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Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Remerciements
Ce guide a t compos avec le travail du personnel de CARE et des
informations de plusieurs sources qui sont originalement disponibles la
Bibliothque Digitale de Qualit des Programmes de CARE (http://pdql.care.org).
Lditeur remercie spcialement tous les membres du personnel de lorganisation
qui ont fait des contributions valables pour cette publication, et remercie
aussi tous nos collaborateurs pour leur soutien, leur conseil professionnel et
leurs prcieuses reponses. Un remerciement spcial est envoy aux principaux
collaborateurs et auteurs de ce guide: Barbara Durr, Eric Johnson, Jim Rugh,
Kadry Furany, Melanie Chen, Minette Rubio et Rodolfo Siles.

Directeur ddition
Noha Hussein, Officier pour MERMU du Programme de Liaison
CARE USA, 404 979 9261, nhussein@care.org

iii

Table des Matires


Remerciements..............................................................iii
Introduction..................................................................1
Sur ce manuel.............................................................2
Vision Gnrale..............................................................3
Principes de Programmation de CI..................................3
Normes de Projet de CI.................................................4
Votre Projet................................................................4
Chapitre 1: Comprendre les ducuments du projet..............5
Introduction...............................................................5
Liste de Vrification des Documents du Projet..................5
Chapter 2: Preparer les Plans
dImplmentation du Projet.............................................7
Introduction...............................................................7
Le Cadre de Rfrence..................................................7
Cadre de Rfrence : Vision Gnrale des Rangs................8
Plan de Travail de Vie du Projet.....................................9
Plan Annuel de Travail..................................................10
Proced AWP...............................................................10
Schma du document AWP............................................12
Chapitre 3: Planification et Surveillance du Budget...........15
Introduction...............................................................15
Planification du Budget................................................15
Articles du Budget commun...........................................16
i. Plan de Personnel...................................................16
ii. Plan dAcquisitions..................................................16
iii.Activits du Projet..................................................17
iv. Autres cots directs/Cots Partags du Projet (SPC).....17
v. Sous allocations/Cots contractuels...........................18
vii.Recouvrement des Cots Indirects (ICR).....................18
Projeter les dpenses du projet..........................................18
Surveillance du Budget ....................................................19
Burn rate lent...............................................................19
Burn rate rapide............................................................19
Comment surveiller un budget............................................20
Rapport en US$ et dans la monnaie xige par le donateur.....20

Table de Matires

Chapitre 4: Administrer et Surveiller les Sous-Allocations......21


Introduction...................................................................21
Le Cycle dImplementation dune Sous-Allocation..................22
Evaluation de Risque Correcte............................................23

iv

Surveillance.......................................................................24
Le Cycle de Surveillance des Sous-Allocations..........................24
Techniques de Surveillance Suggres....................................25
Documentation de la Surveillance..........................................27
1. Plan de Surveillance....................................................27
2. Outil/Instrument de Surveillance...................................27
3. Documents de Travail..................................................27
4. Rsums....................................................................28
5. Rapport des Rsultats de la Surveillance.........................28
7. Notification...............................................................28
8. Plans dActions Correctives...........................................28
9. Lettre de Finalisation..................................................28
Chapitre 5: Conformit au Contrat ....................................29
Introduction..................................................................29
Conditions Pralables dune Subvention.............................30
Accord avec le Donateur..................................................30
Conformit: Les Principaux Termes et Conditions,
Rglements, Lois et Pratiques...........................................31
Cots Eligibles...............................................................31
Approbations Pralables du Programme...................................31
Acquisitions..................................................................32
Normes, Politiques et Procdures...................................32
Source, Origine et Nationalit.......................................32
Biens Inligibles.........................................................32
Conditions Pralables dApprobation..............................32
Contrles dExportation................................................33
Contrles dImportation...............................................33
Cots Pr-Allocation...................................................33
Administration et Supervision du Donateur.....................33
Personnel Pertinent du Donateur...................................34
Commercialisation/Marque...........................................34
Cots Partags/Egals.................................................34
Flexibilit des Points du Budget....................................35
Revenus du Programme................................................36
Anti-terrorisme...........................................................36
Administration et Surveillance des Sous-Allocations.........36
Rvisions des Accords Lgaux et Modles dAccord...........36
Administration des Contrats.........................................37
Risques et Autres Conditions Lgales.............................38
Lobbying...................................................................38

Chapitre 7: Rdaction du Rapport du Projet....................... 49


Introduction................................................................. 49
Buts du Rapport............................................................ 49
Aspects Essentiels du Rapport......................................... 49
Opportunit.............................................................. 49
Contenu Appropri..................................................... 50
Conformit avec le contrat/accord de contribution.......... 50
Presentation Approprie.............................................. 50
Contenu du Rapport.................................................... 51
Couverture................................................................ 51
Rsum Executif......................................................... 51
Information dEnsemble du Projet................................. 51
Objectifs:.................................................................. 52
Excution du Projet.................................................... 52
Indicateurs dEffet...................................................... 52
Rsultats.................................................................. 52
Description Ecrite du proced dimplmentation.............. 52
Perspectives des participants....................................... 52
Leons de dveloppement apprises................................ 53
Activits planifies pour la prochaine priode................. 53
Rapport financier....................................................... 53
Appendices............................................................... 53

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Chapitre 6: Surveillance et Evaluation............................... 39


Introduction................................................................. 39
Normes et Principes de CI............................................... 39
Surveillance ................................................................ 40
Structure du Systme dInformation
de M&E: vue densemble................................................. 41
Surveillance Institutionnelle........................................... 42
Surveillance du Contexte................................................ 42
Surveillance des Rsultats.............................................. 42
Plan de Matrices pour la Surveillance du Projet : un exemple........ 42
Evaluation....................................................................... 43
Ides pour Diriger les ToRs de CARE..................................... 45
Principes Directeurs pour la Pratique de M&E......................... 46
Dfinitions de lOrganisation pour la Coopration
Economique et le Dveloppement-Comit
dAssistance au Dveloppement .......................................... 47

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Acronymes

AWP
Annual Work Plan (Plan de Travail Annuel)
CHQs
CARE Headquarters (Sige de CARE)
C-PIN
CARE International Program Information

Network (Rseau dInformation

de Programmes de CARE International)
CTO
Cognizant Technical Officer (Officier

Connaisseur Technique)
CD
Country Director (Directeur de Pays)
EU
European Union (Union Europenne)
FRLC
Federal Reserve Letters of Credit (Lettres

de Crdit de la Rserve Fdrale)
FY
Fiscal Year (Exercice Budgtaire ou Fiscal)
ICR
Indirect Cost Recovery (Recouvrement des

Cots Indirects)
IPIA
Individual Program Implementation

Agreement (Accord Individuel

dImplmentation de Programme)
LOP-WP Life of Project Work Plan (Plan de Travail

de Vie du Projet)
LFA
Log Frame Analysis (Analyse du Cadre de

Rfrence)
MDGs
Millennium Development Goals (Buts de

Dveloppement du Millnaire)
MOU
Memorandum of Understanding

(Mmorandum dEntente)
M&E
Monitoring and Evaluation

(Surveillance et Evaluation)
NICRA
Negotiated Indirect Cost Recovery Agreement

(Accord de Ngociation du Recouvrement des

Cots Indirects)
OECD-DAC Organisation for Economic Co-operation

and Development- Development Assistance

Committee (Organisation pour la Coopration

Economique et le Developpement - Comit

dAssistance au Dveloppement)
OGC
Office of General Counsel

(Bureau du Conseil Gnral)
PRAs
Participatory Rapid Assessments

(Evaluations Rapides Participatives)
PIRs
Project Implementation Reports (Rapports

dImplmentation du Projet)
PM
Project Manager (Directeur de Projet)
PMSI
Project Standards Measurement Instrument

(Instrument de Mesure des Normes du Projet)
SPC
Shared Program Cost (Cots Partags du

Programme)
SRH
Sexual & Reproductive Health (Sant de la

Rproduction et Sexuelle)
ToR
Terms of Reference (Termes de Rfrence)
USAID
United States Agency for Intenational

Development (Agence des Etats-Unis pour

le Dveloppement International)
USG
United States Government (Gouvernement des

Etats-Unis)

Introduction
En tant que Directeur de Projet, vous jouez un rle crucial dans la promotion de la vision de CARE drradication de
la pauvret et linjustice sociale. Le but de ce manuel est de vous aider grer les projets de manire plus efficace et
effective, avec un focus sur les difficults de la phase dimplmentation du cycle de vie du projet. Quoique ce manuel
se centre, principalement, sur les projets subventionns par le gouvernement des EEUU, pour illustrer les principaux
concepts et problmes, plusieurs concepts et outils dcrits sappliquent aux projets dautres donateurs.
La direction dun projet exige plus que la seule excution des activits identifies dans le cadre de rfrence. Votre
quipe comptera sur vous pour surveiller tous les lments du projet, de manire intgre et holistique, pour assurer
que le projet atteigne les objectifs stipuls et contribue la vision de CARE. Les lments dun projet de succs
comprennent la grance des liaisons avec les diffrents stakeholders (les participants du projet, les partenaires, les
gouvernements, les donateurs, les membres de CARE International et les stakeholders internes du Bureau National
et du Bureau Central), la grance des ressources humaines, la grance des ressources financires, la facilitation de
lapprentissage, la grance des risques et lassurance de la flexibilit.

Introduction

CARE comprend que vous tes le responsable du succs de la planification et de lexcution des projets au milieu
de plusieurs dfis entre eux, travailler dans des environnements loigns et hasardeux, faire le plus avec le
moins, jongler avec les nombreuses demandes des stakeholders et identifier et entraner le personnel local. Pour
vous aider remplir vos responsabilits et faire face aux divers dfis, CARE est engag vous fournir des outils
efficaces et des habilits de direction de projet appropries, y comprises les directives dimplmentation esquisses
dans ce manuel.

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Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Sur ce manuel
Ce manuel se centre particulirement sur la phase
dimplmentation des projets par les directeurs de camp
CARE. Notez que ce manuel na pas lintention de couvrir
des comptences de lAdministration de Projets telles que
la construction de lquipe, la facilitation, la direction et
lentranement du personnel ni la construction des capacits.
Il ninclut pas non plus du contenu sur les partenariats ou la
soutenabilit, ni se centre sur aucun sujet programmatique
en particulier. Quoique ces comptences et ces sujets soient importants, et nous vous encouragions galement les
explorer, plusieurs dentre eux sont couverts ailleurs CARE.
Lintention de ce manuel est plutt de vous offrir un aperu
gnral, concis et centr, sur limplmentation des projets.
Avec une comprhension des principes fondamentaux de la
direction des projets, notre esprons que vous serez encore
plus capables de rflchir limportance de la qualit et de
limpact du programme. Selon votre convenance, vous pouvez lire chaque chapitre sparment, ou dans la squence, ce
qui dpendra de vos besoins.

Initiation
du Projet

Planificati
on du Projet

CYCLE DE
VIE DU
PROJET

Finalisatio
n du Projet

Excution
du Projet

Chaque section inclut des rfrences utiles sur les outils et les documents suggrs. Nous vous encourageons fortement explorer la Bibliothque Digitale de
Qualit des Programmes de CARE (http://pdql.care.org) pour accder ces ressources et obtenir des connaissances profondes sur une effective implmentation
des projets. La bibliothque est un ensemble stratgique de milliers de documents produits CARE - un ensemble qui contient les politiques des principaux
programmes, les bonnes pratiques recommandes et les ides importantes. La
bibliothque est aussi disponible en CD-ROM en contactant le Bibliothcaire du
PQDL, PQLibrarian@care.org.

Vision Gnrale
Pour satisfaire la vision et la mission de CARE, tous ses programmes doivent tre conformes aux Principes de
Programmation suivants, qui ont t adopts par le Conseil de CARE International (CI), au mois de novembre 2003.
A un niveau fondamental, ces Principes doivent instruire et diriger notre manire de travailler:

Principes de Programmation de CI
Principe 1: Promouvoir la Prise du Pouvoir (Empowerment)

Nous sommes solidaires avec les peuples pauvres et marginaux et soutenons leurs efforts pour contrler leurs propres vies et satisfaire leurs droits, responsabilits et aspirations. Nous assurons que
les principaux participants et les organisations qui reprsentent les personnes affectes soient nos
partenaires dans le dessin, limplmentation, la surveillance et lvaluation de nos programmes.

Principe 2: Travail avec les Partenaires

Nous travaillons avec les autres pour maximiser limpact de nos programmes, nous construisons
des alliances et des associations avec ceux qui offrent des approches complmentaires, qui sont
capables dadopter des abordages de programme efficaces grande chelle, et/ou qui ont la
responsabilit de combler les droits et rduire la pauvret par un changement et renforcement
des politiques.

Principe 3: Assurer lEngagement et Promouvoir la Responsabilit

Nous cherchons des manires de nous engager avec les pauvres et les marginaux dont les
droits sont nis. Nous identifions des individus et des institutions qui ont une obligation
envers les pauvres et les marginaux et soutenons et encourageons leurs efforts pour accomplir
ces responsabilits.

Principe 4: Affronter la Discrimination

Dans nos programmes et nos bureaux nous travaillons avec la discrimination et la ngation des
droits en raison de sexe, de race, de nationalit, dethnie, de classe, de religion, dge, de capacit
physique, de caste, de opinion ou dorientation sexuelle.

Principe 5: Promouvoir la rsolution non-violente des conflits

Nous promouvons des moyens justes et non-violents pour empcher et rsoudre les conflits tous
les niveaux, en constatant que ces conflits contribuent la pauvret et la ngation des droits.

Vision Gnrale

Principe 6: Chercher des Rsultats Soutenables

Comme nous affrontons les causes fondamentales de la pauvret et de la ngation des droits,
nous dveloppons et utilisons des approches qui assurent que nos programmes auront comme
rsultat des amliorations fondamentales et durables dans la vie des pauvres et des marginaux
avec lesquels nous travaillons.

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1. tre consistant avec les Principes de Programmation de CARE International.


2. tre clairement li une stratgie du Bureau National et/ou des objectifs de
programme long terme.
3. Assurer lactive participation et influence des stakeholders dans son
analyse, son dessin, son implmentation et ses procds de surveillance et
valuation.
4. Avoir une conception base sur une analyse holistique des besoins et des
droits de la population cible et des causes fondamentales de leurs conditions
de pauvret et dinjustice sociale. Un projet doit examiner aussi les
opportunits et les risques inhrents aux potentielles interventions.
5. Utiliser une structure logique (cadre de rfrence) qui explique comment le
projet provoquera, la fin, un impact sur les vies dune population cible
dfinie.
6. tablir un but final significatif, mais qui soit aussi ralisable et mesurable.
7. tre techniquement, cologiquement et socialement appropris. Les
interventions doivent tre bases sur les meilleures pratiques actuelles et sur
une comprhension du contexte social et des besoins, des droits et des
responsabilits des stakeholders .
8. Indiquer que les cots du projet sont adquats par rapport aux stratgies de
projet choisies et aux rsultats prvus.
9. Dvelopper et excuter un plan de surveillance et un systme dvaluation,
bass sur une structure logique, qui assurent la collecte des donnes initiales,
de contrle et dvaluation finales, et qui prvoient comment linformation
sera utilise pour prendre des dcisions; avec un budget suffisant pour
excuter ces plans de surveillance et valuation
10. Etablir une ligne de base pour mesurer les changements dans les
indicateurs dimpact et deffet, en conduisant une tude ou une rvision
avant limplmentation des activits du projet.
11. Utiliser des indicateurs qui soient relevants, mesurables, vrifiables et srs.
12. Employer un quilibre de mthodologies dvaluation, assurer un niveau
adquat de rigueur et adhrer aux normes thiques reconnues.
13. Recevoir des informations et contribuer lapprentissage permanent
lintrieur et en dehors de CARE.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Les Normes de Projet de CI compltent ces Principes de Programmation, avec un


focus plus dtaill sur la direction. Bref, chaque projet de CARE doit:

NOUS CHERCHONS DES FAONS


dassumer la responsabilit
des pauvres et des marginaux
dont les droits sont nis. Nous
identifions des individus et des
institutions qui ont des obligations envers ces pauvres et les
marginaux, et nous soutenons
et encourageons leurs efforts
pour accomplir leurs responsabilits.

Votre Projet: En tant que directeur de projet vous devez tre dirig par ces
principes et ces normes tout au long de votre travail, y comprises la manire
comme le projet est conu, quelles stratgies dimplmentation sont utilises,
quelles donnes de contrle sont cueillies, comment sont ralises les valuations et comment cette information est utilise pour amliorer ce projet et les
autres projets lavenir.
Quoique votre point focal primaire soit votre propre projet, il est important de
reconnatre comment il se rattache et contribue un programme plus large qui
promeut des changements de plus longue dure et plus fondamentaux dans les
vies des bnficiaires. Bien que tous les projets visent quelque niveau dimpact,
normalement ltendue et la dure dun seul projet ne sont pas suffisantes pour
provoquer un changement soutenable dans la vie des personnes. Cependant, il
peut, et doit, tre capable de contribuer de manire importante ce changement, ensemble avec les contributions supplmentaires faites par les communauts elles-mmes, les autres projets de CARE et les projets raliss par dautres
organisations et par le gouvernement.

Chapitre 1
Comprendre les documents du projet

DANS CE CHAPITRE
Apprennez quels
sont les principaux
documents qui
dfinissent votre projet

Introduction
Dans de nombreux cas, les Directeurs de Projet sont engags aprs que les projets sont conus, les budgets approuvs, les partenariats forms et les contrats ngocis. Lune de vos premires tches, en tant que Directeur de Projet
rcemment engag, doit tre de trouver les principaux documents que dfinissent ce projet et ses engagements. Vous
utiliserez souvent ces documents: ils doivent servir de base pour sa planification et la conformit et le contrle des
activits du mme.
La suivante liste de vrification dcrit les documents que le Directeur de Projet devrait examiner. (Vous devez vous
assurer de demander lquipe de dessin et la direction sil y a dautres documents relis au projet que vous devez
connatre.)

Liste de Vrification des Documents du Projet


Document

Objectif

Proposition
technique

Ainsi que votre accord ou contrat de projet, ce document guide du dessin de


projet dclare le contexte, dfinit le problme et dcrit la population affecte
et les zones cibles. Il doit identifier votre but, vos objectifs, vos activits, vos
donnes, vos rsultats et vos indicateurs. Il dcrit aussi la stratgie du projet
pour atteindre limpact dsir. De plus, il peut vous fournir la structure dquipe
prvue, le focus gographique et les partenaires, y compris leurs rles et responsabilits.

Cadre de Rfrence

Quelques propositions comprennent un cadre de rfrence (la structure logique)


qui est un rsum des principaux lments de la proposition. Ce cadre de
rfrence vous donne une image de la manire comme le projet travaillera pour
atteindre son but. Il inclut les indicateurs (mesures qui montrent les progrs),
les moyens de vrification (sources dinformation et mthodes utilises pour
montrer ces progrs) et les suppositions (vnements, conditions ou dcisions
qui sont au del du contrle du projet) relatifs au but, aux objectifs, aux rsultats et aux activits.

Budget

Le budget fournira les dpenses planifies pour les activits suggres dans la
proposition technique. En vous familiarisant avec le budget, vous pourrez mieux
grer les subventions du donateur. Le budget inclura:

Chapitre 1

Les lignes de budget approuves- les principaux groupes de dpenses, qui


peuvent varier selon le donateur. Ces groupes majeurs sont utiliss pour contrler
la situation des dpenses.

Documento

Propsito

Budget

Le budget dtaill - fournit les dtails des dpenses inclues dans chaque ligne approuve. Par exemple, le numro darticles budgtiss et les cots par unit sont inclus
dans ce document.

Les cots partags - reprsente la contribution de CARE aux cots du projet, partir
de fonds de donateurs (autres que le principal donateur qui subventionne le projet).
Cette contribution peut tre en argent ou en espces. Le budget dcrira le type de
dpense et dsignera le donateur. Les contributions de cots partags sont des obligations contractuelles; les contributions des donateurs peuvent tre rduites si CARE est
incapable dapporter les cots partags.
La Recouvrement des Cots Indirects (ICR) Les cots indirects de CARE sont toutes
les dpenses du sige principal (qui exclut lobtention de fonds et comprend les Units
de Direction Rgionales de camp), utilises pour grer le travail gnral de CARE. Ces
dpenses sont rcuprs par lICR, calcul comme un pourcentage des cots directs
du projet. Le taux de ICR reprsente le pourcentage des dpenses du sige principal
par rapport aux dpenses totales des projets de CARE. Ce taux est approuv par le
gouvernement des tats-Unis et utilis dans toutes les applications de fonds de ce
gouvernement.

Notes du Budget

Les notes du budget contiennent des informations supplmentaires sur le budget.


Ces notes doivent expliquer la nature des dpenses, la base de cots unitaires et
comment ce nombre dunits a t calcul dans le budget.

Plan de
Surveillance
et valuation

Quelques propositions comprennent un plan de Surveillance et valuation, utilis


galement dans limplmentation, pour valuer les progrs du projet, son excution et son impact. La surveillance se rfre la collecte rgulire (plus lanalyse
et lutilisation) des informations sur les progrs du projet. LEvaluation se rfre aux
rvisions priodiques des informations des projets et leur excution. LEvaluation est
caractrise aussi par plusieurs niveaux. Chaque niveau est li de prs lhirarchie
dobjectifs du cadre de rfrence.

Partenariats
et Accords de
Sous-Allocation

Quelques accords de partenariat et de sous-allocation sont signs pendant la phase de


dessin du projet. Ces accords entre CARE et les partenaires du projet stipulent leurs
droits et responsabilits. Entre les questions habituellement couvertes se trouvent
la dure de laccord, les financements et les paiements obligatoires, le rapport et
lvaluation, les provisions gnrales et dautres sujets qui peuvent tre lis la
confidence, au conflit dintrts, la rsolution de disputes et beaucoup dautres.
Ces accords aident les partenaires se rendre responsables et rglent les conflits
potentiels. Si vous navez pas sign lavance des accords avec vos partenaires, soyez
srs de le faire au dbut du projet.

Contrat

Cet accord lgal de liaison entre CARE et le donateur doit tre sign pour que le
projet (et toutes les dpenses relatives au mme) commence. Les contrats, rfrs
aussi comme des accords dallocation, dclarent nos obligations envers le donateur,
ainsi que les exigences de rapports et les rgles et rglements. Soyez srs dtudier cet
important document puisque il vous fournira le schma pour accomplir le contrat.

Accord
Individuel
dImplmentation
(IPIA)

Le IPIA est le contrat entre un Bureau National et le membre de CI pertinent, sur un


projet spcifique. Dans la plupart des cas, le IPIA est sign quand le membre qui subventionne nest pas le membre principal du CO. Le IPIA numre linformation fondamentale du projet, la portion de lallocation qui sera contrle par le CO et le pourcentage
des dpenses gnrales qui sera cueilli par le membre de CI. Laccord spcifie aussi les
exigences de rapport du membre de CI, et toutes les circonstances spciales exiges.

Chapitre 2

Prparer les Plans dImplmentation du Projet

DANS CE CHAPITRE
Apprennez les principes fondamentaux
dimplmentation
du projet

Introduction
La planification dun projet est une partie intgrale de la direction de ce projet. Par une planification efficace,
vous - et votre quipe de projet et les principaux stakeholders (tels que les partenaires et ceux qui participent
au projet) accordez ce qui sera fait, qui le fera, quand et comment. Une bonne planification optimise lutilisation
des ressources du projet et limite le temps dpens rsoudre des problmes pendant son implmentation. Dans ce
chapitre, vous apprendrez les principes fondamentaux de la planification de limplmentation du projet.

Le Cadre de Rfrence
Depuis leur tape de dessin/considration, quelques propositions de projet incluront dj un cadre de rfrence, et
dautres ne le feront pas, selon les conditions du donateur. Cependant, la phase de dmarrage, tous les projets de
CARE doivent avoir un cadre de rfrence. En tant que Directeur de Projet, vous devez travailler avec votre quipe de
projet au complet pour rviser ou dvelopper le cadre de rfrence du projet.
Le cadre de rfrence, appel aussi Analyse du Cadre de Rfrence (LFA), examine de manire plus soigneuse et pratique le rapport entre les ressources et les rsultats. Il est prsent souvent comme une table qui numre les tapes,
partir des des ressources et jusqu lobtention dun but de programme dsir. Votre quipe de projet peut utiliser
le cadre de rfrence pour graphiquer les components de limplmentation de la thorie de changement. Pendant
les tapes initiales de la planification, le cadre de rfrence est un outil utile parce quil oblige lquipe du projet
penser clairement sur les rapports: les activits produisent des rsultats, qui remplissent les objectifs qui, son
tour, accomplissent le but du projet.

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Chapitre 2

O N L I N E
7

Un guide recommand pour le procd de dessin du projet est lexcellent


Manuel de Dessin de Projets de CARE par Rich Caldwell, ou sa version
condense, LEssentiel du Dessin de Projets.
Pour lire les deux versions du guide, visiter la Bibliothque Digitale de
Qualit des Programmes

Le cadre de rfrence est un outil de matrice. Linformation est complte en


ordre dcroissant (de rang en rang) de haut en bas. La logique est, alors, vrifie en ordre, par rangs, de bas en haut. Les diffrentes agences utilisent divers
formats de cadres de rfrence. Le suivant est un exemple de cadre:

Hirarchie des Objectifs

Indicateurs Objectivement
Vrifiables

Moyens de Vrification

Suppositions

But: Quest ce que le


projet essaye dapporter
long terme, comme rsultat
de laccomplissement des
objectifs intermdiaires

Mesure limpact. Evalue le vrai


changement dans les conditions du problme fondamental
identifi; montre les changements qui sont fondamentaux
et soutenables au moment o
termine le soutien au projet

Typiquement mesur par des


tudes de la ligne de base et
de la ligne finale (valuation
finale).

Reconnaissance
des
choses qui peuvent
arriver (au del du
contrle direct du
projet) pour atteindre
limpact dsir.

Objectifs: Quelle rponse


essaye le projet dobtenir entre les groupes cibles de la
population

Mesure les effets. Dcrit les


rponses de la population cible
pour projeter les rsultats, par
exemple, le changement des
comportements, des ractions
et des perceptions; les changements systmiques des institutions

Mesur aussi par la


diffrence entre les valeurs
de la ligne de base et de la
ligne finale

Dautres conditions et
changements qui peuvent tre provoqus
par dautres acteurs

Rsultats: Quest ce que le


projet veut atteindre, court
terme, comme consquence
de ses activits

Dcrit les produits du projet,


cest dire, les rsultats directs des activits dont le projet est responsable

Doivent tre documents


dans les rapports de contrle du projet.

Activits: Quest ce que le


personnel du projet fera;
parfois rfr comme les interventions

Mesure lachvement; si les


activits ont t compltes
ou non, en les comparant ce
qui t projett

Contrle et rapports annuells

Ressources: Quelles sont les


ressources ncessaires pour
accomplir les activits du
projet

Peut inclure les ressources


financires et aussi les ressources humaines et logistiques
ncessaires pour excuter les
activits.

Rapports financiers

Cadre de Rfrence: Visin Gnrale des Rangs


Rang 1: But
But: Le premier rang dcrit le but du projet ou limpact dsir.
> Le but est numr dans une phrase, accompagne dun ou deux
indicateurs qui mesureront si ce but a t atteint.
> Sont esquisss, alors, les moyens de vrification de la manire
comme lindicateur sera mesur.
> Sont numres, aprs, les hypothses importantes relatives la
manire comme les objectifs du projet soutiennent le but de ce projet.

Noter que CARE se rfre parfois un but de haut impact comme un But de
Programme, cest--dire, un changement plus fondamental dans les causes sousjacentes, pour atteindre lesquelles il pourrait tre ncessaire excuter plus dun
projet (Un autre rang pourrait tre ajout au dbut du cadre de rfrence pour
identifier ces Buts de Programme.)
Cependant, selon la Norme de Projet #6 de CI, un But Final de Projet doit tre
significatif ainsi que mesurable et valuable cest--dire que le projet doit
tre tenu responsable pour valuer si ce but a t atteint ou non, et sil a fait
une contribution plausible laccomplissement ventuel du plus haut But de
Programme.
Rang 2: Objectifs
Objectifs: Le deuxime rang traite les objectifs du projet en utilisant le mme
systme: description crite, indicateurs, comment les indicateurs seront mesurs
et, finalement, les hypothses importantes qui relient les rsultats du projet
son objectif. Les objectifs devraient tre dirigs des rsultats ou des effets - changements dans les comportements individuels ou dans les systmes
dorganisation.
Rang 3: Rsultats
Rsultats: Le troisime rang traite les rsultats des activits du projet. Chaque
objectif de projet a, normalement, plusieurs rsultats. Des hypothses sont
prsentes, si ncessaire, par rapport aux activits qui conduiront aux rsultats
et par rapport lobjectif de plusieurs rsultats.
Notez quil y a une diffrence importante entre un rsultat et une consquence.
Un rsultat est quelque chose dont le personnel du projet (et les partenaires qui
lexcutent) a un contrle direct. Par opposition, une consquence est tout ce
que dautres personnes ralisent par linfluence des rsultats du projet.
Rang 4: Activits
Activits: Le quatrime rang numre les activits ou interventions entreprises
par le projet qui produiront les rsultats dsirs. Pour chaque production il
peut y avoir plusieurs activits.
Rang 5: Ressources
Ressources: Le cinquime rang numre les ressources exiges pour entreprendre
les activits.
La Cadre de Rfrence est un outil utile pour le dessin, la planification,
limplmentation, la surveillance et lvaluation dun projet. CARE recommande
grandement que vous dirigiez le dveloppement de ce Cadre de Rfrence
pendant la phase initiale de votre projet ce sera plus facile pour vous et
pour votre quipe dlaborer un rapport sur les changements essentiels du projet
et sa consquente adaptation.

Plan de Travail de Vie du Projet

Chapitre 2

Le Projet de Vie du Plan de Travail (LOP-WP) dcrit la vie des activits gnrales
du projet, avec un cadre de temps gnral pour lexcution de chaque activit.
Cest un plan daction pour plusieurs annes, qui couvre toute la priode de vie
du projet. Le LOP-WP travaille avec les activits numres dans le Cadre de

Un Plan Annuel de Travail (AWP) est un plan dtaill des activits ncessaires
pour atteindre un ensemble spcifique de rsultats, pendant une anne en
particulier. Le AWP se drive du Cadre de Rfrence du projet et, dans le cas de
projets de plusieurs annes, des progrs du projet cette date. Un AWP bien
prpar fournit un plan daction clair qui relie les ressources, les activits et
les responsabilits aux rsultats. Il construit aussi une base pour la prise de
dcisions, la planification quotidienne et le rapport des performances de toute
lanne. Le AWP doit identifier ce que chacun fait, pourquoi, quand, comment,
o et avec quelles ressources.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Plan Annuel de Travail

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Rfrence et inclut aussi des activits telles que ladministration des connaissances, la marque et la commercialisation qui peuvent ne pas faire partie du
cadre de rfrence.

Quand vous prparez un AWP, il est essentiel dimpliquer la direction du projet, les soutiens du programme et les principaux stakeholders du projet pour
pouvoir dterminer ce qui doit tre excut pendant lanne, le cadre de temps
et les cots. Le document produit doit indiquer les principales activits tre
ralises pendant lexercice fiscal, avec une planification du temps pour leur
excution.

Procd AWP
Un procd de prparation de AWP efficace est essentiel pour tablir une vision
et un accord partags entre lquipe tendue du projet par rapport ce qui doit
tre atteint pendant lanne - et pourquoi. Ce procd aidera les participants
comprendre les dfis de son implmentation et comment faire pour atteindre
les rsultats. Impliquer vos partenaires dans le procd assurera leur
comprhension et lengagement de toutes les parties importantes. A la suite,
une brve description des tapes minimales que vous devez suivre pour
dvelopper votre AWP:
1) Formation de lquipe pour la planification annuelle: Dirige par le
Directeur de Projet; une quipe de 3 5 personnes, qui reprsentent la
direction du projet, plus un membre de chaque organisation partenaire
est suffisante. (Note: le nombre de membres de lquipe peut augmenter
selon la taille et la structure du projet et le nombre de partenaires.)
2) Rvision des Documents: une rvision dtaille des documents suivants
est essentielle pour construire une comprhension commune :
a. Le Cadre de Rfrence: Le cadre de rfrence fournit une image
instantane de la logique inhrente la solution du problme que
le projet empoigne. Le procd AWP fournit une occasion pour dfier
et proposer une mise jour du cadre de rfrence et construire un
accord sur la chane de rsultats et la logique verticale/horizontale
de ce cadre. Vous pourrez avoir besoin de rpondre quelques-unes
(ou toutes) des principales questions suivantes:
i. Est-ce que le problme ou les conditions externes importantes ont
chang depuis que le cadre de rfrence a t labor ou depuis
le dernier plan de travail annuel?
ii. Est-ce que la logique gnrale de la solution propose est
encore valide?

10

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O N L I N E

O Instrumento de Medio das


Normas do Projecto (PSMI) um
processo facilitado que guia o
pessoal do projecto e parceiros
para passarem pelas Normas de
Projectos da CI. Vocs sero
capazes de ver de que modo o
vosso projecto est a cumprir e, se
necessrio, desenvolverem planos
de aco para melhorar o avano
da qualidade do programa.
Para acesso ao PSMI, visite o
Program Quality Digital Library,
http://pqdl.care.org.

iii. Est-ce que les consquences, les rsultats et limpact esprs


sont encore valides et ralisables?
iv. Est-ce quil y a des problmes difficiles mesurs par les indicateurs
de performance du projet? Est-ce que des changements sont
proposs?
v. Est-ce que lanalyse de risque est toujours valide?
b. Projet de Vie du Plan de Travail (LOP-WP): Il est essentiel de rexaminer
le LOP-WP pour assurer que les activits proposes pour lanne sont
alignes avec les activits gnrales planifies du projet. La rvision
du document peut conduire la ncessit de changer le LOP-WP cause
de son inconsistance, ou pour amliorer sa clart, pour changer la
planification du temps ou pour rviser lefficience et lefficacit des
activits planifies en base lexprience dimplmentation. Dans ces
cas, vous devez souligner les changements proposs au LOP-WP dans
le document crit de AWP, avec une justification pour son approbation
et une nouvelle version du LOP-WP. Il sera, peut-tre, ncessaire rpon dre quelques unes ou toutes les importantes questions suivantes:
i. Est-ce que les activits LOP proposes sont encore capables de
produire les rsultats souhaits?
ii. Est-ce que les actuelles ressources du projet sont suffisantes pour
complter ces activits?
iii. Est-ce que la planification du temps est encore raliste?
c. Le dernier rapport de progrs: Le dernier rapport de progrs envoy au
donateur, si le projet est dj commenc, fournit linformation
ncessaire, mise jour, pour le dveloppement du AWP. Il est grandement
recommand que lquipe de dveloppement du AWP lise fond et
comprenne les suivantes sections du rapport de progrs:
i. Rsultats actuels contre les buts (tels quils sont prsents dans le
Cadre de Rfrence et dans la Structure de Contrle du Projet). La
comparaison des buts et des rsultats actuels, pour la priode et pour
le projet, soulignera tous les carts auxquels les projeteurs doivente
faire face dans la priode venir,
ii. La description crite qui fournit lanalyse et explique les rsultats
indiqus.
iii. Changement de lenvironnement de lopration.
iv. Les risques, lanalyse des suppositions et de lenvironnement, y
compris les vnements externes qui ont un impact sur le projet.

Chapitre 2

3) Choisir les activits de direction: Les activits de Direction sont une partie
essentielle de limplmentation, surtout dans les premires et les dernires
annes de vie du projet. Bien quil pourrait tre difficile de relier certaines
activits du projet des consquences spcifiques, ces consquences sont
considres comme la base pour excuter plusieurs activits conventionnelles
du projet. cause de ce niveau dimportance, et aux implications
substantielles de cot et de temps des activits, lquipe de planification
doit prendre des dcisions cruciales pendant ltape dimplmentation du
projet. Des exemples de ces activits de direction incluent :
a. Activits gnrales / permanentes:
i. Runions du comit de direction du Projet cest--dire, du steering
committee .
ii. Voyages de surveillance de camp, rapports et planification/ rvisin
du progrs.
iii. Activits de communication telles que la page web, les bulletins, les
ateliers sur les leons apprises.

11

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

b. Activits de dmarrage du Projet:


i. Etablissement des bureaux.
ii. Recrutement du personnel, descriptions de travail, induction,
dploiement du personnel, construction des capacits
iii. Mobilisation des ressources du projet, qui comprend lacquisition
de nouveaux biens, lentretien des biens existants /uss, les
contributions des communauts/stakeholders
iv. laboration, dveloppement et signature du Mmorandum dEntente
des Partenaires (MOUs)
v. Approbation par les autorits niveau national et local
vi. Dessin des systmes dinformation et de communication
vii. Etablissement dune ligne de base (tude initiale des indicateurs
de rsultats et du niveau dimpact)

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

iv. Construction des capacits de lquipe.


v. Les contrles financiers des livres du projet et des partenaires
vi. La surveillance de lexcution financire, burn rate , etc.
vii. Inventaire/compte physique.
viii. Exercice priodique pratique de rflexion qui peut inclure lutilisation
de lInstrument de Mesure des Normes de Projet (PSMI)

c. Activits de finalisation du projet:


i. Rapport final (rapport de finalisation du projet), dessin, collecte
des donnes et son analyse et rdaction.
ii. valuation finale du projet (se rfrer la Politique dEvaluation
de CI)
iii. Documentation et diffusion des leons apprises
iv. Contrle financier final
v. Accomplissement des activits stratgiques de sortie.
vi. Evolution des interventions.
vii. Maintenir les capacits des ressources humaines.
viii. Rvision des biens du projet, leur tat, lusage futur/la liquidation
4) Choisir les activits de Surveillance et dEvaluation: Le AWP doit inclure
les activits planifies dans le plan de Surveillance et Evaluation (Se rfrer
au Chapitre 5: Surveillance et Evaluation.)
5) Considrer les principales questions/considrations/dfis:
a. Rapport des progrs opportun et de bonne qualit (Se rfrer au Chapitre
7: Rdaction du Rapport)
b. Quelles sont les tendances dans le contexte du projet qui pourraient avoir
un impact sur le plan de lanne suivante?
c. Comment les succs et les erreurs de lexcution de la dernire anne
influenceront ou configureront le plan pour lanne suivante?
6)


Communiquer le plan approuv: Le plan approuv doit tre largement


communiqu et expliqu au personnel et aux partenaires. Ce procd de
communication marquera le commencement des projets individuels et
inspirera un contrle et un rapport informs rguliers de lexcution.

Schma du Document AWP


>

>

>

Introduction (une page): information du projet, rsum des accomplissements, procd pour prparer le document, priode considre, etc.
Considrations stratgiques: tendances et problmes de lenvironnement
oprationnel qui ont des implications dans le programme.
Accomplissements cette date: (Si ce nest pas le premier AWP pour le

12

IDE
IDE

A disseminao das lies aprendidas pode ser parte da partilha do relatrio


de avaliao final do vosso projecto, i.e. via Biblioteca Electrnica de Avaliao
Global da CARE (vide Poltica de Avaliao da CARE).
Para aceder Biblioteca Electrnica entra no
https://gyst.globaldev.org/eiscare/lessonslearned.asp





>
>



>

projet) les leons apprises cette date doivent tre inclues, surtout celles
qui peuvent avoir des implications sur les plans du projet lavenir. Cette
section doit inclure aussi le rapport rfr au but pour la dernire anne et
pour le LOP-WP.
Objectifs et rsultats planifis pour lanne suivante
Activits planifies pour lanne: y comprises les activits en marche du
projet, les nouvelles activits du projet, les activits rgulires de
direction, les activits spciales de direction (dmarrage du projet,
finalisation, etc.)
Calendrier: Graphique de Gantt

Chapitre 2

a. Section A Description: Cette section contient trois genres


dinformation:
i. Rsultats exactement comme dans le Cadre de Rfrence et dans
le mme ordre
ii. Principales activits sous chacun des rsultats comme dans le LF du
projet et comme planifi dans le LOP-WP du projet
iii. Les sous activits qui esquissent les activits planifies pour cette
anne pour atteindre les rsultats prvus du projet. Comme ces
activits seront le guide pour le personnel du projet pendant
toute lanne, les descriptions doivent tre spcifiques et le temps
dtermin.

13

b.







Section B Calendrier: Cette section est forme, dhabitude, par 12


colonnes qui reprsentent les 12 mois de lexercice fiscal qui
commence le 1 juillet et termine le 30 juin de lanne suivante. Si le
projet est dans ltape de dmarrage, vous devrez obtenir laccord du
donateur et/ou du personnel du sige principal de CARE sur la dure
du premier et du dernier AWP. (Le premier AWP couvrirait la priode
qui va du dmarrage jusqu la fin de lexercice fiscal actuel pour
assurer que la surveillance, le rapport, le budget et les autres
procds planifis seront complets au dbut de la deuxime anne.)

c.



Section C Bornes: Cette section inclut les indicateurs du niveau


dactivit qui vous aideront contrler laccomplissement de toutes
les activits planifies. Pour assurer des bornes significatives, soyez
srs que les sous-activits (voir la Section A, iii) sont trs
spcifiques.

d.




Section D Moyens de Vrification: Cette section numre les


mthodes que le projet utilisera pour vrifier et mesurer les donnes
et linformation relatives aux activits, cest--dire, les registres
du projet, les minutes de runions, etc. Pour une analyse plus
considrable, voir la Structure de Contrle du Projet. (Se rfrer
au Chapitre 6: Surveillance et Evaluation)

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Graphique de Gantt

Section A
Description

Section B

Section C

Calendrier

M1

M12

Etapes

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Graphique de Gantt
Section D
Moyens de
Vrification

Produit 1: XXXX
110 Principale Activit
111 Sous-activit un
112 Sous-activit deux
113 Sous-activit trois
120 Principale Activit
121 Sous-activit un
122 Sous-activit deux
123 Sous-activit trois

Produit 2: XXXX
210 Principale Activit
211 Sous-activit un
212 Sous-activit deux
213 Sous-activit trois
220 Principale Activit
221 Sous-activit un
222 Sous-activit deux
223 Sous-activit trois

14

Chapitre 3
Planification et Surveillance du Budget

DANS CE CHAPITRE
Apprennez les principes
fondamentaux de la
planification et la
surveillance des budgets

Introduction
Lune des principales adresses que vous devez avoir pour tre un Directeur de Projet efficace est la capacit de grer
un budget. Ceci est un clair dfi pour les professionnels techniques qui peuvent avoir trs peu dentranement et
dexprience sur ladministration de budgets. Pourtant, presque 90 pourcent du budget de CARE est dpens par les
projets. Il est donc dcisif que vous compreniez comment grer et contrler les budgets de manire approprie. Dans
ce chapitre vous allez comprendre les principes fondamentaux de planification et contrle des budgets.

Planification du Budget
Le personnel du programme doit travailler de prs avec le personnel de soutien du programme (Finances, RH, Achats
et Administration) pour prparer les budgets. Les donnes obtenues de ces sectuers sont essentielles pour assurer
que les budgets refltent les meilleures estimations de cots et que les politiques internes du bureau national sont
considres dans les domaines tels que le partage des cots, le Recouvrement des Cots Indirects (ICR) et le recouvrement des Cots des Programmes Partags (SPC), ladministration des espces, le rapport financier, ladministration
de linventaire et de lquipement et les plans dacquisition.
Linformation insre dans le budget approuv et dans les notes du budget est cruciale pour que le Directeur de Projet
(PM) puisse contrler et faire des rapports sur les activits du projet de manire efficace. En tant que PM, vous devez
consulter les suivants documents avant de planifier le budget:

1) Directives du soutien des programmes sur le budget ( niveau du bureau national)
2) Plan annuel de travail
3) Le plus rcent rapport burn rate du budget (en US$ e dans la monnaie impose par le donateur, selon
le cas)
4) Les dpenses historiques du systme comptable
5) Directives du donateur

D U N
COUP
DOEIL

Chapitre 3

DUN COUP DOEIL

15

Les documents pour une preparation effective du budget sont les suivants:





>
>
>
>
>
>

Budget Approuv + Notes du Budget


Directives du Budget par le Soutien du Programme
Plan Annuel de Travail
Rapport Burn Rate du Budget
Dpenses Comptables Historiques
Directives du Donateur

Note: cette liste nest nullement ferme; dautres documents peuvent tre aussi
ncessaires.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Articles du budget commun

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Ces documents vous fourniront les donnes ncessaires pour alimenter les lignes
du budget. La prcision des budgets exige que lon prte attention tant aux quantits de la ligne de code du compte des dpenses individuelles (individual expense account code line item amounts) comme au cumulatif ou total de la ligne
den bas (cumulative or bottom line total) du budget du projet. Le but des
dpenses, autant que possible, est que le budget pour les dpenses directes du
projet par rapport aux cots vritables soit de 10 pourcent la fin de lExercice
Fiscal (FY) et nexcde pas le total de la ligne den bas du budget du projet.

Dans cette section, vous apprendrez comment prparer un budget pour les articles de ligne du budget commun tels que les cots de personnel, lacquisition
(quipement et provisions), les activits du projet, les cots contractuels, les
autres cots directs, les ICR et les cots des programmes partags. Assurez vous
de prparer les budgets en coordination proche avec finances, RH, achats et administration. Ne prsentez jamais un budget de projet un donateur avant sa rvision
et approbation par ces units, moins quil nait t approuv par le CD.

i. Plan de Personnel
Le premier article de ligne du budget est, souvent, les dpenses avec le
personnel. La proposition montre, dhabitude, la structure de personnel du
projet, y compris le nombre de personnel, leurs positions et le budget
allou. En tant que Directeur de Projet, vous aurez souvent besoin de faire
des changements la structure de personnel prvue, pour rpondre aux
objectifs et aux activits du projet. Une fois que la structure de lquipe
est accorde avec la direction suprieure et le donateur, un plan de
personnel doit tre esquiss pour projeter les cots mensuels et annuels
de lquipe. Linformation sur les salaires doit tre fournie par lunit de
RH du Bureau National.
Note: Soyez srs que les changements naugmenteront pas les articles du
budget total de personnel plus que le pourcentage admis par votre donateur.
(Se rfrer au Chapitre 5: Conformit du Contrat.)

Etape 1:

Enumrer toutes les positions du personnel de votre quipe

Etape 2:


Obtenir les salaires des positions par mois (y compris les bnfices,
ou esquisser un plan similaire pour les bnfices si vous voulez les
sparer). Souvenez vous destimer les augmentations annuelles de
salaire pour les projets de plusieurs annes.

Etape 3:




Daccord aux besoins du projet, inclure le niveau deffort exig


par chaque membre du personnel par mois. Par exemple, si un PM
travaille plein temps toute lanne, les donnes seraient 1 par mois.
Si un spcialiste dvaluation est engag temps partiel pendant les
4 derniers mois de lanne, les donnes seraient 0.5 pour les mois 9
12, et ainsi de suite.

ii. Plan dAcquisitions


Lacquisition est directement relie lactivit du programme/projet et
aussi aux budgets en espces cause de sa valeur en dollars. Au cours des
cinq dernires annes, Contrle Interne a observ, maintes reprises, que
ces plans dacquisition ne sont pas prpars dans plusieurs CO. Soyez
conscients que llaboration dun plan dacquisition est essentielle au succs
de votre projet. Se rfrer la proposition de projet, au budget, et aux notes
de budget pour obtenir linformation sur ce qui doit tre inclus dans votre
projet dacquisition.

16

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Se rfrer linstrument de Planification dAcquisitions la Bibliothque Digitale


de Qualit des Programmes, http://pqdl.care.org.

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Contrle Interne a observ aussi que les plans ne pas sont rviss et mis jour
rgulirement. Sil y a des suppressions et/ou des additions qui reprsentent une
valeur en dollars significative, soyez srs de rviser vos projets dacquisition,
puisque ces changements auront un impact sur le cash-flow. Si une activit
dacquisition a chang ou a t remise un autre trimestre, vous devez mettre
jour les plans dacquisition pour montrer ce changement
> Rglements du Donateur: Avant de sembarquer dans un achat, vrifier les
restrictions du donateur sur les articles qui lui seront chargs. Quelques
articles peuvent avoir un code gographique spcifique (par exemple, tous
les projets subventionns par le Gouvernement des Etats-Unis ou de lUnion
Europenne). Si des renonciations (waivers) sont exiges, demandez-les
bien en avance. Ne placez/confirmez pas une ordre dachar sans avoir
obtenu, dabord, une renonciation.
Assistance de CARE Atlanta: Si vous avez besoin daide ou dexplications relatives lacquisition dun article, sil vous plat nhsitez pas contacter le Bureau dAtlanta. Vos questions peuvent tre adresses votre personne de liaison
pour une rponse plus rapide.
iii. Activits du Projet
Cest ici o les activits passent, du plan annuel de travail, aux cots.
CARE recommande complter ceci comme une partie de lexercice
dtaill du plan dimplmentation. (Se rfrer au Chapitre 2: Prparer les
Plans dImplmentation)

Etape 1: Enumrer toutes les activits

Chapitre 3

Etape 2: Identifier tous les lments ncessaires pour complter chacune des

activits

Etape 3: Estimer tous les cots associs chacun des lments

Etape 4: Trouver la quantit totale

iv. Autres Cots Directs/Cots Partags du Projet (SPC)


Les Cots Partags du Projet (SPCs) sont des cots contracts, niveau du
Bureau National, pour des activits qui soutiennent plusieurs projets. Les
cots sont distribus dans les projets individuels en base aux bnfices que
chacun des projets reoit. Cet abordage reprsente une alternative au
payement direct individuel des activits de soutien de chaque projet. Cest
une faon plus efficace de fournir une direction et un soutien conjoints aux
divers programmes du pays et de partager les cots de ce soutien.

17

Par exemple: Entranement


Elment

Mthode de Calcul

Entraneur

Nombre dvnements dentranement X nombre de jours pour chaque vnement X


cot de lentraneur par jour

Lieu de Runion

Nombre de jours par vnement dentranement X cot du lieu de runion par jour

Repas

Nombre de Stagiaires X nombre de repas X cot de chaque repas

Fournitures

Cot des articles ncessaires X quantit de chaque article

Transport

Cot du transport X nombre de stagiaires

Subvention

Taux de la Subvention X nombre de stagiaires X nombre de jours

En tant que Directeur de Projet, vous devez discuter les SPC du Projet avec
lunit de Finances du CO.

v.


Sous-Allocations/Cots contractuels
Cette section comprendra les cots directs du projet du sous-bnficiaire, les
ICR (ou son quivalent) - prsents par anne (si ce sont des allocations pour
plusieurs annes). (Se rfrer au Chapitre 4: Contrle des Sous Allocations.)

vii. Recouvrement des Cots Indirects (ICR)


CARE USA cherche recouvrer les ICR de tous les donateurs, en ngociant le
financement du donateur pour excuter les projets. Ngocier un taux de ICR
est un procd par lequel le financement du donateur peut tre utilis pour
payer les cots dopration du sige principal en plus des cots directs des
projets que les donateurs soutiennent dans le pays.


Note: Pour CARE USA, le ICR se rfre seulement au soutien de sige


principal. Tous les cots contracts dans les pays sont traits comme des
cots directs du projet.

LAccord Ngoci de Recouvrement des Cots Indirects (NICRA) est la


dclaration crite du Gouvernement Fdral des Etats-Unis sur ce que CARE
peut dbiter de chaque allocation/contrat sign entre le gouvernement et
CARE. On assigne dhabitude CARE un taux provisoire de ICR, pour les
projets, utiliser au moment de soumettre les propositions de budget et
dans les rapports trimestriels/provisoires finaux. Vous devez prsenter un
rapport financier corrig au moment o CARE reoit le taux final de ICR
pour lanne prcdente (s).

Le NICRA est ngoci annuellement par CARE USA et il est communiqu aux
chargs de finances des COs.

Projeter les dpenses du projet


En base au budget prvu pour le projet, vous devez connatre les besoins de cashflow du projet pour assurer que les subventions soient disponibles au moment o
les dboursements soient ncessaires. En tant que PM, vous devez travailler de
prs avec le Contrleur ou une autre personne dsigne, tel quun Comptable de
Projet, pour dterminer une raisonnable prvision despces - dans la monnaie
dans laquelle les fonds sont ncessaires. Idalement, la projection de besoins
despces doit tre faite toutes les semaines. Si ce nest pas possible, vous devez
connatre la quantit despces ncessaires pour le projet dans une priode dun

18

mois. Vous devez aussi bien connatre les procds et savoir ce qui dclenche
le transfert de fonds.
Voici quelques questions pour vous aider mieux comprendre comment
travaille le cash-flow - de la source au compte en banque de CARE, pour tre
utilis par le projet:
> Quest-ce que le donateur a besoin de recevoir (par exemple, le rapport,
les lettres, etc.) pour commencer le transfert de fonds au compte
de CARE?
> Est-ce que fonds doivent tre transfrs au compte du sige de CARE
(CHQ) dabord (comme dans le cas des Lettres de Crdit de la Rserve
Fdrale [FRLC] retires des projets subventionns par le gouvernement
amricain)? Et dans le cas des comptes des autres membres de CI?
> Une fois que les fonds sont reus par le CHQ ou par les autres membres
de CI, est ce que le PM doit travailler avec la surveillance du CO pour
rclamer les fonds tre transfrs (comme dans le cas de CHQ), ou le
bureau de CI transfrera automatiquement ces fonds sans quil soit
ncessaire que le CO les rclame?
> Combien de temps est-il ncessaire pour que le CHQ ou les autres
membres de CI fassent le transfert lectronique des fonds au compte en
banque du CO?
> Si les dpenses du projet sont payes dans les sous-bureaux, combien
de tempos est-il ncessaire pour que les fonds soient transfrs par le
Bureau Principal au compte local dans la monnaie ncessaire?
> Si on travaille avec des sous-bnficiaires, quest ce que le PM doit savoir
pour assurer un transfert de fonds rgulier au compte en banque du
sous-bnficiaire? Et par rapport au paiement aux vendeurs?
En sachant comment projeter les besoins de cash-flow de manire convenable,
vous pouvez assurer que les fonds soient transfrs seulement en base aux
ncessits et rduire le risque de CARE de sexposer la perte par lchange
de monnaie trangre.

Surveillance du Budget
Pour contrler votre budget efficacement, vous aurez besoin de rviser le burn
rate - le cfficient par lequel les fonds sont dpenss dans un projet. Un
burn rate rapide ou lent est une indication que lactuelle implmentation du
projet va plus rapide ou plus lente que ce qui a t planifi au dbut.
Un burn rate lent: Un burn rate lent peut indiquer des retards dans
limplmentation et quil ne sera pas possible de dpenser entirement les
fonds jusqu la fin de la priode budgtaire de lanne, ou pendant la dure de
lallocation. Une extension sans cots peut tre ncessaire - sil en est ainsi,
commencer ce procd le plus tt possible. Note: une extension sans cots
peut tre ncessaire, mais elle nest pas toujours la meilleure solution. Il y aura
peut-tre des ressources supplmentaires pour les activits, mais les ressources
peuvent ne pas tre disponibles pour SPC et ICR.

Chapitre 3

Un burn rate rapide: Un burn rate rapide peut signifier que limplmentation
du projet va plus vite que les plans ou que quelques activits cotent plus
que ce qui avait t planifi. Cest une chose que vous devez dcouvrir pour
assurer que le niveau de dpenses est align avec le progrs planifi du projet.

19

Votre budget est un point crucial pour le succs de votre projet. En tant que
PM, vous devez contrler les activits financires du projet au moins une fois
par mois. Idalement, essayez de travailler de prs avec lUnit de Soutien de
Programme (le Contrleur ou le Comptable du Projet) et dtre daccord sur les
points suivants:
> Les sujets relatifs au budget critique
> Les requtes de contrle financier du PM et du donateur un budget
dtaill (comme approuv par le donateur), compar avec les dpenses
relles, en US$ et dans la monnaie originale de lallocation/rapport. Tou
jours regarder le budget assign et les dpenses, partir de la date du
dbut de projet, en comparant les donnes au budget annuel et la vie du
budget dallocation.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Comment surveiller un budget

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Si non, vous pourriez devoir assigner des fonds additionnels ou rduire ltendue
du projet. Les deux scnarios exigeraient des ngociations avec le donateur et
la direction du CO.

Demandez lUnit de Soutien de Programme de vous aider analyser les donnes en expliquant les variations favorables et dfavorables entre le budget et
la quantit relle du niveau des articles de ligne du mme. Pour les projets de
plusieurs annes, effectuez une rencontre face--face, au moins chaque
trimestre. Pour les projets court terme (6 12 mois), consultez Finances tous
les mois.

Rapport en US$ et dans la monnaie exige par le donateur


Bien que le US$ soit la monnaie officielle pour les livres (les registres financiers)
de CARE USA et la monnaie la plus commune quand on reoit des fonds et quand
on fait les rapports pour le donateur, CARE reoit beaucoup de financements
qui doivent tre rapports dans dautres monnaies (par exemple, en Euros, en
$ canadiens, en $ australiens, en Kroner danois, etc.) Il est trs important de
vrifier les dpenses relles et les bilans des financements en US$ et dans
la monnaie du donateur. En faisant cela, vous serez conscients de leffet de
toutes les variations de monnaie entre le moment o la proposition/budget du
projet a t approuv et maintenant, et vous pourrez faire des ajustements dans
les dpenses si ncessaire.

20

Chapitre 4

Administrer et Surveiller les Sous-Allocations

DANS CE CHAPITRE
Apprenez identifier
effectivement les
rcepteurs des sousallocations et
minimiser les risques

Introduction
Le nombre de projets que CARE implmente par des sous-allocations/sous-contrats augmente constamment.
Cest pour cela quil est important que tous les Directeurs de Projet de CARE puissent identifier efficacement les
organisations partenaires et valuer et contrler les activits du programme pour minimiser les risques, tre
raisonnablement srs que les fonds sont dpenss tel que planifi et assurer que les projets sont conformes aux
rgles et aux rglements applicables du donateur.
CARE a la responsabilit dassurer que les sous-bnficiaires dpensent les fonds selon les lois et les rglements
applicables du donateur et les politiques et les procdures internes de CARE. Ceci est vrai quand CARE, en tant que
bnficiaire primaire des subventions du donateur, assigne une partie de ces fonds un sous-bnficiaire
CARE USA a dvelopp un ample Manuel dAdministration et Conformit des Sous-Allocations, au mois de
juillet 2005. Le manuel fournit un guide et des outils pour aider le personnel du sige principal et des Bureaux
Nationaux excuter, de manire efficace et sre, les responsabilits de CARE quand le projet exige la remise de
fonds/activits
dautres organisations. Le manuel examine des questions telles que:

a. Comment devons-nous choisir les sous-bnficiaires?
b. Comment est-ce que le Bureau National saura quel est le meilleur instrument utiliser la sous-concession,
le sous-contrat ou la sous-allocation?
c. Quelles sont les manires dobtenir une valuation de risque du sous-bnficiaire?
d. Comment excutons-nous un contrle efficace dune sous-allocation?
> Quelles sont les diffrentes techniques de contrle et quelle est la meilleure manire de les documenter?
> Quand est-il ncessaire raliser un contrle des activits, au moment ou elles sont ralises et/ou au moyen
dune valuation spare?

Chapitre 4

APPRENNEZ
P APPRENNEZ
L UPLUS S
21

Pour une rvision plus profonde du contenu prsent dans ce chapitre, se rfrer
au Manuel dAdministration et Conformit des Sous-Allocations de CARE USA,
publi en Juillet 2005.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

e. Quest-ce qui constitue un sous-accord complet?


> Comment est-ce que nous appliquons le ICR (dans le budget gnral et chaque
niveau du sous-accord)?
> Comment devons-nous procder par rapport aux cots de SPC des organisations
partenaires?
> Comment ngocions et approuvons-nous le budget du sous-bnficiaire? Quel
niveau de flexibilit pouvons-nous fournir?
> Quels sont les meilleurs termes et conditions de paiement? Les cots de
remboursement? Les paiements davance? Est-ce quil existe une autre option?
> Quel genre de rapports devons-nous exiger des sous-bnficiaires?
f. De quoi un PM doit-il tre conscient (et faire) par rapport la phase finale dun
sous-accord? Et par rapport la phase qui vient aprs la phase finale?

Le Cycle dImplmentation dune Sous-Allocation

SLECTION DU
SOUS-BNFICIAIRE
Evaluation pralable

1. Financement

10. Finalisation

assur

du sous-accord

9. Modification/Correction**
2. Demande dApplication et

Identification du sous-bnficiaire

8. Contrle Financier et
Programmatique

3. Slection du sous-bnficiaire

7. Commence

Evaluation pralable

limplmentation
du projet

6.

Prparation du
sous-accord et
signature

5. Ngociation et

4. Revision et approbation

conclusion du sous-accord

Bien que chacune des phases du cycle de sous-allocation soit importante, ce


chapitre se centre sur les deux points les plus importants pour les Directeurs
de
Projet:
1) Limportance de diriger une valuation du risque prcise pendant la phase
pralable et la phase dimplmentation.
2) La manire efficace de surveiller les activits de la sous-allocation.

22

APPRENNEZ
P APPRENNEZ
L UPLUS S

Se rfrer au Manuel dAdministration et Conformit des Sous-Allocations pour les


instruments dexcution de lvaluation de risque.

Evaluation de Risque Correcte


Une correcte valuation des risques est cruciale pour le succs des initiatives l
de slection des bnficiaires du Bureau Nationa. Lvaluation de risque entrane
lvaluation de lefficacit de limplmentation de programmes par lentit, de
mme que de son systme de contrle interne pour empcher et dtecter les
non-conformits avec les directives fdrales des Etats-Unis et les indications
internes de CARE. Une valuation de risque dtermine la priorit des sous-bnficiaires pour tre rviss et le niveau de contrle tre excut.
Lvaluation de risque ne doit pas tre regarde comme un vnement dune seule
fois. Un changement significatif de personnel du sous-bnficiaire, une modification de la qualit et lopportunit des rapports exigs ou des informations reues
dautres sources, tout cela peut rendre ncessaire une rvision pour dterminer
si une rvision de lvaluation de risque est justifie.
Pour dterminer le risque, vous et votre quipe de projet doivent valuer des
points tels que :

Chapitre 4

> La taille et lge de lagence


> La force et la sophistication des expriences passes de lagence dans
limplmentation de programmes
> La force du contrle interne de lagence
> La priode pendant laquelle lagence a t sous-bnficiaire du Bureau
National
> Le montant des sous-allocations de CARE (dans une anne) par rapport
au total prvu de subventions de toutes les sources, dans cette anne
> Total de sous-allocations accordes prcdemment par CARE lagence
> Total de sous-allocations que CARE subventionnera dans lactuel sous accord
> Quantit de sous-allocations que CARE subventionnera dans lactuel
sous-accord comme un pourcentage du budget total de sous-allocations de
laccord entre CARE et le gouvernement des Etats-Unis
> Complexit des sources de financement attribues
> Viabilit financire et cash-flow
> Connaissances et familiarit de lagence avec les rglements applicables
du donateur
> Varit et complexit des programmes subventionns
> Rsultats de lexprience pralable de CARE avec lagence
> Etendue des relations du personnel du programme de CARE avec lagence
> Information disponible sur lagence dans dautres ONGs, dans les agences
des NU et dans les donateurs internationaux
> Importance de linformation ngative de ces organisations sur lagence
> Si lagence ira raliser ses propres acquisitions ou si CARE fera les
principales acquisitions de lagence

23

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Surveillance
Les plans de surveillance pour chaque sous-bnficiaire doivent tre adapts
pour correspondre au programme quil opre, la subvention reue par le bnficiaire et au niveau de risque valu du sous-bnficiaire.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Le Bureau National doit toujours considrer la complexit des sources de financement et des programmes qui seront subventionns, pour dterminer lvaluation
de risque. Il est tout fait probable que le mme sous-bnficiaire aura des
niveaux dvaluation de risque diffrents pour un projet plus ou moins complexe.

Ciclo de Monitoria da Sub-Doao


1.

Prparer le plan
de contrle

6. Finalisation des problmes

Outils et
instruments de
contrle

2. Surveillance

Documenter avec
des rapports de travail

5. Plan daction

Rsumer les
dcouvertesas
constataes

D U N
COUP
DOEIL
DUN COUP DOEIL

correctif action plan

3.

crire le Rapport des


Rsultats du Contrle

EVALUATION DE RISQUE

4. Notification aux
sous-bnficiaires

Compte-rendu de la
rvision et suivi des
dcouvertes

La conformit avec laudit impos par le donateur (spcifique du programme ou


un audit simple) est seulement lun des nombreux outils de contrle du sousbnficiaire disponibles. La surveillance du sous-bnficiaire doit tre ralise
pendant toute lanne de la priode du projet. Ne comptez pas seulement sur
un audit annuel.
La surveillance pendant les activits continues, connue aussi comme
surveillance pendant le financement, peut prendre diverses formes. Un outil de
contrle fondamental est avertir le sous-bnficiaire de linformation principale
sur le financement (par exemple, le numro de laccord dAllocation/Contrat, le
nom et le numro du financement, le nom de lagence du donateur institutionnel)
et les conditions de conformit applicables.
Les
suivants sont dautres outils de contrle:
1. Rviser les rapports financiers et de performance soumis par le sous bnficiaire
2. Visiter les sous-bnficiaires pour rviser les dossiers financiers et
programmatiques et observer les oprations

>>> Risque Bas: Le Bureau National a eu des relations longues


et russies avec le sous-bnficiaire, le sous-bnficiaire a eu
des audits sans tches et tous les
rapports passs ont t classs
avec exactitude.
>>> Risque Moyen: Le sousbnficiaire est nouveau pour le
Bureau National mais a eu des
rapports prospres avec les autres Bureaux Nationaux ou avec
le sige principal de CARE et fait
partie dune organisation grande
et prospre telle quune autre
ONG internationale.
>>> Risque Haut: Le dmarrage
oprationnel dun nouveau programme par une agence sans but
lucratif doit probablement tre
valu comme de risque haut,
au moins jusqu quune histoire
ait t tablie

24

3. Maintenir un contact rgulier avec les sous-bnficiaires et faire des enqutes


appropries propos des activits du programme
4. Arranger laccord de procdures et engagements pour certains aspects des
activits du sous-bnficiaire comme dcision dligibilit.
Les lois et les rglements du donateur peuvent imposer des conditions de contrle
du sous-bnficiaire spcifiques pour un programme. En plus, des facteurs tels que la
valeur du financement, le pourcentage des fonds de lentit intermdiaire accord au
sous-bnficiaire pour le programme total, la complexit des conditions de conformit et le risque de non-conformit du sous-bnficiaire, valu par lentit intermdiaire, peuvent influencer la nature et ltendue des procdures de contrle.
> Valeur du Financement
Des grands financements en dollars ont un plus grand risque.
> Pourcentage de Financement Intermdiaire
plus grand pourcentage de financement du programme qui passe par
lintermdiaire, plus il est ncessaire que CARE contrle le sous-bnficiaire.
> Complexit du Programme
Un programme avec des complexes conditions de conformit a un risque plus
haut de non-conformit et exige un contrle plus proche.
>








Risque du Sous-Bnficiaire
Les sous-bnficiaires seront valus comme de haut risque, de moyen risque
ou de bas risque pour dterminer la ncessit dun contrle serr. En gnral,
les nouveaux sous-bnficiaires exigent un contrle plus proche. Les sousbnficiaires existants seront valus en base aux rsultats obtenus dans
la surveillance du financement et dans les audits. Un sous-bnficiaire existant
peut mriter un contrle plus proche dans le cas dune histoire de nonconformit en tant que bnficiaire primaire ou sous-bnficiaire, dun
changement du personnel principal
et de systmes nouveaux ou
substantiellement changs.

Techniques de Surveillance Suggres

Chapitre 4

Ci-dessous, sont numres neuf techniques de surveillance suggres qui aideront le


personnel du Bureau National atteindre les objectifs de contrle pour les sous-bnficiaires de haut, moyen et bas risque. Ces techniques sont suggres pour valuer
la conformit des principaux secteurs:
1.




Inspection physique Cest cueillir des vidences physiques (si ncessaire)


pendant lvaluation des sous bnficiaires de haut risque. Ceci peut tre fait en
examinant ou inspectionnant les quipements nouveaux, en observant
linventaire, et en dterminant la proportion personnel/clients. La rvision
des factures ou dautres documents dappui peut satisfaire le mme objectif
quand on value les sous-bnficiaires de moyen et bas risque.

2.


Confirmer Poser des questions crites une troisime part pour confirmer
des affirmations faites par le sous-bnficiaire. Ceci peut servir pour confirmer
la balance de paiements recevoir ou quun individu a reu les services dun
programme en particulier.

3. Retracer Examiner les documents qui soutiennent une transaction enregistre


et vrifier lenregistrement des documents dans les dossiers comptables. Cela

25

4.




Enqute - Obtenir des rponses de la direction et des employs aux questions


sur les oprations du sous-bnficiaire. Le Bureau National peut utiliser les
enqutes pour mieux comprendre lorganisation des quipes, le niveau de
supervision, la livraison des services, les contrles de la direction et lopration
du programme, tel quil fut projet. Les enqutes fournissent dhabitude la base
pour que dautres valuations appuyent les rponses obtenues aux enqutes.

5.










Observation Tmoigner les activits physiques telles que lexcution de


linventaire physique, les inspections et lassistance aux runions entre le
personnel et les clients. Le Bureau National peut utiliser aussi cet technique
pour observer comment un programme est opr. Lobservation et lenqute
doivent tre utilises pour valuer les domaines contrler quand le Bureau
National ne peut pas rviser un document dune autre manire. Quand les
circonstances ne permettent pas la rvision ou lexamen de la documentation,
le Bureau National peut faire une enqute et observer les procds pour
sassurer que les contrles projets sont suffisants et sont excuts tels comme
prvus. Lenqute du procd (pour comprendre comment il opre) peut tre
suffisante pour un sous- bnficiaire de bas risque. Cependant, lobservation
peut tre ncessaire pour les sous-bnficiaires de moyen et haut risque.

6.




Re-excution - Excuter des calculs pour vrifier de manire indpendante


lintgrit des transactions ou des balances, cest dire dterminer lligibilit
et les avantages dun programme. Le Bureau National utilise les donnes du
registre pour calculer lligibilit et les avantages et comparer les rsultats
ceux du sous-bnficiaire. Ce procd dessayer de reproduire les calculs faits
par le sous-bnficiaire est appel re-excution .

7.


Conciliation - Comparer deux sries indpendantes de registres pour tre srs


quils existent et sont complets. La conciliation peut tre ncessaire pour con
firmer les revenus et les dpenses, dans le cas dun sous-bnficiaire de haut
ou moyen risque, avant de fermer lanne du programme.

8.




Inspection Lire de manire critique un document pour comparer linformation


quil contient avec les autres informations connues. Ceci inclut la rvision des
contrats, des loyers, des assurances, des directives du programme, des
comptes-rendus des runions du conseil et dautres registres appropris.
Linspection peut tre utilise dans toutes activits de surveillance sans tenir
compte du niveau de risque.

9.






Procdures analytiques Raliser plusieurs examens spcifiques pour prouver


que les donnes sont bien-fondes. Le Bureau National peut utiliser des
procdures analytiques, telles que certaines proportions ou tendances, pour
trouver des conditions inhabituelles qui indiquent que dautres essais sont
justifis. Les procdures analytiques peuvent tre utilises pour donner quelque
assurance aux sous-bnficiaires de bas risque et pour confirmer et appuyer
que les donnes sont bien-fondes dans le cas des sous-bnficiaires de
haut risque.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

peut vous aider obtenir des vidences sur les transactions. Le Bureau National
peut utiliser cette technique pour vrifier une transaction telle quune facture,
travers le systme jusqu son dernier registre dans les dossiers comptables
et dans les livres du programme dallocation correspondant. Le Bureau National
peut aussi utiliser cette technique pour vrifier les incidents insolites et les
dpenses rapportes CARE, ainsi que la fiabilit des rsultats et des
accomplissements du programme appuys par la documentation.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

D U N
COUP
DOEIL
DUN COUP DOEIL

9 Techniques de Contrle








1. Inspection physique
2. Confirmer
3. Retracer
4. Enqute
5. Observation
6. Re-excution
7. Conciliation
8. Inspection
9. Procdures Analytiques

26

D U N
COUP
DOEIL

La surveillance de la Documentation doit inclure










DUN COUP DOEIL

1. Plan de Contrle
2. Outil/Instrument de Contrle
3. Documents de Travail
4. Rsums
5. Rapport des Rsultats du Contrle
6. Rapport sur la Rvision et Suivi des Conclusions de lAudit
7. Notification
8. Plan dActions Correctives
9. Lettre de Clture

Documentation de la Surveillance
Pour assurer une surveillance efficace, vous aurez besoin de compter sur
limplmentation dune varit de techniques de contrle tout fait documentes.
La documentation ncessaire doit inclure la suivante, ainsi que dautres formats qui
rsultent de lutilisation de techniques spcifiques.
1.




Plan de Surveillance CARE exige que chaque Bureau National qui a des
sous-bnficiaires dveloppe et entretienne un plan de surveillance. Lun des
buts de ce manuel est daider les Bureaux Nationaux dans le dveloppement de
ce plan formel de surveillance. Le manuel montre aussi les secteurs et
linformation qui doivent tre inclus dans le plan. Ce plan doit servir de base
toutes les activits de contrle.

2.





Outil/Instrument de Surveillance Les outils/instruments de surveillance


sont la (les) manire(s) utilise(s) pour organiser la rvision. Ils fournissent
les informations factuelles de ladministration des fonds et permettent au
personnel du Bureau National dvaluer les secteurs de risque. Loutil/
instrument de contrle peuvent tre conus pour accommoder les deux genres
de rvision: celle de bureau et celle de camp. Ou bien, si ncessaire, des
formes diffrentes peuvent tre dveloppes pour chacune de ces activits.

3.








Documents de Travail Les documents de travail sont les rapports rdigs au


cours de la rvision de contrle. Ces importants documents sont utiles ds le
dbut de la rvision jusqu ce que le rapport final soit crit, pour documenter
toutes les tapes de ce procd. Les documents de travail comprennent les
instruments de contrle et les notes dtailles prises pendant une rvision.
Des documents de travail bien structurs rendent plus facile le transfert du
matriel crit pendant la rvision au rapport de la surveillance - soyez srs
quils sont soigns, comprhensibles et limits aux questions pertinentes.
Ecrivez de manire simple et organisez la documentation pour la rvision de
supervision et laudit.

Chapitre 4

4. Rsums Les Rsums fournissent un aperu gnral objectif, mettent les


dcouvertes en perspective et peuvent rattacher entre eux dautres secteurs
similaires.

27

6.




Rapport sur la Rvision et Suivi des Dcouvertes de lAudit La surveillance


comprend une rvision des rcentes dcouvertes de laudit. Soyez srs
daborder les dcouvertes de laudit avec le sous-bnficiaire pour vrifier que
laction corrective a t prise et que les dettes ont t acquittes. La
communication avec lauditeur vous aidera connatre tous les travaux daudit
actuels qui pourraient tre importants pour la rvision de surveillance.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Rapport des Rsultats de la Surveillance Ecrivez un rapport formel clair


et prcis des rsultats de la rvision de surveillance pour prsenter une image
de conformit la direction et lorganisation qui fournit les fonds. Le
rapport doit contenir des relevs du bilan pour montrer une valuation
complte de la situation. Il doit montrer aussi une dclaration prcise des
conditions trouves, compares aux exigences lgales ou rgulatrices. Par
exemple, un rapport de contrle pourrait noter, non seulement les conditions
trouves pendant cette rvision de contrle, mais aussi celles signales par
lauditeur dans son rapport daudit.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

5.







7. Notification Une notification crite au sous-bnficiaire est ncessaire pour


documenter les rsultats de lvaluation et montrer toutes les dcouvertes et
les actions correctives exiges.
8.



Plan dActions Correctives Un plan dactions correctives expose les tapes


que le sous-bnficiaire propose pour faire face aux dcouvertes de nonconformit. Les corrections opportunes des problmes identifis la suite de
la rvision de surveillance pourraient empcher des dcouvertes ou des
dpenses rejetes au cours du prochain audit.

9.


Lettre de Finalisation Une lettre de finalisation accepte formellement le


projet dactions correctives du sous-bnficiaire et indique que CARE croit que
les questions de non-conformit signales dans les rsultats de la rvision de
surveillance ont t abordes de manire adquate.

28

Chapitre 5
Conformit au Contrat

DANS CE CHAPITRE
Connaissez les
principaux domaines
de la conformit

Introduction
Nos valeurs centrales dintgrit et excellence exigent que CARE excute des activits de qualit suprieures dans le
service aux communauts avec lesquelles nous travaillons. Toute subvention, donation ou autre article reu par CARE
dun donateur doit remplir des conditions alignes avec les intentions du donateur. Ces conditions, ou restrictions,
peuvent varier beaucoup, allant de conditions trs limites des rgles complexes relatives aux autorisations de
dpenses et laudit. En plus, le travail de CARE est rgl ou controll par les diverses lois, locales ou nationales,
qui psent des conditions supplmentaires notre travail.
Il est essentiel que chaque Directeur de Projet assigne une haute priorit la conformit avec ces conditions.
Mme si vous ntes pas directement responsable de telles tches, vous tes responsable dassurer que les personnes
qui excutent des fonctions votre Bureau National sont conscientes des conditions de conformit et excutent
leurs travaux de manire efficace. Bien sr, lattention - et la conformit ces conditions rehaussent les relations
et la rputation de CARE avec les donateurs, et augmentent galement lengagement de CARE avec lintgrit et la
responsabilit.
Ce chapitre souligne les principaux domaines qui sont, souvent, rgls ou controlls par les donateurs et les
lois applicables. Bien que les exemples prsents soient principalement sur des subventions du gouvernement des
Etats Unis, dautres donateurs peuvent avoir des conditions similaires ou concurrentes.
Cette section offre aussi un aperu gnral du contrat de conformit. Si vous avez des questions ou des inquitudes
spcifiques par rapport ces sujets, et en particulier leur application, contactez le personnel correspondant au
Bureau National ou le membre principal, et/ou le membre du CI dsign comme point de contact pour un donateur
en particulier.

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Chapitre 5

O N L I N E
29

Pour dautres renseignements sur les conditions des donateurs, visitez www.carematrix.org.
Le travail en collaboration de plusieurs membres de CI vise informer le personnel
des Bureaux Nationaux sur les divers rglements, politiques et pratiques applicables au financement de AusAID, CIDA, Danida, DFID, EU, ECHO, NORAD et le
USG. Le website est organis par sujets, lis aux domaines les plus questionns par
les Bureaux Nationaux. Le point Matriels du Donateur contient de linformation
supplmentaire (y compris des copies lectroniques des rglements dapplication)
et des directives postes par les membres de CI et qui peuvent tre utilises pour
assurer la conformit avec les diverses conditions.
PIN: En vous enregistrant pour la premire fois, vous aurez besoin dutiliser le
PIN suivant: 84jh15kl (lettres minuscules seulement).

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Les conditions de conformit relatives un programme spcifique soriginent


dans les premires tapes du dveloppement de ce programme avec un
donateur. Avant mme quun donateur considre octroyer une subvention
une organisation pour poursuivre un objectif de soulagement ou dveloppement, des conditions ou des priorits sappliquent. Elles peuvent inclure les
conditions spcifiques du programme, ainsi que les rglements et les politiques
gnrales qui sappliquent tous les bnficiaires qui demandent ou reoivent une
subvention.
Beaucoup de ces conditions et priorits seront dcrites dans le sollicitation du donateur. Les noms des documents sont variables, entre eux Demande
dApplication, Demande de Proposition, Dclaration Annuelle de Programme,
Demande dOrdre de Travail pour la Proposition, Offre et autres. Sans tenir
compte du nom, du point de vue de la conformit, vous devez connatre le contexte des subventions dun donateur pour un programme. En particulier, vous
devez comprendre toutes les conditions de conformit qui pourraient tre part
de la sollicitation. Soyez srs de garder et rviser une copie de la sollicitation
dans les tapes initiales de planification du projet, pour le cas o elle serait
ncessaire lavenir.
La proposition de CARE est une rponse crite une sollicitation. Elle contient donc plusieurs promesses. Ces promesses sont, non seulement sur le
projet et ses objectifs, mais aussi des reprsentations de conformit et, dans
quelques cas, des certifications lgales qui engagent CARE pendant la dure dun
projet. La proposition de CARE pourrait contenir aussi un nombre de points qui,
sils sont approuvs par le donateur, constituent lapprobation pralable exige.
Par exemple, si lon met dans une proposition pour llUSAID un voyage international planifi pendant la dure dune subvention, la financement par lUSAID
de cette proposition constituerait lapprobation pralable exige pour ce voyage
international. La rception de telles approbations pralables est importante pour
quil ne soit pas ncessaire demander les permissions du donateur pour certaines
activits ou actions plus tard. Quelques donateurs, cependant, tels que ceux de
lUnion Europenne, ne considrent pas que la proposition complte est une partie du contrat et exigeront toujours des drogations explicites avant les approbations. Comme indiqu dans le Chapitre 1, vous devez connatre la proposition
de projet soumise par CARE, puisque le donateur cherchera faire respecter les
activits et les conditions promises, pendant la dure dune subvention.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Conditions Pralables dune Subvention

S AV E Z VOUS?
SAVEZ-VOUS?

En tant que directeur de projet,


vous devez bien connatre les
conditions pralables dune subvention, ainsi que les promesses
de conformit dcrites dans les
propositions de projet de CARE.
Des articles peuvent exiger une
approbation pralable et le donateur cherchera appliquer les
activits et les conditions promises par CARE pendant la priode
dun financement.

Accord avec le Donateur


Une fois que le donateur a accept de subventionner un programme de CARE,
une forme daccord lgal est excute entre ce donateur et CARE. Selon le donateur, laccord peut tre nomm Contrat, Accord Coopratif, Allocation, SousAllocation, Sous-Contrat, etc. Ces documents peuvent varier significativement :
un accord structurel de longue dure sign par un membre de CARE, des compliqus
accords de plusieurs pages, des simples accords de deux pages qui exigent des conditions de conformit minimales. Quel que soit son nom ou sa longueur, un accord
crit de CARE avec un donateur tablit les conditions applicables au travail de CARE,
y comprises les rfrences aux diverses rgles, rglements et politiques que CARE
doit suivre sous cet accord. Ces documents doivent tre rviss fond, incorpors au
travail de CARE sous un projet donn, et maintenus dans un dossier accessible pour
faciliter sa rfrence et son utilisation. Ce dossier doit contenir toutes les modifications qui peuvent tre faites une subvention pendant sa priode dexcution.

En tant que Directeur de Projet, il est essentiel pour vous


de connatre laccord
lgal
de CARE avec le donateur et
garder une copie de toute la
documentation et de toutes
les modifications.

30

S AV E Z VOUS?
SAVEZ-VOUS?

>







Dans
quelques
cas,
les
conditions telles que les obligations lgales imposes par un
gouvernement local ou un
membre
du
gouvernement
national
sappliquent
sans
considrer si le donateur les a
reconnu comme une condition
de laccord.

>







Plusieurs pratiques fondamentales


devraient tre utilises par tous
Bureaux Nationaux pour assurer
que le travail est dirig en
conformit, non seulement avec
les rgles et les rglements
applicables, mais aussi avec les
politiques, procedures et normes
de CARE.

> Dsol

En plus, cest une pratique de CARE pour le membre de CI qui nest pas un membre dirigeant ou un membre dsign un Bureau National de signer un Accord
Individuel dImplmentation de Programme ( IPIA ) qui gouvernera le rapport
entre le membre de CI et le Bureau National. Les formes de IPIA varient selon
le membre de CI. LIPIA est souvent ralis pour complter un Accord Structurel
dImplmentation de Projet, qui existe dj entre un membre de CI et le Bureau
National. Laccord a lintention de gouverner les relations de travail long terme
entre un membre de CI et un Bureau National donn.
En tant que Directeur de Projet, il est essentiel que vous connaissiez cette
documentation et que vous gardiez une copie de tous les documents et toutes
les modifications.

Conformit: les Principaux Termes et


Conditions, Rglements, Lois et Pratiques
Pendant limplmentation de toutes les subventions dun donateur, il existe
plusieurs secteurs de conformit remarquables qui peuvent tre limits ou
rgls. Ces secteurs peuvent varier significativement selon le donateur et ses
conditions. Ci-dessous, vous trouvez une liste de conditions de conformit communes, applicables aux fonds reus et programms par CARE:
>






Cots Eligibles. Quels sont les rglements du donateur qui montrent les
cots qui peuvent ou non tre chargs un programme en particulier? Par
exemple, pour les projets subventionns par le gouvernement des EtatsUnis, seules les dpenses qui peuvent satisfaire les conditions nonces
dans la Circulaire A-122 de lOMB peuvent tre payes par le donateur. Les
dpenses ralises en dehors de ces conditions mneront plus tard un
questionnement et une inadmissibilit qui peuvent obliger CARE retourner
ces fonds au donateur ou absorber des pertes imprvues.

Approbations Pralables pour Certaines Dpenses. - Quelques dpenses


ligibles peuvent exiger une approbation pralable du donateur. Par
exemple, sous les subventions de lUSAID, cette rgle sapplique aux
lments suivants: achat dquipements (si le prix dpasse $5,000) et
dautres biens de capital; dpenses de logement; dpenses pour soutenir les
entranements (dans le cas de personnes qui ne sont pas des employs de
CARE); dpenses dadhsion; cots de pr-subvention; dpenses de
publications et impressions; voyages internationaux; et la payement
dheures supplmentaires. Quand ces lments sont inclus spcifiquement
dans le budget de la proposition de dpenses, ils peuvent tre considrs
approuvs si le donateur accepte cette proposition et subventionne le
programme en gnral. Une comprhension minutieuse des documents
de proposition est extrmement importante.

Chapitre 5

> Approbations Pralables du Programme. Le donateur pourrait exiger aussi


des approbations pour certaines actions du programme. Par exemple, dans
le cas des subventions du gouvernement des Etats-Unis, sont exiges les
suivantes approbations pralables: changements dans ltendue ou les ob
jectifs dun programme; changements du personnel principal; une absence
du personnel principal dsign pour plus de 3 mois ou une rduction de
25% du temps consacr au projet; le transfert de fonds entre les articles de
cot direct et indirect; le transfert de fonds assigns lentranement des
participants (entranement de personnes qui ne sont pas des employs de

31

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

CARE); et la sous-allocation, le transfert ou le contrat externe dactivits


si cela nest pas approuv auparavant par lUSAID. Au contraire, pour
lUnion Europenne, le transfert de fonds entre les cots directs et
indirects nest jamais permis, mais les changements du personnel cl
ne doivent pas tre approuv. Vous aurez besoin de rviser les
rglements applicables ou consulter avec le reprsentant du membre de
CI correspondant pour des renseignements plus approfondis.

> Acquisitions. Lacquisition dquipement ou de services sous un accord


avec un donateur reprsente lun des domaines les plus cruciaux de la
conformit, non seulement parce que ces dpenses sont relativement
simples, mais aussi parce que les acquisitions se trouvent entre les
transactions le plus rgles par les donateurs de CARE. Les conditions
suivantes doivent tre considres:
Normes, Politiques et Procdures. Quelles sont les conditions et
normes dacquisition exiges par le donateur? Quelles sont les
politiques dacquisition de votre Bureau National? Votre Bureau
National a des politiques et des procdures qui assurent lquit et
lintgrit du procd dacquisition, et qui dfinissent des questions
telles que les enchres/appels doffres, les conflits dintrt, et
dautres sujets. Le donateur peut avoir dautres exigences par
rapport ces procdures.
Source, Origine et Nationalit. Pour offrir des profits conomiques
aux fournisseurs darticles et de services de leurs pays, beaucoup
de donateurs leur donnent un traitement prfrentiel ou imposent
comme condition que les articles et les services soient achets de
certains pourvoyeurs. Quelles sont les limitations de source, dorigine
et de nationalit appliques votre accord? Est-ce que le donateur
exige que tous les articles obtenus sous une subvention soient
achets dans un certain emplacement gographique? Quelles
renonciations pourraient tre disponibles, et quand et comment
peuvent-elles tre obtenues?
Biens Inligibles. Un donateur peut avoir une politique qui
interdit lacquisition de certains produits. Est-ce quil a, dans votre
accord, des quipements ou des provisions quil est interdit dacheter?
Par exemple, les biens suivants ne peuvent par tre subventionns
avec des fonds de lUSAID: quipement militaire, quipement de
surveillance, denres et services pour le soutien de la police
ou dautres activits dimposition de la loi, quipement et services
pour lavortement, articles de luxe et quipement de jeu et
quipement pour la modification du climat. Pour lUnion
Europenne, lachat de terrains et de btiments est, dhabitude,
inligible.
Conditions Pralables dApprobation. Est-ce que lachat de certains
articles exige une approbation pralable du donateur? Pour les subventions du gouvernement des Etats-Unis, une approbation crite pralable est
exige pour acheter, avec les fonds de ce gouvernement, tous les articles
dont le prix dachat dpasse US$5,000 et qui ont une vie utile de plus dun
an (dfinis comme quipement). En plus, avec lUSAID, les articles suivants
sont considrs des articles limits et lon exige une approbation pralable
quelle que soit la valeur de lachat: les vhicules moteur (y comprises les

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

D U N
COUP
DOEIL
DUN COUP DOEIL

Secteurs Comuns de
Conformit

> Cots Eligibles
> Approbations Pralables pour
Certaines Dpenses
> Approbations Pralables du
Programme
> Acquisitions
> Conditions Pralables
dApprobation
> Contrles dExportation
> Contrles dImportation
> Cots Pr-Allocation
> Administration et Supervision
du Donateur
> Commercialisation/Marque
> Partager/Egaler les Cots
> Flxibilit des Points du
Budget
> Revenus du Programme
> Anti-terrorisme
> Audits
> Administration et Contrle
des Sous-Allocations
> Rvision des Accords Lgaux
et Modles dAccords
> Administration des Contrats.
> Risques et autres Conditions
Lgales
> Lobbying

32

motocyclettes), les denres agricoles, les produits pharmaceutiques, les pesticides, les quipement uss, lengrais, et lexcs de proprits du gouvernement
des Etats-Unis.
Contrles dExportation. Est-ce que les acquisitions proposes doivent sadhrer
des lois et des rglements dexportation? Par exemple, le gouvernement
des Etats-Unis a des lois, des rglements et des procdures dexportation qui
contrlent et rglent lexportation de certains articles et services originaires
ou fabriqus aux Etats-Unis. Gnralement, ces conditions sont imposes pour
contrler et limiter la diffusion de technologies et de matriels qui pourraient tre utiliss pour dvelopper des armes de destruction massive, en base
diverses considrations politiques telles que les intrts de la scurit nationale
et lanti-terrorisme. Les suivants sont des articles ordinairement achets par CARE,
auxquels peuvent sappliquer des exigences rglementaires dexportation concernant des marques des Etats-Unis (ou des articles fabriqus dans ce pays):
> Equipement lectronique (ordinateurs, portables, tlphones par satellite,
radios ou produits logiciels), ou
> Chargements darticles militaires, de police ou de contrle du crime, de
marques des Etats-Unis, tels que des armures de corps, des gilets
pare-balles, des vhicules blinds ou des lunettes de vision nocturne.
> Chargements de nimporte quel type de marchandises ou services pour
le Cuba, lIran, le Soudan, la Syrie, la Libye ou la Core du Nord.
Les bureaux nationaux doivent consulter le Service dAcquisition de CARE
USA avant dacheter tous les articles de marques des Etats-Unis (ou
fabriqus aux Etats-Unis) qui correspondent cette description.
Contrles dImportation. Est-ce que le pays o vous travaillez a des contrles,
des restrictions ou des limitations par rapport ce qui est import? Quels taxes
ou droits doivent tre pays? Est-ce que CARE a un statut dexemption dimpts
qui vite ces payements? Est-ce que la nature des articles imports comporte
des risques lgaux pour CARE? Est-ce que le donateur payera tous les impts
ncessaires?
Cots pr-allocation. Pendant les tapes de prparation de limplmentation
dun projet, est ce que CARE prvoit des fonds pour les dpenses qui pourraient
tre ralises avant la signature de laccord avec le donateur? Est-ce que le
donateur place une limitation par rapport au moment ou les fonds peuvent tre
dpenss dans un projet donn? Par exemple, ces dpenses pourraient inclure
le recrutement du personnel et le pr-positionnement de lquipement ou des
provisions. Si le programme est financ, par exemple, par le gouvernement des
Etats-Unis, une approbation pralable pour faire ces dpenses est exige.

Chapitre 5

Administration et Supervision du Donateur. Lune de vos plus importantes relations en tant que Directeur de Projet, et aussi de lautre personnel du Bureau
National, est avec les personnes qui administrent un programme au nom du
donateur. Dans la plupart des cas, les grands donateurs placent du personnel
dans le mme local que le bureau national et ils ont la responsabilit de superviser le programme de lallocation. Cependant, dans quelques cas, des individus
doutre-mer (habituellement du pays du donateur) ont aussi participation dans la
grance des programmes. Est-ce que le donateur sera impliqu dans la direction
ou la supervision quotidienne de lallocation? Qui sera le responsable de cette
supervision? La clart sur ce point et la relation avec les parties pertinentes sont
des points dcisifs pour le succs permanent du programme.

33

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Engagement Substantiel. Pour les allocations subventionnes par lUSAID


et les accords coopratifs, engagement substantiel est le terme utilis pour
dcrire la supervision du donateur. Dans les accords coopratifs avec lUSAID,
il y a toujours une section spcifique de laccord qui explique ltendue de
lengagement substantiel de lUSAID dans un programme donn.
Gnralement, sauf dans quelques domaines spcifiques, la supervision
et ladministration de lUSAID sont supposes tre limites. Cependant, dans
quelques cas, le personnel de lUSAID dpasse son autorit de direction. Il
est donc crucial de rviser et clarifier, par crit, le plus tt possible, le niveau
dengagement substantiel dans une allocation.

Personnel Pertinent du Donateur. Bien que tout le personnel du donateur soit


important, est ce que quelques reprsentants ont plus dautorit que dautres?
Qui est lautorit qui doit donner CARE les approbations pour certaines tches
exiges par le rglement ou la politique? Par exemple, lUSAID, la surveillance
quotidienne des activits de CARE sous un programme est ralise par lOfficier
Connaisseur (Cognizant) Technique (CTO) assign. Lautorit du CTO, cependant,
est limite. Les obligations ordinaires de direction et supervision sont tenues
par lOfficier de lAccord (qui peut tre connu aussi comme lOfficier de Contrat). LOfficier de lAccord dlgue au CTO certaines responsabilits pour grer
limplmentation permanente dune allocation. A moins davoir t expressment
dclare dans laccord avec lUSAID ou dans une autre documentation crite, toutes
les approbations pralables exiges doivent tre reues par crit de lOfficier de
lAccord. Pour lUnion Europenne, la personne de contact sera toujours indique
dans laccord dallocation.
Commercialisation/Marque. Les donateurs exigent, de plus en plus, la reconnaissance publique de la subvention fournie CARE. Les exigences peuvent
varier: CARE peut tre daccord pour reconnatre le donateur au moment appropri, ou il existe une proposition crite dtaille relative aux stratgies du projet
de commercialisation et reconnaissance du donateur. Quelles sont les conditions
du donateur pour la reconnaissance publique? Comment doivent tre utiliss le
nom et/ou le logo du donateur, au moment de lexcution des activits de projet? Quelles sont les tapes exiges pour recevoir lapprobation du donateur, si
ncessaire?
> Cots Partags/Egals. Les donateurs exigent souvent que CARE contribue
aux buts dun projet donn en partageant ou galant les cots. Selon le
contexte et le donateur, CARE peut utiliser des contributions en espces,
des contributions en nature (par exemple, des donations dquipement et de
provisions), des contributions de la communaut un programme, dautres
projets financs par dautres donateurs qui soutiennent les activits du
projet qui exigent des contributions partages /gales et dautres pour
satisfaire cette obligation. Quel partage des cots est exig dans votre
projet spcifique, et comment sera-t-il identifi et justifi? Qui sera le
responsable dapporter cette contribution, le Bureau National, le membre
de CI associ lallocation ou tous les deux? Quelles sont les restrictions
par rapport au partage des cots? Les rglements du gouvernement des
Etats-Unis permettent un grand ventail de contributions, mais elles
doivent toutes tre documentes, tre des cots admissibles par les
rglements applicables et soutenir directement le projet qui exige une
contribution partage/gale des cots. Il est recommand que les sources
du partage des cots soient identifies par CARE auparavant, et rapportes

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

S AV E Z VOUS?
SAVEZ-VOUS?

Considrez soigneusement ces


questions sur les cots partags/
gals:
>


Quel est le partage de cots


exig dans votre projet
spcifique, et comment sera-t-il
identifi et justifi?

>



Qui sera le responsable dapporter


cette contribution, le Bureau
National, le membre de CI
associ lallocation ou tous
les deux?

> Quelles sont les restrictions par


rapport au partage des cots?
>





Est ce que CARE passe une


partie des obligations de partage
de cots un sous-bnficiaire
ou a un partenaire? (Dans ce cas,
ces valeurs doivent tre
enregistres dans laccord et
contrles.)

>





Est ce que les contributions de


plusieurs
donateurs
sont
compatibles avec les rgles et
les rglements des principaux
donateurs tells que lUnion
Europenne et le gouvernement
des Etats Unis?

34

de manire convenable et rgulire. En plus, si CARE passe une partie des


obligations de partage des cots un sous-bnficiaire ou un partenaire,
ces valeurs doivent tre enregistres dans laccord avec cette partie et
contrles pour assurer que les obligations sont couvertes et que les
contributions satisfont les rglements applicables. Finalement, il est im
portant de considrer si les contributions des divers donateurs sont
compatibles avec leurs rgles et rglements. Par exemple, lUnion
Europenne appliquera ses rgles tous les fonds, non seulement aux
siens, y comprises les rgles de nationalit et dorigine, puisque sa
contribution est par rapport au budget complet et non aux lignes
individuelles du mme. Est-ce que ces rgles sont compatibles avec celles
des autres donateurs?

Flexibilit des Points du Budget. Un budget de proposition est une estimation


de ce que CARE croit qui sera ncessaire pour excuter les activits dcrites.
Souvent, les estimations de comment un budget donn sera dpens pendant
limplmentation dun projet ne sont pas prcises. Jusqu quelle tendue les
fonds dun point de ligne peuvent tre emprunts pour payer les cots dun
autre point? Est-ce que le donateur a impos, dans laccord, des limitations
la flexibilit de ces points du budget? Comment sont imposes ces limitations
la flexibilit des points du budget? En gnral, les conditions de flexibilit
imposent des exigences pralables dapprobation quand CARE dsire transfrer
des quantits entre les divers points du budget en dpassant un seuil dfini. Par
exemple, lUSAID peut limiter la flexibilit 10% du dernier budget approuv,
ce qui signifie que CARE peut faire des changements entre les divers points du
budget pour un total de 10% du dernier budget approuv sans lapprobation du
donateur. Dautres agences de donation des Etats Unis, ainsi que dautres donateurs, imposent des niveaux variables de restriction par rapport aux points du
budget que vous, en tant que Directeur de Projet, devez connatre. Par exemple,
pour lUnion Europenne, la flexibilit est souvent illimite dans le sous-titre
dun budget, mais limite entre les sous-titres.
Revenus du Programme. Si lon prvoit que les activits dune allocation vont
recevoir des revenus de nimporte quelle manire (par exemple, les prts de
micro crdit, les frais des participants dans les activits dentranement, etc.),
comment est ce que CARE doit expliquer ces revenus et comment est ce que le
donateur exigera que ces quantits soient enregistres dans les rapports financiers gnraux de lallocation? Dans la plupart des cas, ces quantits doivent
tre dpenses simplement pour les activits de lallocation. Cependant, ces
exigences peuvent varier et quelques donateurs peuvent exiger une inclusion de
ces quantits dans les rapports financiers.

Chapitre 5

APPRENNEZ
P APPRENNEZ
L UPLUS S

35

Se rfrer au Manuel dAdministration et Conformit des Sous-Allocations pour


dautres informations sur les procds de contrle des sous-bnficiaires.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

> Audits. En tant que Directeur de Projet, vous devez supposer que votre
projet sera audit. Vos devez faire des efforts continus pour assurer non
seulement que les activits sont conduites suivant les rgles et les
rglements adquats, mais aussi que les dossiers rfrents aux transactions
et aux autres activits sous laccord sont complets pour soutenir les
activits. Une rigoureuse politique de garde de registres est recommande
pour que le Bureau National puisse rpondre aux questions et/ou aux
documents des auditeurs, si ncessaire.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Anti-terrorisme. La plupart des agences de donation, des gouvernements nationaux et des organisations multilatrales ont des exigences anti-terrorisme
pour assurer que cette subvention ne serve pas soutenir, dlibrment ou
inconsciemment, lactivit terroriste. CARE USA a une politique pour faire face
cette obligation, et les mcanismes doivent exister aux Bureaux Nationaux pour
assurer que les exigences de cette politique soient suivies et documentes.

Administration et Surveillance des Sous-Allocations. Il est normal pour CARE


davoir une ou plusieurs organisations partenaires dans un programme donn,
car elle fournit souvent des subventions ces organisations au moyen dune
sous-allocation ou dun autre mcanisme similaire. Quand cela arrive, le rglement exige que CARE administre et surveille les activits des sous-bnficiaires
pour assurer quils atteignent les objectifs du programme et excutent leurs
activits de manire consistante avec le sous accord dallocation et les rglements et les lois applicables. Le procd de contrle du sous-bnficiaire exige
une prparation significative et de lattention et il est dtaill dans le Manuel
dAdministration et Conformit des Sous-Allocations de CARE USA. Entre les
secteurs
considrer il faut inclure des dtails relatifs :

Phase pr-allocation
Phase dallocation
Implmentation et Surveillance
Rvision des systmes comptables, des politiques de garde de registres,
des dossiers de sous-contrats
Conditions de finalisation.
Pour lUnion Europenne, cependant, les partenariats et les sous-allocations
sont deux entits trs diffrentes. Les partenaires sont dj identifis pendant
la phase de proposition et approuvs par lUnion Europenne. Les sous-bnficiaires, dautre part, sont identifis pendant la phase dimplmentation.
> Rvision des Accords Lgaux et Modles dAccords. Quand on signe des
accords avec une personne, une organisation ou une socit externe en
dehors de CARE, il est crucial que le document crit entre CARE et cette
troisime partie place CARE dans une position contractuelle avantageuse
et que laccord considre clairement les aspirations de CARE par rapport
lautre partie. Demandez au Bureau de Conseil Gnral de CARE USA (OGC)
une rvision de ces documents. Des avocats de CARE USA sont assigns
chaque rgion de travail et vous aideront volontiers et votre Bureau
National dans le dveloppement et la ngociation des accords. En plus,
vous pouvez discuter tous les accords avec le conseil lgal local de votre
Bureau National. Entre les accords tudis par le OGC nous avons:
lallocation/contrat principal des donateurs (USG, UE, ECHO, etc.), les sous allocations, les sous-contrats, les consultants, les accords de vente/
provision, les accords de MOUs et de consortium, les accords montaires

S AV E Z VOUS?
SAVEZ-VOUS?

>



Le Bureau de Conseil
Gneral (OGC) de CARE
USA vous aidera volontiers
dvelopper et ngocier
des accords

>




Le OGC maintient une


bibliothque
actualise
avec des modles daccords
lgaux pour faire face
presque toutes les circonstances contractuelles.

Contactez le OCG au Sige de


CARE

36

et dautres. En plus, le OGC maintient une bibliothque actualise de


modles daccords lgaux pour faire face presque toutes les circonstances
contractuelles. Contactez le OGC pour la dernire version dun formulaire
important.

Administration des Contrats. Quelle que soit la forme de laccord avec une
troisime partie (sous-allocation, sous-contrat, marchand, etc.), quand CARE
fournit des subventions une partie externe, un rigoureux systme intentionnel
dadministration de contrat est exig pour assurer que les droits, les obligations
et les aspirations de CARE soient contrls et excuts conformment laccord
crit. Les auditeurs de CARE frquemment dcouvrent que les termes et les
conditions des accords avec une troisime partie ne sont pas suivis quelques
fois au dsavantage de CARE. Prtez toujours une considration spciale aux
points suivants:
Quel type dinstrument de subvention est le plus appropri pour une
activit donne? Laccord est-il pour un service ou un bien spcifique
(dans ce cas un sous-contrat serait appropri), ou pour financer les
activits gnrales dune organisation partenaire (dans ce cas, une
sous-allocation serait approprie)? Quels sont les avantages et les
dsavantages de chacun deux dans une situation donne?
Est-ce que les aspirations de la troisime partie sont clairement dfinies?
Comment et quand sera paye lautre part? Si les paiements sont faits en
avance, comment ces avances seront concilies ou acquittes?
Quelles mesures prendrez-vous pour vrifier que la performance espre
de la troisime partie est accomplie avant que le paiement soit fait?
Est-ce que vous pourrez viter des paiements en espces? Les paiements
en espces de nimporte quel genre doivent tre vits et les paiements
doivent tre faits seulement la part contracte (et non, par exemple,
aux employs individuels).
Est-ce que la personne du Bureau National responsable des tches
mentionnes ci-dessus est-elle clairement identifie et tenue pour
responsable de ce rle?
Pour obtenir de laide sur ces points, entrez en contact avec votre avocat
dsign ou le Service dAcquisition de CARE USA.
> Risques et Autres Conditions Lgales. Simplement, en ouvrant ses portes
et en commenant ses activits normales quotidiennes, CARE et ses
bureaux nationaux sont exposs diverses formes de risque et de
responsabilits lgales. Lune des principales responsabilits de lOGC est
de aider les Bureaux Nationaux comprendre et rpondre lexposition

TIP
Chapitre 5

TIP

37

Pour minimiser le risque et la responsabilit lgale, maintenez toujours des relations avec le conseil lgal local et consultez avec votre avocat dsign de CARE
USA si ncessaire.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

lgale et dautres risques trouvs dans le contexte local (exigences du


gouvernement, lois du travail locales, les contractuels et dautres, etc.), et
dvelopper des systmes et/ou des stratgies pour faire face ces risques
et cette exposition. Il est essentiel que votre Bureau National maintienne
des relations avec un avocat local pour obtenir des conseils sur les
questions relatives la loi locale. En travaillant avec un conseil lgal local,
vous pouvez consulter aussi votre avocat dsign de CARE USA pour
assurer que vous faites face aux bonnes questions et problmes et pour vous
aider analyser des questions qui doivent tre souleves avec un avocat
local. Les problmes qui doivent tre travaills par le conseil local avec
lassistance dun avocat de CARE USA comprennent: reprsenter votre
Bureau National dans tous les litiges dans le pays ; conseiller le Bureau
National sur les changements lgaux ou de politiques du pays ; assurer que
les politiques et les procdures du bureau national sont conformes aux
lois locales ; conseiller sur la protection locale de la marque dpose ; le
traitement des questions lgales relatives au sous-produits ou
lenregistrement lgal spar dune entit lgale de micro entreprise
et dautres questions.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Lobbying. LAbordage en Base aux Droits de CARE (RBA) peut conduire CARE un
travail dirig changer les lois et les rglements pour provoquer des implications
positives pour les bnficiaires que nous servons. Dans la mesure o les activits
du Bureau National signifient des efforts de lobbying, directement associs
la lgislation ou dautres dcisions politiques publiques formelles dans votre
pays, CARE USA est oblig rapporter les dpenses relatives ces activits au
gouvernement des Etats-Unis.
Note: Cest important de noter que ce genre dactivit de lobbying ne peut pas tre
charge un donateur du gouvernement ou dune fondation des Etats-Unis.
Les exigences dcrites dans ce chapitre peuvent tre complexes et accablantes.
Dans votre rle comme Directeur de Projet, vous ainsi que lautre personnel
de CARE devez toujours tre laise pour poser des questions et chercher
lassistance et lentranement dans les domaines ncessaires. On vous encourage
utiliser toutes les ressources de CARE pour vous aider.

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O N L I N E

Pour dautres renseignements sur les conditions des donateurs des Etats Unis et
dautres, visitez www.carematrix.org. Notez que ce website noffre pas seulement
des informations utiles sur les conditions de conformitvous trouverez aussi
des informations pour contacter divers membres de CI qui sont disponibles pour
rpondre vos questions sur les plus grands donateurs de CARE.
PIN: Pour vous registrer la premire fois, vous devez utiliser le PIN suivant:
84jh15kl (lettres minuscules seulement).

38

Chapitre 6
Surveillance et Evaluation

DANS CE CHAPITRE
Apprennez les principes
fondamentaux de Surveillance et Evaluation (M&E)
et comment accder aux
lectures de rfrence de

Introduction
Lobjectif de ce chapitre est de vous introduire brivement aux principes fondamentaux de Surveillance et Evaluation
(M&E) et vous indiquer les lectures de rfrence qui vous aideront apprendre.
Le but ultime de M&E est de fournir des vidences pour la responsabilit et dinformer et promouvoir des
pratiques rflchies qui emmnent une bonne qualit des programmes. En tant que Directeur de Projet, vous avez
la responsabilit de la direction gnrale de ce procd. Pendant que les spcialistes sont les responsables de cueillir
et traiter les informations, vous tes le responsable dassurer de comptence, la prcision et lopportunit, et de
possder linformation produite. Vous tes aussi le responsable de partager ces informations avec les stakeholders
et de lutiliser pour informer ceux qui prennent les dcisions et amliorer la qualit du programme.

Normes et Principes de CI
Entre les principaux documents que tous les Directeurs de Projet doivent connatre, se trouve la Structure des Normes de
Programme de CI, qui inclut la Vision et la Mission de CARE Internationale, les Principes de Programme et les Normes de
Projet (DME). (Rapportez-vous la Vision Gnrale de la Page 6 pour rviser ces documents). Ces normes sont vitales pour
avoir une conception, une surveillance et une valuation adquates du programme et du projet.
Nous vous recommandons de consider les principes et les normes de CARE comme des guides de tout votre travail de
Directeur de Projet, y comprises la manire comme le projet est conu, la manire comme les donnes du contrle
sont recueillies et utilises et la manire comme les valuations peuvent aider CARE et les autres stakeholders
rflchir sur la consistance du projet avec des principes et normes si levs et pourtant si fondamentaux.
Pour accder des informations plus approfondies de M&E, y compris les documents cl dcrits dans ce chapitre, visitez la Bibliothque Digitale de Qualit de
Programme, http://pqdl.care.org.

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Chapitre 6

O N L I N E
39

Soyez srs de reviser ces utiles ressources:


> Instrument de Mesure des Normes du Projet (PSMI)
> Que Signifie la Qualit du Programme pour CARE?
> Section de Stratgies Programmatiques
> Directives pour la Surveillance et lvaluation: Comment nous le Faisons?
par Tom Barton
> Directives DME-IS par Rodolfo Siles
> Politique dEvaluation de CI
> Ides pour Guider lEvaluation de ToRs de CARE
> Opration HLS Un Abordage Holistique par Frankenberger, Drinkwater and
Maxwell A
> Directives de Base par Caldwell
> Benefits-Harms Handbook par OBrien
> Liste de Contrle pour la Qualit de linformation de Surveillance par
Picard

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Il est important, en tant que Directeur de Projet, que vous reconnassiez comment votre projet sassocie et contribue un programme plus large qui
promeut des changements de longue dure et plus fondamentaux dans les vies
des bnficiaires prvus.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Un outil qui vous aidera valuer si votre projet se conforme aux Principes et
aux Normes de CI est lInstrument de Mesure des Normes du Projet (PSMI),
disponible dans la Bibliothque Digitale de Qualit des Programmes, http://pqdl.
care.org. Le PSMI peut tre utile pour vous et pour votre personnel du projet
quand vous travaillez dans le processus de conception, quand vous tablissez
le systme M&E, ou quand vous participez dans une autovaluation priodique.
Il peut tre utilis aussi par un facilitateur externe au moment du procd
dvaluation de mi-terme ou final.

Quoique beaucoup de projets visent un impact - dfini dans la Norme DME #6


de CI comme des amliorations quitables et durables du bien-tre humain et
de la justice sociale - dans la plupart des cas, ltendue et la dure dun simple
projet ne sont pas suffisantes pour provoquer entirement ce niveau dimpact.
Pourtant, chaque projet peut, et doit, tre responsable de faire des contributions importantes ce changement. En mme temps, le projet doit reconnatre
les contributions supplmentaires faites par les autres projets de CARE; par les
projets dvelopps par dautres agences, internationales, nationales et locales, y
comprises les communauts en elles-mmes; par le gouvernement; par la socit
civile; par lconomie locale et internationale, etc. Finalement, chaque projet
doit dmontrer quil contribue de manire vraisemblable laccomplissement
dun ou plusieurs MDGs (Buts de Dveloppement du Millnaire) pour les membres
de sa communaut cible, mais quil reconnat aussi les contributions complmentaires faites par les autres partenaires.
Plusieurs documents de CARE parlent de la ncessit de penser et planifier avec
une perspective de long terme. Pour en savoir plus, nous vous recommandons
de visiter le PQDL et de lire le document dintroduction, Que Signifie la Qualit
du Programme pour CARE? et la section complte des Stratgies Programmatiques.

Surveillance
La surveillance, dans une dfinition limite, signifie prendre note des activits
dun projet et de ses rsultats, de manire permanente, pendant la vie de ce
projet. Cueillir des donnes sur les procds du projet est important, parce que
linformation peut tre utile aux personnes responsables dassurer que le projet
est sur le bon chemin (consistant avec ce quil sest engag faire). Cependant,
la surveillance est mme plus utile quand elle est vue par rapport un plan gnral de M&E - que est associ des objectifs plus grands du projet, et contribue
une perspective dvaluation.
La principale diffrence entre la surveillance et lvaluation est que la surveillance
est faite de manire routinire par le personnel du projet et par dautres personnes
directement engages dans son implmentation, tandis que lvaluation implique
un pas en arrire priodique et cueillir des informations et peut exiger plus que
la surveillance de routine. Lvaluation implique une rflexion sur les donnes et
sa signification et lobtention dune vision plus large sur leffet et limpact potentiel du projet. Pourtant le deux activits sont connectes: quand les donnes
de la surveillance sont consistantes avec un fort plan de M&E pendant la vie du
projet, elle peut contribuer significativement lvaluation, en fournissant une
vue en vido du procd.

40

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O N L I N E

Pour apprendre plus sur les Buts de Dveloppement du Millnaire (MDGs) et les
indicateurs qui ont t adopts par CARE et par dautres agences inernationales de
dveloppement, visitez le Programme des Nations Unies pour le Dveloppement:
www.undp.org/mdg/basics.shtml
Les MDGs forment la structure des indicateurs cueillis par le Reseau dInformation
de Programme de CARE

La principale ressource de CARE relative la surveillance est lexcellent


Directives pour la Surveillance et lEvaluation: Comment le Faisons-nous? de
Tom Barton (Voir http://pqdl.care.org) Ici-bas quelques extraits, modifis pour
reflter lactuelle terminologie de CARE:

Chapitre 6

Structure du systme dinformation de M&E: vue densemble

41

Hirarchie des objectifs

Types dinformation

Activits de Surveillance

Activits dEvaluation

But du Programme

Les impacts profonds (changements fondamentaux et soutenables pour la population cible)

Aucune

Lvaluation finale pourra


tablir combien un projet
a contribu la russite
( long terme) du but du
programme

But Final du Projet


Ce que le projet essaye de
raliser pour contribuer des
rsultats de long terme,
travers de lobtention des
objectifs intermdiaires

Significatifs, pourtant ralisables et mesurables, et qui


contribuent de manire plausible au but le plus lev du
programme

Impacts
(surveillance
relativement petite ce
niveau)

Indicateurs mesurs pendant lvaluation finale,


compars aux indicateurs
mesurs au cours de ltude
initiale ; soutenabilit
mesure par lvaluation
ex-post

Objectifs
Quelle rponse dsire le projet atteindre entre les groupes
cibles de population

Rsultats Intermdiaires; effets


(rponse entre la population
ou les institutions cibles)

Effets (quelques uns peuvent tre surveills priodiquement)

Ligne de Base
Rvision Annuelle
valuation de mi-terme
Evaluation Finale

Rsultats
Ce que le projet essaye
datteindre court terme comme rsultat de ses activits

Projets produits par les activits du projet

Semestrielles: Physiques
ou connaissances

Anual, meio termo e final


(com informao de monitoria)

Actividades
O que que o pessoal do projecto vai fazer; s vezes referido como intervenes

Indicadores do processo de
implementao

Semestralmente,
dades fsicas

activi-

Annuelles,de mi-terme et
finales (avec les donnes
de la surveillance)

Ressources
Quelles sont les ressources
ncessaires pour excuter les
activits du projet.

Indicateurs de ressources

Semestrielles: Financires
et physiques

Annuelles, mi-terme et finales (donnes financires


et de surveillance)

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

DUN COUP DOEIL

La surveillance peut comprendre


les points suivants:



>
>
>
>

Surveillance Institutionnelle
Surveillance du Contexte
Surveillance des Rsultats
Surveillance des Objectifs

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

D U N
COUP
DOEIL

Il y a divers types de surveillance, y compris les suivants:


Surveillance Institutionnelle: des ressources et des activits (interventions) du
projet, entre elles lutilisation des ressources physiques, humaines et financires.
Ce type de surveillance maintient la direction du projet informe sur la planification, la distribution (lquit) et lefficacit du projet pour excuter les activits
et obtenir les rsultats. Les rsultats de la surveillance physique sont communiqus dans les Rapports dImplmentation du Projet rguliers semestriels (PIRs).
Surveillance du Contexte: les hypothses et les risques identifis dans le cadre
de rfrence du projet sont contextuels et dpendent des facteurs externes et
du milieu. Bien que ces facteurs puissent tre au del du contrle direct du
projet, ils ont un potentiel important daffecter limplmentation des activits
et laccomplissement des objectifs. Il est important dvaluer ces facteurs rgulirement pour que des changements des stratgies ou des interventions puissent
tre faites avant que les problmes deviennent critiques.
Surveillance des Rsultats: Les effets du projet sont surveills en valuant les perceptions (opinions et ractions) et les rponses (changement du comportement)
de la population cible du projet ses rsultats. Cette surveillance aide lquipe
comprendre le niveau dacceptation (ou dadoption) des rsultats du projet ou
de lintervention entre la population cible ou dans les institutions partenaires qui
travaillent avec CARE.
Surveillance des Objectifs: Vrifier si les objectifs du projet sont, ou vont tre, accomplis dans les actuelles circonstances. Bien que la mesure de laccomplissement
des objectifs et du but est dhabitude laisse aux valuations priodiques (par
exemple, celle de base, celle de mi-terme et la finale), des indicateurs Proxy
ou des petits chantillons (comits) de participants peuvent tre examins au
cours de la vie du projet.

Plan de matrices pour la surveillance du projet: un exemple


Pour voir des exemples de plans de matrices pour la surveillance du projet, se
rfrer aux Directives pour la Surveillance et lEvaluation: Comment le Faisonsnous? par Tom Barton, pages 36 et 54. (Voir http://pqdl.care.org.) Lexemple
suivant, simplifi, est bas sur un projet de Sant Sexuelle et Reproductive (SRH).
Notez que le cadre de la plupart des projets M&E a un ensemble dindicateurs plus
grand, spcialement aux niveaux infrieurs.

TIP
TIP

Dans votre rle comme Directeur


de Projet, et comme vous travaillez
avec les responsables dtablir et
dexcuter les systmes de M&E,
vous devez forcer un quilibre
entre la recollection des informations qui vous maintiendront bien
informs sur les progrs et une implmentation efficace et effective
du projet.
Par exemple, si le personnel du
projet et les partenaires dpensent
une quantit excessive de temps
et dnergie pour recueillir les
donnes, quelque chose ne va pas
bien! Dautre part, vous avez besoin dun ensemble limit et prioris dindicateurs corrects pour
pouvoir faire des rflexions, pour
informer les personnes qui prennent les decisions et pour promouvoir une programmation de

42

Hirarchie des
Objectifs

Quoi: description

Caus par Qui

Revendiqu par Qui

Exemples dobjectifs
par niveau

But du
Programme

Impact: des changements


soutenables des conditions
de bien-tre de la population
cible niveau de la maison

Le projet de CARE a
contribu, mais dautres
institutions ou dautres
facteurs ont aussi influenc ce changement

Une attribution directe


est difficile parce quil
y a dautres influences
substantielles et invitables

Le taux de naissances
dans le sous comt de
Nyarusiza du district de
Kisoro sest rduit de X
%Y%

But Final
du Projet

Effet: ractions et actions


des populations cibles en
consquence de lexposition
aux interventions du projet

Les groupes cibles lont


expriment; vient de
la rponse du groupe
cible aux interventions
du projet

Doit tre principalement attribue au


projet, avec dautres
influences reconnues
mais relativement secondaires

60% des femmes en ge


de reproduction dans le
sous comt de Nyarusiza utilisent des contraceptifs modernes

Rsultat

Rsultats produits par le


projet

Le personnel du projet
les a produit (et en est le
responsable)

100% imputable au
projet

75 distributeurs de FP
entrans dans la communaut

Activit

Interventions ou activits
ralises par le projet

Le personnel du projet
les a excut (et en est
le responsable)

100% imputable au
projet

8 cours dentranement
dirigs par le personnel
mdical du district sur
les mthodes de FP

Ressources

Ressources utilises par le


projet

Le personnel du projet
les a utilis (et en est le
responsable)

100% imputable au
projet

Des provisions de FP disponibles aux units de


sant toute lanne, sans
puisement des stocks

Se rfrer aux Directives pour la Surveillance et lEvaluation: Comment le


Faisons-nous? pages 55-56 pour des exemples de plans de M&E plus dtaills
pour des projets de sant reproductive de la communaut et des projets agricoles,
y compris des exemples dindicateurs.
Vous pouvez trouver aussi que les Directives de DME-IS de Rodolfo Siles peuvent tre utiles pour tablir un systme de M& E. Ces directives montrent des
systmes informatiques pour les bureaux nationaux ainsi que pour les projets
individuels.

Evaluation

Chapitre 6

Rcemment, CARE International a adopt une Politique dEvaluation qui vise


tablir des normes plus leves pour les valuations des projets et des programmes. Pour conclure cette introduction sur les principes fondamentaux de
M&E, rvisez ces importantes Lignes Politiques dEvaluation de CI:
1.










2.

43

Les Bureaux Nationaux ont la responsabilit primaire de planifier et


surveiller la conduction des valuations de projet, ainsi que leur distribution
et utilisation, en collaboration avec la direction rgionale et/ou les Membres
pertinents de CI et les units techniques importantes. Dans les entretiens
avec les donateurs, ils dterminent le moment, ltendue, la nature,
lintensit et les mthodologies utiliser, selon les Politiques dEvaluation
de CI et accompagnes par la direction. Bien que parfois les conditions du
donateur peuvent rendre difficile respecter tous les lments de cette
Politique de CI, ces valuations planifies doivent reconnatre quelles
refltent les bonnes pratiques dvaluation et essayer dassurer que ces
pratiques sont comprises dans les Termes de Rfrence (ToR).
Daccord avec le Principe de Programmation #3 de CI qui appelle la
responsabilit, lefficacit de tous les projets et programmes de CARE doit

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

tre value de manire adquate. Ceci comprend les tudes de base


pertinentes (voir la Norme de Projet #10) et les valuations (de mi-terme)
de formation qui aident amliorer la qualit des projets et programmes
et, si possible, les valuations finales pour valuer limpact soutenable (voir
le Principe #6). Il doit avoir, au moins, une valuation finale (interne ou
externe) avec des documents sur ce qui a t accompli et les leons apprises
pour la programmation future.
3. Les Evaluations doivent prouver les rapports entre les efforts du projet ou
du programme et les progrs vers la Vision et la Mission de CI. Quand il est
appropri, les valuations doivent inclure des apprciations sur les
contributions laccomplissement des importants Buts et Indicateurs de
Dveloppement du Millnaire.
4. Toutes les valuations doivent comprendre une analyse du degr et des
consquences de limplmentation des Principes et Normes de Programme
de CARE International, ainsi que des contributions aux plans stratgiques
du Bureau National. [Note: le PSMI peut vous aider avec ce procd.]
5. Les personnes qui excutent les valuations des programmes et projets de
CARE doivent suivre les normes professionnelles des agences, cause de la
ncessit de parler une langue commune dans une grande coalition. Dans
le cas des crises humanitaires, les valuations souligneront le respect la
Sphre et aux autres normes des agences reconnues par CI.
6. Toutes les valuations doivent compter avec une participation
significative et un grand niveau dinfluence des participants du projet/
programme, ainsi que des parties pertinentes externes CARE. Le but de
cette participation est de promouvoir une culture de rflexion critique,
dapporter des importantes perspectives externes sur les rsultats du projet/
programme et douvrir CARE et ses partenaires/clients la vision et
lexprience externes. Daccord avec le Principe #1, les voix et les points
de vue des minorits, des privs de droits et des autres groupes avec des
opinions contraires doivent tre aussi couts et considrs dans le
procd de lvaluation. Comme CI reconnat la valeur inhrente des
valuations participatives, le personnel du projet/programme, les directeurs
des Bureaux Nationaux et la direction rgionale doivent dterminer le
niveau adquat de contrle, dinfluence et dautorit externes dans les
conclusions de lvaluation.
7. Les documents de lvaluation doivent comprendre, au moins, les suivantes
sections:
> Nom du projet et pays, PN (Numro du Projet), dates dopration du projet
et date de lvaluation;
> Noms et information gnrale des personnes qui excutent lvaluation, y
compris les consultants externes (si ils ont t utiliss).
> Rsum excutif;
> Principales dcouvertes, entre elles les leons apprises que pourraient
tre utiles CARE et la communaut de dveloppement et les
recommandations pour les futurs programmes/projets.
Les annexes doivent comprendre, au moins :
Les Termes de Rfrence (ToR);
La mthodologie dtude, y comprises les principales questions et hy
pothses de la recherche, loprationnalisation des concepts principaux,
les stratgies pour obtenir les contrles appropris (par exemple, la
comparaison avec les groupes non-projet), les stratgies dchantillonnage
et les procdures danalyse des donnes;
> Les instruments pour cueillir les donnes (guides dobservation, tudes,
guides de discussion de groupe, etc.);
> La prsentation des donnes et son analyse.

44

IMPORTANT
IMPORTANT
Soyez srs denvoyer tous les rapports dvaluation lectroniquement, travers le C-PIN, ou directement la e-Bibliothque
dvaluations de CI (EeL).
Envoyez des copies lectroniques :
EvaluationLibrarian@care.org.
Les copies seront publies dans la
EeL par le Coordinateur de Dessin,
Surveillance et Evaluation, lEquipe
de Mesure de lImpact et Apprentissage, CARE USA, agissant de la
part du Groupe de Travail des Programmes de CI.
Toutes les valuations des actions
humanitaires doivent tre envoyes
aussi au Coordinateur de Qualit,
Responsabilit & Normes de CARE
International.

8. Les activits dvaluation sont diriges ouvertement et de manire


transparente:
> Les Termes de Rfrence, les dcouvertes, les leons apprises et les
recommandations doivent toujours tre publies;
> Un effort spcial est exig pour assurer que les rsultats de cette
valuation soient disponibles, comprhensibles et pertinents pour les
gouvernements htes, pour les partenaires de CARE, pour les
organisations locales et nationales et, le plus important, pour les
pauvres que nous servons (il faut reconnatre que des formats diffrents
peuvent tre ncessaires pour les diffrents publics); et
> Tous les Rapports dvaluation doivent tre envoys lectroniquement,
travers le C-PIN, ou directement la e-Bibliothque dEvaluations de
CI (EeL).
9. Les recommandations des valuations doivent tre suivies avec des plans
daction, et ces plans daction, leur tour, doivent tre suivis par les
superviseurs pertinents. Dans le cas des projets ou programmes dun seul
pays ce superviseur sera, dhabitude, le Directeur Auxiliaire pour la
Programmation du Pays. Dans le cas des programmes de plusieurs pays,
les responsables du suivi sont les personnes ou les units responsables de
ces programmes.
10. Les membres de CARE International vous engagent un procd continu
pour amliorer:
> le niveau et limportance des activits dvaluation dans lorganisation;
> la capacit du personnel de CARE pour planifier, superviser et participer
dans les valuations qui suivent les normes;
> lefficacit des mthodes et de ladministration des valuations ; et
> le partage et lutilisation des dcouvertes et des recommandations de
lvaluation avec dautres personnes, y compris les membres des
communauts participantes, le gouvernement, la socit civile et les
autres ONGs.
11. CARE International vous engage allouer et crer les ressources
ncessaires pour que cette Politique dEvaluation soit entirement et
efficacement excute. Pour cela un adquat soutien financier pour
surveiller et valuer doit tre crit et ngoci de manire solide avec les
donateurs de CARE.

Ides pour Diriger les Termes de Rfrence


(ToRs) de lEvaluation en CARE

Chapitre 6

Nous avons ici quelques extraits de Ideas to Guide Evaluation ToRs for CARE qui
peuvent
aider les personnes responsables pour la planification et lvaluation:

>








>




45

Une valuation doit tre base sur une bonne comprhension de


pourquoi lvaluation est commande, comment les dcouvertes seront
partages et utilises et le contexte politique dans lequel elle sera
excute. La comprhension de la ligne du client - quelles informations et
analyses sont essentielles et quelles sont simplement agrables voir
- est cruciale quand on doit prendre des dcisions sur ce qui peut ou ne peut
pas tre supprim en tenant compte des contraintes de budget et
de temps.
Tous les programmes sont bass sur un modle ou une hypothse
implicite (ou explicite) de comment on espre que le programme opre,
comment les rsultats et les impacts prvus doivent tre obtenus, et les
facteurs qui facilitent ou entravent les accomplissements. Dfinir la thorie
du programme aide mettre au point lvaluation et identifier les
principales hypothses et liens que lvaluation doit examiner.

Les
Termes de Rfrence (ToR) (adaptes de lUNICEF) doivent dfinir:
> Qui sera impliqu, de quelle manire, avec quelles responsabilits, y
comprises les formes de participation des stakeholder dans la planification,
lobtention des donnes, lanalyse et le rapport de lvaluation;
> Les sources dinformation existantes pour obtenir les donnes (par
exemple, la proposition de projet, ltude de la ligne de base, les donnes
de la surveillance, les valuations mi-terme ou les autres valuations
pralables, les rapports annuels, les tudes de cas; les sources secondaires);
> La ncessit de sources dinformation pour la nouvelle obtention de
donnes;
> Labordage des prlvements pour les diffrentes mthodes, y compris le
domaine et la population reprsents, les procdures utilises et la
grandeur des prlvements (quand linformation doit tre apporte par les
personnes qui ont profit du projet, linformation doit aussi tre obtenue
des personnes qui ne sont pas atteintes.)
> Le niveau de prcision ncessaire (en considrant les relations entre ce qui
est dsir et les ressources budgtaires, de temps et dhabilits disponibles.)
> Les instruments et les mthodes de rassemblement des donnes (de
prfrence un mlange dabordages quantitatifs et qualitatifs)
> Les mesures prvues mises en place pour assurer que le procd dvaluation
est thique et que les participants de lvaluation par exemple, les
personnes interroges, les sources - seront protgs (voir les normes
promues par les rseaux professionnels dvaluation, rfrences par la
Politique dEvaluation de CI)
> Les types et les procds danalyse de donnes
> Les manires de communiquer les dcouvertes et les recommandations
aux divers stakeholders (public)
> Les responsabilits des plans dactions de suivi pour rpondre aux
dcouvertes et recommandations.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Ltape dtude doit terminer avec un accord entre le client et le(s)


valuateur(s) sur le dessin et les mthodologies qui mieux rpondent aux
buts pour lesquels lvaluation est commande, et en ladaptant au budget,
au temps, aux donnes et aux contraintes politiques sous lesquelles elle
va tre excute.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

>



Principes Directeurs pour la Pratique de M&E


Rflchir de Manire Evaluative
> Contrles de la Ralit: Nous avons besoin de chercher des ractions objectives, de renforcer les
perspectives sur notre travail, dapprendre des leons et de les appliquer.
> Prise de dcisions rationnelle: Avant de prendre des dcisions, soyons clairs sur lvidence que nous avons,
do elle a t obtenue et si elle est fiable.
> Les paradigmes des dfis: Les ntres ainsi que ceux des autres. Demandez quelles autres perspectives
pourraient tre riches en enseignements.
> Soyez responsables: Nous devons nos clients (les bnficiaires prvus ainsi que les donateurs) le fait de
documenter, non seulement lutilisation des ressources et lobtention des rsultats, mais aussi des produits
; cest--dire, montrer la diffrence cre par nos projets dans la vie des bnficiaires.
> Opportunit et Pertinence: Nous avons besoin de fournir et utiliser linformation importante obtenue
des leons apprises quand il est ncessaire.

46

APPRENNEZ

Dfinitions de lOrganisation pour la Coopration Economique


et le Dveloppement -Comit dAssistance au Dveloppement
(OECD-DAC)
[Avec des commentaires connexes sur les dfinitions de CARE]

P L U S
APPRENNEZ PLUS ONLINE

O N L I N E
Pour apprendre plus sur M&E, visitez la Bibliothque Digitale de
Qualit des Programmes, http://
pqdl.care.org.
Pour dautres informations relatives ltude de C-PIN (Reseau
dInformation de Programmes
de CARE International), allez
http://icarenews.care.org/c-pin/.
Ltude est envoye annuellement.
Pour des conseils approfondis sur
lexcution dvaluations dans
le monde rel, lisez RealWorld
Evaluation par Bamberger, Rugh
and Mabry, www.realworldevaluation.org

But: Lobjectif le plus lev auquel une intervention de dveloppement a lintention


de contribuer.
[CARE a deux niveaux de buts. Un but lev est rfr comme un But de Programme.
Un but qui est plus directement attribuable un projet est un But Final de Projet.
La Norme DME #6 de CI dit quun But Final de Projet doit tre significatif, ainsi
que ralisable et mesurable (et faire une contribution plausible un but de programme, plus lev).]
Objectifs: Les rsultats de dveloppement projets, physiques, financiers, institutionnels, sociaux, cologiques ou autres, auxquels un programme ou un projet
sont tenus de contribuer et qui se trouvent dans leur propre sphre dinfluence.
[Les projets de CARE peuvent avoir plusieurs objectifs. Les objectifs doivent tre
spcifiques, ralisables, mesurables et contribuer laccomplissement du But Final
du Projet.]
Rsultats: Les produits, biens de capital et services qui sont le rsultat dune
intervention de dveloppement; peuvent aussi inclure des changements qui sont
une consquence de lintervention et qui sont pertinents lobtention des produits. [ CARE, les produits sont le niveau suprieur de lhirarchie des rsultats sur
lesquels les excuteurs de projets ont un contrle direct.]
Produit: Les effets de court et de moyen terme, dsirs ou atteints, des rsultats
dune intervention. Termes connexes: rsultats, effets, impacts.
Consquences: Le rsultat, le produit ou limpact dun programme/project.
[Notez que ces trois termes sont considrs, par diverses personnes et agences,
comme proches ou synonymes.]
Structure de rsultats: La logique du programme qui explique comment lobjectif
de dveloppement est atteint, y comprises les relations de cause et les hypothses
fondamentales. Termes connexes: chane de rsultats, structure logique [ou la
Thorie du Changement].
[Notez que, CARE, le dessin dun projet ou dun programme est bas sur un
modle logique ou une hypothse implicite ou bien construite. Une valuation
peut contrler comment ce modle ou cette chane de cause-effet travaille dans
la pratique.]
Indicateurs: Facteurs ou variables quantitatifs ou qualitatifs qui fournissent un
moyen simple et fiable pour mesurer laccomplissement et les rsultats, et pour
montrer les procds ainsi que les changements du contexte.
[Note: ils peuvent (et doivent) tre des indicateurs tous les niveaux, y compris
ceux qui mesurent les progrs des activits, les rsultats, les produits et limpact,
et mme les suppositions sur les facteurs externes. Ils peuvent aussi tre rfrs
une vidence spcifique avec laquelle on dtermine le progrs (ou le manque de
progrs).]

Chapitre 6

Etude de la ligne de base: Analyse qui dcrit la situation avant une intervention de dveloppement [ou de soulagement], contre laquelle le progrs peut tre
valu ou les comparaisons excutes.
[Par opposition une Evaluation des Ncessits de Diagnostique, qui fournit des informations gnrales sur les conditions qui mnent aux choix pendant la conception
dun projet, une Ligne de Base mesure les indicateurs de rsultats ou dimpact projets au point de dpart , avec le mme mthodologie et niveau de rigueur qu
lvaluation finale, pour obtenir des comparaisons avant et aprs prcises.]

47

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Evaluation: Apprciation systmatique et objective dun projet, un programme


ou une politique, en cours ou complts, leur conception, implmentation
et rsultats. Le dessein est dterminer la pertinence et laccomplissement
des objectifs, lefficience du dveloppement et son efficacit. Lvaluation
se rfre aussi au procd de dtermination de la valeur ou de la signification dune activit, une politique ou un programme - une apprciation, aussi
systmatique et objective que possible, dune intervention de dveloppement
planifie, en marche ou complte. Note: Lvaluation, dans quelques cas, implique la dfinition de normes adquates, lexamen de lexcution par rapport
ces normes, lapprciation des rsultats esprs et rels et lidentification
des leons importantes.

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Surveillance: Fonction continue qui utilise une collection systmatique de


donnes sur des indicateurs spcifis pour fournir la direction et aux principaux stakeholders dune intervention de dveloppement ou de soulagement
des indications de ltendue du progrs et de laccomplissement des objectifs
et de lvolution [activits et rsultats] dans lusage de fonds allous.

Evaluation de projet: Evaluation dune intervention individuelle de dveloppement dessine pour obtenir des objectifs spcifiques avec des ressources
spcifies.
Evaluation de programme: Evaluation dun ensemble dinterventions, conduites pour atteindre des objectifs spcifiques mondiaux, rgionaux, nationaux ou dun secteur. Note: un programme de dveloppement est une intervention limite dans le temps, qui englobe plusieurs activits qui peuvent
traverser plusieurs secteurs, sujets ou domaines gographiques.
Impacts: Effets long terme, positifs ou ngatifs, primaires ou secondaires,
produits par une intervention de dveloppement, directe ou indirectement,
de manire intentionnelle ou non. [CARE dfinit limpact comme les amliorations quitables et durables du bien-tre humain et de la justice sociale - se
rfrer la Norme DME #6 de CI.]
Effet: Changement, intentionnel ou non, occasionn, directe ou indirectement, par une intervention. Termes connexes: rsultats, produits. [ CARE,
les effets sont dfinis comme les changements dans les connaissances, les attitudes ou les pratiques des personnes ou des institutions influences par les
interventions de CARE.]
Efficacit: Ltendue que les objectifs de lintervention de dveloppement
ont atteint, ou sont prvus datteindre, en tenant compte de leur importance
relative. [Note: utilise aussi comme une mesure additionnelle (ou de jugement) du mrite ou de la valeur dune activit, cest--dire, ltendue laquelle
une intervention a obtenu, ou doit obtenir, ses principaux objectifs majeurs,
de manire efficace, soutenable et avec un impact de dveloppement institutionnel positif.]
Soutenabilit et Durabilit: La continuation des bnfices ou des effets
produits par un programme ou un projet, aprs sa fin.
Leons apprises: Gnralisations, bases sur les expriences dvaluation de
projets, programmes ou politiques, qui sont tires des circonstances spcifiques vers des situations plus vastes. Frquemment, les leons soulignent les
forces ou les faiblesses de la prparation, la conception et limplmentation
qui affectent lexcution, le produit ou limpact. [La Politique dEvaluation de
CI demande que les rapports dvaluation comprennent une section de leons
apprises qui est dirige aux autres (en dehors de ceux qui sont directement
impliqus dans un projet particulier), pour influencer le dessin et les stratgies
des nouveaux projets.]

48

Chapitre 7
Rdaction du Rapport du Projet

DANS CE CHAPITRE
Apprennez prparer
un excellent
rapport de projet

Introduction
Faire un rapport de projet est une tche trs importante - et parfois difficile- des Directeurs de Projet. La rdaction,
elle-mme, peut souvent tre dcourageante, et vous pourrez sentir la pression supplmentaire de faire un rapport
sur, seulement, les aspects positifs dun projet, sans parler de ses difficults. Mais les bons rapports des projets de
qualit, avec une prsentation quilibre des faits, sont essentiels pour le succs de CARE - pour obtenir plus de
soutien des donateur ainsi que pour apprendre des leons importantes sur ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas
et pourquoi. Les suivantes indications visent vous aider prparer des rapports de projet de bonne qualit.

Buts du Rapport
Pour tre un directeur de projet efficace, vous devez observer les rsultats prvus du projet et excuter une surveillance priodique pour assurer un progrs raisonnable vers ces rsultats. (Se rfrer au Chapitre 6 pour plus de dtails
sur la Surveillance et lEvaluation.) Etre un bon directeur de projet signifie aussi prendre des mesures appropries
ou des dcisions de direction quand vous ntes pas en train datteindre les rsultats projets. Un bon rapport de
progrs est simplement un registre de ce progrs. Le rapport sert aussi renseigner les autres sur lvolution du
projet. Pour rsumer, les rapports doivent:
> Avant tout, fournir une image instantane du progrs vers les objectifs du projet, tre utilise par la

direction.

> Aprs, satisfaire les conditions externes du rapport exiges par le donateur.

D U N
COUP
DOEIL
DUN COUP DOEIL

Chapitre 7

Aspects Essentiels du Rapport


> Opportunit
> Contenu Approppri
> Conformit
> Prsentation Approprie

49

Aspects Essentiels du Rapport


Opportunit: Un rapport nest pas trs utile si linformation est dpasse. En
rgle gnrale, se rfrer aux indications suivantes:
> Envoyer les rapports de progrs avant un mois aprs la fin de la priode de
rapport.
> Envoyer les rapports finaux avant trois mois aprs la fin du projet.
Les diffrents donateurs ont des exigences diffrentes et il faut vrifier le contrat
pour sassurer.
Il nest pas ncessaire dattendre jusqu ce que la fin du trimestre/ semestre/anne
pour commencer la prparation de votre rapport. En fait, une runion avec le personnel du projet avant la fin de la priode peut tre particulirement utile pour rviser
les progrs et la situation des indicateurs, ce qui a t appris, comment le projet va
procder, quels changements (si il y en a) doivent tre raliss, etc.
Quand une telle runion ou rvision se ralise, soyez srs de lenregistrer parce
quelle peut servir de base pour le rapport du projet.

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

Contenu Appropri: comme linformation prsente dans un rapport doit tre


adapte aux diverses audiences et lecteurs, il y a des normes, gnralement
acceptes, sur son contenu:
> Centrer le rapport sur les rsultats du projet, soccuper des principaux
problmes (cest--dire le manque de sant, linscurit alimentaire, etc.)
et leurs causes fondamentales. Ceci signifie inclure moins dinformations
techniques sur les activits et les rsultats et plus de dtails sur les effets.
Rappelez-vous: les personnes qui lisent votre rapport sont presque toujours
des gnralistes ou des scientifiques sociaux et non pas des ingnieurs.
> Inclure une analyse du procd dimplmentation, cest--dire, les dfis
confronts et comment ils ont t rsolus. Ceci montre que le projet sefforce
pour amliorer. Rappelez-vous: montrer des rsultats de projet significatifs
nest pas toujours la mme chose que faire un bon rapport. Il est important
dtre honnte et critique par rapport aux forces et aux faiblesses du projet.
> Inclure les perspectives des participants/stakeholders (si possible): Inclure
des informations qui montrent les expriences de la population cible, sa
participation dans le projet et les bnfices obtenus de ce projet/initiative,
est une faon efficace de communiquer le sujet au lecteur. Linformation
quantitative (cest--dire, les chiffres tels que la quantit de prts qui
ont t faits, ou combien de graines pour semence ont t distribues)
est importante. Cependant, les histoires qualitatives - comme celles o les
femmes dcrivent comment elles ont utilis les prts pour commencer ou
amliorer leurs propres activits commerciales, ou celles o les fermiers
racontent comment ils ont utilis les semences avec succs - peuvent aider
le lecteur identifier llment humain et rendre comprhensibles les
rsultats du projet. (Se rfrer au Contenu du Rapport, dans ce mme
chapitre, pour apprendre organiser le contenu de votre rapport par section.)
Conformit avec le contrat/accord de contribution: Vous pouvez normalement savoir ce que lon attend du rapport (la frquence, le contenu et mme le
format) en rvisant les accords ou les contrats du projet. Cependant, comme les
formats des donateurs sont trs variables, nous vous suggrons de prparer un
noyau interne du rcit pour chaque projet. Ce petit texte doit contenir toute
linformation exige par les divers formats de rapport du donateur. Cette forme
restera constante pendant toutes les phases du projet et des donateurs, et le
personnel se familiarisera avec elle et lutilisera avec comptence.
Prsentation Approprie: Mme si le contenu est le facteur le plus important
de votre rapport, la manire de prsenter linformation rflchit aussi la qualit
du mme. Voici quelques indications pour vous aider communiquer efficacement par crit:

Phrase complexe

Simple Mot

La raison pour; parce que d/d au fait que; la vue du fait que; en considrant le
fait que; cest pourquoi;

Parce que, puisque,


pourquoi

A loccasion de; dans une situation dans laquelle; sous les circonstances dans
lesquelles

Quand

Quant ; en rfrence ; en ce qui concerne; propos de la question

Sur

50

> Soyez clairs et concis: Usez la moindre quantit possible de mots et vitez un
langage incohrent. (La longueur de votre rapport dpendra des dimensions
et de la complexit du sujet.) Essayez de ne pas utiliser des longues phrases
quand un mot serait suffisant, comme dmontr dans la table suivante:
> Facilit de lecture: Pensez vos probables lecteurs au moment de la
rdaction du rapport. Tout comme vous, ils ou elles nont, gnralement, pas
beaucoup de temps pour lire des rapports en dtail. Faites quil soit facile
trouver linformation quils cherchent:
Utilisez des titres et des sous-titres clairs
Insrez des tables, des graphiques et dautres supports visuels pour
communiquer linformation
Commencez avec un message clair et concis au dbut du rapport et de
chacune de ses sections (le plus important, la grande image, linformation)
suivi par les informations plus dtailles et techniques.
Insrez un rsum excutif et une table des matires dans le cas des
documents longs.
> Ecrivez dans votre langue maternelle et aprs faites traduire: Si vous avez des
difficults avec langlais, essayez dcrire le rapport dabord dans votre langue
maternelle avant de le traduire ou de le faire traduire par quelquun dautre
langlais. Ceci vous permettra une communication plus efficace sans tre
limit par la langue.

Contenu du Rapport
Couverture qui comprend:
> Nom du Projet
> Pays
> Nom du Donateur
> Date du Rapport
> Priode Couverte par le Rapport
Rsum excutif: Le rsum excutif est une brve synopsis du rapport, qui donne
au lecteur une ide rapide mais complte des contenus du document en consolidant les points principaux, lintention, les conclusions et les recommandations
dans un seul endroit. Un rsum excutif doit toujours tre labor aprs avoir
crit le corps du rapport. Il doit couvrir, brivement, tous les principaux point
signals dans le rapport. Notez quun rsum excutif est diffrent dune introduction qui simplement dclare ce que le lecteur pourra trouver dans le corps du
travail. Dans la prparation dun rsum excutif, vous devez:
> Placer linformation dans la mme squence que celle du document principal.
> Faire que le rsum excutif ait une longueur de prs de 10 pourcent du
texte principal, mais pas plus de 3 ou 4 pages. Ainsi, un rapport de 20 pages
aurait un rsum excutif de deux pages.
> tre le plus concis possible.
> Inclure seulement linformation la plus importante que vous voulez com muniquer; par exemple, dans un rapport de projet, les principales activits,
leurs rsultats et les principaux dfis affronts.

Chapitre 7

Information densemble du projet: Quand vous dcrirez les antcdents du projet, le contexte, la stratgie, les groupes cible, etc. dans un rapport, ne rptez
pas exactement la mme information crite dans la proposition. Lagence qui
subventionne la dj lu. Si possible, mettez les plus rcentes informations sur
le(s) problme(s) trouvs et les bnficiaires cible, cest--dire, les nouveaux

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Excution du Projet

G U I D E LAT T E N T I O N D E S D I R E C T E U R S D E P R O J E T S

Objectifs: Tous les projets ont des objectifs clairs et compris. Ils doivent tre
raffirms de manire claire et systmatique dans le rapport. Pour rassembler
linformation adquate pour les rapports, le personnel de camp du projet doit
travailler avec les mmes objectifs qui ont t exposs dans les documents du
projet (la proposition, le cadre logique, le contrat, etc.)

Principes fondamentaux de mise en uvre de projets

dveloppements, les changements des conditions, etc. Sil y a rien de nouveau


rapporter, indiquez simplement que il y a eu peu de changements depuis le
dernier rapport, en disant, par exemple, Le contexte demeure comme dcrit dans
le dernier rapport.

Indicateurs dEffet: Pour chaque objectif, des indicateurs doivent tre identifis.
(Mme si cela est fait, gnralement, comme une partie du procd de dessin du
projet, le personnel de camp doit avoir un rle actif pour dterminer si les indicateurs du projet sont appropris. Se rfrer au chapitre 6 pour dautres informations sur M&E). Quand vous faites un rapport sur les indicateurs, assurez-vous
quils sont lis un grand but du projet ou que lobjectif est clairement montr.
Les donnes rcoltes pour les indicateurs peuvent et doivent tre rgulirement
compares la ligne de base (mensuelle ou trimestriellement). Lanalyse de cette
information peut montrer o est arriv le projet et nous donner des ides de
comment il peut tre amlior. Ce genre dinformation est cruciale pour certains
rapports, par exemple, ceux de mi-terme et les finaux.
Rsultats: Les tables pour faire le rapport sur les rsultats obtenus contre les
rsultats planifis doivent tre standardises et utilises rgulirement. Inclure
les rsultats cibles et les rels, pour la priode rapporte et pour le projet
cette date. La normalisation peut commencer depuis ltape de conception de
projet. Note: les activits ne sont pas des rsultats. Un rapport doit dire plus
que lentranement en planification a t excut. Il doit indiquer, au moins,
le rsultat qui a t atteint au niveau de production, par exemple, 25 femmes
sont maintenant capables de prparer des plans daffaires. Finalement, ce rsultat doit conduire laccomplissement dun objectif, cest--dire, 25 femmes ont
russi augmenter leurs affaires.
Description crite du procd dimplmentation: Le rapport de limplmentation
ne doit pas rpter ce que les graphiques ou les tables montrent dj. Il doit
plutt exposer clairement quels rsultats ont t atteints et expliquer toutes les
divergences significatives avec les cibles, y compris les rsultats accidentels
(positifs ou ngatifs). La description de limplmentation doit analyser, cest-dire, discuter pourquoi les rsultats indiqus dans les tables sont hauts, bas ou
inchangs. Est-ce que les rsultats sont des consquences des choses que le projet a fait/na pas fait? Est-ce que les rsultats sont cause dun changement dans
lenvironnement de lopration? Si lon dtermine, par exemple, que les sances
dentranement nont pas produit les rsultats dsirs sur le niveau des connaissances ou de la pratique des participants, un bon Directeur de Projet devra faire
des rglages, en modifiant les mthodologies dentranement ou en cherchant
dautres manires datteindre les rsultats projets. Analyser les progrs du projet est, ainsi, une partie essentielle du procd dimplmentation cest une
occasion pour valuer internement le projet et faire des recommandations pour
lamliorer. Les rapports des progrs doivent communiquer les changements qui
ont t faits. Les donateurs veulent savoir aussi si le Directeur du Projet a rsolu
de manire effective et crative les problmes de limplmentation.

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Perspectives des participants: les sentiments des participants du projet peuvent


tre exprims par:
> Rcits de cas: Ces histoires dintrt humain sont une bonne manire de
partager les expriences personnelles dun participant du projet ou dautres
stakeholders. Les rcits de cas aident contraster et quilibrer le langage
trs technique qui prdomine souvent dans les rapports.
> Citations: - Les citations des participants, du personnel et dautres
stakeholders sur le projet servent au mme but que les tudes de cas, mais
sont plus faciles cueillir et documenter.
> Surveillance/valuation participative: Impliquer les groupes cible
directement dans lvaluation du progrs et des rsultats du projet est utile
pour valuer le projet. Il faut insrer les rsultats correspondants
ces activits de surveillance dans les rapports.
Les leons de dveloppement apprises: Une leon apprise peut tre dfinie comme
quelque chose que contribue ce quune organisation sait et comment elle
agit. Elle doit, spcialement, augmenter les connaissances existantes ou la
pratique de camp de lorganisation. Par exemple, la participation des bnficiaires est cruciale pour le succs du projet nest pas une leon apprise, parce
que cela est largement accept depuis longtemps. Une leon utile montrerait des
manires spcifiques par lesquelles un projet obtient une participation significative du groupe cible.
Dvelopper des leons apprises est considr une partie normale de la direction
du projet. Cest une occasion de penser et dexposer de manire claire ce qui
a t appris. Il est toujours difficile pour une personne (qui crit le rapport)
dessayer de proposer les leons apprises. Une faon efficace de les trouver cest
raliser une runion avec les principaux membres de lquipe vers la fin de la
priode du rapport ou du projet. Pendant cette runion vous pouvez discuter les
points suivants:
> Quels obstacles affronts ont t un nouveau dfi pour vous et/ou pour votre
quipe? Dans ltape de Prparation? Dans ltape dImplmentation?
Dans les tapes Finales?
> Comment est ce que vous et/ou votre quipe a rpondu ces dfis? Quelles
actions ont contribu rsoudre le(s) problme(s)? Quelles actions ne lont
pas fait?
> Quelles leons peuvent tre obtenues des expriences de votre quipe
que peuvent tre utiles pour le dessin des projets lavenir? Sur le plan
de lanalyse des problmes? Sur le dessin du projet? Sur limplmentation
(mthodes utilises)? Excution (rsultats obtenus)? Direction, etc.?
Activits planifies pour la prochaine priode: Le rapport doit exposer - brivement - les activits planifies pour le prochain trimestre. (Il nest pas suffisant
dinclure cette information dans une table.) Il est important de dcrire les domaines dactivit spcifiques o le projet est en retard et expliquer comment ces
retards seront rattraps (ou non) dans la prochaine priode.

Chapitre 7

Rapport financier: Le rapport financier exige ses propres directives. Cependant, il est utile que le rapport contienne une description crite des
principales dpenses, les raisons pour lesquelles ces dpenses ont t suprieures
ou infrieures et/ou dautres problmes financiers affronts. Ceci donnera au
lecteur une ide des aspects financiers du projet sans avoir examiner les relles
formes financires.
Appendices: Pour quelques projets, il sera utile dinclure une liste des documents importants que le projet a labor pendant la priode rapporte, par
exemple, une carte de la zone du projet, une analyse de genre, un chantillon de
lEvaluation Rapide Participative, des documents de stratgie, etc.

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