
Dinmico
Dinmico
Dinmico
Por otro lado, bajo la definicin actual, Estos elementos son paralelos o consecutivos?
Guardan un orden definido o no?
La respuesta es depende. Si se refiere a un nuevo proceso, un nuevo proyecto o una nueva
empresa, probablemente el orden ser primero planificacin, seguida de organizacin,
direccin y control. Sin embargo, si la actividad es recurrente, no necesariamente existir un
proceso consecutivo, sino por el contrario, hasta podran existir actividades paralelas.
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Actividad
4.3. Importancia
El proceso administrativo es sumamente importante para el cumplimiento de los objetivos de
la compaa. De manera didctica se podran nombrar tres situaciones relevantes:
a) Traza una ruta: Los elementos del proceso fijan una ruta a seguir, dando parmetros y
lineamientos que guan al administrador. Es el camino a seguir!
b) Contribuye al desarrollo y replanteamiento de estrategias: Los caminos a largo plazo
que se proponga seguir la compaa, estarn sustentados y al mismo tiempo
reformulados en base a la apropiada aplicacin de los elementos en mencin.
c) Contribuye al xito: El xito nunca est asegurado, pero la aplicacin adecuada de los
elementos del proceso administrativo aumentan la probabilidad de xito de un
administrador.
4.4. Facilidad y dificultad en su utilizacin
Las corporaciones, las grandes e incluso algunas medianas empresas en nuestro medio, se
caracterizan por aplicar eficientemente los cuatro elementos del proceso administrativo.
Sin embargo, no todas las pequeas y micro empresas gozan de este privilegio. Es comn
que este tipo de empresa mencione que no tenga tiempo para planificar porque viven el da
a da y el poco personal con que cuentan no les permite desarrollar actividades de
planificacin. Todo esto genera improvisaciones, retrasos y complicaciones en general que
finalmente se ven reflejadas en una merma de la rentabilidad de dichas empresas.
La direccin y el control son actividades que aplican los empresarios, formales e informales,
de forma deliberada o intuitiva. Algunos lo aplican con la preparacin debida y otros que
aprenden conforme las actividades o situaciones lo demandan.
Finalmente la organizacin como elemento del proceso administrativo- probablemente es
una de las actividades menos considerada y/o valorada en las empresas. Esto es evidente
en empresas que no cuentan con manuales de funciones o procedimientos y cuyos
organigramas en muchos casos son improvisados. Por esta razn, la organizacin es uno
de los elementos donde debemos trabajar mucho ms como futuros profesionales.
Cules son las dificultades que encuentra un estudiante del curso de Administracin
en relacin a los elementos del proceso administrativo?
Por experiencia les podemos comentar que las actividades relacionadas a la planeacin,
direccin y control son relativamente sencillas de aprender porque los peruanos las
realizamos casi todos los das. Es decir, planificamos nuestros cumpleaos, fechas festivas,
nuestros horarios de estudios y descanso. Aprendemos desde casa a guiar y conducir a
otras personas (direccin) y cuidamos nuestro dinero y pertenencias (control).
Sin embargo, un elemento que rara vez aplicamos es la organizacin. Y no nos referimos a
tener simplemente las cosas ordenadas, sino al sentido amplio de la organizacin. Es decir
de determinar actividades y agruparlas, listar las funciones y responsabilidades, elaborar
organigramas, determinar lneas de autoridad, entre otras.
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1. Seale, defina y de un ejemplo para cada uno de los elementos del proceso
administrativo.
2. Explique cmo emplea el proceso administrativo en algn aspecto personal y
laboral.
3. Desarrollar la planificacin y organizacin para la elaboracin de 250 sandwiches
de pollo deshilachado para un taller de capacitacin docente.
Los sndwiches se debern presentar dentro de una bolsa con una servilleta y un
sachet de mayonesa.
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin quinta edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana .Mxico 1999.
Stoner, James: Administracin sexta edicin, Prentice Hall Hispanoamerica, Mxico 1996.
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Sesin 5
Elemento de Capacidad 5
Elabora la visin y misin de una empresa respetando sus caractersticas
Describe las caractersticas y estrategias de los tipos de planes
Relaciona los tipos de planes con los diferentes niveles jerrquicos
Determina las estrategias y lineamientos que se definen en cada nivel
jerrquico
Planificacin Planeacin Estratgica
Lectura 1:
Planificacin
Analizar las dos misiones que se presentan a continuacin e identificar las caractersticas
que deba tener la misin.
Misin 1
La Misin se basa en la bsqueda y aplicacin constante de proyectos de desarrollo que
integren todas las reas de la persona, en su necesidad material, emocional y espiritual,
preocupndonos por su crecimiento, desarrollo y futuro autosostenimiento; as como la
conservacin de su medio ambiente.
Misin 2
Trabajamos con la gente que padece pobreza y afliccin para crear un cambio justo y
positivo a travs de alianzas potenciadoras y acciones responsables.
C. Objetivo
Es lo que se quiere alcanzar
Es la posicin deseada a donde se desea llegar de forma
concreta en el largo plazo
Engloba a toda la empresa
Guarda relacin con la visin y misin
Es macro
Se redacta con verbos que implican accin. (Lograr, alcanzar, coadyuvar, incrementar,
impulsar, reducir, mitigar, etctera)
Ejemplo supuesto: Alcanzar el primer lugar en el mercado para el 2017
D. Meta
Es lo que se quiere alcanzar
Es la posicin deseada a donde se desea llegar
Relacionada a una parte de la empresa, o a un rea o tarea especfica
Guarda relacin con la visin, misin y objetivo
Es Micro
De igual modo, se redacta con verbos que implican accin
La sumatoria de los cumplimientos de las metas, darn como consecuencia el
cumplimiento del objetivo
Ejemplo supuesto: Reducir los costos de cada operacin en 20% para fin de ao.
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Nota: Siempre se le considera este orden? Siempre los objetivos son ms grandes
que las metas?
Del mismo modo que la nota anterior, existen tres tendencias al respecto. Las diferencias
entre las mismas est en la interpretacin que se le da a cada palabra. Es importante
sealar que el orden no asegurar el xito empresarial, sino ms bien el profesionalismo en
aplicarlas.
En conclusin para la presente unidad didctica se recomienda utilizar la el siguiente orden:
Objetivo primero y luego meta
E. Estrategia
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas que
muestran la direccin y el empleo general de los recursos para lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Cmo lograr los objetivos
Son los lineamientos a largo plazo, que permiten lograr los
objetivos y las metas previamente definidos
Son programas generales de accin que guardan relacin con la visin, misin,
objetivos y metas de la empresa
Determina el camino por donde deber transcurrir las futuras acciones de la empresa
Es el cmo
Ejemplo supuesto: La estrategia que utilizar la empresa ser de seguidor a la
empresa lder
F. Tctica
Guarda la misma concepcin que la estrategia, pero con la diferencia que es especfica.
Son lineamientos a corto plazo
Es el cmo lograr algo de manera detallada y especfica
Ejemplo supuesto: La tctica que utilizar la empresa ser ofensiva ante el lder del
mercado
5.2. Nivel jerrquico de los planes.
Qu son planes?
Un plan es un documento escrito en el que los responsables de una organizacin
empresarial, institucional o de cualquier ndole presentan una visin de futuro deseada (en
dnde quieren estar, qu es lo que quieren lograr) y donde tambin se detallan los
lineamientos estratgicos (especificaciones necesarias) que permitan alcanzar dicha visin.
En este documento se detallarn los conceptos previamente vistos: visin, misin, objetivos,
metas, estrategias y tcticas
Qu niveles o tipos de planes estudiaremos?
Aqu tambin existen diversas tendencias en relacin a los niveles de los planes, a
continuacin detallamos 3 niveles utilizados en las empresas de nuestro medio:
Primer nivel:
Plan estratgico
Segundo nivel:
Plan tctico
Tercer nivel:
Plan operativo (Depende del tamao de la empresa)
A. Planes estratgicos:
Son planes que buscan lograr los objetivos
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Se detallan los lineamientos a largo plazo, que permiten lograr los objetivos y las metas
previamente definidos
Son programas generales de accin que guardan relacin con la visin, misin, objetivos
y metas de la empresa
Es el cmo
Segn los especialistas All Ries y Jack Trout las empresas del mercado pueden optar
por 4 posibles estrategias:
o Lder
o Retador
o Seguidor
o Especialista
B. Planes tcticos
Son planes que guardan la misma concepcin que los estratgicos, pero con la
diferencia que son ms detallados
Son lineamientos a corto plazo
Es el cmo lograr algo de manera detallada y especfica
Segn los especialistas Al Ries y Jack Trout las empresas del mercado que optan por
una de las 4 posibles estrategias, debern adoptar una un comportamiento especfico,
sino sufrirn grandes problemas:
o Defensiva
o Ofensiva
o Flaqueo
o Guerrilla
C. Planes operativos
En algunas empresas de mayor envergadura aparecen los planes operativos, como una
opcin an ms detallada que los planes tcticos.
Guardan la misma relacin de cmo lograr algo planteado.
5.3. Diferencias y responsables de cada nivel de plan
Qu relacin guardan los planes?
Es importante mencionar que la Ciencia de la Administracin no tiene verdades absolutas.
Por ello el futuro gestor contable deber tener claro que cada empresa ordena y distribuye
sus planes segn les convenga y/o estimen propicio.
Actividad Sugerida
Luego de leer la informacin referida al nivel jerrquico de los planes completar el siguiente
cuadro:
Caractersticas
Tiempo
Estrategias
Niveles gerenciales
Estratgico
Tctico
Operativo
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Sesin 6
Elemento de Capacidad
Reconoce las oportunidades y amenazas del entorno, as como las
fortalezas y debilidades internas
Explica cmo se formulan estrategias bajo el enfoque del anlisis FODA
Planeacin Bases de la Matriz FODA
Misin Secreta: El Rescate
que estn alrededor, que afectan o podran afectar la empresa, pero sobre las cuales no se
tiene control. El entorno por tanto se constituye como fuente de oportunidades y amenazas.
Las oportunidades se refieren a aquellas partes del entorno que son positivas para la
empresa. Es decir, que le favorece o favorecera de una u otra manera.
Las amenazas, en cambio, se refieren a aquellas partes del entorno que son negativas para
la empresa. Es decir, que le perjudica o perjudicara.
A priori lo lgico parecera ser que la empresa debiera concentrarse en las oportunidades
que se le presenta y olvidarse de las amenazas. Sin embargo, muchas veces las aparentes
amenazas son oportunidades disfrazadas para aquellas empresas que ven ms all del
problema.
La tarea de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una empresa es un
proceso constante que realizan los gerentes. Para facilitar este proceso, el profesor Michael
E. Porter de la Escuela de Administracin de Negocios de Harvard desarroll un marco
terico para facilitar este anlisis, conocido como el modelo de las cinco fuerzas,
Este anlisis considera que existen cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una
industria que son:
1. El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores
2. El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria
3. El poder de negociacin de los compradores
4. El poder de negociacin de los proveedores
5. La proximidad de sustitutos para los productos de una industria
No debemos dejar de considerar el rol del macroambiente en el cual se desarrolla la
empresa. Aqu se considera las variables econmicas, tecnolgicas, demogrficas, sociales
y polticas. Cualquier cambio en el macroambiente pueden tener un impacto directo en
cualquiera de las cinco fuerzas expuestas.
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El anlisis FODA inicia con el listado de cada una de sus elementos, ya sea fortalezas
(interno y positivo), debilidades (interno y negativo), amenazas (externo y negativo) y
oportunidades (externo y positivo). Como segunda etapa, se debe buscar las combinaciones
entre los elementos (En la presente unidad didctica no se detallar las combinaciones FO,
FA, DA y DO). La presente sesin de aprendizaje slo se ha centrado en el desarrollo de la
capacidad de listar de forma diferenciada cada elemento: F, O, D, A.
6.4. Factores controlables e incontrolables
Como bien se ha nombrado en este captulo los factores internos son controlables y los
externos incontrolables. Por ejemplo es comn que un estudiante se confunda e identifique
que un nuevo local de la empresa estratgicamente ubicado, es una oportunidad; a pesar de
ser una fortaleza.
El motivo del error es simple, la ubicacin del local es una decisin seria de los funcionarios
de una organizacin (accin 100% controlable) por lo tanto una fortaleza. Sin embargo
esta fortaleza (controlable) generar la posibilidad de tener ms clientes (oportunidad) en
conclusin local controlable- y clientes -incontrolable-, esta relacin se conoce como
proyecto o estrategia FO (Este tema lo profundizar ms adelante en la carrera).
Actividad Sugerida
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
mbito
Impacto
Controlable
Actividad Sugerida
A nivel global, se puede sealar que la economa peruana sigue creciendo y el sol se viene
revaluando. Esto provoca que los productos peruanos se tornen ms caros en el extranjero.
La mayor parte de los mercados latino americanos se encuentran en recesin y no son muy
atractivos. Sin embargo, en Centroamrica se est comenzando a fomentar la actividad
agrcola, por lo que hay gran demanda de equipos agrcolas y no mucha competencia.
A pesar del reconocimiento que tienen sus equipos agrcolas, la planta es antigua, sin
mucha iluminacin y poca ventilacin. La planta cuenta con un sistema de produccin en
lnea donde las tareas en cada puesto son variadas y toman mucho tiempo. Cada lnea
tiene distintos supervisores y cada trabajador reporta al menos a 2 jefes. El personal est
poco motivado y la rotacin es alta.
Hace un par de semanas, el consorcio ha recibido la propuesta de un potencial socio que
desea invertir en la empresa y tiene una fuerte cantidad de capital (dinero) para inyectar en
la empresa.
Identifique las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la
empresa INCA.
Ficha de Auto Evaluacin
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b) Organigramas funcionales:
Son organigramas que muestran puestos:
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33
b) Departamentalizacin:
Agrupar las tareas de trabajo que son similares en forma lgica y eficiente. Este
agrupamiento permite a la empresa desempear y coordinar con eficiencia sus diversas
actividades y puestos.
c) Jerarquzacin:
Es la disposicin de los departamentos de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa a travs del
establecimiento de centros de autoridad y comunicacin que se relacionen entre s con
precisin.
d) Coordinacin:
Establecer un mecanismo para integrar las actividades de todos los departamentos de una
empresa en un todo congruente que permita alcanzar las metas no solo del departamento
sino de toda la organizacin.
7.8. Elaborando organigramas bsicos
La Dra. Laura Aira en su curso Organigramas propone algunas recomendaciones que debe
tener al momento de elaborar organigramas:
1. Las unidades orgnicas o puestos se representan por rectngulos.
2. Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones
semejantes.
3. Anotar el nombre del rgano dentro del rectngulo que lo represente.
4. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato
que va a recibir las rdenes del anterior.
5. Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo.
6. Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama.
7. La relacin de asesora interna se representa por medio de una lnea continua
colocada perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se
adscriben.
8. La relacin de asesora externa se hace a travs de lneas de trazo discontinuo
colocada perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen
jerrquicamente.
Actividad Sugerida
1.
2.
3.
4.
Bibliografa
Colegio de Bachilleres de Mxico: Administracin General - Fascculo 3.
El Enfoque
Estratgico Proactivo En La Administracin, Mxico 1998.
Huaco, Enrique: Gua Tcnica para el Diso Organizacional, Centro de Produccin e
Imprenta de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Per 2005.
Sesin 8
Taller de trabajo sumativo grupal
Sesin 9
Examen parcial
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Sesin 10
Elemento de Capacidad
Identifica el tipo de motivacin que existe dentro de una organizacin.
Reconoce y diferencia los elementos de liderazgo.
Explica la importancia de la gestin del potencial humano.
La Direccin
Jefe tengo una emergencia!
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38
39
Los
factores
externos
son
de
responsabilidad nica y exclusiva de la
organizacin. Motivar se refiere a todo lo
relacionado con las acciones que se
adoptan para lograr impactar positivamente
en el desempeo del trabajador o
colaborador. Para comenzar, debemos de
indicar que el sueldo es de vital importancia
en la motivacin de los colaboradores ya
que con ello se logra satisfacer sus
necesidades personales y familiares ms
elementales.
Un sueldo justo es una herramienta poderosa que conlleva a que el trabajador sienta mayor
predisposicin para realizar sus labores, se vea ms motivado; por cuanto sabe, que su
organizacin se preocupa y premia su labor que realiza con dedicacin y esfuerzo. Esto
hace que l se identifique y muestra su lealtad hacia ella.
Otro factor externo que hay que tomar en cuenta es el que se relaciona con el trato
respetuoso que todo trabajador espera de sus jefes y compaeros de trabajo. El trato tiene
que ser corts y amable en todas sus instancias. Los gestos y actitudes positivas, como una
palmada o un saludo a un humilde empleado, una sonrisa cordial, un buen comentario, entre
otros reconocimiento de sus jefes son fuentes de motivacin.
El trabajador cuando desempea su labor necesita un lugar apropiado para poder
desarrollar sus funciones. Tambin debe contar con todos los elementos necesarios para
cumplir con sus tareas, tales como tiles de oficina, materiales de oficina, ventilacin,
iluminacin, entre otros. Este factor es ms motivante cuando las funciones son de extrema
dificultad y ponen en riesgo la integridad de los trabajadores.
Las promociones, asignacin de bonos y otros reconocimientos organizacionales cuando se
dan de manera justa y sin favoritismos son fuentes de motivacin. Esto se debe a que los
colaboradores van a pensar que en su momento si lo amerita ellos tambin sern
promovidos por que se lo merecen. Si estas asignaciones fueran resultado de favoritismos
ms bien podran ocasionar desmotivacin entre los colaboradores.
La capacitacin es un factor externo motivante que se debe proporcionar a los trabajadores
para que puedan cumplir mejor sus funciones. Las capacitaciones deben estar inmersas y
guardar relacin con las funciones que hace y proporcionada al trabajador que lo merece,
de no ser as acarrea malestar, incertidumbre y molestia en los trabajadores.
c) La auto-motivacin (Factores Internos o
endgenos)
La auto-motivacin se genera de forma
espontanea e interna, es decir que tiene origen
en la propia persona, quien se mueve en base a
una satisfaccin personal de algo hecho. Este
tipo de motivacin es la que se refiere a la
proactividad, del no esperar a que las cosas
sucedan para reaccionar. Este tipo de motivacin
es intensa y duradera.
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Toda persona debe ser capaz de auto-motivarse y as contribuir con su xito profesional y el
de la empresa.
Para que una persona logre la auto-motivacin, es necesario analizar dentro del ser humano
y analizar qu factores influyen en el comportamiento de las personas e influyen en su
comportamiento de su vida personal y que traen al centro de trabajo
Por ello, es importante conocer la personalidad, carcter, costumbres, vocacin de servicio,
compaerismo, actitud de predisposicin y lealtad hacia su empresa. Tambin es importante
que la organizacin conozca el entorno familiar que rodea al trabajador y que aunque
parezca algo sin importancia influye de manera muy especial en el trabajo.
Un rasgo que no se debe descuidar es el nivel de autoestima de cada colaborador. Esto se
debe a que la valoracin que se tengan de si mismos influir en su trabajo y su relacin con
los dems compaeros de trabajo y equipo.
Toda esta informacin personal de los colaboradores es til para la organizacin y se puede
obtener mediante una adecuada seleccin de personal y la aplicacin de algunos tests o
pruebas psicolgicas. Es importante notar que el perfil del trabajador seleccionado debe
guardar relacin con la filosofa de la empresa.
Cuatro videos que sirven mucho para sembrar la semilla de la auto-motivacin son:
a.1.Quin se comi mi queso:
- -http://www.youtube.com/watch?v=OrcHX9Pp7Bca.2. Los marcianos: - http://www.youtube.com/watch?v=DfupJ8IZq3Ia.3. Tony Melendez: - http://www.youtube.com/watch?v=RoLoFe3Eze8a.4. Nick: - http://www.youtube.com/watch?v=y5ZvqQ7dqM8d) Los estilos de jefaturas y su impacto en la motivacin
El trabajo de los gerentes es motivar a sus colaboradores y su forma de relacionarse con
sus trabajadores impacta positiva o negativamente.
Esto supone que el responsable del rea debe de conocer el tipo de motivacin (externa o
interna) preponderante en la estructura motivacional de cada empleado con el fin de dirigirse
hacia aquello que ms lo mueve.
No debemos olvidar que el nivel de motivacin (calidad motivacional) es diferente en todas
las personas y su estructura de motivacin depender de las diferentes etapas de su vida,
medio cultural, social y econmico donde se desarrolla el individuo.
Tampoco debemos olvidar la combinacin perfecta entre motivacin externa e interna que
deben tener los colaboradores de una empresa.
Frente a esta dificultad, las investigaciones sugieren algunas recomendaciones para generar
elevados niveles de motivacin:
Establecimiento de una visin compartida en la cual se imponga la calidad y el
mejoramiento continuo como normas de la empresa
Compromiso de la alta direccin.
Dar razones y motivos ms convincentes a los empleados para que adopten esta
cultura que los pretextos para no adoptarlos.
Definir objetivos claros y simples, los cuales deben ser explicados permanentemente
a los empleados.
Proporcionar suficientes recursos materiales.
Usted como futuro gestor contable debe estar preparado para motivar a su personal.
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Sesin 11
Elemento de Capacidad
Aplica las herramientas de control bsicas.
Control
El granjero, el vecino y las gallinas
Por Alexis M. Pancorvo, M.B.A.
Cierto da, un granjero contrat a un vecino para que vea
sus gallinas, las alimente y recoja los huevos durante dos
semanas en las que iba a estar ausente. Para convencer
al vecino, el granjero le ofreci pagarle por adelantado una
semana de trabajo y el resto a su regreso. Luego de cerrar
el trato, el granjero viaj.
Durante su ausencia, el vecino hizo cuanto acord. Todas
las maanas pasaba puntualmente a dejarle alimento y
agua a las gallinas, as mismo recoga los huevos y los colocaba en una cesta.
Al regresar de viaje, el granjero pas por la casa del vecino a preguntarle por sus gallinas.
-Todo bien-respondi alegre el vecino.
-Cuntos huevos recogiste?-pregunt el granjero.
-No lo s, pero los he dejado todos en unas cestas- respondi el vecino.
Ambos caminaron a la casa del granjero. Una vez all, el granjero exclam indignado
-Qu ha pasado con mis gallinas, eran 50 y ahora hay solo 36.-No s, yo siempre miraba y haban varias gallinas adentro, nunca supe cuntas eran!respondi indignado el vecino.
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Preguntas de reflexin
Qu hubiera tenido que hacer el granjero para evitar la prdida de sus gallinas?
Qu hubiera tenido que hacer el vecino para evitar esta prdida?
Quin ha sido responsable de esta situacin?
11.1. Definicin
El control es el proceso de medicin de las actividades para verificar y
asegurar que se cumplan conforme a lo planeado y cuando haya
desviaciones significativas, tomar las medidas necesarias para
corregirlas, asegurando as el logro de las metas.
procesos que son claves para el xito de la empresa, y stos deben concitar especial
atencin en el sistema de control. Por ejemplo: sera inadmisible que en un banco no se
prestara especial atencin al control de la productividad de las agencias, o si no verifica que
los sistemas informticos estn siempre operativos y con la mxima seguridad
transaccional. Conocer de antemano estos puntos estratgicos permite orientar mucho
mejor los recursos disponibles para la funcin de control.
b) Establecer los Indicadores de control: Controlar adecuadamente
exige contar con parmetros previamente establecidos que sirvan para
verificar si lo obtenido es lo que realmente se espera. Estos
parmetros se conocen como los Indicadores. Hay diversos tipos de
Indicadores, por ejemplo: unidades producidas, ventas en un periodo
de tiempo, dimensiones de un producto, estndares esperados de
calidad de un producto. Los indicadores pueden expresarse en tiempo,
dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin
cientfica se preocup por desarrollar indicadores de desempeo. Si no se establecen estos
indicadores previamente no se sabr a ciencia cierta si los resultados logrados son o no
satisfactorios. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los
resultados o, por lo menos, que esperar de determinadas acciones.
c) Determinar la frecuencia de control: Es necesario determinar la periodicidad para
realizar las mediciones, ya que existen controles que deben hacerse constantemente y otros
que deben hacerse cada cierto intervalo de tiempo. Hacerlos con la frecuencia que no
corresponde causa desgaste tanto del equipo de control como de los supervisados. Por
ejemplo, los arqueos de caja corresponden a controles que obligadamente hay que hacer
todas las jornadas de trabajo, mientras que el monitoreo de la respuesta a una campaa
promocional de un nuevo producto crediticio no necesariamente tiene que medirse el mismo
da en que se lanz dicha campaa.
d) Observar el desempeo: La observacin o verificacin del desempeo
o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla.
Medir los resultados es tomar en el campo el dato preciso del avance
efectuado en el proceso que est siendo verificado. Los resultados de la
observacin debern permitir efectuar una comparacin con el desempeo
esperado. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin
inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen
poder para introducir cambios.
e) Identificar la magnitud del incumplimiento: Implica comparar el resultado real con el
indicador esperado. Es importante notar que toda actividad experimenta
algn tipo de variacin, error o desvo. Por eso, es importante definir los
lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o
deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo
aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios establecidos.
Cuando el incumplimiento supera el rango aceptado, esto seala que
hay problemas en el proceso evaluado. Por ejemplo, si la meta fijada de
colocaciones debe ser como mnimo de 300 crditos quincenales, y slo
se estn consiguiendo 260 en promedio, el incumplimiento es notorio y
tienen que adoptarse las medidas correctivas necesarias.
As mismo, la comparacin del desempeo real con el proyectado no
solo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin
predecir otros resultados futuros.
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Analice en grupo el siguiente proceso para la fabricacin de calzado y aplique cada uno de
los pasos del proceso de control en este caso.
11.4. Controles presupuestales
Matrimonio responsable
Ana es una tpica ama de casa responsable encargada de las arduas tareas del hogar.
Luego de un ao de matrimonio y con la finalidad de evitar apuros econmicos, Ana y su
esposo establecieron 800 soles mensuales como presupuesto mensual para alimentos y
compras del hogar. A fin de cada mes, el esposo le entrega puntual este dinero para que
Ana se encargue de los gastos del mes siguiente.
Reflexione en grupo en torno a las siguientes preguntas:
Qu pasa si hasta la quincena Ana ha gastado 600 soles de los 800?
Si Ana tiene que comprar un nuevo microondas de 300 soles, que podra hacer?
El control presupuestal le ha servido a Ana? Por qu?
Creen que el control presupuestal le podra servir a la empresa? Por qu?
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b) Las Auditoras Internas, como su mismo nombre lo indica, son hechas por reas o
personal que pertenecen a la propia empresa. Este tipo de Auditoras trabaja tanto en
verificaciones sobre procesos estratgicos como sobre procesos operativos. En los bancos
peruanos es comn la existencia del rea de Auditora Interna, que se encarga de efectuar
exmenes para verificar el cumplimiento de las polticas de trabajo y de control vigentes. Por
ejemplo, verifica el cumplimiento de las normas vigentes para minimizar riesgos de
tesorera, riesgos de mercado, (aspectos estratgicos), pero tambin ejecuta arqueos
inopinados de caja, investigacin de casos dolosos (aspectos operativos).
Tanto las Auditoras Externas como las Auditoras Internas emiten Informes que contienen
las Observaciones y Recomendaciones pertinentes, para que las personas responsables de
las reas o procesos auditados efecten las acciones correctivas indicadas.
Ficha de Auto Evaluacin
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin quinta edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Mxico 1999.
Colegio de Bachilleres de Mxico: Administracin General - Fascculo 3.
El Enfoque
Estratgico Proactivo En La Administracin, Mxico 1998.
Stoner, James: Administracin sexta edicin, Prentice Hall Hispanoamerica, Mxico 1996.
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Sesin 12
Elemento de Capacidad
Reconoce la importancia de la empres como elemento dinamizador de la
economa.
Describe cmo se relaciona la empresa con los dems agentes
Econmicos
La Empresa
Caso de xito: Kleider
Adaptado por Alexis M. Pancorvo, M.B.A.
de Emprende Empresa
KLEIDER es una empresa industrial peruana dedicada a la
confeccin de prendas de vestir femeninas con ventas en
Chile, Bolivia, Argentina y Ecuador.
Kleider empez a operar a inicios de 1980. Mercedes Gallardo
Daz y su familia, provenientes de Cajamarca, comenzaron el
negocio con una maquina remalladora y una mquina familiar.
Su capital era mnimo y dependa de los crditos de los
proveedores. Mercedes no haba estudiado costura y lo poco
que saba lo haba aprendido empricamente. Por ello, luego de
un tiempo se dio cuenta de la necesidad de capacitarse de
forma tal que pudiera supervisar el trabajo de su personal y
pensar en seguir creciendo.
Para 1985 tena un taller mucho ms grande con clientes mayoristas en Lima. Para 1990
su taller volvi a crecer y, sobre todo, haba mejorado la parte de diseo y modelaje.
Alrededor de 1996 introdujo la alpaca, fibra que hasta ese momento slo se usaba para
mantas y frazadas, en la elaboracin de prendas de vestir femeninas para la lnea de
abrigos y sastrera.
Este crecimiento estuvo amenazado varias veces por las crisis que enfrent la empresa
como los aos del terrorismo, la inflacin, el shock econmico, el Fenmeno del Nio,
entre otros. Sin embargo, Mercedes sigui adelante donde muchos de sus competidores
cerraron o cambiaron de rubro.
Gran parte del xito de Kleider se debi al trabajo en equipo y la comunicacin constante
con los trabajadores. Pero sobre todo a la continua inversin en capacitacin de su
personal que permiti un trabajo eficiente y productivo.
Preguntas de reflexin
Qu recursos empleo Mercedes Gallardo para iniciar su negocio?
Qu factor marc el xito de Kleider?
La actitud de Mercedes Gallardo habr contribuido con el xito del negocio?
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Relacione los agentes econmicos encerrados en rectngulos con flechas empleando los
siguientes trminos de enlace para cada flecha:
Contratan (Se usa 3 veces)
Pagan impuestos (Se usa 2 veces)
Compran (Se usa 2 veces)
Ahorran
Hacen obras de bien comn
12.2. Objetivos
Para el presente curso nombraremos cuatro objetivos:
a) Maximizar los beneficios para los promotores:
Algunos autores afirman que ms que lograr la rentabilidad, el objetivo est referido a
maximizar los beneficios para los emprendedores que iniciaron un negocio e invirtieron su
capital para lograr beneficios econmicos.
Hasta hace algunos aos era muy comn afirmar que el objetivo deba ser maximizar la
rentabilidad, sin embargo bajo el escenario actual que implica cambios frecuentes y altos
niveles de competitividad, las empresas no pueden slo concentrarse en la rentabilidad, ya
que es un concepto que guarda relacin con el corto plazo; ahora el gerente de una
empresa deber lograr maximizar los beneficios para los promotores, es decir no pensar
slo en la rentabilidad del presente periodo sino el beneficio en el largo plazo.
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Segmento
Elemento:
1 ejemplo
Sesin 13
Elemento de Capacidad
Distingue la importancia y utilidad del Plan de de Negocios
Enumera y explica los elementos del Plan de negocios
Describe el procedimiento general para constituir una empresa
Describe los alcances de un reglamento interno
Formalizacin Empresarial
Iniciando mi propio negocio!
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Actividad Sugerida
Sesin 14
Elemento de Capacidad
Reconoce la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos
como ventaja competitiva
Identifica los aspectos ms relevantes en la cultura organizacional
Cultura Organizacional
El primer da de trabajo
14.1. Definicin
La cultura organizacional es el conjunto de
normas, hbitos y valores, que comparten y
practican los miembros de una organizacin.
La cultura organizacional est referida a un
intangible que no est escrito. A pesar de ello, se
percibe en el ambiente laboral de toda empresa,
pues afecta el comportamiento de sus miembros,
gua la manera de pensar y actuar, tal como lo hizo
con Juan en la lectura inicial. Se puede ver por
ejemplo en la vestimenta o el orden. Se puede sentir por ejemplo en la atencin y la calidez.
La cultura organizacional se transmite entre sus miembros a travs de:
Historias: Narraciones de cmo se inici la empresa
Rituales o tradiciones: Premiaciones
Smbolos materiales: Edificios, oficinas, vestimenta entre otros
Lenguaje: Terminologa propia de una organizacin (algunas veces propia de la actividad)
La cultura organizacional es muy importante para el administrador de una organizacin,
pues permite actuar de forma consistente en la organizacin y trabajar para promover
cambios en la organizacin para lograr las metas organizacionales.
14.2. Caractersticas de la cultura organizacional
Existen siete caractersticas que captan la esencia de la
cultura de una organizacin:
1. Innovacin y asuncin de riesgos: Se refiere al grado
en que se estimula a los colaboradores a ser innovadores
y asumir riesgos.
2. Atencin al detalle: Se refiere al grado en que se
estimula a los colaboradores a mostrar precisin, anlisis
y atencin al detalle.
3. Orientacin a resultados: Se refiere al grado en que la
gerencia se enfoca en los resultados ms que en los
procesos y/o actividades.
4. Orientacin a las personas: Se refiere al grado en que
la gerencia considera el impacto de las decisiones en las
personas dentro de la organizacin.
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Bibliografa
Robbins, Stephen: Comportamiento organizacional, Mexico, Prentice Hall, 1996
Sesin 15
Taller de trabajo sumativo grupal
Sesin 16-17
Presentacin y exposicin de trabajo de aplicacin
Sesin 18
Examen final
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