Finanzas PDF

DIAGNSTICO PARA DETECTAR LA SITUACIN FINANCIERA DE LAS
PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN

EN EL ESTADO LARA
POR:
MARCHENA, THANIA
C.I. N: V-12.018.492
TRABAJO DE ASCENSO PRESENTADO PARA OPTAR A LA CATEGORA

DE AGREGADO EN EL ESCALAFN DEL PERSONAL DOCENTE Y DE
INVESTIGACIN
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
BARQUISIMETO, OCTUBRE 2009.

EN EL ESTADO LATRA
POR:
MARCHENA, THANIA
C.I. N: V-12.018.492
TRABAJO APROBADO POR:
BARQUISIMETO, OCTUBRE 2009.
ii
DEDICATORIA
A mis padres Pedro y Celina por ser ejemplo de Constancia y dedicacin.

A mis hijos Julio Cesar y Luis Miguel por se La razn de mi vida.
A mi amor Jose Emigdio por su apoyo incondicional.
A mis Hermanos Gorki, Nadesdha y Argelia por su constante superacin.
A mis sobrinos y sobrinas que son la alegria de mi hermosa famlia.
A todos gracias por estar a mi lado en todo momento.
iii
AGRADECIMIENTO
A mi Dios todo poderoso por darme la fortaleza para seguir adelante y

disfrutar cada da de mi vida.
A La Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado mi formadora y La
institucin que a confiado en mi desde que era una estudiante de
pregrado.
A mi tutor Doctor Oswaldo Hevia quien me ha orientado en el transcurso
de este trabajo de ascenso.
A la Profesora Juana Echeverria Tutora Metodolgica y gran amiga.
A mis amigos y colegas Fernando Sosa, Leopoldina de Rodriguez y
Nelly Velasquez que siempre me han apoyado en mi desarrollo
profesional y
A todos los que de una u otra forma han contribuido a este logro.
iv
INDICE GENERAL
PP
III
IV
V
IX
XII
XV
XVI
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRAFICOS
LISTA DE FIGURAS
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPITULOS
EL PROBLEMA
II
1.1 Contextualizacin y delimitacin del problema

1.2 Interrogantes de la Investigacin
1.3 Objetivos de la Investigacin
1.3.1 Objetivo General
1.3.2 Objetivos Especficos
1.4 Justificacin
1.5 Alcances y Limitaciones
1.6 Sistema de Variables
7
12
13
13
13
14
15
16
MARCO TERICO
18
2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigacin

2.2 Bases Tericas
2.2.1 Contabilidad Financiera
2.2.2 Planificacin Estratgica
2.2.2.1 Planificacin como Funcin Administrativa
2.2.2.1.1 Orientacin Reactivista
2.2.2.1.2 Orientacin Inactivista
2.2.2.1.3 Orientacin Preactivista
2.2.2.1.4 Orientacin Interactivista:
2.2.3 Tipos y Posiciones de Planificacin
2.2.3.1 Planificacin Operativa
2.2.3.2 Planificacin Tctica
2.2.3.3 Planificacin Normativa
2.2.3.4 Planificacin Estratgica
18
25
25
27
42
42
42
43
43
44
44
44
44
44
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
Otras definiciones de Planificacin Estratgica

Filosofa de la Planificacin Estratgica
Objetivos de la Planificacin Estratgica
Importancia de la Planificacin Estratgica
Aspectos que Garantizan la Excelencia de un Proceso de
Planificacin Estratgica
2.2.9 Caractersticas de la Planificacin Estratgica.
2.2.10 Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica.
2.2.11 Lo que no es Planificacin Estratgica.
2.2.12 Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica
2.2.13 Diferencias entre planificacin estratgica y gerencia
estratgica
2.2.14 Gestin y Gerencia
2.2.15 Cambios en el entorno
2.2.16 Cambios en la organizacin
2.2.17 La Estrategia
2.2.18 Errores de conceptos de estrategias
2.2.19 Gerencia Estratgica
2.2.20 Funciones Operacionales de la Gerencia Estratgica.
2.2.21 Orientaciones Estratgicas dentro de la Organizacin.
2.2.21.1 Estrategias de Excelencia Operacional u operativa.
2.2.21.2 Estrategia de Cercana al Cliente.
2.2.21.3 Estrategia de Liderazgo del Producto.
2.2.21.4 Estrategia para tareas de Gestin en los niveles
de la organizacin.
2.2.22 Propsito Estratgico.
2.2.23 Estrategias Gerenciales.
2.2.24 Comportamiento de las Estrategias
2.2.25.1 Diferenciacin
2.2.25.2 Competencia
2.2.25.3 Escenario
2.2.25.4 Comentarios
2.2.25 La Pequea y Mediana Empresa (PYMEs).
2.2.26 Clasificacin de las PYMEs segn la temporalidad de los
trabajos, sus inventarios y maquinarias, sus ventas, las
fuentes de financiamiento, acceso a la tecnologa y su
gestin administrativa.
2.2.27 Fomento y proteccin de las PYMEs
2.2.28 Las Finanzas en las PYMEs.
2.2.29 Empresas ( PYMEs) del sector construccin.
2.2.30 Control de gestin como herramienta fundamental para la
misin financiera en empresas constructoras.
2.2.31 Instrumentos de inversin de las empresas constructoras.
2.2.32 Contabilidad financiera del sector construccin.
vi
45
46
46
47
47
48
48
49
50
51
51
53
54
54
55
56
59
61
61
61
61
61
62
62
63
63
63
64
64
66
68
69
70
72
73
74
2.2.33 Flujos de Fondos asociados a inversiones del sector

construccin.
2.2.34 Riesgo de las Inversiones.
2.2.35 Tasa de retorno requerido para las inversiones
2.2.36 Instrumentos de financiamiento de las empresas constructoras
2.2.37 Rentabilidad y Riesgo.
2.2.38 Rentabilidad/Riesgo.
2.2.39 Diversificacin: la mejor estrategia a largo plazo.
2.2.40 Decisiones en una empresa de construccin.
2.2.40.1 Decisin de inversin
2.2.40.2 Decisiones de financiamiento
2.2.40.3 Decisiones de operacin
2.2.41 La intencin estratgica
2.2.42 Mejoramiento contino del sector construccin
2.2.43 ISO 9001:2000 Mejora continua aplicada a la construccin.
2.2.44 Modelo conceptual de la Norma ISO 9001:2000
2.2.45 Gestin de procesos.
2.2.46 Procesos documentados requeridos.
2.2.47 Costos relativos a la calidad (CRC).
2.2.48 Anlisis Global.
2.2.49 Perspectivas buscadas.
2.2.50 Competitividad del sector construccin.
2.3 Bases Legales
III MARCO METODOLGICO
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Modelo de la Investigacin
Fundamentacin Epistemolgico
El mtodo
Tipo y Diseo de la Investigacin
Poblacin y Muestra
3.5.1 Poblacin
3.5.2 Muestra
3.6 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
3.6.1 Entrevista
3.6.2 Cuestionario
3.7 Validez y confiabilidad de los Instrumentos.
3.7.1 Validez
3.7.2 Confiabilidad
3.8 Tcnica de Anlisis de Datos
3.8.1 Procedimiento
3.8.2. Anlisis de los Datos
vii
75
76
77
78
80
80
81
82
82
82
83
84
84
87
87
89
89
89
90
91
92
95
97
97
97
98
101
101
101
102
102
102
102
103
103
103
104
104
105
IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
106
4.1 Anlisis individual de los resultados

4.1.1 Dimensin: Corporativa.
4.1.2 Dimensin: Financiera.
4.1.3 Dimensin: Cliente.
4.1.4 Dimensin: Procesos Internos.
4.1.5 Dimensin: Estrategias.
4.1.6 Matriz DOFA
106
108
116
131
138
143
146
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
147
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
150
151
BIBLIOGRAFA
155
ANEXOS
162
A Instrumento aplicado a la Gerencia de las PYMEs
163
B Validez del Instrumento
169
viii
LISTA DE CUADROS
PP
CUADROS
1
Identificacin y Operacionalizacin de la Variable
17
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

tem 1.
108
2
3

tem 2.
110

tem 3.
111
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 112

tem 4.

tem 5.

tem 6.

tem 7.

tem 8.
10

tem 9
11

tem 10.
12

tem 11.
ix
117
126
LISTA DE CUADROS
PP
CUADROS
13

tem 12.
128
14

tem 13.
129
15

tem 14.
131
16

tem 15.
132
17

tem 16.
18

tem 17.
19

tem 18.
20

tem 19.
21

tem 20.
22

tem 21.
23

tem 22.
24

tem 23.
136
142
LISTA DE CUADROS
pp
CUADROS
25

tem 24.
143
26

tem 25.
144
xi
LISTA DE GRFICOS
PP
GRFICOS
1
Valores porcentuales, segn el tem 1: Considera usted que su 108

empresa satisface las necesidades de los clientes, del sector
pblico y privado?
Valores porcentuales, segn el tem 2: Considera usted que 110

las PYMEs son una buena opcin para mejorar la calidad de
vida de la gente en el pas?
Valores porcentuales, segn el tem 3: Ha afectado a su 111

empresa las Polticas financieras en el pas?
Valores porcentuales, segn el tem 4: Es poltica de su 113

empresa responsabilizarse por las imperfecciones en los
productos comercializados, al igual que las debilidades en los
servicios prestados?
Valores porcentuales, segn el tem 5: Considera Usted que 115

las polticas de la empresa convertidas en procedimientos, reglas
y prcticas administrativas, es una ruta fcil mediante el cual se
pueden alcanzar las estrategias?
Valores porcentuales, segn el tem 6: Ha buscado su 117

empresa expandirse en nuevos productos y servicios con el
objetivo de asegurar su permanencia en el mercado?
Valores porcentuales, segn el tem 7: Cree usted que se 119

deben reducir los costos de pagos a proveedores y establecer
fechas determinadas de pagos?
Valores porcentuales, segn el tem 8: Su empresa ha intentado 120

acceder a las lneas de financiamiento de entidades de crditos
en los ltimos tres meses?
Valores porcentuales, segn el tem 9: Ha paralizado su 123

empresa proyectas de inversin por falta de financiamiento?
xii
LISTA DE GRFICOS
GRFICO
PP
10
Valores porcentuales, segn el tem 10: Manejar un negocio 125

exitosamente significa darle el mejor uso al dinero percibido?
11
Valores porcentuales, segn el tem 11 Invierte su empresa 127

en Operaciones Burstiles a largo plazo para incrementar sus
ganancias?
12
Valores porcentuales, segn el tem 12. Considera usted que 128

el capital invertido en su empresa le ha generado una tasa de
rendimiento superior al costo del mismo?
13

la falta de liquidez de su empresa es la causa de la crisis
financiera en el sector construccin?
14
Valores porcentuales, segn el tem 14. El capital invertido 131

por su empresa en una obra de construccin, es afectado por el
tiempo de entrega de la misma?
15
Valores porcentuales, segn el tem 15.Su empresa, da solucin 133

rpida a las quejas, peticiones y reclamos realizado por sus
clientes?
16
Valores porcentuales, segn el tem 16. El servicio y los 134

productos que ofrece su empresa a los consumidores son de
calidad y llena las expectativas de los mismos?
17
Valores porcentuales, segn el tem 17. Su empresa es 135

altamente vulnerable a los precios del mercado?
18
Valores porcentuales, segn el tem 18. Cree usted que su 137

empresa tiene precios asequibles para los clientes, diferentes a
los de sus competidores?
19

el precio estipulado al inicio de una obra, debe mantenerse hasta
la entrega final de la misma?
xiii
LISTA DE GRFICOS
GRFICO
pp
20
Valores porcentuales, segn el tem 20. Cuenta su empresa 139

con un plan de financiamiento por alguna entidad financiera?
21
Valores porcentuales, segn el tem 21 Su empresa est 140

produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que el
mercado demanda?
22
Valores porcentuales, segn el tem 22. Es efectiva la 141

atencin del personal de la empresa al cliente, al momento de
hacer las solicitudes de compra, entre otras operaciones?
23
Valores porcentuales, segn el tem 23. El servicio de 142

postventa que ofrece la empresa son de calidad y diferentes a
los ofertados por otros proveedores?
24
Valores porcentuales, segn el tem 24. Cuenta su empresa 143

con un programa que les permita transformar los riesgos en
oportunidades?
25
Valores porcentuales, segn el tem 25. Tiene su empresa una 144

estrategia definida de mercadeo?
xiv
LISTA DE FIGURAS
pp
FIGURA
1
Estructura Formal de la Planificacin Estratgica.
46
Pilares fundamentales de la planificacin estratgica.
50
Gestin y Gerencia.
51
Funciones del Gerente del Ao 1990.
52
Cambios en el entorno.
53
Cambios en la Organizacin.
54
Agregacin de Valor.
58
Funciones Operacionales de la Gerencia Estratgica
60
Rentabilidad/Riesgo.
81
10
Modelo conceptual de la Norma ISO 9001: 2000
88
11
Gestin de procesos
89
12
Relacin entre los procesos: planificacin, ejecucin y control.
90
xv

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
EN EL ESTADO LARA
Trabajo de Ascenso
Autor: Marchena Gimnez, Thania.
C.I. N: V-12.018.492
Ao: 2009
RESUMEN
El trabajo est dirigido a realizar un diagnstico para detectar la situacin financieras
de las Pequeas y Medianas Empresas, del Sector construccin en el estado Lara, se
enmarc en un proyecto factible apoyado en una investigacin de campo con diseo
cuali-cuantitativo, por cuanto se centra en las propiedades del objeto y a travs de
ella se determin la situacin de las empresas constructoras objeto de este estudio en
relacin al empleo de la gerencia estratgica. La poblacin se conform por cincuenta
y cuatro (54) empresas adscritas a la Cmara de la Construccin del estado Lara, para
la muestra se aplic una frmula estadstica estandarizada, quedando constituida por
treinta y dos (32) empresas constructoras. Como instrumento de recoleccin de datos
se emple un cuestionario conformado por 25 tems en la escala tipo Likert, el cual
aport la informacin necesaria referida a la crisis financiera de las PYMEs. Como
tcnicas de recoleccin de datos se utiliz la observacin directa, la entrevista y como
tcnica de anlisis de datos la estadstica descriptiva y la Matriz de Anlisis Gerencial
FODA. La validacin del instrumento se llev a cabo a travs del juicio de expertos y
para la confiabilidad se utiliz el Coeficiente de Confiabilidad Alpha de Cronbach,
dando como resultado r = 0.91, lo que indica muy alta confiabilidad. Se lleg entre
otras a la conclusin de que en cuanto a las finanzas, existen necesidades prioritarias
econmicas en las PYMES, que repercuten en la crisis financiera que actualmente
padecen las mismas, segn diagnstico realizado.
Descriptores: Gerencia Estratgica-Empresas Constructoras-Situacin Financiera
PYMES.
xvi
INTRODUCCION
A nivel mundial la gerencia estratgica inicia prcticamente en la dcada de
1970, y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su
origen en los aos posteriores a 1960, como
el estancamiento en la economa
mundial despus de un ciclo largo de crecimiento, post-segunda guerra mundial, que

hizo surgir un ambiente absolutamente ms competitivo en los diferentes sectores
industriales, dado que la oferta de bienes en las principales economas superaba a la
demanda en forma permanente.
Es as como se van originando una serie de turbulencias, lo que se une al impulso
de las empresas para competir abiertamente en las economas internacionales, caso de
las empresas asiticas por ejemplo; provocndose en el mundo un incremento del
nivel de competencia empresarial, sumado a una serie de problemas financieros que
para la poca eran imperante superar.
Aunado a la situacin planteada anteriormente, ocurri en ese perodo la primera
alza significativa en el precio del petrleo, que gener un marcado proceso
inflacionario con las consecuentes alzas en las tasas de inters, que oblig a las
organizaciones a buscar respuestas adecuadas, por medio de una administracin que
recogiera estas situaciones y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este
marco de turbulencias que subyugaba a la economa mundial.
As, el enfoque de la Administracin Estratgica en una primera etapa, pas a
preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que
posea una organizacin, de manera que con ellas pudiera hacer frente con xito a las
dificultades que se presentaran en el entorno, dados los nuevos escenarios que se
enfrentaban.
En este mismo orden de ideas, diversos autores diferencian la evolucin de la
Administracin Estratgica, identificando una primera etapa de inicios y avances
entre los aos 1960 y 1990 donde las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden
visualizarse como pertenecientes a dos reas, que denominan hard y soft; la
primera rea engloba conceptos relativos a problemas de mercado, competencia y
caractersticas del medio al que se enfrenta, como por ejemplo,
crecimiento,
declinacin, recesin, y turbulencias; la segunda rea se mencionan temas relativos a

la participacin y creatividad del equipo directivo, conducta de las personas,
motivacin hacia logros y caractersticas propias de una empresa determinada.
Por otra parte, tambin se expone que el concepto de Administracin Estratgica
ha ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar determinadas
fases. Segn Certo y Peter (2006), en una primera instancia, la atencin de la
gerencia general o tradicional, estuvo en un enfoque que se centraba en el control
operativo de las actividades de una empresa, utilizando como base el planeamiento
financiero bsico.
En la evolucin a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades ms
completo, agregndose en sta el anlisis ambiental y un proceso presupuestario y de
asignacin de recursos, lo que se puede denominar tercera fase, se presenta un cambio
importante frente a lo anterior, pues ahora se incorpora un anlisis ms completo
respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido, proponindose una
evaluacin competitiva, y tambin se agrega en esta etapa una evaluacin, desde
diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan a una empresa para
lograr sus objetivos.
Se llega a una fase final denominada Gerencia Estratgica, que consiste en
formular la Estrategia de una empresa basada en la creacin de un conjunto de
ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento Sistemtico.
De lo anterior, se desprende que la gerencia estratgica permite enfrentar los
cambios en las condiciones del mercado que tan frecuentemente se presentan en los
diferentes sectores econmicos y que generan crisis que ponen en peligro la
continuidad de la actividad empresarial llevada a cabo por las diferentes empresas de
un pas desarrollado o en vas de desarrollo.
Es de resaltar, que estos cambios pueden causar graves problemas econmicos
que lleven a la entidad a su extincin o por el contrario convertirse en una
oportunidad de avance para las mismas, pues una crisis, segn la cultura oriental,
puede representar peligro y oportunidad a la vez; por lo tanto segn el manejo que se
le de a cada situacin y de la gestin que se realice del conocimiento y del recurso

financiero existente, se lograr la superacin o no de la crisis enfrentada.
Por lo que se refiere, en los pases latinoamericanos la planificacin estratgica
como parte fundamental de la gerencia estratgica, ha venido a jugar un papel
importante para la superacin de crisis financieras que con tanta frecuencia deben
enfrentar las organizaciones debido a la realidad econmica donde desarrollan su
actividad, pues para nadie es un secreto que los pases en vas de desarrollo sufren
altos niveles de inflacin que en la mayora de los casos afecta financieramente a las
empresa generando en estas crisis que en muchos casos no logran superar. Esta
situacin se presenta en todos los niveles empresariales, desde las grandes hasta las
pequeas y medianas industrias (PYMEs).
Para las economas de los pases, las empresas representan factor generador de
desarrollo y estn orientadas a satisfacer la demanda del mercado a travs de
produccin de bienes y/o servicios, y para ello cumplen con una labor fundamental
al ofrecer puestos de trabajo, stas presentan una clasificacin que viene dada
convencionalmente por el capital, el numero de trabajadores y el volumen de ventas,
en consecuencia se clasifican en grandes, medianas y pequeas.
Hay que hacer notar, que las grandes empresas estn caracterizadas por cuantiosas
inversiones iniciales, el uso de la innovacin y la tecnologa dentro de sus procesos de
produccin de bienes o servicios, numerosos trabajadores, amplias inversiones en
publicidad, alta participacin de mercado y en consecuencia volmenes de ventas que
van por encima de siete (7) cifras altas en dlares.
Mientras que las pequeas y medianas empresas se encuentran restringidas a
sectores donde la inversin inicial es relativamente baja, el capital humano empleado
es reducido, hay mercados cautivos en donde se consumen productos diferenciados y
por ende las inversiones en publicidad son bajas, y los volmenes de ventas oscilan
entre siete (7) y ocho (8), cifras bajas en dlares.
Adems las PYMEs presentan una serie de ventajas que Zorrilla (2004),
enumera, entre ellas: capacidad de generacin de empleos,
asimilan y adaptan
nuevas tecnologas con relativa facilidad, produccin local y de consumo bsico, se
establecen en diversas regiones del pas y contribuyen al desarrollo local y regional

por sus efectos multiplicadores, flexibilidad al tamao de mercado (aumento o
disminucin de su oferta cuando se hace necesario), fcil conocimiento de empleados
y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan (por la baja
ocupacin de personal).
Es decir, que la planeacin y organizacin no requiere de mucho capital ya que en
muchos casos la administracin se encuentra influenciada por la opinin personal de
o los dueos del negocio,los cuales mantienen una unidad de mando, permitiendo una
adecuada vinculacin entre las funciones administrativas y operativas, producen y
venden artculos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy grandes y sus
ganancias no son excesivas), cuentan con una organizacin, que les permite ampliarse
y adaptarse a las condiciones del mercado, por su dinamismo tienen posibilidad de
crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande y adicionalmente, son un
factor de creacin y distribucin equitativa de la riqueza.
Considerando, que una de las ms importantes actividades empresariales es la del
sector construccin que segn el ex ministro de Planificacin y Desarrollo Social,
Giordani (2008), constituye el segundo motor de la economa, despus del petrleo
en Venezuela y en consecuencia es uno de los mayores indicadores de desarrollo del
pas, puesto que logra ocupar a un gran nmero de trabajadores, prueba de ello es un
artculo publicado en el Diario El Universal de fecha 16 de febrero de 2008, en el cual
se especifica que al cierre del 2007, este sector ocupaba a 1.104.538 personas, lo que
constituye,
el 9.6% del total de ocupacin al cierre del 2007, de un total de
11.503.869 trabajadores de los cuales 9.532.274 corresponden al sector privado y

1.971.595 al sector pblico.
Por otra parte, muchas de las empresas dedicadas a este ramo figuran como una
PYMEs puesto que los costos de constitucin de la empresa son relativamente bajos,
ocupa un nmero de trabajadores reducido y fluctuante, que va en funcin de la
envergadura/desarrollo de la obra, este sector por sus mismas caractersticas est muy
diferenciado y los volmenes de ventas no exceden en ningn caso las ocho (8) cifras
en dlares.
En Venezuela esta industria ha tenido una tasa de crecimiento sostenido que se

ha ubicado en segn cifras del Banco Central de Venezuela en 32% para el ao 2.004,
20,1% para el ao 2005 y 29,5% para el ao 2006, sin embargo dicho crecimiento ha
generado una serie de problemas en este sector, el efecto del crecimiento ha
ocasionado entre otros, la carencia o escasez de materiales, insumos y personal
calificado que ha desencadenado problemas en el funcionamiento de estas, aunado al
hecho de no estar preparadas para crecer y enfrentar mayores volmenes de
operacin, niveles deficientes gestin y administracin
han ocasionado serios
conflictos que estas empresas estn afrontando y luchando por superar.

Aunado a esto, los cambios en las condiciones del mercado que tan
frecuentemente se presentan en los diferentes sectores econmicos, as como los otros
factores mencionados generan crisis que ponen en peligro la continuidad de la
actividad empresarial desarrolladas por las diferentes industrias a nivel mundial y
Venezuela no escapa a esta realidad.
Estos cambios pueden causar graves problemas econmicos, ms especficamente
afectar a las PYMEs del sector construccin que hacen vida en el estado Lara y
llevarlas a su declive o por el contrario convertirse en una oportunidad de desarrollo
de cada situacin y de la gestin que se realice del conocimiento y del recurso
humano existente se lograr la superacin o no de la crisis enfrentada.
Al tomar en consideracin el contexto anterior y aunado a la importancia que en
el desarrollo econmico del pas tienen las PYMEs del sector construccin, se genera
la necesidad de realizar un estudio basado en un Modelo Terico de Gerencia
Estratgica para empresas constructoras ubicadas en el estado Lara, que permita a
dichas empresas funcionar eficientemente, y en consecuencia contribuyan con el
desarrollo econmico sostenible del pas.
Por tal razn, se propone un Modelo Terico de Gerencia Estratgica para la
solucin de problemas financieros que generan crisis en las pequeas y medianas
empresas del sector construccin del estado Lara.
Es de sealar, que el presente proyecto de investigacin se estructur
formalmente en seis (06) captulos:
El Captulo I: Se refiere a la ubicacin del problema dentro del contexto en el cual

se realizar el estudio. En este sentido, el planteamiento del problema destaca los
elementos que permiten argumentar sobre la situacin problema. Seguidamente se
presentan el objetivo general y los especficos que orientan la realizacin de este
estudio, luego la justificacin de la investigacin, y por ltimo los alcances.
Seguidamente se muestra el Captulo II: Marco Terico, que aborda los
diferentes tpicos, que sirvieron de apoyo al estudio realizado, atendiendo a los
objetivos que orientan la investigacin. Su contenido est estructurado de la siguiente
manera: se hace referencia a los antecedentes de la investigacin, posteriormente las
bases tericas, y finalmente el sistema de variables.
Asimismo el Captulo III: Marco Metodolgico, que describe la metodologa
empleada en el presente estudio. En primer lugar se presenta la naturaleza de la
investigacin, el soporte epistemolgico seguido por el tipo de investigacin la
descripcin de la poblacin y muestra objeto de estudio. Se abordan luego los
procedimientos empleados tanto para recoleccin de informacin como para el
procesamiento de datos y anlisis de la informacin.
En el Captulo IV, se presentan los anlisis de los resultados. El Captulo V esta
conformado por las conclusiones y recomendaciones. Finalmente, se encuentran las
referencias bibliogrficas y los anexos que sustentan la investigacin.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Contextualizacin y delimitacin del problema

En el mundo empresarial la globalizacin, la creciente competencia y el rpido
cambio tecnolgico alteran continuamente el ambiente en el cual operan las
organizaciones. Todo ello tiene especial repercusin en cmo debe reaccionar la
gerencia ante los retos que se le imponen, lo cual est influenciado por la entrada de
nuevos competidores, un panorama poltico incierto, una economa de alta
volatilidad, el rpido avance de la tecnologa y la escasez de recursos humanos
calificados.
As pues, las empresas tanto pblicas como privadas no escapan a la necesidad de
cambios estructurales, de apalancamiento del potencial humano, de evaluacin de sus
modelos gerenciales, entre otros, lo que les permitir hacerle frente a los retos
impuestos para hacerse ms flexibles y lograr mejor capacidad de adaptacin, lo que
implica que los gerentes deben estar atentos y conscientes del reto al que se enfrentan,
por lo que se impone la capacitacin tanto en el manejo de tecnologa de punta como
de los diferentes enfoques gerenciales, a fin de ajustar un estilo a su rea de trabajo
que permita el esfuerzo mancomunado que conlleve al logro de fines comunes.
Alarcn, y Venegas (1995), sealan que en el contexto mundial, desde los
inicios del siglo XX la administracin de empresas ha mostrado un notable progreso
como resultado del auge e innovacin que en la mayora de las sociedades de los
pases adelantados se ha venido desarrollando.
En el mundo actual
existen
empresariales que se encargan de la
sociedades pluralistas y organizaciones

produccin de bienes y servicios que deben
administrarse con la finalidad de que sean ms eficientes y eficaces, pero en la
bsqueda del progreso y
la excelencia
han surgidos problemas en las
organizaciones, bien sean en la grandes, pequeas o medianas empresas, con fines

industriales, comerciales o de servicios, de patrimonio pblico, privado o mixto y
estos problemas siempre han generado crisis de mayor o menor intensidad que dichas
entidades han de tratar de superar, para lo cual la gerencia estratgica ha servido
como un elemento de soporte y gua hacia la solucin de dichos problemas.
Considerando que gerenciar es un arte, donde no slo es suficiente el
conocimiento, sino tambin la creatividad, iniciativa, liderazgo, innovacin, autoridad
entre otras caractersticas, el gerente debe fundamentarse en unas herramientas que le
permitan lograr una organizacin cada vez ms eficiente y preparada al cambio.
Una de las herramientas en la cual debe fundamentarse el gerente a la hora de
respaldar un proceso de superacin de la organizacin es en la Gerencia Estratgica,
tal como lo expresa David (2002): La Gerencia Estratgica es un proceso
apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la
formulacin de su futuro (p. 3).
Por lo tanto, ser proactiva significa optimizar el uso de los recursos, ser
exitosos, hacer todo lo posible para alcanzar lo que se quiere, por difcil que parezca.
Hay que mirar hacia afuera y hacia delante, pensando en los clientes, liderizando,
actuando, alindose con los oponentes, defendindose o atacando, pero nunca
ignorndolos.
Es por ello que el gerente de una organizacin, debe desarrollar sus capacidades
y demostrar sus destrezas en el desenvolvimiento de las actividades que ejecuta.
Debido a las emergencias que se producen constantemente en la organizacin, por las
circunstancias y la competencia, el hoy, casi siempre, tomar la preferencia respecto
al maana y la solucin rpida se impondr a las consideraciones ms profundas. Es
por ello, que el gerente es responsable ms que nadie en la organizacin, de
establecer una direccin y de emprender ahora actividades, que pueden tener xito o
fracasar en la consecucin de resultados el da de maana.
La tendencia de las organizaciones a cambiar el curso en respuesta a las
circunstancias, intereses especiales y oportunidades imprevistas, indica que el gerente
debe ser el defensor de la estrategia; por ello debe estar preparado para el cambio que
generalmente es producto de las turbulencias en el entorno, muchas veces para esto,
se hace necesario plantearse nuevos objetivos.
Al respecto, Robbins y Coulter (2000), se plantean las siguientes interrogantes:
Por qu se considera tan importante la administracin estratgica? Porque est
involucrada en muchas de las decisiones que toman los gerentes? (p.236).
Puesto que, en un ambiente dinmico donde han ocurrido grandes impactos
como crisis energticas, la liberacin de muchas industrias, el acelerado cambio
tecnolgico, la creciente competencia mundial, aunado a una gran incertidumbre.
Desde esta perspectiva, se puede decir que, la gerencia estratgica es importante
porque puede proveer a los gerentes de un medio sistemtico y completo para analizar
el ambiente, evaluar las fortalezas y debilidades de su propia organizacin e
identificar las oportunidades para cuyo aprovechamiento podran desarrollar y
aprovechar alguna ventaja competitiva.
Visto as, el gerente como arquitecto de la estrategia requiere de habilidad
analtica, experiencia, creatividad y auto-conocimiento. Si se tiene que disear una
estrategia para el cambio, el lder organizativo tiene que promocionarla y defenderla;
debe integrar los intereses conflictivos que necesariamente surgen a su alrededor;
tiene que comprobar que las necesidades esenciales de la empresa se cumplen, para
as lograr ptimos resultados.
Al respecto Morales, (2002) seala:
La planeacin estratgica no es efectiva si el gerente o el estratega no
manejan una serie de categoras ajenas a la misma tcnica de la
planeacin. Estas categoras o cualidades son: buen juicio, imaginacin,
criterio, creatividad, habilidad para el manejo de recursos humanos y
anticipacin (p. 34).
Al respecto, si el gerente no tiene estas cualidades, debe adquirirlas antes de
preparar cualquier modelo de administracin. Ninguna tcnica incluyendo la
planeacin estratgica, podr sustituir una carencia de alguna de las anteriores
categoras por parte del estratega. Si no se cuentan con estas habilidades, la
10
probabilidad de fracaso es muy alta; pero si se poseen, la posibilidad de xito, en

especial en la planeacin y gerencia estratgica, es extensa.
Es por ello, que para ser un lder en las actividades de bsqueda y anlisis de las
alternativas o elecciones estratgicas y tomar decisiones entre soluciones
competitivas, el gerente debe ser un analista, sumado a una habilidad intelectual que
responda a ese requerimiento; sta se hace cada vez ms imprescindible a medida que
las alternativas son ms difciles de evaluar y las elecciones ms complejas. Para
encontrar elecciones estratgicas que no sean rutinarias y determinar una estrategia
que se adapte solamente a las oportunidades externas y a los puntos fuertes internos,
se necesita un gerente innovador que establezca las polticas. Al respecto Morales (ob
cit) expresa:
...dentro del proceso gerencial se hacen buenos diagnsticos, pero se
decide poco. La razn la encontramos en los mecanismos gerenciales
diseados para hacer buenos diagnsticos, aunque poco fuertes para
mostrar caminos y convertirse en verdaderos soportes para adecuadas
decisiones. Por esto nace la gerencia y la planeacin estratgica. Un
mecanismo que es apto para diagnosticar, pero sobre todo, excelente para
tomar decisiones (p.31).
De all, que el papel del gerente no es slo tomar las decisiones fundamentales
analtico-empresariales que determinan el carcter de la organizacin, sino tambin
presentarlas a su organizacin de un modo tal que estimule la imaginacin y capture
el apoyo de los miembros, cuyos esfuerzos son esenciales para el xito.
La misin del lder de la empresa es entonces, inculcar, infundir en la
organizacin, un tono y calidad que, aunque no pueda ser medida, no por ello es
menos importante. El liderazgo de un buen gerente es ms eficiente cuando aclara la
importancia del logro del objetivo para la organizacin.
En este sentido, Sallenave (2005), al referirse a la gerencia y planeacin
estratgica, expresa:
10
11
La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan

sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de
estrategia y el de planeacin estn ligados indisolublemente, pues tanto el
uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el
tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios objetivos (p. 42).
De lo expresado anteriormente, se puede llegar a afirmar que las estrategias son
los medios para lograr los objetivos. Las organizaciones no poseen recursos
ilimitados, por tanto, se deben tomar decisiones estratgicas para eliminar algunos
cursos de accin y para asignar recursos a corto plazo a la organizacin.
Por tal razn, la planeacin estratgica debe ser un proceso continuo, reiterativo
y organizado que busque combinar y acoplar efectividad y eficiencia para aprovechar
las ventajas competitivas mediante una estructuracin empresarial sinrgica y de esta
manera facilitar la toma de decisiones para crear una posicin favorable en el mbito
deseado empresarialmente.
Segn indagacin efectuada por la autora de la presente investigacin, en el
sector construccin, especficamente en la Cmara de la Construccin del estado
Lara (2009), se obtuvo informacin importante y veraz, que sealan que los
propietarios de empresas constructoras, en su gran mayora tienen ms de dos dcadas
en el mercado, y an no han definido su misin ni visin.
As mismo, se pudo detectar que tampoco tienen definidos sus objetivos
generales, los cuales le permiten a la organizacin guiar las acciones a seguir en el
largo plazo, y a su vez disear las metas para lograr dichos objetivos. Dado que en la
actualidad en estas PYMEs del sector construccin no existen procesos gerenciales
que le permitan plegarse a una misin y visin, se propone una investigacin dirigida
a realizar un diagnstico para detectar la situacin financieras de las Pequeas y
Medianas Empresas, del Sector construccin en el estado Lara, para la solucin de
problemas financieros que generan crisis en las mismas, y as se hagan
ms
competitivas, alcancen un rendimiento empresarial satisfactorio, un fortalecimiento

organizacional y econmico, y convertirse en empresas ms productivas y fuertes,
11
12
capaces de manejar, adaptarse a cualquier alteracin, cambio de orden econmico,

social, poltico, a partir de una visin renovada, como lo expresa Dezerega (1999):
Las actividades de planteamiento estratgico requieren tanto visin para
plantear un propsito estratgico ambicioso en trminos de ganarse el
favor preferente de los clientes, como perspicacia para analizar la
situacin externa (oportunidades y amenazas) e interna (fortalezas y
debilidades), y en concordancia con ella reformular la misin, los
objetivos y las metas, para recin enseguida reformular estrategias y
tcticas ingeniosas, oportunistas, circunstanciales y acomodaticias que los
hagan viables y deriven de ellas planes, programas y presupuestos como
medios para implementarlas (p. 30).
Lo planteado anteriormente por el citado autor se logra a travs de una revisin
peridica de las actividades donde se revitalice la organizacin y su entorno, y exista
una capacidad de dinamizacin o liderazgo del grupo gerencial. Hay que realizar una
evaluacin diagnstica, que permita determinar y categorizar las posibles causas de
las desviaciones entre metas y resultados, esta evaluacin se puede llevar a cabo con
acciones de reobservacin, aprendizaje y regulacin del rumbo y la marcha donde en
un futuro se pueda aminorar o hacer desaparecer las causas preexistentes que puedan
subsistir o las nuevas que puedan aparecer.
En la Gerencia Estratgica el objetivo fundamental para mantener el xito es
mejorando el desempeo, logrando que lo planificado se cumpla, en cuanto a que las
metas se alcancen, sino se sustenta la planificacin se convierten las metas en
ilusiones.
1.2. Interrogantes de la Investigacin
Del planteamiento del problema surgen importantes interrogantes que al ser
ordenadas (metodolgica y secuencialmente) orientarn la accin a realizar. Estas
interrogantes se exponen a continuacin:
Cul es la situacin actual financiera de las PYMESs del sector construccin
que generan crisis econmicas a estas organizaciones?
12
13
Ser posible identificar a travs de la matriz de Anlisis gerencial DOFA las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que los problemas financieros
representan para las PYMESs de la construccin del estado Lara?
Mejoraran las empresas objeto de estudios al sugerir soluciones basadas en
la gerencia estratgica que permita la superacin de crisis financiera en las pequeas
y medianas empresas constructoras del Estado Lara?
Para dar respuestas a estas interrogantes, se plante el siguiente estudio referido a
realizar un diagnstico para detectar la situacin financieras de las Pequeas y
Medianas Empresas, del Sector construccin en el estado Lara para la solucin de
problemas financieros que generan crisis en dichas empresas, con el propsito de
desarrollar una organizacin
en constante cambio y evolucin, que asegure y
mantenga la competitividad en el futuro.
1.3. Objetivos de la Investigacin
1.3.1. Objetivo General

Diagnosticar la situacin financiera de las PYMESs del sector construccin del
estado Lara.
1.3.2. Objetivos Especficos

- Analizar la situacin financiera de las PYMESs del sector construccin que
permita la evaluacin de posibles problemas financieros que generan crisis
econmicas a estas organizaciones.
- Determinar mediante matriz de Anlisis gerencial DOFA las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que los problemas financieros representan
para las PYMESs de la construccin del estado Lara.
13
14
- Proponer soluciones basadas en la gerencia estratgica que permita la

superacin de crisis financiera en las pequeas y medianas empresas constructoras
del Estado Lara.
1.4. Justificacin
La propuesta de investigacin se justifica desde el punto de vista terico
tcnico dado que la industria de la construccin es un sector rentable y competitivo,
que debe conocer tcnicamente cmo implementar estrategias para tener xito y
mantenerse a lograr operar dentro de estndares modernos de productividad,
empleando con eficiencia, eficacia y efectividad los recursos para satisfacer a los
clientes. Cabe resaltar, que estas empresas deben desarrollar herramientas dentro de
un pensamiento estratgico que les permita sostenibilidad, considerando que la
apertura econmica provoca que el mundo de los negocios sea ms competitivo.
Los resultados de la presente investigacin permitirn disponer de informacin
de primera mano, veraz y actualizada respecto a las actividades realizadas por los
gerentes, las cuales fundamentan las decisiones tomadas por los mismos en el curso
de su labor, la cual se utilizar en primer lugar para diagnosticar los problemas
financieros de dichas empresas as como sugerir soluciones basadas en la Gerencia
Estratgica para la superacin de problemas financieros que generan crisis en las
pequeas y medianas empresas del sector construccin del estado Lara, y la misma
pudiera ser empleada como referencia terica para investigaciones futuras en otras
reas y ser la base para el desarrollo futuro de un modelo terico gerencial.
De igual manera, esta informacin puede ser utilizada como punto de partida
para generar estrategias de mejora del desempeo gerencial que permitan optimizar
los resultados organizacionales de empresas del sector construccin del estado Lara.
Del mismo modo, la informacin de campo recopilada, eventualmente permitir
emprender acciones orientadas a mejorar el desempeo de la gerencia estratgica
actual en las empresas del sector construccin, contribuyendo a lograr empresas
mejor adaptadas al entorno y ms efectivas en sus resultados, as como a la
14
15
consolidacin y desarrollo del sector industrial. Finalmente, lo importante de esta

investigacin es que una vez realizado el diagnstico, se lograr proponer soluciones
basadas en el uso de la Gerencia Estratgica para las empresas constructoras, y stas
podrn asumir con ms probabilidades de xito los retos de la economa global y
problemas financieros de las mismas en el corto y largo plazo.
Asimismo, el estudio beneficia no slo a la empresa sino tambin a la
Universidad, a estudiantes de pre y postgrado y a la autora del trabajo por su
proximidad con la metodologa cientfica.
1.5 Alcances y Limitaciones

Esta investigacin permiti realizar un diagnstico para detectar la situacin
financieras de las Pequeas y Medianas Empresas, del Sector construccin en el
estado Lara, para luego sugerirles a dichas entidades una serie de recomendaciones
basadas en la Gerencia Estratgica que permitan dar solucin a los problemas
financieros que generan crisis en las mismas, y as lograr mayor eficiencia, eficacia
en la consecucin de los objetivos y metas organizacionales.
La realizacin de esta investigacin se torna viable porque se dispone de
recursos humanos y materiales necesarios para llevarla a cabo. Adems por ser un
trabajo de investigacin de actualidad, contribuir a la obtencin de conceptos y
principios tericos que pueden ser utilizados por otros investigadores que aborden
este tema.
En lo que corresponde a las limitaciones de la investigacin, sta no se ver
afectada, ya que las empresas constructoras a travs de la Cmara de la Construccin
del estado Lara, manifestaron en la observacin emprica realizada su disposicin a
proporcionar la informacin necesaria y requerida para la realizacin de este estudio,
considerndolo de mximo provecho la aplicacin de la propuesta y de esta manera,
garantizar el rumbo de la organizacin hacia el xito y la bsqueda de un alto
desempeo, apoyado en un mejoramiento continuo de los procesos para cumplir las
15
16
expectativas financieras, y por consecuencia, generar el logro de sus objetivos y

metas.
1.6
Sistema de Variables
Antes de iniciar el abordaje de la variable presente en est investigacin es

necesario, definir conceptualmente el trmino variable, al respecto Arias (1999),
seala que:
Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de
variables consiste, por lo tanto, en una serie de caractersticas por
estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en funcin de sus
indicadores o unidades de medida. El sistema puede ser desarrollado
mediante un cuadro, donde adems de las variables, se especifiquen sus
dimensiones e indicadores, y su nivel de medicin (p. 43).
Es valido sealar, que una variable es una cualidad capaz de sufrir cambios, lo
que se traduce por lo tanto, en una serie de particularidades por estudiar, delimitada
en funcin de sus indicadores o unidades de medida. De all, que en la presente
investigacin se analiz la variable Situacin Financiera de las PYMES en el Sector
construccin en el estado Lara.
Por otro lado, Lpez (1998), define la
Operacionalizacin de la variable, como el procedimiento mediante el cual se

determinan los indicadores que caracterizan o tipifican a las variables de una
investigacin determinada con el objetivo de hacerlas observables y poderlas medir
con cierta precisin y mayor facilidad (p.78).
En este sentido, implica, entonces, la definicin de las variables y la
determinacin de los posibles valores o niveles que ellas puedan asumir. En base a
dicho trmino, la variable en estudio estar representada para sta investigacin por
Situacin Financiera de las PYMEs, en el Sector construccin en el estado Lara.
A continuacin se encuentra el cuadro de operacionalizacin de la variable con
sus respectivas dimensiones e indicadores:
16
17
Cuadro 1
Identificacin y Operacionalizacin de la Variable
Objetivos Especficos
- Analizar la situacin financiera de las
PYMESs del sector construccin que
permita la evaluacin de posibles
problemas financieros que generan crisis
econmicas a estas organizaciones
Variable
Dimensiones
Corporativa
Financiera
- Determinar mediante matriz de Anlisis

gerencial
DOFA
las
fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas
que
los
problemas
financieros
representan para las PYMESs de la
construccin del estado Lara.
Situacin
Financiera de las
PYMES en
el Sector
Construccin
en el estado Lara
Indicadores
- Misin
- Visin
tem
1
2y3
Polticas
Crecimiento
Reduccin de costos
Utilizacin del Capital
Inversiones Temporales
Inversiones Permanentes
Rendimientos de las
inversiones
- Liquidez
4y5
6
7
8y9
10
11
12
Tiempo
Calidad
Precio
14 y 15
16
17 al 19
Innovacin
Operaciones
Servicio de Postventa
13
Cliente
Procesos
Internos
Estrategia
- Proponer soluciones basadas en la

gerencia estratgica que permita la
superacin de crisis financiera en las
pequeas
y
medianas
empresas
constructoras del Estado Lara.
- Matriz DOFA
17
20 y 21
22
23
24 y 25
18
CAPITULO II
MARCO TERICO
Se consider pertinente hacer una descripcin sucinta de lo que significa el
marco terico en una investigacin cientfica, para lo cual se trajo a colacin a
Ander Egg (2002), quien concepta un marco terico como proposiciones, tcnicas
generales, especficas, postulados y supuestos que sirven de referencia para ordenar la
masa de hechos concernientes al problema motivo de estudio.
Asimismo, Van Dalen (2003), seala que el mtodo cientfico es una poderosa
antorcha para que los investigadores la usen en el descubrimiento de nuevos
conocimientos. En base a lo citado se propone la siguiente definicin: marco terico
es un conjunto de aspectos tericos, conceptuales, metodolgicos y empricos,
organizados de manera coherente y crtica respecto al estado relativo de un sector
particular del conocimiento cientfico, los cuales estn influenciados por factores de
naturaleza ideolgica y tienen la
funcin de sustentar el desarrollo de una
investigacin.
2.1. Antecedentes de Investigacin

Los antecedentes de investigacin estn constituidos por trabajos similares o
relacionados con el tema objeto de estudio que aportan informacin valiosa para
definir y delimitar la investigacin que se presenta.
En este sentido, Briceo (2004), en su trabajo realizado sobre la propuesta de
estrategias gerenciales para la pequea y mediana empresa, efectuado en la ciudad de
Mrida para optar al ttulo de doctor en Gerencia Empresarial plante: Disear
18
19
Estrategias gerenciales para la pequea y mediana empresa basadas en los criterios de

Planificacin Estratgica, el autor aplic las tcnicas de la planificacin estratgica
en Inversiones Marcuzzi, atendiendo a las tres dimensiones del negocio: Clientes,
tecnologa y necesidades.
El estudio fue una investigacin de campo, descriptiva y aplicada. El universo
estadstico objeto de la misma lo conform el personal de la empresa Inversiones
Marcuzzi, la informacin se recolecto utilizando la tcnica del cuestionario,
aplicndolo a travs de una entrevista dirigida, mediante la cual se obtuvo
informacin sobre la gestin gerencial de la empresa y los problemas que ms la
afectan. El instrumento se valido a travs de un juicio de expertos y para determinar
la confiabilidad se realiz el clculo del coeficiente de Cronbrach.
Luego de lo investigado, el autor determin que: La concentracin de
actividades gerenciales
en una sola persona influye en la calidad de las tareas
efectuadas; la empresa no tiene una cultura de planificacin a largo plazo y sus

sistemas de control no son efectivos; los productos no se conciben atendiendo a las
necesidades del cliente; carecen de polticas de promocin y publicidad y los
productos fabricados no poseen una caracterstica de diferenciacin y la empresa
cuenta con personal capacitado acorde a los requisitos del cargo pero no existen
polticas de formacin y desarrollo del personal.
En consecuencia, recomend que la direccin de la empresa asigne recursos en
el rea de mercado a fin de establecer un plan de accin en tres mbitos: empresa,
sector y pas; conjugar esfuerzos con otras pequeas y medianas empresas (PYMEs)
del rea productiva en que opera para producir las colaboraciones y alianzas
estratgicas pertinentes; implementar planes de carrera donde sus empleados cuenten
con una fuerza laboral, adiestrada y motivada que contribuya a potenciar la
competitividad de la empresa.
La investigacin desarrollada est relacionada con la citada anteriormente,
porque ambas proponen estrategias gerenciales para propiciar eficiencia y
mecanismos de adaptacin al entorno, para que puedan realizar sus actividades
normales de produccin, lo cual fundamenta la presente investigacin.
19
20
Londoo (2005), en su ponencia Capacitacin y Competitividad en la Pequea y

Mediana Empresa (PYMEs): El caso de los Centros de Desarrollo Empresarial
(CDE) en Colombia presentada en el Taller Capacitacin Gerencial para Pequeas y
Medianas Empresas: Enfoque Latinoamericano efectuada en Buenos Aires,
Argentina.
El autor expone que los Centros de Desarrollo Empresarial son una iniciativa del
Banco Interamericano de Desarrollo que con recursos del Fondo Multilateral de
Inversiones (FOMIN) adelanta en Colombia la Confederacin de Cmaras de
Comercio (CONFECAMARAS), con base en una alianza estratgica con la
Asociacin Colombiana de Pequeas y Medianas Empresas (ACOPI) y su objetivo
central es el de contribuir al mejoramiento de la productividad y competitividad de la
pequea y mediana empresa (PYMEs).
Los Centros de Desarrollo Empresarial son programas basados en un enfoque
estrictamente de demanda, en el que partiendo de la identificacin y priorizacin de
las necesidades empresariales se busca dar respuestas efectivas en trminos de
mejoramiento productivo y cambio en su orientacin, a fin de lograr la construccin
de visiones que con sentido estratgico les permitan enfrentar con xito las exigencias
de un mercado globalizado.
Se parte del principio de que la gerencia estratgica, as concebida, es la
alternativa ms al alcance de la pequea y mediana empresa para enfrentar en un
entorno
competitivo
caracterizado
por
su
dinmica
de
cambio.
Esta
independientemente del enfoque que se adopte, corresponde a un modelo gerencial

que, a partir de un profundo conocimiento de la realidad de la empresa, busca
beneficiarse de sus oportunidades y superar los obstculos, optimizando el empleo de
sus potencialidades y minimizando el efecto de sus debilidades.
La capacitacin de estos programas se dicta a travs de tertulias empresariales
donde se abordan diferentes temas relacionados a la mejora de la productividad y la
competitividad de la pequea y mediana empresa en un mercado global.
En sntesis, los Centros de Desarrollo Empresarial estn enfocados a atender la
necesidad de perfeccionar aptitudes, impartir conocimientos y modificar actitudes en
la gerencia de la pequea y mediana empresa y por su explcita orientacin hacia la
20
21
consolidacin del pensamiento y la gestin estratgica que posibiliten, en mayor

medida, los procesos de cambio y mejoramiento de su posicin competitiva.
Paz (2005), en su trabajo Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la
Empresa Colombiana, ve con preocupacin como muchas empresas se preguntan en
Colombia: Cmo van a afrontar la competencia derivada de la apertura econmica?
Una valiosa tcnica para poder responder exitosamente a esa pregunta es la gerencia
estratgica.
Hay que administrar las oportunidades coyunturales para que las variaciones en
el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnolgicos no se conviertan en
amenazas a la empresa y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una
organizacin depender de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y
procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades.
Los ejecutivos colombianos no resisten ya ms teora, sino que requieren de
instrumentos de direccin. El desarrollo de las tecnologas gerenciales estratgicas
son las armas ms poderosas en el mundo competitivo de hoy. No interesa tanto el
contenido de la estrategia como su implementacin, que sta sea realmente una
herramienta de gestin enfocada.
Si bien el fundamento de la actitud estratgica es la adaptacin al entorno con
fines de supervivencia y desarrollo, ello no es suficiente para definir el propio modelo
de gestin empresarial. La gerencia estratgica es pues una tcnica de gestin en su
entorno y medio ambiente.
En resumen, las empresas colombianas que quieran sobrevivir debern cambiar
consistentemente para enfrentar un entorno complejo y altamente dinmico, para lo
cual la direccin empresarial tendr que maniobrar bajo un nuevo paradigma de
gestin estratgica que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas.
El
gerente colombiano no puede ser ajeno a la realidad del pas, y si tiene visin
estratgica, deber asumir un liderazgo hacia la transformacin poltica, econmica y
social de la nacin para, como consecuencia secundaria, obtener ms oportunidades y
fortalezas para su negocio.
DAuria (2006), en su trabajo realizado sobre un plan estratgico dirigido al
equipo empresarial de la empresa soportado por un diagnstico estratgico y la
21
22
realizacin de auditorias, efectuado en la ciudad de Chivacoa para optar al ttulo de

Magster Scientiarum en Gerencia Empresarial plante: Disear un plan estratgico
dirigido al equipo gerencial de la empresa Fundicin Yaracuy, C.A.
El autor contempl la planificacin estratgica como una herramienta gerencial,
que constituya los cimientos a las funciones directivas fundamentales para construir
una posicin fuerte y flexible que produzca resultados exitosos.
La investigacin fue de campo bajo la modalidad de proyecto factible, con una
poblacin de ocho personas y la informacin fue recolectada mediante entrevistas
abiertas, encuestas y talleres.
Luego de lo investigado, el autor concluye que se debe crear una cultura que
apoye una gestin gerencial dirigida a la implementacin de planes orientados al
mejoramiento, aprendizaje, ayuda, apoyo y educacin de la administracin
estratgica; es necesario e indispensable el planteamiento de las estrategias
funcionales a fin de realizar una exhaustiva evaluacin y pronstico del medio
empresarial en el cual participa la empresa.
Por lo que se recomienda realizar y evaluar auditorias internas y externas por lo
menos dos veces al ao, para graficar y comparar los movimientos estratgicos que
realiza la organizacin a travs del tiempo por lo cual debe contar con las
capacidades, las competencias, las habilidades y los talentos necesarios para poner en
prctica las estrategias alternativas.
La presente investigacin que se est realizando se relaciona con la citada
anteriormente, porque ambas estn basadas en el diseo de un plan estratgico que se
adapte a las necesidades de la organizacin y permita optimizar el plan de actuacin
que tiene la direccin para el negocio, logrando actualizar el diagnstico situacional
para disear estrategias en funcin de la visin y fluidez para la toma de decisiones
gerenciales basados en lineamientos que dictan las pautas de accin de la gerencia.
Trejo, (2008), realiz un trabajo de investigacin, en la Universidad Yacamb,
titulado: Diseo de un plan estratgico de financiamiento para fortalecer el desarrollo
de proyectos inmobiliarios en Rendivalor C.A, la cual pertenece al sector de la
construccin, especficamente en el desarrollo de proyectos inmobiliarios
(residenciales, tursticos y comerciales); ubicadas en la localidad de la Ciudad de
22
23
Guayana, del Municipio Caron, Estado Bolvar. La investigadora se plante como

objetivo Disear un plan estratgico de financiamiento que permita fortalecer el
desarrollo de proyectos inmobiliarios en Rendivalor C.A.
Por consiguiente la investigacin es un estudio Descriptivo ya que a travs de la
tcnica de recoleccin de datos se puede emitir o
predecir cuales estrategias
financieras se adaptaran mejor a Rendivalor C.A; pero enmarcado en la gerencia

aplicada, en cuanto a que la organizacin, emplear los basamentos tericos y
cientficos obtenidos para fortalecer sus proyectos inmobiliarios.
La Investigacin es Cuantitativa dado que permiti analizar con certeza los
lineamientos de la investigacin formulados con un Diseo no experimental,
transaccional y de campo. El mtodo es deductivo con el cual se determinar y
explicar a travs de las tcnicas de recoleccin de datos y fundamentos slidos,
cules estrategias sern las ms adecuadas para que la empresa logre alcanzar sus
objetivos buscando que la organizacin llegue a ser sostenible a nivel econmico,
financiero y organizacional, pueda poseer ms de un fuentes de ingresos, contar con
una buena imagen pblica y tener la capacidad de atraer inversionistas (ya sean de
una corporacin, gobierno, consorcio o individuos privados).
La tcnica que se empelaron son: la entrevista estructurada con especialistas
financieros a travs de un contenido y proceso se diseado de antemano; es decir una
gua de entrevista y posible grabador, la encuesta ser escrita, referido los pequeos
empresarios que laboran en el sector de la construccin en Puerto Ordaz. Estado
Bolvar mediante un cuestionario
La autora lleg a la conclusin que la pequea empresa y mediana empresa
presenta una serie de caractersticas que la hacen imprescindible para el desarrollo de
un pas; sin embargo en Venezuela no ha tenido el auge y el apoyo considerable, ello
se debe en parte a los cambios acelerados que ha tenido el pas, en los mbito
socioeconmicos, polticos, fiscales y jurdicos lo cual genera un contexto de
incertidumbre. Aunado a ello la tendencia de algunos emprendedores iniciales de
obtener resultados inmediatos; la debilidad gerencial; los deficientes planes de
negocios, los bajos volmenes de ventas, la falta de una visin clara de futuro y el no
23
24
contar con suficientes garantas hace que se torne traumtico o casi imposible para las
organizaciones obtener un financiamiento para sus operaciones.
El antecedente mencionado fortalece la presente investigacin, puesto que se
enfocan hacia diseo de un plan estratgico de financiamiento para fortalecer el
desarrollo de proyectos inmobiliarios, a lo cual esta referida la investigacin
desarrollada.
Acosta, (2009), realiz una investigacin en la Universidad Nacional
Experimental Rafael Mara Baralt, titulada: Las PYMEs en el desarrollo de la
economa social. Factores de xito subsector contratista del Municipio Lagunillas del
estado Zulia, el objetivo de esta investigacin fue identificar los factores endgenos
que han influido en el desarrollo sustentable de las PYMEs del subsector contratista
adscritas a la Cmara de Comercio e Industrial del Municipio Lagunillas del estado
Zulia. La investigacin se ubica en el nivel descriptivo puesto que se identificaron
los factores endgenos de xito de las PYMEs del subsector contratista adscritas a la
Asociacin de Comerciantes e Industriales del Municipio Lagunillas (ACIL). El
diseo es de tipo no experimental y de campo, se utiliz como fuente de recoleccin
de datos la documental y la encuesta.
Para el procesamiento de la informacin se utiliz el anlisis de contenido a travs
de matrices de categoras. Los hallazgos encontrados revelan que los factores
endgenos se ubican en las siguientes categoras: (a) econmicos (b) financieros, (c)
tcnicos, (d) talento humano, (e) gerenciales. Se concluye que los factores internos
incidentes en el desarrollo sustentable de las PYMEs se ubican en las diferentes
reas de funcionamiento de las empresas.
Con relacin a las unidades de observacin, es importante informar que esta
investigacin forma parte de una tesis doctoral, la cual se ha desglosado en varias
fases. En esta primera se trabaj con una prueba piloto tomando en cuenta a 10
empresas de un total de 60 pertenecientes al subsector contratista del Municipio
Lagunillas, teniendo como caracterstica fundamental haber permanecido en el
mercado por ocho o ms aos. Se utiliz la tcnica de revisin documental y la
encuesta. Se aplic un cuestionario con preguntas abiertas con la finalidad de generar
categoras y subcategoras y dar flexibilidad al instrumento. Se aplic la validez de
24
25
contenido, a travs del juicio de expertos. Para el anlisis de la data se utiliz el

anlisis de contenido a travs de matrices de categoras que permitieron agrupar los
datos de igual manera, se apel a los elementos informativos de carcter secundario
con la revisin bibliogrfica, por medio de libros, revistas arbitradas, peridicos y
trabajos de grado, entre otros (Kelinger, 1979; Patton, 1988).
La conclusin fundamental que se desprende es que son diversos los factores
internos que inciden en el desarrollo sustentable de las PYMEs, y que se ubican en
las diferentes reas de funcionamiento de las empresas, esto reviste vital importancia
el ver a las PYMEs como un sistema organizativo integrado e integrativo en el cual
todas sus partes son claves para un desarrollo sustentable.
2.2. Bases Tericas

El soporte terico que le da carcter de cientificidad al problema se sustenta en la
conceptualizacin que una serie de autores hacen sobre la estructura financiera de las
empresas y la gerencia estratgica moderna.
2.2.1.
Contabilidad Financiera
En este sentido, la estructura financiera se conform por los recursos y las

fuentes de los recursos con la que cuenta la entidad para llevar a cabo su actividad
econmica, los cuales se podrn observar a travs de estados financieros contables
emitidos por la gerencia de la empresa, es por ello que Romero (2001), define a la
contabilidad financiera como:
Una tcnica que se utiliza para producir sistemtica y estructuradamente
informacin cuantitativa expresada en unidades monetarias de las
transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos
econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con el objeto
de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relacin con
dicha entidad econmica (p.63).
25
26
De acuerdo con la definicin anterior la informacin financiera es una pieza

clave para la toma de decisiones de cualquier entidad, sin importar la actividad que
realice ni su nivel organizativo, pues de la fiabilidad de la informacin que se maneje
dependern las decisiones que se tomen con respecto al futuro de la organizacin.
Esta informacin es de suma importancia en las empresas constructoras, pues
debido a la naturaleza de su actividad econmica en donde los montos a invertir son
de gran cuanta y la ganancia obtenida es muy baja, el manejo de los recurso debe
realizarse con la mayor prudencia y la mejor estrategia posible, pues la naturaleza de
la actividad obliga a evaluar, no solo parte financiera perse (Financiamientos, costo
de financiamiento, inversiones a corto plazo, inversiones a largo plazo, entre otros),
sino, tambin la actividad como tal (rendimiento de mano de obra, materiales,
tiempos de realizacin de la obra, entre otros), es por ello que es importante conocer
los objetivos que persigue la Contabilidad Financiera y que Catacora (2000), resume
de la siguiente manera:
- Proporcionar informacin til para los actuales y prospectivos inversionistas y
acreedores y para otros usuarios que han de tomar decisiones racionales de inversin
de crdito.
-
Preparar informes que ayuden a los usuarios (Estados Financieros), a
determinar los montos, la oportunidad y la incertidumbre de los proyectos de entrada

de efectivo asociada con la realizacin de inversiones dentro de la empresa.
- Informar acerca de los recursos econmicos de una empresa, los derechos sobre
estos y los efectos de las transacciones y acontecimientos que cambien esos recursos
y los derechos sobre aquellos. Esta informacin solo se logra a travs de los cuatros
estados financieros bsicos como son: Balance General o estado de Situacin
Financiera, Estado de Ganancias y Prdidas, Flujo de Efectivo y Movimiento de
Patrimonio.
En cuanto a la situacin financiera de las empresas constructoras y para efectos
de la presente investigacin, es importante tomar en cuenta la informacin que genera
cada uno de los estados financieros bsicos, pues contienen informacin bsica para
la toma de decisiones de la entidad y orientan el camino a seguir en cuanto a la
planificacin estrategia a utilizar.
26
27
As como por ejemplo el Balance General mostrar los recursos (Activos), con
que cuenta la organizacin (Inversiones Temporales y Permanentes) y las fuente de
los recurso es decir las obligaciones que esta tiene con terceros a corto y a largo plazo
(Pasivos), as como las obligaciones que posee con los dueos de la entidad (Capital),
seguidamente el estado de ganancias y perdidas orientar como se estn manejando
los ingresos con respecto a los gastos y si la entidad esta cumpliendo a cabalidad con
lo que presupuesto en el ao, luego el flujo de efectivo mostrar a la gerencia en que
actividades se invirtieron los recurso de la entidad, si fue en actividades de inversin,
de financiamiento o de operacin y finalmente se evaluar el movimiento de
patrimonio de la entidad para observar el comportamiento del patrimonio de la misma
a travs del tiempo.
Toda esta informacin genera una radiografa de la situacin financiera de la
entidad y permite identificar el desenvolvimiento de una futura crisis financiera en la
misma, as como las necesidades de instrumentos financieros y de inversin que
aseguren la rentabilidad de las organizaciones del ramo construccin.
2.2.2 Planificacin Estratgica

Serna, (2003), define a la planificacin estratgica como el proceso mediante el
cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan
informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente
en la empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro (p.19).
Hay que destacar que cuando se planifica se busca algo, y ese algo debe ser
realizable, lograble, para lo cual es conveniente utilizar instrumentos eficientes, es
decir, que ayuden a conseguir los objetivos con economa de recursos.
En la metodologa de la planificacin estratgica, el analista razona y evala
sobre una serie de condiciones propias del entorno, en comparacin con la situacin
actual de su rea de estudio, por lo cual siente la necesidad de definir opciones de
carcter estratgico para las operaciones de la organizacin. Lo prudente es que las
estrategias de las operaciones deben ser modificadas y en todo caso adaptadas, de tal
27
28
forma que puedan llevar al mximo los criterios de competitividad que permitan
alcanzar el xito de los mercados respectivos.
La gerencia estratgica se puede definir como el proceso que permite a una
organizacin (micro, pequea o mediana empresa) ser proactiva en vez de reactiva en
la formulacin de su futuro. El perfil de un empresario puede, en ocasiones, presentar
cuatro caractersticas importantes:
-
Avestruz: se presenta cuando el empresario no tiene en cuenta su entorno y,
mientras ste no afecte a su organizacin, no pasa nada. Es aquel que esconde su

cabeza con el fin de no observar los problemas y cierra sus ojos ante el futuro.
- Bombero: el empresario apaga-incendio, muy tradicional en nuestra cultura, o si
no, observemos el caso de las alcantarillas en Bogot. Despus del nio ahogado, a
tapar las alcantarillas presionados por la comunidad y por los medios de prensa.
- Preactivo: Empresario donde la previsin es una de sus caractersticas
principales.
Hace las veces de vendedor de seguro y toma previsiones ante lo
inevitable.
- Proactivo: Siempre ve ms all de lo que pueden observar los dems y es audaz
al construir su propio futuro.
Cul de estas caractersticas sobresale en usted, seor Empresario?
La gerencia estratgica es un proceso que requiere investigacin, anlisis, toma
de decisiones, compromiso, disciplina y la voluntad de cambio por parte de
empleados y directivos de la empresa. En la gerencia estratgica no es la misin del
gerente, ni la de los directivos o la de los empleados la que se debe cumplir. Es la
misin de la Empresa y para ello la alta gerencia debe alinear a todos y cada uno de
sus participantes en torno de ese gran propsito institucional. Seor Empresario: La
Misin es un proceso que invita a todos los actores que conforman la organizacin a
la reflexin, al anlisis profundo de su pasado y presente, al estudio de factores
internos y externos que han contribuido en sus xitos y fracasos; es un llamado a la
prctica constante del aprendizaje generativo con el fin de posicionar a la institucin
en un lugar muy especial en la mente de quienes participan en un mercado de alta
competitividad
28
29
En la gerencia estratgica no es la misin del gerente, ni la de los directivos o la

de los empleados la que se debe cumplir, es la misin de la Empresa y para ello la
alta gerencia debe alinear a todos y cada uno de sus participantes en torno de ese gran
propsito institucional. Es necesario sealar que cuando se promueve a una persona
como gerente de los niveles tcticos funcionales (relaciones industriales, mercadeo y
produccin), hacia los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos
especficos por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las tcnicas, las
herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias para
responder adecuadamente a la gestin empresarial, razn por la cual es necesario
aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias especficas de gestin
empresarial, humana, financiera hacia un nuevo contexto metodolgico de gestin
referido a la conduccin estratgica de la organizacin. Rojas, (2003).
De acuerdo con Thompson, (2004), la estrategia empresarial es el plan de
accin que ha desarrollado, la administracin para posicionar a la compaa en la
arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen
desempeo del negocio. El enfoque estratgico requiere un proceso profundo de
adopcin de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro definiendo el rumbo
adecuado a las necesidades, con base en informacin, generalmente incompleta.
Los especialistas en gerencia estratgica coinciden en que el xito en el proceso
decisorio puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades gerenciales esenciales,
las cuales se describen a continuacin: 1) Formular la Visin: est relacionada con la
definicin de la estructura funcional de la organizacin y hacia donde ha de dirigirse
para identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo,
para la definicin del tipo de empresa y estimular internamente una visin
compartida, con el objetivo de
reafirmar el verdadero propsito estratgico. Es
menester que los directivos desarrollen la visin para la organizacin, es decir,

definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de empresa es y cul ser la arquitectura
del negocio que mejor se adecue.
Es por ello, que la respuesta a estas situaciones reafirmar que la visin
estratgica es un mapa de caminos adecuado hacia el futuro para alcanzar su destino y
la posicin que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.
29
30
2) Establecer objetivos: Es la traduccin de la visin estratgica hacia la

obtencin de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la
organizacin y significa convertir los fundamentos gerenciales de la visin estratgica
y de la misin de organizacin en indicadores de resultados, de tal forma que pueden
ser utilizados para medir e desempeo de la organizacin. Es as como los objetivos
son criterios para dar seguimiento al desempeo y avance de la organizacin por
periodos de tiempos definidos.
3) Diseo de la Estrategia: Se orienta a garantizar la consecucin de los
resultados deseados, implica el diseo de la referencia, el establecimiento de las
acciones y enfoques de negocio que utilizar la gerencia para garantizar un
desempeo organizacional satisfactorio.
La formulacin e implantacin de estrategias exitosas es responsabilidad
prioritaria y compromiso gerencial, que seala adems los compromisos para toda la
organizacin.
4) Ejecutar la estrategia: Una vez seleccionada es necesario iniciar la accin
que la ponga en movimiento para que produzca resultados efectivos y eficientes. Esta
actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan los clientes internos y la
valorizacin de los recursos financieros, tcnicos, materiales y logsticos necesarios
en cada caso para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera
oportuna.
Esta actividad requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e
innovar de manera adecuada y oportuna para poder poner y mantener en marcha la
estrategia, ejecutada en forma eficiente garantizar la obtencin de los resultados
esperados.
5) Evaluar el desempeo y realizar ajustes: Implica el direccionamiento
estratgico y el desempeo de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la
influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y
las oportunidades que se ofrezca en el mercado.
En lo que se refiere a las etapas de la gerencia estratgica se emple el criterio
de David, (2002) quien define la etapa de formulacin de estrategias como el proceso
conducente a la fijacin de la misin de la firma, estableciendo las debilidades,
30
31
oportunidades, fortalezas y amenazas externas, realizando anlisis que comparen

factores internos y externos, la fijacin de objetivos y estrategias de la empresa
(p.45).
En cuanto a la etapa relativa a la ejecucin de estrategias el citado autor la
denomina etapa de accin, por cuanto se caracteriza por la movilizacin permanente
de empleados, gerentes y recursos organizativos. Es por ello que se deben poner en
prctica las estrategias, sin importar con cuanta efectividad las haya planificado la
empresa, sta no podr tener xito si las estrategias no se ponen en prctica como es
debido.
En lo atinente a la evaluacin de estrategias David, (ob cit) seala que se hace
imperativo realizar evaluaciones del nuevo entorno econmico y la realidad interna
de la empresa, a fin de analizar a fondo la brecha entre los resultados obtenidos y los
objetivos planteados, siendo necesario llevar a cabo
conduzcan a evaluar
algunas actividades que
efectivamente las estrategias de una organizacin, siendo
perentorio que una firma analice los factores internos y externos que representan las
bases de sus estrategias actuales; adems de medir el desempeo de la organizacin y
tomar las medidas correctivas requeridas para mejorar la posicin estratgica de la
firma, tanto externa como internamente.
A si mismo, con respecto al Proceso de Gerencia Estratgica se emple la
teora de David, (ob.cit), que seala que para llevar a cabo el proceso de gerencia
estratgica, se debe emplear el Modelo de Gerencia Estratgica, el cual es un proceso
que sin pretensin de ser la panacea de todos los dilemas gerenciales, es ms bien una
gua de estudio para la gerencia y direccin estratgica, por cuanto interrelaciona una
serie de componentes propios del proceso de gerencia estratgica.
Para el citado autor, el proceso de gerencia estratgica permite que una
organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas.
Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategias hacen
posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
Por lo ya mencionado, es posible apreciar que los gerentes han encontrado en el
enfoque de la gerencia estratgica un camino ideal para conducir a la organizacin
31
32
hacia el xito, gracias a la utilizacin de un enfoque sistemtico, lgico y racional

para elegir sus estrategias.
El proceso de gerencia estratgica se puede resumir en doce pasos, los cuales
pueden ayudarle a preparar un anlisis de caso de poltica empresarial:
1) Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.
2) Realizar investigacin externa con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
3) Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
4) Fijar la misin de la firma.
5) Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar
y evaluar alternativas factibles.
6) Fijar objetivos.
7) Fijar estrategias.
8) Fijar metas.
9) Fijar polticas.
10) Asignar recursos.
11) Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
12) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
En lo relativo a los Beneficios de la Gerencia Estratgica, se utiliz a Serna
(2003), Villegas (1991) ; David, (1992); Robbin y Coulter (2000) y Herrera (1999),
por cuanto aportarn a la investigacin un referencial terico que permitir llevar a
cabo el proceso investigativo con objetividad y dar respuesta a los objetivos
planteados, dado que la utilizacin de los diversos conceptos y tcnicas de gerencia
estratgica por ellos sealados acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto
a la previsin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los
gerentes de la firma de todos los niveles y permite observar las perspectivas
gerenciales estratgicas de una organizacin centrando su aplicacin en seis
dimensiones bsicas a saber:
Dimensin Corporativa: Corresponde al nivel ms alto en la organizacin, y es
donde se toman las decisiones importantes, se definen las estrategias de accin y se
32
33
establece la filosofa de gestin adems de definir la misin. La misin es la razn de

ser de la organizacin. Los objetivos institucionales expresan logros especficos,
enmarcados dentro de la misin y enfocan las reas hacia donde emplear los
esfuerzos para lograr cumplir con la razn de ser de la organizacin.
De igual manera, Serna (2003), ve a la dimensin corporativa como "... el
conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de una organizacin. Por
tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional" (p. 22).
La declaracin de la Visin y Misin de la empresa tiene como propsito
sealar el futuro deseado y el alcance de las operaciones a realizar en la organizacin.
Expresado de esta forma, puede apuntarse que la Visin informa acerca de para qu
existe la empresa, cul es su razn de ser a largo plazo; por su parte, la Misin indica
el qu de la empresa: qu acciones se llevarn a cabo para ir acercndose a la Visin.
Para Serna (2003), la definicin de la misin de una empresa permite asegurar
consistencia y claridad de propsitos en toda la organizacin; definir un punto de
referencia central para las decisiones de planeacin y desarrollo de la empresa; lograr
el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia una definicin clara
y explcita del negocio; obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos,
los proveedores y dems grupos de referencia a partir de un conocimiento de la
definicin del negocio, sus objetivos y metas y soportar la consolidacin de imagen
corporativa de la empresa, tanto interna como externamente.
As mismo, Villegas (1991), expresa que la misin "provee la visin de largo
alcance, que la organizacin formula para el futuro, dndole carcter a sus propsitos
fundamentales" (p. 34), ya que la formulacin de la misin es determinante para el
futuro del proceso de gerencia estratgica, dado que tendr consecuencias en la
estructura de la organizacin, en los criterios de asignacin de recursos, en las
posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en la sociedad en
general.
Adicionalmente, puede acotarse que la definicin de la misin condicionar el
anlisis interno y externo (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) que se
realice. Resulta obvia la importancia de una oportuna, clara y precisa definicin de
33
34
la misin para una empresa, que tenga un efecto cohesionador en los empleados,
puesto que ofrece un norte comn con el que todos pueden sentirse comprometidos.
Asimismo, tiene como ventaja imponer una frontera a su mbito de accin, que
hace explcito a los involucrados, internos y externos, lo que la organizacin hace y lo
que no hace. Por otra parte, puede agregarse que una correcta definicin de la misin
facilita una toma de decisiones acertada que conlleva a la consecucin de sus
objetivos.
Ahora bien, en relacin con los elementos para la formulacin de la Misin,
puede acotarse que en las declaraciones de una misin suelen ser fcilmente
identificables unos elementos que permiten su definicin precisa, al respecto David,
(1992), sostiene que la definicin de una misin debe contener diez elementos:
clientes, productos o servicios, mercados, tecnologa, preocupacin supervivencia,
crecimiento y rentabilidad, filosofa, concepto de s misma , preocupacin por la
imagen pblica, efectividad reconciliatoria y calidad inspiradora, y para su
identificacin es necesario responder a una seria de preguntas relacionadas con ellos.
De manera similar, Robbins y Coulter (ob.cit), proponen ocho elementos a
contemplar en la definicin de la misin: mercado de consumidores, producto y
servicio, dominio geogrfico, tecnologa, preocupacin por la supervivencia,
filosofa, concepto de s misma y preocupacin por su imagen pblica. En todo caso,
las misiones responden a su ambiente y se convierten en participantes activos para
mejorar la calidad de vida de la comunidad.
Las mismas como tal llevan implcito el concepto de la organizacin, la
actividad o producto que se desarrolla, relacin con el cliente a travs de la visin de
un plazo en trminos de que quiere y a quien procura servir. A todo esto una buena
formulacin de misin, debera comunicar sentimientos que guen y motiven a los
interesados en la accin.
En lo que respecta a la visin, Serna, (ob.cit), la define como "un conjunto de
ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo
que una empresa es y quiere ser en el futuro" (p.23).
En este contexto, es vlido definir este concepto como la declaracin amplia y
suficiente de dnde se quiere que la organizacin est en el futuro debe ser
34
35
comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la pertenencia

de todos los miembros de la organizacin.
La visin est compuesta por un grupo de ideas generales, que proveen el marco
de referencia de lo que una organizacin quiere ser en el maana, seala el camino,
da direccin y es el lazo que une el presente con el futuro, se refleja en la misin, los
objetivos y las estrategias de la organizacin y se hace tangible cuando se materializa
en proyectos y metas especficas.
Herrera (1999), propone una metodologa comprensible para la construccin de
la visin en la que menciona "el proceso para construirla es prctico, aunque pudiera
pensarse que es un ejercicio terico", cuya metodologa puede resumirse en la
revisin de los valores en los que la empresa se basa en la actualidad.
Del mismo modo, Robbins y Coulter (2000), la definen como "el rumbo para
todas las decisiones de la administracin y forman los criterios frente a los cuales es
posible medir los logros reales" (p. 221).
Sin embargo, es fundamental elegir cuidadosamente los objetivos de la
empresa, porque ellos proveen las metas de rendimiento medible que los trabajadores
se esfuerzan por alcanzar y adems le permite al gerente de cualquier organizacin, la
base para decidir si las estrategias requieren un cambio o deben ser redefinidas.
En lo que respecta a las Polticas, se emplear el criterio de David, (ob.cit) al
respecto, quien seala que "...la forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las
metas ya definidas" (p. 11), dado que la poltica de una empresa comercial consiste en
determinar su objetivo principal y las directrices que sealan las pautas generales a
seguir para asegurar su exacto cumplimiento, ya que las dos caractersticas ms
importantes de las polticas: son guas para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia, adems de ser en
cierto modo los ejecutores de las estrategias planteadas y de ellas depende en gran
parte, lo que se puede alcanzar con ellas.
En lo atinente a las perspectivas de gerencia estratgica es importante distinguir
entre seis dimensiones bsicas a saber:
35
36
Dimensin Financiera, se emplear lo expuesto por Serna, (2003), quien la

define como el punto de partida de cualquier evaluacin interna sobre el desempeo
de una organizacin. Es el efecto final donde se reflejan todas las causas (p. 291) y
tambin lo sealado por Kaplan y Norton (2000), quienes sostienen que la
estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la
mejora del mnimo aceptable, lo que requerir definir objetivos e indicadores que
permitan responder a las expectativas de los accionistas de la empresa.
Para Serna, (ob.cit), algunos indicadores tpicos de esta dimensin son:
Rentabilidad para el crecimiento: consiste en todas aquellas inversiones y aun
gastos que hace una compaa para expandirse en trminos de la mezcla de
productos, servicios, cubrimiento geogrfico o tecnologa, buscando nuevos mercados
con el objetivo de generar mayor valor agregado y asegurar la permanencia en el
tiempo.
Reduccin de costos: Mejorar la rentabilidad de la compaa mediante el logro
de los objetivos de la misma con la mejor utilizacin de los recursos.
Utilizacin de capital: A travs del capital de trabajo, el acceso a lneas de
crdito o el aporte del capital intelectual.
En lo que respecta a la Dimensin Cliente: se adopta el criterio de Serna,
(ob.cit), quien dice que la empresa debe identificar los segmentos de cliente y
mercado, en los cuales ha decidido competir con el fin de crear y entregar productos y
servicios que sean valorados por estos, permitiendo que el cliente utilice los
indicadores de satisfaccin, calidad del servicio, y la empresa mida su rentabilidad
dentro del mercado.
Destaca este autor, que las empresas que no conocen los valores de compra de
sus clientes y, por tanto, no miden su desempeo frente al mercado y sus clientes,
estn perdiendo una oportunidad para asegurar competitividad en mercados cada vez
ms dinmicos y competidos (p. 296).
Agregan adems Kaplan y Norton (2000) que:
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus
indicadores clave sobre los clientes-satisfaccin, fidelidad, retencin,
36
37
adquisicin y rentabilidad-con los segmentos de clientes y mercados

seleccionados. Tambin les permite identificar y medir de forma explcita
la propuesta de valor aadido que entregaran los segmentos del cliente y
del mercado seleccionado (p. 76).
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes, acotndose
que del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran
medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor, dado que la
satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o
empresa les plantee.
De igual modo, Kaplan y Norton (ob.cit) sealan algunos indicadores de esta
dimensin, tales como el Tiempo, el cual se ha convertido en la actualidad en una
gran arma competitiva. Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la
solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica para obtener y retener
clientes. La inclusin de indicadores basados en el tiempo indica la importancia de
conseguir, y reducir continuamente, los plazos de tiempo de espera para la
satisfaccin de las expectativas de los clientes.
La Calidad: la cual ha pasado de ser una ventaja estratgica a una necesidad
competitiva. Se ha convertido en un factor de higiene, los clientes dan por supuesto
que sus proveedores se comportarn de acuerdo con las especificaciones del producto
y del servicio. Una calidad excelente puede seguir ofreciendo oportunidades para que
las empresas se distingan de sus competidores.
El Precio: puesto que los clientes, siempre estarn preocupados por el precio
que pagan por el producto o servicio. En los segmentos de mercado en los que el
precio ejerce una influencia principal sobre la decisin de compra, las unidades
pueden seguir la pista a sus precios de ventas netos (despus de descuentos y rebajas)
para compararlos con los de la competencia. Si el producto o servicio se vende
despus de un proceso de licitacin competitivo, el porcentaje de licitaciones ganado,
especialmente en segmentos seleccionados, proporcionara una indicacin de la
competitividad en precio.
Dimensin Procesos Internos: En esta dimensin, se identifican los objetivos e
indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin o
37
38
empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y

accionistas y se emplear lo expuesto por Serna (2003), quien expone que los
procesos internos tienen relacin con la eficiencia y la eficacia con que la
organizacin maneja los procesos internos que le generan valor agregado, tanto a los
clientes y accionistas internos como a los externos (p. 299).
Los objetivos e indicadores que se desarrollen sern un reflejo firme de
estrategias explcitas de excelencia en los procesos internos, que permitirn asegurar
la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios, por cuanto cabe
considerar que la revisin previa que se haga para desarrollar los objetivos e
indicadores, debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y
actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a
mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso
adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y
comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar
las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de procesos.
Para efectos de referencia se presentan algunos indicadores que segn Kaplan y
Norton
(ob.cit), son de carcter genrico asociados a procesos, tales como la
Innovacin: en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos

mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes
existentes.
Luego, las empresas disean y desarrollan los nuevos productos y servicios que
les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades de
los clientes recin identificadas.
Las Operaciones: que representan la onda corta de la creacin de valor en las
organizaciones, empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la
entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos y servicios a los clientes existentes.
El proceso de Postventa: permite medir su actuacin aplicando los indicadores
de tiempo, calidad y costo. De este modo, la duracin de los ciclos, desde la solicitud
38
39
del cliente hasta la solucin final del problema, puede medir la velocidad de respuesta
a los fallos.
Los indicadores de costo pueden evaluar la eficiencia, el costo de los recursos
utilizados, para los procesos de servicios de posventa. Y la productividad puede
medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, en
lugar de necesitar mltiples visitas para solucionar el problema.
En cuanto a la Dimensin Aprendizaje y Crecimiento, sealan Kaplan y
Norton (ob.cit), permite enfocar las decisiones de formacin de manera ms
sistemtica; estimar las necesidades y los objetivos; disear programas alternativos
para satisfacer esas necesidades y lograr los objetivos que conduzca al desarrollo y
beneficio de dicha organizacin.
De esta manera Serna, (ob.cit), expresa que nicamente a travs de la capacidad
de aprender de su propio actuar, de lanzar nuevos productos y servicios, crear ms
valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa continuamente, la empresa
puede penetrar nuevos mercados e incrementar las ventas y sus mrgenes, crecer y,
sobre todo, crear valor para sus accionistas, sus clientes internos y el consumidor
final.
Esta dimensin se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las
capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos
organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que
de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios,
39
40
relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente

creacin de valor dentro de la corporacin.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos
importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. Esta
consideracin refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no
solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero hoy en da, por s solas, no dan respuesta
a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores que se manejan en esta
dimensin segn Kaplan Norton (ob.cit), son:
Capacidad de los empleados: para que una organizacin pueda simplemente
mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la
actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que
estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin. El
cambio exige una gran preparacin por parte de los empleados, para que sus mentes y
sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los
objetivos de la organizacin.
Capacidad de los sistemas de informacin: Los empleados de primera lnea
necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de
cada cliente con la organizacin, qu segmento ocupa cada cliente individual, a fin de
que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no slo para satisfacer
al cliente en cuanto a la transaccin o relacin existente, si no para averiguar e
intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente.
Es por esto, que los empleados de la parte de operaciones necesitan un feedback
rpido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que
acaban de prestar, para as mantener programas de mejoras en los que eliminen de
forma sistemtica defectos y exceso de costos, tiempo y desperdicios del sistema de
produccin.
La Motivacin de los empleados: puede ser medida a travs del nmero de
sugerencias por empleados puestas en prctica, con indicacin de la calidad de las
sugerencias que se han hecho, as como la comunicacin a la plantilla de que sus
sugerencias son apreciadas y tomadas en serio
40
41
Dimensin Estratgica: Es el soporte metodolgico para las opciones

estratgicas, implica el anlisis de la situacin actual de la organizacin tanto
internamente como frente a su entorno. Instrumenta la obtencin y proceso de la
informacin concerniente al entorno con el fin de identificar las amenazas y
oportunidades del medio externo y las debilidades y fortalezas del medio interno.
Dentro de esta perspectiva, se tiene que Serna (ob.cit), indica que el
diagnstico estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin
actual de la compaa, tanto internamente como frente a su entorno (p. 25).
Para ello, es indispensable obtener la informacin de todos los componentes de
la matriz FODA, sabiendo que las fortalezas se refieren a las capacidades internas que
refuerzan directamente a la misin y visin, las debilidades se refieren puntos dbiles
que pueden colocar a la compaa en una posicin competitivamente vulnerable, las
oportunidades ataen a factores del medio industrial que pueden ser aprovechadas en
beneficios de la unidad de negocios y las amenazas representan las condiciones del
mercado que pueden afectar el xito de la empresa.
Al aplicar la matriz FODA, se pueden identificar las estrategias evaluando las
variables que intervienen en la estructura de la empresa y los indicadores son los
valores que permiten conocer cada una de las variables, la cual genera el xito o
fracaso de la organizacin.
En cuanto a las Herramientas para la Evaluacin Interna y Externa de la
Organizacin se trabajar con David, (1999), quien seala que es necesario realizar
el anlisis de los elementos internos como externos de la organizacin, con el fin de
disponer de un panorama completo sobre la empresa y su entorno, que permita, sobre
bases reales, definir las acciones a implementar para el logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, la utilizacin de herramientas de anlisis ofrece a
la gerencia informacin sistematizada y til para la toma de decisiones relacionada
con la identificacin de estrategias organizacionales.
A continuacin se describen una serie de herramientas propuestas por David,
(1999):
Matriz de Evaluacin de Factor Externa, la cual permite a los responsables
de realizar la evaluacin de la organizacin, resumir y evaluar informacin
41
42
econmica, social, poltica, ambiental, tecnolgica, etc., considerada de vital

importancia para la toma de decisiones de una organizacin.
Matriz de Evaluacin de Factor Interno: se utiliza este instrumento para
resumir y evaluar las fuerzas y debilidades de una organizacin. Su elaboracin se
asemeja al proceso empleado en la matriz EFE, aunque su orientacin es,
naturalmente, hacia la identificacin de factores claves de xito interno.
2.2.2.1 Planificacin como Funcin Administrativa

Obedece a orientaciones temporales que pueden o no favorecer a las estrategias.
Estas orientaciones son cuatro, definidas a continuacin: Reactivista, Inactivista,
Preactivista, Interactivista.
2.2.2.1.1 Orientacin Reactivista

-
No les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a
entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de
donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen
-
Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente.
En las organizaciones reactivistas se planifica de abajo hacia arriba.
La planificacin reactivista trata los problemas separadamente, no
sistemticamente, por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y
muchas de las propiedades importantes de las partes individuales.
2.2.2.1.2 Orientacin Inactivista

-
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
42
43
Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio
autocrtico y fines democrticos. Estas organizaciones se desempean bien

nicamente cuando las circunstancias que las rodean son favorables.
2.2.2.1.3 Orientacin Preactivista:

- Creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto,
buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
- Creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy
diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo
confan en el experimento.
- Las empresas preactivista tienen como principal objetivo el crecimiento.
- La planificacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para
l. La preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las
amenazas del futuro y explotar las oportunidades futuras.
2.2.2.1.4 Orientacin Interactivista:

- Consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero
inseparables, de la problemtica para la cual se planifica; se concentran en todas las
orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta
los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido.
- Piensan que el futuro esta sujeto a la creacin, por lo que consideran a la
planificacin como "...el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos
para llegar a l" (p.83).
-
Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar
soluciones a los problemas de cualquier tipo, sin embargo, tambin confan en la

experiencia, ms que en el experimento, para revelar problemas que requieren
solucin.
-
El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse:
desarrollarse.
43
44
2.2.3 Tipos y Posiciones de Planificacin

Segn David (ob.cit), Existen cuatro posiciones en la planificacin organizacional:
Operativa, tctica, estratgica y normativa: (ver figura1)
2.2.3.1 Planificacin Operativa

Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una
autoridad superior. Es a corto plazo (1ao), es aplicada comnmente
por los inactivistas. Ejemplo: Planificar para producir una cantidad de producto
especificada por una autoridad superior.
2.2.3.2 Planificacin Tctica

Se eligen los mtodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad
superior. Tiende a darse a mediano plazo (2 a 5 aos).
Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados
previos a los que desean retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla. Ejemplo:
Objetivo empresarial de obtener supremaca de ventas en los prximos 5 aos y el
Dpto. de ventas estar al cargo de que se cumpla este objetivo.
2.2.3.3
Planificacin Normativa
Requiere la eleccin explcita de los medios, objetivos, metas e ideales. Cubre un

perodo indefinido. No tiene horizonte fijo. El papel de los ideales es clave. Los
interactivistas realizan este tipo de planificacin.
2.2.3.4 Planificacin Estratgica

Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos
por una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 aos. Los reactivistas y los
44
45
inactivistas tienden a este tipo de planificacin. La Planificacin Estratgica es un

proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una realidad que
permite decidir anticipadamente:
Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?
Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve
la empresa, no es esttico. Es decir, es cambiante.
2.2.4 Otras definiciones de Planificacin Estratgica

"La Planificacin estratgica es un proceso en el cual se definen de manera
sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestra, de la empresa u
organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan
recursos y se plasman en documentos llamados planes" (Frances, 2001).
2.2.5 Filosofa de la Planificacin Estratgica

David (ob.cit), seala que la filosofa de la planificacin es una actitud, una manera
de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la
organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y una
determinacin para planificar constante y sistemticamente. Representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, estructuras,
procedimientos o tcnicas prescritas.
45
46
Fig: 1. Estructura Formal de la Planificacin Estratgica
Fuente: Adaptado de David (2002)

2.2.6 Objetivos de la Planificacin Estratgica
En cuanto a los objetivos de la planificacin estratgica el mencionado autor
acota lo siguiente:
1) Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo
posible, no imitable y mantenible respecto a los dems competidores.
2) Adaptar dicha ventaja al medio ambiente.
3) Identificar las opciones para aprovechar oportunidades reducir riesgos.
4) Utilizar ptimamente los recursos.
5) Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos
y una mayor flexibilidad.
6) Considerar la preparacin y adaptaciones al cambio como elementos claves en
unos entornos ms difciles, turbulentos y cambiantes.
2.2.7
Importancia de la Planificacin Estratgica
De igual manera, dicho autor, expresa que definiendo la misin de las empresas en
trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto,
estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen
importante la Planificacin Estratgica se encuentran:
46
47
Aceleracin del cambio tecnolgico.
La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
2.2.8 Aspectos que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificacin

Estratgica.
Cabe mencionar que entre los mismos David (ob.cit), seala los siguientes:
- Liderazgo y apoyo total de la alta direccin.
- La unidad de planificacin corporativa establece guas claras y dirige el
proceso, a fin de mejorar la posicin competitiva de la empresa o de las unidades de
negocios.
- El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las
unidades de negocio, y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la
competitividad.
- Se contemplan mltiples escenarios, as como el desarrollo de planes de
contingencia.
- La evaluacin de planes estratgicos agrega valor y asegura el compromiso
de todos los participantes.
-
Los planes estratgicos son la base de los planes operativos concretos.
El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de
planificacin estratgica.
47
48
2.2.9 Caractersticas de la Planificacin Estratgica
Planifica
direccin superior
Trata
cuestiones bsicas.
Slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para

considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber
la
un compromiso de la direccin superior, para que se
genere
un compromiso en los niveles inferiores.
con
Da respuesta a interrogantes tales como: Dnde estamos

y en donde deberamos estar?; Quines son nuestros
clientes y quines deben serlo?
Ofrece un marco para la

Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse
planificacin detallada y
Cules alternativas estarn ms acordes con nuestra
para
decisiones
estrategia?
gerenciales cotidianas.
Se
trata
de
planificacin
largo alcance.
una
Implica un tiempo ms largo que otros tipos de
de
planificacin.
Analiza
el
Externo: para prevenir amenazas y aprovechar
entorno:
ambiente
oportunidades.
interno
y
externo
Interno: contemplar debilidades y fortalezas.
de la empresa.
Fuente: Frances (2001)
2.2.10 Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica
1)
Exceso de situaciones imprevistas, 2) Inexistencia de una media para

controlar el verdadero xito o fracaso de la administracin; 3) Falta de gua
de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo; 4) Falta de
criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y 5)
Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples. Frances
(ob.cit).
48
49
2.2.11 Lo que no es Planificacin Estratgica

No es Planificacin Estratgica
Por qu?
Las decisiones se toman en el momento. Se

Accin Intuitiva para decidir. Tomar
planifica a futuro sobre sucesos posibles y
decisiones futuras.
las decisiones dependern de cada caso.
Pronosticar las ventas de un producto,
para despus determinar qu medidas
tomar en relacin con factores tales
como: compras, instalaciones, fuerza
laboral.
Va ms all de pronsticos actuales de

productos y mercados presente. Formula
preguntas
bsicas
como:
Tenemos el negocio o empresa adecuada?
Cules son nuestros objetivos bsicos?
Cundo
sern
obsoletos
nuestros
productos?
Programacin del futuro, ni el

desarrollo de una serie de planes que Se hablaran de estrategias rgidas;
sirvan de molde para usarlos destacando que Planificacin estratgica es
diariamente sin cambiarlos en el futuro flexible y se adapta al entorno cambiante.
lejano.
Un esfuerzo para sustituir el criterio y Se habla de estrategias gerenciales afines a
lineamientos de los Gerentes.
los planes estratgicos en la organizacin.
Es
la
aplicacin
del
enfoque
Nada ms un conjunto de planes
sistemtico para guiar a la empresa durante
funcionales o extrapolacin de los
un tiempo a travs de su medio ambiente,
presupuestos actuales.
para lograr los objetivos fijados.
Simple
aplicacin de
Tcnicas Exige creatividad, anlisis, honestidad y. un
Cuantitativas para la planificacin de examen de conciencia que no se puede alejar
negocios de empresa
del anlisis cuantitativo.
Elimina el riesgo
Ayuda a evaluar los riesgos que se deben

asumir, ya que logran una mayor
comprensin de los parmetros utilizados en
su toma de decisiones.
Fuente: Steiner (2001).
49
50
2.2.12 Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica

Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad
lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a
travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo
rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo
con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin
estratgica (lo previsible) y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se
expone en la figura siguiente:
Fig: 2. Pilares fundamentales de la planificacin estratgica.
Fuente: Steiner (2001)
50
51
2.2.13 Diferencias entre planificacin estratgica y gerencia estratgica:

Existen claras diferencias entre planificacin estratgica y gerencia
estratgica:
Fuente: Steiner (2001)
2.2.14 Gestin y Gerencia

La planificacin estratgica es una herramienta que ser efectiva dependiendo de
quien la utilice (gerente), cuya gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o
deficiente.
Fig 3. Gestin y Gerencia
51
52
Por tal tazn, las funciones del
gerente que en un comienzo eran las de
planificar, dirigir, coordinar, organizar y controlar, no han desaparecido sino que se

les han unido otras, tal como se refleja en el grfico siguiente:
Fig: 4. Funciones del Gerente del Ao 1990.

De igual forma, la gerencia moderna ha desarrollado otras habilidades que se le
han sumado a las ya existentes hasta la dcada de los 90`, tales como:
1) Movilizar las potencialidades a la participacin.
2) Formular estrategias para lidiar la complejidad.
3) Gerencia efectiva de los recursos humanos.
4) Negociacin, solucionador de conflictos.
5) Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente.
A tal efecto, se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la
competencia y el cambio, cambios profundos que agreguen valor, para mantenerse
rentables, donde las estrategias juegan un papel fundamental en ese proceso. En tal
sentido, se puede definir cambio como el estado de lo que evoluciona o se modifica,
puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rpida y constante. Se
encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente.
52
53
Los cambios se presentan: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, como:

1) Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)
2) Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa)
3) Revolucin Tecnolgica
4) Exigencias del consumidor
5) Conciencia Ecolgica
Tal como lo sealan Tom y Waterman (2002), en su libro En Busca de la
Excelencia, los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo:
1) Sesgo hacia la accin
2) Cercana al consumidor
3) Autonoma y espritu empresarial
4) Productividad a travs de la gente
5) Empuje mediante valores
6) Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
7) Diseo organizativo simple. Staff econmico
8) Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas
2.2.15 Cambios en el entorno
Estos se pueden definir en tres reas: Entorno Socioeconmico, Entorno Socio
Tecnolgico y Entorno Sociopoltico:
Fig: 5. Cambios en el entorno
Fuente: Adaptado de David (2002).
53
54
2.2.16 Cambios en la organizacin

Los cambios en el entorno se pueden definir en cuatro reas: Recursos,
Estructuras, Procesos y Gerencia:
Fig: 6 Cambios en la Organizacin

2.2.17 La Estrategia
La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro
elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la
obtencin de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que sern utilizados los
recursos; las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son
realmente usados; y los recursos como tales que estn a nuestra disposicin.
Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su especificacin, y est
preocupada con cmo alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o
debern ser; o cmo ellos son establecidos. David (ob.cit).
54
55
2.2.18 Errores de conceptos de estrategias

Segn David (0b.cit), entre los errores de conceptos de las estrategias estn:
- Utilizar el concepto como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de
accin, por ejemplo: hablar de plan estratgico cuando nos referimos a un mero plan
de negocios, como una va de engrandecer cualquier accin como estratgica para
dignificarla y convertirla en algo de mayor importancia.
- Identificar estrategia con planificacin. Lo cual se traduce en que planificacin
es un proceso reflexivo y metdico y la estrategia surge de un anlisis o una idea que
se concreta en el correspondiente plan. Es decir, lo correcto es identificar a la
estrategia con la accin y no con la planificacin.
- Asociar el concepto estrategia con el xito ya que al examinar el xito, en
cualquier mbito, se comprueba que detrs de cada caso suele haber una firme
decisin de conseguirlo y una estrategia potente y coherente. Es decir, la estrategia es
la accin que permiti conseguirlo.
- Estrategia es sinnimo de finalidad, aunque algunos autores incluyen la
determinacin de alcanzar fines u objetivos en la formulacin de la estrategia. Lo
correcto es comprender que la estrategia debe partir de los fines como presupuesto
bsico, como un "vehculo" para lograrlos y cuya formulacin, intensidad y alcance le
vienen dados.
-
La estrategia como sinnimo de resultados. Esto tambin es un error
conceptual, ya que la estrategia es un curso de accin que puede o no conducir o no a

la obtencin de los resultados esperados o imaginados.
Resaltando el concepto estrategias como el conjunto de acciones que deben
tomarse para lograr los resultados esperados, puede establecerse que el xito de ellas
depender de un buen diseo de estrategias, de acuerdo con una metodologa o
simplemente como un proceso de reflexin previo a la accin, donde prevalezcan los
siguientes factores:
1) Un anlisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades amenazas y
oportunidades, acertado.
2) Una evaluacin de los competidores.
55
56
3) La evolucin del entorno y su consonancia con las previsiones, planes y

clculos que se tienen dentro de la organizacin.
4) Las acciones de la competencia.
Estos factores, conlleva a que la lnea de accin sea menos vulnerable a los efectos
del entorno y a la posibilidad de asumir los riesgos al fracaso, y de enfrentar a la
competencia, ya que exige pensar tanto en nuestras capacidades como en las de la
competencia.
Por tanto, se puede resumir las siguientes definiciones de estrategias:
- La estrategia es accin y slo tiene sentido en un momento de tiempo y en un
contexto determinado, debido a que: el proceso de su diseo est orientado a la
accin, de tal forma que el transcurso del tiempo har que las circunstancias cambien
y a sus efectos, la estrategia elegida podra perder su valor y dejar de ser la idnea.
Por tanto tiene un valor: temporal y espacial que es aquel para el que se disea y
obliga a un proceso continuo de revisin y actualizacin de las estrategias a
desarrollar.
- Las estrategias se eligen en funcin de y para una situacin concreta, de tal
manera que el cambio en alguna de las variables que definen y/o configuran la
situacin, hace necesaria la bsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la
nueva situacin, estableciendo as el pensamiento estratgico como una accin
continuada y la estrategia como una accin de carcter inmediato.
2.2.19 Gerencia Estratgica

En lo que respecta a la Gerencia Estrategia como instrumento coadyuvante en la
solucin de crisis financiera del sector construccin Sallenave, (2005), seala que sta
requiere tanto de conocimientos tcnicos como de la comprensin de los factores
estructurales, sociales y polticos que le dan forma. En tal sentido, la complejidad del
entorno empresarial actual, ha trado como consecuencia que en muchas ocasiones se
presentan al gerente situaciones en el que una visin funcional de la operacin de la
organizacin ya no es suficiente. A su vez, David, (1992), define la gerencia
56
57
estratgica como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn

que una organizacin logre sus objetivos.
Este concepto sugiere que a travs de la gerencia estratgica las acciones y
estrategias que se decidan tomar sern programas a largo plazo, elaborados de
acuerdo a las metas y objetivos de la compaa; basados en la delegacin de
funciones al personal, que permiten obtener resultados internos y externos, con los
cuales, se pueden detectar fallas en la planeacin de la empresa y corregir en caso
necesario, dichos planes.
En todo caso, la Gerencia Estratgica centra su fortaleza en la seleccin de
misiones y objetivos e incluye aquellas posibles acciones para alcanzarlos. As
mismo, la propia gerencia estratgica necesita el amparo de la toma de decisiones, a
fin de seleccionar los diversos rumbos para la accin futura, con lo cual se podrn
lograr los objetivos preseleccionados. As pues, la gerencia y la planificacin
estratgica tienen como punto de vanguardia, seguramente bajo una accin
desmesurada; alcanzar y realizar la sntesis del conocimiento por parte del empresario
(estratega) y de la accin empresarial (estrategia).
Para entender este concepto, se debe comprender primero el reto al que se
enfrenta la gerencia empresarial, y el entorno actual en el que se encuentra sumergido
dentro del mbito organizacional. Actualmente la gerencia empresarial encara el reto
de definir las estrategias que contribuyen a asegurar una posicin competitiva
perdurable, que exige centrar la atencin en las opciones del liderazgo en costos o la
diferenciacin de entender que las fuerzas econmicas imperantes manifestadas en:
- La libertad mundial del comercio;
- La flexibilizacin de los regmenes aplicados la inversin extranjera;
- La primaca de las consideraciones econmicas sobre las apreciaciones
polticas;
- En el fomento de la libre empresa;
- Reduccin sistemtica del intervencionismo estatal;
- Formulacin de polticas gubernamentales con las cuales reducir las tasas de
inters e inflacin.
57
58
Establecindose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se puede

decir que mantener una Ventaja Competitiva, puede asegurarse solo si se tiene un
conocimiento profundo del mercado donde se compite. Las acciones directivas se
encaminan a la utilizacin ptima y racional de los factores productivos, como
formulas que fomenta estructuras de costos que coadyuvan a la fijacin de precios
calificados razonables por el mercado de consumidores.
Estos aspectos vinculan estrechamente, a la gerencia empresarial con las
finanzas, y conlleva a la concepcin de que la gestin gerencial debe estar encauzada
a retribucin apropiada del capital aportado mediante la obtencin de ndices de
rentabilidad y el rendimiento vinculado tanto a las utilidades distribuidas como a la
valorizacin de la empresa en lo que concierne al comportamiento del precio y las
acciones en el mercado burstil.
Esto permite definir que los objetivos de la gestin financiera deben cimentarse
en decisiones que contribuyan a la sincronizacin perfecta de los flujos monetarios,
en forma tal que la integracin de los recaudos y las disponibilidades iniciales de
efectivo, permita el cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda como
requisito que mantiene las buenas relaciones laborales, comerciales y financieras.
Estos objetivos se reducen a la agregacin de valor, que se arma como el siguiente
rompecabezas, uniendo los aspectos mencionados a continuacin:
Fig: 7. Agregacin de Valor
58
59
El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial

concebirse a travs de un enfoque estratgico que repercute en las empresas modernas
consideradas como organizaciones compuestas por sistemas y subsistemas, cuya
fuerza motora es generada por los individuos que la manejan. (Teora Moderna
Administrativa).
La organizacin empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia
ciertos objetivos y sus integrantes tienen un propsito, y los subsistemas compuestos
por los aspectos operacionales: tcnico, estructural, personal y administrativo.
Tcnico: las personas aplican conocimientos, tcnicas, materiales y equipos.
Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas.
Personal: interrelacin social y coordinada de los individuos.
Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.
2.2.20
Funciones Operacionales de la Gerencia Estratgica
La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan

la gestin, es decir, a los gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es
importante para toda la organizacin las estrategias que estos definan, estn referidas
a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes y necesarias a realizar y
comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos.
Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos
resultados. A continuacin la figura 8:
59
60
Fig: 8. Funciones Operacionales de la Gerencia Estratgica
60
61
2.2.21 Orientaciones Estratgicas dentro de la Organizacin

En cuanto a las orientaciones estratgicas dentro de la organizacin David (2002),
seala:
2.2.21.1 Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa
Se construye sobre la produccin y la Entrega de Productos y Servicios. Esto
Implica la comercializacin de categora mundial, la fabricacin y procesos de
distribucin.
2.2.21.2 Estrategia de Cercana al Cliente

Se construye con la creacin de productos y servicios como un "traje a medida"
para lograr la relacin y sintona cada vez mas clara con el cliente. Mantener la
lealtad y rentabilidad del cliente a largo plazo. Es decir, mantener la cercana al
cliente, sus necesidades y deseos.
2.2.21.3
Estrategia de Liderazgo del Producto
Supone en producir productos siempre actuales y tiles e implica la

comercializacin. Por tanto, se debe estar enfocado en el mercado y tener una
organizacin gil y flexible.
2.2.21.4 Estrategia para tareas de Gestin en los niveles de la Organizacin

Sirve de hilo conductor de los propsitos generales de la misma e incluso,
convirtindose en una referencia coherente e integradora de las diferentes toma de
decisiones en toda la empresa y cuyo objetivo principal es el desarrollo de las
competencias centrales de la organizacin y la consolidacin de capacidades que
tiendan a crear una fortaleza para defenderse del entorno cambiante.
61
62
2.2.22 Propsito Estratgico

Segn Hamel y Prahalad, (2000) consiste en:
-
Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a travs de la

"Inteligencia competitiva".
- Establecer hitos claros y revisin de los mecanismos.

-
Formacin de Personal y posibilitar contribuciones individuales: se deben

considerar las iniciativas.
- Servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.
2.2.23 Estrategias Gerenciales

-
Reflejan el propsito de la organizacin a largo plazo indicando sus planes de

accin y prioridades.
Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en

la que actuar en cada segmento del mercado.
Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva

basndose en sus capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades
de su entorno.
- Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles
de la organizacin, integrando sus acciones orientndolas haca un objetivo
comn.
- Apunta haca el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la
organizacin frente a cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para
la inversin en activos fijos tangibles e intangibles en aras de lograr los
propsitos organizacionales. Hamel y Prahalad, (ob.cit).
62
63
2.2. 24 Comportamiento de las Estrategias

Segn Hamel y Prahalad (ob.cit), en el comportamiento de las
estrategias se
observan las siguientes:
2.2.24.1 Diferenciacin
Las estrategias se comportan diferentes de los dems; ya que de otra forma, la
competencia se diferencia de nosotros. Este logro de diferencias permite obtener
Ventajas Competitivas que diferencian la relacin de cada empresa con su entorno
competitivo. No se puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre
los diferentes competidores.
2.2.24.2 Competencia
La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia.
Se dice que para que se produzca aquella es necesario que exista una situacin de
competencia activa y un deseo de mantener o mejorar nuestra posicin. La accin
revolucionaria y resolutiva permitir al competidor ms hbil aprovechar sus
oportunidades y explotar el consecuente xito, es decir, la competencia es una
herramienta necesaria para adaptarse al entorno y poder seguir existiendo o
mejorando la posicin en el mercado.
Nunca deber perder de vista: los cambios bruscos que ocasionan xitos o
fracasos y las acciones del oponente, quin pudiera estar actuando de idntica forma.
Por tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.
2.2.24.3 Escenario
Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un esquema
mental a la vista del escenario que se presenta y que inicialmente supone el
63
64
enfrentamiento a un competidor con iguales amenazas y oportunidades e idnticas

fortalezas y debilidades.
El plan de actuacin de cada competidor cuenta con sus experiencias, sobre la
base de anteriores enfrentamientos, y con unas tcnicas aprendidas que se basa a su
vez, con experiencias ajenas y que se han formalizado hasta constituir un cuerpo de
doctrina sobre este juego.
2.2.24 Comentarios
En el juego de ajedrez, como en el mundo de los negocios, existen una serie de
jugadas o acciones, tanto ofensivas como defensivas, que todo buen competidor
conoce y a las cuales sabe reaccionar y enfrentarse.
Tambin es conocido como una estrategia (global y a largo plazo), siempre vence
a una mera tctica (parcial y a corto plazo).
Una jugada o movimiento original puede mejorar una posicin o hacer
desaparecer un peligro inminente, pero sirve de poco si no va acompaada de una
estrategia consistente y planificada. Ejemplo:
Una ventaja en produccin, va perdiendo fuerza y el ciclo de vida del producto va
transcurriendo y da paso a un mayor valor de otros aspectos como, el bajo costo. El
objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es: ganar la partida y obtener una
posicin competitiva favorable y sostenible). Ambos se enfrentan a un universo de
posibilidades difcilmente mesurables, y ante al que deben utilizar su experiencia,
intuicin, y una cierta dosis de riesgo.
2.2.25 La Pequea y Mediana Empresa (PYMEs)

En la mayora de los pases, las pequeas y medianas empresas generan ms de la
mitad del Producto Territorial Bruto (PTB), de los puestos de trabajo, de los ingresos
a la hacienda pblica y de las exportaciones. Y todo ello a pesar que las dificultades
financieras y de acceso a la tecnologa ha sembrado de escollos su camino.
64
65
Sin embargo, Dooley (2007), expresa que todos los analistas coinciden en que
estas empresas representan un importantsimo motor de la actividad econmica y que
la nueva revolucin tecnolgica, con su poder descentralizador, los convertir en el
centro neurlgico de la era post-industrial.
El concepto de pequea y mediana empresa ha variado con el tiempo en
funcin de las sucesivas revoluciones tecnolgicas. Tras una poca caracterizada por
la concentracin industrial con grandes unidades productivas que empleaban a gran
nmero de trabajadores, la aparicin de los robots y la creciente automatizacin de
los procesos favorece la creacin de pequeas empresas basadas en la alta tecnologa.
Es importante aclarar, que desde el punto de vista gerencial hay otra definicin
generalmente aceptada, considerando pequea empresa a aquella en que el gerente,
generalmente propietario, mantiene la responsabilidad en todas las reas funcionales,
no habiendo formado todava un segundo nivel directivo en el que haya delegado
estas responsabilidades.
En este contexto, se consider menester describir las tres categoras de Liles
(2005), respecto alas pequeas empresas:
Empresas marginales: Son aquellas que pueden alcanzar un 80%
y se
caracterizan por no poseer ningn rasgo diferencial, ningn asomo de creatitividad,

nada que les confiera un ventaja competitiva apreciable. La mayora de estas
empresas nunca llegan a rebasar una pequea dimensin, permitiendo a sus
propietarios-gerentes vivir con una cierta independencia, a cambio de un gran
sacrificio y de unas exigencias de trabajo con frecuencia ms duras que las que
podran ofrecerle un empleo en otra empresa. Muchas de estas empresas marginales
nacen como resultado de una intuicin simple que lleva a la persona emprendedora a
pensar que puede hacer lo mismo que otro, pero mejor.
Empresas diferentes: Son aquellas que seguramente siempre sern pequeas,
pero que sin duda contienen algo diferencial, una cierta personalidad que les confiere
una ventaja competitiva y que garantiza tanto la supervivencia de la empresa como la
posibilidad de que sus propietarios o gerentes acceden a un nivel de vida confortable.
Generalmente se trata de empresas fundamentadas en las habilidades de una persona
65
66
o de un reducido nmero de personas: una empresa de consulta, una empresa de

decoracin, una escuela de danza y otros.
Empresas con potencial: Liles (ob.cit), establece finalmente una tercera
categora, las de las pequeas empresas con verdadero potencial y relata un ejemplo,
el de Stevens Jobs en Estados Unidos, quien empez en un pequeo cobertizo, a
experimentar con un nuevo concepto de producto, un pequeo pero potente ordenador
que pudiese satisfacer las necesidades de un pequeo empresario, de un profesional,
de un cientfico y hasta ofrecer la posibilidad de juegos didcticos para un nio
adelantado, as naci Apple Computer, que se convirti en pocos aos en una
empresa de mbito mundial.
Se podra continuar relatando xitos de empresarios emprendedores que
realizaron una aportacin importante a la calidad de vida, siendo la caracterstica
comn de estas empresas con potencial el haber descubierto algo, un producto o un
servicio que viniera a satisfacer una necesidad, no previamente satisfecha, de una
parte el mercado, o una necesidad satisfecha de forma insuficiente o imperfecta.
Ahora bien, la direccin de una pequea empresa de alto rendimiento, que Liles
(ob.cit), denomin de gran potencial, exige un estilo, una estrategia de direccin
determinados.
2.2.26
Clasificacin de las PYMEs segn la temporalidad de los trabajos,
sus inventarios y maquinarias, sus ventas, las fuentes de financiamiento, acceso a

la tecnologa y su gestin administrativa.
Es importante aclarar, que desde el punto de vista gerencial hay otra definicin
generalmente aceptada, considerando pequea empresa a aquella en que el gerente,
generalmente propietario, mantiene la responsabilidad en todas las reas funcionales,
no habiendo formado todava un segundo nivel directivo en el que haya delegado
estas responsabilidades.
En Venezuela, segn la Cmara Venezolana de la Construccin (2009), se
consideran pequeas y medianas empresas aqullas que registran una nmina
66
67
promedio anual de hasta 100 trabajadores o una facturacin anual equivalente a

250.000 unidades tributarias, es decir, poco ms de 6 mil millones de bolvares
(p.45). En este contexto, se consider menester describir las tres categoras segn la
Cmara Venezolana de la Construccin (ob.cit), de las PYMEs:
En el sector construccin existen diferentes categoras de empresas que tienen
actividades econmicas especficas, tales como, industria, comercio y servicios. Se
deben establecer entonces, al menos seis categoras y subcategoras de empresas,
definidas segn los parmetros de referencia para los criterios establecidos en
empleo, ventas anuales y activos, ellas son:
1) Empresas dedicadas a la construccin de edificaciones: viviendas
unifamiliares,
viviendas
multifamiliares,
comerciales,
industriales,
oficinas
institucionales, y otras.
2) Empresas de construccin de obras de vialidad, hidrulicas, saneamiento
ambiental, electricidad, y obras especiales, tales como, puertos, aeropuertos, obras
ferroviarias, entre otras.
3) Empresas de construccin de partes de obras: fundaciones, estructuras,
albailera, plomera electricidad, pintura, herrera, carpintera, sealizacin,
tratamiento de agua.
4) Empresas productoras de materiales de construccin: asfalto, cemento,
concreto, bloques y otros materiales.
5) Empresas de Servicios profesionales, tales como: consultora, proyectos,
inspecciones, control de calidad y bienes races.
6) Empresas dedicadas al comercio de distribucin y venta de: materiales de
construccin, ferreteras, entre otros.
Con base a esta clasificacin, se puede dimensionar realmente el sector PYMEs
de la construccin y establecer en forma diferenciada programas de apoyo y de
elevacin de la competitividad. Estudios recientes realizados por nuestra cmara,
sealan que de las 15 mil empresas afiliadas, ubicadas a lo largo y ancho del territorio
nacional, el 95% pertenecen a la pequea y mediana industria.
67
68
Asimismo, se estima que la masa laboral en el sector construccin agrupa

1.100.000 trabajadores, de los cuales, hoy se encuentran activos cerca del 50%, es
decir, 550.000 trabajadores. El resto se encuentra en la actividad informal o
desempleado.
Por ello, se considera fundamental el desarrollo de un Modelo de Gerencia
Estratgica, el cual es un proceso que sin pretensin de ser la panacea de todos los
dilemas gerenciales, es ms bien una gua de estudio para la gerencia y direccin
estratgica, por cuanto interrelaciona una serie de componentes propios del proceso
de gerencia estratgica a largo plazo, orientados a incrementar la competitividad y
productividad de las PYMEs en el sector construccin en el estado Lara.
2.2.27 Fomento y proteccin de las PYMEs

En pocas de crisis, las PYMEs suelen ponerse de moda debido a que tiene
capacidad para retener el empleo e incluso puede generar puestos de trabajo a una
costo menor, ya que stas raramente son intensivas en capital, y, por consiguiente,
pueden crear puestos de trabajo sin necesidad de inversiones gigantescas. Esto ha
hecho que se creen una variedad de mecanismos para facilitarles acceso al capital de
riesgo, dado que las necesidades financieras de estas PYMEs son un aspecto
fundamental de su ciclo de actividad, debido a que sus dimensiones reducidas no le
facilita el acceso a las fuentes de recursos.
Por tal motivo, se han
definido una serie de polticas en beneficio de las
PYMEs, segn la Cmara de la Construccin (ob.cit), tales como:

- Acceso a las fuentes de financiacin en condiciones favorables mediante
lneas de crdito a reducidos intereses y largos plazos de amortizacin.
- Posibilidades de alcanzar la renovacin tecnolgica a travs del asesoramiento
tcnico, comercial y administrativo.
- Acceso a los circuitos comerciales nacionales e internacionales mediante los
institutos de capacitacin de personal.
68
69
- Mantenimiento y creacin de puestos de trabajo mediante las facilidades

fiscales y de contratacin de personal.
- Formacin de personal, tanto para la obtencin de una gestin adecuada como
para disponer de mano de obra calificada y
- Concentracin, asociacin y /o cooperacin entre las PYMEs
2.2.28 Las Finanzas en las PYMEs

Toda empresa que acude al exterior para obtener recursos lo hace con la
confianza de obtener con ellos la mxima utilidad, con lo cual podr devolver ese
capital, con el costo correspondiente, despus de haberlo invertido de la manera ms
adecuada. Este principio es bsico para cualquier tipo de empresas, pues cuanto ms
se desarrollen y crezcan, ms necesitarn de capital para continuar su crecimiento.
Por tal razn, para conseguir los crditos que necesita, el empresario debe
acudir a las fuentes de financiacin habituales con la mayor preparacin profesional
posible, pues va a negociar con autnticos expertos en estos temas, motivo por el cual
necesita conocer en qu va a invertir, cunto dinero y de qu manera; cundo y cmo
devolver el capital recibido. Es por ello, que para saber cules son sus necesidades
reales, precisa conocer a travs de sus registros contables, el volumen de ingresos y
gastos, determinando as el beneficio; el dinero en efectivo, las obligaciones de pago,
el activo inmediatamente realizable y el capital inmovilizado; la relacin entre capital
propio y capital ajeno; el porcentaje de rendimiento de la inversin y otros.
Con esta informacin la empresa podr controlar sus cobros y pagos, sus gastos e
ingresos y sus necesidades financieras, y podr fijar sus objetivos y hacer sus
previsiones. En una palabra, la empresa dispondr de instrumentos adecuados de
gestin estratgica y podr determinar su propio rumbo.
Mintzberg (2003), expresa que la eficacia de los directivos se ve influenciada por
su propia manera de trabajar, y su actuacin depende de la forma en que asimilan las
presiones y los dilemas de su trabajo, y de la manera en cmo les hacen frente.
69
70
A tal efecto, la gestin financieras de las PYMEs tiene a su cargo dos

funciones distintas como aportacin para elevar al mximo el valor neto actual de la
inversin de los propietarios de la empresa. Por un lado, asume la responsabilidad de
las finanzas. Por s misma, la palabra finanzas puede entenderse como el hecho de
proveer los medios para hacer frente a los pagos.
En este sentido, las finanzas cubren la planificacin financiera, es decir, la
estimacin de los ingresos y egresos de tesorera, la produccin de fondos y el control
y distribucin de esos fondos. El mantenimiento de una liquidez adecuada pagar las
deudas u otros compromisos reducen el riesgo de los propietarios y perpeta la vida
de la empresa. Asimismo, debe buscar la obtencin de beneficios invirtiendo el
efectivo en operaciones que prometen un valor actual atractivo. La elevacin al
mximo del valor neto actual
de la inversin de los propietarios demanda un
equilibrio adecuado entre esos dos objetivos subsidiarios de liquidez y lucro.

Se puede decir entonces, que el doble objetivo de la administracin financiera
es elevar al mximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga del
efectivo para pagar las cuentas a su tiempo y ayudar a la distribucin ms provechosa
de los recursos que se encuentran dentro de la empresa. Es por ello, que la pequea y
mediana empresa debe estimular al mximo la rotacin de sus inventarios para
asegurar su estabilidad.
2.2.29 Empresas ( PYMEs) del sector construccin

Sistema de Control de las empresas del sector construccin: En las empresas
del sector construccin uno de los aspectos centrales son sus costos, en la medida que
se controlen, la empresa puede lograr sus metas, objetivos y misin.
Al respecto,
Andrade (2005) expresa que:

las empresas del sector construccin incurren en costos de
materiales, mano de obra y gastos indirectos de construccin. Dentro de
los materiales se tiene el cemento, arena, piedra y otros. La mano de
obra est descompuesta en varios niveles. Entre los gastos indirectos
de construccin se encuentran la energa elctrica, petrleo, gas,
70
71
depreciacin de maquinaria y equipo, compensacin por tiempo de

servicios y otros (p.27).
Parafraseando a Briceo (2006) el sistema de control de costos incluye las
actividades que se detallan a continuacin:
- Revisar y analizar de toda la documentacin sobre el proyecto: contratos,
planos y especificaciones, presupuesto y planeamiento de oferta.
- Lograr una conceptualizacin general del mismo y establecer las premisas
necesarias. El jefe del proyecto y su equipo inicial, teniendo en consideracin esta
informacin, debern determinar los principales volmenes (metrados) a ejecutar.
- Definir los procesos y responsables: el jefe de obra definir los procesos del
proyecto considerando que cada proceso debe ser identificable y mensurable, con
responsables y recursos especficos.
- Adems, coordinar la disponibilidad e idoneidad del personal en coordinacin
con el Gerente de la Unidad de Negocios.
Identificacin del metrado ms importante del proceso: para cada proceso
definido, el responsable conjuntamente con el Jefe de Costos, deber identificar las
Partidas Cliente que corresponden al proceso y definir el metrado que servir para
cuantificar el Costo Unitario del Proceso (Bs/Und).
Plan por Procesos: esta planificacin por procesos debe considerar metas
(Milestone) que sern hitos de entrega especficos entre los procesos que se
establezcan.
Definicin de los
recursos principales en cada proceso: tomando como
informacin los volmenes a ejecutar en cada proceso, los plazos definidos en el

programa detallado, los recursos generales definidos y con los rendimientos estndar
o por experiencias anteriores, cada responsable de proceso definir los recursos
principales y cantidades que planea usar en la ejecucin del proceso, obteniendo de
esta manera su Costo Meta. Los recursos debern ser agrupados en los siguientes
rubros: equipos, vehculos, manos de obra, materiales, subcontratos, supervisin y
gastos generales.
71
72
Medicin de la productividad de los recursos: parafraseando a Briceo

(2006,p.29) para cada proceso, el responsable del mismo en coordinacin con el Jefe
de Costos, calcularn los siguientes ratios de control de productividad: C.U.
Presupuesto: se obtiene al dividir el Costo de Presupuesto entre el metrado
elegido para medir el avance del proceso, para lo cual se debe adicionar el costo
directo presupuestado, el costo presupuestado de los recursos indirectos de
produccin, es decir, aquellos que en presupuesto fueron considerados como indirectos pero que contribuyen directamente en el proceso.
Segn los recursos establecidos en la definicin de recursos. Ejemplo: costo de
supervisin directa, vehculos, entre otros: C.U Meta: se obtiene al dividir el Costo
Meta (Estndar) entre el metrado elegido para medir el avance del proceso. C.U.
Real: Se obtiene al dividir el Costo Total de los recursos realmente utilizados en un
periodo de tiempo entre el metrado ejecutado.
Asimismo, Briceo (2006, p.30) indica que se debe cuantificar el Costo Unitario
Real de cada perodo y el C.U. acumulado. La comparacin del C.U. Meta vs EL
C.U. Real Acumulado servir al responsable del proceso para tomar acciones para la
reduccin de costos y/o ajustar el costo de la proyeccin por ejecutar.
De esta manera, los responsables de Procesos podrn enfocarse en sus
procedimientos constructivos y encontrar los recursos con menor rendimiento que
estn influyendo negativamente en el resultado del proceso.
2.2.30
Control de gestin como herramienta fundamental para la misin
financiera en empresas constructoras

Gmez (2006), indica que uno de los mayores problemas que presentan las
empresas constructoras en la actualidad, es la falta de instrumentos que le permitan
evaluar las posibles desviaciones que es presentan
dentro de su ncleo de
operaciones (p.31).
Las empresas del sector construccin como empresas diseadas por las personas
para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen hoy en da un gran reto frente a
72
73
los sistemas de control que aplican en las actividades que llevan a cabo diariamente
para su funcionamiento, motivo por el cual deben establecer puntos de soporte como
herramientas necesarias para tener un buen sistema de inspeccin y verificacin, que
en el corto plazo permita evaluar si los procedimientos que se estn implementando
son los adecuados y los que proporcionan el mayor beneficio.
As, estas empresas constructoras pueden planificar e implementar cambios en
su estructura fundamental, tomando importancia los conceptos de eficacia en cuanto
afectan las relaciones entre la organizacin y el entorno y la eficiencia porque afectan
la estructura interna y las actividades operativas de la misma.
La gestin financiera de las empresas del sector construccin esta ntimamente

relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y composicin de los
activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de dividendos,
enfocndose en dos factores: la maximizacin del beneficio y de la riqueza, siendo
una de las herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente
eficaz: el control de gestin, que garantiza en un alto grado la consecucin de las
metas fijadas por los creadores.
2.2.31 Instrumentos de inversin de las empresas constructoras

Collazos (2005), seala que para tomar decisiones correctas en las empresas
constructoras, se debe tener en cuenta elementos de evaluacin y anlisis, as como
la definicin de los criterios de anlisis, tales como los flujos de fondos asociados a
las inversiones, el riesgo de las inversiones,
la tasa de retorno requerida, las
inversiones en capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por cobrar, los
inventariosa las inversiones de capital representado en activos fijos como edificios,
terrenos, maquinaria, tecnologa y otros.
Flores (2004) expresa que en la mayora de empresas del sector construccin, las
decisiones financieras son enfocadas o tienen un objetivo claro, la maximizacin del
patrimonio por medio de las utilidades, lo cual debe re-enfocarse sobre un criterio de
maximizacin de la riqueza y de la creacin de valor empresarial. Frente a esto en las
73
74
decisiones de inversin aparecen recursos que se asignan y resultados que se obtienen

de ellos, los costos y los beneficios.
Es interesante acotar, que entre los criterios para analizar inversiones, uno de los
ms aceptados tcnicamente por los financistas es el que considera el valor en el
tiempo del dinero, efectuando tratamiento descontado de los flujos de costos y
beneficios, tales como el Valor Presente Neto, la tasa de Rentabilidad, la Relacin
Beneficio-Costo y la Tasa Interna de Retorno, que proporcionan la informacin
necesaria para el anlisis de las inversiones.
2.2.32 Contabilidad financiera sector construccin

De acuerdo con las criterios de Flores (ob.cit), la contabilidad financiera es un
instrumento financiero mediante la cual se recolectan, clasifican, registran, suman y
se informa de las operaciones cuantificables en dinero realizadas por una empresa del
sector construccin.
Es el arte de usar ciertos principios, normas , proceso y
procedimientos al registrar, clasificar y sumar en trminos monetarios datos

financieros y econmicos, para informar en forma oportuna y fehaciente de las
operaciones de la vida de una empresa del sector construccin.
Flores (ob.cit.), indica que la funcin principal de la contabilidad financiera es
llevar en forma histrica la vida econmica de una empresa, los registros de cifras
pasadas que sirven para tomar decisiones que beneficien al presente o a futuro.
Tambin seala el citado autor que esta contabilidad se concreta en la custodia de
los activos confiados a la empresa, ocupndose de la preparacin de informes y datos
para personas distintas de los directivos de la empresa.
Fundamentalmente esta contabilidad se ocupa de la preparacin de informes y
datos para personas distintas de los directivos de la empresa, incluye la preparacin,
presentacin de informacin para accionistas, acreedores, instituciones bancarias y
del Gobierno. Todos los sistemas contables se expresan en trminos monetarios y la
administracin es responsable, del contenido de los informes proporcionados por la
contabilidad financiera.
74
75
Parafraseando lo expuesto por Flores (ob.cit), se puede determinar que el

objetivo general de la contabilidad financiera es generar informacin til y oportuna
para la toma de decisiones de los diferentes usuarios. Adems de controlar todas las
operaciones financieras realizadas en las empresas. Por ltimo es objetivo de la
contabilidad: informar sobre los efectos que las operaciones practicadas han
producido a las finanzas de la empresa.
Es menester acotar que para alcanzar su objetivo, la contabilidad se apoya en
herramientas tales como: principios de contabilidad, reglas de evaluacin, reglas de
presentacin, estados financieros, criterios, procedimientos y otros. el principal
propsito que persigue la contabilidad es preparar informacin contable de calidad.
Sin embargo, para que esa calidad se d debe reunir tres caractersticas
indispensables: utilidad, confiabilidad y provisionalidad. Por tal razn, la contabilidad
financiera es un sistema de informacin que expresa en trminos cuantitativos y
monetarios las transacciones que realiza una empresa del sector construccin, as
como ciertos acontecimientos econmicos que le afecten, con el fin de proporcionar
informacin til y segura a usuarios externos a la organizacin.
2.2.33 Flujos de Fondos asociados a inversiones del sector construccin

Flores (ob.cit) seala que al realizar una inversin, la empresa espera realizar una
serie de gastos y producir ciertos costos para obtener una serie de beneficios futuros.
La generacin de estos costos y obtencin de beneficios se conoce con el nombre de
Flujos de fondos, cuyos componentes son:
Cantidad y tiempo de las inversiones: expresa el monto de la inversin inicial,
si est realizada en desembolsos en efectivo o con crditos y su utilizacin frente a los
activos fijos o capital de trabajo. Tambin toma en cuenta las distintas inversiones
adicionales durante la vida del proyecto como consecuencia del reemplazo de
equipos, compra de nueva tecnologa, aumento del capital de trabajo, para tener una
estimacin estimada de estos desembolsos.
75
76
Cantidad y tiempo de los rendimientos: expresa en qu cantidad y en cuanto

tiempo se espera percibir los rendimientos que genera la inversin efectuada en la
constructora. Asimismo, debe preverse la asignacin de recursos destinados a la
inversin, siendo necesario establecer en qu momento y por qu monto se efectuar
la recuperacin de las inversiones efectuadas.
Adems, los Flujos de Fondos, al tomar el valor en el tiempo del dinero,
establecen sustantivamente sobre una base de caja despus de impuestos, realizndose
el anlisis sobre una base incremental, que rige tanto a las inversiones, como a los
costos y por ende a los ingresos que estos derivan.
2.2.34 Riesgo de las Inversiones

En cuanto al riesgo de las inversiones, segn Van Horne (1998) el futuro es
incierto, todo lo que pasa en el entorno puede cambiar de un momento a otro, es por
ello, que al tomar una decisin de inversin se debe tener muy en cuenta el factor
riesgo. (p.39).
Este viene medido por la variabilidad de los posibles retornos en torno al valor
medio o esperado de los mismos, es decir, el riesgo viene dado por la desviacin de la
funcin de probabilidad de los posibles retornos.
Segn Villacorta (2001), toda inversin tiene dos componentes de riesgo, uno
que depende de la propia inversin que est relacionado a con la empresa y el tipo de
sector en el cual invierte, lo que se denomina Riesgo Diversificable y otro que es
establecido por el mercado en general y afecta a todas las inversiones del mercado y
es conocido como Riesgo no diversificable.
En la toma de decisiones referentes a las inversiones, se logra minimizar el riesgo
si se realiza una eficiente diversificacin del riesgo y una correcta medicin del no
diversificable. La medida del Riesgo no diversificable viene dado por Beta (B), que
vincula los retornos del mercado con los de una inversin particular.
As, una inversin con Beta mayor que 1, significa un aumento de un 1% en los
retornos del mercado, el activo aumenta en mayor proporcin los retornos y si el Beta
76
77
es menor que 1, significa que sucede lo contrario. La contribucin de una nueva

inversin puede hacer un portafolio eficientemente diversificado, dependiendo del
beta que tenga, puesto que el riesgo es mayor cuanto mayor es el Beta de los activos
que lo componen.
2.2.35 Tasa de retorno requerido para las inversiones

Parafraseando a Flores (ob.cit), la Tasa de Retorno requerida es la tasa mnima
de rendimiento que se debe exigir a una inversin para que sta sea aceptada. En la
determinacin de esta tasa se deben tener en cuenta todos los factores internos y
externos que influyen en la decisin de inversin.
El supuesto de la teora financiera en la cual se expresa que los inversores son
adversos al riesgo toma gran importancia en el sentido que, a medida que hay ms
riesgo involucrado en la decisin de invertir en un proyecto, se requerir un mayor
rendimiento de los recursos invertidos.
As, el retorno esperado para un proyecto de inversin especfico depende del
riesgo del proyecto evaluado, teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la
reditualidad por invertir en dicho proyecto.
Los aspectos relacionados con la inversin son una herramienta eficaz en la
consecucin de una correcta administracin financiera en el mbito de la toma de
decisiones frente a las inversiones empresariales, lo cual debe complementarse con
los estudios tcnicos, matemticos y controles de seguimiento implementados por el
responsable del rea financiera de la empresa.
En este contexto, la tasa de retorno requerida para las inversiones, segn Flores
(2004), es la tasa mnima de rendimiento que se exige a una inversin para que sea
aceptada, teniendo en cuenta en su determinacin los factores internos y externos que
influyen en la decisin de inversin. Ahora bien, los instrumentos de financiamiento
de las empresas constructoras pueden ser a corto o a largo plazo.
77
78
2.2.36 Instrumentos de financiamiento de las empresas constructoras

Collazos (ob.cit), determina que los instrumentos de financiamiento de una
empresa del sector construccin pueden ser a corto o a largo plazo. La emisin de
instrumentos de deuda a corto plazo tiene como principal caracterstica la
amortizacin en menos de un ao. Los avances en cuenta corriente, cuenta a
proveedores, anticipos de clientes y prstamos concedidos por bancos comerciales
son ejemplos frecuentes de deudas a corto plazo y las mismas no suelen estar
respaldadas por una garanta
Por otro lado, las entidades bancarias ofrecen prstamos a dos o tres aos, pero
estos suelen estar avalados por los instrumentos de inversin de la empresa
(inventarios o los activos exigibles de la empresa) si no se devuelven en el plazo
determinado.
Agrega Villacorta (ob.cit), que existen tres tipos de financiacin a corto plazo,
que son los pagars de empresas, las pignoraciones y el factoring. A tal efecto, los
pagars de empresas son la deuda emitida por una empresa, financieramente solvente
y tienen un costo en inters ligeramente inferior de los prstamos bancarios
concedidos para las inversiones con menores riesgos. La pignoracin y el factoring
son empleados por empresas ms pequeas con menor solidez financiera.
El factoring es la venta fsica de las cuentas a cobrar a los clientes, los pagars
son una deuda emitida por una empresa y la pignoracin es un prstamo garantizado
con las cuentas a cobrar a clientes de la empresa u otras inversiones. En tal sentido,
dado que comportan un mayor riesgo, la pignoracin y el factoring obligan a la
empresa a pagar mayores intereses que los que se pagan por los pagars de empresa.
En cuanto a la financiacin a largo plazo, seala dicho autor, que se lleva a cabo
mediante loa emisin de bonos o mediante arrendamientos con opcin a compra. Los
bonos que no estn avalados por algn activo se suelen denominar obligaciones, dado
el riesgo que comportan, las obligaciones implican una mayor tasa de rendimiento.
Las emisiones de bonos garantizados implican que estos estn avalados por algn
instrumento de inversin (activo), por lo que rinden menores intereses.
78
79
De igual manera, el arrendamiento con opcin de compra es parecido a la

emisin de una deuda, con la diferencia de que el ttulo de propiedad del activo no se
cede a la empresa que efecta el arrendamiento. Este tipo de financiamiento est
aumentando debido a que tienen
mayores ventajas impositivas que no poseen los
dems medios de financiacin.

Villacorta (ob.cit), indica que la emisin de bonos a largo plazo permite al
comprador adquirir posteriormente acciones ordinarias de la empresa, por cuanto
estos bonos dan lugar, a su vencimiento, a una ampliacin de capital, mientras que las
obligaciones preferentes seguirn siendo una deuda, pero tambin supondrn una
ampliacin de capital en el futuro.
Las acciones preferentes son, de alguna manera, parecidas a los bonos, se venden
con un determinado valor (a la par), se paga una cantidad determinada anualmente y,
en caso de quiebra, otorgan el derecho de acudir la liquidacin de los activos por
delante de los propietarios de acciones ordinarias.
En otros aspectos son anlogas a las acciones ordinarias: no hay que pagar
dividendos si la empresa no tiene suficiente efectivo y los dividendos que se pagan
pueden ser mayores en caso de que los beneficios de la empresa aumenten.
Por su parte, los bonos rinden un cupn fijo y obligatorio todos los aos, en este
contexto, los autnticos propietarios de una empresa son los tenedores de acciones
ordinarias; reciben la totalidad de los beneficios, descontados pospagos de interesen
de las deudas y el pago de dividendos a las acciones preferentes.
Estos beneficios se distribuyen de dos formas: como efectivo, en formas de
dividendos a los accionistas, y como incremento del valor de las acciones ordinarias
pueden tener dos causas:
1) La reinversin de los beneficios, para aumentar el crecimiento de la empresa o
permitir el logro de otros objetivos, aumenta el valor total de los activos de la
empresa, para aumentar el crecimiento de la empresa o permitir el logro de otros
objetivos, aumenta el valor total de los activos de la empresa, el valor de cada accin
debe aumentar en la misma cuanta
79
80
2) El cambio en las expectativas de los accionistas sobre los beneficios

potenciales futuros de la empresa har que el precio de las acciones vare. El
rendimiento obtenido por un accionista viene dado por el dividendo percibido ms las
ganancias (prdidas) del valor de las acciones sobre los beneficios potenciales futuros
de la empresa har que el precio de las acciones vare.
Flores (ob.cit), coincide con Villacorta (ob.cit), al considerar que se debe tener
en cuenta en cada acto que se realice en relacin con los instrumentos de
financiamiento a corto o largo plazo, lo que se debe hacer es tomar las decisiones
financieros ms efectivas, de modo que esto se refleje en la eficiencia, eficacia y
economa de los recursos que la empresa del sector construccin necesita, para tener
la mxima productividad, competitividad y alcanzar la optimizacin de su gestin.
2.2.37 Rentabilidad y Riesgo

Segn lo expresado por
Villacorta (ob.cit), se puede determinar que cada
empresa del sector construccin tiene sus propias ideas y necesidades a la hora de
invertir. El grado de satisfaccin que obtenga con sus inversiones depende en gran
medida de la adecuacin que alcance entre sus objetivos de inversin, y los
productos, mercados y activos financieros que elija para invertir sus ahorros.
2.2.38 Rentabilidad/Tiempo
En cuanto a la rentabilidad y tiempo de las inversiones Steiner (2001), indica que
las diferencias entre unas inversiones y otras est en cuanto puede variar su
rentabilidad en el tiempo, es decir, en el rango de fluctuacin de la rentabilidad. As,
se dice que el riesgo es mayor cuanto ms amplia es la banda de fluctuacin de la
rentabilidad.
80
81
Fig: 9. Rentabilidad/Riesgo
Fuente: Steiner (2001).

Normalmente, cuanto mayor es la rentabilidad esperada de una inversin, mayor
es el riesgo, es decir, mayor es la banda de fluctuacin de la rentabilidad. Esta
relacin rentabilidad-riesgo es la piedra angular sobre la que se deben apoyar las
decisiones de inversin. Puesto que en general no es posible obtener la mxima
rentabilidad sin riesgo, es necesario elegir entre: mayor rentabilidad asumiendo
mayor riesgo, es decir, mayores fluctuaciones.
2.2.39 Diversificacin: la mejor estrategia a largo plazo

Segn Forsyth (2006), diversificar consiste en distribuir las inversiones entre
distintos mercados y activos, cuya evolucin se compense entre s. Invirtiendo en un
solo mercado o activo se somete a las fluctuaciones de ese mercado o activo. Sin
embargo, diversificando las estrategias se reducen las fluctuaciones sin reducir
rentabilidad, es decir, se gana estabilidad en la rentabilidad global de la inversin en
el largo plazo. As, la
mejor manera de invertir a largo plazo es distribuir las
inversiones de forma que el comportamiento de unas y otras se complemente,

dotando de estabilidad al conjunto de la inversin.
81
82
2.2.40 Decisiones en una empresa del sector construccin

Parafraseando a Gmez (2006), no todas las decisiones que se toman en las
empresas del sector construccin son tan simples como las que se toman en la vida
diaria, regularmente, se encuentran con problemas que necesitan algo ms que el
sentido comn y la experiencia para poder ofrecer una solucin satisfactoria.
En principio, es posible agrupar los diversos problemas de naturaleza financiera
que puedan presentarse en un negocio en tres grandes categoras: inversin,
financiamiento y operacin, las que vienen a representar las tres interrogantes bsicas
que normalmente se encuentran tanto en algunas actividades en el mundo de los
negocios.
2.2.40.1 Decisin de inversin

La primera pregunta que tendra que hacerse la empresa es qu producto debe
adquirir para poder prestar las actividades de construccin.
2.2.40.2 Decisiones de financiamiento

La segunda pregunta que tendra que hacerse la empresa en cuestin es donde
obtener las posibles fuentes de recursos para adquirir los equipos necesarios para
realizar sus operaciones. Puede decidir aportar su propio dinero o tal actividad, o bien
obtener recursos de acreedores bancarios.
Si se decide por la segunda opcin deber determinar qu tipo de prstamo le
conviene gestionar, a qu plazo podra comprometerse para pagar, cual tasa de inters
causara el prstamo, qu informacin financiera sera requerido por los funcionarios
bancarios para valuar su solvencia econmica, y otros.
82
83
2.2.40.3 Decisiones de operacin

Finalmente, la tercera pregunta que tendra que hacerse la empresa, suponiendo
que ya decidi cual es el equipo que constituye la mejor opcin de compra para su
propsito (decisin de inversin) y cul es la mejor manera de obtener recursos para
financiar la adquisicin del equipo de transporte del punto anterior (decisin de
financiamiento), es Qu uso le va a dar a ese equipo? Seguramente en este punto
deber tomar decisiones tales como: el precio que va a cobrar por prestar el servicio
que involucra el uso del equipo la contratacin de alguna persona que lo maneje, la
definicin de las polticas para ofrecer mantenimiento y reparacin al equipo, etc.
Todas las decisiones que se tomen en un negocio pueden agruparse de las reas
de decisin de inversin, decisiones de financiamiento o decisiones de operacin. Por
lo tanto es de esperarse que necesite informacin para apoyar el proceso de toma de
decisiones en cada una de las reas ya mencionadas, la misma que es proporcionada
por este importante instrumento que es la contabilidad financiera.
La actitud crtica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la
rutina, lo cual implica no aplicar la direccin estratgica como frmula. La
flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementacin de las
estrategias y adaptar las mismas segn se mueven los competidores para lograr
sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa.
Integracin de las variables SOFT (socio psico culturales) y HARD (tcnico
econmicas), adems tener en cuenta todas las variables tanto endgenas como
exgenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el proceso. El
pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a
ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en
la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.
El
pensamiento estratgico trata los valores, las convicciones filosficas de los

ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misin, el concepto
83
84
general de su empresa; visin, cmo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la

direccin en que debe avanzar su empresa.
Para lograr el pensamiento estratgico en las empresas del sector construccin es
necesario que los dirigentes sean adecuadamente formados y preparados para liderar
todo el proceso de implementacin de la direccin estratgica.
2.2.41 La intencin estratgica

La intencin puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo, sinnimo
de voluntad e instinto, entonces la intencin estratgica se refiere a la voluntad e
impulso de la alta gerencia de una empresa del sector construccin para comprometer
a todos los niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccin con
caractersticas nuevas, contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento estratgico
la actitud estratgica. Sin estos tres elementos, aunque su esencia puede parecer
extremadamente
subjetiva,
ningn
sistema
de
direccin
estratgica
ser
suficientemente efectivo. Gmez (ob.cit).

Mediante la aplicacin de la direccin estratgica, se pueden desarrollar las
acciones temporales y permanentes de la empresa y a travs de las mismas alcanzar
los objetivos estratgicos especficos; luego los objetivos estratgicos especficos
facilitarn el logro de los objetivos estratgicos.
2.2.42 Mejoramiento contino del sector construccin

Segn Stoner & Wankel (2004), si bien siempre fue necesario aplicar la mejora
continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas
victorias, hoy los cambios son ms veloces y poderosos, razn por la cual continuar
viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevar a la empresa a la prdida
de competitividad y luego a su desaparicin. Es necesario reactualizar constantemente
los paradigmas. Revisar y criticar stos de manera permanente se hace una necesidad
y una obligacin.
84
85
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una

estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y
productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices
de satisfaccin de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los
rendimientos sobre la inversin y la participacin de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de
desperdicios, algo que se adecua a la poca actual signada en la necesidad de
salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir
continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, algo que es y ser
cada da ms vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.
De all, que para acceder a prstamos bancarios no slo ser necesario presentar
balances actualizados de la situacin financiera, sino que se requerir informes de
auditores medioambientales que certifiquen la buena gestin que del cuidado del
medio ambiente haga la empresa tanto en el desarrollo de sus procesos, como en el
diseo de sus productos.
Por tal motivo a los cuatro factores actualmente monitoreados en el Cuadro de
Mando Integral, giran en torno a las perspectivas: Financiera, del Proceso Interno,
del Cliente, y de Aprendizaje y Crecimiento del Personal, se sumar el
correspondiente al Control de los Efectos en el Medio Ambiente, un aspecto
plenamente contemplado por la Norma ISO 14000 y subsiguientes.
De esta manera, responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y
servicios a precios razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en
cantidad y plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daos
ecolgicos y a la salud de las personas, implica s o s mejorar da a da para continuar
siendo los mejores.
Como en una competencia olmpica quien se conforma con sus anteriores rcords
est destinado a ser superado por sus competidores y alejarse de la posibilidad de
subir al podio. En la economa de mercado subir al podio implica quedar con una
importante participacin del mercado. Debe recordarse que la mayor parte de dicha
participacin queda en manos de las primeras empresas posicionadas.
85
86
La Mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as

tambin el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de
gestin, y la participacin activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir
dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la
experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros
slo trabajaban.
Como en los deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran
y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y
correr.
De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las
empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la corporacin.

Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo
personal y laboral dependen plenamente de ello.
Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de
Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y
Resolucin de Problemas, con distintas caractersticas, objetivos especiales y forma
de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora contina de los
procesos y, productos y servicios de la empresa.
Quedarse en viejos hbitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados
del exterior, pero tambin los mercados internos en manos de competidores del
propio pas o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus productos y
servicios, mejoren la calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar
consistentemente el valor agregado para sus clientes y consumidores. Si es tan
evidente y necesario la mejora continua, como es factible pues que muchos
empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras
palabras, porqu se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad?.
Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer
lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de
compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar
el poseer tanto una tica de trabajo, como una cultura de creer y querer la mejora
continua, y en cuarto trmino la exigencia de un aprendizaje permanente.
86
87
Como se mencion al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no

cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar
y comprender el cambio en el entorno, como as tambin la incapacidad de ver en la
mejora continua una ventaja estratgica (o una desventaja o debilidad en caso de no
aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos,
servicios y formas de gestin que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado.
De all, que mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho,
mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto
de mejorar de forma continua los tiempos de preparacin de las mquinasherramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasndolo del trabajo por
proceso al trabajo por producto o en clulas, mejorar la capacitacin del personal
ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus
polivalencias laborales, cambiar la forma de ver y producir la calidad, dejar de
controlar la calidad para empezar a disearla y producirla.
2.2.43 ISO 9001:2000 Mejora continua aplicada a la construccin

Uno de los primeros aspectos de la nueva edicin se orienta por excelencia a la
Mejora Continua, Orientacin hacia el cliente, y Medicin del grado de satisfaccin
del cliente. Se considera trascendental este ltimo requerimiento, ya que significa que
la organizacin interesada en la implementacin de un sistema de gestin de calidad
deber medir el grado de satisfaccin de sus clientes, y deber definir acciones
consistentes para demostrar mejoras en la eficacia y la eficiencia.
2.2.44 Modelo conceptual de la Norma ISO 9001: 2000

La figura muestra el modelo conceptual de mejora continua de la norma ISO
9001:2000, puede comprobarse que la base del modelo es el cliente. El quehacer de
la organizacin empieza con el cliente y termina en el cliente, debe verificar sus
requisitos y debe medir el grado de satisfaccin de este.
87
88
Fig: 10. Modelo conceptual de la Norma ISO 9001: 2000
Fuente: Deming (1999).

Aun cuando el gerente de obra debe planificar ms que el operario, no significa
que este ltimo no planifica, todos tambin deben controlar su trabajo, todos deben
actuar segn los resultados del mismo. Esto da ms autonoma en el trabajo, pero
evidentemente requiere una mayor toma de conciencia del personal, y una cultura de
calidad mucho ms amplia. Es decir, se requiere una mayor formacin y
entrenamiento.
88
89
2.2.45 Gestin de procesos

Las organizaciones deben implementar la gestin de procesos, a continuacin se
detalla el modelo conceptual al respecto.
Fig 11: Gestin de procesos
Fuente: Deming (1999).
2.2.46 Procesos documentados requeridos

Los procedimientos documentados exigidos por la norma ISO 9001:2000 son los
siguientes: Control de documentos, control de registros, auditoria interna de calidad,
control del producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.
2.2.47 Costos relativos a la calidad (CRC)

La NTP ISO 8402, edicin 1995 define a los CRC como los: "Costos en que se
incurre para asegurar una calidad satisfactoria y dar confianza de ello (CDC); as
89
90
como, las prdidas sufridas cuando no se obtiene la calidad satisfactoria (CNC)".

Calidad satisfactoria es el cumplimiento de los niveles de calidad establecidos en
forma objetiva en la documentacin del proyecto.
2.2.48 Anlisis Global

Para efectuar un anlisis global, es necesario tener un enfoque sistmico de todas
las herramientas planteadas, y tambin ser necesaria la aplicacin simultnea, para
lograr la sinergia que requieren los resultados operativos de las empresas, ligadas al
ciclo de vida de los proyectos de la construccin.
La figura 12 muestra la estrecha relacin entre los procesos: planificacin,
ejecucin, control y actuar en base a los resultados. Tales procesos son parte del
Crculo de Deming, toda persona de una organizacin debe trabajar en cada uno de
los cuatro cuadrantes. Para la planificacin debera elaborar procedimientos escritos
con la finalidad de asegurar que todos trabajaran en forma homognea y tendrn mas
seguridad de lograr los requisitos de los productos de cada proceso. El hacer debe
hacerse cumpliendo con los procedimientos escritos preelaborados, para los cuales se
deber aplicar la gestin de procesos, y en los cuales se debe hacer el monitoreo de
los CDC, y los CNC; para lo cual se aplica el control de calidad antes, durante y
despus.
90
91
Fig. 12. Relacin entre los procesos: planificacin, ejecucin y control
Fuente: Deming (1999)

Con todo lo explicado se lograr demostrar el planteamiento del axioma, que no
es fcil entender: "La gestin de calidad basada en la Norma ISO 9001:2000, permite
mejorar la rentabilidad de las organizaciones".
2.2.49 Perspectivas buscadas

Se recomienda pensar en la necesidad de medir el grado de satisfaccin del cliente
(GSC). De aplicarse dicha norma en todas las etapas del ciclo de vida de los
proyectos de la construccin, las entidades tendran que medir el GSC de las
empresas consultoras, constructoras, supervisoras, y tambin viceversa, ya que en
determinados momentos tales organizaciones son clientes, los contratistas mediran el
GSC de sus suministradores y empresas de servicios, los consultores de sus
subcontratistas, los supervisores de sus propias empresas de servicios, y as podremos
seguir hasta lograr el desarrollo total y horizontal de la gestin de calidad, realidad
que requiere el pas. Ya que justamente ese el camino que tendran que seguir para
lograr el verdadero fortalecimiento y desarrollo sostenido del sector de la
construccin.
91
92
La experiencia de otros pases viene demostrando que este gran esfuerzo solo se
lograr cuando los propios agentes involucrados decidan iniciar este gran plan
(emplear mejor su propia entropa), y cuando el estado de muestras claras de su
voluntad poltica para iniciar un camino sin retorno hacia el fortalecimiento del sector
de la construccin en el Per, basado en un Plan Nacional de Desarrollo de la Calidad
en el Sector de la Construccin.
2.2.50 Competitividad del sector construccin

Interpretando a Porter (1996), las empresas del sector construccin tienen que ser
competitivas, por los materiales que utilizan; por los recursos humanos que deban
tener; por el uso del financiamiento en sus inversiones; por las obras que hagan y por
los servicios que presten.
Es decir, necesitan ser competitivas en todo, de lo contrario no tienen viabilidad
en el nuevo panorama empresarial. Uno de los elementos principales para el
desarrollo competitivo de las empresas del sector construccin es la innovacin. Los
hombres y mujeres que hicieron y hacen empresas, se organizan de diversas maneras
en torno a estrategias y objetivos que, a base de superar a cuantos les rodean o con
quienes compiten, solucionan y perduran generando nuevas riquezas con desigual
grado de reparto. Los hombres y mujeres eligen, aceptan o soportan a sus lderes o
directivos; se comprometen en mayor o menor medida con los objetivos, cargas y
esfuerzos en riesgo y aspiran a una determinada porcin de la recompensa.
As, la medida del resultado final, en trminos relativos de xito (hacerlo mejor
que los dems) los lleva al concepto de competitividad, un nuevo paradigma
competitivo requiere, identificar el valor relevante de mltiples agentes de manera
consistente e interrelacionada. La nica ventaja competitiva sostenible es: El
conocimiento, la capacidad de una organizacin digitalizada, desarrollar tantas
comunidades de prcticas de excelencia como interrelaciones demande la empresa,
desarrollar las competencias bsicas y externalizar el resto de las funciones
92
93
Segn Porter (1997), hay algunos elementos conductores de un posible nuevo

modelo competitivo: Un primer nivel institucional compuesto por diferentes entes,
cada uno con sus propios objetivos y reglas competitivas con influencia adjunta; un
nivel interno en cada uno de los entes, en el que la complejidad exige coherencia e
integracin de estrategias, procesos, tecnologa y personas en soluciones y respuestas
competitivas; un nivel presencial en el que la posicin activa, determinar un marco
competitivo diferente un nivel conceptual que opte por la seleccin y oxigenacin de
conceptos, teoras e instrumentos que posibiliten el recorrido competitivo.
De acuerdo a cada uno de los niveles del enfoque sistmico y gracias a la
interaccin que hay entre todos ellos, se centrar el presente trabajo desde el nivel
micro con el fin de ver como la exigencia de mayor eficacia de las empresas es parte
fundamental de la competitividad.
Segn Porter (ob.cit), las empresas se ven confrontadas hoy con mayores
requerimientos que resultan de distintas tendencias. Se distinguen, entre ellas: la
globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos; la
proliferacin de competidores debido a los procesos exitosos de industrializacin
tarda y al buen resultado del ajuste estructural y la orientacin exportadora; la
diferenciacin de la demanda; el acortamiento de los ciclos de produccin; la
implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas.
Dicho autor expresa, que desde hace algunos aos se est hablando de iniciativas
para aumentar la competitividad de la produccin nacional, sin embargo, las
iniciativas han quedado cortas quizs por la poca comprensin de lo que el trmino
competitividad engloba.
Cuando Porter public su libro "La ventaja competitiva de las naciones" en
1990, fue muy claro al establecer que son las empresas las que son competitivas y no
las regiones o naciones. Una empresa competitiva es aquella que acumula una serie
de capacidades y competencias que le permite producir bienes o servicios nicos en el
mercado o similares a los de otras empresas pero a costos ms bajos.
Las empresas competitivas suelen aglomerarse en espacios geogrficos que les
brindan facilidades que van ms all de los incentivos tributarios y ms bien inciden
93
94
en la provisin de recursos cada vez ms sofisticados, en la existencia de industrias

conexas vigorosas y eficientes, de ambientes competitivos y de una exigente demanda
local. Los "clusters" o aglomeraciones industriales formadas por empresas
sumamente competitivas concentradas en regiones especficas se presentaron como
un nuevo modelo de organizacin industrial. Los xitos de Silicon Valley en
California y Emilia Romagna en Italia alentaron a muchas regiones y pases a
promover la formacin de estos clusters.
Interpretando a Porter (ob.cit), la mayora de las empresas del sector
construccin entiende el trmino competitividad como una mera reduccin de costos,
por lo tanto, se clama por bajas en los impuestos o por la flexibilizacin de los
regmenes laborales. Sin embargo, la competitividad debe basarse principalmente en
aumentos de productividad que suelen tener efectos positivos en la reduccin de
costos y eso se consigue a travs de inversin. Muchas empresas del sector
construccin no entienden la importancia de la innovacin tecnolgica. Las empresas
deben invertir no slo en transferencia de tecnologa al comprar nuevas maquinarias
sino en actividades que generen ms conocimiento dentro de las empresas, como la
experimentacin y el desarrollo de nuevos productos.
Muchas empresas del sector construccin creen que no hay espacio para la
cooperacin en regmenes competitivos. Casi todos los sectores tienen que enfrentar
problemas comunes como cuellos de botella en algn eslabn de la cadena
productiva, que podran eliminarse con una accin conjunta.
Hay escasas empresas que prestan apoyo efectivo a las empresas del sector
construccin. Son pocas las entidades educativas que preparan una fuerza laboral
adecuada, son pocas las que prestan servicios tecnolgicos a precios razonables y con
la celeridad requerida por las empresas.
Finalmente, el Gobierno no ha diseado polticas coherentes y concretas para
promover la competitividad, ni invirti en programas de apoyo a las empresas o en
infraestructura tecnolgica, actualmente el gobierno est impulsando un Programa
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin y un Plan Nacional de Competitividad
94
95
que se espera den el marco adecuado para que las empresas inviertan en elevar su
competitividad.
2.3
Bases Legales
Segn Mora Bastidas (2003), Venezuela est atravesando una profunda crisis
econmica, motivo por el cual ha tratado de reactivar la economa y para ello ha
implementado polticas para el desarrollo de las pequeas y medianas empresas y as
de esta manera generar fuentes de empleo y reactivar el aparato productivo. Por tal
razn, se ha fomentado la creacin y consolidacin de las pequeas y medianas
empresas (PYMEs) como fuentes generadoras de empleo. En este sentido, la
Constitucin de 1999 publicada en Gaceta Oficial bajo el N 36.860, en su Artculo
112 establece que:
...el Estado promover la iniciativa privada, garantizando la
creacin de y justa distribucin de la riqueza, as como la produccin
de bienes y servicios que satisfagan, las necesidades de la poblacin,
la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria sin perjuicio de
su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y regular
la economa e impulsar el desarrollo integral del pas.
Asimismo, en el Artculo 118 de la Constitucin Nacional se consagra el derecho
para la promocin de las asociaciones y cooperativas, destinadas a la actividad
econmica.
De igual manera, en el Ttulo VI, del Sistema Socioeconmico, Captulo I,
artculo 299 y 308.
Es importante acotar, que la plataforma jurdica que soporta a las pequeas y
medianas empresas en el pas est dada tambin por el Decreto con Fuerza de Ley
para la promocin y desarrollo de la pequea industria publicado en Gaceta Oficial de
la Repblica Bolivariana de Venezuela, bajo el N Extraordinario de fecha doce (12)
de noviembre de dos mil uno (2001); el Decreto con Fuerza de Ley de creacin,
95
96
estmulo, promocin y desarrollo del Sistema microfinanciero, publicado en la Gaceta

Oficial bajo el N 37.164 de fecha veintids (22) de marzo de dos mil uno (2001), y el
Cdigo de Comercio donde se puede evidenciar que al referirse a las PYMEs se est
categorizando como actividad comercial ejercida por personales de manera regular y
permanente, ya sea de manera individual o colectiva.
Es de hacer notar, que en la legislacin venezolana los comerciantes regulan
todas las actividades por la disciplina denominada Derecho Mercantil y el
instrumento jurdico principal que contiene la mayora de las disposiciones jurdicas
que los regulan es el Cdigo de Comercio.
Por otro lado, es necesario sealar el concepto del trmino empresa, el cual
segn Garrigues (1989), se refiere al concepto econmico y al concepto jurdico de la
empresa, ya que la empresa econmicamente es la organizacin de los factores de la
produccin (capital y trabajo) con el fin de obtener una ganancia ilimitada. Esta
unidad desde el punto de vista contable abarca toda la actividad de la empresa dentro
de determinado perodo (ejercicio econmico) y separa el patrimonio mercantil del
patrimonio privado del empresario.
Lo anteriormente expuesto demuestra que este trabajo de investigacin se ajusta
al marco legal existente en el pas en materia
referida a las PYMEs, lo que
constituye un aporte sustancial a la presente investigacin.
96
97
CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 Modelo de la Investigacin

Dada la naturaleza del estudio, sta se enmarc en una investigacin
cualicuantitativa, la cual segn Milln (1997) es la que estudia la realidad en su
contexto natural y se interpretarn los fenmenos de acuerdo con los significados
(cualitativa) y expresa sus objetivos como descripciones y relaciones entre variables y
permite examinar los dato de manera numrica, y es utilizada parcialmente en el
campo de la estadstica y es una condicin sine qua non que exista una relacin lineal
entre los elementos del problema de investigacin.
3.2 Fundamentacin Epistemolgico

La epistemologa es el acto de reflexin acerca de la accin de conocer, y el
conocimiento es el proceso de la bsqueda de la verdad y sta es el fin ltimo que se
obtiene de la concordancia entre el lenguaje, el pensamiento y la realidad.
En tal sentido, Damin (1997), seala que el significado de una investigacin
no se puede comprender sino se esclarece el fondo epistemolgico sobre el cual se
sustenta; ya que el conocimiento cientfico no tiene fundamento en s mismo,
depende de otro discurso, de un
paradigma, un programa, un episteme que lo
legitime. En torno a lo precedente Macionis, (1999), seala que para iniciar una
reflexin sobre la fundamentacin epistemolgica de cualquier investigacin, obliga
a preguntarse acerca del tipo de verdad que se indaga. Esta interrogante conduce
indiscutiblemente al planteamiento epistemolgico, entendiendo a la epistemologa
98
como una rama de la filosofa que investiga la naturaleza del conocimiento y la

verdad.
Dicha autor, expresa que lo epistemolgico est referido al cuerpo de creencias,
presupuestos, reglas y procedimientos que definen cmo hay que hacer ciencia, o sea
los modelos de accin para la bsqueda del conocimiento.
Para efecto de este estudio el soporte epistemolgico de la presente investigacin
se basa en el paradigma del Positivismo que segn Hurtado y Toro (1998), quienes
hacen referencia a Martnez (1994), expresan lo siguiente:
... la idea central de que fuera de nosotros existe una realidad totalmente
hecha, acabada y plenamente externa y objetiva, y que nuestro aparato
cognoscitivo es como un espejo que la refleja dentro de s, o como una
cmara fotogrfica que copia pequeas imgenes de esa realidad exterior
(p. 34).
El paradigma que sustenta la presente investigacin es cualicuantitativo en
cuanto a la utilizacin de la estadstica para obtener la poblacin y la muestra, el cual
es definido por Cook y otros (1995), nombrados en Hurtado (1998), como:
Una
concepcin
global,
positivista,
hipottico-deductivo,
particularista con nfasis en la objetividad. Este paradigma est orientado
a los resultados propios de las ciencias naturales. En este sentido el
investigador se interesa nicamente en describir, verificar o identificar
las relaciones causales entre conceptos que proceden de un mismo
esquema terico previo (p. 4).
3.3 El mtodo
El mtodo permite el anlisis capaz de capturar la realidad en su proceso y en
sus perspectivas de desarrollo y, al mismo tiempo da la manera de actuar, ya que
contiene la estrategia y la tctica (Rangel y Duno, 1999), es decir, que es una
conjuncin terico-prctica, cuya seleccin est condicionada por el paradigma del
investigador.
99
Por tal razn, el mtodo a utilizar en la presente investigacin es tanto el

hipottico-deductivo como inductivo, por cuanto el paradigma de este estudio es
cuantitativo. A tal efecto, se trae a colacin a Hurtado y Toro (1998), quienes hacen
referencia a Cerda, (1996), y expresan que: El mtodo hipottico-deductivo es un
procedimiento que toma unas aseveraciones en calidad de hiptesis y comprueba tales
hiptesis, deduciendo de ellas, en conjunto con otros conocimientos que ya se poseen,
conclusiones que se confrontan con los hechos (p. 66).
As pues, uno de los mtodos a emplear es el cuantitativo, basado en el
paradigma positivista lgico promulgado por Comte, (1998), que busca los hechos o
causas de los fenmenos sociales, prestando escasa atencin a los estados subjetivos
de los individuos, caracterizado por la medicin controlada y rigurosa, orientado a la
comprobacin, inferencia en lo hipottico-deductivo; orientado a los resultado, fiable
a datos slidos; generalizable con elaboracin estadstica. La investigacin
cuantitativa cuyos fundamentos epistemolgicos, interaccionista y dialctico suscitan
la puesta en marcha de un proceso que tiene en consideracin la complejidad de las
situaciones, la dinmica de los procesos y puntos de vista de los agentes sociales
(Cook y Reichardt. 1995)
Desde el marco epistemolgico, la investigacin se realiz a travs de un
diseo transaccional o transversal, emplendose el procedimiento de comparaciones
reflexivas en las cuales se efecta una encuesta tipo cuestionario a los sujetos de
estudio para indicar el cambio neto en los indicadores de impacto, para lo cual se
emplear el mtodo cuantitativo, el cual significa ms que una tcnica especfica para
la recoleccin de datos, resultando ms adecuadamente conceptualizarlos como un
paradigma, que al decir de Kuhn (1995), es un conjunto de suposiciones
interrelacionadas respecto al mundo social que proporciona un marco filosfico para
el estudio organizado de este mundo. Es de hacer notar que los investigadores
cuantitativos traducen sus observaciones en nmeros y aplican
procedimientos
estadsticos.
Es por esto, que el investigador al seguir el paradigma cuantitativo se interesa
por descubrir, verificar o identificar relaciones causales entre conceptos que proceden
100
de un esquema terico previo y emplea un modelo cerrado, de razonamiento lgico

que constituye un intercambio dinmico entre la teora, los conceptos y los datos de
retroinformacin y modificaciones constantes de la teora y los conceptos basndose
en los datos obtenidos.
En lo relativo a la investigacin que se propone, mediante este mtodo se
determina la factibilidad de realizar un diagnostico para detectar la situacin
financiera de las PYMEs de las empresas constructoras del estado Lara que servir
de aporte para otras instituciones privadas que necesiten tomar correctivos que
permitan alcanzar eficacia y eficiencia en el desempeo gerencial de la organizacin.
Ahora bien, en lo que respecta al paradigma cualitativo, utilizando lo sealado
por Cook y Reichardt (ob.cit), quienes indican que ste se caracteriza por utilizar
tcnicas cualitativas de recoleccin y anlisis de datos, adems de ser
fenomenolgico e interesarse por conocer el marco de referencia de quien acta, en
el estudio que se presenta est dado por las contraloras sociales como medio de
participacin ciudadana, hacindose nfasis en la validez de datos surgidos de la
observacin participante de la investigadora, orientado a lo descriptivo, al proceso
en contextos particulares y a la realidad objeto de estudio.
El abordaje del estudio se llev
a cabo
tambin desde el enfoque
fenomenolgico-hermenutico, para lo cual se adopt el criterio de Leal (2004), quien

seala que ste se interesa por la comprensin e interpretacin, en contraste con la
explicacin, se preocupa por la bsqueda del significado de las experiencias vividas,
estando su mtodo enmarcado en el paradigma cualitativo.
Ahora bien, en cuanto al enfoque epistemolgico, es decir, a la concepcin del
conocimiento cientfico, sus vas de acceso y
produccin, que gua esta
investigacin, es el enfoque holstico, el cual segn Hurtado (1998), es una propuesta

global, evolutiva, integradora. Trabaja todos los procesos que tienen que ver con la
invencin y con la formulacin de propuestas novedosas.
Adems, considera la creacin de teoras y modelos, la aplicacin prctica de
soluciones y la evaluacin de proyectos, programas y acciones sociales entre otras
cosas.
101
3.4 Tipo y Diseo de la Investigacin

De acuerdo a su propsito, el estudio se ubica en la modalidad de un proyecto
factible apoyado en una investigacin de campo con diseo documental descriptivo,
por cuanto se centra en las propiedades del objeto y a travs de ella se determinar la
situacin de las empresas constructoras objeto de este estudio en relacin al empleo
de la gerencia estratgica. Segn Sabino (2003):
... es de campo, ya que se refiere a los mtodos a emplear cuando los datos
de inters se recogen en forma directa de la realidad mediante el trabajo
concreto del investigador. Por lo tanto el diseo de campo se basa en
informaciones obtenidas directamente de la realidad. (p.20)
El mismo autor, seala que es descriptiva, por cuanto su preocupacin
primordial radica en describir las caractersticas fundamentales de conjuntos
homogneos y de los fenmenos observados.
La modalidad es de proyecto factible por cuanto se elabora unas series de
recomendaciones viables a la solucin posible de un problema de tipo prctico para
satisfacer necesidades de una investigacin o grupo social.
3.5 Poblacin y Muestra
3.5.1 Poblacin
Segn Sabino (ob.cit), la poblacin es un ...conjunto de unidades que
constituyen el universo (p.104). La poblacin de este estudio est conformada por
cincuenta y cuatro (54) empresas constructoras del estado Lara.
102
3.5.2 Muestra
Ramrez, (1999), seala que una muestra representativa estar integrada por un
grupo relativamente pequeo de una poblacin que presenta caractersticas
semejantes de la misma. (p.78).
En el caso en estudio el muestreo es probabilstico, por cuanto cada uno de los
elementos que integran la poblacin tienen la misma probabilidad de ser
seleccionados, y aleatorio simple para lo cual se empleara una tabla de nmeros
aleatorios. (Ramrez, ob.cit).
Para determinar el tamao de la muestra que se designa por n, se aplic la
siguiente frmula:
NK2
n=
=
(N 1)E2 + K2
La muestra qued constituida por treinta y dos (32) empresas constructoras
adscritas a la Cmara de Industriales del estado Lara.
3.6 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

3.6.1 Entrevista: Segn Sabino (ob.cit), es una forma especfica de interaccin
social, donde el investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarles
datos de inters estableciendo un dilogo peculiar donde una de las partes busca
recoger informaciones y otra es la fuente de la misma.
3.6.2 Cuestionario: De igual manera, se dise un cuestionario en escalamiento
Likert, cuyos temes del cuestionario se elaboraron en relacin con las variables del
estudio y constituyeron la herramienta metodolgica principal para recabar la
informacin inherente a la investigacin.
103
A efecto de este estudio, se seleccionaron las siguientes alternativas: Siempre

(S); Casi siempre (CS), Algunas veces (AV); Casi nunca (CN) y Nunca (N).
3.7 Validez y confiabilidad de los Instrumentos
3.7.1 Validez
La validacin se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir.
La validez de contenido se determin antes de la aplicacin del instrumento,
sometiendo el mismo al juicio de expertos. En este caso, se someti a consideracin
de dos (02) especialistas en Gerencia Estratgica y a un (01) Metodlogo.
3.7.2 Confiabilidad
Por confiabilidad se consider lo planteado por Hernndez, Fernndez y Baptista
(2004), como la capacidad que tiene un instrumento al ser aplicado una serie de
veces a un grupo de sujetos y por diferentes investigadores, obteniendo los mismos
resultados con un mnimo de exactitud y predictibilidad (p.317).
De acuerdo a lo planteado, la confiabilidad del instrumento, se determin a
travs de una prueba piloto aplicada a un grupo de diez (10) Gerentes de las PYMEs
en el sector construccin, los cuales tienen caractersticas similares a la muestra de
estudio, pero no formaron parte de la misma.
De all, que a la alternativa Siempre se le asign un criterio de 5 (cinco),
Casi siempre (4);Algunas veces tres (3); Casi nunca (2) y Nunca (1) y
basndose en la consistencia interna, se utiliz el Mtodo Alpha de Cronbach, que
segn Hernndez, Fernndez y Baptista, (ob. cit), atendiendo a las caractersticas de
los factores o dimensiones se determin a partir de la siguiente frmula:
104
Si 2
K
a=
1
2
K 1
St
Donde:
k
Nmero de tems utilizados en el instrumento
Si =
Sumatoria de la varianza de los tems.
St
Varianza total del instrumento.
De acuerdo al criterio de Ruiz (2000), para analizar la confiabilidad de un

instrumento se consideran los siguientes criterios:
VALORES DE ALPHA
CRITERIOS
> = 0.01 < = 0.20
Muy baja confiabilidad
> = 0.21 < = 0.40
Baja confiabilidad
> = 0.41 < = 0.60
Moderada confiabilidad
> = 0.61 < = 0.80
Alta Confiabilidad
> = 0.81 < = 1.00
Muy Alta Confiabilidad
Segn el mismo autor, la Confiabilidad de un instrumento produce valores que

oscilan entre 0 y 1, tal como se evidencia en el cuadro anterior.
De all, que el ndice obtenido fue de r = 0.91, para el instrumento aplicado a los
32 gerentes que forman parte de estas pequeas y medianas industrias del sector
construccin, lo cual indica Muy Alta Confiabilidad.
3.8 Tcnica de Anlisis de Datos

3.8.1 Procedimiento
Para el anlisis de datos se emple la tabulacin, que para Fisher y Navarro
(2003), consiste en ordenar la informacin recopilada y contar el nmero de aspectos
que se ubican dentro de las caractersticas establecidas (p.79).
105
Una vez recopilados los datos, se procedi a su decodificacin, emplendose la

tcnica de anlisis estadstico de tipo cualitativo y cuantitativo, donde fuese necesario
su anlisis y comparacin, basndose en los datos objetivos de la aplicacin del
instrumento, se tiene que para cada tem, se dise una tabla de distribucin de
frecuencia absoluta (fa) y relativa (fr) que representa, la primera el nmero de veces
que un dato se repite y la segunda, el porcentaje de frecuencia total que est en
determinada categora.
Consecutivamente, se ilustraron los datos obtenidos mediante diagramas de
sectores resaltando la proporcin (porcentaje) en que aparece cada temes, a fin de
visualizar con mayor claridad los resultados de la investigacin. Posteriormente, se
realiz un anlisis de los tems para su mejor interpretacin.
3.8.2. Anlisis de los Datos
Para el anlisis e interpretacin de los datos se emple las tcnicas propias de
la estadstica descriptiva, por cuanto el anlisis e interpretacin de la informacin se
efectu tomando como punto de referencia las tendencias porcentuales de las
respuestas ms significativas en relacin a la percepcin de los sujetos de estudio
sobre la factibilidad de realizar un diagnostico para detectar la situacin finaciera de
las PYMEs del sector construccin del estado Lara.
106
CAPITULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1 Anlisis individual de los resultados

Una vez aplicado el instrumento a la muestra seleccionada, se recopilaron los
datos, y a partir de las informaciones recogidas y procesadas, provenientes de la
investigacin realizada por la investigadora, se procedi a la tabulacin de los
resultados
y con la informacin obtenida se elaboraron los Cuadros y grficos
correspondientes, los cuales facilitaron la interpretacin.

Cabe sealar, que este captulo trata sobre los procesos que permiten analizar la
informacin recopilada; verificar su confiabilidad, interpretar y comprender y
presentar y usar los resultados.
Seguidamente, se determina el significado de los resultados y cun significativos
son en su contexto especfico.
A continuacin se presentan algunas de las preguntas que deben ser respondidas
por el equipo de estudio al interpretar los resultados del estudio:
Qu
significan
los
resultados?
Cmo
surgieron
los
resultados?
Cules son las posibles explicaciones de los resultados'? Se ha respondido a

todos los por qu? Algunos requieren investigacin adicional?
Idealmente, la interpretacin de los resultados debe reflejar los comentarios y
sugerencias hechas por la poblacin durante las sesiones de retroalimentacin sobre el
uso de mtodos y herramientas analticos y de investigacin que se han descrito en
los captulos anteriores. Esto ayudar a minimizar los prejuicios que pudieran influir
en la interpretacin de los resultados y asegurar que se tome en cuenta el contexto de
la informacin
En base a los planteamientos anteriores se puede decir, que el anlisis implica el
establecimiento de categoras, la ordenacin y manipulacin
de los datos para
resumirlos y poder sacar algunos resultados en funcin de las mismas, es decir,
107
reducir los datos de manera comprensible, para poder interpretarlos y poner a prueba
las relaciones de los problemas estudiados.
Al hablar de interpretacin, la misma est referida a realizar inferencias de las
relaciones estudiadas y extraer conclusiones en cuanto a los hallazgos encontrados.
Estos grupos aseguran de manera efectiva, la descripcin, el diagnstico del problema
atendiendo al contexto donde se sita a fin de evaluar los principales aspectos y
hallazgos vinculados a la variable de estudio.
Para llevar a cabo el tratamiento de los datos obtenidos en campo se estim un
conjunto de acciones donde fue preciso aplicar tcnicas estadsticas y lgicas para la
interpretacin y anlisis de resultados.
Inicialmente se procedi al registro y tabulacin bsicos de los datos, lo cual
permiti tener una visin global de los resultados, procediendo a establecer las
correlaciones entre las diferentes preguntas, con las cuales se persegua explorar y
describir el problema de la crisis financiera en las pequeas y medianas empresas del
sector de la construccin en el estado Lara.
El registro de las tabulaciones bsicas se llevaron a cabo agrupando mediante
operaciones de recuento las opiniones de los investigados por cada tem
proposicin y sus correspondientes alternativas de respuestas y posteriormente se

calculo el valor porcentual de cada campo de frecuencia acumulada y presentada en
las tabulaciones.
Seguidamente se procedi a elaborar los cuadros estadsticos para representar los
resultados aplicando para ello la estadstica descriptiva a travs del clculo
porcentual. Para visualizar mejor los resultados, los mismos se proyectaron en el
Diagrama de Sectores, los cuales facilitaron la interpretacin y tener una visin del
hecho analizado; considerndose como elemento fundamental la mayor frecuencia,
identificando fcilmente la tendencia hacia donde se inclin el encuestado, lo cual
permiti la interpretacin y anlisis de manera prctica para aplicar las tcnicas
lgicas que supone la inferencia, deducciones, anlisis y sntesis.
108
Cabe sealar, que la autora diseo un instrumento, con el fin de diagnosticar la

situacin financiera de las PYMEs del sector construccin que permita la evaluacin
de posibles problemas financieros que generan crisis econmicas a estas
organizaciones, el cual se conform por 25 tems, cuyo objeto consisti en obtener los
resultados, que conllevaron a las conclusiones y recomendaciones y diseo
propiamente de la propuesta desde el punto de vista terico. A continuacin se dan a
conocer los resultados obtenidos del instrumento aplicado a los gerentes por
dimensiones:
4.1.1 Dimensin: Corporativa
tem 1. Considera usted que su empresa satisface las necesidades de los clientes,
del sector pblico y privado? Los resultados fueron:
Cuadro 2
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 1.
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Marchena (2009).
FRECUENCIA
02
20
10
32
%
6.3
62.5
31.2
100
Siempre
Casi siempre
6,3%
Algunas veces
62,5%
Casi nunca
31,2%
Nunca
Grfico 1. Valores porcentuales, segn el tem 1: Considera usted que su empresa

satisface las necesidades de los clientes, del sector pblico y privado?
109
Al realizar el anlisis respectivo, se evidenci que el 62.5 por ciento de los

clientes respondi que, Algunas veces considera que su empresa satisface las
necesidades de los clientes, del sector pblico y privado y se observa que un 31.2 por
ciento manifest que Casi nunca, por lo que se infiere, que la empresa debe buscar
mecanismos o estrategias diferentes orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes del sector pblico y privado.
Al respecto, Mejas, (2008) expresa que en un ambiente de prolongada recesin,
con un PIB reducido en 9,9% en el segundo trimestre del 2002 con respecto al mismo
perodo del 2001, el PIB industrial experimentaba en junio pasado una contraccin de
9%. La participacin del sector en la economa continuaba su tendencia a la baja,
alcanzando para ese perodo 14,17%, y el desempleo industrial lleg a 16,2%, el ms
alto registrado hasta ahora por Conindustria.
Es as como los industriales hablan del desplome de la actividad econmica en
el pas, el mismo Meja, presidente ejecutivo de este organismo, resalt que durante el
segundo trimestre todas las actividades, excepto servicios y comunicaciones,
sufrieron profundas contracciones.
El desplome, progresivo y sin salvavidas a la vista, ha sido extremadamente duro
para algunos sectores. La industria de la construccin, por ejemplo, baj de -20,7% en
marzo a -30,8% en junio pasado, llevndose en el deslizamiento una buena parte de
los 566.000 puestos de trabajo que slo en el sector industrial se han perdido en los
ltimos tres aos.
En base a los planteamientos expuestos, se ha de suponer que las PYMEs, no
llevan a cabo su misin, como es satisfacer en materia de suministros las necesidades
de sus clientes dentro del sector pblico y privado.
tem 2. Considera usted que las PYMEs son una buena opcin para mejorar la
calidad de vida de la gente en el pas?. Los resultados fueron:
110
Cuadro 3
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
32
32
%
100
100
Siempre
100%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 2. Valores porcentuales, segn el tem 2: Considera usted que las PYMEs
son una buena opcin para mejorar la calidad de vida de la gente en el pas?
Al realizar el anlisis respectivo, se puede notar que la totalidad de los gerentes
manifest que, Siempre las PYMEs son una buena opcin para mejorar la calidad
de vida de la gente en el pas, dado que las mismas generan empleos para la gente,
dentro del sector y del rea publica y privada, adems son la clave para que la
regin crezca.
tem 3. Ha afectado a su empresa las Polticas financieras en el pas? Los
resultados fueron:
111
Cuadro 4
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
32
32
%
100
100
Siempre
100%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 3. Valores porcentuales, segn el tem 3: Ha afectado a su empresa las

Polticas financieras en el pas?
El 100 por ciento de los gerentes encuestados opinaron
que su empresa
Siempre ha sido afectada por las polticas financieras en el pas.

Para evaluar la situacin de las PYMEs en Venezuela, desde la perspectiva del
sector construccin, no se puede dejar de describir, que existe una relacin directa
entre el consumo del sector construccin y las variaciones de la economa.
Segn Fermn (2008), al contraerse la economa, como ha ocurrido en los ltimos
aos, el consumo en el sector se reduce sensiblemente. En pocas fiscales difciles, la
inversin en el sector construccin es la primera afectada en la disminucin del
presupuesto pblico.
Por otra parte, la incertidumbre poltica e institucional, la desconfianza y la
inseguridad jurdica existentes hacen que la inversin privada tambin se contraiga,
provocando un mayor desempleo y empobrecimiento de la poblacin.
112
Se sabe, que en Venezuela, la actividad de las empresas constructoras, depende

principalmente de la inversin pblica, la cual es susceptible a las variaciones del
precio del petrleo y su incidencia en el PIB, as como tambin, a la finalizacin de
perodos de gobierno, entre otros aspectos.
El mismo Fermn (ob.cit), expresa que se observa con preocupacin como la
inversin pblica muestra, en la Ley de Presupuesto de este ao, ms recortes en las
obras de infraestructura. En valores nominales, si se ve en dlares, la inversin
programada para este ao baj de 1.731 millones a 1.200 millones de dlares. Tal
reduccin representa una disminucin de 31% con respecto a lo asignado en aos
anteriores.
Igual ocurre con la inversin privada., en la dcada de los 60 el aporte de
los particulares represent el 40% de la inversin en construccin, ahora es apenas el

25% y con tendencia a bajar an ms.
Por ello, la participacin porcentual de la actividad construccin con respecto al
PIB total ha cado fuertemente.
Toda esta realidad, influye negativamente en el consumo de productos de la
industria de la construccin, lo cual ha afectado a las PYMEs en Venezuela en lo
que a la parte financieras se refiere.
tem 4. Es poltica de su empresa responsabilizarse por las imperfecciones en los
productos comercializados, al igual que las debilidades en los servicios prestados?.
Los resultados fueron:
Cuadro 5
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
05
20
07
32
%
15.6
62.5
21.9
100
113
Siempre
15,6%
Casi siempre
62,5%
Algunas veces
21,9%
Casi nunca
Nunca
Grfico 4. Valores porcentuales, segn el tem 4: Es poltica de su empresa

responsabilizarse por las imperfecciones en los productos comercializados, al igual
que las debilidades en los servicios prestados?
Al realizar el anlisis respectivo, se evidenci que el 62 por ciento de los
gerentes respondi que, Casi siempre es poltica de su empresa responsabilizarse
por las imperfecciones en los productos comercializados, al igual que las debilidades
en los servicios prestados, por lo que se infiere, que la calidad del servicio prestado
en estas empresas no satisface al consumidor completamente. Es importante sealar,
que una Buena atencin le va a permitir a la gerencia lograr el mximo grado de
entendimiento de las caractersticas del negocio del cliente, por ser el nico medio
para estar en condiciones de conocer sus necesidades y prestar un asesoramiento
adecuado a los deseos y necesidades existentes.
Al respecto, Garduo, (2008), destacar que las PYMEs, tienen una
responsabilidad social empresarial (RSE), en los ltimos aos, esta se ha colocado
entre los puntos a tratar en las rdenes del da de las mesas directivas de las grandes
corporaciones. Ello, a pesar de que su concepcin an no ha sido asimilada con la
suficiente relevancia que merece, pues su filosofa y la forma en que se ha venido
tratando tiende a ir en contradiccin con el inters empresarial clsico: Producir
ganancias, es decir, que la actividad empresarial sea un negocio rentable.
Bajo esta idea, parece poco probable que una compaa asuma una poltica de
RSE si se le ve como un gasto que va en contra de sus intereses y resultados
financieros, pues no se puede desentender de que en el lenguaje empresarial todo se
mide en costos de inversin y en recuperacin de la misma.
Sin embargo, dicho autor agrega, que una nueva visin est siendo incorporada al
anlisis de los beneficios que conlleva adoptar una actitud de responsabilidad y
114
conciencia social de las empresas ante la comunidad: La responsabilidad social como

ventaja competitiva, esta visin responde a dos realidades ineludibles: La primera es
que la globalizacin de los mercados ha creado nuevas oportunidades para las
empresas, pero ha aumentado tambin el grado de complejidad organizacional
necesaria para responder de manera inmediata y eficiente a las presiones que impone
el ritmo de competencia.
Asimismo, expone que los productos comercializados, en especial los derivados
de un proceso industrial, como es el sector construccin, ahora no slo tienen que ser
innovadores y competitivos en precio y calidad, sino tambin deben satisfacer los
requerimientos de los consumidores en aspectos relacionados con la cohesin social.
La segunda realidad ineludible es la presin que, en particular en materia del dao
al medio ambiente, imponen las organizaciones sociales, los consumidores y los
propios accionistas, as como las entidades de gobierno, al preocuparse e indagar
sobre las condiciones en las cuales se producen los bienes y servicios que se colocan
en el mercado, as como su impacto en la sustentabilidad, adems de que premian con
una respuesta favorable a las empresas que son social y medioambientalmente
responsables, lo que ha llevado a que la imagen y el prestigio adquieran relevancia en
la competitividad de la empresa.
En este sentido, la RSE es una combinacin de aspectos legales, ticos, morales
y ambientales, en principio es una decisin voluntaria no impuesta, aunque exista
cierta normatividad establecida que responden a las exigencias sociales y ambientales
que han impulsado los stakeholders, es decir, toda suerte de agentes interesados de
alguna u otra forma en el desempeo del negocio, desde clientes actuales y
potenciales,
hasta
gobiernos,
organizaciones
no
gubernamentales
(ONG),
inversionistas, accionistas, directivos y empleados, que se han incorporado a la

dimensin meramente econmica de una empresa y que determinan el entorno
competitivo, la toma de decisiones y el diseo de estrategias del gobierno de la
empresa.
Las empresas industriales, especficamente en el sector construccin
tienen
mayor responsabilidad en el deterioro del medio ambiente, ya que varias de las ramas
estn catalogadas como de potencial impacto ambiental por el Banco Mundial (BM) y
115
otros organismos. Finalmente, orientar los esfuerzos de la empresa solamente a

producir resultados basados en las teoras de producir y vender ms con el mnimo
costo sin importar la responsabilidad social, al igual que las debilidades en los
servicios prestados, a largo plazo, es el peor negocio del sector productivo que busca
rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posicin,
puede ser maana el motivo de su fracaso. Cuando realmente se adquiera conciencia
de que la responsabilidad social es una inversin que produce rendimientos positivos
en utilidades, los empresarios y directivos asumirn un liderazgo proactivo. Es una
realidad hacer de la RSE una accin de ganancias para las empresas industriales.
tem 5. Considera Usted que las polticas de la empresa convertidas en
procedimientos, reglas y prcticas administrativas es una ruta fcil mediante el cual se
pueden alcanzar las estrategias?. Los resultados fueron:
Cuadro 6
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
10
20
02
32
%
31.3
62.5
6.2
100
Siempre
31,3%
Casi siempre
62,5%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
Nunca
Grfico 5. Valores porcentuales, segn el tem 5: Considera Usted que las

polticas de la empresa convertidas en procedimientos, reglas y prcticas
administrativas, es una ruta fcil mediante el cual se pueden alcanzar las estrategias?
116
Respecto a los resultados obtenidos, el 62.5 por ciento de los investigados

respondi que, Casi siempre las polticas de la empresa convertidas en
procedimientos, reglas y prcticas administrativas, es una ruta fcil mediante el cual
se pueden alcanzar las estrategias.
En lo que respecta a las Polticas, David (1992), seala que, es la forma por
medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para
respaldar esfuerzos, con el objeto de lograr las metas ya definidas, dado que la
poltica de una empresa comercial consiste en determinar su objetivo principal y las
directrices que sealan las pautas generales a seguir para asegurar su exacto
cumplimiento, ya que las dos caractersticas ms importantes de las polticas es: que
son guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o
recurrentes en la vida de una estrategia, adems de ser en cierto modo los ejecutores
de las estrategias planteadas y de ellas depende en gran parte, lo que se puede
alcanzar con las mismas.
Es por ello, que las polticas convertidas en procedimientos, reglas, y prcticas
administrativas, se emplean para establecer la ruta mediante la cual se podrn
alcanzar las estrategias, y as pues, stas constituyen los entes de convergencia entre
las unidades que se analizan y los elementos de aplicacin, permitiendo as un control
gerencial sobre los mismos, por lo tanto deben ser muy claros y precisos para que
cumplan su cometido.
4.1.2 Dimensin: Financiera
tem 6. Ha buscado su empresa expandirse en nuevos productos y servicios con
el objetivo de asegurar su permanencia en el mercado?. Los resultados fueron:
117
Cuadro 7
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
20
12
32
%
62.5
37.5
100
Siempre
62,5%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
37,5%
Nunca
Grfico 6. Valores porcentuales, segn el tem 6: Ha buscado su empresa

expandirse en nuevos productos y servicios con el objetivo de asegurar su
permanencia en el mercado?
Los resultados encontrados revelan que un 62.5 por ciento de los gerentes
manifest que, Siempre su empresa ha buscado expandirse en nuevos productos y
servicios con el objetivo de asegurar su permanencia en el mercado.
Consiste en todas aquellas inversiones y aun gastos que hace una compaa para
expandirse en trminos de la mezcla de productos, servicios, cubrimiento geogrfico
o tecnologa, buscando nuevos mercados con el objetivo de generar mayor valor
agregado y asegurar la permanencia en el tiempo.
Existen muchas empresas que dejaron de ser pequeas y estn transitando el
camino que algn da los lleve a ser grandes. stas, simultneamente con los cambios
de estrategia que todo crecimiento exige, necesariamente deben pasar por una
compleja metamorfosis gerencial que les permita superar la transicin del pequeo
emprendimiento empresarial a la formalidad y sofisticacin de la gran empresa.
Estas compaas, en vas de crecimiento, estn en todos los sectores de la
economa. Su desarrollo les hace perder las ventajas de las PYMEs antes de
conseguir las de las grandes.
118
Es de sealar, que estas pequeas empresas al crecer, procuran servir a un mayor

nmero de mercados con una gama de productos ms amplia, lo cual crea
oportunidades y desafos para sus ejecutivos. Pero al mismo tiempo incrementa
enormemente la complejidad, el valor econmico y el nmero de las decisiones y
actividades con las que se tienen que enfrentar.
Por otro lado, la complejidad exige que estas compaas deban mejorar
constantemente, tanto en cuestiones tcnicas como en su administracin empresarial,
es decir, qu nuevos conocimientos necesita introducir y cmo hacerlo
econmicamente, requiere de planes cuidadosos. Sin stos, la compaa puede verse
inmersa en costos excesivos, conflictos internos y confusin. Frecuentemente es
necesario, buscar fuera de la compaa algunas aptitudes importantes. Esta decisin
no es fcil, aparte del costo involucrado, los ejecutivos que crecieron con la empresa
pueden sentir su posicin amenazada con la aparicin de asesores externos o nuevos
ejecutivos.
Sin embargo, es importante reflexionar que ni las PYMEs pueden darse el lujo de
tener el mejor respaldo gerencial, ni las grandes empresas pueden permitirse el de no
tenerlo. Las compaas en vas de crecimiento que pretendan realizar esta
transformacin con xito necesitarn incorporar progresivamente el talento necesario
para manejarla.
tem 7. Cree usted que se deben reducir los costos de pagos a proveedores y
establecer fechas determinadas de pagos? Los resultados fueron:
Cuadro 8
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
32
32
%
100
100
119
Siempre
100%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 7. Valores porcentuales, segn el tem 7: Cree usted que se deben reducir
los costos de pagos a proveedores y establecer fechas determinadas de pagos?.
Respecto a los resultados obtenidos, el 100 por ciento de los gerentes investigados
respondi que, Siempre se deben reducir los costos de pagos a proveedores y
establecer fechas determinadas de pagos, dado que esto le garantizar a la empresa
tener suficiente liquidez al momento de cancelar su obligacin con terceros.
Sin embargo, apuntar a la reduccin de gastos en el sector construccin, no hace
ms que abrirles el camino a los competidores y perder posicionamiento en el
mercado.
Hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e inclusive asesores no
comprenden: no se trata de reducir los costos totales, sino los costos por unidad de
ingreso. La cuestin debe centrarse en el mejoramiento de la productividad de tal
forma incluso con incrementos en los costos totales pueden obtenerse incrementos
superiores de ingresos.
La segunda cuestin es que no se trata en realidad de reducir costos, sino ms
bien de eliminar sus causas; para ejemplificar este ltimo concepto puede tomarse el
caso de una mquina fotocopiadora en una empresa, con la cual se emiten gran
cantidad de fotocopias innecesarias o no atinentes a la actividad de la empresa, sera
totalmente errneo reducir tales costos alquilando una fotocopiadora ms barata o
utilizando papel de menor calidad, de lo que realmente se trata es de evitar la
incorrecta utilizacin de la fotocopiadora.
Debe reconocerse s claramente aquellas situaciones en las cuales la empresa
debido a la falta de liquidez se ve forzado a restringir los egresos, an en esta
120
situacin mejorar la utilizacin de los recursos de tal forma de generar mas ingresos
que egresos permitir superar la falta de liquidez.
Ello no implica que no deba analizarse la relacin de ingresos y egresos en el
tiempo, lo cual dara lugar no solo a la necesidad de restringir de manera metdica y
sistemtica los egresos de forma tal de evitar daar la solvencia de la compaa, sino
adems modificar polticas en materia financiera y de ventas (como precios,
descuentos por pronto pago, retrasar el pago a proveedores, plazos de pagos a
clientes, entre otros). En estos casos la reduccin de costos se da dentro de un proceso
de rehabilitacin financiera de la empresa, por lo que tan slo representa uno de sus
componentes dentro de la estrategia de recuperacin.
tem 8. Su empresa ha intentado acceder a las lneas de financiamiento de
entidades de crditos en los ltimos tres meses?.Los resultados fueron:
Cuadro 9
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
25
07
32
%
78.1
21.9
100
Siempre
78.1%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
21,9%
Grfico 8. Valores porcentuales, segn el tem 8: Su empresa ha intentado acceder

a las lneas de financiamiento de entidades de crditos en los ltimos tres meses?
121
Los resultados encontrados revelan que un 78,1 por ciento
de los gerentes
encuestados, en el sector construccin opin que, Siempre ha intentado acceder a

las lneas de financiamiento de entidades de crditos en los ltimos tres meses.
Acudir a los organismos de asistencia financiera no es una opcin, es una
necesidad del empresariado de la pequea y mediana industria (PYMEs), por ello,
asistir en busca de financiamiento debera ser un acto normal y sencillo, pero que en
algunos casos a muchos se les dificulta por la falta de experiencia a la hora de acudir
al crdito.
La mayor falla est en la elaboracin del proyecto, pues debe ser asumido por el
industrial como una herramienta ms que permita prever las potencialidades de la
empresa; igual importancia tienen los estudios de factibilidad, anlisis del mercado
del producto o servicio, los costos, la mano de obra y otros elementos determinantes
para conocer el monto de la inversin y la rentabilidad estimada y la evaluacin del
riesgo segn la competencia, el estudio econmico del proyecto.
Segn Fermn (ob.cit), el 81% de las pequeas y medianas empresas del sector
construccin, que se han dirigido a las entidades financieras durante los ltimos tres
meses para obtener financiacin externa han tenido problemas para conseguirlo, la
falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fcil acceso a las fuentes de
financiamiento, segn se desprende de una encuesta sobre esta materia que elaboran
las Cmaras de Comercio, en el estado Lara.
Segn dicha Cmara, en enero, esta
proporcin ascenda al 83%; en febrero, al 82,3%; en marzo, al 78,3%, en abril, al

89%, y en mayo, al 86,3%, de lo que se deduce que las pequeas y medianas
empresas han tenido menos dificultades para financiarse en este ltimo trimestre.
Expresa dicha organizacin, que adems de las PYMESs con problemas
constatados, el 12,9% (110.000 empresas) no han obtenido financiacin externa,
porcentaje que se situaba en el 17% en enero, en el 21,3% en febrero, en el 17,1% en
marzo, en el 17,8% en abril y en el 11,2% en mayo.
En cuanto a las condiciones de financiacin, el estudio de las Cmaras revela que
el volumen conseguido se ha reducido para el 39,8% de las PYMESs (491.000
compaas), mientras que el coste de financiacin se ha incrementado para el 61,8%
(760.000).
122
Por su parte, los gastos y las comisiones, se han encarecido en los ltimos tres
meses para el 67,5% de las empresas (834.000), y las exigencias de garantas y avales
han aumentado para el 82,3% (1.016.000 compaas). Del total, al 28,9% de las
pequeas y medianas empresas se les ha requerido garanta de carcter personal,
adems, se ha dilatado el plazo de la respuesta de la entidad financiera para el 47,3%
de las PYMESs (584.000 empresas), mientras que al 8,5% (105.000 compaas) se
les ha exigido un plazo de devolucin ms reducido.
De las PYMESs que solicitaron recursos externos en los ltimos tres meses, el
90,3% experiment un retraso en los pagos de sus clientes, mientras que el 68,5% de
las proveedoras de la Administracin Pblica tuvo problemas para efectuar el cobro
(en mayo este porcentaje fue del 66,7%). En concreto, el 54,8% tuvo problemas con
la Administracin Local, el 28,8% con la autonmica y el 9,6% con la estatal. El
retraso medio en la Administracin se situ cerca de los seis meses y medio.
Revela la Cmara que el 8% de las PYMESs han recurrido en los ltimos tres
meses a sociedades de garanta recproca. Asimismo, asegura que al 39,8% de las
empresas que han obtenido financiacin no se les ha concedido la totalidad de lo
solicitado.
Los planteamientos anteriores corrobora que la crisis financiera no solo es de las
PYMESs en el sector construccin sino en la totalidad de las mismas.
tem 9: Ha paralizado su empresa proyectos de inversin por falta de
financiamiento? Los resultados fueron:
Cuadro 10
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
28
04
32
%
87.5
12.5
100
123
Siempre
Casi siempre
87,5%
12,5%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 9. Valores porcentuales, segn el tem 9: Ha paralizado su empresa

proyectos de inversin por falta de financiamiento?
Con base en los resultados obtenidos, el 87.5 por ciento de los investigados
respondieron que, Siempre su empresa ha paralizado proyectas de inversin por
falta de financiamiento.
La falta de fondos para el normal desarrollo de un proyecto de construccin
determina la paralizacin de las obras que se venan desarrollando o que est por
desarrollarse.
De all, que nadie pone en duda que para que el pas crezca y se genere el
deseado desarrollo, se debe aumentar la inversin, cuidando su aplicacin a proyectos
de calidad de inversin y sobre todo a aquellos que contengan el mayor porcentaje de
moneda domstica.
Por otro lado, debe tenerse en cuenta que as como se llega del trabajo al capital y
al dinero, se puede llegar con el aporte de dinero a la obtencin de capital y de
trabajo, es decir, ms dinero, ms capital y ms trabajo y la nica forma que el pas
no se paralice es creando un sistema financiero propio independiente de las reservas
en divisas.
En este sentido, los empresarios del ramo consideran que ante la incertidumbre
que implica no poder cobrar el alto costo de produccin de las viviendas, muchos
proyectos y preventas se tendrn que paralizar hasta que encuentren un sistema
alternativo para costear la obra.
En referencia a lo anterior, en reciente medida adoptada por el gobierno nacional,
donde se suspende el cobro del ndice nacional de precios al consumidor o cualquier
124
ajuste por inflacin en el precio de las viviendas en construccin, encendi las

alarmas en el sector inmobiliario.
hasta que encuentren un sistema alternativo para costear la obra.
El presidente de la Cmara Inmobiliaria de Venezuela, Neri (2009) declar que
la orden de devolver el dinero cobrado por la inflacin desde el 10 de noviembre
pasado afectar a muchas empresas que no disponen de ese recurso, dado que el
mismo, est invertido en cabillas, en paredes, en ladrillos, es decir en los materiales
de construccin y en las obras.
De igual manera, agrego que para
devolverlo los promotores tendrn que
utilizar recursos propios, adems la consecuencia inmediata es que se paralizarn las

obras que se estn haciendo, para analizar qu medidas se pueden tomar para
continuar con las construcciones o cmo se van a vender, indic.
Inform que este ao el sector privado tiene en proceso de construccin y de
promocin alrededor de 120.000 viviendas y en 2008 se concluyeron 70.000 de
107.000 unidades programadas. "Este ao tenamos la expectativa de lograr la
construccin de un mayor nmero de viviendas, pero con esta medida se crea un
clima de incertidumbre
El empresario advirti que la decisin del Gobierno puede generar el alza de
precios de las viviendas, adems que ninguna empresa est en capacidad de absorber
los altos costos de construccin para garantizarle a un comprador un precio fijo por 2
aos o hasta que est terminada, cuando el pas registra una inflacin elevada.
Si en Venezuela la inflacin fuese cero, quizs se podra garantizar un precio para
los prximos aos, aunado a esto las entidades financieras no estn otorgando
crditos para culminar proyectos de construccin, razn est para paralizar los
mismos y crear ms desempleo.
tem 10: Manejar un negocio exitosamente significa darle el mejor uso al dinero
percibido?. Los resultados fueron:
125
Cuadro 11
Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el tem 10
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
26
02
04
32
%
81.3
6.2
12.5
100
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
81,3%
6,2%
12,5%
-
Grfico 10. Valores porcentuales, segn el tem 10: Manejar un negocio

exitosamente significa darle el mejor uso al dinero percibido?
Respecto a los resultados obtenidos, el 81.3 por ciento de los gerentes
investigados respondi que, Casi siempre manejar un negocio exitosamente
significa darle el mejor uso al dinero percibido.
Es necesario que todo ser humano sepa manejar el dinero que perciben. En el
caso de los negocios, es vital que los propietarios de una empresa desarrollen y lleven
a cabo tcnicas de planeamiento para asegurar la futura existencia de la compaa.
Los inversionistas deben buscar el rendimiento y percibir los retornos, sin necesidad
de caer en riesgos.
Manejar un negocio exitosamente significa darle el mejor uso al dinero percibido.
Es por ello que los accionistas deben darle el financiamiento apropiado a las
inversiones, tanto de corto como de largo plazo. Una forma de aumentar las ganancias
de la empresa es a travs del "buen uso" de los recursos de otro, es decir, por medio
de la tcnica de "apalancamiento": se reciben fondos prestados y se aportan a un
negocio que rinde en mayor porcentaje.
126
Las finanzas corporativas miden el nivel de rendimiento de una inversin,

estudian los activos reales (tangibles e intangibles) y la obtencin de fondos, el ritmo
de crecimiento de la empresa, tamao del crdito concedido a los clientes,
remuneracin de los empleados, endeudamiento, adquisicin de empresas, entre otras
reas.
Una de las misiones de la empresa es crear valor, pero tambin maximizarlo lo
mejor posible, a travs del uso eficiente de los recursos financieros. Los accionistas
deben saber manejar su negocio y prevenir las crisis ya que, al momento de ser
sorprendidos, sus activos pudiesen verse perjudicados. Para evitar esta situacin, es
recomendable llevar a cabo un plan de valuacin con el fin de que cada socio est al
tanto de las decisiones que se toman en materia de inversin, venta de acciones,
financiacin, operaciones y dividendos, entre otros aspectos.
tem 11: Invierte su empresa en Operaciones Burstiles a largo plazo para
incrementar sus ganancias? Los resultados fueron:
Cuadro 12
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
%
87.7
6.2
6.2
100
28
02
02
32
Siempre
Casi siempre
87,7%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
6,2%
Nunca
Grfico 11. Valores porcentuales, segn el tem 11 Invierte su empresa en

Operaciones Burstiles a largo plazo para incrementar sus ganancias?
127

investigados respondi que, Casi siempre invierte su empresa en Operaciones
Burstiles a largo plazo para incrementar sus ganancias. Las Operaciones burstiles
se refieren a las operaciones de compra-venta que celebran los corredores pblicos
en las bolsas de valores.
Existen las operaciones Burstiles Condicionales, que son aquellas operaciones a
plazo en que una de las partes se reserva el derecho a modificar alguna de sus
condiciones, mediante el pago de una compensacin de acuerdo con su naturaleza y
las Operaciones Burstiles Especializadas, que consisten en la compra y venta de
ttulos valores, donde el comprador adquiere la obligacin de transferir nuevamente al
vendedor inicial la propiedad de los ttulos negociados.
Segn lo anterior, las operaciones burstiles son la base de la estrategia de
cualquier empresa; sin operaciones no se puede implantar la estrategia y conseguir
dar al cliente lo que se ha prometido al comunicar una propuesta competitiva. En
esencia, las operaciones burstiles estn referidas a la Bolsa de valores, es decir, es un
lugar de intercambio, esto es de compra y venta de activos financieros que estn
inscritos en ella.
Estos activos son comnmente acciones de empresas, bonos, certificados de
participacin de fondos de inversin, certificados de depsitos, entre otros, lo cual a
largo plazo benefician la empresa, lo cual se traduce en una excelente estrategia para
la empresa al momento de ver una situacin de amenaza o riesgo para la misma.
tem 12: Considera usted que el capital invertido en su empresa le genera una
tasa de rendimiento superior al costo del mismo?. Los resultados fueron:
128
Cuadro 13
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
26
02
04
32
%
81.3
6.2
12.5
100
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
81,3%
6,2%
12,5%
-
Grfico 12. Valores porcentuales, segn el tem 12. Considera usted que el capital
invertido en su empresa le ha generado una tasa de rendimiento superior al costo del
mismo?
El 81.3 por ciento de los gerentes investigados respondi que, Casi siempre el
capital invertido en su empresa le genera una tasa de rendimiento superior al costo del
mismo.
Segn Fermn (2009), el riesgo se premia con ganancias cuando hay xito, pero
se castiga con la ruina cuando hay prdidas. Pero ambas sirven de estmulo para
arriesgarse y mover la economa hacia adelante. El mismo autor, seala que sin
movimientos especulativos los mercados no funcionaran adecuadamente. Que
dichos movimientos especulativos generan algunos resultados indeseables, incluso de
tipo moral? , por supuesto que s, parte de las ganancias de las empresas no va ni a los
generadores primarios de esos valores, como obreros y gerentes, ni a los propietarios
del capital; sino a la enorme "industria" de especulacin con los valores de capital,
que no genera ninguna riqueza a cambio de la que adquiere.
129
Asimismo agrega, que el mayor inters que puede tener una empresa de que sus
acciones suban de precio es que as genera ganancias adicionales a sus accionistas, es
decir, que hasta las mismas empresas participan en el juego de la especulacin, acota,
que es necesario y posible estimular el desarrollo de empresas concentradas en dar
ganancias a quien lo merece a cambio de generar riqueza. Sobre la exportacin de
ganancias en moneda nacional dicho autor expone que el mecanismo es simplemente
la convertibilidad de la moneda local en moneda extranjera (p.56).
Es decir, si una empresa invierte en un pas, en cualquier actividad, espera sacar
parte de su ganancia en una moneda extranjera. Si hubiera un control de cambio
estricto de manera que no se puede extraer la ganancia, no habra inversin.
tem 13: Considera usted que la falta de liquidez de su empresa es la causa de la
crisis financiera en el sector construccin? Los resultados fueron:
Cuadro 14
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
10
22
32
%
31.2
68.8
100
Siempre
31.2%
Casi siempre
68,8%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 13. Valores porcentuales, segn el tem 13. Considera usted que la falta
de liquidez de su empresa es la causa de la crisis financiera en el sector
construccin?.
130
Cabe sealar, que el 68.8 por ciento de los gerentes considera que, Casi
siempre la falta de liquidez de su empresa es la causa de la crisis financiera en el
sector construccin. Es de hacer notar, que el grado en que una empresa puede hacer
frente a sus obligaciones corrientes es la medida de su liquidez a corto plazo.
La liquidez implica, por tanto, la capacidad puntual de convertir los activos el
lquidos o de obtener disponible para hacer frente a los vencimientos a corto plazo
(Ruiz, 2008).
Algunos autores se refieren a este concepto de liquidez con el trmino de
solvencia, definindola como la capacidad que posee una empresa para hacer frente a
sus compromisos de pago.
Una falta de liquidez puede significar que la empresa sea incapaz de aprovechar
unos descuentos favorables u otras oportunidades rentables, tambin puede suponer
un freno notable a la capacidad de expansin, es decir, la falta de liquidez a este nivel
implica una menor libertad de eleccin y, por tanto, un freno a la capacidad de
maniobra, significa adems que la empresa es incapaz de hacer frente a sus
compromisos de pago actuales.
Esto puede conducir a una disminucin del nivel de operaciones, a la venta
forzada de bienes de activo o, en ltimo trmino, a la suspensin de pagos o a la
quiebra.
Por lo tanto, para los propietarios de la empresa, la falta de liquidez puede
suponer: Una disminucin de la rentabilidad,
la imposibilidad de aprovechar
oportunidades interesantes (expansin, compras de oportunidad, entre otros), prdida

de control de la empresa, prdida total o parcial del capital invertido.
Como es lgico, los acreedores de la empresa tambin se vern afectados por la
falta de liquidez: Atrasos en el cobro de intereses y principal de sus crditos y prdida
total o parcial de las cantidades prestadas.
Las importantes implicaciones de todas estas consecuencias justifican la gran
relevancia que se da a las medidas de la liquidez a corto plazo, de all que la falta de
liquidez de una empresa puede ser la causa de la crisis financiera en el sector
construccin.
131
4.1.3 Dimensin: Cliente

tem 14: El capital invertido por su empresa en una obra de construccin, es
afectado por el tiempo de entrega de la misma?. Los resultados fueron:
Cuadro 15
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
10
20
02
32
%
31.2
62.5
6.3
100
Siempre
31,2%
Casi siempre
62,5%
Algunas veces
6,3%
Casi nunca
Nunca
Grfico 14. Valores porcentuales, segn el tem 14. El capital invertido por su
empresa en una obra de construccin, es afectado por el tiempo de entrega de la
misma?
Al realizar el anlisis respectivo, se puede notar que el 62,5 por ciento de los
gerentes manifest que, Casi siempre el capital invertido por su empresa en una
obra de construccin, es afectado por el tiempo de entrega de la misma.
Es de sealar, que la inflacin en el pas ao tras ao se va comiendo poco a
poco el valor de los ingresos y los ahorros del venezolano as como los incrementos
desmedidos en los materiales de construccin, los cuales cada da se promueve desde
el gobierno una nueva oleada de nacionalizaciones en la industria y/o se presente una
132
nueva escasez de materiales durante semanas o meses, lo que conlleva a que se

paralice la obra a ejecutar. Es por ello, que las empresas de la construccin se vern
presionadas para concluir a tiempo las obras y planificar mucho mejor su modelo de
negocios, ya no podrn pechar al consumidor con los gastos adicionales derivados de
la inflacin cuando los proyectos habitacionales no cumplan las fechas pautadas.
Prez, (2009), seal que en el mercado, los costos para los constructores son
variantes durante todo el proceso, ya que en este mismo proceso acta la inflacin
sobre los productos y materiales de construccin, se sabe que la inflacin aumenta
constantemente y afectara al promotor de los desarrollos e incluso podra ocasionar
que el promotor vaya a quiebra por no poder entregar los proyectos a tiempo.
Por otro lado agrega, que el constructor se vera afectado y no construira y que el
sector inmobiliario tambin se vera afectado, ya que no habra proyectos que vender,
dado que los agentes o promotores inmobiliarios fungen como intermediarios entre el
cliente y el promotor de vivienda, que a la vez se descapitalizara debido a la
incidencia de la inflacin, y la escasez de materiales y productos para el constructor
en todo el territorio nacional. De all, que la alta gerencia de las pequeas y medianas
empresas deben estudiar rigurosamente el factor tiempo de culminacin o entrega de
la obra, y establecer estrategias donde ambas parte no se perjudiquen.
tem 15: Su empresa da solucin rpida a las quejas, peticiones y reclamos
realizado por los clientes? Los resultados fueron:
Cuadro 16
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
03
24
05
32
%
9.4
75
15.6
100
133
Siempre
Casi siempre
9,4%
Algunas veces
75%
Casi nunca
15,6%
Nunca
Grfico 15. Valores porcentuales, segn el tem 15. Su empresa, da solucin

rpida a las quejas, peticiones y reclamos realizado por sus clientes?
Respecto a los resultados obtenidos, el 75 por ciento de los gerentes investigados
respondi que, Algunas veces su empresa, da solucin rpida a las quejas,
peticiones y reclamos realizado por sus clientes.
Atender una queja sin duda, conlleva a una mejor comunicacin con el cliente
interno y externo; de hecho, Schiffman (2000), afirma que un cliente insatisfecho,
puede representar una amenaza para la empresa, debido a que ste se comunica con
otros clientes y al mencionarle su inconformidad con el servicio, implcitamente le
sugiere a ste que se aleje de ella. Por eso, una queja o un cumplido del cliente, debe
ser considerado como elemento de la estrategia de servicio, que debe atenderse con
prontitud, ya sea en el afn de solucionar un problema o para comunicar que los
errores cometidos en contra del cliente no volvern a repetirse.
tem 16: El servicio y los productos que ofrece su empresa a los consumidores
son de calidad y llena las expectativas de los mismos? Los resultados fueron:
Cuadro 17
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
27
02
03
32
%
84.4
6.2
9.4
100
134
Siempre
Casi siempre
84,4%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
9,4%%
Nunca
Grfico 16. Valores porcentuales, segn el tem 16. El servicio y los productos
que ofrece su empresa a los consumidores son de calidad y llena las expectativas de
los mismos?
En cuanto a los resultados obtenidos, el 84.4 por ciento de los gerentes
encuestados respondi que, Casi siempre el servicio y los productos que ofrece
su empresa a los consumidores son de calidad y llena las expectativas de los
mismos.
Es valido sealar, que la satisfaccin del cliente depende no slo de la
calidad de los servicios sino tambin de las expectativas del cliente. El cliente est
satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas.
Al respecto, Kotler (1996), define la satisfaccin del cliente como el nivel del
estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de
un producto o servicio con sus expectativas (p.67).
En todo caso, es de vital
importancia que la empresa en estudio monitoree regularmente las expectativas de

los clientes para determinar: si estn dentro de lo que la empresa puede
proporcionarles, si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera
la competencia, o si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a
comprar.
tem 17: Su empresa es altamente vulnerable a los precios del mercado? Los
resultados fueron:
135
Cuadro 18
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
28
04
32
%
87.5
12.5
100
Siempre
87,5%
Casi siempre
12,5%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 17. Valores porcentuales, segn el tem 17. Su empresa es altamente

vulnerable a los precios del mercado?
investigados respondi que, Siempre su empresa, es altamente vulnerable a los
precios del mercado, lo que hace suponer que est sujeta a situaciones de amenazas,
les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico
como la inflacin y la devaluacin.
Ser vulnerable es estar en desventaja ante determinada situaciones, la
vulnerabilidad es la incapacidad de resistencia cuando se presenta un fenmeno
amenazante, o la incapacidad para reponerse despus de que ha ocurrido un desastre,
de igual manera, se mantienen al da y no pueden soportar perodos largos de crisis en
los cuales disminuyen las ventas.
Adems, son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental, siempre
se encuentran temerosos de las visitas de los inspectores. En este sentido, la mayora
136
de las empresas PYMEs venezolanas, especficamente el sector de la construccin,

estn amenazadas antes determinadas situaciones, como las alzas de los precios en los
materiales en este rengln, la competencia y las polticas gubernamentales, los cuales
las hace muy vulnerable a las fluctuaciones de los precios en los productos de la
construccin en el mercado.
Aunado esto, a las peridicas crisis que se registran por la recurrencia de los
ciclos econmicos, las consecuencias de tales crisis se reflejan sobre el desarrollo de
la economa venezolana, agregndose a los enormes desajustes internos provocados
por la constante inestabilidad poltica y las desacertadas polticas econmicas, lo que
hace vulnerables a las PYMEs en el sector construccin, como ejemplo de ello, est
la entrada en vigencia de una resolucin que suprime el cobro del ndice de precios al
consumidor (IPC) para las adquisiciones de casas, la cual entr en vigencia tras su
publicacin en la Gaceta Oficial el 10 de junio, donde elimina el cobro del IPC en
aquellos contratos que tengan por objeto la adquisicin de viviendas por construirse,
en construccin o ya construidas.
tem 18: Cree usted que su empresa tiene precios asequibles para los clientes,
diferentes a los de sus competidores?. Los resultados fueron:
Cuadro 19
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
05
27
32
%
15.6
84.4
100
137
Siempre
15,6%
Casi siempre
84,4%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 18. Valores porcentuales, segn el tem 18. Cree usted que su empresa
tiene precios asequibles para los clientes, diferentes a los de sus competidores?
Al realizar el anlisis respectivo, se evidenci que el 84.4 por ciento de los
gerentes respondi que Casi siempre, su empresa tiene precios asequibles para los
clientes, diferentes a los de sus competidores, ya que una de las ventajas de las
PYMEs, es que producen y venden artculos a precios competitivos, dado a que sus
gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas, por lo que se infiere,
que su estrategias est orientada a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
tem 19: Considera usted que el precio estipulado al inicio de una obra, debe
mantenerse hasta la entrega final de la misma? Los resultados fueron:
Cuadro 20
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
32
32
%
100
138
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
100%
Grfico 19. Valores porcentuales, segn el tem 19. Considera usted que el precio
estipulado al inicio de una obra, debe mantenerse hasta la entrega final de la misma?
El 100 por ciento de los gerentes investigados respondi que Nunca el precio
estipulado al inicio de una obra, debe mantenerse hasta la entrega final de la misma,
dado al riesgo cambiario que corresponde a la fluctuacin de la moneda interior del
pas en el que se desarrolla el proyecto, por afectaciones internas o externas, inciden
en la tasa de cambio internacional.
Es por ello, que el precio estipulado al inicio de una obra, no debe mantenerse
hasta la entrega final de la misma.
4.1.4 Dimensin: Procesos Internos
tem 20: Cuenta su empresa con un plan de financiamiento por alguna entidad
financiera? Los resultados fueron:
Cuadro 21
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
26
06
32
%
81.3
18.7
100
139
Siempre
81,3%
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
18,7%
Grfico 20. Valores porcentuales, segn el tem 20. Cuenta su empresa con un
plan de financiamiento por alguna entidad financiera?
Se evidencia en los resultados que un porcentaje altamente significativo del 81.3
por ciento de los gerentes investigados respondi que Siempre su empresa cuenta
con un plan de financiamiento por alguna entidad financiera.
Muchas personas tienen grandes ideas y proyectos de negocio pero el principal
obstculo es la falta de capital, por consiguiente una de las formas de volverlo
realidad es solicitando algn plan
de financiamiento, las entidades financieras
quieren invertir en proyectos rentables donde estn seguros que la empresa podr
retornar el dinero financiado a tiempo, segn el acuerdo establecido, lo que hace
suponer que un porcentaje significativo de las PYMEs del sector construccin se
encuentran adeudadas con entidades financiera, lo cual podra incidir en la crisis
financiera de las mismas.
tem 21: Su empresa est produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que el
mercado demanda? Los resultados fueron:
Cuadro 22
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
26
02
04
32
%
81.3
6.2
12.5
100
140
Siempre
Casi siempre
81,3%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
12,5%
Nunca
Grfico 21. Valores porcentuales, segn el tem 21 Su empresa est produciendo

los bienes y ofreciendo los servicios que el mercado demanda?
El 81.3 por ciento de los gerentes encuestados manifest que su empresa Casi
siempre, produce los bienes y ofrece los servicios que el mercado demanda, porque
uno de los propsito de las PYMEs, es realizar actividades econmicas referentes a
la produccin, distribucin de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas,
las mismas combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de
las relaciones tcnicas y sociales de la produccin.
Asimismo, planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean
alcanzar, ya que son una organizacin social muy importante que forman parte del
ambiente econmico y social de un pas y para sobrevivir deben de competir con
otras empresas, lo que exige: modernizacin, racionalizacin y programacin, as
como producir los bienes y ofrecer los servicios que el mercado demanda.
tem 22: Es efectiva la atencin del personal de la empresa al cliente, al
momento de hacer las solicitudes de compra, entre otras operaciones? Los resultados
fueron:
Cuadro 23
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
04
28
32
%
12.5
87.5
100
141
Siempre
12,5%
Casi siempre
87,5%
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Grfico 22. Valores porcentuales, segn el tem 22. Es efectiva la atencin del
personal de la empresa al cliente, al momento de hacer las solicitudes de compra,
entre otras operaciones?
En los resultados se observa que un 87.5 por ciento de los gerentes investigados
respondi que, Casi siempre es efectiva la atencin del personal de la empresa al
cliente, al momento de hacer las solicitudes de compra, entre otras operaciones.
Es importante destacar, que la calidad de atencin al cliente le va a permitir a la
gerencia lograr el mximo grado de entendimiento de las caractersticas del negocio
del cliente, por ser el nico medio para estar en condiciones de conocer sus
necesidades y prestar un asesoramiento adecuado a los deseos y necesidades
existentes.
Es valido sealar, que la satisfaccin del cliente depende no slo de la calidad
de los servicios sino tambin de las expectativas del cliente. El cliente est satisfecho
cuando los servicios y los productos cubren o exceden sus expectativas.
Al respecto, Kotler (1996), define la satisfaccin del cliente como el nivel del
estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de
un producto o servicio con sus expectativas (p.67).
En todo caso, es de vital
importancia que las PYMEs monitoree regularmente las expectativas de los clientes
para determinar: si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles, si estn a
la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia, o si
coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
tem 23: El servicio de postventa que ofrece la empresa son de calidad y
diferentes a los ofertados por otros proveedores? Los resultados fueron:
142
Cuadro 24
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
03
27
02
32
%
9.4
84.4
6.2
100
Siempre
9,4%
Casi siempre
84,4%
Algunas veces
6,2%
Casi nunca
Nunca
Grfico 23. Valores porcentuales, segn el tem 23. El servicio de postventa que
ofrece la empresa son de calidad y diferentes a los ofertados por otros proveedores?
Los resultados encontrados revelan que un 84.4 por ciento de los gerentes
manifest que, Casi siempre el servicio de postventa que ofrece la empresa son de
calidad y diferentes a los ofertados por otros proveedores.
Es de resaltar, que una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante
el desarrollo de un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar
negativamente la opinin del cliente y disminuir los niveles de las ventas.
Despus de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios
pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepcin de los
clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que
desarrolla, lo cual va a permitir medir su actuacin aplicando los indicadores de
tiempo, calidad y costo. De este modo, la duracin de los ciclos, desde la solicitud del
cliente hasta la solucin final del problema, puede medir la velocidad de respuesta a
los fallos. Como actividades posteriores a la venta se incluyen: Manejo de quejas,
adiestramiento para el uso, instalacin, mantenimiento y reparacin.
143
Es por ello, que el servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de
la calidad pues es el ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un
nivel superior en cuanto a la calidad, al permitir conocer la opinin de los clientes e
identificar oportunidades de mejora, as como evaluar los productos y procesos
garantizando la retroalimentacin necesaria.
En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la misma empresa
productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organizacin que representa a
la que produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa es ms especfica
s la realiza el propio proveedor de este y tiene una estrecha relacin con el resto de
los procesos claves que aseguran la calidad.
4.1.5 Dimensin: Estrategias
tem 24: Cuenta su empresa con un programa que les permita transformar los
riesgos en oportunidades? Los resultados fueron:
Cuadro 25
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
04
24
04
32
%
12.5
75
12.5
100
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
12,5%
Casi nunca
Nunca
75%
12,5%
Grfico 24. Valores porcentuales, segn el tem 24. Cuenta su empresa con un
programa que les permita transformar los riesgos en oportunidades?
144
De acuerdo a los resultados encontrados, un 75 por ciento de los gerentes

entrevistados, opin que, las PYMEs Casi nunca cuentan con un programa que les
permita transformar los riesgos en oportunidades, lo cual hace suponer que su
programacin no es especializada, es emprica y por lo general la llevan a cabo los
propios dueos.
Por lo que se hace necesario, un programa innovador que les permita transformar
los riesgos en oportunidades, que integre servicios de asesora y financiamiento para
tratar de resolver las dificultades y las deficiencias institucionales detectadas y
desarrollar productos financieros adecuados a las necesidades de la pequea empresa.
tem 25: Tiene su empresa una estrategia definida de mercadeo? Los resultados
fueron:
Cuadro 26
CRITERIOS
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TOTAL
FRECUENCIA
26
06
32
Grfico 25. Valores porcentuales,

estrategia definida de mercadeo?
segn el
%
81.3
18.7
100
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
81,3%
Nunca
18,7%
tem 25. Tiene su empresa una
145
De acuerdo a los resultados encontrados, un 81.3 por ciento de los gerentes

entrevistados, opin que, las PYMEs Casi nunca tienen una estrategia definida de
mercadeo.
Es de sealar, que las estrategias de mercadeo se definen como el conjunto de
acciones por medio de las cuales una organizacin espera satisfacer las necesidades
de su mercado objetivo. El diseo de estrategias puede llevarse a cabo a nivel de
posicionamiento, mezcla, calidad del servicio, satisfaccin del cliente y gastos de
mercadeo.
De all, que formular una estrategia de mercadeo conlleva a determinar con
exactitud a cules segmentos del mercado dirigir sus esfuerzos; dichos segmentos se
diferencian segn sus necesidades y deseos, y las diferentes respuestas al mercadeo y
sus utilidades.
Una empresa exitosa reconocer la importancia de orientar todos sus esfuerzos
hacia aquellos segmentos del mercado que pueda satisfacer mejor desde un punto de
vista competitivo, desarrollando luego, una estrategia para cada mercado meta.
Una vez seleccionados los mercados y segmentos, el desarrollo de la estrategia
debe plantearse un plan de posicionamiento sobre el cual se crear y mantendr una
mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y promocin) apropiada, para cubrir los
requerimientos de los consumidores.
Como resultado del anlisis realizado y con la finalidad de contribuir a mejorar
las estrategias utilizadas por las PYMEs del sector construccin se concluye que los
empresarios que las dirigen deben reconocer la importancia de la administracin
estratgica como elemento esencial para el buen desempeo de sus negocios.
En este tipo de establecimientos se debe promover la orientacin al mercadeo, por
tanto, dicha actividad debe ser asumida por todos los miembros de la organizacin y
no por departamentos especficos, pues las tareas de comercializacin y ventas
llevadas a cabo en los niveles tctico y operativo slo presentan resultados para el
corto plazo.
146
4.1.6 Matriz DOFA

El mtodo DOFA es una herramienta generalmente utilizada como mtodo de
diagnstico empresarial en el mbito de la planeacin estratgica, en la mayora de
las empresas. Es increble que una herramienta tan importante, pocos grupos de
trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicacin. Es usual que se avance hasta la
primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en
la construccin de la matriz bsica de diagnstico. Sin embargo, el mtodo DOFA es
mucho ms que esa parte del ejercicio.
No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a
nivel mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad
le merme poder e importancia a la implementacin de una herramienta tan poderosa
que no solo encuentra aplicacin en la administracin moderna sino tambin en el
rea tcnica y operativa de las industrias.
147
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desarrollo de la investigacin como estudio fenomenolgico - hermenutico,
permiti arribar a conclusiones y recomendaciones referidas al objeto de estudio en
s, a las respuestas de las interrogantes y los objetivos a otras de carcter especfico;
as como a las referidas a la aproximacin al modelo de transformacin social y
financiero.
Est objeto de estudio discutido en los objetivos investigativos, permiti crear
escenarios posible para reconstruirlos ante la demanda social-legal que tiene dentro
de los lineamientos jurdicos-constitucionales: en tal sentido la identificacin de
elementos epistmicos, tericos y metodolgicos de transformacin social estn
basados en el positivismo y en el constructivismo social, holstica, la hermenutica
de validacin y la hermenutica crtica, dado que existe correspondencia entre los
principios doctrinales, y los principios constitucionales y los derechos humanos.
La observacin de eventos especiales y la revisin del basamento legal,
permitieron interpretar como las pequeas y medianas empresas (PYMEs), en
Venezuela, pueden hacer frente a la crisis financiera por la cual estn atravesando, el
sector construccin.
La gerencia moderna, especialmente la que nos concierne la de las PYMEs
venezolana, en ste sector, no puede pasar por alto las caractersticas que en los
actuales escenarios empresariales presentan, en donde se manifiesta una dinmica
competitividad en donde la calidad y productividad son requisitos fundamentales para
permanecer en los mercados.
Es sabido que en Venezuela las PYMEs aportan ms del 13% del PTB, y dan
empleo al 55% de toda la poblacin activa, quedando el 17% empleado en la gran
148
empresa, el 16% ocupado en el sector pblico y el 12% desempleado (aunque

actualmente por la situacin poltica y crtica del pas, esto ha aumentado).(Cmara
de Comercio, del estado Lara, 2009).
De igual manera, la referida organizacin seala, que tomando por base el sector
de la construccin solamente, stas pequeas empresas generan el 77% del empleo de
ese sector. Lo cierto, que en Venezuela hay alrededor de 1,300.000 microempresas y
unas 68.000 pequeas y medianas empresas, de las cuales 56.000 activas en comercio
y servicio y 12.000 en manufacturas, aunque han disminuido por las razones de todos
sabido como es la inestabilidad poltica y crisis econmica del pas.
A todo ello se agrega otros datos que son importantes de ser considerados, tales
como: el que el 18% de las organizaciones venezolanas nunca realizan actividades de
entrenamiento; 51% de ellas invierten espordicamente en el desarrollo de su capital
humano y slo 31% invierte de manera sistemtica; es decir, casi de 7 de cada 10
organizaciones venezolanas, no estn convirtiendo el conocimiento y el aprendizaje
organizacional en una herramienta rentable para apalancar el desarrollo de ventajas
competitivas.
Ahora bien, como lo expresa Castillo, (2009), las PYMEs venezolanas estn muy
lejos de un paradigma industrial moderno y competitivo, dado a que una minora
(5%) utiliza tecnologa avanzada, basa su competitividad en la calidad de diseos, la
flexibilidad productiva y la oportunidad de las entregas y exporta directamente como
proveedora de productos intermedios para empresas grandes que exportan. La gran
mayora son empresas familiares y atienden solo a consumidores nacionales, esto
significa que el sector empresarial todava no posee gran desarrollo de las PYMEs
las cuales en la actualidad son una gran ventaja competitiva en el mercado mundial.
A ello se agrega, que la gran mayora orientan sus relaciones a corto plazo,
buscando soluciones inmediatas aun a costa del deterioro del futuro de las relaciones,
las decisiones son centralizadas y rpidas, ms intuitivas que racionales y en cuanto al
manejo del cambio es visto como una imposicin a la cual hay que reaccionar con
urgencia, convirtindose en una gran causa ya que la competitividad en el mbito
global exige una orientacin ms a largo plazo.
149
Lo cierto, que la PYMEs venezolanas, especficamente en el sector construccin,

en un gran porcentaje, no ha sabido inculcar la relevancia de hacer uso de las
normativas de la calidad, dejando una gran vaco en este aspecto, lo que es fcil de
ser atacada por empresas competidoras que si se preocupan de ello, es decir ausencia
de una filosofa de calidad, cultura de sta y baja productividad de acuerdo a ndices
que permitan ser altamente competitivosDe ah, que no es sorprendente que se comente, el que no existe una aplicacin
dinmica de las nuevas tecnologas, el proceso de adaptacin al cambio del nuevo
paradigma econmico mundial ha sido muy lento y con un poco de resistencia
contribuyendo de esta forma a la falta de utilizacin y mejora de las tecnologas y ser
ms competitivo.
Por ello, es necesario
que la gerencia asuma y aplique las estrategias
acompaada de los nuevos tpicos gerenciales, nuevas herramientas organizativas

para enfrentar as la competencia, a la demanda de las necesidades que los mercados
actuales requieren.
Se sugiere, adems que la gerencia de las empresas venezolanas cultiven una
visin con mayor horizonte hacia el futuro, con una capacidad superior de anticipar y
sobre todo, una mayor disposicin a actuar con constancia y disciplina sin que ello
implique necesariamente un sacrificio de la flexibilidad y adaptabilidad ante el
cambio, de lograrse se obtiene una gran ventaja competitiva.
Todo ello desde luego ha incidido en la crisis financiera que Venezuela afronta la
cul se torna cada vez es ms crtica, muy determinante en la calidad de vida del
venezolano que est muy deteriorada, especialmente la clase baja, producto de la
inestabilidad poltica, poco inters de inversin. No obstante, hay grandes
oportunidades en el pas que pueden ayudar a muchos emprendedores con visin,
proactivos, estrategas a salir adelante con las Microempresas que formen.
Cabe sealar, que las PYMEs venezolanas, en el rengln Construccin afrontan
ante el actual escenario poltico y econmico, serios problemas que la han afectado en
su operatividad y competencia, dado a que se desenvuelven en un entorno muy
turbulento en donde el riesgo, la incertidumbre predominan y no hay incentivo para la
150
inversin, a pesar de que hay oportunidades que se presentan, producto de la apertura

en la poltica exterior que el actual gobierno ha iniciado.
Es por ello, que la gran mayora posee muchas debilidades que van desde su
tecnologa, recursos financieros, humanos, as como de un liderazgo proactivo, que le
permita afrontar con xito la competitividad.
De all, la importancia del registro y sistematizacin que llev a cabo la
investigadora, a fin de lograr un diagnostico para detectar la situacin financiera de
las PYNEs del sector construccin del Estado Lara.
5.1.
Conclusiones
Prosiguiendo con el proceso investigativo,
en atencin a los objetivos
planteados en este trabajo, las variables de estudio, las interrogantes formuladas y los
resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento a los gerentes, objetos de
estudios, se presenta un cuerpo de conclusiones que resume los hallazgos ms
relevantes de la investigacin, en cuanto a las dimensiones y objetivos propuestos en
la misma:
1) La situacin del pas se torna cada vez ms difcil, hablando en todos los
entornos, pero en el sector de la construccin se est tornando an ms difcil, dado
que las micros, pequeas y medianas empresas nacionales, estn en desventaja con
las grandes empresas, sobretodo con las transnacionales, haciendo que stas no
puedan competir contra ellas y llevndolas as (en muchos casos) al cierre de las
mismas.
2) En cuanto a las finanzas, se observo que existen necesidades prioritarias,
manifestando entre otras las siguientes preocupaciones: las formas de proveerse
recursos econmicos para impulsar sus actividades de crecimiento, la planeacin de
presupuestos para los recursos, asesora tcnica y liquidez, baja capacidad de
acumulacin de capital, es claro que la representacin de las demandas de las
necesidades prioritarias tiene implicaciones, repercusiones e impactos en otras
151
dimensiones y por ello se debe hilvanar en un ejercicio integral, de planeacin

estratgica.
3) Es necesario reconocer que los diferentes gobiernos comienzan a otorgarle
mayor importancia a la promocin y desarrollo de este subsector industrial,
legislando ampliamente los aspectos que deben ser considerados en los programas de
apoyo. An as, es necesario que todas esas propuestas no se limiten solo a buenas
intenciones y se conviertan en acciones prcticas orientadas al fomento de la
PYMEs, que comiencen a generar los resultados esperados.
4) Las PYMEs han sido factor fundamental de la recuperacin econmica
nacional desde el mismo momento en que los peores fantasmas se agitaron sobre la
Nacin. Sin embargo, la PYMEs hoy es ignorada y sus reclamos, an los ms
moderados, son vistos como una demanda injustificada bajo el argumento de que la
devaluacin y el tipo de cambio alto generaron per se condiciones de
competitividad internacional y proteccin a la industria nacional
5) La capacitacin y el entrenamiento en las PYMEs se realizan de manera
informal, y por lo general en el sitio de trabajo, esto es en todos los niveles, lo cual
indica que no existe la incorporacin de nuevos conocimientos tecnolgicos o
gerenciales, sino ms bien la repeticin o reciclaje del conocimiento existente en la
empresa.
6) Dificultad de acceso al crdito financiero tanto de la banca comercial como de
entes del estado, dado que no tienen un gran respaldo financiero para negocios de
gran tamao, por su naturaleza adaptable son fcilmente deformables si no se tienen
un estructura organiza pero estable.
7) Las PYMEs, en el sector construccin son una buena opcin para mejorar la
calidad de vida de la gente en el pas, dado que las mismas generan empleos para la
masa dentro del sector y del rea publica y privada, adems son la clave para que la
regin crezca.
8) A todo lo anterior hay que agregar que las PYMEs deben tratar de desarrollar
tecnologas acorde a los requerimientos de los productos competitivos del presente,
contar con tcnicos capaces de saber manejar adecuadamente lo que los procesos de
152
produccin que hoy requieren, debe desde luego la gerencia motivarlos a saber usar
su talento creativo, habilidades y destrezas.
5.2. Recomendaciones
En atencin a los
resultados obtenidos de las conclusiones expuestas
anteriormente se sugieren las siguientes recomendaciones:

1) En toda empresa es necesario e indispensable tener una buena planeacin
estratgica, para sobrevivir, crecer y desarrollarse socialmente. No basta los
programas de calidad en las organizaciones, es necesario que haya conciencia,
visualizacin, consenso, racionalidades y sentido en la direccin de las PYMEs.
2) La poltica industrial debe orientarse especialmente a estimular la creacin y
fortalecimiento de pequeas y medianas empresas en el sector construccin, por su
alto potencial de generacin de empleo (con los consecuentes efectos positivos sobre
la distribucin del ingreso nacional), y por su capacidad de imprimirle mayor
competencia a los mercados en los que se desarrollan. Las nuevas propuestas de
apoyo a la PYME`s se orientan a estimular el desarrollo colectivo de este tipo de
empresas, ms que a promover iniciativas aisladas de algunos emprendedores, como
ocurra en el pasado.
3) Cabe sealar, que las empresas PYMEs venezolanas que comercializan en el
sector construccin, para poder competir, debern realizar una serie de acciones que
les permitan enfrentar las reglas de juego del mercado. Entre ellas se podran
mencionar las siguientes:
3.1) Propiciar la formalizacin de aquellas PYMEs del sector construccin que
todava se desenvuelven dentro de la informalidad y colaborar con ellas para su
desarrollo lo que permita desde todo punto de vista tener claro en todo momento la
misin y visin de dichas entidades, as como las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que pudiesen poner en riesgo el desarrollo futuro de la
actividad econmica.
153
3.2) Garantizar el surtido de obras y ofrecer precios competitivos, an cuando

implique el sacrificio de algunos mrgenes de ganancia. Para ello, deben celebrarse
acuerdos estables de aprovisionamiento con los proveedores que garanticen el
suministro oportuno lo que permitir cumplir con los tiempos de ejecucin de obra
estimados lo que garantiza la utilidad para estas empresas las cuales juegan con
mrgenes de ganancias muy pequeos debido a la actividad y cuanta de los proyectos
que desarrollan.
3.3) Promover y crear conciencia a nivel de los empresarios y gerentes de las
PYMEs de la regin, sobre la importancia de una alta formacin empresarial, tanto
en aspectos aptitudinales, con los conocimientos tcnicos y gerenciales necesarios.
3.4) El gobierno tanto nacional, local como regional deben simplificar los
procedimientos de registro y control gubernamental (simplificacin de la
permisologa), as como la reduccin de costos para instalar nuevas empresas
PYMEs, para ello una posible propuesta sera la creacin de una unidad estatal de
empresas.
3.5) Asimismo, deber fomentar polticas que apoyen el fortalecimiento de
instituciones financieras que puedan auxiliar el financiamiento de las PYMEs, para
que estas orienten sus esfuerzos en lograr redes empresariales a fin de competir en los
mercados.
4)
Por otra parte, en cuanto a los estmulos fiscales y tributarios el estado
podra disear regmenes impositivos especiales para las pequeas y medianas

empresas. Promover la participacin de la PYMEs de la regin y en especial a la
pequea empresa en los programas y proyectos de obras gubernamentales.
5) Estas empresas, deberan trabajar con niveles mnimos de tiempo de ejecucin
con el fin de reducir costos y aumentar ingresos, de igual manera aprovechar al
mximo el crdito de los proveedores, como fuente de financiamiento a corto plazo,
cancelando en la fecha de vencimiento, evitando endeudamiento innecesario con el
fin de reducir costos financieros.
6) Las PYMEs, deben invertir en instrumentos seguros y de fcil realizacin,
mejorar la gestin comercial, considerando los hbitos y necesidades del cliente, con
154
el fin de brindar un mayor surtido de marcas, variedad y calidad de los productos, a

bajos precios, en caso de existir excedentes temporales de efectivo
7) En este sentido, el Gobierno Nacional debe apoyar, con mayor amplitud y
dedicacin, las polticas dirigidas a promover la modernizacin, mejorar la
productividad e incorporar patrones de calidad en la PYMEs venezolanas, y con ello
satisfacer las exigencias del cliente.
8)
Hay la necesidad del fortalecimiento de las empresas, a travs de la
instrumentacin de una poltica de estado, que a su vez, promueva entre las PYMEs
la creacin de asociaciones, consorcios, alianzas estratgicas, su actualizacin
tecnolgica, la capacitacin del personal en todos lo niveles y el acceso a nuevos
mercados y productos, que les permitan cumplir con los requerimientos econmicos y
tcnicos para la obtencin de financiamiento y asegurar la calidad exigida para las
obras y de esta manera, competir en una economa abierta, que permitan ampliar el
acceso al mercado, como consecuencia de mayores volmenes de comercializacin
conjunta y, por lo tanto, obtener descuentos por volmenes de compra.
9) Evitar seguir anclados en tecnologas que no garantizan una buena calidad de
los productos y contar con la productividad requerida para garantizar una ptima
productividad que satisfaga la demanda dentro de un costo que garantice el saber usar
adecuadamente la variable precio. Se sugiere la aplicacin de tcticas gerenciales que
permitan el mximo aprovechamiento de esta poderosa herramienta de informacin,
con el fin de optimizar algunos procesos dentro de la empresa a objeto de mejorar la
productividad dentro de la misma y le permita as proyectarse hacia nuevos
horizontes.
10) Desarrollar e implementar un modelo terico a futuro que contribuya a
mejorar la crisis financiera de las PYMEs en el sector construccin, en el estado
Lara.
155
BIBLIOGRAFA
Acosta, I. (2009). Las PYMEs en el desarrollo de la economa social. Factores de
xito subsector contratista del Municipio Lagunillas del estado Zulia.
Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt, Estado Zulia.
Alarcn Crdenas, L. F y Venegas, P. (1995). Evaluacin de decisiones
estratgicas en proyectos de construccin. Chile. Rev. BID.
Ander-Egg, E. (1982). Tcnicas de Investigacin Social. Buenos Aires. Editorial
Humanitas.
Andrade (2005). Sistema de Control en las Empresas. Mxico. Edit. McGraw Hill.
Arias, F. (1999). El Proyecto de Investigacin. Editorial Episteme. Caracas.
Baird, D. L. (1991). Modelos tericos cientficos. Espaa. Edit. Ariel
Barret, R. (2001). Las organizaciones. Buenos Aires. Editorial Humanitas.
Briceo, M. (2004). Propuesta de estrategias gerenciales para la pequea y
mediana empresa. Mrida. Universidad de los Andes. Mrida.
Briceo, N. (1999, 2006). Estrategias Gerenciales para la Pequea y Mediana
Empresa basadas en la Planificacin Estratgica. Universidad Fermn Toro.
Cabudare.
Bunge, M. (1999). La lgica de la investigacin cientfica. Madrid. Edit. Alianza.
Busot, A. (2001). Investigacin Educacional. Maracaibo. Edic. Universidad del
Zulia. (LUZ).
Cmara de la Construccin del estado Lara. (2009). Informe sobre Empresas
Constructoras.
Catacora, M. (2000). Contabilidad Financiera. Mxico. Edit. McGraw Hill
Cerda, H. (1996). La investigacin total. Santa F de Bogot. Edic. Magisterio.
Certo, S. y Peter, P. (2006). Direccin estratgica. Mxico. Edit. McGraw Hill.
156
Cdigo de Comercio. (1955) Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela de julio

26.
Collazos, Y. (2005). Toma de decisiones. Santaf de Bogot. Edic. Magisterio.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta Oficial de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, 36.860, (Extraordinaria Diciembre, 30 de
1999. Caracas.
Cook, T.D. y Ch. Reichardt. (1995). Mtodos cualitativos y cuantitativos en
investigacin evaluativa. Madrid. Edit. Morata.
Comte, G. /1998). Elementos cuantitativos. Mxico. Edit. McGraw Hill.
DAuria, F. (2006). Diseo de un Plan Estratgico dirigido al Equipo Empresarial
de la Empresa Fundicin Yaracuy, C.A. Universidad Fermn Toro. Cabudare.
Damian L.F. (1997). Epistemologa y Ciencia en la Modernidad: El traslado de
las ciencias fsico-naturales a las ciencias sociales. Caracas, ediciones de la
UCV- Edic Faces- UCV.
David, F. (1992,2002). La Gerencia Estratgica. Fondo Editorial Colombia.
Decreto con Fuerza de Ley de Creacin, Estmulo, Promocin y Desarrollo del
Sistema Microfinanciero. Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de
Venezuela N 37.164 de marzo 22 de 2001
Decreto con Fuerza de Ley para la promocin y desarrollo de la pequea y
mediana industria. Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
N 5.552 de noviembre 12 de 2001.
Deming, J. (1999). Modelo de Mejora Continua y Calidad. Mxico. Edit. McGraw
Hill.
Dezerega, V. (1999). Gerencia Estratgica. En Revista Calidad Empresarial.
Dooley, B. (2007). Las PYMEs ante el desafo del siglo XXI. Mxico. Alianza
Americana.
Druker, P. (2001). La Gerencia, tarea, responsabilidades y Prcticas. Buenos
Aires. Edit. El Ateneo.
Everett, N. (2003). Planificacin Estratgica. Mxico. McGraw Hill.
157
Fermn, C. (2008). Crisis Financiera de las PYMEs en Venezuela. En Revista

Calidad Empresarial.
Fisher y Navarro (2003). Introduccin a la investigacin de mercados. Mxico.
McGraw Hill.
Forsyth, L. (2006), Diversificacin de Estrategias. Mxico. Alianza Americana.
Flores, B. (2004). Decisiones Financieras. Madrid. Edit. Alianza
Frances, J. (2001) Planificacin Estratgica. Mxico. McGraw Hill
Kaplan y Norton (2000). Balanced Scorecard. Barcelona, Espaa. Gestin 2000.
Mejas, J. (2008). Recesin Econmica y el PIB. En Revista Calidad Empresarial.
Milln, A. (1997). Fenmenos naturales y su interpretacin. Madrid. Edit. Alianza
Mora Bastidas, F. (2003). El marco jurdico regulatorio de las pequeas y
medianas empresas (PYMEs) en Venezuela. Caracas. Visin Gerencial.
Morales, N. (2002). La planeacin estratgica. Mxico. McGraw Hill.
Neri, C. (2009). Informe sobre el Sector construccin en el estado Lara. Cmara
Inmobiliaria de Venezuela.
Garduo, G. (2008).Las PYMEs Grandes corporaciones. Barcelona, Espaa.
Gestin 2000.
Garrigues, K. (1989). Concepto Econmico y Jurdico de la empresa. Mxico.
McGraw Hill.
Giordani (2008). Segundo motor de la economa, despus del petrleo. en
Venezuela. Diario El Universal de fecha 16 de febrero de 2008.
Gimbert, D. (2001). Anlisis de la matriz FODA. Barcelona, Espaa. Gestin 2000.
Gmez, I. (2006). Control de Gestin. Espaa. Edit. Ctedra
Gudez, Y. (1998). Epistemologa. Mxico. McGraw Hill.
158
Guilln (2002). Metodologa cuantitativa: estrategias y tcnicas de investigacin

social. Madrid. Edit. Sntesis Edicin N 12. Edicin Corporacin Calidad 2010,
C.A. Caracas.
Hamel, F. y Prahalad,G. (2009). Propsitos estratgicos. Mxico. McGraw Hill.
Hernndez, S., Fernndez, C., y Baptista, L. (2004). Metodologa de la
Investigacin. Mxico: Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A.
Herrera de M., I. (1999). Visin-Misin-Visin. Disala!. En Revista Calidad
Empresarial. Edicin N 13. Edicin Corporacin Calidad 2010. C.A., Caracas.
Hurtado de B., J. (1998). Metodologa de la Investigacin Holstica.
Caracas.
Sypal.
Hurtado, L., y Toro, G. (1998, 2000). Paradigmas y Metodologa de Investigacin

en tiempos de cambios. Caracas. Clemente Editores, C.A.
Jonassen, G. (1994). Paradigma Constructivista. Mxico: Editorial Mc Graw Hill
Interamericana S.A.
Kaplan, R., y Norton, D. (2000). El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin
2000 S.A., Espaa.
Kelinger, A. (1979). Metodologa de la Investigacin. Mxico.Edit. Trillas
Kolakowski, L. (1998) La filosofa positivista. Espaa. Edit. Ctedra
Kuhn, T.S. (1995). La estructura de las revoluciones cientficas. Mxico. FCU.
Leal, K. (2004). Enfoque fenomenolgico-hermenutico. Mxico.Edit. Trillas.
Ley para la Promocin y Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria (2001).Gaceta
Oficial N 37.322). 12 de Noviembre de 2001.
Liles, P (2005). La competitividad e importancia de las PYMEs en los sistemas
econmicos. Espaa. Ocano Grupo Editorial S.A.
Londoo, J. (2005). Capacitacin y Competitividad en la Pequea y Mediana
Empresa. Empresa PYME. Colombia. Publicaciones Biblioteca.
Macionis, J. (1999). Implicaciones epistemolgicas en la reconstruccin del nuevo
discurso organizacional. Madrid. Prentice may.
Martnez, M. (1999). El paradigma emergente. Mxico. Edit. Trillas
159
Mejas, J (2008). Estadsticas de Coindustria. Edicin Corporacin Calidad 2010.

C.A., Caracas.
Mintzberg, H. (1997, 2003). El Proceso Estratgico. Concepto, Contextos y Casos.
Editorial Pearson Education.
Mora Bastidas, F. (2003) El marco jurdico regulatorio de las pequeas y
medianas empresas ( pymes) en Venezuela. Caracas. Visin Gerencial.
Morales Nieto, E. (2002) La gerencia del futuro y los estilos de planeacin
estratgica. Bogot. 3ra Edic. Fondo Edit. Legis.
Motta, F. (2001). Proceso de cambio y la Sociedad. Ediciones Gestin 2000 S.A.,
Espaa.
Mnch y Angeles (1999) Mtodos y Tcnicas de Investigacin. Mxico. Edit.
Trillas.
Muoz, A. (2001) Los mtodos cuantitativo y cualitativo en la evaluacin de
impactos en proyectos de inversin social. Mxico. UNAM.
Patton, V. (1988). Anlisis metodolgicos. Mxico. Edit. Trillas Madrid. Prentice
may.
Pek, K; y Wilson, F. (1999). El Constructivismo. Mxico: Editorial Mc Graw Hill
Interamericana S.A.
Prez, A. (2009). Mercados y costos. Edicin Corporacin Calidad C.A., Caracas.
Popper, C. (1985) La lgica de la investigacin cientfica. Madrid. Editorial
Kapeluz. Madrid. Espaa.
Porter, L. (1996). El sector de la Construccin y la Crisis Financiera. Mxico.
Edit. Trillas.
Ramrez, T. (1999). Como Hacer un Proyecto de Investigacin. Venezuela:
Editorial Panapo.
Rangel, L; y Duno, G. (1999). El Mtodo. Mxico: Edit. Trillas
Robbins, S., y Coulter, M, (2000). Administracin Editorial Prentice Hall.
Rocher, G. (1980). Introduccin a la sociologa general. Barcelona. Edit. Herder.
Romero, J. (2001, 2008).Contabilidad Financiera. . Mxico. Edit. Trillas
160
Ruiz, C. (2000). Instrumentos de Investigacin Educativa. Procedimientos para

su Diseo y Validacin. Barquisimeto: Ediciones CIDEG, C.A.
Ruiz, P. (2008). Empresas Pequeas. Editorial Prentice Hall.
Rusque, G.(2001). Fenomenologa. Barcelona. Edit. Herder.
Sallenave, J. (2005). Gerencia y Planeacin Estratgica. Grupo Editorial Norma.
Sabino, C. (2003). Como Hacer una Tesis. Caracas Editorial Panapo.
Schiffman, V. (2000). Cliente insatisfecho. Venezuela: Editorial Panapo.
Serna, H. (2003). Gerencia Estratgica. Panamericana Forma e Impreso S.A.
Steiner, K. (2001). Planeacin Estratgica. Mxico. Edit. Trillas.
Stoner, W & Wankel, K. (2004). Modelo de Mejora Continua. Editorial Mc
Grawhill Mexico.
Universidad
Pedaggica Experimental Libertador (2007). Normas para la
Elaboracin y Presentacin de los Trabajos de Grado para Especializacin,
Maestra y Tesis Doctoral. Caracas. Fondo Edit. UPEL.
Tom, P y Waterman, R. (2002). En busca de la Excelencia. Barcelona. Edit. Herder.
Thompson Jr, A. (2004). Administracin Estratgica. Editorial Mc Grawhill
Mexico.
Trejo, M (2008).Diseo de un plan estratgico de financiamiento para fortalecer
el desarrollo de proyectos inmobiliarios en Rendivalor C.A, Universidad
Yacamb,
Villacorta, K.(2001). Inversiones. Barcelona. Edit. Herder.
Villegas, J. (1991). Desarrollo Gerencial. Editorial Texto, S.R.L. Caracas.
Yurn, M. (1998). Leyes, teoras y modelos. Mxico. Edit. Trillas.
Van Dalen, M (2003), Mtodo Cientfico. Caracas Editorial Panapo
Van Horne, C. (1998). Riesgo de inversiones. Barcelona. Edit. Herder.
161
REFERENCIAS ELECTRNICAS
Leal, O. (2004). Bibliotecnologia: Ciencia o Tcnica? Hacia un nuevo debate.
Acceso en http: bvs.sid.w/revistas/aci/vol14_2_06aci
07206.pdf.
Millan, A. (1997). Metodologa de la Investigacin y Protocolo de Tesis. Acceso
en http:/www.lapaginadelprofe.clguiatesis3licua/litativ
htm.
Rojas, S. (2003). El Capital Humano y la Gestin Por Competencia.
Acceso.www.wikilearning.com/monografias/alianzas estrategicas/
burguida/1.
Paz, J. (2004). Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la
EmpresaColombiana.Paicologiacientifica.com/artcujlos/ar-ororgei .htm-57k.
Zorrilla, J. (2004). La Importancia de las PYMES en Mexico y para el Mundo.
Acceso en Gestiopolis, 06 de mayo de 2004. En http://wwwgestiopolis.
162
ANEXOS
163
ANEXO A
INSTRUMENTO APLICADO A LA GERENCIA DE LAS PYMES
164

CUESTIONARIO
Barquisimeto, Julio del 2009

Distinguido Directivo
El presente instrumento ha sido diseado, con el propsito de recopilar
informacin sobre el trabajo de investigacin titulado: Diagnstico para detectar la
situacin financiera de las Pequeas y Medianas Empresas del
Sector
construccin, en el estado Lara, dicho instrumento est estructurado con un total

de 25 tems, referidos al tpico en estudio. las instrucciones para responderlo estn
descritas al inicio de cada parte.
Se agradece su colaboracin al dar respuesta a la totalidad de los planteamientos,
si tiene alguna duda consulte con el autor del trabajo, se les debe manifestar que la
informacin recabada ser usada exclusivamente para fines acadmicos, por lo tanto
se manejar con absoluta confidencialidad.
Gracias por su colaboracin.

La investigadora
165
CUESTIONARIO
Instrucciones: Marque con una X, dentro del parntesis, la opcin que considere
ms acertada de acuerdo a los criterios:
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
S
N
1
DIMENSIN: COORPORATIVA
Considera usted que su empresa satisface las necesidades de
los clientes del sector pblico y privado.
Cree usted que las PYMES son una buena opcin para mejorar
la calidad de vida de la gente en el pas.
Ha afectado a su empresa las Polticas financieras en el pas.
Es poltica de su empresa
responsabilizarse por las
imperfecciones en los productos comercializados, al igual que

las debilidades en los servicios prestados.
5
Considera Ud. que las polticas de la empresa convertidas en

procedimientos, reglas y practicas administrativas es una ruta
fcil mediante el cual se pueden alcanzar las estrategias.
n= 32
CS AV CN
166
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
S
DIMENSIN: COORPORATIVA
Ha buscado su empresa expandirse en nuevos productos y

servicios con el objetivo de asegurar su permanencia en el
mercado.
Cree Ud que se deben reducir los costos de pagos a

proveedores y establecer fechas determinadas de pagos.
Su empresa ha intentado acceder a las lneas de financiamiento

de entidades de crditos.
Ha paralizado su empresa proyectas de inversin por falta de

financiamiento.
10
Manejar un negocio exitosamente significa darle el mejor uso

al dinero percibido.
11
Invierte su empresa en Operaciones Burstiles a largo plazo

para incrementar sus ganancias.
12
Considera usted que el capital invertido en su empresa le

genera una tasa de rendimiento superior al costo del mismo.
13
Considera usted que la falta de liquidez de su empresa es la

causa de la crisis financiera en el sector construccin.
n= 32
CS AV CN
167
CUESTIONARIO
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
S
DIMENSIN: CLIENTE
14
El capital invertido por su empresa en una obra de

construccin, es afectado por el tiempo de entrega de la
misma.
15
Su empresa da solucin rpida a las quejas, peticiones y

reclamos realizado por los clientes.
16
El servicio y los productos que ofrece su empresa a los

consumidores son de calidad y llena las expectativas de los
mismos.
17
Su empresa es altamente vulnerable a los precios del mercado.
18
Cree usted que su empresa tiene precios asequibles para los

clientes, diferentes a los de sus competidores.
19
Considera usted que el precio estipulado al inicio de una obra,

debe mantenerse hasta la entrega final de la misma.
n= 32
CS AV CN
168
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
S
DIMENSIN: PROCESOS INTERNOS
20
Cuenta su empresa con un plan de financiamiento por alguna

entidad financiera
21
Su empresa esta produciendo los bienes y ofreciendo los

servicios que el mercado demanda.
22
Es efectiva la atencin del personal de la empresa al cliente, al

momento de hacer las solicitudes de compra, entre otras
operaciones.
23
El servicio de postventa que ofrece la empresa son de calidad

y diferentes a los ofertados por otros proveedores.
DIMENSIN: ESTRATEGICA
24
Cuenta su empresa con un programa que les permita

transformar los riesgos en oportunidades.
25
Tiene su empresa una estrategia definida de mercadeo
n= 32
CS AV CN
169
ANEXO B
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
170


EN EL ESTADO LARA
Autor: Thania Marchena

C.I. N: V-12.018.492
171
Barquisimeto, Octubre 2009

CUESTIONARIO
Barquisimeto, Julio del 2009

Distinguido (a) Experto (a)
Con el propsito de determinar la validez de contenido del cuestionario que se le anexa,
dirigido a recobrar informacin en relacin con el estudio titulado: Diagnstico para
detectar la situacin financiera de las Pequeas y Medianas Empresas del Sector
construccin, en el estado Lara, se le ha considerado para que usted poseedor (a) de una
alta capacidad profesional y experiencia en este campo, emita y juzgue las bondades y
debilidades de los instrumentos en cuestin.
Atal efecto, se anexan el instrumento, con los objetivos de la investigacin, as
como la Hoja de Validacin, en la cual usted sealar con una X, si existe
tendenciosidad en los tems, si hay claridad en cuanto a la redaccin de los mismos y
si hay congruencia entre los objetivos del estudio, operacionalizacin de la variable,
dimensiones,
indicadores
los
tems
presentados.
Sus
observaciones
recomendaciones como juez competente de esta validacin, sern de gran ayuda para
la elaboracin final del instrumento, por lo que le agradezco altamente su
colaboracin.
Gracias
172
INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CRITERIOS

1.- IDENTIFICACIN DEL EXPERTO
Nombres y Apellidos: _____________________________________
Institucin donde trabaja: ________________________________
Ttulo de Pregrado: ______________________________________
Ttulo de Postgrado: _______________________________________
Instituto donde obtuvo el ttulo de Postgrado: ___________________
En que ao lo obtuvo: ____________________________________
Trabajos Publicados: _____________________________________
Asesor Metodolgico: _____________________________________
173
2.- CA RACTERSTICAS DEL ESTUDIO

Ttulo: Diagnstico
para detectar la situacin financiera de las Pequeas y
Medianas Empresas del Sector construccin, en el estado Lara
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Diagnosticar la situacin financiera de las PYMESs del sector construccin del
estado Lara.
Objetivos Especficos
- Analizar la situacin financiera de las PYMESs del sector construccin que
permita la evaluacin de posibles problemas financieros que generan crisis
econmicas a estas organizaciones.
- Determinar mediante matriz de Anlisis gerencial DOFA las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que los problemas financieros representan
para las PYMESs de la construccin del estado Lara.
- Proponer soluciones
basadas en la gerencia estratgica que permita la
superacin de la crisis financiera en el corto plazo y el diseo de polticas de

mantenimiento ptimo financiero a largo plazo.
174
Cuadro de Operacionalizacin de la Variable

Corporativa
- Analizar la situacin financiera de las

PYMESs del sector construccin que
permita la evaluacin de posibles
problemas financieros que generan crisis
econmicas a estas organizaciones
Financiera
- Determinar mediante matriz de Anlisis

gerencial
DOFA
las
fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas
que
los
problemas
financieros
representan para las PYMESs de la
construccin del estado Lara.
- Proponer soluciones basadas en la

gerencia estratgica que permita la
superacin de la crisis financiera en el
corto plazo y el diseo de polticas de
mantenimiento ptimo financiero a
largo plazo.
Situacin
Financiera de las
PYMES en
el Sector
Construccin
en el estado Lara
- Misin
- Visin
1
2y3
Polticas
Crecimiento
Reduccin de costos
Utilizacin del Capital
Inversiones Temporales
Inversiones Permanentes
Rendimientos de las
inversiones
- Liquidez
4y5
6
7
8y9
10
11
12
Tiempo
Calidad
Precio
14 y 15
16
17 al 19
Innovacin
Operaciones
Servicio de Postventa
13
Cliente
Procesos
Internos
Estrategia
- Matriz DOFA
20 y 21
22
23
24 y 25
175
MATRIZ DE VALIDACIN
Ttulo: Diagnstico para detectar la situacin financiera de las Pequeas y Medianas
Empresas del Sector construccin, en el estado Lara.
temes
1
Congruencia
SI
NO
Claridad
SI
NO
Tendenciosidad
SI
NO
Observaciones
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Evaluado
por:
Apellido (s) Nombres (s) Cdula de Identidad
Profesin:
OBSERVACIONES GENERALES:
Cargo:
Fecha:
Firma
176

Finanzas PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Finanzas PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DIAGNSTICO PARA DETECTAR LA SITUACIN FINANCIERA DE LAS

PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN

TRABAJO DE ASCENSO PRESENTADO PARA OPTAR A LA CATEGORA

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

BARQUISIMETO, OCTUBRE 2009.

DIAGNSTICO PARA DETECTAR LA SITUACIN FINANCIERA DE LAS

TRABAJO APROBADO POR:

BARQUISIMETO, OCTUBRE 2009.

A mis padres Pedro y Celina por ser ejemplo de Constancia y dedicacin.

A mi Dios todo poderoso por darme la fortaleza para seguir adelante y

1.1 Contextualizacin y delimitacin del problema

2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigacin

Otras definiciones de Planificacin Estratgica

2.2.33 Flujos de Fondos asociados a inversiones del sector

IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 Anlisis individual de los resultados

A Instrumento aplicado a la Gerencia de las PYMEs

B Validez del Instrumento

Identificacin y Operacionalizacin de la Variable

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 112

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 115

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 118

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 120

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 122

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 125

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 134

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 135

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 137

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 138

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 139

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el 140

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Distribucin de Frecuencias y valores porcentuales, segn el

Valores porcentuales, segn el tem 1: Considera usted que su 108

Valores porcentuales, segn el tem 2: Considera usted que 110

Valores porcentuales, segn el tem 3: Ha afectado a su 111

Valores porcentuales, segn el tem 4: Es poltica de su 113

Valores porcentuales, segn el tem 5: Considera Usted que 115

Valores porcentuales, segn el tem 6: Ha buscado su 117

Valores porcentuales, segn el tem 7: Cree usted que se 119

Valores porcentuales, segn el tem 8: Su empresa ha intentado 120

Valores porcentuales, segn el tem 9: Ha paralizado su 123

Valores porcentuales, segn el tem 10: Manejar un negocio 125

Valores porcentuales, segn el tem 11 Invierte su empresa 127

Valores porcentuales, segn el tem 12. Considera usted que 128

Valores porcentuales, segn el tem 13. Considera usted que 129

Valores porcentuales, segn el tem 14. El capital invertido 131

Valores porcentuales, segn el tem 15.Su empresa, da solucin 133

Valores porcentuales, segn el tem 16. El servicio y los 134

Valores porcentuales, segn el tem 17. Su empresa es 135

Valores porcentuales, segn el tem 18. Cree usted que su 137

Valores porcentuales, segn el tem 19. Considera usted que 138