Las organizaciones como sistemas de comunicacin

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LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE COMUNICACIN

Profesor Jos Luis Revah
INTRODUCCIN
El propsito de este pequeo paper es iniciar un principio de respuesta a la pregunta
Qu es una organizacin inteligente o en aprendizaje constante (learning organizations)?
Como primer paso de la investigacin, revisaremos nuestro paradigma acerca de lo qu es una
organizacin, y en futuros trabajos indagaremos sobre qu es aprender.
Nosotros vivimos en organizaciones, nuestro trabajo es imposible sin marcos organizacionales. Sin
embargo, no comprendemos qu son las organizaciones. Estamos lanzados en una constante
bsqueda del diseo y no comprendemos en qu pueden transformarse.
En primer lugar, por qu el diseo organizacional es tema de preocupacin actual ?. Por un lado
el vrtigo que est imponiendo el cambio en el entorno en que las organizaciones se
desenvuelven generan un desencanto y una insatisfaccin en las personas que componen las
organizaciones.
Las innovaciones tecnolgicas se van dando, al menos aparentemente, con una vida propia,
independientemente de las personas que producen o emplean la tecnologa. La innovacin
tecnolgica altera la naturaleza del trabajo en las organizaciones y exigen cambios en las
relaciones para mantener el ritmo. La competencia de mercados se va transformando y lo que
antes eran acciones efectivas se transforman en acciones sin resultado aparente.
Por otro lado, desde el punto de vista emocional, muchos de nosotros estamos intranquilos con la
vida organizacional. Los empleos nos presentan desafos. Nos vemos abrumados con el peso de las
cosas por hacer, responsabilidades que debemos atender, tareas por ejecutar.
Sin embargo, no todas las personas que participan en la vida organizacional comparten estas
insatisfacciones. Creemos que el fenmeno apunta a algo que falta en las discusiones tpicas al
interior de las organizaciones. Lo que falta es plantear la misma pregunta que en principio nos
hacemos aqu: qu son las organizaciones? Esta no trata de ser una pregunta intelectual,
tambin es de ndole prctica. La formulamos no slo para describir las organizaciones, sino para
abrir oportunidades de redisearlas. Es con el propsito de indagar una posible respuesta a la
pregunta qu hacemos ahora, dado el lugar en que nos encontramos, dadas las prcticas
actuales y la comprensin que tenemos de las organizaciones?
Un rea que debemos investigar es aquella de la comunicacin. Para abrir el paradigma que
tenemos de lo que la comunicacin es, empecemos preguntndonos qu entendemos nosotros por
comunicacin.
Nuestra comprensin de sentido comn de la comunicacin es esencialmente decir algo a
alguien. Proviene de una base ingenieril de entendimiento basado en la idea de un emisor, un
receptor, un canal por el que se enva un mensaje codificado.
EMISOR RECEPTOR
Lo que se comunica es informacin: informacin sobre el mundo, sobre las personas, sobre los
mercados, etc.
La razn por la cual la comunicacin es esencial para una organizacin en este sentido comn es
que ningn individuo puede tener acceso a toda la informacin a la vez, no lo puede saber todo.
Debe pedir a otros que le proporcionen datos acerca del mundo, que le cuenten sus deseos, etc.
La comunicacin, tal como nos vemos lanzados a entenderla es un intercambio de datos.

En consecuencia, la importancia radica en los datos. Constantemente hacemos hincapi en la

calidad y oportunidad de los datos obtenidos. No obstante, los datos no logran nada por s
mismos. De nuevo, insistimos, el fenmeno mismo est faltando.
Nuestra comprensin de la comunicacin va al corazn de nuestra comprensin de las
organizaciones. La comunicacin es la generacin de compromisos sociales. La comunicacin, el
acto de escuchar, es la constitucin de la organizacin y no una herramienta del individuo para el
intercambio de ideas y datos. Este entendimiento encaja con nuestro sentido comn de las
organizaciones en tanto grupos de individuos esencialmente independientes, en una accin
coordinada para su mutuo beneficio. Si entendemos la comunicacin como el escuchar los
compromisos sociales, podr existir una organizacin con su propia identidad y sus propios
compromisos escuchados por todos los individuos que participan en ella.
La oportunidad que brinda este nuevo entendimiento es la de explorar por dnde pasan los
compromisos sociales que hacen a la estructura de la organizacin.
INFRAESTRUCTURA DE APRENDIZAJE Y LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Peter Senge en su trabajo La Quinta Disciplina en la prctica menciona que se puede dividir la
infraestructura de aprendizaje dentro de la organizacin en tres reas: Rediseo de los procesos
principales, revisar la jerarqua de management y crear redes informales de comunicacin. De
alguna manera, el real impacto en una organizacin para disearse en aprendizaje continuo,
descansa en las redes informales de comunicacin.
Sin embargo, el poder de las redes informales puede ser difcil de dimensionar. Toma aos en
formarse y no es fcil de controlar. De hecho, frecuentemente se auto-organizan, crecen
orgnicamente y no en respuesta a un liderazgo jerrquico.
Si se logra revisar la estructura de las organizaciones desde esta perspectiva, se la podra disear
de un modo diferente, a la luz del aprendizaje continuo dentro de la misma.
En consecuencia, cmo conocemos la estructura de una organizacin? Lo primero que se nos
ocurre hacer es mirar su organigrama y encontramos un grfico.
La mayora de nosotros considera que el organigrama es la forma ms grfica de ilustrar la
estructura de una organizacin.
Bsicamente ste ilustra que una organizacin es la organizacin del trabajo, la organizacin de
diferentes tareas. Un organigrama es una manera ingeniosa de lograr que las cosas ocurran. El
presidente del directorio, a la cabeza de la pirmide organizacional, no conoce, ni necesita
saber, gran parte de lo que ocurre en el nivel operacional diario de la organizacin.
Las distintas divisiones observables en el organigrama -operaciones, personal, etc. -indican
dominios diferentes de compromisos y posibilidades de la organizacin. Una organizacin no tiene
que inventar ni definir los dominios de conversaciones que se generan, ya es partcipe de ellas.
Un organigrama ilustra bien las distinciones que histricamente se han ido produciendo en cuanto
a dominios diferentes dentro de la organizacin. Pero al mismo tiempo, el organigrama oculta un
elemento fundamental respecto a lo que es una organizacin y, ms an, a la comprensin de los
dominios organizacionales.
El elemento central y bsico que est ausente en el organigrama es el lenguaje entendido como
compromiso social, que es precisamente aquello que hemos venido reiterando como realmente
constitutivo del fenmeno organizacional.
En el organigrama, la relacin entre una posicin y otra est representada por una lnea trazada
en trminos de autoridad, desde arriba hacia abajo, por su ubicacin a distintos niveles
jerrquicos. Pero, cul es la relacin real entre una persona y otra en una organizacin? La
relacin entre estas personas es que una hace ciertas peticiones -Lo que est en cuestin aqu,
obviamente, no es tanto la naturaleza de la herramienta el organigrama -sino el trasfondo
interpretativo que est operando tras esta. El viraje que intentamos producir es en el marco

interpretativo que opera entender lo que es una organizacin y la posibilidad de intervencin que
esto puede generar.
DISEO CONVERSACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES
Desde la perspectiva de la comunicacin como la generacin de compromisos sociales vinculados
con la accin y no tanto con los datos enviados y obtenidos, y desde el flujo de conversaciones
que se generan en una organizacin; esta se puede revisar y redisear desde el entendimiento de
la organizacin como una red de conversaciones y compromisos, donde en lugar de slo
posiciones de autoridad, tambin habr posiciones respecto del dominio de conversaciones -tales
como nodos de comunicacin en donde es importante ver el rumbo del flujo de conversaciones.
Esto permitira reconocer, revisar y disear, problemas de comunicacin (por ejemplo las
llamadas artrosis comunicativas) dentro de una organizacin.
Hay sorprendentemente, pocos bloques de construccin conversacionales bsicos (ej. pedidos,
ofertas, promesas, etc.) que frecuentemente se repiten en estas redes, esto significa que la
capacidad tecnolgica que necesitamos desarrollar y que sea capaz de ofrecer sistemas de apoyo
para redes conversacionales es fundamental. Las organizaciones existen como redes en las que
los quiebres sucedern y a los que la empresa debe estar preparada.
Nuestra recomendacin estratgica para el diseo organizacional es: el proceso de comunicacin
debera ser diseado para traer consigo una toma de conciencia importante de los quiebres, toma
de conciencia vinculada al aprendizaje desde los quiebres y no a simplemente la correccin de
errores. En ese sentido los quiebres representaran una oportunidad por sobre una amenaza. En
consecuencia debe reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada miembro de la
organizacin sobre su participacin en la red de compromisos.