Cómo Implantar La Orientación Al Cliente en Su Empresa

Cmo implantar la orientacin al
cliente en su empresa
Autor: Juan Carlos Alcaide
Cmo implantar la orientacin al cliente en su empresa
Juan Carlos Alcaide

Director de MdS Marketing de Servicios y Fidelizacin de clientes
Juan Carlos Alcaide es director de MdS empresa de Consultora y Formacin especializada en Marketing de Servicios y
Fidelizacin de Clientes.
Ha dirigido proyectos de consultora y/o formacin para
empresas como: Adeslas, Telefnica, La Caixa, Bancaixa,
Ibercaja, Eroski, Consonni, MCC S. Coop., Disney Corporation, Renault (Teciman), Serveis Funeraris Integrals, Amena,
CEMEX, Air Liquide, Colt Telecom, Tiendas Da, Confederacin de Cooperativas Agrarias, Metro de Madrid, COATO,
ASISA, y un largo etctera hasta un total de ms de cien
empresas de diferentes sectores, con predominio del sector
servicios, y muy especialmente bancario y de seguros.
Tambin ha trabajado en programas de Postventa para
empresas como Citroen, Mercedes Benz, y otras. En el mbito de la Fidelizacin de Clientes y CRM ha trabajado para empresas como Telefnica, Adeslas, Hilo Musical, Asisa, Caja
Laboral y otras.
Adems, mantiene su propio blog (jcalcaide.com) y es autor de varios libros:
Marketing de Accin, LID, 2010.
Fidelizacin de Clientes, ESIC, 2010.
Marketing de Servicios Profesionales, PIRMIDE-ESIC, coautora con D. Claudio Soriano, segundo premio ALPHA de la Federacin de Clubes de Marketing de Espaa al
mejor libro de Marketing 06.
http://www.marketingdeservicios.com/
http://www.jcalcaide.com/
Juan Carlos Alcaide
CONTENIDO
Introduccin.
1.- Qu es la orientacin al cliente?
1.1.- Introduccin
1.2.- El concepto bsico
1.3.- La orientacin al cliente y la cadena del valor
1.4.- La pirmide-empresa orientada al cliente
1.5.- Las fuerzas determinantes de la OC
1.6.- Las caractersticas clave de la OC
1.7.- Dos vertientes fundamentales de la orientacin al cliente
1.8.- Los siete imperativos de The Forum Corporation
1.9.- En resumen
1.10.- Recursos en Internet
2.- La orientacin al cliente en la prctica.
2.1 Las recomendaciones de Clemmer
2.2. El caso WANAMAKER
2.3. Los principios de MBNA America
2.4. Conclusin
3.- La situacin actual: los siete factores dinmicos de su empresa.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
3.12.
Introduccin.
Antecedentes.
Los siete factores: concepto.
Estrategia.
Recursos y habilidades.
Estructura.
Sistemas y procedimientos.
Personal.
Estilo de direccin.
El modelo de los siete factores en la prctica: un caso real.
El primer paso: evale la OC actual de su empresa.
En resumen.
4.- Cultura de empresa.

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
Introduccin
Qu entendemos por cultura de empresa?
Cmo se forma y cmo funciona la cultura?
Los elementos que integran la cultura: los tres grandes grupos
Los elementos individuales: qu son, cmo se gestionan?
El cambio de prioridades
Los mapas culturales
Las actitudes personales
En resumen
Recursos en Internet
Juan Carlos Alcaide
5.- La transformacin de la cultura: un plan de trabajo.

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Introduccin
Las diez etapas formales
Las diez etapas: significado
Conduccin y gua del proceso: un plan permanente de trabajo
5.4.1. La fase preparatoria
5.4.2. La fase de implantacin
5.4.3. Preservacin del cambio
Anexo 2: Un plan permanente de trabajo para la transformacin de la empresa
Juan Carlos Alcaide
INTRODUCCIN
Este MONOGRFICO sigue una secuencia lgica e integral que incluye todos los aspectos que se deben
conocer y gestionar eficazmente para poder implantar con xito LA ORIENTACIN AL CLIENTE en su empresa.
Desde esta ptica, comenzamos analizando qu se entiende por orientacin al cliente de la empresa
(concepto conocido en ingls como client oriented company o customer driven company).
Para iniciar un proceso de transformacin en la empresa, el punto de partida lgico es la identificacin
de la situacin actual, con miras determinar qu es lo que se debe modificar. Para tales fines, mostramos
una gua de trabajo para analizar su empresa utilizando el modelo de los siete factores clave, tambin conocido como el modelo de las 7S de McKinsey.
Dedicamos, luego, una parte importante de este MONOGRFICO a las tareas relacionadas con la transformacin de la cultura de la empresa, un elemento sin el cual la orientacin al cliente no podra lograrse.
Como ver el lector, este MONOGRFICO incluye un auto-diagnstico, as como esquemas, guas y
modelos de trabajo que tienen como propsito servir de directriz al proceso de reorientacin de su empresa. En este sentido, concluimos este texto con PLAN PERMANENTE DE TRABAJO para la transformacin de
la cultura de su empresa.
Juan Carlos Alcaide
Captulo 1
Qu es la orientacin al cliente?
Sumario del Captulo
1.1.- Introduccin
1.2.- El concepto bsico
1.3.- La orientacin al cliente y la cadena del valor
1.4.- La pirmide-empresa orientada al cliente
1.5.- Las fuerzas determinantes de la OC
1.6.- Las caractersticas clave de la OC
1.7.- Dos vertientes fundamentales de la orientacin al cliente
1.8.- Los siete imperativos de The Forum Corporation
1.9.- En resumen
1.10.- Recursos en Internet
Juan Carlos Alcaide
1.1. Introduccin
En los mercados de hoy en da existe un imperativo ineludible: orientar toda la empresa al cliente. En la
actualidad, y an lo ser ms en el futuro:
El xito de mercado de cualquier empresa depender de su capacidad para orientar de forma clara y
decidida todas sus operaciones y actividades hacia sus clientes.
Las organizaciones del futuro debern ser, necesariamente, client oriented.

Ahora bien, la primera pregunta que debemos contestar es:
Qu entendemos por una empresa client oriented, customer driven, orientada al cliente u OC, como
la llamaremos en este Monogrfico?
Podemos avanzar una idea inicial, sujeta a los refinamientos que veremos ms adelante, y decir que
una empresa client oriented u OC es aquella en la que:
Primero: Todas las decisiones que se toman, en todas las reas de la organizacin, se adoptan considerando y previendo sus repercusiones en los clientes.
Segundo: Todas las decisiones se toman considerando, en primer lugar, los intereses y las expectativas de
los clientes.
En las empresas client-oriented el criterio bsico que condiciona todas las decisiones es el cliente.
Juan Carlos Alcaide
1.2. El concepto bsico

Una conceptualizacin ms formal de la orientacin al cliente (OC) es la que ofrecen Jaworsky y Kohli
("Market Orientation: the Construct, Research, and Managerial Implications", en Journal of Marketing), quienes afirman que la OC tiene tres componentes fundamentales:
Generacin continua de informacin sobre las necesidades y expectativas actuales y futuras de los
clientes.
Diseminacin de dicha informacin en todas las reas de la organizacin.
Desarrollo de una alta capacidad de respuesta en toda la organizacin al contenido de la informacin sobre las necesidades y expectativas de los clientes.
Por otra parte, Narver y Slater ("The effect of Market Orientation on business profitability", en Journal
of Marketing) sealan que la OC implica, necesariamente, en primer lugar, la comprensin de los clientes
objetivo con el fin de que la empresa est en capacidad de crear un valor sostenible para ellos y, en segundo lugar, la suficiente coordinacin interfuncional entre los departamentos que permita que la empresa,
como un todo, ofrezca un valor superior a los clientes.
En uno de sus manuales, Small Business Research & Publishing Co. (SMALLCO) adopta un planteamiento
ms prctico y seala que la orientacin al cliente consiste en:
(a) "Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y caractersticas, las necesidades, deseos y expectativas de
los clientes.
(b) Mantener en toda la organizacin una actitud permanente de trabajar para satisfacer esas necesidades,
deseos y expectativas.
(c) Trabajar siempre 'cerca' del cliente.
(d) Incorporar en toda la estructura de la empresa la 'voz del cliente'."
Combinando y resumiendo las conceptualizaciones anteriores, obtenemos que el ncleo central, el
concepto bsico de la OC se compone de los siguientes cinco elementos:
1.- Generacin continua de informacin sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras
de los clientes.
2.- Diseminacin de la informacin sobre los clientes en todas las reas de la organizacin ('inyectar' en
toda la estructura la 'voz del cliente').
3.- Alta capacidad de respuesta al contenido de la informacin sobre los clientes (trabajar siempre 'cerca'
del cliente).
4
Creacin de un valor superior para el cliente (toda la organizacin trabaja para satisfacer todas sus
necesidades, deseos y expectativas).
5.- Coordinacin interfuncional para orientar a toda la organizacin hacia un objetivo comn: el cliente.
Para Richard C. Whiteley (The Customer-Driven Company: Moving from Talk to Action, Addison-Wesley
Publishing Company, Reading, MA, sexta re-edicin) el resultado final de la OC debe ser un mayor valor
Juan Carlos Alcaide
para los clientes, lo que se traduce en ms altos niveles de calidad de los productos y servicios ofrecidos por
la empresa.
Finalmente, el siguiente esquema nos permite representar grficamente la secuencia que conduce a la
orientacin total al cliente.
Juan Carlos Alcaide
1.3. La orientacin al cliente y la cadena del valor

Podemos constatar que, desde cualquier ngulo que lo observemos, el concepto de orientacin al
cliente tiene una relacin directa con el popular esquema de la cadena del valor propuesto por Porter (que,
por conocido, no creemos necesario reproducir).
Hemos optado por adaptar su representacin clsica para mostrar la forma en que todos los "eslabones" que componen la empresa deben orientarse hacia el que debe ser el objetivo central (la razn de ser)
de la existencia y operacin de toda la organizacin: el cliente, tal y como mostramos en el esquema que
aparece a continuacin que hemos denominado la cadena de la orientacin al cliente.
Esta "cadena" es, simplemente, una forma de representar grficamente el siguiente concepto:
>Para lograr que una empresa se oriente por completo al cliente es necesario que todas sus
reas operativas y de apoyo se fijen como objetivo propio al cliente.
Juan Carlos Alcaide
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1.4. La "pirmide - empresa" orientada al cliente

Miguel Arjona Torres plantea otro enfoque interesante para comprender el concepto de orientacin al
cliente, del que slo vamos a explicar, de forma muy resumida, su conceptualizacin bsica. Este enfoque,
que l denomina "pirmide-empresa orientada al cliente", se sustenta en el criterio de que para lograr la
orientacin al cliente es necesario:
Orientar los cuatro elementos bsicos de la empresa (personas, tecnologa, visin estratgica y mejora
continua), de tal forma que los procesos de negocio de la organizacin se centren fundamentalmente en la
creacin de valor aadido para el cliente ("dar al cliente lo que demanda, en la forma en que lo demanda y
cuando lo demanda").
Para ilustrar su concepto ofrece el siguiente esquema:
Ntese que en el esquema de Arjona el cliente forma parte integral de la estructura funcional de la
pirmide de la empresa, ocupando la posicin de mayor importancia; en otras palabras:
>
La voz del cliente no slo est "dentro" de la empresa, sino que, adems, est por encima de todo el
resto.
Juan Carlos Alcaide
11
1.5. Las fuerzas determinantes de la "OC"

En los mercados existen "fuerzas" o factores que determinan el desarrollo de la OC en las empresas. Las empresas se ven obligadas a iniciar o consolidar una gestin basada en la OC cuanto mayor sea el
nivel de incidencia en sus mbitos de actividad de cuatro "fuerzas del mercado":
1.- Turbulencia del mercado: los mercados cambian de forma rpida y constante: nuevas necesidades, nuevos servicios, cambios en las participaciones de mercado, aparicin de productos o servicios que son sustitutos de los tradicionales, competidores no tradicionales, etctera.
2.- Poder de compra de los clientes: los clientes incrementan su capacidad de gasto y pueden aspirar a
productos y servicios ms sofisticados y de mayor calidad (se hacen ms exigentes).
3.- Intensidad de la competencia: la competencia se incrementa, la lucha por los puntos de participacin de
mercado se potencia, la competencia tiende a centrarse en la calidad, etctera.
4.- Turbulencia tecnolgica: los avances tecnolgicos permiten ofrecer nuevos y renovados servicios a los
clientes y usuarios; el proceso de renovacin del portafolio de servicios es ineludible; etctera.
Puede constatarse fcilmente que estas cuatro fuerzas han venido actuando en los mercados espaoles y seguirn hacindolo en el futuro con mayor nfasis y fuerza.
Juan Carlos Alcaide
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1.6. Caractersticas clave de la OC

Pero, an nos queda por contestar otra pregunta:
>
En la prctica, qu caracteriza una gestin OC?
Son varios los autores que han sometido listas de los atributos que caracterizan a una empresa orientada al cliente. Como es lgico, entre todas esas listas se producen duplicidades y similitudes. Eliminando
esas "redundancias" y resumiendo y combinando algunos conceptos, obtenemos los seis siguientes factores
clave:
>
>
>
>
>
>
Cultura de empresa.
Informacin sobre el cliente.
Uso de la informacin sobre el cliente.
Capacidad de respuesta.
Creacin de valor.
Coordinacin interfuncional.
Primer factor clave: CULTURA DE EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE.

Ms importante que todas las caractersticas que veremos ms adelante e, incluso, como condicin
previa a las mismas, es fundamental que en la empresa se desarrolle una cultura orientada al cliente. Las
caractersticas principales de una cultura de empresa orientada al cliente son las siguientes:
1.- Las estrategias de la empresa se orientan bsicamente a lograr y consolidar la participacin de mercado como resultado de incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes (la razn de ser de la empresa es crear valor para sus clientes).
2.- Las relaciones de la empresa con sus clientes se estructuran pensando en el largo plazo; uno de los
instrumentos clave de la gestin lo es el marketing relacional.
3.- La empresa tiende a tener una organizacin estructurada en funcin de sus clientes, no de modelos
organizativos centrados en las operaciones.
4.- La filosofa de gestin de la empresa se puede resumir en la siguiente frase: "qu es lo que necesitan
y/o desean los clientes que nosotros podemos ofrecer con rentabilidad?"
5.- La cultura, las estrategias, las competencias bsicas, la estructura, el personal, los procesos y procedimientos y el estilo de gestin estn claramente alineados con los mejores intereses de los clientes.
6.- Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los pensamientos y dirigen
todos los procesos de planificacin de la organizacin.
7.- En la empresa se acta de acuerdo con el convencimiento de que "nada existe que sea demasiado
bueno para los clientes".
8.- Todos en la empresa estn convencidos de que es preferible salvar a un cliente que salvar una venta o
la rentabilidad de una venta.
Juan Carlos Alcaide
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9.- En la empresa reconocen que le "deben" a los clientes un 100 por 100 de calidad y fiabilidad en los
productos y servicios que comercializa; en consecuencia, trabajan para cumplir un estndar de cero
defectos.
10.- A los intereses de los clientes se les da prioridad en todas las reas de la empresa; sus directios no
permiten que los problemas internos les distraigan e impidan comprender y solucionar los problemas
de los clientes.
11.-Un cliente disgustado se trata siempre como un asunto de la alta direccin.
12.- En todos los niveles de la empresa existe un slido y dinmico liderazgo orientado a la calidad y a la
satisfaccin de los clientes.
Debemos advertir que en la lista anterior nos hemos centrado nicamente en las caractersticas que
tienen una relacin ms directa con el rea comercial.
Por su decisiva importancia, ms adelante en este Monogrfico trataremos con ms detalle y amplitud
el concepto de cultura de empresa (vanse los Captulos 4 y 5).
Segundo factor clave: INFORMACIN SOBRE EL CLIENTE.

Las empresas que siguen una gestin OC generan continuamente informacin sobre las necesidades,
deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes. Esas informaciones incluyen, entre otras:
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Niveles de satisfaccin de los clientes.

Valoracin de calidad de los productos y servicios propios y de la competencia desde la ptica de los
clientes.
Factores que influyen en las decisiones de compra.
Atributos del producto o servicio procurados por los clientes.
Segmentos, actuales y emergentes.
Evolucin de las preferencias.
Rotacin de la base de clientes.
Anlisis detallado e integral de la competencia
Conocer, con precisin, cmo definen la calidad los clientes.
Y similares.
Tercer factor clave: USO DE LA INFORMACIN SOBRE EL CLIENTE

En las empresas OC, la informacin continua que se recopila sobre los clientes se disemina (tambin
continuamente) en todas las reas de la organizacin. Es decir, la voz del cliente se "inyecta" en toda la
estructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes reas mantengan un
conocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas de los clientes. Esto implica:
>
>
>
>
>
La elaboracin de informes continuos sobre los clientes, que se hacen circular entre todos los niveles
de decisin de la empresa.
La eficaz gestin de las quejas y la informacin a toda la empresa de los principales motivos de reclamaciones.
Facilitar el contacto directo entre la mayor cantidad posible de directivos y empleados y los clientes.
Convertir los datos sobre los clientes en informacin que pueda ser comprendida por las diferentes
reas de la empresa.
Se considera que la generacin de ideas que permitan satisfacer mejor a los clientes es parte de las
obligaciones de todos los directivos y empleados.
Juan Carlos Alcaide
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>
Y similares.
Cuarto factor clave: CAPACIDAD DE RESPUESTA

Las empresas OC muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la informacin
sobre los cliente, lo que se traduce en que la organizacin es capaz de iniciar las acciones correctas en reas como:
>
>
>
>
>
>
>
>
Desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes.

Innovacin constante del portafolio de productos y servicios.
Mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado.
Desarrollo de planes y estrategias de mejora que respondan a la perfeccin a los requerimientos de los
clientes.
Ofrecer informacin amplia y precisa a los clientes sobre los productos y servicios de la empresa.
Planes y estrategias eficaces para las relaciones con las redes de distribucin externas.
Rpida capacidad de reaccin ante las acciones de la competencia.
Y similares.
Quinto factor clave: CREACIN DE VALOR

En las empresas OC, el objetivo central de las operaciones de la organizacin se centra en la creacin
de un valor superior para los clientes. Toda la organizacin trabaja para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los clientes. Esto incluye:
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Convertir la calidad y al satisfaccin, medidas desde la ptica de los clientes, en los valores ms importante en la cultura de la empresa.
Trabajar activamente en la mejora continua de los productos y servicios de la empresa.
En el proceso de ventas, convertirse en "consultores honestos e imparciales" de los clientes.
Incorporar la "voz del cliente" en el diseo de los productos y servicios.
Toda la organizacin se preocupa por solucionar los problemas de los clientes.
Las actividades de reduccin de costes se centran en eliminar los procesos y procedimientos que no
crean valor para los clientes.
Toda la organizacin se preocupa porque a los clientes les sea fcil y cmodo hacer negocios con la
empresa.
La empresa se organiza para que a los clientes les sea fcil quejarse e, incluso, les estimula a que lo
hagan.
Establecer estndares claros y precisos que reflejen la percepcin de valor de los clientes.
Y similares.
Sexto factor clave: COORDINACIN INTERFUNCIONAL

En las empresas OC, todas las funciones o reas operativas de la empresa estn coordinadas con precisin y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es comn a toda la
organizacin: el cliente. Esto incluye:
>
>
Creacin de una clara y slida visin/misin para la empresa.

Lograr, en todas las reas de la organizacin, un slido compromiso con la satisfaccin de los clientes:
todas son responsables de que se logre.
Juan Carlos Alcaide
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>
>
>
>
>
Las diferentes reas de la organizacin trabajan para alcanzar el objetivo clave: "tener contentos" a los
clientes.
La atencin de la empresa se centra en los aspectos que son ms importantes para los clientes.
Todas las reas de la empresa estn seriamente comprometidas con la calidad.
En todas las reas de la empresa se comparte la creencia de que servir los intereses de los clientes es
ms importante que servir los intereses propios del rea.
Y similares.
Juan Carlos Alcaide
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1.7. Dos vertientes fundamentales de la orientacin al cliente

Cules son los dos elementos clave para la implantacin de la OC en una organizacin?
Para lograr la OC es necesario centrarse en dos aspectos o vertientes fundamentales:
>
>
La vertiente estructural-sistmica.
La vertiente personal.
La vertiente estructural-sistmica se refiere a la necesidad de incorporar la orientacin al cliente (tal y

como la hemos descrito antes) en la estructura y sistemas que se utilizan en la empresa, en especial en el
rea de las relaciones con los clientes. La ausencia de una verdadera OC estructural-sistmica provoca que
muchas veces se intente que todo encaje en los esquemas administrativos de la empresa, aun cuando ello
implique niveles ms bajos de satisfaccin de los clientes.
Una eficaz vertiente estructural-sistmica es la que asegura, como vimos antes:
>
>
La generacin continua de informacin sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras
de los clientes.
La diseminacin de la informacin sobre los clientes en todas las reas de la organizacin ('inyectar' en
toda la estructura la 'voz del cliente').
La vertiente personal se materializa en las actitudes, habilidades, disposicin y planteamientos personales individuales que adoptan las personas que son responsables, de forma directa o indirecta, de la satisfaccin de los clientes, en todos sus matices.
Una eficaz vertiente personal es la que asegura, como vimos antes:
>
>
>
Una alta capacidad de respuesta al contenido de la informacin sobre los clientes (trabajar siempre
'cerca' del cliente).
La creacin de un valor superior para el cliente (toda la organizacin trabaja para satisfacer todas sus
necesidades, deseos y expectativas).
La coordinacin interfuncional que permitir orientar a toda la organizacin hacia un objetivo comn:
el cliente.
Juan Carlos Alcaide
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1.8. Los siete imperativos de the forum corporation

The Forum Corporation, como resultado de una investigacin realizada durante cinco aos, identific
siete condicionantes que son clave en las empresas que claramente estn orientadas al cliente. Estos resultados fueron publicados por Richard C. Whiteley, en su libro antes citados, a los que llam los siete imperativos de la orientacin al cliente. Son los siguientes:
1.- Cree una visin orientada a la retencin de los clientes. Por ejemplo, es bien conocida la visin de
McDonalds: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor. La de Jonhson & Johnson: Creemos que nuestra
responsabilidad primaria es con los mdicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y con todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios.
2.- Sature su empresa con la voz del cliente. Cree una verdadera relacin de intimidad entre su empresa y sus clientes, seala Whiteley.
3.- Aprenda de las ganadoras. Ninguna empresa es perfecta en todo lo que hace. Siempre es posible
aprender de otras (benchmarking). Lo importante es saber seleccionar las empresas que se tomarn
como ejemplo. Hgalo slo con aquellas que tienen una tradicin de orientacin al cliente.
4.- Libere sus lderes del servicio. Destaque, reconozca, recompense, valore, a aquellos empleados que
se preocupan por ofrecer un excelente servicio a los clientes.
5.- Elimine las barreras que impiden un desempeo excelente en la relacin con los clientes. Como veremos en este Monogrfico, esas barreras pueden estar en cualquier rea de la empresa, comenzando
con la propia cultura de la organizacin.
6.- Mida, mida, mida. En las empresas que mejoran ms rpidamente, el personal mide casi todo
aquello que le indicar qu tipo de trabajo est haciendo de cara al juez final de su eficacia: el cliente.
(Whiteley)
7.- Haga lo que pregona (Walk the talk). Los lderes de las empresas orientadas al cliente colocan, personalmente, el cliente como la prioridad nmero 1 de la organizacin y lo demuestran con sus actitudes, acciones, decisiones, comportamientos, y pensamientos, y no slo con sus palabras (el ejemplo es
el mejor maestro).
Juan Carlos Alcaide
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1.9. En resumen
En este Captulo hemos visto que:
1.- En los mercados de hoy existe un imperativo ineludible: orientar toda la empresa al cliente. Las organizaciones del futuro debern ser, necesariamente, client oriented.
2.- Una empresa orientada al cliente (OC) es aquella en que: (a) todas las decisiones se toman considerando y previendo sus repercusiones en los clientes; y (b) todas las decisiones se toman considerando,
en primer lugar, los intereses y las expectativas de los clientes.
3.- El concepto bsico de la OC se compone de los siguientes elementos: (a) cultura de empresa orientada al cliente, como factor determinante y primordial; (b) generacin continua de informacin sobre
los clientes; (c ) diseminacin de esa informacin en todas las reas de la organizacin; (d) alta capacidad de respuesta al contenido de la informacin sobre los clientes; (e) creacin de un valor superior
para los clientes; y (f) coordinacin interfuncional entre todas las reas de la empresa.
4.- Las fuerzas que determinan el desarrollo de la OC son: (a) la turbulencia del mercado; (b) el incremento del poder de compra de los clientes; (c ) la intensificacin de la competencia; y (d) la turbulencia
tecnolgica.
Juan Carlos Alcaide
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1.10. Recursos en internet

>
http://www.forum.com. Sitio oficial de The Forum Corporation.
>
http://www.crmproject.com/crm/toc/keynote.hml. Un interesante artculo (en ingls) en el que se

introduce el concepto de Customer equity.
>
http://idm.internet.com/articles/200009/cs_09_27_00a. Un caso estudio (en ingls) sobre cmo la

OC ayuda a reducir los costes para los clientes.
>
http://www.ecomworld.con/html/automate/120198_3.htm. Un anlisis (en ingls) de la cadena de

aprovisionamiento orientada al cliente.
Juan Carlos Alcaide
20
Test de progreso - 1
Evale su nivel de comprensin y retencin de los conceptos contenidos en este Captulo. Seleccione
en cada caso la nica respuesta correcta. Luego, compruebe su seleccin con las Respuestas correctas
que aparecen el final. Si es necesario, estudie de nuevo el texto.
1.- De acuerdo con su concepcin inicial, una empresa orientada al cliente es aquella en que:
a.- Se ha entrenado al personal de contacto con la clientela sobre la calidad de la atencin.
b.- Todas las decisiones se toman considerando los intereses y expectativas de los clientes.
c.- Los mandos intermedios se preocupan por la atencin a los clientes.
d.- Existen muchos carteles en los que se afirma que el cliente es la persona ms importante.
2.- Uno de los cinco elementos del ncleo central de la OC se refiere a:
a.- La creacin de un valor superior para el cliente.
b.- La realizacin de investigaciones de marketing espordicas.
c.- La necesidad de la especializacin de funciones de cada rea operativa de la empresa.
d.- La saturacin de los clientes con mensajes publicitarios de la empresa.
3.- La orientacin total al cliente implica que:
a.- La voz del cliente se mantiene fuera de la empresa y se investiga ocasionalmente.
b.- La voz del cliente se incorpora a las unidades de trabajo de la organizacin.
c.- La voz del cliente se tamiza continuamente para determinar qu es importante y qu no.
d.- La voz del cliente determina qu es lo que se hace y cmo se hace en todas las unidades (operativas y
de direccin).
4.- Para lograr que una empresa se oriente por completo al cliente es necesario que:
a.- Las reas de marketing y ventas se ocupen adecuadamente de los clientes.
b.- El personal de contacto con la clientela reciba formacin en la gestin de las relaciones interpersonales.
c.- Todas las reas operativas y de apoyo se fijen como objetivo propio el cliente.
d.- Todas las reas operativas y de apoyo reciban informacin puntual del rea de marketing sobre las expectativas de los clientes.
5.- De acuerdo con Arjona Torres, cules son los cuatro elementos de la empresa que deben orientarse
claramente a la creacin de valor aadido para el cliente?
a.- Personas, tecnologa, visin estratgica y mejora continua.
b.- Personas, tecnologa, procesos y procedimientos y mejora continua.
c.- Personas, controles, tecnologa y procesos.
d.- Personas, procesos y procedimientos, mediciones y control de calidad.
Juan Carlos Alcaide
21
6.- Para lograr la orientacin al cliente, la cultura de la empresa es:

a.- Un factor importante, pero no determinante.
b.- El elemento ms importante, la condicin sine qua non.
c.-Un resultado de todos los dems elementos.
d.- Un elemento con poca influencia en el resultado total.
7.- Uno de los factores clave de la OC seala que las empresas que siguen una gestin orientada al cliente:
a.- Generan informacin sobre los clientes cuando surgen problemas.
b.- Generan informacin sobre los clientes de forma espordica en reas seleccionadas.
c.- Generan informacin sobre los clientes a solicitud de las diferentes reas operativas.
d.- Generan continuamente informacin sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de
los clientes
8.- En las empresas OC, la informacin que se recopila sobre los clientes:
a.- Es analizada y utilizada por el rea de marketing.
b.- Se remite directamente a la alta direccin.
c.- Se disemina continuamente en todas las reas de la organizacin.
d.- Se distribuye entre los niveles de direccin altos y medios.
9.- En las empresas OC:
a.- Todas las funciones o reas operativas estn coordinadas con precisin y fluidez.
b.- Se procura el mximo nivel de especializacin de las diferentes reas operativas para potenciar su eficacia.
c.- Los problemas de relaciones con los clientes son responsabilidad nica de marketing y ventas.
d.- La calidad de los productos o servicios es responsabilidad de un departamento especializado.
10.- Las dos vertientes fundamentales de la orientacin al cliente en la prctica son:
a.- La estructural-sistmica y la direccin.
b.- La estructural-sistmica y la personal.
c.- La estructural y la sistmica.
d.- La sistmica y la personal.
Juan Carlos Alcaide
22
Respuestas correctas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
b
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Juan Carlos Alcaide
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Captulo 2
La orientacin al cliente en la prctica
Sumario del Captulo
2.1 Las recomendaciones de Clemmer
2.2. El caso WANAMAKER
2.3. Los principios de MBNA America
2.4. Conclusin
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Algunos se estarn preguntando: Todo lo expuesto en el Captulo 1, se puede, realmente, llevar a la

practica? No sern slo sueos de estudiosos tericos que nunca han tenido que ver con la realidad del da
a da de la gestin de una empresa? Existen, en realidad, empresas que han implantado la orientacin total
al cliente? En este Captulo daremos respuesta esas preguntas, comenzando por algunas recomendaciones
de accin prctica y, luego, mostrando el caso de dos grandes empresas, con miles de empleados cada una,
que han convertido la OC en el verdadero credo de sus organizaciones y su personal.
2.1. Las recomendaciones de Clemmer

Jim Clemmer, en su libro Pathawys to Performance (Mcmillan Canada y Prima Publishing, 1998) plantea
una serie de recomendaciones prcticas para lograr la OC, que ofrece como observaciones e ideas, que son
de relativo fcil seguimiento en cualquier empresa. Nos limitaremos a su sealamiento, a las que aadimos
unos muy breves comentarios.
Incorporacin fsica de los clientes

Invite a sus clientes a que visiten las oficinas e instalaciones de su organizacin (su empresa no es el
cofre de los secretos); no se trata tan slo de que sus clientes conozcan la empresa por dentro, sino de que
quienes trabajan en ella puedan "ponerle rostro humano" al concepto, a veces difuso, de "los clientes", y no
se limiten a concebirlos como simples nombres o, peor an, como cdigos informticos.
Trabajo conjunto
Realice sesiones de planificacin y solucin de problemas con los clientes; no trate de solucionar los
problemas de los clientes recurriendo nicamente a las habilidades y conocimientos que existen dentro de
empresa, aunque sta sea la ms avanzada del mundo. La idea clave es que nadie sabe mejor que los clientes qu es lo que quieren y cmo lo quieren. Investigue qu problemas estn tratando de resolver sus clientes para los que nadie en su sector est ofreciendo una solucin.
Participacin en la vida de la empresa

Haga que los clientes participen en celebraciones, sesiones de grupo, conferencias, das de puertas
abiertas, presentaciones y eventos similares de su empresa.
Viva el mundo de los clientes

Asegrese de que todo el personal de su empresa sale al mundo real, de forma regular, para visitar a
los clientes. No confe nicamente en los informes, estadsticas, estudios de mercado: viva directamente las
experiencias de los clientes e incorpore ese conocimiento a la empresa. Por ejemplo, desconocemos si siguen aplicando esta poltica, pero aos atrs en IBM-USA exigan que los miembros de su consejo de directores corporativo a nivel mundial atendiesen personalmente a dos o tres clientes; no se trataba de que los
directores fuesen mejores vendedores que los comerciales de la empresa, sino de que los miembros del
ms alto rgano jerrquico de la organizacin no perdiesen el contacto con el mundo real de la clientela.
Desarrollo de productos y servicios

No permita que ningn directivo, especialista, tcnico o profesional de apoyo participe en las decisiones relacionadas con el desarrollo de productos, servicios o mercados, sino dedica, de forma regular, al
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25
menos el 25 por ciento de su tiempo a tratar directamente con clientes actuales, prospectos o asociados en
el mercado.
Participacin de los niveles de direccin

Asigne a los directivos de alto nivel de la empresa la responsabilidad (al menos) por el desarrollo y gestin de un rea de negocios y de uno de los servicios al cliente de la empresa. Estos deberan dedicar una
tercera parte, o ms, de su tiempo a los consumidores y clientes (el mismo tiempo que deberan dedicar a
los asociados externos).
Criterios de evaluacin
No permita que la reduccin de costes y el control de la calidad se conviertan en los nicos parmetros
para medir la productividad de los niveles de direccin y los nicos criterios utilizados para calcular sus
bonos anuales; incluya en el conjunto de factores que se toman en consideracin para esos fines aspectos
como satisfaccin de los clientes, innovacin, y similares.
Innovacin constante
Asegrese de que el personal de la empresa que vende a los mercados objetivo y le da servicio a los
clientes innova con el fin de satisfacer necesidades inesperadas, batir a los competidores o explotar las
nuevas oportunidades.
Informacin sobre el mercado

Asegrese de disponer de procesos de fcil uso, que sean "amigables" (no burocracias administrativas)
para recopilar toda la informacin y experiencia del mercado; y luego, asegrese de que la misma se disemina por toda la organizacin.
Diseo de nuevos productos/servicios

Identifique sus clientes y asociados externos lderes e incorprelos a sus procesos de desarrollo de productos y servicios. Tal y como seala Jorge Estvez, del Instituto de Empresa (ABC, Nuevo Trabajo, 12 de
julio, 1998), lograr la participacin de los clientes en el proceso de diseo de los nuevos productos o servicios resulta ms fiable e infinitamente ms econmico que recurrir a las tradicionales investigaciones de
marketing. "En general, el usuario est dispuesto a asumir parte del trabajo de innovacin cuando necesita
un nuevo producto tanto o ms que el fabricante."
Red externa de apoyo

Establezca una red activa de clientes, usuarios y apoyos. Organice foros regulares, cara-a-cara o recurriendo a medios electrnicos, vdeos o audio, que faciliten el intercambio de experiencias e ideas y la
bsqueda de vas para la solucin de problemas; recopile y distribuya toda esa informacin.
Cuestionamiento constante
No cese de plantear a sus clientes y "asociados" en el mercado (por ejemplo, intermediarios) una gran
cantidad de preguntas al estilo "y qu sucedera si...?"
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2.2. El caso Wanamaker

El caso WANAMAKER es claramente descriptivo de a qu nos referimos cuando hablamos de aplicacin
en la prctica de la gestin OC. En la cadena de tiendas WANAMAKER, de los EE.UU., han logrado convertir
el cliente en una de las prioridades personales de todos los empleados, incluidas, en especial, las personas
que disean e implantan los sistemas y procedimientos.
La pregunta crucial que se hacen continuamente quienes trabajan en esta rea en WANAMAKER es:
>
"Cmo afecta esto al cliente?"

Si la respuesta es algo menos que "de forma positiva", es necesario volver a pensar la decisin.
Para llegar al alto nivel de orientacin al cliente que muestra esta empresa, mantienen diez enfoques
estratgicos clave, que han incorporado profundamente en la cultura de la empresa:
Declaracin fundamental
En WANAMAKER poseen una declaracin explcita, clara y precisa sobre cul es su filosofa respecto a
la importancia de los clientes para el destino de la empresa, a la que se hace frecuente referencia tanto
dentro como fuera de la organizacin.
Verificacin y control de la cultura

Han desarrollado y utilizan un mtodo fiable para controlar y darle seguimiento a la cultura de la empresa, lo que les permite detectar y corregir a tiempo cualquier desviacin en el seguimiento de los valores
clave de gestin de la organizacin.
Responsabilidad de los niveles de direccin

Los niveles directivos aceptan, y lo hacen pblico, que una de sus primeras responsabilidades es apoyar los valores y creencias de la organizacin (como hemos dicho, en la gestin de la cultura, el mejor maestro es el ejemplo de los superiores).
Historia
Utilizan, a su favor, la historia del grupo: las historias de xito se comentan y se hacen pblicas.
Comunicacin interna
Se aseguran de que los medios de comunicacin impresos de la empresa (boletines, peridicos y newsletter) se centren en historias sobre los clientes. Trabajan para estar seguros de que los ejemplos relacionados con los clientes se publican con mayor frecuencia que los referidos a cualquier otro asunto.
Implicacin del personal

Implican a todo el personal, especialmente a los de primera lnea. Todas las sugerencias prcticas para
mejorar la relaciones con los clientes, en todas sus facetas y ngulos, se someten a revisin, se evalan en
sesiones de anlisis y se premian.
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Nuevos procedimientos
El anlisis de todo nuevo procedimiento o sistema se inicia determinando cul es su impacto potencial
en los clientes. Cualquier cosa que no mejore las relaciones con los clientes se descarta.
Realimentacin
Utilizan, de forma regular y frecuente, diferentes mtodos para recibir realimentacin de los clientes;
en especial, un eficaz sistema abierto y honesto para la gestin de las quejas, centrado en facilitar al mximo a los clientes el planteamientos de sus inconformidades.
Puestos de trabajo
En WANAMAKER se aseguran de que los objetivos de todos los empleados contengan, por lo menos, un
objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente: todos en la empresa son responsables de la misma, no
slo el personal de primera lnea.
Formacin
Ofrecen entrenamiento constante, tanto en habilidades como en conocimientos. A todo nuevo empleado se le forma rpidamente en la cultura orientada al cliente de la organizacin.
Cumplimiento
Existe una idea subyacente en todos los enfoques estratgicos de WANAMAKER: todos los miembros
del personal de la organizacin deben ser capaces y estar en disposicin permanente de cumplir, de cara a
los clientes, las promesas de satisfaccin contenidas en las actividades publicitarias y promocionales, en los
mensajes de venta, en los contactos de los niveles directivos, etctera. En WANAMAKER son conscientes de
que la satisfaccin de los clientes es igual a cumplimiento de todas las promesas".
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2.3. Los principios de MBNA Amrica

MBNA America es el cuarto ms grande emisor de tarjetas de crdito de los EE.UU. y es una organizacin reconocida porque su personal va ms all de sus obligaciones para atender adecuadamente a los
clientes (Whiteley, opus cit). En MBNA aprueban las tarjetas de crdito en una hora, mientras que el sector,
en promedio, lo hace en ocho das. Durante los ltimos seis aos MBNA America ha crecido tres veces ms
rpidamente que como la hecho el sector de las tarjetas de crdito en su totalidad.
He aqu los nueve principios fundamentales de MBNA America, tal y como los expres su presidente,
Charles Crawley, en la reunin del National Quality Forum de Nueva York, en octubre de 1989.
1.- Fije una meta inviolable: colocar la satisfaccin de los clientes por encima de todos los dems objetivos de la organizacin.
2.- Comunique lo anterior a todo el mundo. Todos en la organizacin deben ser conscientes de que
existe una obsesin absoluta con la calidad y la satisfaccin de los clientes.
3.- Mida la satisfaccin del cliente todos los das, comunique los resultados y recompense a todos
aquellos que la hayan logrado.
4.- Contrate personas a las que les guste tratar con otras personas. En MBNA, son directivos de alto
nivel quienes entrevistan a todos los candidatos a ocupar un puesto en la empresa, se trate de un
puesto en marketing o de un carpintero.
5.- Explique claramente al personal lo que puede esperar y lo que la empresa espera de ellos. Todo
nuevo empleado en MBNA debe leer y firmar una declaracin de principios, uno de cuyos prrafos seala: Sobre de todo, el personal de MBNA puede esperar que trabajar arduamente en una entorno
comprometido absolutamente con la excelencia; y excelencia significa calidad; y calidad significa satisfaccin de los clientes.
6.- Forme al personal desde el momento en que entra a formar parte de la empresa. Durante su primer
mes en la empresa, todo nuevo empleado de MBNA debe asistir a la Universidad de los Clientes. El
objetivo de esta universidad es asegurarse que todo nuevo empleado comprende que la propia existencia de MBNA se fundamenta en la satisfaccin de sus clientes.
7.- Cree un entorno en el que la gente se sienta bien y apoye con entusiasmo el objetivo de la satisfaccin de los clientes. Cuando la gente se siente bien en su trabajo, transmite ese bienestar a los clientes.
8.- Trate a los miembros del personal como clientes. En MBNA no utilizamos la palabra empleado,
utilizamos la palabra personas. Nosotros no gestionamos las personas. Gestionamos los esfuerzos de
las personas. Tratar a las personas que trabajan con nosotros como clientes establece un claro ejemplo
a seguir. En MBNA todos somos clientes los unos de los otros, seal Charles Crawley en su intervencin.
9.- Piense en s mismo como un cliente. Asuma como suyos los puntos de vista de los clientes.
2.4. Conclusin
La integracin de las recomendaciones de Clemmer y los enfoques de gestin de WANAMAKER y
MBNA America ofrecen los ingredientes bsicos clave de un marco de trabajo diario para lograr la orientacin al cliente de su empresa. A partir de esas ideas, la implantacin efectiva de la OC depender de la predisposicin de la direccin de la empresa y su personal.
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Captulo 3
La situacin actual: los siete factores dinmicos de su empresa
Sumario del Captulo
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
3.12.
Introduccin.
Antecedentes.
Los siete factores: concepto.
Estrategia.
Estructura.
Personal.
Estilo de direccin.
El modelo de los siete factores en
la prctica: un caso real.
El primer paso: evale la OC actual de su empresa.
En resumen.
Anexo 1:
Diagnstico de la OC de su empresa
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3.1. Introduccin
Para iniciar todo proceso de transformacin de una empresa, de cualquier ndole que este sea, el primer paso consiste en determinar:
>
Cul es la situacin actual?

Slo de esa forma se podr responder a otra pregunta:
>
En qu reas debemos actuar para lograr que se cumpla el objetivo de la transformacin?
Para dar respuesta a estas dos preguntas recurriremos al modelo de anlisis conocido como los factores dinmicos de la empresa.
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3.2. Antecedentes
Durante mucho tiempo, el anlisis de los "componentes" que integran las empresas se hizo desde un
punto de visto "esttico", centrado, casi exclusivamente, en los aspectos cuantificables de la organizacin y,
prcticamente, sin tomar en consideracin sus "componentes" cualitativos y dinmicos. En ese entonces,
los autores y estudiosos se referan a que los factores que integraban una empresa eran capital, trabajo,
tierra, organizacin, etctera.
Si embargo, los enfoques clasificatorios tradicionales adolecan de un fallo fundamental:
>
>
No explicaban cmo funcionan las empresas y, muchos menos,

por qu algunas tienen xito y otras no?
De ah que en la actualidad la investigadores se inclinen, sin dejar de considerar los factores tradicionales, por centrar sus enfoques en los denominados siete factores dinmicos o claves de la empresa: es decir:
>
Los "elementos" de la empresa que son responsables no slo de su funcionamiento y dinmica, como
entidad generadora de bienes y servicios que interacta con un mercado, sino, tambin, de sus xitos
y de sus fracasos.
Este enfoque fue desarrollado inicialmente por Waterman, Peters y Phillip, como resultado de sus trabajos en la firma internacional de consultores McKinsey. Se conoce tambin con el nombre de las "siete
eses" (a solas) y como las "7S de McKinsey. Estos nombres se derivan de las iniciales de las palabras que
integran la versin original, en ingls, del esquema:
>
Shared value = Cultura.
>
Strategy = Estrategia.
>
Skills = Recursos, habilidades.
>
Structure = Estructura.
>
Systems = Sistemas y procedimientos.
>
Staff = Personal.
>
Style = Estilo de direccin.
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El esquema con el que se representa el modelo de los siete factores dinmicos, tambin denominados
como "los factores clave" de la empresa, es el siguiente.
Antes de ver, en el punto siguiente, un primer acercamiento al significado de los siete factores, es importante que el lector tome siempre en consideracin que los mismos:
>
Son fuertemente interdependientes y que, adems, para lo positivo y para lo negativo, se influyen
recprocamente entre s.
Esto significa que es intil actuar en, o modificar, uno de solo de los factores. Una empresa puede invertir importantes sumas de dinero para modificar uno de los factores (estudios, inversiones en equipos,
diseo de nuevos procesos, etctera), pero si no acta de forma coherente en los dems, corre un riesgo
muy alto de que el dinero invertido se pierda.
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3.3. Los siete factores: concepto

Una conceptualizacin muy resumida del significado de los siete factores es la siguiente:
>
CULTURA (Valores): Principios, conceptos y creencias, explcitos o implcitos, compartidos por los niveles directivos y la mayor parte del personal, que forman la "cultura" de la empresa ("la forma como se
hacen aqu las cosas") y condicionan y determinan las actuaciones y las decisiones que se toman.
>
ESTRATEGIA: Pasos que se deben dar para alcanzar los objetivos de la empresa.
>
RECURSOS (Habilidades): reas, capacidades, conocimientos, "fortalezas", en las que debe destacar la
empresa para alcanzar con eficacia y eficiencia sus objetivos.
>
ESTRUCTURA: reas operativas en que est organizada la empresa, la forma como se agrupan esas
reas y las relaciones de trabajo que se establecen entre ellas.
>
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS: "Rutinas o procesos que existen en una empresa, que involucran a ms
de una persona y que se utilizan con el propsito de identificar asuntos importantes, para la realizacin
de actividades o para la toma de decisiones." (Karlff)
>
PERSONAL: Nmero y tipo de personas que necesita la empresa para alcanzar con eficacia sus objetivos (caractersticas, habilidades, actitudes, conocimientos).
>
ESTILO DE DIRECCIN: Actitudes que adoptan, en el proceso de gestin, los integrantes de los niveles
directivos de la empresa. Actos que realizan los niveles de direccin y que se convierten en smbolos
para el resto de los colaboradores.
Por su importancia, dedicaremos a la cultura de empresa los Captulos 4 y 5 de este Monogrfico. A

continuacin veremos los otros seis factores. Pero, antes de ello, una:
ADVERTENCIA
>
A medida que avance en el anlisis de esos seis factores, piense, con espritu crtico y analtico, en la
situacin que muestra su empresa en cada uno de esos factores.
Si lo hace as, al final tendr una visin bastante amplia y completa de su organizacin y de sus necesidades reales de cara a la implantacin de la orientacin al cliente (OC). Esa visin se completar, luego, con
el contenido de los captulos 4 y 5.
El esquema de los siete factores clave tiene muchas aplicaciones en la empresa como instrumento de
anlisis y gestin. Para los fines de este Monogrfico lo vamos a analizar a partir del hecho de que:
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>
Para poder hacer frente a los requerimientos que plantea la orientacin al cliente, los responsables de
la empresa deben actuar en los siete factores clave con el fin de facilitar y dirigir el proceso de cambio
de la organizacin.
Cuando no se acta en todos los factores sucede que la empresa cambia por partes, cada una de ellas
respondiendo a realidades diferentes. Surge, pues, la empresa incoherente; es decir, que carece de coherencia interna entre sus distintas reas. En estos casos, la empresa se transforma como resultado de
muchos y pequeos parches que se van colocando en sus diferentes reas, pero sin que respondan al
objetivo comn, a la visin global que debe dirigir toda la empresa: la orientacin al cliente. En la realidad
prctica:
>
Si no existe coherencia en los siete factores clave,
>
Tampoco existir coherencia en la conduccin cotidiana de la empresa.
Veamos, pues, con ms detalle, los seis factores clave (excluida, por la razn antes dicha, la cultura de
empresa).
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3.4. Estrategia
Todo proceso de cambio de la empresa implica, casi con toda seguridad, un cambio en las estrategias
globales que sigue la empresa. La orientacin al cliente no es una excepcin. Entendemos por estrategia:
>
La seleccin, definicin y aceptacin de un curso de accin futuro que en el proceso de logro de los
objetivos permite optimizar el uso de los recursos disponibles.
Toda empresa sigue una o varias estrategias globales. Ninguna empresa opera sin estar guiada por
ciertas directrices que, fundamentalmente, determinan el marco general dentro del que se adoptan las
decisiones. Esa estrategia puede ser:
>
Explcita: La estrategia ha sido fijada por escrito o ha sido establecida como resultado de un consenso
formal negociado y discutido entre los responsables de la empresa.
>
Implcita: En estos casos, no existe un documento en el que aparezca la estrategia y, ni siquiera, esta
ha sido discutida abiertamente. Errneamente se dice que una empresa que acta as no tiene una estrategia global; pero, no es as: siempre existe alguien que establece, aunque sea mentalmente, los objetivos que debe alcanzar la empresa y la forma como se deben alcanzar y, en consecuencia, fija, a
partir de determinados criterios, los cursos de accin que se deben seguir.
Usualmente, las estrategias son un derivado de los grandes objetivos que se fijan en trminos de (a)
participacin de mercado (en qu mercados y cmo vamos a participar; pretendemos crecer, defender las
posiciones alcanzadas, cambiar de mercado o segmento?, etctera); (b) rentabilidad (pretendemos ganar
el mximo a corto plazo, generar un flujo estable de beneficios o invertir ahora para ganar en el futuro?; (c )
posicionamiento (diferenciado, no-diferenciado, concentrado?); y similares.
Ahora bien, no se puede cambiar de rumbo el futuro de la empresa sin modificar sus estrategias globales, aunque sea, al menos, para situar al cliente como el objetivo No. 1 de la organizacin. Por ejemplo, la
orientacin al mercado requiere que en la estrategia global de la organizacin se tomen en consideracin
prioritaria, al menos, aspectos como satisfaccin de los clientes, calidad total de los productos y servicios,
retencin y fidelizacin de clientes y similares. Como se puede deducir, es muy posible que la incorporacin
de esos aspectos:
>
Obligue a revisar los objetivos de participacin, rentabilidad y posicionamento que haya estado siguiendo la empresa hasta ese momento.
Por ejemplo, una estrategia de mxima rentabilidad a corto plazo difcilmente es coherente con la
orientacin al cliente. Por definicin, la OC procura generar beneficios estables y/o crecientes a largo plazo
como resultado de la fidelizacin de los clientes.
En consecuencia, la actitud lgica debe ser la de:
Primero:
Revisar con todo detalle la estrategia global que est siguiendo la empresa (explcita o
implcita).
Segundo:
Determinar si en verdad responde y se ajusta al objetivo de OC.
Tercero:
Modificar (o mantener) la estrategia global existente o, en caso contRario... abandonar el

objetivo de OC.
Juan Carlos Alcaide
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3.5. Recursos y habilidades

Las empresas poseen una serie de elementos que les son necesarios para operar. Esos elementos pueden ser:
>
Fsicos o tangibles: edificios, instalaciones, propiedades inmuebles, recursos financieros, maquinarias,

ordenadores, equipos, consumibles, productos y servicios, etctera.
>
Intangibles: aptitudes y habilidades que requiere la empresa para gestionar eficaz y eficientemente los
recursos fsicos; es decir, estrategias, tcnicas de gestin, estructuras operativas, sistemas y procedimientos, tecnologa, I+D, personal, programas informticos, etctera.
Los recursos intangibles constituyen la inteligencia de la organizacin, mientras que los recursos fsicos con los instrumentos que esa inteligencia utiliza para lograr los propsitos que se establece. En todos
los casos, los recursos intangibles son ms importantes que los recursos fsicos (aunque muchos directivos
crean lo contrario). Usted se puede comprar el automvil ms costoso del mundo, pero si no lo sabe conducir a los tres minutos lo destruir.
Si su empresa decide optar por la OC, usted deber plantearse, necesariamente, las siguientes preguntas:
Primero:
Qu somos y cmo somos? De qu recursos tangibles e intangibles disponemos en la

actualidad? Qu nos permiten hacer esos recursos en trminos de la satisfaccin de nuestros clientes?
Segundo:
Qu queremos ser? Qu tipo de empresa queremos ser de aqu en adelante? Cules son
las caractersticas de una empresa OC que debemos, necesariamente, asumir?
Tercero:
Qu necesitamos para llegar a ser lo que pretendemos ser en trminos de OC? Qu tipo
de recursos necesitar la empresa para alcanzar el objetivo de OC?
Usualmente, para lograr la OC la mayor parte de los cambios deben hacerse en los recursos intangibles
y, muy especialmente, en la cultura de la empresa. Pero tambin los recursos fsicos deben ser tomados en
consideracin; por ejemplo, no se puede lograr la satisfaccin de los clientes con un sistema informtico
que cada dos por tres est fuera de servicio. Ms an, una OC integral usualmente implica que se incorporen nuevos mtodos y equipos para gestionar las relaciones con la clientela, que respondan, en especial, a
las caractersticas y funciones de los modelos que se conocen como CRM: Customer Relationship Management.
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3.6. Estructura
El concepto de estructura se refiere a la:
>
Forma en que una organizacin agrupa sus distintas unidades operativas (reas de negocios, divisiones, departamentos, etctera) y establece las relaciones jerrquicas, de comunicacin, de autoridad y
responsabilidad que existen y se delegan entre ellas.
Aunque muchos no la vean as, la estructura y, en particular, los niveles jerrquicos y, en especial, la
conceptualizacin del poder que existe en una empresa, puede constituir una de las ms importantes barreras a la implantacin de la OC. Para lograr una OC realmente eficaz, es necesario que la estructura de la
organizacin responda a determinadas caractersticas.
ESTRUCTURA ACHATADA: Debe existir la menor cantidad posible de niveles jerrquicos entre el personal
de atencin al pblico (PPCC: personal de primer contacto con los clientes) y los ms altos niveles de direccin; el exceso de niveles no slo burocratiza demasiado la empresa, sino que crea obstculos, la ms de las
veces innecesarios, a la comunicacin vertical (ascendente y descendente) que debe fluir libremente entre
los niveles operativos y los niveles de direccin (trabajar cerca del cliente, incluida la alta direccin).
ESTRUCTURAS DESCENTRALIZADAS: La estructura de la empresa debe permitir que las decisiones relacionadas con la clientela se tomen en el lugar ms cercano a donde surgen los problemas o las demandas de
los clientes.
UNA ESTRUCTURA QUE FACILITE Y ESTIMULE EL EMPOWERMENT: Se trata de delegar el poder de decisin
en los niveles operativos de la organizacin para fomentar la proximidad al cliente, as como los vnculos
emocionales y afectivos.
UNA ESTRUCTURA QUE FACILITE Y ESTIMULE LA COMUNICACIN INTERNA: La organizacin de la empresa
debe abrirse a todos los canales y vas de comunicacin interna disponibles, tanto en el sentido vertical
(descendente y ascendente entre los diferentes niveles jerrquicos) como en el sentido horizontal (entre
diferentes reas o departamentos de la empresa).
UNA ESTRUCTURA ABIERTA A LA COMUNICACIN EXTERNA: El entorno en que operan las empresas es en
extremo dinmico. Esto implica que la empresa debe mantenerse continuamente alerta a todo cuanto sucede en ese entorno. La nica forma de lograrlo es manteniendo flujos continuos, libres y dinmicos de
comunicacin desde el exterior hacia el interior de la organizacin, conociendo, en particular los aspectos
que fidelizan o expulsan a los clientes.
UNA ESTRUCTURA OPERATIVA CENTRADA EN LOS PROCESOS: Las estructuras de la empresa deben abandonar la idea de la organizacin por tareas para centrarse en la gestin de procesos. Debemos conocer
precisamente que valor aporta cada fase del proceso al cliente.
UNA ESTRUCTURA OPERATIVA TOTALMENTE DESBUROCRATIZADA: Uno de los grandes enemigos de la OC
es el exceso de burocracia. Segn Gregory Lloyd, de Coopers & Lybrand (revista Customer Focus), las caractersticas de las empresas burocractizadas son las siguientes:
>
>
>
>
>
>
Existencia de excesivos niveles jerrquicos (se le atribuye excesiva importancia al statu personal y a los
ttulos dentro de la organizacin).
Las relaciones establecidas en el organigrama son las dominantes (en ocasiones, las nicas permitidas).
Alto grado de especializacin de los puestos de trabajo.
Uso excesivo de reglas y controles en todos los niveles de la organizacin.
Impersonalidad y poca interaccin humana debido a la rigidez de las lneas de autoridad.
Estrictos cdigos de disciplinas.
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>
>
Esquemas muy rgidos para los avances personales.

El cmo se hacen las cosas es ms importante que los resultados que se logran (la gestin se convierte
en un fin en s misma).
UNA ESTRUCTURA QUE RESPONDA A LA SEGMENTACION DEL MERCADO: Es la diferencia entre crear y gestionar productos y servicios que respondan a las necesidades especficas de cada uno de los segmentos que
integran el mercado en oposicin a productos y servicios creados dentro de la cultura de administracin
pblica que impera en mucha empresas: un producto o servicio nico para todos los clientes que son, todos, tratados de la misma forma.
UNA ESTRUCTURA SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE: Capaz de adaptarse con rapidez a los cambios que continuamente se producen en el entorno externo e interno de las empresas. La propia estructura operativa
debe estimular y fomentar la innovacin continua.
UNA ESTRUCTURA QUE RESPONDA A LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS: Es decir, una estructura diseada
pensando en los objetivos especficos que debe alcanzar la organizacin, no slo que responda a los modelos tericos generalmente aceptados.
UNA ESTRUCTURA BASADA EN EL FLUJO CONTINUO DE LA INFORMACION: La empresa debe estimular y
facilitar al mximo el libre flujo de informacin dentro y desde fuera de la empresa; es la nica manera de
que, al mismo tiempo que se detectan los cambios que se producen en el entorno, se coordinen eficazmente las diferentes reas y funciones que intervienen en los procesos de creacin y entrega de los productos y
servicios. La estructura debe permitir la creacin de enlaces cortos y rpidos para la transferencia de la
informacin e, incluso, provocar cortocircuitos informativos en las estructuras formales.
UNA ESTRUCTURA ORIENTADA A LA CALIDAD DEL SERVICIO TANTO INTERNO COMO EXTERNO: La satisfaccin de los clientes externos requiere servicios de calidad; pero, al mismo tiempo, los clientes externos no
quedarn satisfechos si, previamente, no lo estn los clientes internos de la organizacin.
UNA ESTRUCTURA BASADA EN EL TRABAJO EN EQUIPO: El trabajo en equipo constituye un factor clave en
el xito de las empresas de cualquier tipo. Pero, para la OC no es que el trabajo en equipos es ms conveniente, eficaz y eficiente; se trata de que, en realidad, es absolutamente necesario.
UNA ESTRUCTURA OPERATIVA BASADA EN EL CONTACTO PERMANENTE CON LOS CLIENTES: La empresa
debe estar continuamente abierta a los clientes y estimular y facilitar de forma permanente las relaciones
entre la organizacin y sus clientes (marketing relacional). Muchas empresas estn diseadas y organizadas
para dejar fuera a los clientes; en la OC, como vimos antes, los clientes deben estar dentro de la organizacin.
UNA ESTRUCTURA OPERATIVA QUE OPERE COMO UNA RED DE REDES: Las empresas deben concebirse
como una compleja red de redes de procesos, recursos y relaciones, que funcione como un todo, como un
conjunto integrado y armnico, interconectado e interrelacionado a travs de las personas, capaz de facilitar la construccin de una red de valor aadido que sea percibido y reconocido por los clientes objetivo, ya
sean internos o externos.
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3.7. Sistemas y procedimientos

Al utilizar los trminos sistemas y procedimientos nos referimos a:
>
Los procesos estandarizados, y usualmente repetitivos, que establecen las empresas para coordinar y
uniformar el trabajo de una o ms personas con uno de los siguientes objetivos: (a) realizar determinadas tareas; (b) adoptar decisiones o (c ) identificar asuntos importantes.
Los sistemas y procedimientos, pues:
>
>
>
Constituyen la mecnica diaria de la actividad de toda la organizacin.

Controlan y determinan la mayor parte de las actividades que se realizan en cualquier empresa; desde
la forma como se toma el pedido a un cliente hasta los sofisticados sistemas informticos o contables
que se utilizan para controlar el comportamiento financiero de la empresa.
Determinan la mayor parte de los costes en que incurre una empresa (los sistemas cortos, giles y
flexibles reducen los niveles de costes).
En los sistemas existe una situacin que constituye una de las principales amenazas al proceso de
transformacin y orientacin de la empresa al cliente. Nos referimos a:
La rutinizacin de los sistemas

En principio, los sistemas se disean para responder a determinadas condiciones y requerimientos
del entorno. Ahora bien:
>
Cuando un proceso se convierte en rutina es porque se considera que los requerimientos operativos
que se plantearn a la empresa sern siempre iguales, rutinarios y repetitivos.
Es decir, son requerimientos predecibles. Si no fuese as, los sistemas estandarizados no tendran
razn de ser. Esto plantea un problema fundamental:
>
Si las condiciones del entorno o los objetivos y estrategias de la empresa cambian con mayor rapidez
que las rutinas, el desfase entre la empresa y su mercado se hace inevitable.
En este caso, las rutinas se convierten en un importante obstculo a la transformacin de la empresa. Los sistemas altamente rutinizados, rgidos, inflexibles, osificados pueden llegar a ser una barrera
infranqueable a la OC. Para superar este problema, es necesario, quiz, redisear todos los sistemas y procedimientos de la organizacin en especial con los que entran en contacto los clientes, con el fin de que
sean:
>
>
>
>
Amigables, fciles de utilizar tanto por los clientes como por los empleados.
Rpidos, la ejecucin de los mismos deben hacerse en el menor lapso posible.
Flexibles, es decir, con capacidad para adaptarse con rapidez a los mltiples requerimientos que plantean los clientes y la necesaria capacidad de respuesta de la empresa.
Proactivos (en oposicin a reactivos), para adelantarse a los requerimientos de los clientes.
Juan Carlos Alcaide
40
3.8. Personal
Como el lector ha podido ver hasta ahora, gran parte de los asuntos que hemos tratado tiene relacin directa con el personal. As tambin lo ser en el resto de este Monogrfico. En consecuencia, nos vamos a limitar en esta ocasin a sealar algunos conceptos bsicos relacionados con el personal y el proceso
de transformacin de la empresa.
>
Para que la empresa cambie es indispensable que, primero, cambien las personas que trabajan en ella.
>
Todo lo que sucede en una empresa es realizado por su personal... y por nadie ms; ni siquiera los
equipos ms sofisticados pueden operar sin la intervencin de un ser humano que los programe, los
ponga en marcha, los controle y los repare.
>
El personal constituye la fuente de energa que impulsa el logro de cualquier meta de la organizacin;
slo las personas son capaces de establecer objetivos y esforzarse para llegar a ellos (incluido el objetivo de OC).
>
Todo proceso de cambio interno, indispensable para implantar la OC, implica la potenciacin al mximo de las habilidades, cualidades, conocimientos y actitudes de las personas.
>
Para logarlo, es necesario motivar, formar e implicar a las personas.
Juan Carlos Alcaide
41
3.9. Estilo de direccin

Cuando se habla de direccin es necesario diferenciar, con claridad, las dos dimensiones de este
concepto:
>
La dimensin conocimientos, que se corresponde con el conjunto de saberes, mtodos, tcnicas,

habilidades, enfoques, que son necesarios para la eficaz conduccin de una empresa y que son productos de la educacin y/o de la experiencia.
>
La dimensin comportamientos, que se refiere a la forma como se aplican esos saberes; es decir, las
actitudes y actuaciones que adoptan los directivos en el proceso de direccin. A esta ltima direccin
se le denomina tambin estilo de direccin.
La identificacin del estilo de direccin implica responder a la siguiente pregunta:
>
Cul es el sistema de seales que utilizan los directivos para transmitir al personal de la organizacin
los valores que integran el corazn de la cultura de la empresa?
Ntese que no se trata de funciones, propiamente dichas (ligadas a los saberes), sino, fundamentalmente, de actitudes. Y esas actitudes dependen, en primer lugar, de los valores personales que compartan los miembros de los niveles de direccin y, en segundo lugar, de la forma como reaccionan a las condiciones que, de una forma u otra, les impone el entorno de negocios en que opera la empresa.
Cuando se habla sobre la existencia de estilos de direccin permisivos, burocrticos, autocrticos,
consultantes, democrticos, participativos, etctera, en realidad se est haciendo un juicio sobre el cdigo
o sistema de valores que poseen y difunden, especialmente con el ejemplo, las cabezas visibles de la empresa. Siendo as:
>
El estilo de direccin constituye, pues, uno de los principales responsables de la comunicacin, la
propagacin y la consolidacin de la cultura OC que se desea crear en la empresa.
La importancia del estilo de direccin lo veremos con mayor detalle en los Captulos siguientes de
este Monogrfico.
Juan Carlos Alcaide
42
3.10. El modelo de los siete factores en la prctica: un caso real

El objetivo de la aplicacin del modelo de los sietes factores o 7S de McKinsey es el de:
>
Determinar si todas las reas que integran la empresa estn en capacidad y disposicin de participar
activamente en la eficaz implantacin de una nueva orientacin que, a su vez, sea el derivado de un
nuevo objetivo global para toda la empresa: la OC.
Lo importante es que, ante un cambio de rumbo estratgico, la empresa determine:
Primero:
Si los siete factores que determinan la operatividad y el xito o fracaso de la empresa estn
en capacidad de responder con eficacia al nuevo rumbo y apoyar su implantacin.
Segundo:
Si existe la necesaria coherencia entre los siete factores.
Tercero:
En caso de que fuese necesario modificar uno o varios de los factores, qu cambios deberan producirse? y cmo podran repercutir esos cambios en los dems factores?
Comprenderemos mejor la utilidad y aplicacin del modelo de las 7S viendo un caso real.
Una empresa (cuyo nombre nos reservamos por razones profesionales), ante las nuevas situaciones
imperantes en el mercado, en especial debido a los avances de la competencia y la continua prdida de
clientes, se vio ante la necesidad de realizar una transformacin de sus enfoques y opt por desarrollar e
implantar la OC. Despus de poner en prctica algunos planes concretos y ante los bajos niveles de eficacia
de los mismos, realiz un diagnstico de la situacin de sus siete factores dinmicos y se encontr con que
le era imposible lograr un cambio importante en sus relaciones con los clientes hasta no solucionar las siguientes situaciones:
>
Cultura: era necesario eliminar los obstculos que la propia cultura de la empresa impona a la orientacin al cliente: bajo nivel de concienciacin del personal respecto a la verdadera situacin de la empresa; bajo nivel de liderazgo en los mandos medios, debido a la cultura autocrtica existente, lo que impeda que los planes y programas llegasen de forma eficaz hasta los niveles operativos; renuencia a introducir cambios en sus actitudes y comportamientos por parte de los niveles de direccin debido a
que la cultura dominante le atribua una gran importancia al statu y a los smbolos del poder (los altos
niveles directivos se negaban a descender y tratar directamente con los clientes: eso es asunto de
marketing y ventas).
>
Estrategia: la empresa no dispona de estrategias claras, explcitas y debidamente comunicadas a todos los niveles que permitiesen conducir los esfuerzos de toda la empresa hacia objetivos comunes y,
de esa forma, eliminar las improvisaciones, las programas de trabajo paralelos y mal coordinados a pesar de que perseguan los mismos objetivos, etctera.
>
Recursos y habilidades: la empresa no dispona de suficientes conocimientos en el rea de la gestin y

control de las relaciones con los clientes, as como tampoco dispona de un sistema informtico diseado para facilitar esa relacin.
>
Estructura: la forma de organizacin de la empresa era en exceso jerarquizada y burocratizada.
>
Personal: un personal aptico, desmotivado, poco formado, carente de suficiente informacin, rutinizado, fuertemente influido por las consignas sindicales y reacio a los cambios, bloqueaba y boicoteaba
Juan Carlos Alcaide
43
la introduccin de innovaciones en la forma de atender y gestionar la clientela (exista una clara cultura de administracin pblica, aunque se tratase de una empresa privada).
>
Sistemas y procedimientos: la excesiva burocracia que haba desarrollado la empresa en todos sus
niveles llevaba consigo que sus sistemas y procesos de trabajo fuesen lentos, complicados, compuestos
por muchos pasos, revisiones y controles, con una alta participacin de trabajo humano, lo que provocaba que se elevasen innecesariamente los niveles de dificultad tanto para los clientes como para los
empleados.
>
Estilo de direccin: el estilo autocrtico y burocrtico dominante actuaba en contra de la necesaria

implicacin del personal en las tareas relacionadas con la orientacin al cliente; por ejemplo, se crearon grupos de trabajo con el propsito de desarrollar vas y mtodos para potenciar la satisfaccin de
los clientes, pero fueron inoperantes: el personal o no participaba o lo haca slo como una obligacin
para preservar el puesto.
Ante esta realidad, los responsables de la empresa se percataron de que la empresa necesitaba una
transformacin completa y profunda y de ah que se plante un plan de trabajo a medio plazo cuyo resumen (muy resumido!) aparece en el cuadro que mostramos a continuacin.
Juan Carlos Alcaide
44
PROGRAMA PARA LA REORIENTACIN DE UNA EMPRESA

Ejemplo de un caso real
FACTOR
SITUACIN DESEADA AL FINAL DE LA

IMPLANTACIN DEL PLAN DE TRABAJO
SITUACIN ACTUAL
CULTURA
Burocrtica, basada en el status, rgida, valor Dinmica, flexible, innovadora, valores ms imporms importante: el control financiero.
tantes: la satisfaccin de los clientes y la eficiencia
interna.
RECURSOS
Orientados y adaptados habilidades, a procesos Orientados a: la eficiencia, los clientes, la capacidad

fortalezas administrativos, el control, el cumpli- para reaccionar con rapidez, el anlisis de costes.
miento de reglamentos.
ESTRATEGIAS
Implcitas. Secretas, desarrolladas sobre la

marcha, poco coherentes entre las distintas
reas de la empresa, no comunicadas al personal.
ESTRUCTURA
Burocrtica, exceso de niveles jerrquicos, lenta, gil, flexible, achatada, mayor coordinacin y
excesiva especializacin, alto nivel de fragmen- coherencia entre las reas, ms trabajo en equipo,
tacin vertical y horizontal.
mayor comunicacin interna.
SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS
Lentos, costosos, excesivos puntos de control, giles, orientados a los clientes, ms eficientes en la
verificacin y comprobacin.
satisfaccin de los clientes, auto-controlables.
PERSONAL
Centrados en los objetivos personales, poco Estimulado, creativo, integrado, evaluado en funintegrado, actuaciones polticas, evaluado en cin de su productividad e inters por los clientes.
funcin de antigedad, rutinario, poco motivado.
ESTILO DE DIRECCIN
Autocrtico, decisiones centralizadas, alejado de

la clientela, acomodaticio, centrado en los controles, pocos enfoques estratgicos a medio y
largo plazo.
Explcitas. Coherentes, centradas en: los clientes, la

calidad, la eficiencia, la diferenciacin de los productos de la empresa, el desarrollo de ventajas
competitivas.
Participativo, basado en decisiones compartidas,

mayor participacin y delegacin en los niveles
medios y bajos, basado en el liderazgo y la innovacin.
Usted puede elaborar un esquema similar como gua inicial para la implantacin de la OC en su
empresa. Se trata, como sealamos antes, de responder a las preguntas:
>
>
>
Qu somos?
Cmo somos?
Qu debemos cambiar para llegar a ser lo que pretendemos ser?
Juan Carlos Alcaide
45
3.11. El primer paso: evale la OC actual de su empresa

Antes de seguir adelante, es conveniente que usted evale la situacin actual de su empresa. Para
tales fines, incluimos en las pginas finales de este Captulo el Anexo 1 en el que aparece un cuestionario
que hemos adaptado a partir de los planteamientos iniciales de Intergrand Corporation, Whiteley (opus cit)
y Zeithaml, Berry y Parasuraman. Como es lgico, los resultados de ese cuestionario constituyen slo un
primer acercamiento al problema. Constituye tambin una gua de accin que traza las primeras directrices
respecto a la direccin en que debe orientar los esfuerzos del proceso de transformacin.
Juan Carlos Alcaide
46
3.12. En resumen
1.
Los siete factores dinmicos o las 7S de McKinsey son los elementos responsables no slo del funcionamiento y dinmica de una empresa, sino tambin de sus xitos y fracasos.
2.
Los siete factores dinmicos (factores clave) son: cultura, estrategia, habilidades y recursos, estructura,
sistemas y procedimientos, personal y estilo de direccin.
3.
Para poder hacer frente a los requerimientos que plantea la orientacin al cliente, los responsables de
la empresa deben actuar en los siete factores dinmicos.
4.
Si no existe coherencia en los siete factores clave, tampoco existir coherencia en la conduccin cotidiana de la empresa.
5.
Estrategia es la seleccin, definicin y aceptacin de un curso de accin futuro que en el proceso de

logro de los objetivos permite optimizar el uso de los recursos disponibles.
6.
Toda empresa sigue una o varias estrategias globales; las mismas pueden ser explcitas o implcitas.
7.
Los recursos de las empresas pueden ser fsicos o tangibles e intangibles; los recursos intangibles constituyen la inteligencia de la organizacin, mientras que los recursos tangibles son los instrumentos
que esa inteligencia utiliza para lograr los propsitos que se establece.
8.
Para lograr la OC, la mayor parte de los cambios deben hacerse en los recursos intangibles y, muy especialmente, en la cultura de la empresa.
9.
La estructura es la forma como una organizacin agrupa sus distintas unidades operativas (reas de
negocios, divisiones, departamentos, etctera) y establece las relaciones jerrquicas, de comunicacin,
de autoridad y de responsabilidad que existen y se delegan entre ellas.
10. Los sistemas y procedimientos se refieren a los procesos estandarizados, y usualmente repetitivos, que
establecen las empresas para coordinar y uniformar el trabajo de una o ms personas con uno de los
siguientes objetivos: realizar determinadas tareas, adoptar decisiones o identificar asuntos importantes.
11. Si las condiciones del entorno o los objetivos y estrategias de la empresa cambian con mayor rapidez
que las rutinas, el desfase entre la empresa y el mercado es inevitable.
12. Para que la empresa cambie es indispensable que, primero, cambien las personas que trabajan en ella.
13. Es necesario diferenciar las dos dimensiones del concepto de direccin: la dimensin conocimientos y
la dimensin comportamientos.
Juan Carlos Alcaide
47
Anexo 1
Diagnstico de la OC de su empresa
Evale cada aspecto de la situacin actual de su empresa respondiendo hasta que punto considera
usted que la afirmacin correspondiente refleja o no la situacin real y verdadera de su organizacin. Utilice una escala de 0 a 5, en la que el 0 significa Totalmente en desacuerdo y el 5 Totalmente de acuerdo.
Visin, compromiso y clima

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Nuestra organizacin est totalmente

comprometida con la idea de crear
clientes satisfechos.
_____
En vez de admitir que errar es de

humanos, nos esforzamos por hacer
siempre las cosas bien desde la
primera vez.
_____
Los directivos demuestran con sus

acciones y comportamientos que la
satisfaccin de los clientes es
importante.
_____
Nuestro objetivo es superar siempre

las expectativas de nuestros clientes
en aquellas cosas que son importantes
para ellos.
_____
El hecho de ser personalmente

orientados al cliente es el factor
ms importante para determinar quien
es promovido dentro de la empresa.
_____
Nuestra empresa est totalmente

comprometida con la idea de la calidad.
_____
Servir las necesidades de los clientes

es ms importante que servir las
necesidades internas.
_____
Sume su evaluacin:
_____
Divdala entre un total posible de 35 puntos:
_____%
Alineacin con nuestros clientes

1.-
Cuando vendemos a nuestros clientes,
Juan Carlos Alcaide
48
2.-
3.-
4.-
5.-
asumimos un rol de consultores y de

partners de ellos.
_____
En nuestra publicidad, evitamos

prometer ms de lo que en realidad
entregamos.
_____
Sabemos cules son los atributos de

nuestros productos y servicios que
los clientes valoran ms.
_____
Utilizamos la informacin que

recabamos y recibimos de nuestros
clientes para disear nuestros
productos y servicios.
_____
Nos esforzamos por ser lderes en

nuestro sector de negocios.
_____
Sume su evaluacin:
_____
_____%
Capacidad para identificar y solucionar los problemas de los clientes

1.-
2.-
3.-
4.-
Controlamos y le damos seguimiento

a todas las quejas de los clientes.
_____
Continuamente le pedimos a los clientes

que nos realimenten sobre el nivel de
nuestro desempeo.
Las quejas de los clientes se analizan
regularmente con el fin de identificar
problemas con la calidad de nuestros
productos y servicios.
_____
Tratamos siempre de eliminar los

sistemas y procedimientos que no crean
valor para nuestros clientes.
_____
_____
Sume su evaluacin:
_____
_____%
Uso y comunicacin de la informacin sobre los clientes

1.-
Sabemos muy bien cmo es que nuestros

clientes definen la calidad en
Juan Carlos Alcaide
49
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
nuestro sector de negocios.
_____
Creamos condiciones y situaciones para

que los empleados, de los diferentes
niveles y reas de la empresa, entren
en contacto directo con los clientes.
_____
Sabemos con total certeza qu es lo

que los clientes esperan de nuestra
empresa.
_____
De forma regular, ofrecemos a nuestros

clientes informacin que les ayuda a
formarse expectativas realistas respecto
a nuestra empresa.
_____
Nuestros directivos clave conocen con

certeza cules son los requerimientos
de los clientes.
_____
Nuestros directivos tienen contacto

frecuente con los clientes.
_____
La informacin que se recopila sobre

los clientes se distribuye de forma
abundante en todas las reas de la
organizacin.
_____
Sume su evaluacin:
_____
_____%
Respondiendo a los clientes

1.-
2.-
3.-
Hacemos que sea fcil para los clientes

hacer negocios con nuestra empresa.
_____
A los empleados se les estimula para

acten ms all del deber con el
fin de servir bien a los clientes.
_____
Nos esforzamos para resolver todas las

quejas de nuestros clientes.
_____
Juan Carlos Alcaide
50
4.-
Hacemos que sea fcil para nuestros

clientes quejarse respecto a
la empresa, sus productos y servicios.
_____
Sume su evaluacin:
_____
_____%
Competencias, habilidades y empowerment del personal

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Tratamos a todos nuestros empleados con

respeto.
_____
Los empleados de todos los niveles y

reas tienen una clara comprensin de
nuestros productos y servicios.
_____
Los empleados que trabajan con los

clientes reciben el apoyo de recursos
suficientes para hacer bien su trabajo.
_____
Incluso en los niveles operativos ms

bajos, a los empleados se les estimula
y se les da suficiente poder
(empowerment) para que utilicen sus
juicios y criterios cuando se necesita
una accin rpida e inmediata con el
satisfacer lo mejor posible a un cliente.
_____
Los empleados sienten que trabajan

y estn implicados en una aventura
excitante.
_____
A los empleados de todos los niveles

se les implica para que tomen
decisiones relacionadas con algunos
aspectos de su trabajo.
_____
A los empleados se les forma en

mltiples habilidades y conocimientos
de tal forma que es fcil reemplazar
el vaco dejado por uno de ellos.
_____
Sume su evaluacin:
_____
_____%
Juan Carlos Alcaide
51
Mejora continua de los procesos, productos y servicios

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
En vez de competir entre s, las reas

de la empresa cooperan entre s tras el
logro de objetivos compartidos.
_____
Analizamos las mejores prcticas de otras

empresas (benchmarking) para generar
ideas sobre cmo podramos mejorar las
cosas que hacemos.
_____
Trabajamos continuamente en la mejora

de nuestros productos y servicios.
_____
De forma sistemtica, tratamos de

reducir nuestro ciclo de I+D.
_____
Cuando se identifican problemas de

calidad, tomamos acciones inmediatas
para solucionarlos.
_____
Invertimos constantemente en el
desarrollo de ideas innovadoras.
_____
Sume su evaluacin:
_____
_____%
Juan Carlos Alcaide
52
Evale su nivel de comprensin y retencin de los conceptos contenidos en este Captulo. Seleccione en cada caso la nica respuesta correcta. Luego, compruebe su seleccin con las Respuestas correctas
1.- Los siete factores dinmicos, los factores clave o las 7S de McKinsey, constituyen:
a.
b.
c.
d.
Los elementos que conforman orgnicamente la estructura de una empresa.

Los factores que se toman en consideracin para prever la rentabilidad de una empresa.
Los elementos responsables del funcionamiento y dinmica de una empresa y de su xito o fracaso.
Los elementos fsicos que integran una empresa (como, por ejemplo, capital, trabajo, tierra, etctera).
2.- Los siete factores clave de la empresa son:

a.
b.
c.
d.
Capital, trabajo, tierra, organizacin, recursos, personal y tiempo.

Cultura, estrategia, recursos, habilidades, estructura, sistemas, personal y estilo de direccin.
Cultura, estrategia, recursos, habilidades, estructura, sistemas, organizacin y capital.
Organizacin, estrategia, recursos, habilidades, estructura, sistemas y personal.
3.- Cuando en un proceso de transformacin no se acta en los siete factores clave:

a.
b.
c.
d.
La empresa cambia por partes, como resultado de muchos y pequeos parches.

Es posible alcanzar, de todos modos, los objetivos de la transformacin.
Todo depende del sector de negocios en que opere la empresa.
Se puede lograr la coherencia interna mediante un fuerte liderazgo autoritario.
4.- La estrategia global de la empresa puede ser:

a.
b.
c.
d.
Minuciosa o general.
Financiera o de marketing.
Basada en objetivos o en tcticas.
Explcita o implcita.
5.- Para iniciar en su empresa el proceso de transformacin que conduce a la OC, usted debe plantearse las
siguientes preguntas:
a.
b.
c.
d.
Hacia dnde queremos ir? Cmo vamos a llegar all?

Qu somos y cmo somos? Qu queremos ser? Qu necesitamos para llegar a ser lo que pretendemos ser?
Dnde estamos? Dnde queremos llegar? Cmo pretendemos ser?
Qu somos y cmo somos? Cmo es la competencia que deseamos batir? Qu debemos hacer?
Juan Carlos Alcaide
53
6.- El concepto de estructura achatada quiere decir que:

a.
b.
c.
d.
Todos los departamentos deben estar al mismo nivel jerrquico.

Toda ampliacin del organigrama debe hacerse horizontalmente.
Debe existir la menor cantidad posible de niveles jerrquicos entre el PPCC y la alta direccin.
Se debe garantizar la mayor capacidad de comunicacin interna en la empresa.
7.- En un sistema OC, los sistemas y procedimientos deben ser:

a.
b.
c.
d.
Amigables, rpidos, flexibles y proactivos.

Eficientes, controlables, rpidos y proactivos.
Flexibles, rpidos, poco costosos y fciles.
Amigables, rpidos, flexibles y poco costosos.
8.- En realidad, todo lo que sucede en una empresa es:

a.
b.
c.
d.
Resultado de las polticas de la organizacin.

Hecho por la alta direccin.
Consecuencia de los sistemas y procedimientos vigentes.
Realizado por su personal... y por nadie ms.
9.- El estilo de direccin es uno de los principales responsables de:

a.
b.
c.
d.
La rentabilidad de la empresa.
La comunicacin, propagacin y consolidacin de la cultura de la empresa.
La participacin de mercado de la empresa.
Los conocimientos y saberes que constituyen la inteligencia de la empresa.
10.- Ante un cambio de rumbo estratgico, una de las cosas que la empresa debe determinar es:
a.
b.
c.
d.
Si dispone de los recursos econmicos necesarios para implantar el cambio.

Si existe un clima laboral favorable al cambio.
Si existe la necesaria coherencia entre los siete factores clave.
Si el rumbo elegido ha tenido xito en otras empresas.
Juan Carlos Alcaide
54
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
c
b
a
d
b
c
a
d
b
c
Juan Carlos Alcaide
55
Captulo 4
Cultura de empresa
Sumario del Captulo
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
Introduccin
Qu entendemos por cultura de empresa?
Los elementos que integran la cultura: los tres grandes grupos
Los elementos individuales: qu son, cmo se gestionan?
El cambio de prioridades
Los mapas culturales
Las actitudes personales
En resumen
Recursos en Internet
Juan Carlos Alcaide
56
4.1. Introduccin
En los captulos anteriores de este Monogrfico hemos sealado repetidas veces la importancia de la
cultura de la empresa en el proceso de orientacin al cliente de la organizacin. Esto es as porque, tal y
como sealamos antes:
>
Para lograr que una empresa se oriente por completo al cliente es necesario que todas sus reas operativas y de apoyo se fijen el cliente como objetivo propio.
Ahora bien, a este respecto, la pregunta que debemos plantear es:

>
Cmo se logra que todas las reas operativas de la empresa, sea cual sea la actividad o funcin que
realicen (administracin, contabilidad, produccin, logstica, etctera), perciban al cliente como un
objetivo propio de cada una de esas reas?
Dos posibles opciones

En la prctica de la gestin existen slo dos posibles formas de lograr que todo el personal oriente todos sus esfuerzos al logro de los objetivos que son importantes para la organizacin, en este caso la orientacin al cliente:
Primero: Por la va del control y la imposicin, es decir: estableciendo un sistema interno de control tan
rgido y estricto que obligue a todo el personal a encauzar sus actividades hacia el objetivo fijado con antelacin (la OC).
Segundo: Por la va de la eficaz gestin de la cultura de la empresa, es decir: gestionando, de forma eficaz,
la cultura de la empresa con el fin de inducir al personal a que, de forma voluntaria y espontnea, modifique sus actividades hacia la orientacin al cliente.
Se pueden captar fcilmente las importantes diferencias que existen entre uno y otro enfoque. En el
primer caso, los directivos no guan, "empujan", obligan, y usualmente logran sus objetivos (cuando los logran) con base en las amenazas y las sanciones, haciendo frente a un costo excesivamente alto si se pretende que el sistema de control resulte realmente eficaz.
En el segundo caso, los directivos actan como verdaderos lderes; no empujan, atraen, "arrastran", inducen; el personal sigue sus ideas y metas de forma voluntaria y espontnea.
Ahora bien, para comprender las implicaciones del segundo enfoque, es necesario, antes que nada,
responder a otra pregunta:
Juan Carlos Alcaide
57
4.2. Qu entendemos por cultura de empresa?

Existe un alto nivel de consenso respecto a que la cultura de una empresa representa:
>
El conjunto de valores, creencias, comportamientos, smbolos y experiencias comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en la empresa desarrollar una forma unificada de "percibir
la realidad" y, en consecuencia, les induce a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestin de la organizacin.
La constatacin ms superficial permite afirmar que la cultura incide en todas las reas de la empresa.
Esto sucede as porque los valores alrededor de los cuales se estructura la cultura determinan lo que es
"bueno" y lo que es "malo" para la organizacin y, en consecuencia, inciden y condicionan todas las decisiones que se adoptan en ella.
Slo para citar algunos pocos ejemplos, la cultura dominante en una empresa influye en aspectos tan
diversos como:
>
>
>
>
>
>
>
>
La intervencin de los empleados en las decisiones, se considera como algo positivo o negativo?
La empresa, debe preocuparse por mejorar continuamente la calidad de sus productos o servicios o
debe preocuparse ms por mantener bajos los costes?
Para la direccin de la empresa, que es lo ms importante cuando se comete un error: solucionarlo o
buscar al culpable para castigarlo?
Se estimula, se impide u obstaculiza la competicin entre los propios directivos y empleados de la
organizacin?
Qu actitud se adopta ante los cambios que se producen en el entorno: se aceptan, se rechazan, se
estudian, se asumen de inmediato?
Las formas que adoptan las recompensas a los empleados: se considera que el salario, por s mismo,
es suficiente o que se debe recurrir a otros "motivadores"?
Se considera bueno que todos los departamentos se comuniquen ampliamente entre s y compartan
sus experiencias o, por el contrario, lo conveniente es tener departamentos lo ms especializados, independientes y "autnomos" posible?
Etctera.
La importancia de la cultura es tal que se puede afirmar, sin posibilidad de error, que:
> PARA BIEN O PARA MAL, PARA LO POSITIVO O PARA LO NEGATIVO, TODO CUANTO SUCEDE EN UNA
EMPRESA (TODO) DEPENDE DE LA CULTURA QUE EXISTA EN LA ORGANIZACIN.
Ahora bien, el problema con la cultura y su gestin radica en que muchos la perciben como algo tan
difuso, tan intangible, incluso, tan personal y espontneo, que se les hace difcil encontrar una va o mtodo
prctico para gestionarla y, en consecuencia, para modificarla.
Al margen de los planteamientos tericos que sustentan el concepto y observndola desde un punto
de vista eminentemente prctico, para lograr una gestin consciente, voluntaria y "direccionada" de la
cultura de una empresa, es necesario disponer de dos tipos de conocimientos bsicos; a saber:
>
>

Cules son los elementos que la integran?
Disponiendo de este conocimiento, la direccin de la empresa podr gestionar esos elementos de tal
forma que garanticen el logro del objetivo global deseado, es decir, la orientacin al cliente de toda la organizacin.
Juan Carlos Alcaide
58
Juan Carlos Alcaide
59
4.3. Cmo se forma y cmo funciona la cultura?

Toda empresa posee una cultura propia. En algunos casos, es el resultado de una accin voluntaria y
consciente de los niveles de direccin de la organizacin. Pero, en la mayora de los casos es la consecuencia de un proceso espontneo que se produce como resultado de una acumulacin progresiva de hechos y
eventos.
As, en el transcurso de los aos, las empresas hacen, de forma consciente o no, continuas comprobaciones, recurriendo al mtodo de "prueba y error", y van eliminando algunos mtodos y aceptando otros,
admitiendo e integrando en su forma de "hacer las cosas" los enfoques que demuestran que son eficaces.
Con el paso del tiempo, esos enfoques se convierten en valores, costumbres, prcticas de gestin, ritos,
etctera.
Si analizamos los elementos de la cultura de cualquier empresa (lo que haremos ms adelante), veremos que los mismos se estructuran en forma de respuestas repetidas ante determinadas situaciones que
plantea, tambin de forma repetida, la operacin de la organizacin en dos grandes reas de decisiones:
>
El entorno y las respuestas que da la organizacin al mismo: decisiones sobre objetivos y polticas de
mercado, posicionamiento deseado en el mercado, relacin con los competidores, importancia que se
atribuye a los clientes, relaciones con el gobierno, actitud ante los avances tecnolgicos, criterios que
se utilizan para determinar o modificar las estrategias que se implantarn para lidiar con esos sectores,
etctera.
>
El funcionamiento interno de la propia organizacin: establecimiento de vas y formas de comunicacin entre los miembros del personal; determinacin de las jerarquas; distribucin del poder; estilos de
direccin; criterios que se utilizan para seleccionar, promover, despedir, retribuir a los empleados; y
similares.
En otras palabras:
Las empresas generan una serie de normas de comportamiento y de actuacin que les permiten responder de forma coherente, unificada y sistemtica a los numerosos y constantes desafos que plantea el
entorno y su propia gestin.
De esa manera, la cultura determina "la forma como hacemos aqu las cosas", lo que est permitido o
no, lo que es "bueno" o no, lo que se cree que llevar a la empresa al xito o no.
En consecuencia, la cultura de una empresa se convierte, hasta cierto punto, en una "camisa de fuerza"
que determina y condiciona, en mayor o menor medida, pero siempre de forma importante, todas las decisiones y acciones que se adoptan en una empresa.
Bsicamente, la influencia de la cultura se materializa, al determinar "lo que es bueno o no, lo aceptable o no, lo conveniente o no", etctera, en las decisiones que se adoptan como parte de los cuatro sistemas
en que se estructura la direccin, gestin y operacin de una empresa; es decir:
Sistema de planificacin. Criterios y mtodos utilizados para prever el futuro de la empresa (previsiones,
programacin, elaboracin de planes, presupuestos, objetivos -qu pretendemos, cmo queremos ser en
el futuro-, etctera).
Juan Carlos Alcaide
60
Sistema de direccin. Estilo de liderazgo (autocrtico, burocrtico, participativo, etctera), nivel admitido
de delegacin, mtodos y sistemas de trabajo, relaciones internas, niveles de comunicacin e interaccin,
objetivos y metas de la direccin, estilo de gestin de los directivos, motivaciones, formacin, etctera.
Sistema de organizacin. Estructura de la empresa, niveles jerrquicos, importancia que se asigna al statu
y a la autoridad, etctera.
Sistema de control. reas de control ms importantes, sistemas de informacin, criterios utilizados para
recompensar o sancionar al personal, etctera.
Juan Carlos Alcaide
61
4.4. Elementos que integran la cultura: los tres grandes grupos

Ahora bien, la eficaz gestin de la cultura de una empresa implica, necesariamente, gestionar correctamente, los diferentes elementos que la integran. Todos los estudios que se han realizado al respecto indican que toda cultura de empresa se compone de tres grandes grupos de elementos:
Veamos, primero, el significado de las tres grandes reas de elementos que componen la cultura.
VALORES (los elementos bsicos)

Esta primera categora est formada por los elementos que determinan el tipo de cultura de la empresa. En
l se encuentran los factores que conforman el substrato o "nivel profundo" de la cultura. En la prctica, los
dems elementos de la cultura estn fuertemente condicionados por los elementos bsicos; para muchos
autores, los dems elementos constituyen un derivado de los elementos bsicos.
Juan Carlos Alcaide
62
COMPORTAMIENTOS (los elementos visibles implcitos)

Esta segunda categora est formada por los factores que, aunque visibles y fcilmente perceptibles,
usualmente no se expresan como resultado de una accin voluntaria de los niveles de direccin de la organizacin, pero que tambin tienen una fuerte incidencia en "la forma de hacer las cosas" que se sigue en
una empresa; en caso necesario, pueden ser gestionados y modificados voluntaria y expresamente por la
direccin.
SMBOLOS (los elementos visibles explcitos)

Esta tercera categora est integrada por los factores que, usualmente, son gestionados o que pueden
ser gestionados de forma voluntaria y expresa por los niveles directivos, con el propsito de consolidar o
modificar los elementos de la cultura.
Juan Carlos Alcaide
63
4.5. Los elementos individuales: qu son, cmo se gestionan?

Vase a continuacin una descripcin resumida de los elementos que componen los tres grandes grupos. En cada caso, haremos un breve comentario sobre cmo pueden ser utilizados voluntariamente por los
responsables de la empresa para conducir la empresa hasta la OC.
VALORES
Historia o trayectoria de la empresa
Comportamiento de la organizacin desde su fundacin hasta la fecha; xitos y fracasos; cambios importantes en los productos, servicios, estructuras, reas de negocios, etctera.
Es posible seleccionar pasajes reales de esa historia, en los que hubo una fuerte orientacin al cliente
(usualmente sucede en los primeros aos de existencia de la empresa), para crear una historia que sirva
de ejemplo de lo que se logra con la OC y/o lo que sucede cuando la misma se abandona.
Valores
Establecen los parmetros con los que se mide el xito o fracaso de la empresa; son, adems, con los
que se mide el comportamiento de todo el personal (determinan lo que "est bien" y lo que "esta mal": si lo
hacen as, son premiados, si no, son castigados).
Esta es la parte ms ardua y difcil de incorporar a la nueva cultura. Una vez definido un nuevo valor
(por ejemplo, el cliente es la prioridad nmero 1), es necesario realizar un consistente y coherente trabajo
de convencimiento de todo el personal y, lo ms importante, no slo los altos directivos deben ser el principal ejemplo con el estilo de direccin que adopten, sino que los sistemas de evaluacin, compensacin,
promocin y premiacin de los empleados deben responder a ese nuevo valor.
Creencias
Muy cercanas a los valores, representan las cosas que se aceptan como "ciertas o reales", sin someterlas a ningn tipo de discusin o anlisis.
En la mayora de los casos, para transformar la cultura de la empresa con miras a la OC es necesario
cuestionar gran parte de las creencias que existen en la empresa. Creencias como, por ejemplo:
>
Tratar con los clientes es denigrante: usual en las empresas en que el PPCC es el personal peor
pagado y formado de la organizacin; es estos casos, los directivos slo se relacionan con los
clientes importantes.
>
Cada venta debe generar rentabilidad inmediata: usual en empresas que aplican el marketing
transaccional, en oposicin al marketing relacional.
>
Es ms importante dejar contento al jefe que satisfacer al cliente: usual en empresas muy jerarquizadas.
>
Nosotros sabemos mejor que los clientes que es lo que les conviene a ellos: usual en empresas
con una cultura orientada hacia dentro, hacia los productos.
>
Etctera.
Juan Carlos Alcaide
64
Perfiles de personalidad de los directivos

En muchos casos, una empresa constituye un reflejo fiel de la personalidad de sus directivos; su influencia es mayor en la medida en que la cultura es ms dbil.
En consecuencia, es necesario fortalecer la cultura OC con el fin de que los directivos adecuen sus
comportamientos a sus valores o, en caso contrario, sacar de las lneas de decisin aquellos directivos que
no lo hagan.
Ancdotas y leyendas
Historias y narraciones sobre hechos que han sucedido en la empresa y que, usualmente, se utilizan
para fijar "modelos" de comportamiento o para difundir los valores de la organizacin.
Es necesario seleccionar las historias de xito gracias a la atencin dispensada a los clientes (por ejemplo, clientes que se han retenido gracias al esfuerzo especial de un empleado, empleados que han hecho un
esfuerzo especial para dejar satisfecho a un cliente) con el fin de utilizarlas profusamente como ejemplos
en la fase de comunicacin de los nuevos valores.
COMPORTAMIENTOS
Costumbres
Hbitos que se "osifican" dentro de la organizacin y que, en muchas ocasiones, si no existen valores
fuertemente enraizados pueden llegar a ocupar el lugar de stos ("hazlo as porque siempre se ha hecho
as").
Una de las principales tareas para lograr la OC es someter a un profundo cuestionamiento todas aquellas costumbres que no aaden valor para el cliente: por qu se hace as? Cul fue el origen de esta costumbre? Es necesario hacerlo as? Un anlisis objetivo de las mismas usualmente identifica muchas costumbres que ya no tienen razn de ser (se siguen por simple inercia y rutina).
Comportamientos
Actitudes que adoptan, especialmente, los niveles de direccin (altos y medios) en sus relaciones dentro de la empresa (por ejemplo, rigidez en las relaciones con el personal).
Estrechamente relacionados con el estilo de direccin. Dependen principalmente de los criterios que se
utilicen en la empresa para evaluar a los directivos. En Xerox, por ejemplo, un 25% de los bonos anuales
que reciben los directivos de todas las reas de la empresa se calculan en funcin de los niveles de satisfaccin de los clientes.
Prcticas y procesos de gestin

Reglas, normas, hbitos, que tambin se osifican como parte importante de "la forma como hacemos
aqu las cosas".
Esta tambin es un rea que debe ser sometida a un fuerte cuestionamiento. La recomendacin es recurrir a la reingeniera, en la que, como es sabido, no se trata de mejorar en algo lo existente, sino de
iniciar el proceso de anlisis con una pgina en blanco: nada se da por descontado ni nada se considera a
priori como bueno. Se trata de analizar la realidad de la empresa no pensando en cmo podemos mejorar
esto, sino por qu se hace esto.
Juan Carlos Alcaide
65
Normas o estndares de actuacin

Parmetros, explcitos o implcitos, relacionados, principalmente, con los niveles de productividad esperados de cada empleado.
Es necesario incorporar en todos los parmetros que se utilicen en la empresa el concepto de orientacin al cliente. Por ejemplo, es usual que en los bancos se evale a los cajeros en trminos del nmero de
transacciones realizadas y el nmero de errores cometidos, pero no en funcin de los niveles de satisfaccin de los clientes atendidos; en la mayora de las empresas, los vendedores se evalan (y recompensan)
en funcin de los volmenes de venta, pero no en funcin de los niveles de retencin de sus carteras de
clientes.
Sistemas de direccin
Lo describimos antes al referirnos al estilo de direccin y tambin como uno de los cuatro sistemas de
la empresa.
SMBOLOS
Hroes
Personajes reales o ficticios que por sus "hechos" pasan a ser considerados como el "modelo" que debe
imitar el personal de la empresa. Estn estrechamente relacionados con las ancdotas y leyendas.
Es necesario identificar estos hroes, buscarlos, si es necesario, en la historia de la empresa, para utilizarlos como ejemplo, con el fin de oponerlos a aquellos hroes que crea el personal (por ejemplo, para
progresar en esta empresa lo ms importante es no contradecir jams a los jefes, fjate en Sutano hasta
dnde ha llegado).
Smbolos
Elementos fsicos que se utilizan para representar el valor que atribuye la empresa a determinadas actuaciones: premios, medallas, cartas de felicitacin, etctera.
Si es necesario, se deben crear nuevos smbolos que pongan en relieve la importancia que atribuye la
empresa a la OC.
Ritos, rituales y eventos

Eventos repetitivos que, al igual que los smbolos, se utilizan para transmitir los valores fundamentales
de la empresa: entrega de premios, ascensos, evaluaciones del personal, etctera.
Aplica el mismo comentario que para los Smbolos. Por ejemplo, existen en la empresa premios tangibles para los empleados que se destacan en la atencin a los clientes? O, como sealamos antes, se incluye la orientacin personal al cliente en la evaluacin peridica que se hace de los directivos y empleados?
Comunicaciones
Actividades formales que realiza la empresa para difundir entre los miembros de su personal sus valores, objetivos, estrategias, etctera: reuniones, boletines internos, boletines murales, peridicos o revistas
internos, carteles, circulares, campaas, y similares.
Juan Carlos Alcaide
66
El problema con muchas empresas es que creen que actuando nicamente en las actividades de comunicacin logran modificar la cultura de la empresa. Las comunicaciones son un resultado, no un sustituto de todas las actuaciones anteriores.
Las comunicaciones, sin dudas, juegan un papel determinante en el proceso de comunicacin de los
nuevos valores. Pero resultarn discursos vacos sino reflejan una actitud comprometida y verdadera de
los niveles de direccin hacia la OC.
Cmo utilizar la comunicacin? El caso WANAMAKER, que vimos en el Captulo 2, nos ofrece un buen
ejemplo. Recordemos que en esa empresa: Se aseguran de que los medios de comunicacin impresos de la
empresa se centren en historias sobre los clientes. Trabajan para estar seguros de que los ejemplos relacionados con los clientes se publican con mayor frecuencia que los referidos a cualquier otro asunto.
Si observamos los medios impresos internos de la mayora de las empresas veremos que los mismos se
centran en asuntos internos (productos, promociones, consejos sobre cmo mejorar la eficiencia interna,
etctera), pero muy raras veces incluyen historias sobre los clientes.
ADVERTENCIA
Es importante sealar que la subdivisin y categorizacin que hemos presentado de los elementos de
la cultura slo tiene fines prcticos y explicativos ya que, en la prctica, ninguna de estas categoras constituye un compartimiento estanco. Todos los elementos de la cultura forman un gran total nico e integrador.
En la prctica:
>
>
>
>
Todos los elementos de la cultura de una empresa se interrelacionan entre s.

Todos interaccionan los unos con los otros.
Todos se influyen, condicionan y modifican recprocamente.
Es decir, son todos fuertemente interdependientes.
Juan Carlos Alcaide
67
4.6. El cambio de prioridades

El cambio del foco de atencin de la empresa hacia la orientacin al cliente se puede resumir en lo que
se conoce como el cambio de las prioridades de gestin de la empresa. Ese cambio de visin lo podemos
explicar de la siguiente manera.
ORDEN DE PRIORIDADES DE LA GESTIN EN LAS ORIENTACIONES TRADICIONALES.

Prioridad No. 1: Los aspectos internos de la empresa. Objetivo: altos niveles de eficiencia financiera.
Prioridad No. 2: Elaborar productos y servicios que respondan a las exigencias que plantea la eficiencia
financiera.
Prioridad No. 3: Siempre y cuando no afecte la eficiencia financiera, preocuparse por satisfacer a los consumidores y usuarios.
Por el contrario:
ORDEN DE PRIORIDADES DE LA GESTIN EN LA ORIENTACIN AL CLIENTE

Prioridad No. 1: Los intereses de los consumidores y usuarios. Objetivo: orientacin total al cliente.
Prioridad No. 2: Suministrar los productos y servicios que los consumidores y usuarios desean, cuando,
como y donde los desean.
Prioridad No. 3: Preocuparse, una vez logrado lo anterior, por gestionar la empresa con eficiencia.
En resumen, se trata de colocar a los clientes como prioridad nmero uno de la empresa, sin descuidar
la eficiencia financiera.
El problema con los planteamientos que han seguido muchas empresas hasta ahora es que al colocar
la eficiencia financiera como la primera prioridad de la empresa, todos los otros elementos de la gestin,
incluida la calidad y la satisfaccin de los clientes:
>
Pasan a un segundo o tercer plano (o, incluso, ms lejano), a los que se dedica atencin slo "si es posible y eficiente" para la empresa.
Cuando esa orientacin se lleva a sus extremos, la "visin hacia adentro en busca de la eficiencia financiera" se convierte en la gua central de todos los valores de la organizacin y, en consecuencia, influye en
todos los aspectos y reas de la empresa: estrategias, estructura, estilo de gestin, personal, sistemas y
procedimientos, criterios de evaluacin, factores clave para el xito, etctera.
Esto implica que provocar un cambio de visin de las verdaderas prioridades de la empresa requiere
que se produzcan transformaciones importantes en los criterios y estructuras de la cultura de la organizacin. Es lo que veremos en el Captulo siguiente. Pero, antes, veamos:
Juan Carlos Alcaide
68
4.7. Los mapas culturales

El primer objetivo que cumple la elaboracin de un mapa cultural es el de identificar hasta qu punto
existe coherencia entre la cultura que mantienen y propugnan explcitamente los niveles de direccin y la
que en realidad mantiene el personal operativo, en especial el que establece contacto directo con la clientela. De acuerdo con KIA Ltd. se trata de contestar a las siguientes preguntas:
> Hasta qu punto se comparten en la empresa los mismos objetivos, valores y prioridades?
>
Hasta qu punto los objetivos, valores y prioridades se pueden considerar como "los nuestros" (del
personal) versus "los de ellos" (de los miembros de la direccin).
El objetivo de la "visin unificada" puede representarse tal y como aparece en el siguiente grfico.
Como es lgico, no se puede pretender que la cultura dominante en los niveles de direccin sea exactamente la misma que existe en el personal operativo. Lo importante es que existan importantes reas de
coincidencia.
Juan Carlos Alcaide
69
Las matrices de prioridades

Cmo se puede establecer el nivel de coherencia y coincidencia que existe entre los diferentes niveles
jerrquicos de una empresa? Para tales fines se pueden utilizar las llamadas "matrices de prioridades". Para
la elaboracin de estas matrices se sigue la siguiente metodologa:
Primero: Se enuncian los objetivos y valores de la empresa.
Segundo: Se pide a los diferentes grupos del personal (usualmente tres grupos: direccin, mandos medios y personal operativo) que indiquen, desde sus puntos de vista personales, cul es el orden de prioridades que asignan a los objetivos/valores.
Tercero: Estos resultados se trasladan a una matriz de prioridades que en su eje horizontal tiene una
escala que se establece en funcin del nmero de objetivos y valores seleccionados y en el eje horizontal de 0 a 100, tal y como aparece en el ejemplo siguiente:
Cuarto: Esas matrices, que corresponden a los diferentes grupos de empleados, constituyen una representacin grfica de cules son las percepciones del grupo correspondiente respecto a las prioridades
de la empresa.
Juan Carlos Alcaide
70
Veamos un ejemplo hipottico en el que hemos utilizado cinco objetivos / valores de la empresa:
A
B
C
D
E
Rentabilidad
Satisfaccin de los clientes
Mantener relaciones a largo plazo con los clientes
Productos y servicios cero defectos
Proteccin de la imagen de la empresa.
En el grfico-ejemplo anterior mostramos la matriz correspondiente a uno de los grupos de empleados: los mandos medios. En este ejemplo, los diferentes grupos de empleados consideraron que sus prioridades eran las siguientes (los tantos por ciento muestran la concentracin de respuestas y las letras
maysculas identifican la prioridad de que se trata):
Alta direccin
>
>
>
>
>
Valor/objetivo A - Rentabilidad: 25%.

Valor/objetivo B - Satisfaccin de los clientes: 35%.
Valor/objetivo C - Relaciones a largo plazo: 15%.
Valor/objetivo D - Ceros defectos: 15%.
Valor/objetivo E - Imagen: 10%.
Mandos medios
>
>
>
>
>

Personal
>
>
>
>
>

Una vez que se tienen las matrices de los diferentes grupos de empleados considerados, se comparan
entre s e, incluso, se puede elaborar un cuadro general comparativo nico para todo el personal:
Juan Carlos Alcaide
71
Nivel de
prioridad
asignada
Alta direccin
Mandos
medios
Personal
B=35%
A=50%
D=40%
A=25%
B=20%
B=30%
C=15%
C=20%
A=10%
D=15%
D= 5%
C=10%
E=10%
E= 5%
E=10%
Comentarios
Valores/objetivos:
A - Rentabilidad
B - Satisfaccin de los clientes
C - Relaciones a largo plazo
D - Ceros defectos
E - Imagen
Estos datos, finalmente, se pueden trasladar a un mapa general en el que se muestren las coincidencias y discrepancias entre los distintos grupos de empleados:
Juan Carlos Alcaide
72
Estas matrices comparativas finales ofrecen guas precisas sobre las reas en que existen discrepancias
importantes en los objetivos, valores y prioridades de los diferentes grupos. De esa forma, se pueden iniciar
esfuerzos ms concretos y precisos para lograr la necesaria visin unificada de la empresa.
Puede notarse que en el ejemplo anterior, el nivel de coincidencia respecto a la importancia o prioridad
asignada a los diferentes valores/objetivos es muy bajo o casi nulo, lo que indica la existencia (siempre
hipottica) de una cultura altamente fragmentada que requiere de una realineacin profunda.
Juan Carlos Alcaide
73
4.8. Las actitudes personales

Como hemos dicho, la OC slo se lograr cuando se produzca un cambio tal en la cultura de la empresa
que la lleve a colocar al cliente como el valor central de la organizacin. En este sentido, y tal y como tambin hemos dicho antes, los directivos deben convertirse en el modelo a imitar.
En consecuencia, es obligatoria la pregunta:
>
Cules son las actitudes que deben mostrar los directivos para llegar a ser un modelo personal de OC?
Para responder a esta pregunta podemos recurrir a las recomendaciones que hace Whiteley (opus cit)
y que podemos resumir de la siguiente manera:
>
Invierta gran parte de su tiempo con los clientes: vistelos, hable con ellos, recbalos cuando visiten la
empresa (no se esconda ni los delegue sistemticamente en sus subalternos), estimule a los otros directivos a que hagan lo mismo (aunque sean de produccin o finanzas!)
>
Demuestre sus ideas con datos concretos: en especial, rena datos sobre lo que deja de ganar la empresa cada vez que pierde un cliente; recopile datos concretos sobre los costes de la no-calidad y sus
repercusiones en la rentabilidad de la empresa.
>
Utilice positivamente la comparacin con otras empresas: es conveniente que recurra al benchmarking, no slo para aprender de otras organizaciones, sino para mostrar a los dems directivos (con informacin fiable y concreta, no slo con opiniones o "pareceres") lo bien que lo hacen otras empresas y
los beneficios que obtienen con ello.
>
Personalmente, ponga siempre al cliente de primero: vulvase obsesivo al respecto, an a riesgo de

parecer cargante a sus compaeros; cada vez que alguien, de cualquier rea de la empresa, le someta
una idea o cambio, de cualquier ndole que sea, pregntele: "Cmo afecta esto a los clientes? Les favorece, les perjudica? Hace que sea ms fcil hacer negocios con nosotros o complica nuestra relacin con los clientes?" Hgalo, aunque aparentemente la sugerencia no tenga que ver con los clientes
(en una empresa, a la corta o a la larga, todo repercute en los clientes: todo).
>
Convirtase en la "voz del cliente" dentro de la empresa: difunda en toda la organizacin, por todos los
medios a su alcance, la informacin, buena y mala!, que tenga sobre los clientes; en caso necesario,
convirtase en "abogado de los clientes" si los planteamientos que stos hacen son correctos.
>
Convirtase en el principal vocero de la visin/misin de la empresa: si no existe, estimule a la alta

direccin para que cree una.
>
Mantenga, personalmente, una relacin muy estrecha con los directivos de las otras reas: esto le
abrir muchas puertas y facilitar la coordinacin interfuncional necesaria para la OC.
>
Cntrese, y centre todas las actividades de su rea de responsabilidad, en el concepto "valor para los
clientes"; el objetivo fundamental de toda empresa es "crear valor para los clientes": acte en consecuencia.
Juan Carlos Alcaide
74
4.9. En resumen
1.- Para lograr que una empresa se oriente por completo al cliente es necesario que todas sus reas operativas y de apoyo se fijen el cliente como objetivo propio.
2.- Cultura de empresa es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, smbolos y experiencias
comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en la empresa desarrollar una forma
unificada de "percibir la realidad" y, en consecuencia, les induce a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestin de la organizacin.
3.- Para bien o para mal, para lo positivo o para lo negativo, todo cuanto sucede en una empresa (todo)
depende de la cultura que exista en la organizacin.
4.- En el transcurso de los aos, las empresas hacen continuas comprobaciones recurriendo al mtodo de
prueba y error y eliminan algunos mtodos y aceptan otros, admitiendo e integrando en su forma de
hacer las cosas los enfoques que demuestran que son eficaces; con el paso del tiempo, esos enfoques se
convierten en valores, costumbres, prcticas de gestin, ritos, etctera.
5.- Los elementos que integran la cultura de una empresa son: VALORES (historia, valores, creencias, perfiles de los directivos y ancdotas y leyendas); COMPORTAMIENTOS (costumbres, comportamientos, prcticas de gestin, normas y estndares, estrategias y tcticas, sistema de direccin); y SMBOLOS (smbolos,
ritos, eventos, comunicaciones y hroes).
6.- Conocindolos e individualizndolos es posible gestionar, utilizar y direccionar voluntariamente los elementos de la cultura con el fin de conducir la empresa hacia la OC.
7.- Todos los elementos de la cultura de una empresa se interrelacionan entre s; todos interactan los unos
con los otros; todos se influyen, condicionan y modifican recprocamente; es decir, todos son fuertemente
interdependientes.
8.- Cuando una empresa coloca la eficiencia financiera como su primera prioridad, todos los dems elementos de la gestin, incluidas la calidad y la satisfaccin de los clientes, pasan a un segundo o tercer plano
(o, incluso, ms lejano), a los que se dedica atencin slo si es posible y eficiente para le empresa.
9.- El propsito de los mapas culturales es responder a la pregunta: Hasta qu punto se comparten en la
empresa los mismos objetivos, valores y prioridades?
Juan Carlos Alcaide
75
4.10. Recursos en internet

>
http://www.npr.gov/library/papers/banchmrk/customer.html. Un interesante informe (en ingls)

sobre la transformacin de la administracin pblica de los EE.UU.
>
http://www.hpl.hp.com/speeches/waites/innovation_Kinetics_20000516/. Anlisis (en ingls) de la

transformacin cultural de Hewlett-Packard.
>
http://www.pignc-ispi.com/articles/strategic/kearney-business.htm#castellano. Anlisis del modelo

empresarial integral con miras a la transmisin de la visin de la empresa.
Juan Carlos Alcaide
76
Evale su nivel de comprensin y retencin de los conceptos contenidos en este Captulo. Seleccione
en cada caso la nica respuesta correcta. Luego, compruebe su seleccin con las Respuestas correctas
1.- Para lograr que todas las reas operativas de la empresa perciban al cliente como un objetivo propio
existen dos posibles opciones:
a.- El control y la imposicin y los sistemas de incentivos.
b.- El control y la imposicin y la gestin de la cultura.
c.- La supervisin y los sistemas salariales.
d.- La cultura y los sistemas de incentivos.
2.- Todo cuanto sucede en una empresa:

a.- Depende de los rdenes de la direccin.
b.- Depende de la buena voluntad de los empleados.
c.- Depende de la cultura que exista en la organizacin.
d.- Depende de los mandos medios.
3.- Qu tipos de conocimientos se deben tener para lograr la gestin consciente, voluntaria y direccionada de la cultura?
a.- Cmo se forma y cmo funciona la cultura y los elementos que la integran.
b.- Una clara identificacin de los valores dominantes.
c.- Una clara identificacin de los centros de liderazgo de la organizacin.
d.- Un profundo conocimiento de las tcnicas de comunicacin.
4.- La cultura de una empresa se forma como respuesta a las situaciones que afronta la organizacin en
dos grandes reas:
a.- El entorno y la posicin de mercado.
b.- El entorno y el personal.
c.- El funcionamiento interno y el mercado.
d.- El entorno y el funcionamiento interno.
5.- Cules son los cuatro sistemas en los que se estructura la direccin, gestin y operacin de una empresa?
a.- Sistemas de planificacin, control, motivacin y financiero.
b.- Sistemas de planificacin, control, direccin y de recompensas y sanciones.
c.- Sistemas de planificacin, direccin, organizacin y control.
d.- Sistemas de planificacin, direccin, organizacin y produccin.
Juan Carlos Alcaide
77
6.- Cules son los tres grupos de elementos de la cultura de una empresa?
a.- Valores, comportamientos y smbolos.
b.- Valores, comportamientos y ritos.
c.- Valores, smbolos y estrategias.
d.- Comportamientos, smbolos y eventos.
7.- Cmo se puede utilizar la historia de la empresa como parte de un proceso de transformacin de la
cultura?
a.- Presentando la historia tal cual es.
b.- Seleccionando pasajes para utilizarlos como ejemplos o modelos.
c.- Ocultando las etapas ms negativas.
d.- Creando una historia completamente nueva y diferente a la real.
8.- En el rea de la gestin de la cultura, la comunicacin:

a.- Por si sola es capaz de lograr la transformacin de la cultura.
b.- Es uno de los elementos ms importantes para el proceso de transformacin.
c.- Requiere de tcnicos especializados para lograr resultados.
d.- Es el resultado de todos los esfuerzos hechos en los dems elementos de la cultura (no un sustituto
de ellos).
9.- Los elementos de la cultura de una empresa:

a.- Son todos fuertemente interdependientes.
b.- Son independientes los unos de los otros.
c.- En algunos casos se interrelacionan, pero no se influyen entre s.
d.- Actan de forma autnoma.
10.- El objetivo de la elaboracin de un mapa cultural es el de:

a.- Identificar los valores que individualmente propugnan los empleados de una empresa.
b.- Identificar cules son los valores centrales de una cultura.
c.- Identificar el nivel de coherencia entre los valores propugnados por los diferentes niveles de la empresa.
d.- Identificar el nivel de coherencia que existe entre la alta direccin y los mandos medios.
Juan Carlos Alcaide
78
Test de progreso 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
b
c
a
d
c
a
b
d
a
c
Juan Carlos Alcaide
79
Captulo 5
La transformacin de la cultura: un plan de trabajo
Sumario del Captulo
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Introduccin
Las diez etapas formales
Las diez etapas: significado
Conduccin y gua del proceso: un plan permanente de trabajo
Anexo 2: Un plan permanente de trabajo para la transformacin de la empresa
Juan Carlos Alcaide
80
5.1. Introduccin
Los planteamientos anteriores nos permiten llegar al aspecto prctico de nuestro enfoque y responder
a la pregunta clave de este Monogrfico:
>
De qu forma puede una empresa gestionar su cultura de tal forma que la convierta en un factor positivo dentro de su objetivo de orientacin al cliente?
Antes de nada, una advertencia: modificar la cultura de una empresa no constituye una tarea fcil, ni
que se puede lograr en poco tiempo. El proceso requiere de tres elementos clave, fundamentales e imprescindibles:
>
Un fuerte liderazgo que dirija y gue el proceso de cambio.
>
Tiempo suficiente, hasta alcanzar los resultados deseados.
>
Constancia y perseverancia, incluso cuando parezca que el proceso de transformacin no est dando
los resultados deseados.
Es muy posible que su empresa tenga aos operando; pues bien, requiri todo ese tiempo para consolidar su actual cultura. No pretenda, en consecuencia, modificar de la noche a la maana el resultado acumulado durante todos esos aos de historia.
Juan Carlos Alcaide
81
5.2. Las diez etapas formales

Desde un punto de vista formal, el proceso de transformacin de la cultura de una empresa sigue 10
etapas bsicas:
1.- MISIN
2.- NUEVOS VALORES
3.- VALORES PERSONALES
4.- NUEVOS OBJETIVOS
5.- ESTRATEGIAS
6.- ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS
7.- ESTILO DE DIRECCIN
8.- CAMBIOS ESTRUCTURALES
9.- COMUNICACIN
10.- SEGUIMIENTO
A este respecto, recuerde que:

>
Lo ms importante (y, tambin, lo ms difcil) es llegar a actuar en los valores, dado que stos son los
elementos que conforman el ncleo de la cultura y condicionan y determinan los dems elementos.
Veamos, pues, en qu consisten los 10 pasos que integran el proceso de transformacin de la cultura.
Juan Carlos Alcaide
82
5.3. Las diez etapas: significado

MISIN
El primer paso consiste en elaborar la "nueva" misin de la empresa; es decir, responder a la pregunta
>
Cmo se desea que sea la organizacin a medio y largo plazo?
En el caso especfico, cules son las caractersticas que debe poseer la empresa para que sea considerada
como orientada al cliente? Recurdese que en el Captulo 1, al sealar las caractersticas clave de la orientacin al cliente dijimos que, adems de la cultura, existan seis elementos adicionales:
>
>
>
>
>
Generacin continua de informacin sobre los clientes.

Diseminacin de esa informacin en toda la empresa.
Alta capacidad de respuesta.
Creacin de un valor superior para los clientes.
Coordinacin interfuncional entre todas las reas de la organizacin.
En el Captulo 1 ampliamos el significado de cada uno de esos seis elementos. Esos son los criterios que
deben guiar la elaboracin de una misin que responda a la orientacin al cliente.
NUEVOS VALORES
Una vez definida la misin, a continuacin debern identificarse los "valores centrales" que caracterizarn la "nueva" cultura que se necesita para movilizar a todo el personal hacia el logro de la orientacin al
cliente (OC).
Usualmente, los valores centrales se convierten en una frase u oracin, un slogan de fcil recordacin y
comunicacin, de tal forma que facilite el proceso de asimilacin e interiorizacin de su contenido por todo
el personal.
VALORES PERSONALES
Luego de definidos los nuevos valores que requiere la empresa, el prximo paso consiste en la revisin
de los valores personales que determinan los comportamientos, actitudes y decisiones de los niveles de
direccin.
A este respecto, el problema principal radica en que, con frecuencia, los valores personales de los directivos no coinciden con los valores que se deben proyectar en la organizacin para lograr que la OC se
convierta en una realidad. Si los directivos no modifican sus propios valores, les ser imposible transmitirlos
y convencer al resto del personal de la empresa. Lo hemos dicho y, por su importancia, lo repetimos:
>
En todo el proceso de transformacin los niveles de direccin deben convertirse en el modelo a imitar
por el resto del personal.
Juan Carlos Alcaide
83
NUEVOS OBJETIVOS
Conjuntamente con la revisin de los valores personales, ser necesario establecer los nuevos objetivos
de gestin que respondan a los nuevos valores que habrn de condicionar la orientacin de la cultura de la
empresa.
ESTRATEGIAS
Una vez definidos los objetivos, se proceder a la elaboracin de las estrategias que se seguirn para
alcanzar los objetivos fijados con anterioridad. Al concepto de estrategia nos referimos en el Captulo 3
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS
A continuacin ser necesario revisar las actitudes y comportamientos personales de los niveles de direccin. Esto as por una razn muy importante:
>
Muchas veces, surgen contradicciones entre "lo que dicen" formalmente los directivos y "los comportamientos" que adoptan en la prctica.
El peligro radica en que cuando no existe coherencia entre lo que "el jefe dice y lo que el jefe hace", los
subalternos se inclinan por lo segundo y siguen el ejemplo de las actuaciones de los superiores, no lo que
ellos dicen. En las empresas no se aplica la sentencia que dice: "haz lo que yo digo, pero no hagas lo que yo
hago".
ESTILO DE DIRECCIN
A continuacin, ser necesario proceder a definir y seleccionar el estilo de direccin que se seguir en
la empresa en el futuro. Por ejemplo, si la empresa opta por fijarse como misin la de "ser una empresa
totalmente orientada al cliente", ser necesario que, tambin, adopte un estilo de direccin participativo o
democrtico, en la que el personal de primera lnea participe activamente en las decisiones, en los procesos
de mejora de los productos o servicios, etctera; lo anterior implica que la organizacin deber abandonar
todo tipo de postura burocrtica o autocrtica.
CAMBIOS ESTRUCTURALES
El paso octavo consiste en identificar los cambios que ser necesario introducir en:
>
Los recursos tangibles e intangibles de la empresa, con el fin de que respondan a los objetivos seleccionados con anterioridad y la nueva cultura orientada al cliente.
>
La estructura organizativa, para que la misma no se convierta en un obstculo al logro de los objetivos
y al cumplimiento de la misin.
>
El personal, de tal forma que las habilidades, conocimientos y las formas como se gestiona, respondan,
con la mayor precisin posible, a las nuevas exigencias.
>
Los sistemas y procedimientos que se utilizan en la empresa.
Juan Carlos Alcaide
84
COMUNICACIN
Luego de realizadas las etapas anteriores, se procede a implantar el programa de comunicacin de los
nuevos valores y sus estrategias a todo el personal; usualmente, es necesario proceder al desarrollo de
nuevos smbolos. Tambin, en esta etapa se deber prever la creacin de grupos que se impliquen y formen
ncleos operativos comprometidos con la nueva orientacin de la organizacin.
SEGUIMIENTO
Finalmente, es necesario establecer los mecanismos de informacin, control y realimentacin que
permitan dar seguimiento a la implantacin de los planes y programas; es importante que se prevean sistemas que permitan suministrar suficiente realimentacin a todo el personal respecto a los avances que se
vayan logrando.
Juan Carlos Alcaide
85
5.4. Conduccin y gua del proceso: un plan permanente de trabajo

El esquema de las diez etapas que acabamos de ver constituye el marco de trabajo formal para el proceso de transformacin. La pregunta que queda por contestar es:
>
Cmo se convierte ese marco formal en acciones concretas y prcticas que permitan guiar, con mayores probabilidades de xito, el proceso de transformacin?
En el Anexo 2, que aparece al final de este Captulo, desarrollamos un PLAN PERMANENTE DE TRABAJO, debidamente detallado. Debemos sealar respecto a ese PLAN que el mismo es el resultado de aos de
estudio y observacin de lo que han hecho, bien y mal, miles de empresas de EE.UU., Europa y Japn. Es
decir, no se trata de recomendaciones tericas o de modelos que no han sido sometidos a la prueba de
fuego de la realidad. En sntesis:
>
Hemos resumido las experiencias positivas de las empresas ganadoras.
Como ver muy pronto, le hemos dedicado al cambio cultural una parte importante del PLAN. Esto as
porque:
>
Si la cultura es la inadecuada, ningn plan de trabajo tendr xito.
>
Si la cultura es la adecuada, ser mucho ms fcil implantar acciones eficaces ya que las propia cultura
las generar.
Las directrices de accin que mostramos en el PLAN deben ser percibidas como un proceso permanente. Esto as porque las empresas siempre estn en constante proceso de transformacin (quiranlo no
sus responsables). Ante esa realidad, la responsabilidad de los niveles de mando de la organizacin es la de
dirigir y asumir el control y el liderazgo de esos cambios para que se produzcan en la direccin que ellos
decidan (no dejar el futuro de la empresa en manos de un difuso e ingobernable destino).
EL PROCESO DE TRANSFORMACIN
Todo proceso de cambio dirigido atraviesa, necesariamente, por tres grandes fases:
1.- FASE PREPARATORIA

2.- FASE DE IMPLANTACIN
3.- PRESERVACIN DEL CAMBIO
Antes de proceder con el PLAN PERMANENTE DE TRABAJO es importante hacer algunos sealamientos respecto a estas tres fases.
Juan Carlos Alcaide
86

Cuando se inicia, de forma consciente y dirigida, un proceso de cambio, lo primero es:
>
CREAR LAS CONDICIONES QUE EXPLIQUEN, JUSTIFIQUEN Y SUSTENTEN EL CAMBIO.
Este paso fundamental es indispensable. De otra forma le ser muy difcil a los responsables de la empresa no slo dirigir el cambio, sino, lo que es tan importante como lo anterior:
>
>
Implicar al personal en el proceso de transformacin.

Sin esa implicacin ser muy difcil lograr resultados positivos.
Un proceso de transformacin implica la implantacin de numerosos pequeos cambios en los siete

factores clave (vase el Captulo 3) y en todas las reas de la empresa. Es imposible para los niveles de direccin percatarse de la necesidad de muchos de esos cambios (los jefes no lo pueden ver y saber todo). Sin
la implicacin y voluntad de cooperacin de todo el personal muchos de esos cambios jams se implantaran.
Esta realidad qued comprobada en un estudio que realiz Sidney Yoshida en una gran industria. Yoshida pidi a los miembros del personal de esa empresa que hiciesen una lista de todos los problemas importantes que ellos supiesen que existan en la empresa. El resultado fue lo que Yoshida bautiz como el
iceberg de la ignorancia; es decir:
En resumen, los altos niveles directivos desconocan el 96% de los problemas identificados.
Juan Carlos Alcaide
87
La experiencia de las empresas ganadoras indica que la fase preparatoria debe desarrollarse, en resumen, mediante la ejecucin de los siguientes pasos:
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Desarrollo de una clara visin de futuro para la empresa (misin).

Desarrollo de la necesidad del cambio; es decir, hacer conciencia en todo el personal de los peligros y
amenazas que implica el inmovilismo de la empresa.
Recopilacin de la mayor cantidad posible de informacin interna y externa sobre la realidad de la
empresa.
Desafo del statu quo existente en la organizacin.
Determinacin de los objetivos y metas.
Desarrollo de las pre-estrategias.
Comunicacin de la necesidad y caractersticas generales del cambio a los subalternos inmediatos de
los niveles de direccin.
Seleccin del equipo directivo que dirigir, personal y directamente, el proceso de cambio; logro de un
fuerte compromiso con el cambio por parte de esos agentes de cambio de primer nivel.
Desarrollo de las estrategias finales que se debern implantar.
Anlisis y reestructuracin de los sistemas y polticas de la empresa: determinacin de las acciones a
realizar en los siete factores clave.
Elaboracin de un plan de trabajo.
Los detalles de esta fase aparecen en la Seccin A del PLAN DE TRABAJO contenido en el Anexo 2.
Una vez concluida esta fase, los niveles de direccin estn listos para pasar a la segunda fase; es decir:
Juan Carlos Alcaide
88

Tambin en este caso, la experiencia de las empresas que han tenido xito en procesos importantes de
transformacin indica que en la fase de implantacin deben seguirse los siguientes pasos:
>
>
>
>
>
>
>
>
Comunicacin de la visin y las estrategias.

Asumir personalmente la nueva cultura; es decir, cambiar el estilo de direccin.
Creacin de grupos de apoyo al cambio en los niveles medios: logro de un fuerte compromiso con el
cambio por parte de los agentes de cambio del nivel medio.
Creacin, formacin y puesta en marcha de los equipos de trabajo en los niveles operativos.
Creacin de mecanismos que permitan conocer y apoyar las iniciativas propuestas por los miembros
del personal.
Implantacin de medidas capaces de generar resultados inmediatos.
Cambio de los criterios utilizados para la evaluacin, compensacin, promocin y reconocimiento del
personal.
Implantacin de las medidas requeridas en los factores clave (estrategia, recursos y habilidades, estructura, sistemas y procedimientos, personal y estilo de direccin).
Los detalles de esta fase aparecen en la Seccin B del PLAN DE TRABAJO contenido en el Anexo 2.
Juan Carlos Alcaide
89

Finalmente, una vez implantado, de forma consciente y controlada, el proceso de cambio, es necesario
preservar aquellas nuevas situaciones que le van a permitir a la empresa mantener a largo plazo la orientacin al cliente hasta que la misma forme parte intrnseca de la cultura de la organizacin.
La fase de preservacin del cambio se centra en una serie de:
>
Actitudes clave que deben mantener, de forma continua e invariable, los niveles de direccin.
Los detalles de esta fase aparecen en la Seccin C del PLAN DE TRABAJO contenido en el Anexo 2.
El objetivo principal de la fase de preservacin es el de evitar que, por inercia, desidia o falta de atencin, el personal vuelva a los enfoques, modos y sistemas de trabajo anteriores, con los que est familiarizado y se siente ms cmodo.
Veamos, pues, los detalles del PLAN PERMANENTE DE TRABAJO.
Juan Carlos Alcaide
90
Anexo 2
Un plan permanente de trabajo para la transformacin de la empresa
Seccin A: FASE PREPARATORIA

Seccin B: FASE DE IMPLANTACIN
Seccin C: PRESERVACIN DEL CAMBIO
Juan Carlos Alcaide
91
Anexo 2
Seccin a
Fase preparatoria
Accin 1:
Desarrollo de una clara visin de futuro para la empresa.
Desarrollar una visin de futuro para la empresa significa determinar cmo es que se desea que
sea la empresa a medio y largo plazo (proyecto de empresa), en especial cmo se desea que sea percibida la
organizacin por sus clientes.
Como es lgico, este proceso tiene una relacin muy estrecha con lo que se conoce como misin
de la empresa (proyectada hacia el futuro).
En su conceptualizacin ms usual, determinar la misin de una empresa implica responder a la
pregunta: Para qu existe la empresa como tal?
El llamado modelo de Ashridge sugiere que cuando se elabore la misin de una empresa se tomen
en consideracin cuatro factores: propsitos, estrategias, valores y normas de comportamiento.
Accin 2:
Desarrollo de la necesidad del cambio: hacer conciencia en todo el personal de los peligros y amenazas que plantea el inmovilismo de la empresa.
En especial, cuando las empresas han tenido durante varios aos un perodo de prosperidad y crecimiento, su personal tiende a creer que todo va bien, que la empresa, por s sola, dispone de los mecanismos que requiere para hacer frente a cualquier eventualidad futura.
Esta creencia les induce a rechazar cualquier intento de cambio dirigido: desde su punto de vista,
no lo consideran necesario.
Antes de iniciar el proceso de cambio en cualquiera de las reas de la empresa es necesario transmitir una sensacin de peligro inminente, que no solo puede relacionarse con las prdidas financieras que
pudiese estar afrontando la empresa (si las hay), sino con aspectos como: tendencia decreciente de los
beneficios, prdida de participacin de mercado, dificultades para responder ante los retos de los competidores, alta rotacin de la base de cliente (bajos niveles de fidelizacin), incremento de las quejas de los
clientes, etctera.
En otras palabras, no es necesario estar perdiendo dinero para encender la luz roja de alarma
mxima.
Este efecto de choque es fundamental para preocupar y despertar la atencin y el inters de un
personal muchas veces aletargado y despreocupado por el futuro de la organizacin.
Algunos autores recomiendan que cuando una empresa est financieramente bien es que debe
iniciar los grandes procesos de transformacin. En ese momento dispone de los recursos y el tiempo que
Juan Carlos Alcaide
92
algunos procesos de cambio requieren. En caso contrario, se ven obligadas a iniciar el proceso de cambio
cuando estn con el agua al cuello, lo que induce muchas veces a adoptar decisiones a la desesperada y/o
a querer introducir los cambios en un perodo de tiempo demasiado breve.
Accin 3:
Recopilacin de la mayor cantidad posible de informacin
Las personas que estn a la cabeza del proceso de cambio deben poseer igual o mayor cantidad de
informacin que los mandos de las diferentes reas de la organizacin. Si usted no se siente suficientemente seguro al respecto, antes de hacer nada, dedique el tiempo que sea prudencialmente necesario a la recopilacin de esa informacin.
Algunas sugerencias:
>
>
>
>
En la mayora de las empresas existe una gran cantidad de informacin no utilizada: bsquela y analcela.
No se limite a la informacin interna, que puede estar viciada o condicionada por los intereses de las
diferentes reas que la elaboran: busque fuera de la empresa cualquier tipo de informacin relacionada
con el sector en que opera y, especficamente, con sus mercados (en especial, tendencias futuras).
Pngase en contacto y hgale preguntas, aunque sea a ttulo informal, a los clientes (grandes y pequeos) y a los proveedores de la empresa.
No se limite a la informacin formal que existe en la empresa: pngase en contacto y hgale preguntas
a los empleados de ms bajo nivel, especialmente a los que tienen contacto directo con los clientes y
con el entorno de la empresa (recuerde el concepto del iceberg de la ignorancia).
Accin 4:
Desafo del statu quo
Con la informacin recopilada, los responsables de la empresa deben comenzar la tarea de convencimiento de sus ms directos colaboradores, pero no dicindoles lo que deben hacer (este es el camino
que he decidido que debemos seguir), sino hacindoles preguntas muy bsicas sobre la empresa, el mercado, los clientes, en las que se cuestionen las creencias dominantes en la organizacin. Preguntas como:
>
>
>
>
>
>
>
Estamos ofreciendo al mercado slo lo que podemos o nos cercioramos de ofrecer lo que nuestros
clientes desean?
Nuestros productos y servicios, satisfacen las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes
mejor que los de los competidores? Cmo podemos asegurarlo? Si no es as, por qu?
Mantenemos los ms altos niveles posible de eficiencia operativa en todos los niveles de la empresa?
En qu reas especficas podemos mejorar?
Nuestras tasas de retencin de clientes, son ms altas o ms bajas que las de la competencia? En
cualquiera de los dos casos, por qu?
Podemos mejorar nuestra atencin al cliente? Cmo? Qu aportes a esa mejora podran hacer las
distintas reas de la organizacin?
Por qu ejecutamos este proceso de esta manera en particular? Se podra hacer de otra forma?
Cmo podemos acortarlos y hacerlo ms gil y fcil de realizar?
Y similares: piense en trminos de las caractersticas clave de la orientacin al cliente (Captulo 1).
El objetivo de este tipo de preguntas es provocar que los responsables de las distintas reas de la
empresa comiencen a pensar y a razonar por s mismos, obligndoles, primero, a analizar la situacin de
sus reas (no todo est bien, lo que hay siempre se puede mejorar) y, en segundo lugar, a que abandonen
los enfoques rutinarios y acomodaticios tan usuales en las empresas burocratizadas.
Juan Carlos Alcaide
93
Accin 5:
Objetivos y metas
El flujo de ideas surgido de las acciones anteriores permitir establecer los objetivos y metas especficas que, con miras a la orientacin al cliente, deben fijarse las distintas reas de la empresa (todas, no
solo marketing y ventas).
Esta es una etapa crucial y la clave radica en establecer objetivos que requieran un cierto esfuerzo
adicional para alcanzarlos, pero que sean alcanzables.
Es indispensable que estos objetivos sean lo ms concretos y precisos posible. Conocer mejor a los
clientes, por ejemplo, no es un objetivo; es un deseo. Es necesario precisar qu tipo de informacin se debe
reunir sobre los clientes.
Accin 6:
Pre-estrategias
Una vez establecidos los objetivos, la accin siguiente consiste en determinar las directrices estratgicas que se debern seguir en el futuro (cmo vamos a alcanzar los objetivos?).
En esta fase no es necesario entrar en los detalles de esas estrategias. Por eso se les denomina preestrategias. Es posible que algunas de ellas cambien antes de su implantacin.
Accin 7:
Comunicacin a los subalternos inmediatos
Llegados a esta fase del proceso, usualmente los responsables mximos de la empresa tienen una
idea bastante clara de lo que pretenden.
Sin embargo, no es conveniente darlas a conocer pblicamente a todo el personal.
Antes de ello, es conveniente comunicarlas, muy informalmente, en forma de inquietudes (no de
ideas definitivas) al nivel directivo inmediatamente inferior a ellos.
Este dilogo (debe ser un dilogo, no un monlogo) tiene dos propsitos:
>
>
Descubrir nuevas facetas y vertientes de las situaciones que se haban analizado, detectar obstculos
no previstos, determinar nuevas necesidades de investigacin y/o de informacin, y similares.
Observar las reacciones de los colaboradores inmediatos ante los planteamientos innovadores (y,
quiz, revolucionarios) contenidos en las inquietudes expuestas.
Esta comunicacin debe estar exenta de todo tipo de formalidad; es decir, evitar las solemnes reuniones tradicionales y optar por el contacto personal, idealmente uno a uno, aunque sea necesario repetir
el mensaje varias veces.
Juan Carlos Alcaide
94
Accin 8:
Seleccin del equipo directivo
A continuacin, entre sus colaboradores ms cercanos, el directivo mximo de la empresa debe

seleccionar el equipo que, en el nivel directivo ms alto, va a dirigir el proceso de transformacin de la empresa. En los casos estudiados, usualmente:
>
>
>
Esos equipos estaban compuestos por personas que haban sido, durante aos, amigas personales del
directivo mximo (no slo compaeros de trabajo).
Las personas que integraron los equipos haban dado muestras previas, sobre el terreno, de dotes de
liderazgo.
Fueron equipos muy pequeos: en la mayora de los casos de dos a cuatro personas, incluido el directivo mximo.
La seleccin de ese pequeo grupo de alto nivel es determinante para el xito del proceso de cam-
bio.
Esos agentes de cambio del primer nivel deben constituirse en ejemplo para toda la empresa.
Debe haber una fuerte cohesin entre los integrantes de esos grupos, una decidida convergencia
de ideas, compartir valores personales similares y mostrar un decidido e inquebrantable compromiso con el
cambio.
Accin 9:
Desarrollo de las estrategias/Plan de trabajo
Conjuntamente con el equipo estructurado en la fase anterior, se proceder al establecimiento de

objetivos ms especficos, al desarrollo de las estrategias definitivas y al establecimiento del plan definitivo
para la implantacin de la orientacin al cliente.
Al mismo tiempo, se adoptan las primeras decisiones respecto a la reestructuracin de los sistemas
y polticas de la empresa, incluida la determinacin de las acciones que se deben implantar en los siete
factores clave.
Finalmente, se procede a la elaboracin del plan de trabajo para la implantacin, incluidos los calendarios o cronogramas de las acciones a ejecutar (qu, cundo, quin, cmo, dnde).
Juan Carlos Alcaide
95
Anexo 2
Seccin b
Fase de implantacin
Accin 1:
Comunicacin de la visin y las estrategias
Slo despus de agotar la FASE PREPARATORIA es que se puede proceder a comunicar a toda la
empresa el contenido de la nueva visin, los objetivos y la estrategias que se van a implantar.
En esta comunicacin (muy importante) es necesario incluir la informacin, con el mayor detalle
posible, sobre los peligros inmediatos o potenciales que est afrontando la empresa y que justifican el
cambio de orientacin.
En el proceso de comunicacin se pueden utilizar todos los medios disponibles (boletines impresos,
boletines murales, cartas del director general, mensajes del consejo de directores, carteles, revistas y peridicos internos, vdeos, CD-Rom, intranets, Internet y similares), pero el medio ms eficaz e importante es la
comunicacin personal y directa.
En uno de los casos estudiados, el director general de la empresa se reuni personalmente con los
ms de 18.000 empleados de la empresa en grupos no mayores de 20 personas.
Algunas recomendaciones:
>
>
>
>
>
Las reuniones de todo el personal no son tiles; es preferible hacerlas en grupos pequeos.
La comunicacin debe hacerse con palabras sencillas y de forma clara, directa y frecuente.
La comunicacin debe permitir y estimular el dilogo: no puede ser el clsico monlogo de arriba
hacia abajo, que la mayora de las veces se convierte en un verdadero dilogo entre sordos.
Evite crear un clima de nerviosismo innecesario ya que provoca inseguridad y desconfianza.
Al comunicar algunas de las medidas que se adoptarn, seale con claridad las que son transitorias y
las que son definitivas o permanentes.
Accin 2:
Asumir personalmente la nueva cultura
El cambio ms importante que debe acompaar todo el proceso de cambio es el del estilo de direccin: los niveles directivos, altos y medios de la empresa, deben estar dispuestos a ser los primeros en cambiar sus actitudes, valores, mtodos de trabajo, relaciones con el personal, comportamientos,
etctera.
Un hecho fundamental es que los lderes o agentes de cambio transmitan, con sus actitudes, la
cultura de orientacin al cliente. Deben comenzar a actuar como si ya existiese la nueva empresa que se
han propuesto crear.
Juan Carlos Alcaide
96
Accin 3:
Equipos de mandos medios
A continuacin se crean pequeos grupos de agentes de cambio en los niveles medios. Los mismos servirn de apoyo y actuarn como canales para la transmisin de los valores de la orientacin al
cliente.
Los mandos medios son mucho ms importantes de lo que usualmente se considera: en promedio,
del 75 al 80 por ciento del personal de una empresa trabaja por y para los mandos medios. Si estos no
colaboran voluntaria y abiertamente con el proceso de cambio, este corre un serio peligro de fracaso.
Si lo desean, los mandos medios pueden convertirse en agujeros negros en los que todo desaparece: tanto los mensajes recibidos de arriba como las informaciones y las ideas y sugerencias recibidas de
abajo se pierden en la nada.
Accin 4:
Creacin y puesta en marcha de los equipos de trabajo
Es decir, por ejemplo, crculos de calidad, grupos para la mejora de la atencin al cliente, crculos
de creatividad, grupos de anlisis de la satisfaccin del cliente, etctera.
Adems, dependiendo del tamao de la empresa, es posible que sea conveniente la creacin de
mecanismos que le permitan a los empleados de todos los niveles (no todos participarn en los equipos de
trabajo) hacer llegar hasta los ms altos niveles directivos sus ideas y sugerencias; por ejemplo, buzones de
sugerencia, concursos de ideas (con premios), etctera.
Accin 5:
Medidas de resultado inmediatos
Es MUY IMPORTANTE que en los primeros momentos del proceso de cambio se identifiquen aspectos o reas en las que se puedan tomar medidas rpidas que se sepa, con toda certeza, que generarn resultados positivos inmediatos.
No tienen que ser medidas espectaculares, pero s un buen nmero de medidas pequeas y
focalizadas.
Estos xitos iniciales sirven como realimentacin a la dinmica y el impulso del propio proceso y,
en especial, influyen en las personas que an no creen en las ventajas o, incluso, en la necesidad de la
orientacin al cliente.
Accin 6:
Criterios relacionados con el personal
Para consolidar la orientacin al cliente (es decir, las nuevas formas de hacer las cosas en la empresa), es INDISPENSABLE que el personal sepa que ser evaluado, promovido, recompensado o sancionado en funcin de nuevos criterios.
Los sistemas de reconocimiento y evaluacin deben basarse y enfatizar los aspectos de la nueva
orientacin que se deseen destacar: preocupacin por la satisfaccin de los clientes, dedicacin al servicio
Juan Carlos Alcaide
97
al cliente, creatividad, disposicin para el trabajo en equipo, inters por conocer mejor a los clientes, obsesin por la calidad, etctera.
Accin 7:
Implantacin de los cambios en los factores clave de la empresa
Como hemos sealado antes, los siete factores clave (las 7S) son fuertemente interdependientes
entre s; esto implica que un cambio cultural llevar consigo importantes cambios en los otros seis factores:
>
>
>
>
>
>
Estrategia.
Estructura.
Personal.
Estilo de direccin.
Vase el Captulo 3 de este Monogrfico.
A este respecto, la recomendacin bsica es la siguiente:
>
>
>
Comience por centrar el foco de atencin en la cultura y el estilo de direccin.

Luego, trabaje en la estrategia y los recursos.
Finalmente, trabaje en los tres restantes factores: estructura, sistemas y personal.
El hecho de trabajar siguiendo la secuencia anterior le permitir mantener la coherencia que, necesariamente, debe existir entre todos los factores clave y en el propio plan de trabajo.
Juan Carlos Alcaide
98
Anexo 2
Seccin c
Preservacin del cambio
ACTITUDES QUE DEBEN ASUMIR LOS NIVELES DE DIRECCIN DURANTE LA FASE DE PRESERVACIN
1.
Sustituya gradualmente la sensacin de peligro creada inicialmente por una actitud de orgullo
fundamentada en que la empresa est siendo capaz de adaptarse de forma eficaz a la nueva orientacin;
justifique ese cambio de actitud mostrando progresos reales que puedan ser fcilmente constatados por el
personal.
2.
Comunique ampliamente los logros alcanzados: seale y comunique la consecucin de los objetivos
que se establecieron inicialmente en la medida en que se vayan logrando.
3.
Mantenga siempre presente en las comunicaciones internas de la empresa la visin de futuro y la
misin de la organizacin.
4.
Establezca un rpido y eficaz sistema de realimentacin que le permita controlar el seguimiento
del proceso de implantacin de las estrategias y el logro de los objetivos.
5.
Establezca, adems, un eficaz y rpido sistema de realimentacin que le permita mantenerse actualizado sobre lo que sucede en el entorno de negocios de la empresa (las condiciones externas a la empresa pueden variar muy rpidamente).
6.
Mantenga estrechos vnculos de trabajo con los equipos que estn actuando como agentes de
cambio en los niveles altos y medios (ellos tambin necesitan realimentacin y apoyo constante para no
perder el impulso inicial).
7.
Mantenga activos los equipos de trabajo creados; modifique los objetivos de esos equipos en la
medida en que vayan cumpliendo parcialmente sus metas, pero siempre recordando que la meta final es la
orientacin al cliente de toda la organizacin.
8.
Mantenga siempre abiertos los canales de comunicacin de abajo hacia arriba para que las ideas
e iniciativas generadas en los niveles jerrquicos ms bajos sigan llegando directamente hasta los niveles
de direccin (sin interferencias).
9.
Estimule el flujo de comunicaciones horizontales dentro de la organizacin; por ejemplo, fomente
la creacin de equipos de trabajos mixtos, haga que las informaciones recopiladas en una rea circulen
ampliamente en las otras, etctera.
10.
Mantenga siempre el objetivo de la orientacin al cliente como meta ltima de todas las estrategias que se elaboren en todas las reas de la organizacin (no olvide la pregunta: cmo afecta esto a
nuestros clientes, aade valor a nuestras relaciones con los clientes?).
11.
Mantenga y refine cada da ms los sistemas y criterios utilizados para evaluar, recompensar, promover y reconocer el personal basados en los valores de la orientacin al cliente.
Juan Carlos Alcaide
99
12.
Siga utilizando todos los medios disponibles para hacer llegar a todo el personal no slo los valores
de la orientacin al cliente, sino, tambin, los progresos logrados, los nuevos hroes, los smbolos, etctera; y, en especial, no deje de reunirse de forma sistemtica y en pequeos grupos con los empleados de
todos los niveles.
13.
El mximo directivo no puede, en ningn momento, dejar de actuar como el principal exponente de
la orientacin al cliente (si es necesario, debe crear ocasiones para demostrarlo).
14.
No olvide que todos los directivos deben convertirse en custodios de la nueva cultura; deben salir
al paso a cualquier intento por volver a los valores, creencias y comportamientos anteriores.
15.
Estimule el desarrollo y reconocimiento del liderazgo y la delegacin en todos los niveles de la empresa (mantenga siempre una gestin basada en el empowerment).
16.
Estimule el trabajo en equipo y desincentive las actuaciones individuales; por ejemplo, los premios,
bonos especiales y reconocimientos econmicos similares concdalos a los grupos o centros de beneficios,
no a las personas.
17.
Acte especialmente en contra del desarrollo de la burocracia, las islas de poder, el grupismo y
las facciones, la ocultacin o monopolizacin de la informacin, etctera.
Juan Carlos Alcaide
100

Cómo Implantar La Orientación Al Cliente en Su Empresa

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Cmo implantar la orientacin al cliente en su empresa

Juan Carlos Alcaide

Juan Carlos Alcaide

Cmo implantar la orientacin al cliente en su empresa

4.- Cultura de empresa.

Juan Carlos Alcaide

Cmo implantar la orientacin al cliente en su empresa

5.- La transformacin de la cultura: un plan de trabajo.

Anexo 2: Un plan permanente de trabajo para la transformacin de la empresa

Juan Carlos Alcaide

Cmo implantar la orientacin al cliente en su empresa

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Las organizaciones del futuro debern ser, necesariamente, client oriented.

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1.2. El concepto bsico

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1.3. La orientacin al cliente y la cadena del valor

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1.4. La "pirmide - empresa" orientada al cliente

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1.5. Las fuerzas determinantes de la "OC"

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1.6. Caractersticas clave de la OC

En la prctica, qu caracteriza una gestin OC?

Primer factor clave: CULTURA DE EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE.

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Segundo factor clave: INFORMACIN SOBRE EL CLIENTE.

Niveles de satisfaccin de los clientes.

Tercer factor clave: USO DE LA INFORMACIN SOBRE EL CLIENTE

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Cuarto factor clave: CAPACIDAD DE RESPUESTA

Desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes.

Quinto factor clave: CREACIN DE VALOR

Sexto factor clave: COORDINACIN INTERFUNCIONAL

Creacin de una clara y slida visin/misin para la empresa.

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1.7. Dos vertientes fundamentales de la orientacin al cliente

La vertiente estructural-sistmica se refiere a la necesidad de incorporar la orientacin al cliente (tal y

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1.8. Los siete imperativos de the forum corporation

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1.10. Recursos en internet

http://www.forum.com. Sitio oficial de The Forum Corporation.