Vous êtes sur la page 1sur 3

1.

Motivacin
1

Siempre es importante entender las motivaciones que se adaptan para


cada individuo. Y tambin es necesario comprender los aspectos
determinados culturalmente de motivacin. Los siguientes puntos son
considerados los ms importantes:

Reconocimiento privado

A los japoneses no les gusta el reconocimiento pblico, prefieren la


privacidad. Por lo tanto, lo ideal es encontrar la manera de uno-a-uno para
dejar que sus empleados sepan que estn haciendo un buen trabajo. En la
cultura japonesa, se presta poca retroalimentacin positiva, por lo que
muchos japoneses sienten que suena falso cuando lo escuchan. Los
comentarios positivos deben ser sinceros, puesto que pueden tomarse como
falsos y sera considerado un insulto.

Al estar en el equipo ganador

Adems de sentirse como parte de un grupo, los japoneses quieren sentir


que el grupo al cual pertenecen es uno de gran prestigio. Cualquier
esfuerzo para elevar el reconocimiento de su empresa en la sociedad
japonesa dar sus frutos en el aumento de la motivacin.

Escuchar y prestar atencin

Una de las preocupaciones frecuentes que los subordinados japoneses


tienen acerca de sus directivos no japoneses es que no prestan suficiente
atencin a lo que estn haciendo. Los japoneses estn acostumbrados a
trabajar con los directores que son muy prcticos y muy involucrados en el
trabajo de su subordinado.

Es importante dejar en claro qu


tan importante es considerado el
trabajo dentro de sus vidas, se
observa que de una encuentra de
2000
personas,
el
84%
de
encuestados, sin importar el sector
pblico o privado, consideran el
84% ms que importante el plano
laboral.
2

Fuente: World Value Survey (2010)

1 Rochelle Kopp. (2011). MOTIVATING JAPANESE SUBORDINATES . 21/01/2016, de Japan Intercultural


Consulting Sitio web: http://www.japanintercultural.com/en/news/default.aspx?newsid=102

World Values Survey. (2010). Survey. 20/01/2016, de World Values Survey Sitio web:
http://www.worldvaluessurvey.org/wvs.jsp

Adicionalmente es posible inferir del grfico del cuadro


de preocupaciones que a un 80%
aproximadamente
de personas les preocupa la seguridad laboral. Al
subordinado japons podra motivrsele dejndole en
claro de que en su puesto actual, la empresa para la
cual labore le brindar estabilidad laboral. Lo que podra
hacerse notar como parte de las retroalimentaciones o futuros
entrenamientos. Trabajar en conjunto sobre la misin y objetivos de la
empresa, har que los trabajadores se sientan identificados y en confianza,
lo que les har conscientes de que hay estabilidad.
2

Fuente: World Value Survey (2010)

Motivar a los empleados japoneses ofrecindoles


objetos de lujos, o sueldos muy elevados, no sera
una buena idea, puesto que para ellos no es
relevante este factor. As que la idea de motivarlos
por ejemplo con autos de ltimo modelo, estadas
en hoteles 5 estrellas, cenas lujosas a los mejores
empleados, o bonos excesivos; no tendra un efecto
positivo
necesariamente.
Lo
expuesto
anteriormente se puede inferir de una encuesta de
la WVS, donde al 60% de encuestados, responde de forma negativa o
rechazo.
2

Fuente: World Value Survey (2010)

La cultura japonesa prefiere los logros a nivel de grupo.


Los logros individuales no resulta motivador para los
japoneses, lo que hace posible deducir
que es
preferible el trabajo en conjunto con varias personas,
tales como proyectos donde permite la interaccin de
diferentes puestos y los lineamientos bajo un mismo
enfoque. El objetivo comn y el reconocimiento grupal
ser motivador para los subordinaos.

Fuente: World Value Survey


(2010)

Bibliografa

Rochelle
Kopp.
(2011).
MOTIVATING
JAPANESE
SUBORDINATES . 21/01/2016, de Japan Intercultural
Consulting
Sitio
web:
http://www.japanintercultural.com/en/news/default.aspx?
newsid=102
World Values Survey. (2010). Survey. 20/01/2016, de
World
Values
Survey
Sitio
web:
http://www.worldvaluessurvey.org/wvs.jsp

Geert-Hofstede. (2016). Japan. 20/01/2016, de THE


HOFSTEDE
CENTRE
Sitio
web:
http://geerthofstede.com/japan.html