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Cceres MT 2016
1 - INTRODUO ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione.
Ad = (direo para, tendncia, junto de).
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia)
aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob
o comando de outro, um servio que se presta a outro.
A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle
de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de
atingir tais objetivos.
A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a
humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou
subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker)
Definio de Administrao
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de
objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da
organizao, da direo e do controle.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento
humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma
organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente
mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus
dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao
financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,
planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos
daquela organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo:
Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua
instruo, experincia e educao.
NFASE
Tarefas
TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Organizao formal.
Estrutura
Mltipla abordagem:
-Organizao formal e informal.
-Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.
Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.
Pessoas
Teoria do Comportamento
Organizacional 1957
Estilos de Administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional 1962
Ambiente
Tecnologia
Competitividade
Novas Abordagens da
Administrao - 1990
Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio
de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.
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PROBLEMATIZAO
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo o de consultora especializada em
organizao. Seu trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalizao de
estruturas e processos organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ.
Ela possui algumas caractersticas bsicas de personalidade, tais como assertividade,
iniciativa, autoconfiana, etc., que tornam seu desempenho excelente em relao aos projetos
que desenvolve: apresenta trabalhos altamente qualificados. Em relao ao grupo de colegas
consultores, ela se destaca pela competncia. O Sr. Jorge, supervisor da equipe, tem alta
considerao pelo trabalho dela.
Marta, porm, est criando um problema para a empresa. Ela no consegue cumprir o
horrio de entrada e de sada: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai antes de a
jornada terminar e sempre falta ao trabalho mais do que a mdia das demais pessoas da
empresa.Tal postura est provocando grande insatisfao nos demais consultores. Em funo
desse fato, a empresa criou o horrio mvel de trabalho, extensivo a todos os funcionrios.
Mesmo assim, Marta no consegue cumprir os limites do horrio flexvel; passou mesmo a
faltar com mais freqncia.
Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta exps seu problema: ela
notvaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo. Sua maior disposio
fsica e psicolgica ocorre justamente no perodo noturno, adentrando a madrugada. Marta
argumentou, tambm, que o desenvolvimento de seus projetos dependia unicamente dela, no
demandando a colaborao e a participao de outros consultores - realmente, alguns
consultores trocam informalmente idias com os demais, mas cada consultor desenvolve
sozinho seu projeto, do incio ao fim. Marta ainda acrescentou que, em se tratando de
qualidade do projeto, o horrio de trabalho influencia muito pouco, pois o que interessa so os
resultados obtidos e o cumprimento do cronograma.
O Sr. Jorge tem de tomar uma deciso em relao a Marta, mas no sabe qual deve ser. A
princpio, no gostaria de perd-la, mas percebe que a insatisfao dos consultores tende a
aumentar cada vez mais. Identifique e justifique as sugestes que voc daria ao Sr. Jorge
para resolver esse problema.
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4 - ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas
tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos
mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada
eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da
administrao so a observao e a mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo
engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna
Teoria da Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth,
Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento
administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar
eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e
elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da
engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao
patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de
mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o
empregado deve ser o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio
demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e
empregadores.
4.1 - A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao
Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker
de princpios rgidos e foi educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo
ao trabalho e poupana. Viveu na Europa durante trs anos e aos 18 anos comeou a
trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois
da licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens Institute of Technology,
ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da
Manufacturing Investiment Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato
direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial.
Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Em
1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.
Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho
do operrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua
teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe
que:
1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos
custos unitrios de produo.
2 - Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos
de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
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4.4.8 - Padronizao
Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos
salariais. Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de
trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a
variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e
aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma
organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser
vital para a Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.
4.4.9 - Superviso Funcional
Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste
no fato de que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a
administrao num nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe
orientao e ordens dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais
desempenhando sua prpria funo particular. A especializao do operrio deve ser
acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da
autoridade.
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da
especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas
crticas, pois se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais
chefes.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:
1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento
do mtodo.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar
tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional
das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado
conforme o previsto.
4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do
trabalho seja feita pelos operrios.
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PROBLEMATIZAO
1 Taylor desenvolveu uma forma inovadora de pagar os operrios, que consistia em
estabelecer uma meta diria de produo para todos, premiando com salrios melhores
aqueles que mais produzissem e reduzindo valores no caso de quem apresentasse produo
abaixo da mdia.
Henru Lawrence Gantt, amigo de Taylor e preocupado com o desenvolvimento
profissional do homem, fez diferente: um salrio-base fixo mais prmios por produo. O que
voc acha de um e de outro?
2 Seu chefe, o gerente Pedro, no se entende bem com o diretor, Joo. Num belo dia,
o diretor pede para voc preparar um relatrio. Seu chefe est no escritrio. Voc faz o
relatrio e o entrega a quem?
3 Um mecnico est desempregado h seis meses. Voc tem uma vaga para officeboy. Ele insiste muito e voc o contrata. Trs meses depois ele pede demisso, empregando-se
em uma metalrgica. Como voc explicaria o ocorrido ao seu chefe?
4 Um grupo de auxiliares de departamento financeiro o procura, alegando que os
operrios da oficina/manuteno ganham salrios maiores, recebem uniformes trs vezes por
ano e tem direito a lanche; muitos no cursaram o ensino fundamental. J o pessoal
administrativo, que cursou ensino mdio, obrigado a comprar roupas e estudar para garantir
a permanncia no trabalho, reclamando, frequentemente, que a situao no justa. Como
resolver o problema?
5 O eletricista da fbrica recusa-se a elaborar plantas para os servios eltricos feitos
na fbrica. Certo dia, ao derrubar uma parede, a manuteno, sem saber de sua existncia,
cortou um cabo eltrico, deixando a fbrica sem luz. Que soluo dar ao caso?
6 Relacione pontos que causam satisfao e insatisfao no trabalho?
7 Faa uma pequena lista do que voc entende como desperdcios em uma empresa?
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Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores
clssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:
a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto
for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio
d origem organizao de linha, de staff e funcional. A coordenao das
especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff.
b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente
definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada
indivduo da base.
c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior
no deve ter mais do que certo nmero de subordinados. O superior no tem
apenas pessoas para supervisionar, mas tambm e principalmente as relaes entre
as pessoas que supervisionar.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e
suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados
a todos.
5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se
reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em
outros termos, a funo administrativa no se concentra somente no pice da empresa,
distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos.
5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao
Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de
organizao, Fayol faz uma distino entre ambas s palavras. Para ele, Administrao um
todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de
Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectos
que a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e controle. A
organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,
esttica e limitada.
Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e
prescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deve
seguir na sua atividade.
5.6 - Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com
uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa
maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de
organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas.
Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para
tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo
Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao.
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da
direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da
abordagem da Administrao Cientfica.
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Exerccios de Fixao
1 Defina o que foi a abordagem clssica da administrao e qual a sua nfase?
2 Quais as diferenas entre a teoria clssica e cientifica?
3 Quais so as funes da empresa segundo Fayol?
4 Qual o conceito de administrao para Fayol e quais so as funes
administrativas?
5 Qual a diferena entre administrao e organizao?
PROBLEMATIZAO
1 Voc acha que sua empresa no oferece boas condies fsicas de trabalho aos
empregados. Que sugestes faria sua chefia para melhorar/aperfeioar as condies de
trabalho aos funcionrios?
2 Sua empresa precisa demitir alguns empregados. Que recomendaes faria para
tornar o processo mais justo? Que critrio adotaria na escolha dos empregados a demitir?
Quais os benefcios que daria em caso de demisso?
3 Voc recebe uma carta annima afirmando que o supervisor de produo est
desviando material da empresa. Como chefe dele, que medida tomaria?
4 Joo honesto, tem vinte anos de empresa, comeou como operrio e chegou a
supervisor de produo. No evoluiu desde ento, resistindo a qualquer tipo de mudana,
alm de ser muito autoritrio e polmico. pessoa conceituada na cidade e primo do prefeito
local. Como demiti-lo?
5 Voc o chefe da oficina e recebe a visita de um grupo de mecnicos seus
subordinados, que V6em reclamar igualdade de direitos. Acaba de ser contratado um
mecnico com salrio superior ao que recebe o grupo. Como explicar isso a eles?
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a)
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor
ansiedade;
b)
Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c)
No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de
provas do que no departamento;
d)
Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e)
O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
3.
Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e
as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse
inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar
definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o
Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para
obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir
sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O
programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos
operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da
administrao contra se bem-estar.
4.
Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes
telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de
trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salriohora com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total
aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar
que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os
operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de
trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia
pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam
pagamento por excesso de produo.
5.
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5.
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Figura10 Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 2004 - adaptado.
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moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao
fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo
acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com
relao ao trabalho.
6.6.4 Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as
demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa
situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de
diversos objetivos especficos.
6.6.5 - Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos
processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao
requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas
sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um
receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam
conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e
satisfao nos cargos.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito
de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
6.6 - Organizao Informal
Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como
amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de
outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a
chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na
interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes
so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a
organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.
6.7 - Dinmica de Grupo
O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas
que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de
um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face,
razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O
grupo apresenta as seguintes caractersticas:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.
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Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser
ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do
relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de
relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou
membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais
elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo
servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.
6.8 - As Caractersticas dos Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar
com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da
empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de
satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz
de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro
lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a
orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e
favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes
principais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz
entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.
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EXERCCIOS DE FIXAO
01 O que foi a teoria das relaes humanas?
02 O que a administrao democrtica garante?
03 Qual a funo da psicologia na administrao?
04 O que organizao como um sistema social?
05 O que foi a experincia de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases?
06 Quais os pontos que Mayo passa a defender aps a experincia de Hawtorne?
07 Defina o homem social?
08 Defina frustrao e compensao?
09 - Defina moral e atitude?
10 Defina liderana?
PROBLEMATIZAO
1 Em sua opinio, para liderar um grupo, quais requisitos uma pessoa deve preencher?
2 Sua empresa vai lanar um programa de motivao dirigido aos funcionrios. O que
dever constar nesse programa?
3 Como voc comunicaria s pessoas que concorrem a uma mesma promoo quem foi o
candidato escolhido?
4 Em sua opinio, quais as qualidades mais apreciadas em um empregado?
5 Voc tem um cargo vago de supervisor de distribuio. Trs so os candidatos. Joaquim
seguramente, o mais capaz, mas o mais jovem na empresa. Pedro bom candidato, tem
tempo de casa, mas os clientes reclamam dele. Manoel no qualificado para o servio, mas
sobrinho do gerente. Quem voc promoveria? Por Qu?
6 A Castelo LTDA, tem verificado problemas com cheques pr-datados na loja. A gerncia
da loja pode tomar as seguintes providncias:
A Tomar a deciso e comunicar;
B Decidir sem consultar o grupo, mas destacar os pontos favorveis;
C Apresentar sua deciso e questionar;
D esboar uma soluo sujeita a modificaes;
E Apresentar o problema, pedir sugestes e tomar a deciso; e
F Definir os limites e pedir que o grupo tome uma deciso.
Escolha a melhor alternativa e justifique o motivo da escolha por escrito.
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Urwick
Amplitude Adm
Definio
Autoridade
Especializao
Gulick
Planejamento
Organizao
Administrao
de pessoal
Direo ou
Comando
Coordenao
Informao
Oramento
Koontz
Planejamento
Organizao
Designao
de pessoal
Direo
Controle
Newman
Planejamento
Organizao
Liderana
Controle
Dale
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Planejamento
Deciso sobre
Os objetivos.
Definio de
Planos para
Alcan-los.
Programao
De atividades.
Organizao Direo
Controle
Recursos e
atividades para
atingir os objetivos:
rgos e cargos.
Atribuio de
autoridade e
Responsabilidade.
Definio de
padres para
medir desempenho,
corrigir desvios ou
divergncias e
garantir que o
planejamento
seja realizado.
Preenchimento
dos cargos.
Comunicao,
liderana, e
motivao do
pessoal.
Direo para
Os objetivos.
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EFICINCIA
EFICCIA
Qual o ideal?
Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter
resultados) no for alcanada.
7.6 - Criticas a abordagem neoclssica
APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:
1 excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas
grandes organizaes.
2 autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem
objetivos organizacionais exagerados aos subordinados
3 motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar
tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o alcance de metas e
resultados.
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Exerccios de Fixao
1 Defina a abordagem neoclssica?
2 Quais as principais caractersticas da abordagem neoclssica?
3 Quais so os princpios fundamentais da organizao formal?
4 Quais so as funes do administrador na teoria neoclssica?
5 Defina planejamento, organizao, direo e controle?
6 Qual o objetivo da administrao na APO?
7 Defina e diferencie eficincia e eficcia?
8 O que fez com que a APO casse em desuso?
PROBLEMATIZAO
1 Que sugestes voc daria para diminuir os custos na empresa ao qual trabalha?
2 Sua empresa j existe h muito tempo e est preocupada em melhorar o
relacionamento com a comunidade. Qual sugesto voc daria?
3 Estradas esburacadas, portos caros e lentos, burocracia exagerada, muitos encargos,
o chamado Custo Brasil. De que forma isso atrapalha a produtividade e lucratividade das
empresas?
4 Dois diretores discutem a respeito de reduo de despesas e maior rentabilidade.
Caso a alternativa para a empresa seja reduzir custos em curto prazo, o que voc faria? Se a
alternativa fosse obter rentabilidade em curto prazo, o que voc faria? Quais atividades devem
ser destacadas por no trazerem benefcios para a empresa? Quais medidas voc adotaria para
evitar corte de pessoal?
5 Voc foi escolhido para chefiar o departamento de crdito. Por qual das alternativas
iniciaria seu trabalho?
A Junto direo;
B junto aos demais departamentos;
C Com os funcionrios do departamento;
D Com os clientes em geral; e
E Com o mercado. Justifique a sua escolha.
6 - Dois gerentes de banco conversam. Um deles pergunta:
O que voc de um programa para reduzir os custos internos da agncia? Pensei
tambm em citar um servio especial para atrair clientes grandes. Voc acha que devo fazer o
programa de reduo de custos sem pedir a Matriz? Comente e justifique sua resposta.
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8 - TEORIA DA BUROCRACIA
Um dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e
limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos de
ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuies
vieram a comprometer esses propsitos. Temos hoje uma mquina burocrtica lenta e
ineficiente, que no se presta ao atendimento nem sequer da mais banal das necessidades de
um cidado. Mas j foi diferente.
A abordagem clssica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua viso
comportamental do ambiente organizacional, no atentou ao aspecto burocrtico das empresas
como extenso da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim preencher esta lacuna.
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Exerccios de Fixao
1 Defina o que burocracia e quem foi seu idealizador?
2 - O que fez com que a abordagem burocrtica se desenvolvesse dentro da
administrao?
3 Qual a dimenso alcanada por meio da teoria burocrtica?
4 Quais as principais caractersticas da burocracia segundo Weber?
5 - Quais so as criticas a teoria burocrtica?
PROBLEMATIZAO
1 Seu chefe rene-se com voc e explica que a empresa est pedindo sugestes para
reduzir custos, e ele deseja sua opinio. Quais sugestes voc daria?
2 Quais os prejuzos que a burocracia pode causar em uma empresa?
3 Sua empresa vai lanar um programa de reduo de procedimentos
burocratrizantes. Cite algumas medidas que poderiam contribuir para isso?
4 A constituio brasileira de 1988 tem mais de 500 itens, sendo muito detalhista.
Muitos pases tm constituio de apenas uma folha. Voc acha que o nmero de regras que
ajuda a administrar bem um pas? Uma empresa bem administrada requer grande nmero de
regras?
5 Pedro supervisor de produo e saiu de frias; apressado, esqueceu de programar
a dedetizao do setor de produo, que era bimestral e deveria ocorrer durante suas frias. As
moscas aumentaram, o produto acabou contaminado e a empresa foi citada nos jornais. Joo,
gerente da fbrica de chefe de Pedro, foi chamado para dar explicaes e culpou Pedro, que foi
demitido. O que voc acha desta deciso?
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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