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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Administracin empresarial
Autor: Raul Cortez

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Presentacin del curso


La administracin empresarial sirve para utilizar racionalmente los recursos de
una organizacin, evitar el mal uso de los materiales y lograr eficiencia en los
trabajos. Aprende con este curso de administracin empresarial a analizar el
proceso administrativo desde su previsin, su planteamiento, su organizacin, su
integracin, el liderazgo y el control.
Entiende la administracin como un arte que se respalda en la formacin continua
y en la experiencia acumulada del administrador. Buena suerte!

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1. Administracin
CONCEPTO:
Es lograr una aplicacin adecuada del proceso administrativo: Previsin, Planeacin,
Organizacin, Integracin, Direccin, Control; a favor de un grupo organizado
logrando con esto alcanzar sus metas y objetivos.
Es saber manejar o utilizar bien los recursos organizacionales, materiales,
financieros, humanos que sirven para hacer funcionar una empresa, logrando
alcanzar sus objetivos.
Proceso de Planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de los
miembros de la organizacin, uso racional y eficiente de los recursos, trabajo en
grupo, empata laboral para lograr las metas, resultados y efectos establecidos por
la organizacin.

FINALIDAD:
Para

utilizar acionalmente nuestro recursos organizacionales

Para

evitar el mal uso de los materiales, equipos, mquinas.

Para

lograr eficiencia en los trabajos y actividades.

Para

alcanzar eficazmente las metas, resultados y efectos.

Para

trabajar en empata y responsabilidad compartida.

LA ADMINISTRACIN: UNA CIENCIA O UN ARTE?


La administracin como prctica es un Arte y los conocimientos que respaldan a la
prctica se consideran como Ciencia.
Ciencia y Arte no son excluyentes, sino ms bien complementarios.
Administracin en la prctica es un Arte que se respalda en la formacin continua
(ciencia) y experiencia acumulada del administrador (prcticas).
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
q Guiar a la organizacin hacia el logro de metas con el uso de recursos, esfuerzo
humano y tiempo previstos.
- Lograr metas, resultados y efectos esperados. La Administracin no tiene sentido
sin metas.
- Lograr formacin continua del personal.
- Evitar la obsolescencia tecnolgica.
- Mantenimiento de la infraestructura fsica.
- Mantener con firmeza las 3 grandes lealtades.
- Del personal frente a la organizacin.

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- De los clientes o usuarios actuales y ocasionales.
- De los proveedores.
IMPORTANCIA:

- La Administracin se da dondequiera que existe un organismo social. Aunque


lgicamente sea mas necesaria cuanto mayor y ms complejo sea este.
- El xito de un organismo social depende, directamente e inmediatamente, de su
buena administracin, y solo a travs de esta, de los elementos materiales,
humanos, con que este organismo cuente.
- Para las empresas pequeas y medianas quizs su nica posibilidad de competir
con empresas bien organizadas, es el mejoramiento de su administracin.
- La elevacin de la productividad, quizs la preocupacin de mayor importancia
depende de la adecuada administracin de las empresas.
- Para los pases que estn desarrollndose, quizs uno de los requisitos
sustanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque para crear la
capitalizacin es indispensable la mas eficiente tcnica de coordinacin de todos los
elementos.

PRINCIPIOS:

1.
Divisin del trabajo: Dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar
responsabilidades a personas especficas.
2.

Autoridad: Delegar autoridad junto con la responsabilidad.

3.

Disciplina: Definir las expectativas y castigar las violaciones.

4.
Unidad de Mando: Cada empleado deba asignarse solamente a un
supervisor.
5.
Unidad de Direccin: Los esfuerzos de los empleados deban centrarse
en lograr los objetivos de la organizacin.
6.
Subordinacin del inters individual al general: El inters general debe
predominar.
7.
Remuneracin: Recompensar en forma sistemtica los esfuerzos que
apoyan la direccin de la organizacin.
8.
Centralizacin: Determinar la importancia relativa de las funciones de
los superiores y los subordinados.
9.
La Jerarqua:Esta Constituida por la serie de jefes que va desde la
autoridad superior a los agentes inferiores.
10.
Orden: Ordenar los trabajos y el material para que apoyen la direccin de
la organizacin.

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la organizacin.
11.
Equidad: La disciplina y el orden aumentan el compromiso de los
empleados.
12.
Estabilidad y duracin del personal: Promover la lealtad y permanencia
de los empleados.
13.
Iniciativa: Alentar a los empleados para que acten por su cuenta en
apoyo de la direccin de la Organizacin.
14.
Unin del Personal: Promover la unidad de intereses entre los
empleados y la administracin.

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

PREVISIN Implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones


futuras que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sera imposible hacer
planes.
PLANEAMIENTO Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se
habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la
secuencia de operaciones necesarias para su realizacin. Indica el camino a seguir
en las actividades, establece objetivos para dar una adecuada organizacin.
ORGANIZACIN - Estructura tcnicamente las funciones y actividades de los
recursos tanto humanos como materiales buscando siempre productividad y
eficiencia.
INTEGRACIN Consiste en los procedimientos para dotar a la organizacin de
elementos humanos y materiales.
COORDINACIN - Permite buscar el equilibrio entre los diferentes departamentos y
secciones de la EE.
DIRECCIN - Permite guiar las acciones de los subordinados y seguir los planes
estipulados.
CONTROL - Mide los propsitos, planes y programas si se estn cumpliendo y
busca correctivos en las variaciones.
HABILIDADES NECESARIAS DE UN ADMINISTRADOR

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DRUCKER: No existen pases desarrollados, ni pases subdesarrollados; sino


simplemente pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos
disponibles y potenciales y pases que todava no saben hacerlo.
KURT LEWIN: Nada es ms prctico que una buena teora.
GESTIN: Es el proceso mediante el cual el administrador determina las acciones a
seguir (Planificacin), segn los objetivos organizacionales, necesidades detectadas,
cambios deseados, nuevas acciones solicitadas y la forma como se realizaran estas
acciones (estrategias, tcticas) y los resultados que se lograran en el tiempo ms
pronto.

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2. Previsin administrativa
La palabra previsin (de prever: ver anticipadamente) implica la idea de cierta
anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es
capaz de realizar y sin la cual sera imposible hacer planes; por ello. La previsin es
bsica para la planeacin.
Para realizar previsin es indispensable:

Fijar los objetivos o fines que se persiguen.

Investigar los factores positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la


bsqueda de esos objetivos.
Determinar diversos cursos alternativos de accin, y escoger uno de ellos para
realizar los planes.
Ejemplos de casos de Previsin en una Empresa:
1.
Ejemplo de un cuestionario para la investigacin del mercado; Este
cuestionario tiene por objeto determinar las caractersticas que mas agraden al
fumador del cigarro, a fin de que al lanzarse un nuevo producto al mercado
satisfaga plenamente los gustos del consumidor.
2.
Gua para conducir una entrevista de salida a un personal; La
finalidad de la entrevista tiene por objeto determinar las verdaderas causas por las
que el trabajador abandona la empresa. Con base en la informacin obtenida, se
determinara si conviene, y es posible, tratar de conservarlo. Si persiste salir, se
podr utilizar su informacin para mejorar las polticas, evitar descontentos,
localizar deficiencias etc., ya que se supone al salir expresara sus opiniones sin
temor.
3.
Pronsticos; Las empresas necesitan realizar pronsticos precisos sobre
lo que ocurrir en el futuro, para tomar medidas correctivas, o modificaciones en los
procesos, diseos, costos para encaminarlos en los objetivos de la empresa que
quiere alcanzar. Para este fin se utiliza un mtodo estadstico, llamado mnimos
cuadrados.
Aplicacin (Punto 3):
El siguiente cuadro muestra las ventas de la Empresa ZAMPES S.A. durante los
ltimos 5 Meses. Determinar por el mtodo de los mnimos cuadrados.
a)
Su tendencia para los prximos 5 meses: Agosto, Septiembre, Octubre,
Noviembre y Diciembre.
b)

Hallar su grfico.

c)

Interpretar si su tendencia es positivo o negativo.

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3. Autoevaluacin y Proceso administrativo


La Empresa SYSTEM@S preocupada por los montos que muestra sus cuadros de
ingresos mensuales de los 5 ltimos meses, recurre a una consultora para que este
analice y segn como halle la tendencia de los prximos meses (Ene, Feb, Mar, Abr,
May), pueda recomendar las estrategias adecuadas para una mejor captacin de
ingresos y ayudar a la empresa en tener mejores ventas.
Determinar por el mtodo de los mnimos cuadrados. (5 puntos)
a)

La tendencia para (Ene, Feb, Mar, Abr, May) del prximo ao.

b)
Hallar su grfico e interpretar si su crecimiento es positivo o tiene
tendencia negativa.

Proceso administrativo:

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4. Planeacin administrativa

- La Planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,


estableciendo los principios que hablan de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de nmeros, necesarias para su
realizacin. Agustn Reyes Ponce.
- La Planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para
alcanzarlos, requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos
de Accin futuras. As la planeacin provee un enfoque racional para lograr
objetivos preseleccionados, permite salvar la brecha que nos separa del sitio a
donde queremos ir. Hace posible que ocurran casos que de lo contrario no hubieran
sucedido. Harold Kcontz
- Planificacin es el proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado
para alcanzarlos. James Stoner
- Planear es decidir ahora lo que haremos ms adelante, especificando entre otras
cosas cmo y cundo lo haremos.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN:
- Principio definicin del objetivo.- El plan debe ser definido de forma clara y
concisa para que la implementacin sea adecuada. La implementacin debe ser
realizada en funcin del objetivo que se desea alcanzar.
- Principio de flexibilidad.- El plan debe ser flexible y elstico con el fin de
adaptarlo a situaciones imprevistas.
- Principio de consistencia.- Todo plan deber estar perfectamente integrado al
resto de los planes para que todos interactuen en conjunto, logrando as una
coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con
eficiencia los objetivos.
- Principio de rentabilidad.- Todo plan deber lograr una relacin favorable de los
beneficios que espera con respecto a los costos que exigen.
- Principio de la participacin. - Todo plan deber conseguir la participacin de las
personas. Su elaboracin deber ser en grupo para lograr resultados eficientes,
puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vistas distintos y
complementarios. Adems la participacin constituye una de las mayores
motivaciones que se conocen.
FASES BASICAS DE LA PLANEACIN:
A.

Definir la misin y la visin.- Una organizacin existe para lograr algo.

La misin de una empresa Indica a que clientes se atiende, que necesidades


satisface y que tipos de productos ofrece.
La Misin Es una declaracin del propsito de la organizacin, lo que quiere lograr
en el ambiente ms vasto.

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en el ambiente ms vasto.
Afirmar que la misin de una EE. Es Beneficiar a los consumidores de Per es
demasiado general. Decir que su propsito es Fabricar pelotas de ftbol resulta
demasiado limitado.
De modo tradicional las organizaciones expresan su misin en trminos orientados a
la produccin; hoy la expresan con palabras orientadas al cliente. As pues en lugar
de decir Fabricamos calentadores ambientales, en su declaracin de misin,
Lennox dice: Ofrecemos control del clima en el hogar.

B.
Bsqueda y establecimiento de los objetivos y metas.- Utilizaremos
como sinnimos los trminos objetivos y metas.
Un objetivo es simplemente un resultado deseado
Para que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el esfuerzo, deben reunir los
siguientes requisitos:
- Claros y especficos
- Formularse por escrito
- Ambicioso pero realista
- Coherente entre s
- En lo posible, susceptibles de una medicin cuantitativa
- Realizarse en determinado periodo

Objetivos dbiles
(demasiados
generales)

Objetivos adecuados

Aumentar la
participacin en el
mercado

Aumentar la participacin de su nivel actual de 20%


a 25% en el siguiente ao.

Mejorar la imagen
pblica de la
compaa

Recibir un reconocimiento el prximo ao, con un


certificacin ISO 9000 por adoptar estndares de
calidad en la organizacin.

C.

Anlisis Ambiental de una organizacin

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Las condiciones econmicas se refieren a que la gente necesita tener dinero para
gastarlo y estar dispuesta a hacerlo.
Es obvio que la competencia de una EE. Constituye un factor muy importante. Estar
preparados en afrontar los productos similares, sustitutos y limitado poder
adquisitivo del pblico.
Los factores sociales y culturales se hace cada vez ms compleja, ya que los
patrones (estilos de vida, valores sociales y creencias) estn cambiando mucho ms
rpido.
Los comportamientos de una organizacin son afectados por los procesos polticos
y legales de la sociedad; por Polticas monetarias y fiscales, legislaciones, relaciones
del gobierno con la industria.
La tecnologa ha tenido un gran impacto en los estilos de vida, en sus hbitos de
consumo y en su bienestar econmico.
Los factores internos estn bajo el control de la administracin; e incluyen a las
actividades productivas, financieras y de personal. Por ejemplo, si Kolynos est
estudiando la posibilidad de crear una nueva marca de jabn, deber determinar si
puede utilizar las instalaciones y los conocimientos de produccin actuales. En caso
de que el nuevo producto requiera una nueva planta, maquinaria, equipos y
mobiliarios entrara en juego la capacidad financiera.
Otros factores son la ubicacin de la compaa, su fuerza de investigacin y
desarrollo y la imagen global que proyecta al pblico. Con frecuencia, la ubicacin
de una empresa determina los lmites geogrficos de su mercado, sobre todo si los
costos de transporte son elevados o si maneja productos perecederos.
El factor de investigacin y desarrollo puede determinar que la organizacin ser

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lder o seguidora en su rama de la industria.
Otro aspecto
A.
Aplicacin de estrategias y tcticas. El termino estrategia se aplico
originalmente al arte de la guerra.
En la Administracin de empresas, una estrategia es un plan general de accin
mediante el cual una organizacin busca alcanzar sus objetivos.
Dos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo pero servirse de estrategias
distintas para cumplirlo.
Una tctica es un medio por el cual se realizara una estrategia. La tctica es un
curso de accin ms especfico y pormenorizado que la estrategia. Adems
generalmente abarca periodos ms breves.
Estrategia

Tctica

Dirigir la promocin de un producto a varones de


que lee este grupo de personas.

Anunciar en revistas

25 a 40 aos de edad.
de televisin que ve este grupo.

Anunciar en programas

Para ser eficaz, la tctica habr de coincidir con la estrategia correspondiente y


apoyarla.
NIVELES EMPRESARIALES DE LA PLANEACIN:

a)
Planeamiento Estratgico: Consiste en el anlisis sistemtico del medio
ambiente externo e interno que permita la identificacin de oportunidades y
amenazas, fuerzas y debilidades a fin de establecer un diagnostico de la situacin
que posibilite el establecimiento de objetivos, polticas, estrategias y tcticas
acordes con la misin de la empresa, previamente definida y la asignacin de
recursos y capacidades necesarias para obtener ventajas.

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Contenido de la Planeamiento Estratgico:


- Definicin de la Misin
empresa?

Cul es el propsito bsico de la

- Investigacin, Anlisis y Diagnostico


empresa y por qu?

Cul es la situacin actual de la

- Pronostico

A dnde se dirige la empresa?

- Establecimiento de la Visin

A dnde debera dirigirse la empresa?

- Estrategias
punto sealado?

Cul es el mejor modo de llegar al

- Tctica
emprenderse por quin y cundo?

Qu acciones especificas debern

- Evaluacin y Control
sean indicadores de si la

Qu medidas deberan vigilarse que


Empresa est teniendo xito?

b)
Planes Tcticos: Actividades que se formulan a mediano plazo para
lograr metas, resultados y efectos precisados en el plan estratgico cuya
responsabilidad asumen los rganos intermedios o departamentos.
Actividades del Planeamiento Tctico:
- Elaboracin de Planes y Programas
- Formulacin de proyectos para actividades nuevas
- Formulacin de presupuestos
- Determinacin de procedimientos. TUPA
- Fijacin de reglas
c)
Planeamiento Operativo: Contienen actividades bien detalladas para
aplicarlas del plan estratgico en las actividades diarias. Se preocupa bsicamente
por el Que y Como hacer; se refiere a la manera especfica de las tareas y
operaciones realizadas en el nivel operacional.
Actividades del Planeamiento Operativo:
- Formulacin de necesidades de recursos
- Diseo de puestos de trabajo
- Asignacin de recursos
- Programacin de las cargas de trabajo
- Establecimientos de metas de produccin

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5. Organizacin administrativa

- Coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que


intentan conseguir un objetivo comn y explcito mediante la divisin de funciones y
del trabajo, a travs de una jerarquizacin de autoridad y responsabilidad.
- La organizacin como parte del proceso administrativo; Es la funcin que permite
definir una estructura formal e intencional que hace posible que los miembros de
una empresa, sepan que y como va a realizar sus tareas, cual es su nivel de
autoridad y responsabilidad en la consecucin de los objetivos.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Existen principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin
racional, estas son:
Divisin del trabajo.- Es el proceso de delegacin de deberes o tareas que se
tiene que realizar en una empresa.
La unidad de Mando.- Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente solo
debe recibir ordenes de un Jefe.
Delegacin. - Dar autoridad necesaria para que pueda desempear o cumplir las
funciones, exigiendo responsabilidad a subordinados.
Departamentalizacin.- Agrupamiento de actividades que mejor contribuye al
logro de los objetivos de la institucin y de las unidades individuales.

PROCESO ORGANIZATIVO
La funcin de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas
fundamentales:

Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas

Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende


lograr
Definicin de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y
responsabilidad

Determinacin de los flujos de coordinacin horizontal y vertical

MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIN


Documento que detalla las funciones precisas de lo que debe hacerse en cada
unidad de trabajo dentro de la organizacin.

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ORGANIGRAMAS
Grfico que indica los niveles de organizacin, los nombres de las unidades de cada
nivel y las relaciones entre estos, o tambin el organigrama es la representacin
grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin.
Para la elaboracin del organigrama las caractersticas de la empresa o negocio son
las que determinan la estructura organizacional.
Su importancia radica en que revelan:

La divisin de funciones

Los niveles jerrquicos


Las lneas de autoridad y responsabilidad
Los canales formales de comunicacin
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Organigrama de Estructura Simple; La usan las empresas que recin empiezan y
no tienen divisiones ni diferentes categoras de producto. Estn dirigidas por el
dueo y requieren que se establezca claramente el papel de cada trabajador.

Ventajas
La informalidad de la estructura permite una rpida respuesta a las
oportunidades del mercado y a los requerimientos de los consumidores.
Desventajas
Se pueden duplicar funciones y confundir responsabilidades.
Organigrama de Estructura Funcional; Las empresas de tamao mediano que
producen uno o ms productos pueden tener una Estructura funcional, en la que
los empleados tienden a ser especialistas en una funcin o en un rea de la
organizacin, como operaciones, venta, finanzas y recursos humanos.

Ventajas

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Asignacin de responsabilidades es clara y simple.
El status por rea es reconocido
Desventajas
Respuesta un poco lenta ante los cambios.

Organigrama de Estructura Multidivisional; Las grandes empresas necesitan


subdividir sus actividades para atender una gran diversidad de productos. En estos
casos lo usual es una Estructura Multidivisional en la que los empleados sern
especialistas en su rea para un producto y mercado especfico. En este sentido a
cada producto le corresponde una divisin especfica con sus respectivas reas de
produccin, marketing y finanzas.

Ventajas
Sus reas se relacionan directamente con el producto.
Permite coordinar rpidamente los problemas que surgen en cada divisin.
Desventajas
Bastante costosa ya que se duplican las funciones.
REGLAS PARA GRAFICAR ORGANIGRAMAS: Se representan con rectngulos y lneas
verticales y horizontales

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El rectngulo que representa el funcionario principal
debe ser ms grande, los rectngulos inferiores deben
ser mas pequeos, sea conforme baja el nivel,
disminuye el tamao. Los rectngulos que pertenecen al
mismo nivel deben ser del mismo tamao.

Cuando el rectngulo se grfica con lneas punteadas


indica que su funcionamiento es peridica.

MODELO DE ORGANIGRAMA

APLICACIN NRO. 01
ORGANIGRMAS

EMPRESA ACCESORIOS NACIONALES S.A.


De acuerdo con los datos que se indican de la empresa: ACCESORIOS NACIONALES
S.A., dedicada a la venta de accesorios y partes para automviles, formule usted el
siguiente Organigrama:
Su rgano principal de autoridad lo constituye la Asamblea General de
Accionistas, la cual ha delegado sus poderes a un Consejo de Administracin.
Del Consejo de Administracin depende a su vez una Gerencia General, que
cuenta con un Sub Gerente de venta y un Sub Gerente de servicios.
La Sub Gerenciade Ventas, tiene como dependencias principales a:
departamento de Agentes Vendedores, Departamentos de Crditos, Departamentos

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de Cobranzas, Departamento de Contabilidad, y Departamento de Entrega y Reparto.
El Departamento de Agentes Vendedores, tiene a su cargo una Jefatura de
Tiendas de la cual dependen 4 estaciones comerciales denominadas: Expendio A,
Expendio B, Expendio C, Expendio D.
La Sub Gerenciade Servicios, tiene a su cargo: un Departamento de talleres y un
Departamento de Emergencias.
Del Departamento de Emergencias, dependen 3 Talleres de Servicio de
Emergencia, llamados: Taller 1, Taller 2, Taller 3 respectivamente.
Del Departamento de Talleres dependen el Almacen General y la Seccion de
Compras.
La Gerencia General tiene directamente a su cargo el manejo de la Sub gerencia
de Personal.
APLICACIN NRO. 02
ORGANIGRMAS
EMPRESA B@SIC
Manual de Organizacin y Funciones
NOMBRE DEL PUESTO:

Jefe de la Unidad de Programacin de Sistemas

FUNCIONES ESPECFICAS:

Seleccionar, modificar y mantener el complejo software del Sistema Operativo.

Razonamiento analtico y factibilidad para recordar y concentrarse en los


pequeos detalles.

Decisin y motivacin para realizar programas sin supervisin directa.

Bsqueda de pequeos errores en los programas y precisin para reducir la


cantidad de ellos.
LINEAS DE DEPENDENCIA Y DE AUTORIDAD

DEPENDE DEL

SUPERVISA A

Departamento de Programacin

Programadores Junior
Programadores Senior

COORDINA CON:

Jefe de la Unidad de Programacin de Sistemas


Jefe de la Unidad de Programacin de

Aplicacin

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Jefe de la Unidad de Anlisis de Desarrollo
Jefe de la Unidad de Anlisis de Programacin
Jefe de la Unidad de Operacin
Jefe de la Unidad de Dibujo
A travs de los Departamentos de Programacin, Departamento de Anlisis de
sistema, Departamento de Operacin.
En base de los datos indicados elabore el organigrama de la empresa, adems tome
en cuenta que el puesto de Gerente General lo tiene un Ingeniero en Sistemas de
Computo, adems cuenta con una oficina de asesora Interna en sistemas.

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6. Integracin
Integrar es obtener y articular al personal que la empresa seala como necesarios
para su adecuado funcionamiento.
Es una funcin permanente porque en forma constante hay que estar ingresando a
la empresa para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, sustitucin de
personal, renuncia, fallecimiento, etc.
Anlisis del Puesto de Trabajo
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.
Las informaciones que necesitamos para llevar a cabo un anlisis del puesto
efectivo, se dividen en los (4) aspectos siguientes:
1.

Titulo del puesto de trabajo

2.

Nmero de vacantes

3.

Informacin del puesto (funciones y/o responsabilidades)

4.

Motivo del requerimiento del personal

5.

Objetivos que se alcanzar con la contratacin

6.

Organigrama del puesto

7.

Niveles jerrquicos de autoridad y dependencia.

8.

Competencias intelectuales, emocionales y ticas del candidato

9.

Exigencias de conocimientos acadmicas y experiencias laborales,

10.

Entre otros.

Fases de la integracin de personas:


1.
Reclutamiento.- Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas
a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en la empresa. Las ms usuales fuentes
de abastecimiento y medios de reclutamiento para una empresa son:
Los medios de comunicacin (TV, Radio, Prensa escrita, Internet).
Los Institutos, Universidades, CEO. etc.
Las Agencias de Empleo y/o colocacin.
Personal recomendado por los actuales trabajadores.
Letreros en la puerta principal de la Empresa.

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El Sindicato.

Otros.

2.
Seleccin.- Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos
aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos. Los medios y el orden
suelen variar, segn las necesidades y condiciones de cada empresa, los mas usados:
Curriculum Vitae.- Es la hoja de vida en ella se detallara los datos personales,
estudios realizados, experiencias laborales, garantas personales, entre otros datos.
Sirve para realizar la seleccin y para encabezar el expediente del solicitante al
puesto.
La Entrevista.- Instrumento valioso porque completa o aclara los datos del
Curriculum Vitae; sirve para contrastar lo que describe la hoja de vida con lo que
visualizar el entrevistador.
Las Pruebas Psicotcnicas y/o Exmenes de Conocimiento.- Psicotecnicas de
aptitud (Inteligencia, memoria, imaginacin). Practicas de capacidad (Mecanografa,
dibujo, ortografa, etc.).
Certificados y/o Constancias.- Comprobar los antecedentes personales,
acadmicos, laborales, penales y aun sociales.
El examen mdico.- Suele comprender el examen fsico, la historia clnica,
pruebas de laboratorio, etc.

Otros.

3.
Introduccin.- Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al
grupo social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.
La Introduccingeneral a la Empresa.- Se da la bienvenida, se muestra y explica
las polticas de la empresa en materia de personal, terminndose con un recorrido
por la planta.
En su departamento o seccin.- se har la explicacin detallada de su trabajo,
presentacin a sus compaeros, sitios en que habr de aprovisionarse de material,
rendir informes, cobrar su sueldo.
4.
Desarrollo.- Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona
tiene, para obtener su mxima realizacin.
Capacitacin y Adiestramiento - obreros y empleados (Capacitacin =
Preparacin terica que requerir el puesto; Adiestramiento = proporcionar las
practicas).
Capacitacin de Supervisores.- 1) Actualizacin profesional, 2) Lo que requiere
en cuanto a ser jefe.
CAPACITACIN ADMINISTRATIVA DEL SUPERVISOR:
Es importante porque se le prepara como jefe, para conocer y tener aptitudes de
lder, y logre en conjunto los objetivos de la empresa.
a)

Como distribuir el trabajo

b)

Como tratar a su personal (relaciones humanas)

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c)

Como calificar a su personal

d)

Como instruir a su personal

e)

Como recibir y tratar las quejas de su s subordinados

f)

Como realizar entrevistas con estos

g)

Como hacer informes, reportes

h)

Como coordinarse con los dems jefes

i)

Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.

j)

Como mejorar los sistemas a su cargo

k)

Como resolver los problemas que plantea la supervisin

l)
Conocer ms a fondo las polticas que va aplicar y la organizacin de la
empresa.

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7. Adquisicin de materiales
Intervienen 7 factores principales que son:
1.

Asignar el personal.- Formar un equipo o comisin de adquisicin.

2.
Preparar listas de requerimientos.- Tomar en consideracin los
requerimientos segn los planes y presupuestos.
3.
Recepcin de propuestas.- Donde se detalle el producto (marca, modelo,
especificaciones tcnicas), precio, garanta, entre otros.
4.
Evaluar alternativas.- Preparar un cuadro comparativo de las propuestas
para determinar a quien se dar la buena pro, tomado en cuenta (credibilidad de la
propuesta, verificar su constitucin, garanta del producto y la EE, precios, etc.)
5.
Contactar usuarios para confirmar.- Solicitar informacin a la Sunat,
Prompyme, referencia ante terceros.
6.
Negociacin de contrato.- Deber contemplar entre otros los siguientes
puntos: (Denominacin de las dos partes indicando sus datos, motivo del contrato,
Puntos de negociacin, Precios, Penalizaciones, Posibles problemas que se puedan
presentar, entre otros)
7.
Financiamiento para la adquisicin.- Coordinar con el departamento de
Contabilidad y/o Administracin la disponibilidad de dinero para la adquisicin y
contactarse con el proveedor para fijar condiciones de pago.
Derechos de autor y licencia de uso de software
Los derechos de autor, son el sistema de proteccin jurdica concebido para titular
las obras originales de autora determinada expresadas a travs de cualquier medio
tangible o intangible.
Las obras literarias (incluidos los programas informticos) estn protegidos por las
leyes de derechos de autor. El titular de los derechos de autor tiene el derecho
exclusivo para efectuar y autorizar las siguientes acciones:
Realizar copias o reproducciones de las obras.
Preparar obras derivadas basadas en la obra protegida por las leyes de derechos
de autor.
Distribuir entre el pblico copias de la obra protegida por las leyes de derechos
de autor mediante la venta u otra cesin de la propiedad, o bien mediante alquiler,
arrendamiento financiero o prstamo.
CASO PRCTICO
Esthela Irraizos Aviles estudio 3 aos en el Instituto Superior Tecnolgico Publico
Huaycan al culminar obtuvo el Titulo de Profesional Tcnico en Computacin e
Informtica, durante ese tiempo adquiri destreza en el Diseo y Programacin de
aplicaciones y programas, dicha habilidad le permiti trabajar como docente en el
Instituto Superior Tecnolgico CEPEA por un periodo de 5 aos. Decide entonces

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Instituto Superior Tecnolgico CEPEA por un periodo de 5 aos. Decide entonces
constituir y operar una empresa de servicios de Anlisis y Programacin de
Sistemas, llamada EMSERAP S.A. en la zona sur de la ciudad de Lima.
Una vez constituida la empresa bajo la personera jurdica de Sociedad Annima, se
procede a una reunin de accionistas en la que se nombra como Gerente General a
la Srta. Irraizos y como Gerente Administrativo al Sr. Luis Bartolo, empezando de
inmediato a ejercer sus funciones. Ambos ejecutivos se renen y consideran que es
bsico que realicen conjuntamente la funcin de integracin de personas para la
Empresa.
Desarrolle:
1.
Dadas las caractersticas de la empresa, se requiere reclutar personas de
diversos perfiles, ya que existen puestos desde muy poco especializados hasta muy
detallados. Se solicita:

Defina los puestos de trabajo, el perfil profesional para el puesto, sus


funciones y/o responsabilidades.

Seale usted los niveles jerrquicos de los puestos e indique para cada
uno de ellos los medios de reclutamiento que se debern usar.

Establecer las estrategias que utilizara para seleccionar al personal de


acuerdo al nivel que corresponda.
2.
Elaborar el Organigrama de la empresa EMSERAP S.A., ya con el nuevo
personal contratado.

ACTIVIDAD
SOLICITUD DE PUESTO DE TRABAJO
Octubre de 2009
Una Importante ONG requiere incorporar dentro de su staff de profesionales a Un
Administrador que cubra el siguiente perfil:

Profesional con estudios en Administracin, Contabilidad, Ingeniera


Industrial o afines y con experiencia mnima de cinco (5) aos en proyectos sociales
a nivel administrativo.
Principales Funciones: Realizar labores administrativas, Facilitar los
recursos para el correcto funcionamiento del proyecto, Conocimiento y manejo de
planillas, contratos y compras, Manejo Presupuestal y financiero, Experiencia en
recuperacin del IGV (APCI).
Conocimientos adicionales: Conocimientos de contabilidad general y
finanzas y Ofimtica.
Beneficios y condiciones organizacionales: Remuneracin estimada S/.
2,600 ms bono por diferencia cambio US$ (2.50 por dlar), Planilla, EPS y celular.
Horario de Lunes a Viernes de 9:00 a 13:00 y de 14:00 a 18:00 horas y Sbados
9:00 a 13:00. Disponibilidad para viajes nacionales.

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Las personas interesadas enviar su CV actualizado con fotografa al correo
adm_rce@hotmail.com. (Indicando en el asunto Administrador) hasta el XX de
XXXXXX del XXXX.

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8. La direccin administrativa
Una direccin adecuada nos permitir mantener una situacin equilibrada entre las
reas de la empresa, solucin de problemas y al aprovechamiento de los
trabajadores. Esta etapa tambin implica atender las necesidades de capacitacin y
desarrollo del personal, para lo cual se debe conformar un programa de desarrollo
de personal de acuerdo con las perspectivas de desarrollo de la Empresa.
Beneficios de la Direccin

Contar con un equipo de trabajadores integrados y motivados.

Establecer un medio de comunicacin y coordinacin efectiva.

Conjugar experiencias, conocimientos y habilidades para la ejecucin de planes y


programas.

Estilo de direccin en la solucin de problemas basado en hechos.

Resaltar mritos de las personas que mejorar los procesos y sus funciones, y
tratar de que el resto de trabajadores las emule.
Delegar funciones para que el personal ejerza decisiones.
Establecer los crculos de calidad por reas funcionales y entre reas.
Elementos de la Direccin:

a)

Toma de Decisiones.

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con


frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es
necesaria:
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente
cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin
de poder determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de
alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que

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Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
b)

Motivacin

Significa "mover conducir impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms


importante de la direccin a la vez que la ms compleja pues a travs de ella se
logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos de acuerdo
con los estndares o patrones esperados.
c)

Comunicacin

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin


puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin de un grupo social.
La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan
desde las conversaciones telefnicas informarles hasta los sistemas de informacin
mas complicados. Su importancia es tal que algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en
una organizacin
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisores donde se origina la informacin, Transmisor A travs del cual fluye la
comunicacin y Receptor que recibe y debe entender la informacin.
FORMACIN DE LDERES
Ser nombrado jefe no garantiza de manera automtica el contar con la entrega total
de su personal, el mrito ser convertirse en lder.
El lder nace o se hace?, El liderazgo es una ciencia o un arte?. Estas preguntas en
apariencia tan inocentes, esconden un dramtico conflicto que millones de jefes en
todo el mundo enfrentan cotidianamente, al reconocer con desesperacin que son
obedecidos por sus dirigidos a regaadientes, por temor o por otras ocultas razones
personales y no por convencimiento, lo que lesiona seriamente la calidad de los
resultados obtenidos, la autoestima del lder mismo, el estado anmico del
subordinado y el ambiente organizacional completo.
Qu significa ser lder?
Ser lder significa acompaar al equipo y favorecer al crecimiento de cada uno de
sus integrantes, tambin significa guiar, orientar, dirigir una organizacin. El lder
debe conducir las actividades de su organizacin, ordenar y organizar su
funcionamiento y representarla ante otras instituciones. Creemos positivo que los
lderes tengan ciertas condiciones que los hacen ser mejores en el desempeo de su
labor. Entre estas condiciones podemos sealar las siguientes:

tica y responsabilidad en el desempeo de su funcin.

Representatividad, que sepa interpretar a los miembros del equipo.

Vocacin de servicio, esto quiere decir que el lder est al servicio del equipo y
no el equipo a su servicio.

Capacidad de ejercer en forma democrtica lo que significa ser lder, no imponer

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Capacidad de ejercer en forma democrtica lo que significa ser lder, no imponer
sus puntos de vista.
Como caracterstica personal debe ser carismtico, tener la capacidad de atraer a
las personas (empata), y tener la capacidad de oratoria.
Dimensiones a considerar
El liderazgo y la participacin; el lder debe facilitar la democracia y
participacin en el equipo. Algunas de las actividades que lo pueden ayudar a
promover la participacin son: motivar y entusiasmar al equipo a participar, a opinar
y proponer ideas, facilitar la comunicacin entre sus integrantes y tomar las
decisiones considerando todas las opciones con los elementos a favor y los
elementos en contra.
El lder como movilizador; los lderes contribuyen en la movilizacin, ayudando
a buscar caminos para solucionar problemas diversos que debe enfrentar toda
organizacin. Muchos lderes son buenos movilizadores, lo que implica que saben
activar a las personas, esto se debe a que tienen sensibilidad para captar lo que la
gente est dispuesta a hacer y conocen los problemas que tienen. Se trata de lderes
que inspiran confianza y credibilidad, porque las personas saben que no estn
siendo manipuladas ni engaadas y que las acciones que realizan conducen a
soluciones de sus problemas. Los lderes tambin deben saber negociar, deben
saber resguardar siempre los intereses de sus representados de manera que su
intervencin signifique un avance para la organizacin y no un retroceso.
El lder como educador; el lder no slo educa cuando promueve la capacidad de
su organizacin en tal o cual tema, tambin lo hace con su ejemplo. En efecto las
acciones y gestiones de los lderes son educar, formar y ser un ejemplo a seguir
para muchas ms personas. Un lder tambin es educador cuando fomenta espacios
de opinin en torno a distintas temticas, porque ayuda a las personas a que tengan
una actitud crtica y defiendan sus posturas con bases slidas.
El lder como organizador;la nica manera de lograr los objetivos propuestos es
por medio de una organizacin que permita unir las capacidades y voluntades de
distintas personas que tienen inters en comn, es decir que conforman el equipo al
cual dirige. A veces la contribucin de los lderes ser fomentar la creacin de
nuevas organizaciones que posteriormente se independizaran del lder inicial. Se
trata de buenos constructores de equipos, que se dan cuenta de lo que interesa a las
personas y buscan formas eficientes de organizarse. Otras veces los lideres hacen
crecer las organizaciones existentes, logrando que estas funcionen mejor, que
incorporen ms gente y que sus miembros se desarrollen a travs de las actividades
que realiza (liderazgo por capacitacin). Se trata de buenos organizadores que saben
enfrentar adecuadamente los conflictos, que ayudan a lograr unidad entre los
miembros del equipo, que crean una mstica en torno a las acciones conjuntas y que
hacen eficiente el que hacer de la organizacin.
El rol del lder
El lder tiene una gran responsabilidad para que haya participacin en su equipo,
pero no basta con reconocer que la participacin es importante, el problema es
como impulsarla concretamente. Algunas actitudes que facilitan la participacin
son: promover una buena comunicacin grupal y promover la toma de decisiones.
Promover una comunicacin integral: Uno de los aspectos fundamentales para
poder impulsar la participacin es que exista una buena comunicacin entre los

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poder impulsar la participacin es que exista una buena comunicacin entre los
miembros del equipo. Una buena comunicacin ayuda a que las personas se sientan
valoradas y se atrevan a expresar sus opiniones en el equipo. Esto parece evidente,
pero lo cierto es que la comunicacin entre las personas y entre las organizaciones
no es fcil. En los grupos son frecuentes los malos entendidos, los rumores, los
problemas que no se plantean en forma directa, una buena comunicacin en el
equipo ayudar a que exista un encuentro autntico entre las personas, a
intercambiar experiencias y conocimientos y a enfrentar los conflictos de tal manera
que el equipo pueda crecer a partir de ellos. La comunicacin dentro del grupo debe
considerar al menos dos aspectos: la capacidad de expresin y la actitud de escuchar.
La conduccin en la toma de decisiones: Cuando se va a tomar una decisin en
una organizacin en primer lugar se deben elegir los aspectos concretos que sern
discutidos. No siempre ser posible decidir sobre todo, la seleccin de uno o dos
aspectos facilita la participacin y puede ayudar a llegar a acuerdos concretos y
posibles. Es necesario dejar claras las alternativas que estn en juego y promover
que los participantes den argumentos para apoyar una u otra. El lder debe facilitar
la participacin de todos confrontando la opinin de unos con la de otros,
promoviendo que todos escuchen y destacando las opiniones ms significativas.
Es importante mostrar que decidir algo significa tomar una opcin y que cualquier
opcin tiene sus ventajas y sus costos, tal vez lo ms difcil es cuando se producen
desacuerdos. Pareciera que el equipo se estancar all sin poder avanzar, es
fundamental en este caso resaltar los acuerdos y dejar establecidos los
desacuerdos, aclarar al equipo que no siempre se podr estar de acuerdo en todo
pero que es importante seguir trabajando juntos a pesar de que existan diferencias.
Otros elementos que deben estar presentes cuando se va a tomar una decisin son:

Entregar la informacin necesaria.

Aprovechar las experiencias que ha acumulado la organizacin, considerar las


experiencias positivas que se han tenido y no repetir errores.
Considerar los recursos humanos y materiales que se necesitan, es decir tomar
decisiones realistas y posibles de llevar a cabo.
Considerar los objetivos ms permanentes de la organizacin, no tomar decisiones
que vayan en contra de estos objetivos.

Condiciones para forjar un lder: Actitudes del lder:


Legitimidad

Mantener la calma

Representatividad

Abrir la mente a nuevos conceptos

Vocacin de servicio

Tratar de escuchar algo ms

Capacidad de ejercer su rol

Buscar lo positivo siempre

Carismtico

Sonra, sea amable, y afectuoso


Aproveche sus mejores rasgos
Tratar de encontrar enseanza en todo

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Las cuatro C del lder
Claro Concreto Conciso Correcto

Aspectos comunes de los lderes Errores que no debe cometer un lder


Curiosidad ilimitada

Reaccin desproporcionada

Fe en el trabajo en equipo

Hbito de excusa

Voluntad de arriesgarse

Hbito de optar por lo inmediato

Dedicacin a la excelencia

Falta de visin de futuro

Preparacin continua

Falta de metas

Virtud de comprensin

La intolerancia

Visin futurista

Barreras mentales
La dependencia

Los lderes alcanzan su poder por diferentes medios; algunos lo obtienen porque
son visionarios, otros por su creatividad y otros por su integridad. Pero todos tienen
un elemento en comn que le otorga la denominacin de lderes: "Pasin por lo que
hacen.
El liderazgo no es un cmulo de reglas de cmo tratar al hombre, sino una habilidad
natural o aprendida, que debe partir desde el fondo de su corazn.

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9. El lder en las organizaciones


Con voluntad y decisin de cambio de los lderes
es posible el cambio en la Institucin.
EI liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con
entusiasmo para alcanzar objetivos. Es el factor humano que ayuda a un grupo a
identificarse hacia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el
liderazgo una organizacin sera solamente una confusin de personas y mquinas
de la misma manera que una orquesta sin director sera solo msicos e
instrumentos, la orquesta y todas las dems organizaciones requieren liderazgo
para desarrollar al mximo sus valiosos recursos.
En efecto, el proceso de liderazgo es similar al del secreto qumico que transforma
el capullo de insecto, a una mariposa con toda la belleza que da el potencial del
capullo. Por lo tanto el liderazgo transforma el potencial en realidad. Este papel con
frecuencia se aprecia en empresas como la Microsoft que Bill Gates inici y gui
hasta alcanzar una prominencia en el mbito mundial como creadora de software
para computadoras. En todos los casos el liderazgo es el acto final que identifica,
desarrolla y utiliza el potencial que hay en la organizacin y en su personal.
Naturaleza del Liderazgo
El liderazgo es una parte importante de la administracin pero no lo es todo. Los
gerentes deben planear y organizar, por ejemplo, pero el papel primario de un lder
es influir en los dems para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos
establecidos. Esto significa que los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus
errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas,
aunque pueden hacer que su grupo se mueva simplemente no logran movilizarlo en
direcciones que cumplan adecuadamente con los objetivos organizacionales.
Es posible que se presenten tambin otras combinaciones, una persona puede ser
lder dbil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz, particularmente
si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un
fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y
por lo tanto se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de
liderazgo razonablemente elevada, afortunadamente esta habilidad puede
adquirirse mediante capacitacin y experiencia laboral.
Conceptos Claves
Liderazgo. - El arte de "influir" sobre la gente para que trabaje con entusiasmo
en la consecucin de objetivos en pro del bien comn.
Poder.- La capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que ste aunque
prefiera no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o t fuerza.
Autoridad.- El arte de "conseguir" que la gente haga voluntariamente lo que t
quieres debido a tu influencia personal.

Comportamiento del Liderazgo

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Gran parte del nfasis ha pasado de las caractersticas de personalidad hacia la
identificacin de los comportamientos de los lderes. De acuerdo con este punto de
vista, un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones
apropiadas y no de caractersticas personales. Esto es muy importante ya que los
comportamientos pueden aprenderse y cambiarse en tanto que las caractersticas
personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de habilidades que
utilizan los lderes son: tcnicas, humanas y conceptuales. Aunque en la prctica
estas habilidades estn interrelacionadas, puede considerrseles separadamente.
La habilidad tcnica
Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso
o tcnica. Esta habilidad es la caracterstica que distingue el desempeo en el
trabajo operativo, pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia
puestos de liderazgo, estas habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente
menos importantes.
La habilidad humana
Es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener
resultados del trabajo en equipo. Ningn lder de cualquier nivel jerrquico escapa a
la necesidad de poseer una importante habilidad humana, esta es la parte principal
del comportamiento para el liderazgo.
La habilidad conceptual
Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y
relaciones amplias, como en los planes estratgicos de largo plazo. Se torna cada
vez ms importante en los puestos gerenciales superiores, la habilidad conceptual
tiene que ver con ideas, mientras que la habilidad humana se centra en las personas
y la habilidad tcnica se refiere a cosas.
El anlisis de las habilidades para el liderazgo ayuda a explicar porque algunos
destacados jefes de departamentos en ocasiones se desempean mal como
vicepresidentes, es posible que no utilicen la mezcla apropiada de habilidades
requeridas para el puesto de nivel superior, particularmente una mayor habilidad
conceptual.
Importancia relativa de las habilidades del Lder para los diversos niveles de la
administracin

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Como se observa la habilidad humana siempre ser de gran importancia para los
administradores de los niveles alto, medio o bajo de supervisin. El comn
denominador de todos los niveles administrativos son las personas.
Valores Compartidos.

Servicio: Crecimiento garantizando el posicionamiento de la Institucin.

Excelencia: Calidad, garantizar la satisfaccin del usuario mediante la mejora


continua.
Innovacin: Gente, incrementar la productividad a travs de mejor capacitacin y
comunicacin.

Integridad: Acciones, lograr colocarse en un nivel de competencia.

Lderes como Seguidores


Con pocas excepciones los lderes de las organizaciones son tambin seguidores,
casi siempre reportan a alguien ms, inclusive el presidente reporta a un consejo de
directores, los lideres deben poder adoptar ambas posiciones adecuadamente,
poder relacionarse hacia arriba y hacia abajo. Requieren de validacin de una
autoridad superior tanto como necesitan el apoyo de los seguidores.

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10. Estilos de liderazgo

Desafortunadamente, todos los liderazgos ejercidos por los individuos no son


buenos
en todas las situaciones.
Los estilos de liderazgo se clasifican por las actitudes que asumen los diferentes
lderes en sus relaciones interpersonales. No existe un estilo mejor que otro, es
decir no es que uno sea bueno y los otros malos son slo estilos diferentes que
deben ser usados en el momento y circunstancia adecuada. All radica la habilidad
del verdadero lder.
El lder busca eficacia: Para lograrlo, se requiere capacitacin, experiencia y
anlisis de resultados. Sea mediante eleccin, nombramiento, contrato, o cualquiera
otra forma en que se haga lder a una persona, las decisiones estn basadas en una
o ms de las siguientes consideraciones:
1.

Tiene las habilidades personales que lo capacitan para ser lder.

2.
Ha demostrado aptitudes latentes que indican que es capaz de
convertirse en un buen lder.
3.
Tiene ms conocimientos sobre la materia que los dems a los que se
propone dirigir.
4.

Se convierte en lder debido a su posicin en la organizacin.

5.

Se convierte en lder porque las personas confan en l.

6.

Se convierte en lder porque es el primero en actuar como tal.

Por consiguiente, para ser un lder eficaz deber desarrollar las cualidades de un
lder eficaz. Para desarrollar ms sus habilidades y aptitudes potenciales para el
liderazgo, el primer paso es determinar en qu condiciones se encuentra
actualmente.

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO


Se refiere a la manera cmo se comporta uno cuando trata de influir en el
rendimiento de los dems. Es una combinacin del comportamiento rector
(directivo) y del seguidor (apoyativo).
Comportamiento rector: Consiste en decirle claramente al personal qu debe hacer,
cmo, dnde y cundo hacerlo, y supervisar luego estrechamente el cumplimiento.
Comportamiento seguidor: Consiste en escuchar al personal, brindarle apoyo y
nimo en sus esfuerzos y, finalmente, darle facilidades para la resolucin y la toma
de decisiones.
Pueden existir varias combinaciones de estos comportamientos, lo que definir
varios estilos de liderazgo. No existe un estilo que sea siempre el mejor. El estilo

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que adopte el lder en un momento determinado depende de los siguientes factores:
La personalidad del lder. Las necesidades, la actitud y los problemas del grupo. El
grupo en s. La situacin o labor. Hay que conocer y combinar todos los estilos. Usar
cada uno segn las necesidades y caractersticas de los miembros.
De manera general, los estilos de liderazgo pueden clasificarse en 3 categoras
importantes:

EL LIDERAZGO AUTOCRTICO
Nos refiere a un conjunto de actitudes de imposicin, nos recuerda la jerarqua
militar bajo la cual ninguna orden se discute, slo se ejecuta. Los lderes
autocrticos por lo general imponen sus ideas, su visin del mundo, su percepcin
de la realidad sin tratar que los otros la entiendan o la compartan, lo importante es
que se hagan realidad. A este lder le interesa el resultado, no el fin, y es quin
mejor toma decisiones bajo presin y asume responsabilidades ante las dudas de
los dems. Es un lder que consigue cosas. Muchos lo aman muchos lo odian,
parece tener la cualidad de ocasionar sentimientos exagerados en las personas, en
todo caso nunca pasar desapercibido en su actuacin.
El liderazgo autocrtico es aquel en que el lder busca la obediencia de sus
seguidores. El toma todas las decisiones. No quiere decir que el lder se convierta en
dictador. l determina las normas y la poltica a seguir y asume responsabilidad
plena por todos sus actos. Este estilo de liderazgo es el ms deseado en situaciones
en las que el tiempo es el factor de mayor importancia. El proceso de la toma de
decisiones requiere mucho menos tiempo y por consiguiente este estilo es
adecuado para toda situacin en que se necesite rapidez. Es altamente eficaz
cuando se trata de dirigir a personas dependientes o a las que prefieren no tener
participacin alguna y eludir toda responsabilidad en la toma de decisiones. En otras
palabras, personas que necesitan o que desean ser dirigidas.

El Lder autocrtico:

Se comunica para impartir rdenes pero no escucha las opiniones del grupo.

Pone nfasis en el control escrito y adherencia a los procedimientos.

Se interesa en los sistemas y el proceso.

Motiva mediante el temor y el castigo.

Se guarda la informacin para s.


No confa en sus seguidores.
EL LIDERAZGO DEMOCRTICO
Consiste en que el lder acta como moderador. El saca ideas y sugerencias del
grupo. La discusin y las consultas son elementos indispensables. Pero este estilo
no significa necesariamente que toda decisin tiene que ser puesta a votacin. La
tcnica del liderazgo democrtico se concentra mucho ms en el grupo que los
otros dos estilos. En el progreso del desarrollo del grupo, cada miembro individual
participa en el proceso de accin. En muchos casos este tipo de liderazgo favorece
la creatividad y la satisfaccin propia en cada miembro del grupo que en una u otra

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la creatividad y la satisfaccin propia en cada miembro del grupo que en una u otra
forma participa en la accin.
El Liderazgo democrtico es aquel que permite la opinin de todos, el debate, la
discusin y por supuesto la votacin. El lder democrtico desea que todos
compartan su visin, su sueo, trata de convencer a todos vendindole la idea y
recoge tambin los aportes y sugerencias que tienen que hacer los dems. Por lo
general inspira confianza y seguridad, pero a menudo es criticado por lo que
consideran su falta de carcter, lentitud para tomar decisiones (tiene que buscar
siempre la aprobacin de alguien mas) y que muchas veces las circunstancias y las
personas lo llevan a tomar decisiones que lo alejan de sus objetivos.
El Lder democrtico:
Se comunica con el grupo para sugerir, dar instrucciones y escucha las ideas del
grupo.
Pone nfasis en las relaciones humanas y afinidades personales.

Se muestra flexible y abierto a las ideas del grupo.

Motiva mediante el reconocimiento, los elogios, etc.

Comparte informacin con el grupo.

Confa en los miembros del grupo.

EL LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA


Ha sido llamado el mtodo de manos afuera. El lder se convierte en una especie de
puesto de informacin. Su papel es mucho menos visible que en los otros dos tipos
de liderazgo y ejerce solamente un mnimo de control en las acciones. Sin embargo,
esto no significa que el grupo est sin lder. En realidad, el mtodo de rienda suelta
requiere con frecuencia ms tiempo y ms esfuerzos por parte del lder que en los
otros dos estilos de liderazgo.
El Liderazgo de rienda suelta deja hacer a los dems, deja pasar las cosas por alto, e
ignora aquello que pudiera ser un obstculo en la consecucin de sus objetivos. Este
lder, muchas veces no es fcilmente identificable pues su estilo hace que no tome
un papel tan activo como se espera de l, las actitudes pasivas de no hacer son en
verdad su manera de hacer y as puede conseguir los fines que se propone, la
mayora de personas que le rodean no llegan a entenderlo del todo y parece no
importarle nada cundo en verdad le est importando todo.
El Lder Rienda suelta:

Deja que los miembros del grupo hagan lo que les parezca mejor.

Se concentra ms en escuchar que en hablar.


Se muestra muy flexible en cuanto al cumplimiento de plazos y al logro de
resultados.
Cree que las personas poseen motivacin propia y no se necesita instarle a
trabajar.

Permite que el grupo maneje su propia informacin.

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Confa implcitamente en los miembros del grupo.

Entonces... Cmo actuar y cmo dirigir? Con un liderazgo adecuado al trabajo en


equipo, esto implica un conocimiento real de la cultura y valores de los integrantes
del grupo y un trabajo organizado con los diferentes estamentos de la organizacin.
Es decir con un liderazgo participativo.
Tal vez se est pensando en una persona que encaja perfectamente para cada tipo
de liderazgo que hemos descrito, pero cuidado, antes de hacer una calificacin de
los lderes que se conoce hay que recordar que: No existe un tipo puro de liderazgo,
es decir todos tenemos algo de cada estilo aunque uno de ellos sobresalga; y
ninguno de ellos es bueno o malo, slo diferente y todos necesarios. El adecuado
uso de ellos harn que exista unlder situacional que reacciona con las actitudes
adecuadas a la situacin, al momento y al lugar.

EL LIDER SITUACIONAL
Puede ser reconocido como aqul que convoca las opiniones, sugerencias,
experiencias y conocimientos de todos los miembros de la organizacin.
Compromete una relacin ms horizontal entre autoridades y los que no lo son y
fomenta una cultura de participacin. Por ejemplo el liderazgo sobre los crculos de
calidad o sobre cualquier equipo que persiga un objetivo comn. El lder situacional,
obviamente es todo un estilo de liderazgo muy efectivo. Nos identificamos con l,
en la medida en que primero estemos identificados con el concepto de liderazgo y
las clasificaciones que de l se hacen.
Ejemplo: Juan Lopez es un vendedor. Diariamente se enfrenta a una variedad de
oportunidades para el liderazgo. Juan utiliza una variedad de tcnicas para lograr
sus objetivos con cada persona individual. Por ejemplo, ordena (estilo autocrtico) a
su secretaria que enve a la oficina principal un determinado informe financiero
dentro de la fecha lmite fijada para ello. Consulta (estilo democrtico) con sus
clientes sobre el mejor mtodo para llenar sus necesidades con el producto que l
vende. Sugiere (estilo rienda suelta) a sus asistentes que preparen un programa para
cumplir con las fechas lmites en los envos por correspondencia, dejando el
desarrollo y preparacin de este programa a la seleccin y buen juicio de sus
asistentes.
Ha utilizado toda la gama de posibilidades para lograr sus objetivos. En ningn
momento excluy Juan alguna tcnica como equivocada o mala; simplemente
escogi la mejor tcnica para la situacin existente en cada momento. Esta es una
caracterstica importante en un buen lder. Qu influenci la decisin de Juan en
cada caso?
Los cuatro factores principales determinan el xito en un estilo de Liderazgo son:
1.

El seguidor individual,

2.

El grupo,

3.

La situacin y

4.

La personalidad, en ese punto, del lder mismo.

Estos cuatro aspectos debern ser considerados por todo lder al hacer su seleccin
del estilo de liderazgo a emplear.

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El Lder compromete una relacin ms horizontal entre autoridades y
los que no lo son y fomenta una cultura de participacin.

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11. Control administrativo


Proceso de medir el progreso hacia un desempeo planeado y de aplicar
medidas correctivas para asegurar que el desempeo est en lnea con los objetivos
de los gerentes.
Garantizar que las cosas sucedan de acuerdo con el plan y emprender la accin
correctiva necesaria.

PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO


Paso 1: Establecimiento de Estndares de Desempeo
Un Estndar es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel
deseado de desempeo, lo motiva y sirve como parmetro de comparacin contra el
cual se evala el desempeo real. Sus caractersticas son:
Los estndares deben ser retadores y deben dirigirse a mejorar el desempeo
anterior. Ejemplos: aumentar la participacin del mercado en 20%, responder todas
las quejas de los clientes en menos de 24 horas, lograr un rendimiento de 8% sobre
la inversin, o producir 800.000 unidades por ao.
Los datos relacionados con los objetivos sirven de gua para la fijacin de
estndares.
Es posible establecer estndares de desempeo respecto a cantidad, calidad,
tiempo utilizado y costo. Ejemplo: las actividades de produccin comprenden el
volumen de produccin (cantidad), defectos (calidad), disponibilidad oportuna de
bienes terminados (tiempo utilizado) y gastos en soles para adquirir materia prima y
mano de obra directa (costo).
Paso 2: Medicin del Desempeo
Establecer informacin cuantitativa precisa a fin de medir los niveles de desempeo
en base a las metas propuestas. Sus caractersticas son:
Los datos del desempeo provienen de tres fuentes: informes por escrito,
informes orales y observaciones personales.

Los informes por escrito incluyen impresiones por computadora.

Los informes orales se dan entre el subordinado y el supervisor en un perodo


especfico de tiempo donde se informa respecto a logros y dificultades presentadas
en el desempeo de las actividades.
La observacin personal implica acudir a las reas de actividad y observar lo que
sucede.
Paso 3: Comparacin del Desempeo con el Estndar
Consiste en realizar un anlisis exhaustivo de los resultados de desempeo
obtenidos y establecer una comparacin con el nivel de desempeo esperado. Sus
caractersticas son:

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En algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones del estndar,
mientras que en otras la ms leve puede ser grave.
Paso 4: Tomar medidas correctivas
Consiste en tomar las medidas necesarias que garanticen que las operaciones se
ajusten donde sea requerido, a fin de alcanzar los resultados que se planearon en
un principio. Sus caractersticas son:
El gerente debe actuar de inmediato y con energa en cuanto descubra
desviaciones importantes.
El control efectivo no tolera retrasos, excusas o excepciones innecesarias.
La accin correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema. Ejemplos:
un cambio en el mtodo o en el procedimiento, una accin disciplinaria, una nueva
manera de verificar la precisin de las partes fabricadas, una modificacin
organizacional importante o sencillamente una inversin pequea en capacitacin
de los empleados.
BENEFICIOS DEL CONTROL
a)

Comprobamos que las cosas se estn haciendo oportunamente.

b)
Esta comprobacin consiste en la calidad del producto o servicio y en la
cantidad producida en cierto tiempo.
c)
Oportunamente, se evala el desempeo del personal y se detectan los
errores, para luego corregirlos.
Se confirma el conocimiento que tienen los empleados acerca de los objetivos de la
empresa.
CICLO DEL CONTROL

REGLAMENTO: Es un documento en el que se establecen las reglas y preceptos que


se dan por una autoridad competente para realizar la ejecucin de los servicios,
mtodos de operacin, incluidas las disposiciones administrativas y cuya aplicacin

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es obligatoria.
La reglamentacin puede convertirse en un problema u obstculo al crecimiento y
desarrollo, cuando:

Persigue objetivos diferentes a los mencionados.

Es discriminatoria (trato desigual)

Establece parmetros no medibles o verificables

Obedece a intereses particulares (se motiva por factores diferentes al


Bienestar Social)

Carece de fundamento cientfico.

Caractersticas:
Claridad: Debe ser fcil de entender, ser clara y no confusa.
Apego jurdico: Sujeta con la legislacin y subordinada al principio de
legalidad.
Eficiencia: No debe resultar ms costosa que los beneficios que supone
alcanzar.
Equilibrio: No debe ser omisa ni excesiva, en cuanto a los
requerimientos.
Aplicabilidad: Aplicable, de fcil cumplimiento por el subordinado y fcil
verificacin por el que administra.
Funcionalidad: Debe ser operativa y coordinada a fin de lograr su
cometido.
Uniformidad: Debe ser uniforme, no debe pedir doblemente
informacin o trmites que ya se tienen.
Transparencia: Debe estar expresa y claramente establecida, permita al
usuario el justo trato.
Sustento cientfico: todos los parmetros y caractersticas deben contar con los
estudios tcnicos y

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