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Giannelloni
. Vernette
4e D I T I O N
ETUDES DE
MARCHE
Collection Gestion
dirige par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni
Jean-Luc Giannelloni
ric Vernette
Professeur de marketing
lIAE de Grenoble
Professeur de marketing
lIAE de Toulouse
tudes
de march
4e dition
Avant-propos
Positionnement
Le positionnement na pas vari depuis la premire dition de cet ouvrage, parue en 1995 : tre le
manuel de rfrence des tudiants qui suivent un cursus marketing faisant appel aux tudes de
march, tout en tant le support indispensable des professionnels des tudes.
Le domaine couvert est vaste et complexe. Pour traiter le sujet, trois approches taient envisageables :
. Lapproche du gnraliste, centre sur une description rapide des principales techniques.
. Lapproche du spcialiste, fonde sur une prsentation approfondie des mthodes indispensables
une bonne matrise du domaine.
. Lapproche du chercheur, reposant sur une analyse exhaustive et minutieuse des outils et
dmarches dtudes disponibles ce jour.
Nous avons dlibrment opt pour une perspective de spcialiste, pour combler le vide qui existe
entre les ouvrages dintroduction aux tudes de march, forcment sommaires, et ceux orients
vers la recherche, plus proches de proccupations acadmiques.
Nous y avons ajout un regard pragmatique : faire une tude de march, cest ncessairement
raliser des compromis, compte tenu du budget, de la pression du temps et des exigences du client.
Nous nous attacherons dgager les points forts et les limites des techniques, formuler des
recommandations simples pour faciliter leur mise en uvre. Nous souhaitons aussi faciliter lappropriation des rsultats par les clients en montrant, pas pas, comment formuler un bon projet et
comment interprter les rsultats dune tude de march.
Objectifs
Notre objectif majeur est de donner au lecteur un bagage mthodologique solide et une matrise
relle du domaine des tudes, de faon :
. tre capable de choisir la technique dtude la plus adquate, selon la nature du problme pos et
en fonction du cot et des difficults de mise en uvre.
. Pouvoir raliser de bout en bout une dmarche complte dtude, depuis lidentification du
problme, en passant par la collecte et le traitement des donnes, jusqu la prsentation et la
mise en uvre du rapport dtude.
. Savoir ngocier avec un institut dtudes de march, bien grer lappel doffres et comprendre les
recommandations formules.
Notre volont est datteindre ces objectifs en gardant un langage accessible au plus grand nombre,
mais sans transiger sur la ncessaire rigueur qui simpose pour toute dmarche dtude srieuse.
Cibles vises
qui est plus particulirement destin cet ouvrage ? Notre positionnement le destine prioritairement trois types de publics :
. Les lves des coles de management et les tudiants des universits/IAE.
. Les chargs dtudes en entreprise ou en institut.
. Les managers Marketing dentreprise ou dadministration et les acheteurs dtudes.
VI
TUDES
DE MARCH
Une quatrime dition actualise pour suivre lvolution du march des tudes
La troisime dition de ce manuel datait de 2012. Si nous ne souhaitons pas inonder le march en
proposant de trop frquentes mises jour, plus proches dun suivi de modes passagres que dun
vritable progrs dans lapprhension ou la comprhension des marchs et des comportements
dachat, il est clair que, depuis cette date, lenvironnement marketing et le monde des tudes ont
encore volu. La pntration de plus en plus massive dInternet et des rseaux sociaux en ligne
obligent remettre en cause certaines mthodes. Par ailleurs, de nouveaux instruments dtude et
de nouvelles technologies digitales sont apparus. Enfin, les proccupations en matire de cots et les
exigences des managers, confronts limmdiatet et lurgence de la dcision, modifient les
enjeux pour les chargs dtudes.
Lambition de cette quatrime dition consiste rendre compte de lensemble des volutions du
mtier et du contexte, tout en respectant le positionnement initial de louvrage. Les modifications
apportes sont dune double nature :
. Sur la forme, nous avons repris lensemble des chapitres afin de rendre encore plus accessibles les
passages les plus techniques. De nombreux exemples et tudes de cas ont t ajouts ou
complts.
. Sur le fond, nous avons mis jour tous les chapitres comprenant des lments soumis la pression
du temps et lvolution des techniques, notamment lensemble des donnes relatives au march
des tudes.
Premire partie
Rflexions pralables
l'tude
Cette premire partie de louvrage, consacre la prsentation des rflexions et des travaux
pralables au dmarrage de ltude, se fonde sur trois tapes squentielles : la formulation du
problme (chapitre 1), les tudes prparatoires (chapitre 2) et le projet dtude (chapitre 3).
Le novice sous-estime gnralement limportance de ces phases prparatoires, au dtriment
des oprations de collecte et danalyse des informations. Pourtant, le charg dtudes confirm
sait, par exprience, que ces trois tapes sont dterminantes pour la russite globale du
processus.
PARTIE 1
Rflexions
pralables ltude
Formulation du problme
tudes et analyses prliminaires
Projet dtude
PARTIE 2
Approche
qualitative
Terrain
de
ltude
Analyse
des
donnes
PARTIE 3
Approche
quantitative
Conclusions et recommandations
Chapitre 1
Cadrage de ltude
Dynamitez vos certitudes...
A. SOL
Cadrer une tude cest dfinir correctement le primtre des investigations. Cela commence par une
analyse minutieuse du problme pos, puis, le cas chant, par une reformulation. En effet, selon un
adage bien connu, un problme bien formul est dj moiti rsolu. Si tel est bien le cas, ce chapitre
montre au lecteur pourquoi bon nombre de problmes ne sont finalement pas rsolus de manire
satisfaisante...
Le charg dtudes nophyte est parfois surpris par la manire dont le problme est pos par le manager :
exprim de manire vague, en quelques lignes, ou, au contraire, dvelopp de manire excessive,
embrassant des pans entiers de stratgie marketing. De manire surprenante, lors des discussions prliminaires, des suggestions concernant les rsultats attendus sont parfois nonces. Nous verrons au cours
de ce chapitre les raisons pour lesquelles la comprhension du problme, puis la dfinition des objectifs
de ltude ne sont pas si faciles raliser. Comme le montre la figure 1.1., nous raliserons cela en deux
temps : analyse du problme rsoudre, puis comprhension de lobjectif de ltude.
Cadrage de ltude
Analyse du problme rsoudre
Comprhension de lobjectif de ltude
tudes prparatoires
Projet dtude
P REMIRE
A. mergence du problme
Un problme surgit gnralement quand un manager est confront une dcision incertaine.
Lincertitude existe lorsque celui-ci envisage plusieurs solutions ou vnements sans pouvoir dterminer lequel est prfrable. Or la valeur ajoute de ltude de march est la rduction de lincertitude du dcideur par la production dinformations utilisables pour rsoudre un problme spcifique.
Les renseignements fournis permettent dvaluer les risques associs chaque solution, par
exemple :
Quels sont les risques dchec respectifs dun lancement de produit effectu avec lemballage
A, B ou C ?
Quel prix retenir pour le lancement : 1,50 euro, 1,75 euro ou 1,80 euro ?
Dans cette perspective, un des critres dapprciation de lefficacit dune tude rside dans sa
capacit orienter le manager vers les bonnes dcisions.
Lorsque le problme rsoudre atteint un seuil critique, cest--dire quand le dcideur peroit
que les consquences (financires, commerciales, organisationnelles, etc.) dcoulant dun mauvais
choix seront nfastes et durables, ltude simpose comme une solution possible pour rduire les
risques.
C HAPITRE 1. C ADRAGE
DE L TUDE
..................................................................................................................................................................................
Imaginons le cas suivant. Monsieur Businaisse est directeur gnral dune importante socit de
matriel hi-fi haut de gamme destin aux mlomanes exigeants. Depuis quelque temps,
Monsieur Businaisse voit ses parts de march sroder et son chiffre daffaires stagner. Il
demande alors Mademoiselle Jouvencelle, responsable de recherche marketing, une petite
tude pour dcouvrir les causes de cette situation . Ainsi pos, le problme nest pas directement
soluble, car il ne permet pas dorienter les futures investigations. Pour rpondre cette question
managriale, il existe en effet un faisceau de rponses possibles qui constituent autant dhypothses de travail, donc autant de sujets potentiels dtudes.
En se fondant sur sa bonne connaissance des grandes surfaces spcialises, acquise au cours
dun emploi prcdent, Monsieur Businaisse est persuad que la mvente actuelle vient dun
prix de vente public trop lev par rapport la concurrence. En oubliant que cette information
nest quune simple hypothse, Mademoiselle Jouvencelle opte pour une mthode dinvestigation fonde sur lobservation : elle relve les prix pratiqus par les principaux concurrents dans
les diffrents canaux. Lanalyse des rsultats est claire : ce nest pas un problme de prix. En
formulant cette conclusion, la charge dtude va probablement sattirer la rflexion suivante :
Alors, puisquil ne sagit pas dun problme de prix, vous allez certainement me dire maintenant
quelle est la cause, que jignore toujours, de la mvente actuelle. Aprs tout, cest bien lobjectif que je
vous ai fix, non ?
..................................................................................................................................................................................
Nous avons runi, dans la figure 1.2., quelques exemples courants de proccupations managriales et leurs traductions possibles en questions dtude. On notera la multiplicit des orientations
dcoulant dune interrogation managriale en apparence fort simple. Une part importante du mtier
de responsable dtudes rside dans sa capacit slectionner la ou les bonnes questions
parmi une foule dinvestigations possibles. Les rencontres prliminaires avec les demandeurs et
utilisateurs des travaux sont souvent indispensables pour effectuer une conversion correcte des
proccupations managriales en choix dtude.
P REMIRE
prfrables. Le problme est que si lon suit son intuition, cest bien beau, mais encore faut-il quelle
ne vous trompe pas ! Certes, quand on sappelle Steve Jobs, patron dApple, on peut aligner des
succs formidables (iTunes, iPod, iPhone, iBook, iPad, etc.). Ds lors, quand un tel patron visionnaire
affirme quil ne fait pas dtudes de march, une telle dclaration met srieusement en question la
valeur ajoute des tudes (voir flash-tude 1.1.).
Flash-tude 1.1.
C HAPITRE 1. C ADRAGE
DE L TUDE
avons lanc les magasins Apple Stores. Nous nengageons pas de consultants. Nous voulons juste faire
de grands produits.
Quand nous avons cr liTunes Music Store, nous lavons fait parce que nous pensions que ce serait bien
de pouvoir acheter de la musique de manire digitale, pas parce que nous voulions redfinir lindustrie
musicale. Je veux dire que cest comme crire sur un mur que toute la musique devrait tre distribue de
manire lectronique. Cela semblait vident. Pourquoi supporter un cot [de distribution] ? Lindustrie
musicale fait des profits normes. Pourquoi accepter cette charge quand vous pouvez simplement
envoyer des lectrons si facilement ?
Plus prcisment, les critiques formules par les opposants aux tudes sappuient sur deux
arguments :
Flash-tude 1.2.
P REMIRE
Macintosh portable. Lanc en 1989, son retrait intervient deux ans plus tard. Il cotait
6 500 dollars et pesait plus de 7 kg. Une vritable mconnaissance des attentes des consommateurs.
Newton. Anctre du Palm (lorganisateur de poche), ce produit, trs en avance sur son temps,
sortit en 1993. Mais il souffrait de problmes techniques importants : difficult reconnatre
lcriture manuelle, lenteur dcourageante et un prix jug astronomique (1 000 $). Il fut retir
du march six ans plus tard.
Macintosh TV. Premier Macintosh tuner TV intgr, vritable hybride qui mlait un tlviseur
Sony Trinitron et un Apple Performa 520, il fut lanc en 1993. Il permettait de regarder la
tlvision, mais on ne pouvait pas lutiliser en mme temps en tant quordinateur. Il tait peu
volutif et peu puissant. Produit 10 000 exemplaires, il disparut six mois plus tard.
Pippin. Dveloppe en partenariat avec le fabricant Bandai dans le courant de lanne 1996, cette
console vido ne disposait que dune vingtaine de jeux sa sortie. Elle ne russit jamais simposer
sur un march ultra-concurrentiel o saffrontaient dj la Nintendo 64, la Saturn de Sega et la
PlayStation de Sony.
G4 Cube. Sorti en juillet 2000, ce nouveau micro-ordinateur proposait un design original en forme
de cube, avec une jection verticale des CD, comme pour un grille-pain. Bien que ciblant les
professionnels, son prix tait considr comme trop lev. Le Power Mac G4, plus performant,
lclipsa totalement. Le Cube fut retir du march environ un an plus tard.
2. VON HIPPEL E, Lead users : a source of novel product concept , Management Science, vol. 32, no 7, 1986, pp. 791-805 ;
FRANKE N., VON HIPPEL E., SCHREIER M., Finding commercially attractive user innovations : a test of lead-user theory , Journal of
Product Innovation Management, vol. 23, no 4, 2006, pp. 301-315.
3. HOFFMAN D., KOPALLE P. et NOVAK T., The right consumers for better concepts : identifying consumers high in emergent nature
to develop new product concepts , Journal of Marketing Research, vol. 47, 2010, pp. 854-865.
4. COVA B., Dvelopper une communaut de marque autour dun produit de base : my nutella The Community, Dcisions
Marketing, no 42, 2008, pp. 55-62 ; COVA B., Consumer Made : quand le consommateur devient producteur , Dcisions
Marketing, no 50, 2008, pp. 19-27 ; FLLER J., JAWECKI G et MHLBACHER H., Dveloppement de produits et services en
coopration avec les communauts en ligne , Dcisions Marketing, no 48, 2007, pp. 47-58.
C HAPITRE 1. C ADRAGE
DE L TUDE
Flash-tude 1.3.
P REMIRE
prime abord sduisantes, nont pas fait lobjet dune validation solide. La mconnaissance de leurs
limites se traduit souvent par une confiance aveugle.
C. Clarification du problme
Comment faciliter cette clarification ? Nous proposons une dmarche en deux temps : connatre
les sources habituelles de difficults, dterminer le niveau de dcision auquel se situe ltude.
C HAPITRE 1. C ADRAGE
DE L TUDE
b. Lincomplet
Une deuxime difficult survient lorsque les informations fournies par le manager sont insuffisantes pour rdiger le projet dtude. Souvent, par manque de temps, le demandeur rencontre
brivement le charg dtudes, ce qui rduit le volume et la qualit des informations changes. Un
cas extrme est celui de la rtention volontaire dinformations : le dcideur considre que cest
linstitut ou au charg dtudes de prouver sa comptence en compltant les bribes dinformations
et en retrouvant de lui-mme les hypothses les plus plausibles 9.
c. Lenchevtrement
Lexprience montre que lefficacit ultrieure de ltude de march dpend en grande partie du
soin avec lequel le problme initial a t dcompos en sous-parties. Ce travail prliminaire facilite la
comprhension dun problme complexe. Le groupe Danone, aprs laudit dun chantillon de 88
tudes ralises pour son compte, a observ que la cause de la mauvaise qualit de ces dernires
venait, dans 20 % des cas, dun problme initial mal formul 10.
Exemple
..................................................................................................................................................................................
Soit, par exemple, la proccupation suivante : Comment raliser une campagne de publicit
efficace ? Toute une srie dtudes sont envisageables si lon ne rpond pas clairement aux
questions suivantes :
Faut-il mesurer cette efficacit par limage de marque ou par la notorit spontane ?
Doit-on dfinir un budget publicitaire optimal ou arbitrer entre divers plans mdias ?
Sagit-il de choisir un axe de communication ?
..................................................................................................................................................................................
9. LE MAIRE P., Comment amliorer les relations entre les cabinets dtudes et leurs clients ? , Revue franaise du marketing, 1979/4,
pp. 41-49.
10. BOSS J.-F. et LINDON D., Lefficacit des tudes de march , Revue franaise du marketing, no 134, 1991/4, pp. 35-49.
11. FAIVRE J.-P., Des tudes classiques aux tudes stratgiques , Revue franaise du marketing, no 142-143, 1993/2-3,
pp. 75-88.
10
P REMIRE
Niveau dincertitude
Identification des solutions
Dcision tactique
Dcision stratgique
Rapide.
Problme manifeste.
Facilement identifi.
Lente.
Problme latent.
Ncessit dun diagnostic.
Trs grand.
Faciles recenser.
Connues lors de la dcision.
Difficiles cerner.
Certaines options sont inconnues.
A. Principaux obstacles
Nous avons vu que le but le plus courant assign ltude de march est la rduction de
lincertitude pour faciliter la prise de dcision. En ralit, les finalits dune tude sont multiples.
1. Information ou dcision
Le postulat de dpart : ltude doit apporter une meilleure information pour une meilleure dcision tend tre transform en toujours plus dinformations , do le risque de surinformation. Ce
fait pose deux questions : linformation sert-elle dcider et aide-t-elle dcider ? Certains travaux
montrent que, beaucoup plus souvent que lon ne croit, le manager demande de linformation non
pas pour dcider, ou pour mieux dcider, mais au contraire pour ne pas dcider 12 . La collecte
dinformations demande du temps, et donc permet dobtenir un dlai supplmentaire de
rflexion vis--vis de la dcision prendre. Lorsquelle est acheve, lanalyse dbouche gnralement sur la conclusion que le problme est complexe , que les solutions envisages au dpart
sont risques, quil convient de faire preuve dune grande prudence, les informations disponibles
sont contradictoires ou incompltes... bref, les tudes peuvent lgitimer labsence de dcision.
C HAPITRE 1. C ADRAGE
DE L TUDE
11
attribu au dpart ltude. Linvestigation devient une pseudo-recherche dans les situations
suivantes 13 :
Acquisition ou conservation dun pouvoir. Ces motifs sont justifis par des considrations de
politique interne une organisation.
Promotion dun service ou dune personne. Il sagit de montrer que lon ne reste pas inactif face
une situation donne. Le simple fait de recueillir des informations a plus dimportance que les
conclusions.
Satisfaction personnelle. Un manager entreprend une tude pour se faire plaisir ou pour se
rassurer.
Manager
Charg dtudes
Floue.
Hypothses tablies selon ses
contraintes et selon une vue plus ou
moins partielle de la ralit.
Clarification du problme
Langage qualitatif.
Culture gnrale.
Raisonnement sur des exemples
locaux.
Urgence conditionne le temps
disponible pour ltude.
Missions et proccupations
Formulation initiale
du problme
Source : adapt de NICHOLSON P., Marketing : rconcilier les hommes dtudes et les dcideurs ,
Revue franaise de gestion, janvier/fvrier 1987, no 61, p. 25.
13. SMITH S. M., Research and Pseudo Research in Marketing , Harvard Business Review, avril 1974, pp. 73-76.
12
P REMIRE
Agir Vrifier
Faible moyenne
Grande extrme
(1) Ltude exploratoire correspond une tude de dbroussaillage destine comprendre les grandes dimensions dun
problme, noncer des hypothses, rpertorier diffrentes solutions, etc. Les objectifs sont exprims en termes assez
vagues et le champ des recommandations possibles est large.
(2) Ltude applique doit produire des rsultats concrets. Les objectifs de ltude sont prcis et le manager attend du
charg dtudes une recommandation claire et pragmatique.
(3) Ltude paratonnerre recouvre une varit de situations correspondant des pseudo-recherches . Les objectifs de
ltude sont vagues ; les rsultats ne sont admis que sils confirment lintuition initiale du demandeur ou sils offrent des
arguments utiles pour une ngociation. De mme, si la recommandation nest pas conforme aux prvisions, elle a peu de
chance dtre applique.
(4) Ltude confirmatoire sapparente une tude sanction, proche dune expertise destine arbitrer diffrentes
positions. Les objectifs sont clairs et la recommandation est considre comme un jugement. La mthodologie et les
rsultats seront passs au crible et probablement contests par lune ou lautre des parties prenantes.
C HAPITRE 1. C ADRAGE
DE L TUDE
13
questions dtude. Ceci revient formuler un diagnostic dtude ; ce processus se fonde sur trois
sries dlments que nous rpertorions dans la figure 1.6.
Dans les situations simples, lobtention de ces lments ne pose gure de difficults : la formulation initiale du problme est simple, le recensement des causes du problme a permis dtablir un
diagnostic marketing clair et solide 15. Lexactitude de ce dernier est un lment crucial, car, selon le
type de diagnostic, les questions dtude varient considrablement. Thoriquement, ce travail nest
pas du ressort du charg dtudes (interne ou extrieur lentreprise), car il remonte bien en aval du
problme dtude. La logique voudrait donc que le diagnostic soit pralablement effectu par le
directeur marketing. Mais la tendance actuelle soriente vers une contribution plus active du charg
dtudes qui, du coup, se transforme en consultant marketing . Ceci ne va pas sans poser de
problmes : allongement de la phase prparatoire, augmentation du devis dtude, difficult daccs
aux informations, rticence du donneur dordre qui voit dans cette dmarche une remise en cause
des choix marketing antrieurs, etc.
"
2 Examen du problme
.
.
"
3 Fixation des objectifs et questions dtude
.
.
15. Pour un approfondissement du diagnostic du marketing, le lecteur se reportera aux manuels de base, tels que, par exemple :
DUBOIS P.-L., JOLIBERT A., GAVARD-PERRET M.-L. et FOURNIER C. Le marketing, 4e d., Economica, 2014 ; HELFER J.-P., ORSONI J., et
SABRI O. Marketing, Vuibert, 13e d., 2014 ; VERNETTE ., L'essentiel du marketing, 3e d., ditions d'Organisation, 2008.
14
P REMIRE
Exemple
..................................................................................................................................................................................
Outre lexactitude du diagnostic marketing, la formulation des questions dtude peut ncessiter
la recherche dinformations complmentaires pour dlimiter et hirarchiser les problmes poss :
diffrentes techniques sont utilisables, telles que lanalyse documentaire, lutilisation des panels, les
rencontres avec les commanditaires de ltude. Ces diffrentes investigations prliminaires sont
traites dans le chapitre suivant. Lorsque le charg dtudes dispose de ces informations, la fixation
des questions dtude ne pose pas de difficult majeure. Nous proposons, dans la fiche technique 1.1., un exemple dapplication illustrant les diffrentes phases de ce travail 16.
16. Cet exemple se fonde sur une approche simplifie d'un appel d'offres rel (SEATM, 22 octobre 1991). Bien que le contexte
dtude soit ancien, la qualit de la dmarche dtablissement du diagnostic et la fixation des objectifs et questions dtude en font
un vritable modle du genre.
C HAPITRE 1. C ADRAGE
DE L TUDE
15
Fiche technique 1.1. Comment dterminer et rdiger les objectifs et questions dtude ?
1 Expos du problme managrial
16
P REMIRE
(promoteurs, collectivits locales), distributeurs (offices du tourisme, voyagistes), etc. Certaines questions imposent
des rponses quantitatives chiffres (nombre de logements, pondration des attentes des utilisateurs), alors que
dautres dbouchent sur des rponses qualitatives (recenser les actions de promotion, construire un argumentaire,
etc.).
Les dveloppements prcdents rvlent que le succs de ltude dpend en grande partie de la
qualit de la collaboration entre les partenaires. La figure 1.7. prsente le partage des responsabilits
entre le manager et le charg dtudes pour un bon cadrage de la future tude. La validation du
diagnostic marketing est au cur du processus de cadrage. Elle limine les fausses pistes dtudes,
cest--dire les tudes inutiles car elles napporteront pas de valeur ajoute au manager. En second
lieu, elle permet de hirarchiser les questions dtude, en vitant la prolifration de questions
secondaires, souvent coteuses et finalement peu utiles pour les dcisions ultrieures. Enfin, la
rdaction du projet dtude est facilite par un diagnostic marketing clair et prcis.
oui
Existence
dun diagnostic marketing
non
Recenser les causes
les plus plausibles
Valider le diagnostic
Le lecteur sera peut-tre surpris par limportance que nous avons donne la phase de cadrage
de ltude. Il est vrai que dans la pratique, faute de temps ou par excs de confiance, cette tape est
rapidement parcourue, voire carrment occulte, au profit des questions ultrieures de collecte et
danalyse des donnes. Mais les consquences dun cadrage rat, voire dune absence dtude
prliminaire, sont toujours dommageables pour lentreprise. Le flash-tude 1.4. qui revient sur
lchec du lancement du New Coke et sur le retrait prmatur dArtic Coca le montre clairement.
C HAPITRE 1. C ADRAGE
DE L TUDE
17
Flash-tude 1.4.
De ltude mal cadre labsence dtude : chec du New Coke et retrait prmatur
de lArtic Coke 17
Le marketing de Coca-Cola est rput pour tre lun des meilleurs du monde. Pourtant, lchec du
lancement du New Coke en 1985 est rest clbre et a souvent t prsent comme un exemple
dune dfaillance des tudes de march. Le recul et les diffrents audits montrent aujourdhui que
les causes rsident en grande partie dans une mauvaise formulation des questions dtude. Un
quart de sicle plus tard, en 2011, Coca apporte son obole au marketing durable en changeant la
couleur de sa clbre canette et en sengageant verser 3 millions de dollars au WWF. En
apparence, il ny a aucune raison denvisager une tude sur la perception du nouveau packaging,
puisquil sagit dune opration caritative qui, de surcrot, est limite dans le temps. Et pourtant, cela
aurait t ncessaire...
Lchec du New Coke
Le dbut des annes 1980 est difficile pour Coca-Cola, cause des nombreuses offensives du
challenger Pepsi. Aux tats-Unis, sa part de march sur le segment des colas dcline, passant de
60 % en 1950 24 % en 1980 et 21,8 % en 1984. Une des causes vient du dveloppement
dautres segments, notamment les boissons allges (sans saccharose, sans cafine) et les sodas. En
1985, les ventes de Pepsi sapprtent dpasser celles de Coke. Le diagnostic marketing rvle que
lorigine du problme rside dans la mdiocre perception du got. Ainsi, le succs de Diet Coke
(sans sucre) sexpliquerait par une plus grande proximit de saveur avec Pepsi que le Coke
standard. La mise au point dune nouvelle formule est urgente. Prs de 200 000 personnes sont
soumises des tests de produit en aveugle (valuation du produit sans la marque Coke) et en
identifi (avec la marque), pour un cot total de 4 millions de $. En septembre 1984, le succs est
porte de main : une nouvelle formule, teste en aveugle, obtient des carts significatifs (6
8 points) par rapport Pepsi qui surpasse lui-mme le Coke standard de 10 15 points. Lamlioration entre lancien et le nouveau Coke est indniable : 18 points en moyenne. Le 23 avril 1985,
New Coke est lanc en fanfare et la production de lancien produit cesse la fin de la semaine.
Pourtant, durant le mois de juin, les consommateurs de lancien Coke manifestent de faon
virulente leur hostilit au nouveau Coke : un march noir sorganise, 60 000 appels assaillent le
standard de Coca-Cola ; plus surprenant, de nouveaux tests en identifi donnent des valuations
trs ngatives pour New Coke, du genre eau de vaisselle , cire pour meuble , Pepsi ouvert
depuis deux jours , etc.
Le 11 juillet 1985, au cours dune confrence de presse spciale, Donald Keough annonce le retour
de lancien Coke et rvle indirectement la faille des tudes : Le simple fait que tout ce temps, cet
argent et ces comptences aient t dpenss dans la recherche marketing ne pourrait mesurer ou
indiquer la profondeur de lattachement motionnel ressenti par tant de personnes au Coca-Cola
original. Cette passion, oui cest bien le mot, nous a rellement surpris. Cest un mystre merveilleux,
une nigme amricaine bouleversante, et vous ne pouvez mesurer cela, de mme que vous ne pouvez
mesurer lamour, lorgueil ou le patriotisme. Lerreur stratgique des tudes de march prcdentes
est l : en fait, la vraie question dtude ntait pas d valuer la prfrence des consommateurs pour
la nouvelle ou lancienne formule , mais plutt de dterminer la prfrence pour le nouveau produit,
sachant quil doit remplacer lancien . Le capital de marque li lancien produit est norme, puisquil
17. Cette analyse se fonde en grande partie sur les documents disponibles dans les sites Web suivants : www.snopes2.com/cokelore/
newcoke.htm ou www.toptown.com/hp/mikeyb/coke.htm ; voir aussi les articles dans Newsweek, 24 juin 1985 ; Times, 22 juillet
1985 ; SCHNINDLER R., The Real Lesson of New Coke , Marketing Research, 25 dcembre 1992. http://www.e-marketing.fr/
Breves/Coca-Cola-fait-un-flop-avec-ses-canettes-blanches-de-Noel-42901.htm ; http://www.thecoca-colacompany.com/dynamic/
press_center/2011/10/iconic-coca-cola-red-cans-turn-arctic-white.html
18
P REMIRE
Conclusion
La premire phase des rflexions ncessaires pour un bon cadrage de ltude de march est
acheve. Nous avons montr que la formulation du problme, primordiale pour lefficacit de
ltude, comportait nombre de difficults.
Il ne faudrait cependant pas en dduire trop rapidement que toutes les formulations sont
complexes et ncessitent un flair digne de Sherlock Holmes. La plupart du temps, le problme
est clairement pos, le diagnostic marketing a t valid avec soin, les questions dtude sont bien
dlimites. Dans un tel cas, le charg dtudes peut directement passer la rdaction du projet,
condition quil dispose dune bonne connaissance gnrale du march correspondant aux produits
ou services qui font lobjet de ltude. Mais dans le cas contraire, il doit, pralablement la rdaction
du projet, engager des tudes documentaires prliminaires. Ce sera lobjectif du prochain chapitre.
C HAPITRE 1. C ADRAGE
DE L TUDE
TEST DE CONNAISSANCE
19
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Bibliographie
BOSS J.-F. et LINDON D., Lefficacit des tudes de march , Revue franaise du marketing,
no 134, 1991/4, pp. 35-49.
FAIVRE J.-P., Des tudes classiques aux tudes stratgiques , Revue franaise du marketing,
no 142-143, 1993/2-3, pp. 75-88.
FLORES L., Web 2.0 et tudes de march : vers une nouvelle gnration dtudes de
march ? , Revue franaise du marketing, no 220, 2008, pp. 7-16.
GILLES M., Le consommateur change, les tudes aussi. tat des lieux aprs la tempte ,
Revue franaise du marketing, no G201, 2005, pp. 111-126.
LE MAIRE P., Comment amliorer les relations entre les cabinets dtudes et leurs clients ? ,
Revue franaise du marketing, 1979/4, pp. 41-49.
NICHOLSON P., Marketing : rconcilier les hommes dtudes et les dcideurs , Revue
franaise de gestion, no 61, janvier/fvrier 1987, pp. 22-32.
SMITH S.M., Research and pseudo research in marketing , Harvard Business Review, avril
1974, pp. 73-76.
SOLE A., Linformation aide-t-elle la dcision ? , Revue franaise du marketing, no 142-143,
1993/2-3, pp. 89-96.
WALISER B., valuation des tudes daide la dcision dans les administrations centrales ,
Le processus de dcision dans les organisations , Journe dtudes AFCET, Paris, 1980.
631
V
VII
Premire partie :
Rflexions pralables l'tude
1. Cadrage de ltude
I. Analyse du problme rsoudre
A. mergence du problme
B. Perception managriale du problme et questions dtude
C. Clarification du problme
II. Comprhension de lobjectif de ltude
A. Principaux obstacles
B. Utilisation des rsultats
C. Diagnostic des questions dtude
1
2
2
2
8
10
10
12
12
Conclusion
18
2. tudes prparatoires
21
22
22
23
23
26
27
34
36
36
39
42
47
50
51
Conclusion
52
632
TUDES
DE MARCH
3. Projet dtude
55
56
56
59
62
62
64
67
70
70
73
74
75
75
81
83
83
86
87
Conclusion
Deuxime partie :
Approche qualitative
4. Investigation par entretien individuel
I. Prsentation gnrale des approches
A. Domaines dinvestigation et postulats fondamentaux
B. Points mthodologiques communs
C. Orientations et spcificits des diffrentes approches
93
94
94
95
96
97
97
100
126
126
126
127
129
129
131
T ABLE
DES MATIRES
V. Entretien hermneutique
A. Objectifs et principes
B. Mthodologie
C. Domaines dapplication
633
133
133
135
137
Conclusion
138
141
142
142
147
148
148
151
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156
159
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162
162
163
165
166
169
170
171
174
V. Groupe Delphi
A. Principes gnraux et applications
B. Fonctionnement de la mthode classique
C. Extensions
177
177
178
182
Conclusion
188
191
192
192
193
194
195
196
199
634
TUDES
DE MARCH
202
202
204
209
212
214
214
217
219
Conclusion
222
225
I. Association
A. Mots inducteurs
B. Mthode de citation directe
C. Rseau associatif
D. Chanes moyens-fins
226
226
226
228
233
II. Projection
A. Tests de perception thmatique
B. Liste dachats
C. Phrases complter
D. Palette symbolique
E. Jeux de rle (psychodrame)
F. Dessins et graffitis
G. valuation des mthodes
234
235
240
242
244
244
245
246
III. Mtaphore
A. Figures de rhtorique
B. Nature des mtaphores
C. Production et interprtation des mtaphores
246
246
248
250
255
255
256
257
V. Smiotique
A. Arrire-plan thorique et principaux concepts
B. Perspective adopte par ltude smiotique
C. Techniques dinterprtation
D. Applications dans le domaine des tudes de march
E. valuation
261
261
265
267
272
274
Conclusion
275
T ABLE
DES MATIRES
635
Troisime partie :
Approche quantitative
8. chantillonnage
281
I. Prparation de lchantillonnage
A. Dfinir la population tudier
B. Dterminer la base de sondage
282
282
284
285
285
292
297
299
300
300
302
Conclusion
303
9. Construction du questionnaire
305
306
306
311
319
322
323
330
334
336
338
Conclusion
344
347
I. Pr-test
A. Modalits de mise en uvre
B. Dtection des erreurs
348
348
349
350
352
353
355
357
359
636
TUDES
DE MARCH
365
365
366
367
368
Conclusion
369
373
374
375
375
381
383
384
388
391
Conclusion
392
395
396
396
404
418
419
419
420
422
Conclusion
422
425
426
426
430
436
438
439
444
Conclusion
448
T ABLE
DES MATIRES
637
451
452
452
452
455
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457
468
468
468
474
474
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486
487
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493
494
504
504
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Conclusion
514
517
518
518
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527
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529
529
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558
558
562
567
579
Conclusion
583
638
TUDES
DE MARCH
Conclusions et recommandations
Prsentation du rapport dtude et mise en uvre
589
590
590
591
594
597
602
602
603
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611
611
613
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617
617
618
619
Annexes
Bibliographie gnrale
Index
623
627
LES
INDISPENSABLES
VUIBERT
te
i
s
s
u
r
a
l
e
d
1
n
e
Les 3
La seule collection qui vous propose la fois :
le cours en ches
ETUDES
DE MARCHE
4e D I T I O N
Ce manuel prsente la totalit du processus dtude,
du projet au rapport, ainsi quun trs vaste panel de
mthodes qualitatives et quantitatives danalyse de
donnes. Ponctus par un test de connaissance, les
diffrents chapitres mettent laccent sur les concepts
cls en sappuyant sur de nombreux exemples et
tudes de cas.
Vritable rfrence, ce manuel est le seul couvrir lensemble
du champ des tudes de march.
Sommaire
En complment
Guide et tableaux statistiques tlchargeables.
Corrigs des tests de connaissance en ligne.
Public
tudiants en sciences de gestion (universits, IAE, coles de management).
Stagiaires de la formation continue.
Professionnels souhaitant approfondir ou actualiser leurs connaissances.
ISBN: 978-2-311-40148-6
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