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J.-L.

Giannelloni
. Vernette
4e D I T I O N

ETUDES DE
MARCHE

Collection Gestion
dirige par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni

Jean-Luc Giannelloni

ric Vernette

Professeur de marketing
lIAE de Grenoble

Professeur de marketing
lIAE de Toulouse

tudes
de march
4e dition

Avant-propos
Positionnement
Le positionnement na pas vari depuis la premire dition de cet ouvrage, parue en 1995 : tre le
manuel de rfrence des tudiants qui suivent un cursus marketing faisant appel aux tudes de
march, tout en tant le support indispensable des professionnels des tudes.
Le domaine couvert est vaste et complexe. Pour traiter le sujet, trois approches taient envisageables :
. Lapproche du gnraliste, centre sur une description rapide des principales techniques.
. Lapproche du spcialiste, fonde sur une prsentation approfondie des mthodes indispensables
une bonne matrise du domaine.
. Lapproche du chercheur, reposant sur une analyse exhaustive et minutieuse des outils et
dmarches dtudes disponibles ce jour.
Nous avons dlibrment opt pour une perspective de spcialiste, pour combler le vide qui existe
entre les ouvrages dintroduction aux tudes de march, forcment sommaires, et ceux orients
vers la recherche, plus proches de proccupations acadmiques.
Nous y avons ajout un regard pragmatique : faire une tude de march, cest ncessairement
raliser des compromis, compte tenu du budget, de la pression du temps et des exigences du client.
Nous nous attacherons dgager les points forts et les limites des techniques, formuler des
recommandations simples pour faciliter leur mise en uvre. Nous souhaitons aussi faciliter lappropriation des rsultats par les clients en montrant, pas pas, comment formuler un bon projet et
comment interprter les rsultats dune tude de march.
Objectifs
Notre objectif majeur est de donner au lecteur un bagage mthodologique solide et une matrise
relle du domaine des tudes, de faon :
. tre capable de choisir la technique dtude la plus adquate, selon la nature du problme pos et
en fonction du cot et des difficults de mise en uvre.
. Pouvoir raliser de bout en bout une dmarche complte dtude, depuis lidentification du
problme, en passant par la collecte et le traitement des donnes, jusqu la prsentation et la
mise en uvre du rapport dtude.
. Savoir ngocier avec un institut dtudes de march, bien grer lappel doffres et comprendre les
recommandations formules.
Notre volont est datteindre ces objectifs en gardant un langage accessible au plus grand nombre,
mais sans transiger sur la ncessaire rigueur qui simpose pour toute dmarche dtude srieuse.
Cibles vises
qui est plus particulirement destin cet ouvrage ? Notre positionnement le destine prioritairement trois types de publics :
. Les lves des coles de management et les tudiants des universits/IAE.
. Les chargs dtudes en entreprise ou en institut.
. Les managers Marketing dentreprise ou dadministration et les acheteurs dtudes.

VI

TUDES

DE MARCH

Une quatrime dition actualise pour suivre lvolution du march des tudes
La troisime dition de ce manuel datait de 2012. Si nous ne souhaitons pas inonder le march en
proposant de trop frquentes mises jour, plus proches dun suivi de modes passagres que dun
vritable progrs dans lapprhension ou la comprhension des marchs et des comportements
dachat, il est clair que, depuis cette date, lenvironnement marketing et le monde des tudes ont
encore volu. La pntration de plus en plus massive dInternet et des rseaux sociaux en ligne
obligent remettre en cause certaines mthodes. Par ailleurs, de nouveaux instruments dtude et
de nouvelles technologies digitales sont apparus. Enfin, les proccupations en matire de cots et les
exigences des managers, confronts limmdiatet et lurgence de la dcision, modifient les
enjeux pour les chargs dtudes.
Lambition de cette quatrime dition consiste rendre compte de lensemble des volutions du
mtier et du contexte, tout en respectant le positionnement initial de louvrage. Les modifications
apportes sont dune double nature :
. Sur la forme, nous avons repris lensemble des chapitres afin de rendre encore plus accessibles les
passages les plus techniques. De nombreux exemples et tudes de cas ont t ajouts ou
complts.
. Sur le fond, nous avons mis jour tous les chapitres comprenant des lments soumis la pression
du temps et lvolution des techniques, notamment lensemble des donnes relatives au march
des tudes.

Premire partie

Rflexions pralables
l'tude
Cette premire partie de louvrage, consacre la prsentation des rflexions et des travaux
pralables au dmarrage de ltude, se fonde sur trois tapes squentielles : la formulation du
problme (chapitre 1), les tudes prparatoires (chapitre 2) et le projet dtude (chapitre 3).
Le novice sous-estime gnralement limportance de ces phases prparatoires, au dtriment
des oprations de collecte et danalyse des informations. Pourtant, le charg dtudes confirm
sait, par exprience, que ces trois tapes sont dterminantes pour la russite globale du
processus.

PARTIE 1
Rflexions
pralables ltude
Formulation du problme
tudes et analyses prliminaires
Projet dtude

PARTIE 2
Approche
qualitative

Terrain
de
ltude

Analyse
des
donnes

PARTIE 3
Approche
quantitative

Conclusions et recommandations

Chapitre 1

Cadrage de ltude
Dynamitez vos certitudes...
A. SOL

Cadrer une tude cest dfinir correctement le primtre des investigations. Cela commence par une
analyse minutieuse du problme pos, puis, le cas chant, par une reformulation. En effet, selon un
adage bien connu, un problme bien formul est dj moiti rsolu. Si tel est bien le cas, ce chapitre
montre au lecteur pourquoi bon nombre de problmes ne sont finalement pas rsolus de manire
satisfaisante...
Le charg dtudes nophyte est parfois surpris par la manire dont le problme est pos par le manager :
exprim de manire vague, en quelques lignes, ou, au contraire, dvelopp de manire excessive,
embrassant des pans entiers de stratgie marketing. De manire surprenante, lors des discussions prliminaires, des suggestions concernant les rsultats attendus sont parfois nonces. Nous verrons au cours
de ce chapitre les raisons pour lesquelles la comprhension du problme, puis la dfinition des objectifs
de ltude ne sont pas si faciles raliser. Comme le montre la figure 1.1., nous raliserons cela en deux
temps : analyse du problme rsoudre, puis comprhension de lobjectif de ltude.

Figure 1.1. Plan du chapitre

Cadrage de ltude
Analyse du problme rsoudre
Comprhension de lobjectif de ltude

tudes prparatoires
Projet dtude

P REMIRE

PARTIE . RFLEXIONS PRALABLES L TUDE

I. Analyse du problme rsoudre


Ltude de march met trois partenaires en prsence : le demandeur, le ralisateur et lutilisateur
des rsultats.
Le demandeur est gnralement un dirigeant ou un cadre dune organisation : entreprise,
administration, collectivit territoriale, association, syndicat, etc.
Le ralisateur, appel charg dtudes, est membre de lorganisation ou appartient un institut
extrieur qui se voit confier ltude. Cest lexpert technique, la fois architecte, puisquil dessine le
plan de ltude (la mthodologie), et conducteur de travaux, parce quil supervise chaque tape de
sa ralisation. Il faut ajouter que celui-ci peut, son tour, sous-traiter une part de ltude un ou
plusieurs prestataires extrieurs : la ralisation du terrain (entretiens, runion de groupe) et les
traitements statistiques sont souvent externaliss.
Lutilisateur est variable : il peut sagir des dirigeants ou des cadres qui sont lorigine de la
demande initiale, mais aussi des clients ou des membres de lorganisation. Ainsi, les rsultats des
tudes daudience (radios ou tlvisions) sont largement diffuss auprs des annonceurs et agences
publicitaires potentiels pour les convaincre de confier leur budget publicitaire.

A. mergence du problme
Un problme surgit gnralement quand un manager est confront une dcision incertaine.
Lincertitude existe lorsque celui-ci envisage plusieurs solutions ou vnements sans pouvoir dterminer lequel est prfrable. Or la valeur ajoute de ltude de march est la rduction de lincertitude du dcideur par la production dinformations utilisables pour rsoudre un problme spcifique.
Les renseignements fournis permettent dvaluer les risques associs chaque solution, par
exemple :
Quels sont les risques dchec respectifs dun lancement de produit effectu avec lemballage
A, B ou C ?
Quel prix retenir pour le lancement : 1,50 euro, 1,75 euro ou 1,80 euro ?
Dans cette perspective, un des critres dapprciation de lefficacit dune tude rside dans sa
capacit orienter le manager vers les bonnes dcisions.
Lorsque le problme rsoudre atteint un seuil critique, cest--dire quand le dcideur peroit
que les consquences (financires, commerciales, organisationnelles, etc.) dcoulant dun mauvais
choix seront nfastes et durables, ltude simpose comme une solution possible pour rduire les
risques.

B. Perception managriale du problme


et questions dtude
1. Perspectives diffrentes
La dissociation des rles entre ralisateur et utilisateur des rsultats est une source naturelle de
malentendus. Les questions du manager sont souvent pragmatiques et orientes vers la prise de
dcision : il attend de ltude des rponses claires pour rduire lincertitude initiale. Face cela, la

C HAPITRE 1. C ADRAGE

DE L TUDE

premire proccupation du charg dtudes est de comprendre et de dcomposer le problme


pos, puis dvaluer comment le rsoudre sur le plan mthodologique.
La plupart du temps, le demandeur fournit une quantit dinformations suffisante pour guider le
charg dtudes. En effet, grce sa connaissance du march et de lenvironnement de son
entreprise, le manager a une ide ou une intime conviction sur les causes majeures du problme
rencontr. De ce fait, le nophyte a tendance considrer quil sagit l du vritable et unique
problme rsoudre. En sarrtant cette premire vision des choses, le charg dtudes risque fort
de partir sur une fausse piste. Aprs avoir slectionn la mthodologie convenable, il peut dcouvrir
en cours de route que le vritable problme se situait ailleurs.
Exemple

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Imaginons le cas suivant. Monsieur Businaisse est directeur gnral dune importante socit de
matriel hi-fi haut de gamme destin aux mlomanes exigeants. Depuis quelque temps,
Monsieur Businaisse voit ses parts de march sroder et son chiffre daffaires stagner. Il
demande alors Mademoiselle Jouvencelle, responsable de recherche marketing, une petite
tude pour dcouvrir les causes de cette situation . Ainsi pos, le problme nest pas directement
soluble, car il ne permet pas dorienter les futures investigations. Pour rpondre cette question
managriale, il existe en effet un faisceau de rponses possibles qui constituent autant dhypothses de travail, donc autant de sujets potentiels dtudes.
En se fondant sur sa bonne connaissance des grandes surfaces spcialises, acquise au cours
dun emploi prcdent, Monsieur Businaisse est persuad que la mvente actuelle vient dun
prix de vente public trop lev par rapport la concurrence. En oubliant que cette information
nest quune simple hypothse, Mademoiselle Jouvencelle opte pour une mthode dinvestigation fonde sur lobservation : elle relve les prix pratiqus par les principaux concurrents dans
les diffrents canaux. Lanalyse des rsultats est claire : ce nest pas un problme de prix. En
formulant cette conclusion, la charge dtude va probablement sattirer la rflexion suivante :
Alors, puisquil ne sagit pas dun problme de prix, vous allez certainement me dire maintenant
quelle est la cause, que jignore toujours, de la mvente actuelle. Aprs tout, cest bien lobjectif que je
vous ai fix, non ?
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Nous avons runi, dans la figure 1.2., quelques exemples courants de proccupations managriales et leurs traductions possibles en questions dtude. On notera la multiplicit des orientations
dcoulant dune interrogation managriale en apparence fort simple. Une part importante du mtier
de responsable dtudes rside dans sa capacit slectionner la ou les bonnes questions
parmi une foule dinvestigations possibles. Les rencontres prliminaires avec les demandeurs et
utilisateurs des travaux sont souvent indispensables pour effectuer une conversion correcte des
proccupations managriales en choix dtude.

2. Divergence sur lutilit des tudes


Dautres filtres, de nature plus psychologique, influent sur la perception du problme pos. En
effet, selon les managers, lestimation de valeur ajoute offerte par les tudes de march est trs
variable : les positions vont du refus pur et simple la confiance inbranlable.
Les opinions ngatives se fondent sur le postulat que, dans de nombreux domaines, les tudes
de march noffrent pas de garanties pour une bonne dcision. Lintuition et lexprience seraient

P REMIRE

PARTIE . RFLEXIONS PRALABLES L TUDE

prfrables. Le problme est que si lon suit son intuition, cest bien beau, mais encore faut-il quelle
ne vous trompe pas ! Certes, quand on sappelle Steve Jobs, patron dApple, on peut aligner des
succs formidables (iTunes, iPod, iPhone, iBook, iPad, etc.). Ds lors, quand un tel patron visionnaire
affirme quil ne fait pas dtudes de march, une telle dclaration met srieusement en question la
valeur ajoute des tudes (voir flash-tude 1.1.).

Figure 1.2. Problmes de management et questions dtude


Questions managriales initiales

Questions dtude envisageables

Quelle est lefficacit de la campagne de publicit faite


pour la marque X ?

Estimer les scores de mmorisation et dagrment


selon les mdias.
Comparer (toutes choses gales par ailleurs) les
ventes avant et aprs la campagne de publicit.

Quel est le march potentiel dun nouveau service de


dpannage domicile ?

Dterminer les meilleures cibles.


Estimer les intentions dachats.

Faut-il proposer le GPS en srie ou en option sur une


voiture ?

Dterminer si cet avantage correspond une


attente dterminante.
Mesurer les variations des intentions dachat, dans
chaque cas, selon les scnarios de prix.
Observer les choix des concurrents.

Peut-on augmenter le prix du produit ?

Estimer les volumes de ventes avec un prix suprieur de 10 %.


valuer limpact sur limage de marque.
Comparer les prix des concurrents ayant un positionnement proche.

Faut-il distribuer le produit en grandes surfaces ou


chez les distributeurs spcialiss ?

Mesurer limage de chaque canal et comparer avec


le positionnement voulu.
tudier les prix publics et la prsence des marques
dans chaque canal.

Flash-tude 1.1.

Suivez votre intuition, ne faites pas dtudes 1 !


Nous avons fait liTunes parce que nous aimons tous la musique. Nous avons fait ce que nous pensions
tre le meilleur jukebox dans iTunes. Nous voulons tous pouvoir emmener lensemble de notre discothque avec nous. Lquipe a vraiment travaill dur. Et la raison pour laquelle ils ont travaill si dur, cest
que nous voulions vraiment une telle chose. Vous savez, je veux dire que les cent premiers clients,
ctaient nous.
Ce nest ni une question de culture pop, ni une question de personnes compltement folles, il ne sagit
pas de convaincre des gens quils veulent quelque chose dont ils ne veulent pas. Nous savions ce que
nous voulions. Et nous avons eu la bonne discipline de nous demander aussi si les autres personnes
voulaient aussi cela. Cest pour cela que nous sommes pays. Vous ne pouvez pas sortir et demander
aux gens quelle sera la prochaine grande chose. Il y a une citation clbre dHenry Ford qui dit : Si javais
demand aux clients ce quils voulaient, ils mauraient dit : un cheval plus rapide.
Nous ne faisons pas dtudes de march. Nous nembauchons pas de consultants. Le seul que jai
engag au cours de ces dix dernires annes, ctait une entreprise pour analyser la stratgie de
distribution de Gateway, aussi je ne veux plus refaire les mmes fautes quils ont faites quand nous
1. Extraits traduits et adapts dun interview de Steve Jobs ralis par Betsie MORRIS, Fortune, mars 2004.

C HAPITRE 1. C ADRAGE

DE L TUDE

avons lanc les magasins Apple Stores. Nous nengageons pas de consultants. Nous voulons juste faire
de grands produits.
Quand nous avons cr liTunes Music Store, nous lavons fait parce que nous pensions que ce serait bien
de pouvoir acheter de la musique de manire digitale, pas parce que nous voulions redfinir lindustrie
musicale. Je veux dire que cest comme crire sur un mur que toute la musique devrait tre distribue de
manire lectronique. Cela semblait vident. Pourquoi supporter un cot [de distribution] ? Lindustrie
musicale fait des profits normes. Pourquoi accepter cette charge quand vous pouvez simplement
envoyer des lectrons si facilement ?

Plus prcisment, les critiques formules par les opposants aux tudes sappuient sur deux
arguments :

a. Une contribution mineure des consommateurs


Cette rticence sexplique par la conviction que le consommateur formule difficilement ses
attentes. En outre, il lui serait trs difficile dimaginer les futurs possibles offerts par la technologie.
Ceci serait particulirement vrai dans les secteurs faisant appel des technologies innovantes ou la
crativit : la mode (habillement, communication, culture, etc.), linformatique, laudiovisuel, lautomobile, les biens et services industriels, etc. Dans ces domaines, linterrogation dacheteurs potentiels
napporterait que des gazouillis sans intrt ou, linverse, des propositions irralisables.

b. Une valeur ajoute infrieure celle offerte par lintuition managriale


Un grand nombre de success stories proclament que la russite de leurs auteurs tient leur
capacit ne pas sencombrer dtudes et avoir su faire preuve de flair : tel manager est fier
dannoncer quil ne fait aucune tude de march parce quil ny croit pas, tel autre raconte quil
na pas hsit commercialiser avec le plus grand succs un produit pour lequel les tudes taient
dfavorables.
Linconvnient de ce type de raisonnement, fond sur quelques expriences, est quil est
souvent possible de fournir de nombreux contre-exemples. Ainsi, si le flash-tude 1.1. clbrait
des exemples de russites dApple, le flash-tude 1.2. montre que mme Steve Jobs a enregistr
durant sa carrire une longue srie de revers. Ainsi, la meilleure intuition nest jamais une garantie
absolue de russite et, sur le long terme, lapport des tudes de march se rvle souvent suprieur
celui de lintuition pure.

Flash-tude 1.2.

Quelques dboires marketing dus labsence dtudes...


Voici quelques-unes des crations dApple qui furent des checs notoires, car lun ou lautre des
lments du marketing-mix ntait pas en adquation avec les attentes des consommateurs. Ou
plus simplement, parce que les patrons successifs dApple, John Sculley puis Steve Jobs, de retour
dans lentreprise en 1993, voyaient les choses comme cela...
Apple III. Cr en 1980 aprs le succs de lApple II, il sadressait une clientle professionnelle. Il
dut sa disparition, quatre ans plus tard, essentiellement cause de problmes de surchauffe. Parce
quil en dtestait le bruit, Steve Jobs navait pas voulu quil soit quip dun ventilateur.

P REMIRE

PARTIE . RFLEXIONS PRALABLES L TUDE

Macintosh portable. Lanc en 1989, son retrait intervient deux ans plus tard. Il cotait
6 500 dollars et pesait plus de 7 kg. Une vritable mconnaissance des attentes des consommateurs.
Newton. Anctre du Palm (lorganisateur de poche), ce produit, trs en avance sur son temps,
sortit en 1993. Mais il souffrait de problmes techniques importants : difficult reconnatre
lcriture manuelle, lenteur dcourageante et un prix jug astronomique (1 000 $). Il fut retir
du march six ans plus tard.
Macintosh TV. Premier Macintosh tuner TV intgr, vritable hybride qui mlait un tlviseur
Sony Trinitron et un Apple Performa 520, il fut lanc en 1993. Il permettait de regarder la
tlvision, mais on ne pouvait pas lutiliser en mme temps en tant quordinateur. Il tait peu
volutif et peu puissant. Produit 10 000 exemplaires, il disparut six mois plus tard.
Pippin. Dveloppe en partenariat avec le fabricant Bandai dans le courant de lanne 1996, cette
console vido ne disposait que dune vingtaine de jeux sa sortie. Elle ne russit jamais simposer
sur un march ultra-concurrentiel o saffrontaient dj la Nintendo 64, la Saturn de Sega et la
PlayStation de Sony.
G4 Cube. Sorti en juillet 2000, ce nouveau micro-ordinateur proposait un design original en forme
de cube, avec une jection verticale des CD, comme pour un grille-pain. Bien que ciblant les
professionnels, son prix tait considr comme trop lev. Le Power Mac G4, plus performant,
lclipsa totalement. Le Cube fut retir du march environ un an plus tard.

loppos, la co-cration marketing considre que les consommateurs sont capables de


formuler des attentes innovantes et sont sources dides intressantes pour de nouveaux produits
ou services. En effet, certains individus ressentent avant les autres des besoins particuliers (i.e. le
lead-user 2) et ont des ides pour rsoudre leur problme ; dautres disposent dune ouverture
desprit et dun sens pratique pour imaginer facilement de nouvelles applications (i.e. le consommateur de nature mergente 3). Ces consommateurs sont des cibles intressantes pour les tudes
marketing.
Par ailleurs, le dveloppement dInternet et des rseaux sociaux permet de crer des platesformes interactives qui sont un creuset privilgi pour observer, tester, dvelopper de nouveaux
concepts de produits ou services avec les clients de la marque. Cette co-cration se fait sous la
forme dappels concours grs par des instituts dtudes ou au sein de communauts de
marques 4.
Le flash-tude 1.3. montre lintrt dune co-cration marketing. De telles tudes de march ne
reposent pas sur une interrogation unique dun chantillon de clients. Elles mobilisent une srie de
mthodes dobservation on line des pratiques, tale sur plusieurs mois, un ciblage dindividus cls et
un processus dinterrogation des consommateurs rcurrent et interactif.

2. VON HIPPEL E, Lead users : a source of novel product concept , Management Science, vol. 32, no 7, 1986, pp. 791-805 ;
FRANKE N., VON HIPPEL E., SCHREIER M., Finding commercially attractive user innovations : a test of lead-user theory , Journal of
Product Innovation Management, vol. 23, no 4, 2006, pp. 301-315.
3. HOFFMAN D., KOPALLE P. et NOVAK T., The right consumers for better concepts : identifying consumers high in emergent nature
to develop new product concepts , Journal of Marketing Research, vol. 47, 2010, pp. 854-865.
4. COVA B., Dvelopper une communaut de marque autour dun produit de base : my nutella The Community, Dcisions
Marketing, no 42, 2008, pp. 55-62 ; COVA B., Consumer Made : quand le consommateur devient producteur , Dcisions
Marketing, no 50, 2008, pp. 19-27 ; FLLER J., JAWECKI G et MHLBACHER H., Dveloppement de produits et services en
coopration avec les communauts en ligne , Dcisions Marketing, no 48, 2007, pp. 47-58.

C HAPITRE 1. C ADRAGE

DE L TUDE

Flash-tude 1.3.

De lutilit des tudes avec les consommateurs


Nivea a lanc en Allemagne en 2011 un nouvel anti-transpirant, baptis Invisible for black & white
qui offre une solution un besoin des consommateurs, hommes ou femmes, longtemps non
rsolu. Ce produit vite les tches jauntres sur les vtements blancs et les auroles blanches sur
les vtements noirs dues une transpiration excessive. Ce nouveau produit a t co-cr avec les
consommateurs la suite dun appel concours de la marque Nivea qui a t gr par Hyve, un
institut dtudes spcialis. Plus de 700 ides et solutions pour rsoudre les problmes de transpiration ont t recueillies. Les suggestions les plus intressantes ont fait lobjet dun processus
dinteraction continu entre les consommateurs et les services R & D internes de Nivea, durant
les diffrentes phases de mise au point du produit.
En 2006, Nike lance une nouvelle chaussure Nike+, en partenariat avec Apple 5. Ce nouveau
produit intgre un capteur intelligent, insr dans la chaussure, capable de communiquer avec un
rcepteur Apple (iPhone ou iPod). Le capteur enregistre la dure de la course, le nombre de
kilomtres parcourus et toutes sortes dautres informations. Dans le mme temps, Nike a dvelopp une plate-forme interactive sur Internet o les membres tlchargent leurs donnes personnelles : objectifs, distances parcourues, dure, nombre de calories brles, etc. Des applications
drives de Google Maps permettent de tracer de nouveaux parcours, de les visualiser et de les
diffuser dans le monde entier. Les informations sont fournies par un simple tlchargement des
donnes contenues dans le capteur. Un rseau mondial de parcours, cr par les
600 000 membres de la communaut issus de 170 pays, est disponible, couvrant tous les coins
du globe. Le site comporte une partie musicale, o chacun peut publier sa play-list prfre
pour tel ou tel parcours, la possibilit dun coaching personnalis pour atteindre tel ou tel objectif,
des stages des prix ngocis, etc. Les donnes montrent les diffrents types de parcours, les
tempratures et conditions mto lors des sorties, le type de musique le plus adapt telle ou telle
exprience, et permettent dapprendre que la dure moyenne dun jogging est de 35 minutes Le
marketing regarde ce laboratoire vivant o chacun cre, exprimente et partage. Nike comprend
ce qui fait sens dans les expriences et offre sur la plate-forme des moyens techniques pour
stimuler ces co-crations. Il est lafft des nouvelles tendances, connat les prfrences des
consommateurs et leurs volutions, ce qui lui permet de concevoir les produits les plus adapts.
En 2007, Nike captait 57 % du march amricain de la chaussure de course, contre 47 % en 2006 ;
en 2009, sa part de march atteignait 67 %.

3. Synthse : apports et limites des tudes


Quelques remarques sont ncessaires pour mieux comprendre et apprcier le potentiel offert
par les tudes.

a. Connatre les limites mthodologiques de chaque technique


Nous insisterons frquemment, tout au long de cet ouvrage, sur les hypothses, les prcautions
mthodologiques particulires devant tre prises lorsque lon fait appel une technique dtude. La
plupart des mthodes reposent sur de svres hypothses qui les invalident si lutilisateur passe
outre. Nous nhsiterons pas souligner, lorsque cela se prsentera, que certaines dentre elles, de
5. TISSIER DESBORDES E. et VERNETTE ., La participation du client, la co-production, la co-cration, un nouvel eldorado pour le
marketing ? , Dcisions Marketing, no 65, 2012, pp. 3-6 ; RAMASWANY V. et GROUILLART F., Lentreprise co-crative, 2011,Vuibert.

P REMIRE

PARTIE . RFLEXIONS PRALABLES L TUDE

prime abord sduisantes, nont pas fait lobjet dune validation solide. La mconnaissance de leurs
limites se traduit souvent par une confiance aveugle.

b. Prendre en compte la complexit du comportement du consommateur


On ne connat pas tout, loin sen faut, des mcanismes du comportement dachat du consommateur. Par exemple, il se peut trs bien que si la marque A est prfre B, et B est prfre C,
C soit prfre A. Les tudes de march restent tributaires des progrs effectus dans le domaine
de la recherche sur le comportement du consommateur 6 et peuvent conduire des rsultats
errons, parfois lourds de consquences sur les plans commerciaux et financiers.

c. Rduire lincertitude sans la supprimer


Les tudes permettent une rduction notable de lincertitude grce lapport dinformations,
mais elles ne peuvent prtendre la suppression du risque. Par exemple, les mthodes quantitatives
fondes sur un chantillonnage alatoire suivent la loi des grands nombres qui assortit toute
estimation dune marge de fluctuation statistique. Ainsi, les marchs tests simuls, utiliss pour
prvoir les ventes et parts de march dun nouveau produit, ont une prcision moyenne denviron
10 %. Il nen demeure pas moins que ce score est nettement suprieur celui que lon obtiendrait,
en moyenne, avec des prvisions fondes sur le seul flair du manager.

d. Intgrer lintuition dans les modles


Un courant de la recherche en marketing propose de btir des modles en combinant modlisation des connaissances et intuition managriale. Il a t ainsi vrifi que les modles de prvision
les plus performants sont ceux qui comportent 50 % dintuition et 50 % de modlisation 7.

C. Clarification du problme
Comment faciliter cette clarification ? Nous proposons une dmarche en deux temps : connatre
les sources habituelles de difficults, dterminer le niveau de dcision auquel se situe ltude.

1. Sources des difficults de formulation du problme


a. Le flou
La difficult surgit lorsque le praticien, initiateur de ltude, nest pas en mesure dexprimer
clairement ce quil attend des rsultats. Or ce cas de figure paradoxal nest pas aussi rare quon
pourrait le croire :
En dpit dune croyance communment admise, les objectifs sont rarement donns au chercheur.
Le dcideur formule rarement ses objectifs avec prcision. Il est enclin les exprimer sous la forme de
platitudes sans efficacit oprationnelle. En consquence, les objectifs doivent tre extraits par le charg
dtudes. En faisant cela, le chercheur peut fournir ainsi son service le plus utile au dcideur 8.
6. DARPY D., Comportements du consommateur, Dunod, 3e d., 2012 ; SOLOMON M., DUMAS L., EL KAMEL L., ROY J. Le comportement du
consommateur, Pearson, 2013.
7. BLATTBERG R. et HOCH S., Modles base de donnes et intuition managriales : 50 % modle + 50 % manager , Recherche et
Applications en marketing, vol. 6, no 4, 1991, pp. 79-98.
8. ACKOFF R. A., Scientific Method, New York, John Wiley, 1962, p. 71, cit par CHURCHILL G. A. Jr., Marketing Research, 4e d., Dryden
Press, 1987.

C HAPITRE 1. C ADRAGE

DE L TUDE

b. Lincomplet
Une deuxime difficult survient lorsque les informations fournies par le manager sont insuffisantes pour rdiger le projet dtude. Souvent, par manque de temps, le demandeur rencontre
brivement le charg dtudes, ce qui rduit le volume et la qualit des informations changes. Un
cas extrme est celui de la rtention volontaire dinformations : le dcideur considre que cest
linstitut ou au charg dtudes de prouver sa comptence en compltant les bribes dinformations
et en retrouvant de lui-mme les hypothses les plus plausibles 9.

c. Lenchevtrement
Lexprience montre que lefficacit ultrieure de ltude de march dpend en grande partie du
soin avec lequel le problme initial a t dcompos en sous-parties. Ce travail prliminaire facilite la
comprhension dun problme complexe. Le groupe Danone, aprs laudit dun chantillon de 88
tudes ralises pour son compte, a observ que la cause de la mauvaise qualit de ces dernires
venait, dans 20 % des cas, dun problme initial mal formul 10.
Exemple

..................................................................................................................................................................................

Soit, par exemple, la proccupation suivante : Comment raliser une campagne de publicit
efficace ? Toute une srie dtudes sont envisageables si lon ne rpond pas clairement aux
questions suivantes :
Faut-il mesurer cette efficacit par limage de marque ou par la notorit spontane ?
Doit-on dfinir un budget publicitaire optimal ou arbitrer entre divers plans mdias ?
Sagit-il de choisir un axe de communication ?
..................................................................................................................................................................................

2. Dtermination du niveau de la dcision prendre


En marketing, une dcision peut tre de nature tactique (choix dun emballage, slection
dune publicit, fixation dun prix, adoption dun mode de rmunration pour les vendeurs) ou
relever de la stratgie (choix dune cible ou dun positionnement produit, extension dune
gamme, diversification des activits, etc.). La perception du problme, le degr dincertitude,
lidentification et lvaluation des solutions ne sont pas les mmes selon le cas 11, comme le
montre la figure 1.3.
ct de ces premiers obstacles, le charg dtudes doit envisager dautres lments, souvent
plus difficiles cerner, pour comprendre la nature du vrai problme rsoudre. Nous allons les
aborder dans le paragraphe suivant.

9. LE MAIRE P., Comment amliorer les relations entre les cabinets dtudes et leurs clients ? , Revue franaise du marketing, 1979/4,
pp. 41-49.
10. BOSS J.-F. et LINDON D., Lefficacit des tudes de march , Revue franaise du marketing, no 134, 1991/4, pp. 35-49.
11. FAIVRE J.-P., Des tudes classiques aux tudes stratgiques , Revue franaise du marketing, no 142-143, 1993/2-3,
pp. 75-88.

10

P REMIRE

PARTIE . RFLEXIONS PRALABLES L TUDE

Figure 1.3. Traitement du problme et type de dcision


Traitement du problme
Perception du problme

Niveau dincertitude
Identification des solutions

Dcision tactique

Dcision stratgique

Rapide.
Problme manifeste.
Facilement identifi.

Lente.
Problme latent.
Ncessit dun diagnostic.

Trs faible assez grand.

Trs grand.

Faciles recenser.
Connues lors de la dcision.

Difficiles cerner.
Certaines options sont inconnues.

II. Comprhension de lobjectif de ltude


Une des aspirations majeures du charg dtudes est dobtenir suffisamment dinformations pour
rdiger un projet cohrent. Le principe de base est que, plus le demandeur peut fournir dinformations, plus grandes seront les chances que ltude produise des rsultats efficaces. Cette logique nest
pas toujours respecte, car parfois les objectifs rels des acheteurs dtudes ne sont pas faciles
avouer ; en outre, lutilisation des rsultats peut prendre des aspects surprenants.

A. Principaux obstacles
Nous avons vu que le but le plus courant assign ltude de march est la rduction de
lincertitude pour faciliter la prise de dcision. En ralit, les finalits dune tude sont multiples.

1. Information ou dcision
Le postulat de dpart : ltude doit apporter une meilleure information pour une meilleure dcision tend tre transform en toujours plus dinformations , do le risque de surinformation. Ce
fait pose deux questions : linformation sert-elle dcider et aide-t-elle dcider ? Certains travaux
montrent que, beaucoup plus souvent que lon ne croit, le manager demande de linformation non
pas pour dcider, ou pour mieux dcider, mais au contraire pour ne pas dcider 12 . La collecte
dinformations demande du temps, et donc permet dobtenir un dlai supplmentaire de
rflexion vis--vis de la dcision prendre. Lorsquelle est acheve, lanalyse dbouche gnralement sur la conclusion que le problme est complexe , que les solutions envisages au dpart
sont risques, quil convient de faire preuve dune grande prudence, les informations disponibles
sont contradictoires ou incompltes... bref, les tudes peuvent lgitimer labsence de dcision.

2. Finalits multiples de ltude


Les recherches portant sur le processus de prise de dcision montrent que les acteurs dune
organisation poursuivent des objectifs complexes, parfois contradictoires avec lobjectif rationnel
12. SOLE A., Linformation aide-t-elle la dcision ? , Revue franaise du marketing, no 142-143, 1993/2-3, pp. 89-96.

C HAPITRE 1. C ADRAGE

DE L TUDE

11

attribu au dpart ltude. Linvestigation devient une pseudo-recherche dans les situations
suivantes 13 :
Acquisition ou conservation dun pouvoir. Ces motifs sont justifis par des considrations de
politique interne une organisation.
Promotion dun service ou dune personne. Il sagit de montrer que lon ne reste pas inactif face
une situation donne. Le simple fait de recueillir des informations a plus dimportance que les
conclusions.
Satisfaction personnelle. Un manager entreprend une tude pour se faire plaisir ou pour se
rassurer.

3. Relations manager et ralisateur de ltude


Compte tenu des remarques prcdentes, il nest gure surprenant de constater des difficults
de communication entre le manager et le charg dtudes. La comparaison de leurs objectifs et
comportements respectifs met en vidence de multiples sources de divergence, comme le montre
la figure 1.4.

Figure 1.4. Relations manager et charg dtudes


Phases du processus
de dcision

Manager

Charg dtudes

Floue.
Hypothses tablies selon ses
contraintes et selon une vue plus ou
moins partielle de la ralit.

Interprtation selon des schmas


thoriques.
Dveloppe des relations entre des
variables (modlisation).
Cherche les hypothses implicites
du dcideur.

Clarification du problme

Langage qualitatif.
Culture gnrale.
Raisonnement sur des exemples
locaux.
Urgence conditionne le temps
disponible pour ltude.

Langage formalis ou scientifique,


culture spcialise.
Raisonnement global, souci de la
reprsentativit.
Simplifie, dcompose, rduit.
Exigence de la qualit scientifique
dtermine le temps ncessaire
ltude.

Missions et proccupations

Accorde peu dintrt au droulement de ltude.


Peut contrler la dmarche en
modifiant les hypothses.
Poids des contraintes organisationnelles.
Actions court terme.
Synthse simplificatrice.

Accorde peu dintrt aux


circonstances qui ont motiv ltude.
Situation de conseiller, mdiateur,
avocat, arbitre.
Poids des contraintes mthodologiques.
Actions moyen terme.
Dmarche analytique.

Formulation initiale
du problme

Source : adapt de NICHOLSON P., Marketing : rconcilier les hommes dtudes et les dcideurs ,
Revue franaise de gestion, janvier/fvrier 1987, no 61, p. 25.
13. SMITH S. M., Research and Pseudo Research in Marketing , Harvard Business Review, avril 1974, pp. 73-76.

12

P REMIRE

PARTIE . RFLEXIONS PRALABLES L TUDE

B. Utilisation des rsultats


Les rsultats dune tude peuvent tre interprts de trois manires 14 :
Appuyer une dcision. Il sagit de justifier ou de dfendre une dcision dj prise ou devant tre
prise.
Comparer des dcisions. Selon le cas, on dbroussaille ou on retarde des choix dcisifs.
Rfuter une dcision. Le but est dempcher une dcision dj prise ou de sen dsolidariser.
Par ailleurs, la pratique des tudes montre quun manager a tendance anticiper les rsultats, en
se fondant sur plusieurs lments : lexprience pralable du march, les rsultats dtudes antrieures ou lintuition pure. Ce constat est important, car nous verrons, dans le chapitre Conclusions
et recommandations, que si lacheteur de ltude est surpris par les rsultats obtenus, il aura dabord
tendance plucher la mthodologie de ltude, plutt qu remettre en cause son intuition initiale.
En croisant le degr danticipation des rsultats avec les grandes catgories dobjectifs, on aboutit
quatre sortes dtudes, prsentes dans la figure 1.5. Cette typologie permet une meilleure
comprhension des diffrentes sortes dobjectifs dtude.

Figure 1.5. Types dtudes selon les objectifs poursuivis


Anticipation des rsultats

valuer des choix Ngocier

Agir Vrifier

Faible moyenne

tude exploratoire (1)

tude applique (2)

Grande extrme

tude paratonnerre (3)

tude confirmatoire (4)

(1) Ltude exploratoire correspond une tude de dbroussaillage destine comprendre les grandes dimensions dun
problme, noncer des hypothses, rpertorier diffrentes solutions, etc. Les objectifs sont exprims en termes assez
vagues et le champ des recommandations possibles est large.
(2) Ltude applique doit produire des rsultats concrets. Les objectifs de ltude sont prcis et le manager attend du
charg dtudes une recommandation claire et pragmatique.
(3) Ltude paratonnerre recouvre une varit de situations correspondant des pseudo-recherches . Les objectifs de
ltude sont vagues ; les rsultats ne sont admis que sils confirment lintuition initiale du demandeur ou sils offrent des
arguments utiles pour une ngociation. De mme, si la recommandation nest pas conforme aux prvisions, elle a peu de
chance dtre applique.
(4) Ltude confirmatoire sapparente une tude sanction, proche dune expertise destine arbitrer diffrentes
positions. Les objectifs sont clairs et la recommandation est considre comme un jugement. La mthodologie et les
rsultats seront passs au crible et probablement contests par lune ou lautre des parties prenantes.

C. Diagnostic des questions dtude


Il ne faudrait cependant pas dduire des remarques prcdentes que toutes les tudes de
march servent arbitrer ou orienter le jeu des diffrents acteurs dune organisation. Mais il est
ncessaire dtre conscient de la varit des situations. Lexpertise du charg dtudes dpend en
grande partie de sa capacit transformer les interrogations managriales initiales du demandeur en
14. NICHOLSON P., Marketing : rconcilier les hommes dtudes et les dcideurs , Revue franaise de gestion, no 61, janvier/fvrier
1987, pp. 22-32 ; WALISER B., valuation des tudes daide la dcision dans les administrations centrales , Le processus de
dcision dans les organisations , Journe dtudes AFCET, Paris, 1980.

C HAPITRE 1. C ADRAGE

DE L TUDE

13

questions dtude. Ceci revient formuler un diagnostic dtude ; ce processus se fonde sur trois
sries dlments que nous rpertorions dans la figure 1.6.
Dans les situations simples, lobtention de ces lments ne pose gure de difficults : la formulation initiale du problme est simple, le recensement des causes du problme a permis dtablir un
diagnostic marketing clair et solide 15. Lexactitude de ce dernier est un lment crucial, car, selon le
type de diagnostic, les questions dtude varient considrablement. Thoriquement, ce travail nest
pas du ressort du charg dtudes (interne ou extrieur lentreprise), car il remonte bien en aval du
problme dtude. La logique voudrait donc que le diagnostic soit pralablement effectu par le
directeur marketing. Mais la tendance actuelle soriente vers une contribution plus active du charg
dtudes qui, du coup, se transforme en consultant marketing . Ceci ne va pas sans poser de
problmes : allongement de la phase prparatoire, augmentation du devis dtude, difficult daccs
aux informations, rticence du donneur dordre qui voit dans cette dmarche une remise en cause
des choix marketing antrieurs, etc.

Figure 1.6. Dmarche pour un diagnostic dtude


1 Expos du problme managrial
.
.

Prsentation du contexte marketing


Enjeux de ltude pour lentreprise

"
2 Examen du problme
.
.

Analyse des causes prsumes


Recensement des informations
disponibles et manquantes
Validation du diagnostic marketing

"
3 Fixation des objectifs et questions dtude
.
.

Types de rponse apporter


Hirarchie des questions dtude :
priorits et complments

15. Pour un approfondissement du diagnostic du marketing, le lecteur se reportera aux manuels de base, tels que, par exemple :
DUBOIS P.-L., JOLIBERT A., GAVARD-PERRET M.-L. et FOURNIER C. Le marketing, 4e d., Economica, 2014 ; HELFER J.-P., ORSONI J., et
SABRI O. Marketing, Vuibert, 13e d., 2014 ; VERNETTE ., L'essentiel du marketing, 3e d., ditions d'Organisation, 2008.

14

P REMIRE

PARTIE . RFLEXIONS PRALABLES L TUDE

Exemple

..................................................................................................................................................................................

Poursuivons lexemple pris au dbut de ce chapitre. Pour faciliter ltablissement du diagnostic


marketing, Mademoiselle Jouvencelle doit examiner quelques-unes des pistes suivantes, considres comme causes potentielles de la baisse des ventes, avant dentreprendre toute
dmarche dtude :
1 Action de la concurrence : baisse des prix de vente, forte hausse des budgets de publicit,
lancement de nouveaux produits, etc.
2 Mauvais choix de positionnement du produit : cible vise en dclin, communication incohrente, prix inadapt, etc.
3 Problme dimage : baisse de la satisfaction des acheteurs, production de mauvaise qualit,
communication insuffisante ou pas comprise.
4 Problme de force de vente ou de distribution : vendeurs peu motivs, argumentaire de vente
revoir, marge des distributeurs insuffisante, etc.
5 Organisation dentreprise : systme dinformation inoprant, structure inadapte, absentisme
du personnel provocant des retards, climat social tendu, etc.
6 volution des comportements dachat : march globalement en dclin, apparition dautres
concurrents indirects : chane hi-fi intgre dans les micro-ordinateurs, baladeurs, TV et vido.
7 Conjoncture : baisse du pouvoir dachat, problmes sociaux (grves, chmage).
..................................................................................................................................................................................

Outre lexactitude du diagnostic marketing, la formulation des questions dtude peut ncessiter
la recherche dinformations complmentaires pour dlimiter et hirarchiser les problmes poss :
diffrentes techniques sont utilisables, telles que lanalyse documentaire, lutilisation des panels, les
rencontres avec les commanditaires de ltude. Ces diffrentes investigations prliminaires sont
traites dans le chapitre suivant. Lorsque le charg dtudes dispose de ces informations, la fixation
des questions dtude ne pose pas de difficult majeure. Nous proposons, dans la fiche technique 1.1., un exemple dapplication illustrant les diffrentes phases de ce travail 16.

16. Cet exemple se fonde sur une approche simplifie d'un appel d'offres rel (SEATM, 22 octobre 1991). Bien que le contexte
dtude soit ancien, la qualit de la dmarche dtablissement du diagnostic et la fixation des objectifs et questions dtude en font
un vritable modle du genre.

C HAPITRE 1. C ADRAGE

DE L TUDE

15

Fiche technique 1.1. Comment dterminer et rdiger les objectifs et questions dtude ?
1 Expos du problme managrial

3 Fixation des objectifs et questions dtude

Le march de limmobilier de montagne franais a connu


une crise srieuse au dbut des annes 1990. En effet, la
frquentation des stations de sports dhiver avait sensiblement baiss, puisque le nombre de skieurs est pass
de 6 millions en 1985 environ 5 millions en 1991.
Cette rduction du taux de dpart des Franais aux
sports dhiver sest traduite par une rcession importante
du march de limmobilier en montagne : arrt des
programmes dinvestissement, baisse sensible de la
qualit du parc disponible, fuite de la clientle potentielle
vers dautres destinations de vacances. Que pouvait-on
faire pour sortir de ce cercle vicieux ?

En analysant pas pas les scnarios de lappel doffres,


nous pouvons lister les points suivants :

2 Examen du problme rsoudre

a) Problme managrial : effondrement du march


immobilier en montagne.
b) Recensement des causes prsumes :
rduction du taux de dpart en vacances dhiver ;
surcapacit dhbergement (offre suprieure la
demande) ;
faible rentabilit du produit (concurrence des autres
placements) ;
produit immobilier de mauvaise qualit (bas de
gamme) ;

Les causes de cette rcession sont globalement connues.


la stagnation de la frquentation se sont ajoutes des
causes propres au march immobilier de montagne :
faible rentabilit financire du produit, concurrence
dautres placements financiers, faibles perspectives de
plus-values, pauprisation du produit, manque de professionnalisme des acteurs de limmobilier, effet de mode et
moindre attirance pour la rsidence secondaire.

frein culturel (baisse de lattrait de la rsidence secondaire).

Si, globalement et quantitativement, loffre immobilire


peut apparatre suprieure la demande, il nen reste
pas moins que ce march nest pas toujours adapt la
demande de la clientle des vacanciers : manque
dhbergements locatifs adapts aux stratgies des
oprateurs, notamment en ce qui concerne les stations
moyennes, hbergements ayant vieilli prmaturment et
ne rpondant plus aux critres de confort indispensables, etc.

d) Fixation des questions prioritaires auxquelles ltude doit


rpondre :

Quelles sont les conditions runir, dabord, pour


esprer moyen terme une reprise de limmobilier de
loisirs en montagne et surtout pour que le produit
corresponde la demande de la clientle des vacanciers
et sinsre dans une vision de lamnagement de la
montagne respectueuse des grands quilibres conomiques et naturels de la montagne ?
Ltude a donc pour objectif de dfinir quelles pourraient
tre les stratgies danticipation et dactions possibles
pour mettre en place les conditions permettant de favoriser lmergence dun produit immobilier rpondant aux
orientations dfinies ci-dessus.

c) Diagnostic et contraintes marketing :


existence de crneaux pour un nouvel immobilier
de montagne ;
construction dun programme immobilier taille
humaine.

pondrer les attentes de la clientle finale en matire


de produits immobiliers moyenne gamme : confort,
surface, nature du programme, environnement de la
station (cologie, altitude) ;
dterminer le potentiel de ventes dun tel march ;
comment attirer les investisseurs pour des produits de
moyenne gamme (srie limite) et de rnovation du bas
de gamme : valuation des cots de construction, mode
dacquisition des terrains, viabilisation, plan de financement, aides la construction, prts spcifiques ;
comment communiquer ces attentes aux responsables locaux et nationaux (offices du tourisme, collectivits locales et territoriales, etc.). Quelles actions mener ?
La liste prcdente montre la multiplicit des questions
auxquelles ltude doit rpondre. On voit assez rapidement que les personnes susceptibles dtre interroges
seront diffrentes : utilisateurs finaux (skieurs), acheteurs
du produit (investisseurs publics et privs), concepteurs

16

P REMIRE

PARTIE . RFLEXIONS PRALABLES L TUDE

(promoteurs, collectivits locales), distributeurs (offices du tourisme, voyagistes), etc. Certaines questions imposent
des rponses quantitatives chiffres (nombre de logements, pondration des attentes des utilisateurs), alors que
dautres dbouchent sur des rponses qualitatives (recenser les actions de promotion, construire un argumentaire,
etc.).
Les dveloppements prcdents rvlent que le succs de ltude dpend en grande partie de la
qualit de la collaboration entre les partenaires. La figure 1.7. prsente le partage des responsabilits
entre le manager et le charg dtudes pour un bon cadrage de la future tude. La validation du
diagnostic marketing est au cur du processus de cadrage. Elle limine les fausses pistes dtudes,
cest--dire les tudes inutiles car elles napporteront pas de valeur ajoute au manager. En second
lieu, elle permet de hirarchiser les questions dtude, en vitant la prolifration de questions
secondaires, souvent coteuses et finalement peu utiles pour les dcisions ultrieures. Enfin, la
rdaction du projet dtude est facilite par un diagnostic marketing clair et prcis.

Figure 1.7. Partage des responsabilits pour le cadrage dune tude


Expos du problme
managrial rsoudre

oui

Existence
dun diagnostic marketing

non
Recenser les causes
les plus plausibles

Valider le diagnostic

Lister les objectifs


dtude envisageables

Choisir une ou deux


questions dtude

Choix de(s) technique(s)


dtude approprie(s)
Responsabilit de laction
Manager
Manager et charg dtudes
Charg dtudes

Source : VERNETTE ., Techniques dtudes de march, Vuibert, 2011.

Le lecteur sera peut-tre surpris par limportance que nous avons donne la phase de cadrage
de ltude. Il est vrai que dans la pratique, faute de temps ou par excs de confiance, cette tape est
rapidement parcourue, voire carrment occulte, au profit des questions ultrieures de collecte et
danalyse des donnes. Mais les consquences dun cadrage rat, voire dune absence dtude
prliminaire, sont toujours dommageables pour lentreprise. Le flash-tude 1.4. qui revient sur
lchec du lancement du New Coke et sur le retrait prmatur dArtic Coca le montre clairement.

C HAPITRE 1. C ADRAGE

DE L TUDE

17

Flash-tude 1.4.

De ltude mal cadre labsence dtude : chec du New Coke et retrait prmatur
de lArtic Coke 17
Le marketing de Coca-Cola est rput pour tre lun des meilleurs du monde. Pourtant, lchec du
lancement du New Coke en 1985 est rest clbre et a souvent t prsent comme un exemple
dune dfaillance des tudes de march. Le recul et les diffrents audits montrent aujourdhui que
les causes rsident en grande partie dans une mauvaise formulation des questions dtude. Un
quart de sicle plus tard, en 2011, Coca apporte son obole au marketing durable en changeant la
couleur de sa clbre canette et en sengageant verser 3 millions de dollars au WWF. En
apparence, il ny a aucune raison denvisager une tude sur la perception du nouveau packaging,
puisquil sagit dune opration caritative qui, de surcrot, est limite dans le temps. Et pourtant, cela
aurait t ncessaire...
Lchec du New Coke
Le dbut des annes 1980 est difficile pour Coca-Cola, cause des nombreuses offensives du
challenger Pepsi. Aux tats-Unis, sa part de march sur le segment des colas dcline, passant de
60 % en 1950 24 % en 1980 et 21,8 % en 1984. Une des causes vient du dveloppement
dautres segments, notamment les boissons allges (sans saccharose, sans cafine) et les sodas. En
1985, les ventes de Pepsi sapprtent dpasser celles de Coke. Le diagnostic marketing rvle que
lorigine du problme rside dans la mdiocre perception du got. Ainsi, le succs de Diet Coke
(sans sucre) sexpliquerait par une plus grande proximit de saveur avec Pepsi que le Coke
standard. La mise au point dune nouvelle formule est urgente. Prs de 200 000 personnes sont
soumises des tests de produit en aveugle (valuation du produit sans la marque Coke) et en
identifi (avec la marque), pour un cot total de 4 millions de $. En septembre 1984, le succs est
porte de main : une nouvelle formule, teste en aveugle, obtient des carts significatifs (6
8 points) par rapport Pepsi qui surpasse lui-mme le Coke standard de 10 15 points. Lamlioration entre lancien et le nouveau Coke est indniable : 18 points en moyenne. Le 23 avril 1985,
New Coke est lanc en fanfare et la production de lancien produit cesse la fin de la semaine.
Pourtant, durant le mois de juin, les consommateurs de lancien Coke manifestent de faon
virulente leur hostilit au nouveau Coke : un march noir sorganise, 60 000 appels assaillent le
standard de Coca-Cola ; plus surprenant, de nouveaux tests en identifi donnent des valuations
trs ngatives pour New Coke, du genre eau de vaisselle , cire pour meuble , Pepsi ouvert
depuis deux jours , etc.
Le 11 juillet 1985, au cours dune confrence de presse spciale, Donald Keough annonce le retour
de lancien Coke et rvle indirectement la faille des tudes : Le simple fait que tout ce temps, cet
argent et ces comptences aient t dpenss dans la recherche marketing ne pourrait mesurer ou
indiquer la profondeur de lattachement motionnel ressenti par tant de personnes au Coca-Cola
original. Cette passion, oui cest bien le mot, nous a rellement surpris. Cest un mystre merveilleux,
une nigme amricaine bouleversante, et vous ne pouvez mesurer cela, de mme que vous ne pouvez
mesurer lamour, lorgueil ou le patriotisme. Lerreur stratgique des tudes de march prcdentes
est l : en fait, la vraie question dtude ntait pas d valuer la prfrence des consommateurs pour
la nouvelle ou lancienne formule , mais plutt de dterminer la prfrence pour le nouveau produit,
sachant quil doit remplacer lancien . Le capital de marque li lancien produit est norme, puisquil
17. Cette analyse se fonde en grande partie sur les documents disponibles dans les sites Web suivants : www.snopes2.com/cokelore/
newcoke.htm ou www.toptown.com/hp/mikeyb/coke.htm ; voir aussi les articles dans Newsweek, 24 juin 1985 ; Times, 22 juillet
1985 ; SCHNINDLER R., The Real Lesson of New Coke , Marketing Research, 25 dcembre 1992. http://www.e-marketing.fr/
Breves/Coca-Cola-fait-un-flop-avec-ses-canettes-blanches-de-Noel-42901.htm ; http://www.thecoca-colacompany.com/dynamic/
press_center/2011/10/iconic-coca-cola-red-cans-turn-arctic-white.html

18

P REMIRE

PARTIE . RFLEXIONS PRALABLES L TUDE

renvoie au drapeau amricain, Roosevelt ; certains interviews parlent de violation de la libert de


choix et font rfrence la dclaration dindpendance !
Cette dcision spectaculaire est suivie deffets stupfiants : trs rapidement, le Classic Coke dpasse
les ventes du New Coke et rattrape Pepsi ds le dbut de 1986 ; quant au New Coke, sa part de
march atteint 3 % en 1986 et, mme sil est rebaptis Coke II en 1990, ses ventes sombrent :
0,1 % en 1997. Et pourtant, en test en aveugle, le got de New Coke surpassait largement celui de
Classic Coke...
Retrait prmatur de lArtic Coca
Le 25 octobre 2011, le centre de presse de Coca-Cola annonce que la marque change provisoirement de look sur le march amricain et canadien pour supporter, aux cts du WWF, lune des
espces mondiales les plus menaces par le rchauffement climatique, lours polaire. Le projet
baptis The Artic Home vise rcolter des fonds pour sauvegarder lenvironnement o vit
lours polaire. Coca avait prvu de doter 1,4 milliard de canettes dun nouvel emballage gris et
blanc, cens rappeler la banquise. Celui-ci devait rester dans les linaires jusquen fvrier 2012. Les
autres marques du groupe, quant elles, arboraient un bouchon blanc pour amplifier limpact de la
campagne. La marque a vers 1,4 million deuros dans un premier temps et sest engage doubler
chaque don de consommateur, dans la limite dun million de dollars. Mais, le 3 dcembre 2011,
lopration est stoppe brutalement, suite de nombreuses plaintes de consommateurs qui
confondaient la canette spciale arctique, avec les canettes argentes de Coca Light ; dautres
indiquaient que le got du Coca classique tait diffrent dans ces canettes blanches, dautres
enfin considraient que toucher la clbre canette rouge relevait du sacrilge...

Conclusion
La premire phase des rflexions ncessaires pour un bon cadrage de ltude de march est
acheve. Nous avons montr que la formulation du problme, primordiale pour lefficacit de
ltude, comportait nombre de difficults.
Il ne faudrait cependant pas en dduire trop rapidement que toutes les formulations sont
complexes et ncessitent un flair digne de Sherlock Holmes. La plupart du temps, le problme
est clairement pos, le diagnostic marketing a t valid avec soin, les questions dtude sont bien
dlimites. Dans un tel cas, le charg dtudes peut directement passer la rdaction du projet,
condition quil dispose dune bonne connaissance gnrale du march correspondant aux produits
ou services qui font lobjet de ltude. Mais dans le cas contraire, il doit, pralablement la rdaction
du projet, engager des tudes documentaires prliminaires. Ce sera lobjectif du prochain chapitre.

C HAPITRE 1. C ADRAGE

DE L TUDE

TEST DE CONNAISSANCE

(Cochez une seule rponse par question.)


Q1. Les questions managriales et questions dtude sont le plus souvent :
(1) identiques
(2) voisines
(3) diffrentes
Q2. Ltude de march conduit le plus souvent :
(1) au maintien de lincertitude
(2) la rduction de lincertitude
(3) la suppression de lincertitude
Q3. Les objectifs de ltude, le plus souvent :
(1) sont clairement formuls par le demandeur
(2) sont vaguement formuls par le demandeur
(3) ne sont pas du tout formuls par le demandeur
Q4. Pour une tude traitant dun problme stratgique, les solutions adopter
sont :
(1) connues et faciles recenser
(2) connues et existent en petit nombre
(3) partiellement connues et existent en grand nombre

19

&
&
&
&
&
&
&
&
&

&
&
&

Rponses : voir annexes tlchargeables sur www.vuibert.fr

Bibliographie
BOSS J.-F. et LINDON D., Lefficacit des tudes de march , Revue franaise du marketing,
no 134, 1991/4, pp. 35-49.
FAIVRE J.-P., Des tudes classiques aux tudes stratgiques , Revue franaise du marketing,
no 142-143, 1993/2-3, pp. 75-88.
FLORES L., Web 2.0 et tudes de march : vers une nouvelle gnration dtudes de
march ? , Revue franaise du marketing, no 220, 2008, pp. 7-16.
GILLES M., Le consommateur change, les tudes aussi. tat des lieux aprs la tempte ,
Revue franaise du marketing, no G201, 2005, pp. 111-126.
LE MAIRE P., Comment amliorer les relations entre les cabinets dtudes et leurs clients ? ,
Revue franaise du marketing, 1979/4, pp. 41-49.
NICHOLSON P., Marketing : rconcilier les hommes dtudes et les dcideurs , Revue
franaise de gestion, no 61, janvier/fvrier 1987, pp. 22-32.
SMITH S.M., Research and pseudo research in marketing , Harvard Business Review, avril
1974, pp. 73-76.
SOLE A., Linformation aide-t-elle la dcision ? , Revue franaise du marketing, no 142-143,
1993/2-3, pp. 89-96.
WALISER B., valuation des tudes daide la dcision dans les administrations centrales ,
Le processus de dcision dans les organisations , Journe dtudes AFCET, Paris, 1980.

631

Table des matires


Avant-propos
Introduction

V
VII

Premire partie :
Rflexions pralables l'tude
1. Cadrage de ltude
I. Analyse du problme rsoudre
A. mergence du problme
B. Perception managriale du problme et questions dtude
C. Clarification du problme
II. Comprhension de lobjectif de ltude
A. Principaux obstacles
B. Utilisation des rsultats
C. Diagnostic des questions dtude

1
2
2
2
8
10
10
12
12

Conclusion

18

2. tudes prparatoires

21

I. Identifier les informations ncessaires


A. Quand faut-il engager une tude prparatoire ?
B. Nature des informations identifier
C. Partage, exclusivit et rgularit de linformation

22
22
23
23

II. Exploiter les informations disponibles


A. tude documentaire : le point sur lexistant
B. Brief avec le client : le complment dinformation

26
27
34

III. Approfondir les informations


grce aux panels
A. Objectifs et catgories de panels
B. Apport dun panel de consommateurs
C. Apport dun panel de distributeurs
D. Apport dun panel-test
E. Administration dun panel
F. Bilan

36
36
39
42
47
50
51

Conclusion

52

632

TUDES

DE MARCH

3. Projet dtude

55

I. Qui fait ltude ?


A. tude interne ou sous-traite ?
B. Gestion dun appel doffres

56
56
59

II. tude vs recherche marketing


A. Perspectives diffrentes
B. Proccupations convergentes
C. tude et recherche marketing : sources dinsight marketing

62
62
64
67

III. Dmarche qualitative ou quantitative ?


A. Approche qualitative
B. Approche quantitative
C. Synthse

70
70
73
74

IV. Contenu de la proposition dtude


A. Rubriques dune proposition dtude
B. Adoption du projet dtude

75
75
81

V. March des tudes


A. March franais
B. March mondial

83
83
86
87

Conclusion

Deuxime partie :
Approche qualitative
4. Investigation par entretien individuel
I. Prsentation gnrale des approches
A. Domaines dinvestigation et postulats fondamentaux
B. Points mthodologiques communs
C. Orientations et spcificits des diffrentes approches

93
94
94
95
96

II. Entretien en profondeur


A. Arrire-plan thorique
B. chantillonnage

97
97
100

III. Entretien introspectif


A. Dfinition
B. Spcificits mthodologiques
C. valuation

126
126
126
127

IV. Entretien phnomnologique


A. Objectifs
B. Approche mthodologique

129
129
131

T ABLE

DES MATIRES

V. Entretien hermneutique
A. Objectifs et principes
B. Mthodologie
C. Domaines dapplication

633

133
133
135
137

Conclusion

138

5. Investigation par interactions en groupe

141

I. Principes et objectifs gnraux des techniques dinteraction en groupe


A. Panorama des mthodes dinteraction en groupe
B. Runion de groupe ou entretien individuel ?

142
142
147

II. Focus group


A. Constitution du groupe
B. Encadrement
C. Supports et techniques danimation
D. Analyse des rsultats
E. Focus group on line

148
148
151
152
154
156

III. Pratique dun groupe nominal


A. Principes gnraux
B. Fonctionnement
C. Apprciation

159
159
159
162

IV. Crativit et idation


A. Domaine et principes fondamentaux de la crativit
B. Brainstorming
C. Matrice de dcouverte
D. Analyse des fonctions
E. Analogies
F. Bulletin board
G. Appel participation (communauts virtuelles)

162
163
165
166
169
170
171
174

V. Groupe Delphi
A. Principes gnraux et applications
B. Fonctionnement de la mthode classique
C. Extensions

177
177
178
182

Conclusion

188

6. Investigation par observation

191

I. Diffrentes formes dobservation


A. Diffrentes familles
B. Observation ou interview ?
C. Mise en situation

192
192
193
194

II. Observation non participante


A. Observation simple
B. Observation appareille

195
196
199

634

TUDES

DE MARCH

III. Observation participante


A. Anthropologie, ethnologie et ethnographie
B. Mthodes ethnographiques
C. Netnographie et twetnographie
D. Mthodes danthropologie visuelle

202
202
204
209
212

IV. Observation mixte


A. Ethnomthodologie
B. Observation narrative
C. Observation scnarise

214
214
217
219

Conclusion

222

7. Techniques de recherche et dinterprtation du sens

225

I. Association
A. Mots inducteurs
B. Mthode de citation directe
C. Rseau associatif
D. Chanes moyens-fins

226
226
226
228
233

II. Projection
A. Tests de perception thmatique
B. Liste dachats
C. Phrases complter
D. Palette symbolique
E. Jeux de rle (psychodrame)
F. Dessins et graffitis
G. valuation des mthodes

234
235
240
242
244
244
245
246

III. Mtaphore
A. Figures de rhtorique
B. Nature des mtaphores
C. Production et interprtation des mtaphores

246
246
248
250

IV. Images exprientielles


A. Autoportrait photographique
B. Essai collectif en 3D
C. Mthode AOL

255
255
256
257

V. Smiotique
A. Arrire-plan thorique et principaux concepts
B. Perspective adopte par ltude smiotique
C. Techniques dinterprtation
D. Applications dans le domaine des tudes de march
E. valuation

261
261
265
267
272
274

Conclusion

275

T ABLE

DES MATIRES

635

Troisime partie :
Approche quantitative
8. chantillonnage

281

I. Prparation de lchantillonnage
A. Dfinir la population tudier
B. Dterminer la base de sondage

282
282
284

II. Slection de lchantillon : choix dune mthode de tirage


A. Mthodes dchantillonnage alatoire
B. Mthodes dchantillonnage empirique
C. Synthse

285
285
292
297

III. Dtermination de la taille de lchantillon


A. lments prendre en compte
B. Taille dchantillon pour estimer une moyenne
C. Taille dchantillon pour estimer une proportion

299
300
300
302

Conclusion

303

9. Construction du questionnaire

305

I. Rgles lies au fond du questionnaire


A. Contenu des questions
B. Types de questions
C. Niveaux de mesure

306
306
311
319

II. Impratifs de forme


A. Rdaction du questionnaire
B. Structure du questionnaire
C. Mise en page du questionnaire
D. Codage du questionnaire
E. Prolongements

322
323
330
334
336
338

Conclusion

344

10. Administration du questionnaire

347

I. Pr-test
A. Modalits de mise en uvre
B. Dtection des erreurs

348
348
349

II. Mthodes dadministration


A. Face--face
B. Voie postale
C. Tlphone
D. Enqutes en ligne
E. valuation comparative des mthodes dadministration

350
352
353
355
357
359

636

TUDES

DE MARCH

III. Contrle de la validit du recueil


A. Slection des enquteurs
B. Formation des enquteurs
C. Contrle des enquteurs
D. valuation des enquteurs

365
365
366
367
368

Conclusion

369

11. Analyses de base

373

I. Dpouillement des questionnaires

374

II. Tableaux de frquences


A. Tris plat
B. Tris croiss

375
375
381

III. Calculs statistiques de base


A. Moyenne
B. Variance et cart-type
C. Coefficient de variation

383
384
388
391

Conclusion

392

12. Tests statistiques

395

I. Tests sur une variable


A. Tests dajustement
B. Tests de comparaison entre deux chantillons

396
396
404

II. Association entre deux variables :


test de contingence du chi-deux
A. Objectifs et conditions dutilisation
B. Mode de calcul
C. Exemple dapplication
D. Limites

418
419
419
420
422

Conclusion

422

13. Analyses dassociation et de dpendance

425

I. Relations dassociation entre variables


A. Mesures dassociation entre variables nominales
B. Mesures dassociation entre variables ordinales
C. Corrlation r de Pearson

426
426
430
436

II. Analyse de rgression simple


A. Ajuster les donnes par lanalyse de rgression
B. valuer la qualit du modle

438
439
444

Conclusion

448

T ABLE

DES MATIRES

14. Analyses multivaries

637

451

I. Prsentation gnrale des mthodes danalyse multivarie


A. Classification des mthodes
B. Prsentation des donnes

452
452
452

II. Mthodes danalyse factorielle


A. Objectifs et principes techniques fondamentaux
B. tapes de lanalyse

455
456
457

III. Analyse des correspondances


A. Objectifs et principes
B. Interprtation et sens de lanalyse
C. Applications et prolongements

468
468
468
474

IV. Analyse typologique


A. Objectifs et principes fondamentaux
B. tapes de lanalyse
C. Exemple dapplication

474
474
476
484

V. Analyse des similarits


A. Objectifs et principes fondamentaux
B. Forme des questionnaires
C. tapes de lanalyse

486
486
487
489

VI. Analyse de rgression multiple


A. Objectifs et principes
B. tapes de lanalyse

493
493
494

VII. Analyse discriminante


A. Objectifs et principes
B. tapes de lanalyse

504
504
504

Conclusion

514

15. Exprimentation et modlisation en marketing

517

I. Collecter des donnes au moyen dun plan dexprience


A. Quest-ce quun lien de cause effet ?
B. Comment mettre en place un plan dexprience ?
C. Validit des donnes exprimentales
D. Limites des mthodes de collecte de donnes exprimentales

518
518
520
527
528

II. Traiter des donnes issues de plans dexprience


A. Analyse de variance
B. Analyse conjointe

529
529
547

III. Modliser par quations structurelles


A. Caractristiques gnrales, objectifs, contraintes
B. Spcification dun modle
C. Test dun modle dquations structurelles
D. Prolongements

558
558
562
567
579

Conclusion

583

638

TUDES

DE MARCH

Conclusions et recommandations
Prsentation du rapport dtude et mise en uvre

589

I. Rdaction du rapport dtude


A. Prsentation matrielle
B. Rubriques usuelles (rapport traditionnel)
C. Recommandations et conseil
D. Illustrations graphiques et schmas

590
590
591
594
597

II. Prsentation orale du rapport


A. Objectifs
B. Prparation de la prsentation orale
C. Droulement de la prsentation orale

602
602
603
610

III. valuation de lefficacit de ltude


A. Qualits techniques du rapport dtude
B. Comment concevoir un instrument dtudes efficace ?
C. valuation des prestations des instituts dtudes

611
611
613
614

IV. Prise de dcision aprs le rapport


A. Organisation de lentreprise : appui ou obstacle ?
B. Acceptabilit du rapport dtude
C. tablissement dun climat de confiance

617
617
618
619

Annexes
Bibliographie gnrale
Index

623
627

LES

INDISPENSABLES

VUIBERT

te
i
s
s
u

r
a
l
e
d
1
n
e
Les 3
La seule collection qui vous propose la fois :
le cours en ches

+ des QCM comments


es corrigs
+ des exercices

ETUDES
DE MARCHE
4e D I T I O N
Ce manuel prsente la totalit du processus dtude,
du projet au rapport, ainsi quun trs vaste panel de
mthodes qualitatives et quantitatives danalyse de
donnes. Ponctus par un test de connaissance, les
diffrents chapitres mettent laccent sur les concepts
cls en sappuyant sur de nombreux exemples et
tudes de cas.
Vritable rfrence, ce manuel est le seul couvrir lensemble
du champ des tudes de march.

Agrg des universits, Jean-Luc Giannelloni


est professeur lIAE de Grenoble dont il dirige
le master de marketing. Membre du CERAG
(UMR CNRS), il a centr ses recherches sur les
problmatiques dhospitalit, dexprience de
consommation, notamment touristique, et de
consommation responsable. Il est galement
rdacteur en chef de Dcisions marketing.

Sommaire

En complment
Guide et tableaux statistiques tlchargeables.
Corrigs des tests de connaissance en ligne.

Public
tudiants en sciences de gestion (universits, IAE, coles de management).
Stagiaires de la formation continue.
Professionnels souhaitant approfondir ou actualiser leurs connaissances.

Agrg des universits, docteur dtat s sciences


de gestion, ric Vernette est professeur lIAE de
Toulouse. Il dirige la spcialit Chef de produit
et tudes marketing du master de marketing
et laxe Marketing du Centre de recherche en
management (UMR CNRS). Auteur de nombreuses
publications, notamment sur le leadership
dopinion et la cocration en marketing, ancien
prsident de lAFM, il a galement t rdacteur
en chef de Dcisions marketing.

ISBN: 978-2-311-40148-6

www.

.frr

illustration de couverture: Rawpixel/Shutterstock.com

Rflexions pralables ltude. 1. Cadrage de ltude. 2. tudes prparatoires.


3. Projet dtude. Approche qualitative. 4. Investigation par entretien individuel.
5. Investigation par interactions en groupe. 6. Investigation par observation.
7. Techniques de recherche et dinterprtation du sens. Approche quantitative.
8. chantillonnage. 9. Construction du questionnaire. 10. Administration du
questionnaire. 11. Analyses de base. 12. Tests statistiques. 13. Analyses dassociation
et de dpendance. 14. Analyses multivaries. 15. Exprimentation et modlisation
en marketing. Conclusions et recommandations. Prsentation du rapport dtude
et mise en uvre.