NDICE

UNIDAD 4. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.....................................................1

4.1 CONCEPTO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL...................................1
4.2 IMPORTANCIA Y LA NECESIDAD DEL DIAGNSTICO EN LAS
ORGANIZACIONES...............................................................................................2
4.3 DIAGNSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL......................................3
4.4 MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.....................................4
4.4.1 MODELOS DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO...............5
4.4.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF..................................................................9
4.4.3 MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH.............10
4.4.4 MODELO HGALO USTED MISMO....................................................12
4.5 APLICACIN DE UN MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL A
UN CASO PRCTICO.........................................................................................15

UNIDAD 4. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

4.1 CONCEPTO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la
comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como
historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles especficos entre los que se van a aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la
organizaciones, que se encarga de evaluar la situacin de la empresa, sus
conflictos esto es qu problemas existen en la empresa, sus potencialidades o
hasta dnde puede llegar y vas de desarrollo que es el camino a seguir para su
crecimiento. En general podra decirse que un diagnostico organizacional busca
generar eficiencia en la organizacin a travs de cambios. Las organizaciones con
todas sus implicaciones, son el resultado de la bsqueda que ha encauzado el
hombre racional a la prosperidad. El socilogo Niklas Luhmann afirmaba que las
organizaciones son sistemas sociales que se definen a s mismos por dar paso a
la unin de una motivacin generalizada. La gran importancia de todo sistema
organizacional y las partes que le forman nacen con la llegada de la revolucin
industrial. Crecen las ambiciones, se gestan nuevas necesidades tanto del sector
obrero como del patronal, y los conflictos se intensifican. Entonces no slo existe
la preocupacin por la creacin de nuevas organizaciones, sino que existe la
necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos trminos, terminarlas si as se
requiere y volverlas a crear.

4.2 IMPORTANCIA Y LA NECESIDAD DEL DIAGNSTICO EN LAS

ORGANIZACIONES.
El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a
un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica. El
objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez actual
de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera
manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las
reas potenciales de desarrollo en ella. Evidentemente al aplicar el Diagnstico en
una organizacin lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la
situacin que se requiera el diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se
aplique se obtendrn beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del
camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para
todo tipo de diagnstico de la siguiente manera:

Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente

globalizado.
Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a
empresas de alta categora.
Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.
Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de
Indicadores de Gestin.

Las necesidades de diagnosticar pueden tener diversos orgenes:

El proceso natural de crecimiento de la organizacin, que hace difcil continuar con
los mismos esquemas organizativos anteriores.
El proceso natural de deterioro de la organizacin: es posible que la organizacin
vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios.
La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es
posible que los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia
haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen
imposible continuar con la produccin si no se hacen cambios.
La organizacin ha sido sometida, o lo ser en el futuro prximo a cambios de
importancia, el diagnostico trata de conocer el impacto que estos cambios han
tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organizacin a prevenir.
2

El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin, poltico, econmico,

social, demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia
organizacin.
La organizacin requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar, a
partir de ella, esquemas organizacionales de alta calidad y productividad, que al
mismo tiempo, permitan que la organizacin mantenga su identidad vigente.
La organizacin desea mejorar su clima, aumenta la motivacin de sus miembros.
La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva
empresa que desea implementar en ella una forma de gestin diferente a la
tradicional.

4.3 DIAGNSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL.

El proceso de crecimiento de la organizacin.

El proceso de deterioro de la organizacin.

Encarar el problema de la productividad y calidad.

La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia

El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin.

La organizacin requiere conocer su propia cultura.

La organizacin desea mejorar su clima.

Orgenes
Tres tipos de herramientas:
1. Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teoras
que permitan entender cmo funcionan las organizaciones.
2. Tcnicas y procesos de medicin: se necesita un instrumental de
medicin que ayude a la recoleccin de datos acerca del funcionamiento
organizacional.
3. Tecnologas de cambio: teniendo los conceptos y tcnicas de medicin,
es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar pautas
de comportamiento mejorando as la eficiencia.
Diagnstico y eficiencia organizacional:
1. Obtener informacin vlida que muestre:

Debilidades y fortalezas de la organizacin.

Relevancia de estas fortalezas y debilidades.
3

Factores condicionantes (causas v/s sntomas).

Efectos de estos problemas.
Tendencias generales que se dan en la organizacin.

2. Provocar auto conciencia organizacional, expectativas y motivaciones de

cambio y compromiso con el proceso.
Etapas del proceso de diagnstico:
1. Determinacin de la informacin que se busca obtener.
2. Determinacin de fuentes de informacin que se emplearn: qu informacin se
recopilar y de qu fuentes se extraer.
3. Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la informacin (cmo se
recoger la informacin).
4. Preparacin del clima para la recoleccin de informacin
5. Implementacin del proceso y generacin de datos.
6. Anlisis de informacin.
7. Diseo de procesos de retroalimentacin.

4.4 MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

Los modelos de diagnstico son modelos que funcionamiento de las
organizaciones, que indican las variables consideradas claves para la mejor
compresin del quehacer organizacional, es decir los esquemas sirven como
parmetros, guas de comparacin y estudio de las organizaciones, particulares
entre s o como patrn para comparar estas organizaciones concretas con el
modelo abstracto.
Diagnostico General.
Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato financiero de la
organizacin y de los procesos operativos que requieren una inmediata atencin.
Diagnostico especfico.
Se basa en la comparacin de indicadores se puede evidenciar la
situacin productiva de la empresa y determinar de forma rpida y efectiva una
planeacin adecuada para alcanzar los estndares de produccin que
beneficien a la organizacin.
A continuacin se sealan algunos modelos de anlisis organizacional:
4

1. Modelos de funcionamiento organizacional.

2. Representa a las organizaciones como sistemas sociales o socio-tcnicos.
3. Constituyen una abstraccin, no encontrndose, por consiguiente, ningn
equivalente relevante.
4. Son extremadamente selectivos, en el sentido que no son consideradas todas
las variables del funcionamiento de una organizacin, sino solo las que son
estimadas relevantes.
5. Sirven como criterio orientador del anlisis.
6. Permiten llamar la atencin sobre algunos procesos de la organizacin.
7. Constituyen parmetros del funcionamiento eficiente de una organizacin, razn
por la cual permiten detectar mal funcionamiento y fallas; as como tambin
potencialidades.
8. Ofrecen explicacin, interpretacin del devenir organizacional.
9. Hace explcitos las variables y supuestos considerados por el anlisis en su
diagnstico.
10. Son prescindibles e intercambiables.
11. Permiten hacer explicitas las perspectivas. La cultura organizacional Las
organizaciones son caracterizadas por una identidad que no puede quedar
capturada en trminos generalizados, las particularidades propias de cada
organizacin, las premisas del decidir organizacional, modos acostumbrados de
conceptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno entre otras cosas.
Diagnostico Operativo.
El diagnstico operativo se encarga de realizar el anlisis sin
entorpecer las actividades de la organizacin de manera rpida y objetiva para
as definir las reas sobre las que debera reforzar para obtener una
ventaja sobre los competidores.

4.4.1 MODELOS DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.

Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en Administracin, quien
desde 1979 ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante
parecido al de Lawrence y Lorsch. l seala que toda actividad humana
organizada implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre
varias tareas que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para
llevar a cabo la labor colectiva.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.
5

Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra

armona natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de
ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son
como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados.
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del
enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de disear
organizaciones.
La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de
elementos, hecha teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna
y externa.
En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el
entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes
esenciales, tales como:
1.

Ncleo operativo:

En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas

personas que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la
fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la
comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la produccin.

Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y
produccin.

El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la

produccin esencial que la mantiene viva.
2.

Cumbre Estratgica:

Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas

encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos
aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que
les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
6

La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin

cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios;
oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les
obliga a desarrollar las siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes

,resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el
desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles;
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el
ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto
nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de
ceremonial como figuras representativas de la entidad, y
Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3.

La lnea Media:

La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el
surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.
4.

La estructura tcnica o tecnoestructura:

Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos

expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar
ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras
o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan
de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin
afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional,
pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga,
pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
7

5.

Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin

estratgica).
Control de gestin.
Estudios del trabajo.
Planeamiento y control.
Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos)

Staff de Apoyo:

Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo, a todas las unidades

que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, central
telefnica, relaciones pblicas, asesora legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios
indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente
operacional.
Es importante sealar que no todas las organizaciones requieren de los cinco
componentes mencionados.

4.4.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF.

Hax y Majluf, de acuerdo con la teora de Lawrence y Lorsch, sostienen que no
existe una mejor forma de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La
organizacin debe ser diseada para obtener en la mejor forma posible sus
objetivos estratgicos y, en ese sentido la estructura de be ser una consecuencia
8

de la estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organizacin condiciona su

estrategia y sta, a su vez, determina los elementos bsicos de la estructura.
Tambin coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de
diferenciacin e integracin como fenmenos centrales en la configuracin de un
sistema organizacional. Segn Hax y Majluf para disear una organizacin se
deben seguir tres pasos:

Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin

principal de los negocios que se encuentran en la organizacin.
Definicin detallada de la estructura organizacin. En este paso se reviste a
la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales que
hacen a la organizacin.
Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los
procesos de gestin (planificacin, sistemas de informacin y
comunicacin, control de gestin, sistemas de gestin de recursos
humanos y recompensas).

Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una
estructura organizacional:

Apoyo a la implementacin de programas estratgicos.

Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la
organizacin.

Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero

adems es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba
ser revisada. Existen ciertos sntomas que revelan una estructura inadecuada:

Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre

generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente.
Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico ( se ocupa mucho
tiempo en temas operacionales).
Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional
debe estar en armona con la estructura.
Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados
particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional
no responde a la posicin estratgica de la empresa.
Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los
mecanismos de integracin.
Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin.
Es necesario redefinir tareas o fusionar unidades.
Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin.
9

Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este

caso se requiere una urgente revisin de la estructura. La empresa deber
replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta
estrategia.

Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una

coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin para
que la misma sea efectiva. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus
miembros y de impartirles una visin estratgica compartida que se base en
valores consensuales .Para que la visin pueda se grabada en sta se requieren
dos procesos:

Adecuada utilizacin de los procesos administrativos (planificacin,

sistemas de comunicacin, gestin de recursos humanos etc).
Adecuada comprensin y uso de procesos informales. Se trata de
relaciones con los lderes naturales, los mecanismos psicolgicos que
afectan el comportamiento, como ser la obediencia, empata, etc.

La estrategia de una organizacin debe basarse en la cultura de sta. La cultura

ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias
compartidas por todos los miembros de la organizacin a los nuevos participantes
de ella. Los miembros de una organizacin actan como individuos o como
grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales
influirn en su comportamiento. Como resultado se genera un clima que puede
favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organizacin. La gestin
estratgica deber crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia
entre ambos tipos de objetivos.

4.4.3 MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un
modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente
en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las
organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se
les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen
(o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la
estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y
10

cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su
investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin)
Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la
contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales
de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e
integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de
que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado.
Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de
diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que
el cliente juzgue importantes.
El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles
referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse
para obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin
siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.
Demandas ambientales
1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de esta
industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?
2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al
competir en la industria?
3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las
condiciones tcnicas de esta industria?
Diferenciacin
1. Cul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructura?Cun
importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y
operaciones?
2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentacin, Cunto tardan los
empleados en apreciar los resultados de su actuacin? (Por ejemplo, el lapso
suele ser corto en ventas, mientras que en investigacin y desarrollo puede tomar
aos).
3. Respecto a las relaciones interpersonales, Cun importantes son y cunta
interaccin es necesaria?
4. Respecto a la certidumbre de la meta, Cun claras son las metas? Cmo se
miden?
11

Integracin
1. Cun interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una
necesita de la otra en cierto grado); trmino medio (cada una necesita de la otra
en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autnoma)?
2. Cul es la calidad de las relaciones entre unidades?
Manejo de conflictos
1. Cul es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos: por imposicin
(edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrndose amable y
rehuyndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo
problemas)?
2. Cunto influyen los empleados en la jerarqua, para resolver problemas y
tomar decisiones?
Contrato empleado-gerencia
1. Hasta qu punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es
lo adecuado?
2. Hasta qu punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa
justamente por su labor)?

4.4.4 MODELO HGALO USTED MISMO.

El Modelo Pragmtico Emergente de Hornsten y Tichy, elcual ayuda mediante un
procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos intuitivos (pasar de lo
implcito a lo explcito), elimina el que los consultores impongan sus propios
modelos y teoras a las organizaciones clientes y es mejor conocido como el
modelo del hgalo usted mismo.
No incluye una serie de instrucciones, por lo tanto es un proceso ms
complicado tanto para un estudiante como para un gerente que tienen poco
conocimiento sobre el tema y requiere de mucho tiempo para que tenga xito,
adems de que no se enfoca a los requerimientos de cualquier organizacin
Rodrguez (2001), en su libro Diagnstico Organizacional, propone que el
propio consultor cree su modelo, que se adapte a conceptos, los cuales propone
como una forma posible deconstruccin del modelo Hgalo usted mismo y son:
12

I. Organizacin-ambiente.
II. Cultura y cultura organizacional.
III. Estructura.
IV. Comunicaciones.
V. Poder, autoridad y liderazgo.
VI. Conflicto.
VII. Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo.
VIII. Motivacin.
IX. Clima laboral.
X. Sindicatos.
Tambin llamado El Modelo Pragmtico Emergente de Hornsten y Tichy, el cual
ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos
intuitivos (pasar de lo implcito a lo explcito), elimina el que los consultores
impongan sus propios modelos y teoras a las organizaciones clientes y es mejor
conocido como el modelo del hgalo usted mismo.
No incluye instrucciones.
Es un proceso complicado
No se enfoca en cualquier organizacin
Caractersticas
1. Organizacin- ambiente
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman un
sistema de actividades conscientemente coordinadas la cooperacin entre ellas es
esencial para la existencia de la organizacin.
2. Cultura organizacional
Es el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que
caracteriza a un grupo humano y se define como "una suma determinada de
valores y normas que son compartidos entre las personas de una organizacin
que controlan la manera en que interactan entre ellos y su entorno de la
organizacin.
13

3. Estructura
Es la disposicin y orden de las partes dentro de una organizacin de modo de
jerarqua. Es un sistema de conceptos coherentes enlazados, cuyo objetivo es
precisar la esencia del objeto de estudio.
4. Comunicaciones
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin. Se define como "el
intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin
mediante habla, escritura u otro tipo de seales"
5. Poder, autoridad, liderazgo
PODER: Es fuerza, capacidad, energa y dominio para organizar a grupo de
personas al logro de objetivos y metas.
AUTORIDAD: Es el que ejerce el mando en una organizacin, tiene un prestigio
ganado sea una persona u organizacin, gracias a su calidad o a la competencia
de cierta materia. LIDERAZGO: Es el conjunto de habilidades gerenciales o
directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o
en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
6. Conflicto
Es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos entran
en confrontacin, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival.
7. Motivacin
Es el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad. Es un estado interno que activa,
dirige y mantiene la conducta.
8. Clima organizacional
Es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. Se
refiere tanto a la parte fsica como emocional.
9. Descripcin de cargos
Se hace con una lista de tareas, responsabilidades, condiciones de trabajo y
supervisin de un puesto.
14

10. Sindicatos
Es una asociacin integrada por trabajadores en defensa y promocin de sus
intereses sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad
laboral respecto al centro de produccin.
11. Toma de decisiones
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas
para resolver diferentes problemas, a nivel laboral, familiar o empresarial se
caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y
pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida.

4.5 APLICACIN DE UN MODELO DE DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL A UN CASO PRCTICO.
"Modelo hgalo usted mismo"
Es la prctica de la fabricacin o reparacin de cosas por uno mismo, de modo
que se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo tiempo
Mtodo hgalo usted mismo
Empresa the home depot
The Home Depot es una empresa minorista estadounidense de mejoramiento del
hogar, bricolaje y materiales de construccin (accesorios para baos, cocina,
puertas, ventanas, jardn etc.)
Hace ms de 30 aos que The Home Depot ide el concepto "Hgalo usted
mismo, y con l se inaugur una cultura de la preparacin, conocimiento y
refinamiento en los trabajos del hogar, el jardn y las pequeas empresas. Y lo
increble es que se obtuvo la enorme ventaja de aprender algo nuevo durante esta
labor. Esta empresa trabaja con este modelo porque elimina el que los consultores
impongan sus propios modelos y teoras a las organizaciones.
El surgimiento de una herramienta menos costosa, tecnolgicamente superior y
ms manejable por los operadores, acerca a las manos de la gente los medios
para llevar a cabo sus ideas, materializarlas, crear, construir, todos trminos
positivos y de valor intrnseco que son posibles el da de hoy gracias a un
concepto simple:
"Hgalo usted mismo".
15

Aqu el producto juega un papel importante: tenemos que acercar al consumidor

artculos que sean facilitadores de sus proyectos, fciles de usar o instalar, que se
complementen con otros productos, y as contar con todo lo necesario para
materializar un proyecto.
El objetivo de este modelo y empresa es fomentar la idea de que cada uno de
nosotros es capaz de realizar un proyecto.
En The Home Depot ofrecemos todo lo que la persona necesita para llevar a cabo
una idea por su propia cuenta; sa es la razn de que en cada una de las tiendas
de Mxico se puede hallar todo, es lo que nos hace ms fuertes y competitivos.
Nosotros vendemos proyectos, no productos
En Mxico las personas estn acostumbradas a que terceros realicen las labores
que no nos gustan, y como la mano de obra es muy accesible, la gente prefiere
pagar por un trabajo de mejora que realizarlo por su cuenta sin la necesidad de
recurrir a profesionales.
Es ah en donde la empresa The Home depot enfrenta un nuevo desafo y una
meta ms que lograr para la empresa la cual fue fomentar la cultura del Hgalo
usted mismo

16