Habito 1

Hbito 1: Ser Proactivo
______________________________________
Curso 2
Certificacin Insignia
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012

FranklinCovey. All rights reserved.
ndice
Bienvenida..................................................................................... 4
- Introduccin
- Competencias y temario
- Antecedentes
Tema 1. Qu significa ser proactivo?.................... 6

- Introduccin
- Competencias y contenido
- 1. Presentacin del hbito
- 2. Demostracin del hbito de proactividad
- 3. Principio del hbito
- 4. Ver, hacer, lograr
- Conclusin
Tema 2. Detngase y responda con base en principios.............. 16

- Introduccin
- 1. Lleve su propio clima
- 2. Comportamiento proactivo vs. reactivo
- 3. Los 4 dones humanos
- 4. Lista de quejas
- Conclusin
Tema 3. Use un lenguaje proactivo.................... 28

- Introduccin
- 1. Lenguaje proactivo
- 2. Traduccin al lenguaje proactivo
- Conclusin

Tema 4. Expanda el Crculo de Influencia............... 34

- Introduccin
- 1. Crculo de Influencia y de Preocupacin
- 2. Crculo de Influencia aplicado
- 3. Resultado xQ
- 4. Desafo proactivo
- Conclusin
Tema 5. Convirtase en Persona de Transicin................ 43

- Introduccin
- 1. Repaso del hbito
- 2. El contrato de los 7h
- Conclusin
Cierre......................................................................................... 57
- Conclusin del curso
Arial Bold 16
(n

Bienvenida
Introduccin
Hola nuevamente. Me da mucho gusto recibirlo en este segundo curso de la Certificacin donde
usted descubrir cmo ser proactivo, el cual es el primer hbito para convertirse en una persona
altamente efectiva.
El hbito de la proactividad nos brinda la libertad para escoger nuestra respuesta a los
estmulos del medio ambiente, y nos faculta para responder de acuerdo con nuestros
principios y valores.
sta es la cualidad esencial que nos distingue de los dems miembros del reino animal. En
esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de
nuestro propio destino.
Bienvenido!
Competencias y temario
Demostrar mayor influencia, conciencia e iniciativa en la resolucin de problemas o logro de
metas, a fin de aumentar su fuerza creadora en su vida y su trabajo.
Temario
Tema 1.
Tema 2.
Tema 3.
Tema 4.
Tema 5.
Tema 6.
Qu significa ser proactivo?

Detngase y responda con base en principios
Use un lenguaje proactivo
Expanda el Crculo de Influencia
Convirtase en Persona de Transicin
Ensee para aprender

Mapa conceptual del curso
Ensee para aprender
Detngase y responda con

base en principios
Convirtase en Persona de
Transicin
Qu significa ser proactivo?
Hbito 1
Ser Proactivo
Use un lenguaje proactivo
Expanda el Crculo de Influencia
Antecedentes
"Houston, tenemos un problema". Estas fueron las palabras del astronauta Jim Lovell, que
pusieron en marcha una demostracin pblica de la famosa solucin de recopilacin de datos
durante la misin Apollo 13 en abril de 1970.
La misin llevaba 55 horas cuando un tanque criognico explot en el mdulo de servicio,
causando la perdida de oxgeno y energa. A partir de este momento, la misin no era lograr el
xito sino solucionar un problema imprevisto, con grandes limitaciones.
El personal en Houston se enfrent a una decisin crtica. "El fracaso no es una opcin",
anunci Gene Kranz, director de vuelo para el control de la misin en la Tierra.
La misin fue mucho ms que una demostracin de destreza atltica, tecnolgica o de ingeniera.
Fue ms all de los lmites, fue un estudio de caso en la resolucin de problemas.
La situacin fue resuelta contra todos los pronsticos por el ingenio de los tres astronautas en
el espacio y el equipo en la tierra, a travs de la investigacin y bsqueda de soluciones con
recursos limitados.
Antes de adentrarnos en el estudio del Hbito 1: Ser Proactivo, lo invitamos a ver el siguiente
video sobre la historia de David, Georgina y Enrique, y la forma como los 7 Hbitos de Covey han
impactado en su vida profesional y personal. (Para ver el video es necesario acceder al curso).

Tema 1. Qu significa ser proactivo?

Introduccin
Con toda seguridad, muchas veces ha intentado verse a s mismo desde afuera. Saba que esta
capacidad est relacionada con la proactividad?
Mientras toma este curso, trate de verse a s mismo desde afuera. Trate de proyectar su
conciencia hacia un rincn del techo y mrese sentado frente a su computadora con el ojo de la
mente. Piense en su estado de nimo puede identificarlo?, cmo lo describira?
Su capacidad para hacer lo que acaba de hacer es exclusivamente un talento humano. Se llama
autoconciencia y es un elemento fundamental en la proactividad.
Competencias y contenido
Competencia
Identificar el paradigma, as como los comportamientos y resultados relacionados con el
hbito de la proactividad, en un contexto real.
Contenido
1. Presentacin del hbito
2. Demostracin del hbito de proactividad
3. Principio del hbito
4. Ver, hacer, lograr
1. Presentacin del hbito

Cuando ya no podemos cambiar una situacin,
el desafo consiste en cambiarnos a nosotros mismos.
-Viktor Frankl
ste es el primer hbito de la Victoria Privada.

Ser Proactivo es el hbito de la eleccin. Independientemente de las circunstancias, seguimos

teniendo el poder de elegir qu ser lo que haremos con respecto a las cosas que nos suceden.
El hbito 1 es el inicio de nuestro viaje de la dependencia hacia la independencia y nuestro
dominio de la Victoria Privada.
2. Demostracin del hbito de proactividad

Imagine que se encuentra en la siguiente situacin:
Usted es consultor en una importante compaa. Se encuentra en un viaje de trabajo en Miami y
maana temprano deber estar en la ciudad de Bethesda, Maryland, en donde impartir un taller.
Volar de Miami a Atlanta, en donde deber transbordar para ir a Baltimore, de ah deber
trasladarte a Bethesda por carretera. Es un viaje de aproximadamente 3 horas y media; su avin
sale a las 6:00 pm.
Llega al aeropuerto y descubre que el avin viene con una hora y media de retraso.
Cmo reacciona?
I.
Qu coraje! Sal de prisa para llegar a tiempo al aeropuerto y resulta que el

vuelo est atrasado. Seguramente perder la conexin a Baltimore.
II.
Seguramente esta situacin va a complicar mi viaje y eso no me agrada, pero

qu puedo hacer? No est en mis manos solucionarlo, as es que
aprovechar este tiempo para visitar la librera del aeropuerto.
Si usted eligi I:
Si usted eligi II:
Su disgusto y preocupacin fueron algo

fuertes y ahora est usted viajando con
dolor de cabeza. Llega a Atlanta y corre
para alcanzar la conexin. Su vuelo
todava no sale, pero el abordaje termin
hace 10 minutos y no le permiten subir al
avin. Cmo reacciona?
Qu bueno que disfrut el momento a

pesar de la situacin. Ahora, ha llegado a
Atlanta y corre para alcanzar la conexin.
Su vuelo todava no sale, pero el abordaje
termin hace 10 minutos y no le permiten
subir al avin. Cmo reacciona?
1. No! Llegar muy tarde a Bethesda!... pero calma, por algo ha de ser
suspiro-. Ver qu solucin me proporciona la compaa area.
2. Pero qu inconciencia! Yo no tuve la culpa de llegar tarde, deberan
permitirme subir! Desde luego, con mis gestos y mi tono de voz le demuestro
al personal cun molesto estoy con esta situacin.
Si usted eligi 1:
Si usted eligi 2:
Inducirse a la calma y pensar de manera

positiva fue lo mejor que pudo haber hecho.
No hay que preocuparse por las situaciones
que estn fuera de nuestro alcance y que
no podemos controlar. La compaa area
le informa que tiene todo arreglado y que en
15 minutos iniciar el abordaje del avin
que lo llevar a Baltimore. Finalmente
aterriza en Baltimore, cansado y con mucha
hambre. Va a recoger su equipaje y le
informan que la banda transportadora se
descompuso, por lo que la entrega se
demorar 45 minutos aproximadamente.
Cmo reacciona?
Mientras discuta con el personal de tierra,

su corazn empez a latir ms fuerte y
comenz a sentir mucho calor, luego le
faltaba el aire y tuvo un mareo. De
inmediato llamaron al personal mdico. En
ese momento la compaa area anuncia
que tiene todo arreglado y que en 15
minutos iniciar el abordaje del avin que
lo llevar a Baltimore. Sin embargo, el
mdico que lo ha revisado dice que usted
trae la presin alta y que deber esperar
alrededor de una hora para continuar su
viaje.
Finalmente aterriza en Baltimore, cansado
y con mucha hambre. Va a recoger su
equipaje y le informan que la banda
transportadora se descompuso, por lo que
la entrega se demorar 45 minutos
aproximadamente. Cmo reacciona?
A. No es posible!.. Me ir a cenar a algn restaurante dentro del aeropuerto en

lo que me entregan el equipaje.
B. Pero cunta incompetencia!, por eso estamos como estamos! En este
mismo momento pregunto con quin puedo hablar y lo busco para quejarme.
Me tiene que or.
Si usted eligi A:
Si usted eligi B:
La cena le pareci deliciosa, regres por el

equipaje en tan solo 30 minutos y se lo
entregaron. Ahora toma un taxi y le pide
que lo lleve al Holiday Inn de Bethesda. En
45 minutos est usted ah, pero al llegar, el
empleado del hotel le dice que todas las
habitaciones estn ocupadas y que usted
no tiene reservacin. Result que el taxista
lo haba llevado al hotel equivocado.
Finalmente consigue otro taxi que lo lleva
al lugar correcto. Ya pasa de media noche,
y en el hotel hay decenas de estudiantes
de secundaria riendo, gritando y corriendo
por los pasillos. Cmo reacciona?
Usted se quej fuertemente y ahora piensa

que quiz exager en sus acusaciones y el
trato hacia la persona que lo atendi.
Tiene mucha hambre, pero prefiere ir por
su equipaje y comprar su boleto de taxi lo
ms pronto posible. Ya todos los dems
pasajeros recogieron su equipaje y se han
ido. No hay taxis disponibles y usted debe
esperar otros 15 minutos a que regrese
uno. Le pide que lo lleve al Holiday Inn de
Bethesda. En 45 minutos est usted ah,
pero al llegar, el empleado del hotel le dice
que todas las habitaciones estn ocupadas
y que usted no tiene reservacin. Result
que el taxista lo haba llevado al hotel
equivocado. Finalmente consigue otro taxi
que lo lleva al lugar correcto. Ya pasa de
media noche, y en el hotel hay decenas de
estudiantes de secundaria riendo, gritando
y corriendo por los pasillos. Cmo
reacciona?
a. Nada ms eso me faltaba. Con tanto ruido es imposible dormir; tendr que
aguantar a estos jovencitos toda la noche.
b. Tomo un rpido pero relajante bao, solicito al hotel un cambio de habitacin
debido al ruido y me ofrecen una suite sin cargo extra dados los
inconvenientes, y me olvido de todo. Quiero estar bien por la maana.
Si usted eligi a:
Si usted eligi b:
Son las 8:30 de la maana y est usted

impartiendo su taller. El cansancio y el
estrs que vivi el da anterior influyen para
que su desempeo no sea el ptimo, le
falta concentracin y no le resulta fcil
encontrar la mejor respuesta a las
inquietudes de los participantes.
A pesar de las circunstancias su decisin

fue la acertada y ha logrado su objetivo de
la mejor manera. Son las 8:30 de la
maana y est usted impartiendo su taller
de manera muy eficaz, se siente bien fsica
y mentalmente, tiene el control de la
situacin.
Ahora lo invitamos a reflexionar:

Cmo fue su experiencia en este viaje?

a) Buena
b) Regular
c) Mala
d) Psima
Por qu fue de esa manera?
a) Por el retraso del primer vuelo.
b) Por los errores o la actitud de la gente de la aerolnea, del aeropuerto, el taxista y/o los
estudiantes.
c) Por mis propias reacciones y decisiones.
La respuesta correcta es c: por mis propias reacciones y decisiones.
Piense:
Cmo tiende a responder usted ante las circunstancias adversas?
Cmo influyeron sus decisiones en su experiencia de viaje?
Qu habra sucedido si sus reacciones hubieran sido diferentes?
Le sugerimos realizar nuevamente este ejercicio, eligiendo opciones diferentes para que
compruebe que es posible obtener experiencias y resultados diferentes ante circunstancias
similares, todo depende de cmo reaccionamos ante dichas situaciones.
Enseguida encontrar una reflexin interesante al respecto.
Reflexin
Cul es la diferencia entre las personas reactivas (R) y las proactivas (P)?
Personas reactivas
Son como una botella de agua gasificada, se agitan y pueden llegar a perder el control de
sus palabras y sus actos, al estar a expensas de sus emociones.
Realizan elecciones basndose en impulsos, estados de nimo y sentimientos.
Personas proactivas
Son como una botella de agua sin gas, pueden agitarse sentirse frustradas, y mostrar sus
emociones, pero responden de una manera ms ecunime
Realizan elecciones basndose en principios.

10
Incluso si usted tiene la tendencia de ser reactivo, puede tomar medidas para tornarse ms
proactivo.
Cules seran algunas de estas medidas?
Lo invitamos a descubrirlo en la siguiente actividad.
Actividad
Qu podra hacer usted para responder de una manera ms proactiva?
A continuacin se muestran algunas estrategias. Escoja aquellas que sean tiles: escriba P
frente a las acciones proactivas y R en las reactivas.
Estrategias
PoR
1. Inducirme la calma
2. Respirar profundamente
3. Ser como soy y mostrar mis sentimientos libremente sin pensar en las
consecuencias
4. Pensar en algo positivo
5. Gritar a los dems
6. Lanzar lo que aparezca a la mano
7. Pensar que lo que me hacen no es personal
8. Aplicarse un pararrayos imaginario que neutralice cualquier agresin o evento
de mala suerte
9. Decidir posponer la respuesta emocional para el da siguiente si es posible
Retroalimentacin
Estrategias
1. Inducirme la calma
PoR
P
2. Respirar profundamente
3. Ser como soy y mostrar mis sentimientos libremente sin pensar en las
consecuencias
4. Pensar en algo positivo
5. Gritar a los dems
6. Lanzar lo que aparezca a la mano
7. Pensar que lo que me hacen no es personal
8. Aplicarse un pararrayos imaginario que neutralice cualquier agresin o evento

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de mala suerte
9. Decidir posponer la respuesta emocional para el da siguiente si es posible
Despus de haber realizado este ejercicio, seguramente usted cuenta con ms opciones para
responder de manera proactiva ante las circunstancias.
3. Principio del hbito

El principio en el que se sustenta el hbito de la proactividad es el siguiente:
Soy libre de elegir y soy responsable de mis elecciones.
No hemos sido creados iguales en trminos de nuestro condicionamiento pasado, circunstancias o
destrezas. Sin embargo, este hbito da por sentado que, independientemente de las
circunstancias que nos rodean, seguimos siendo libres (incluso en una pequea medida), de elegir
nuestras respuestas ante dichas circunstancias.
4. Ver, hacer, lograr

Veamos el modelo ver, hacer, lograr:
Ver (Paradigma)
El paradigma inefectivo es: soy el producto de mis circunstancias. Si veo la vida de esta
forma, culpar a los eventos externos o a las otras personas por mis elecciones.
El paradigma efectivo es: soy el producto de mis elecciones.
Si veo la vida de esta forma, creo que yo soy responsable de mis propias opciones, y no de las
circunstancias externas o de las otras personas.

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Hacer (Conducta)
Se refiere al hacer de este hbito. Consiste en cuatro comportamientos:
1. Detngase y responda con base en principios
Las personas altamente efectivas se sienten provocadas a actuar segn un comportamiento
reactivo como cualquier otra persona. Pero cuando esto ocurre, hace una pausa antes de
responder automticamente. Estas personas basan sus respuestas en principios de
efectividad y en resultados deseados.
2. Use un lenguaje proactivo
El segundo comportamiento que distingue a este hbito es usar un lenguaje proactivo. El
lenguaje reactivo es seal de una persona reactiva. Las personas altamente efectivas
habitualmente utilizan lenguaje proactivo.
3. Expanda el Crculo de Influencia
Las personas altamente efectivas son muy claras con respecto a lo que pueden controlar y lo
que no. Se concentran en aquellas cosas que pueden cambiar o sobre las que pueden tener
influencia, y no se preocupan por cosas que no pueden modificar.
4. Convirtase en Figura de Transicin
El cuarto comportamiento consiste en convertirse en Persona de Transicin. Las personas
altamente efectivas transforman el entorno en el que trabajan y viven. Su comportamiento
proactivo puede cambiar un entorno negativo, en un entorno positivo.
Lograr (Resultado)
Se refiere al resultado de Ser Proactivo Cul es este resultado?
o
o
o
o
Mayor influencia
Mayor autoconciencia
Mayor iniciativa, y
Lograr convertirse en la fuerza creadora de su propia vida
Los 7 Hbitos en Accin

Lo invitamos a conocer cmo la puesta en prctica de los 7 Hbitos ayud a Xerox a convertirse
en una empresa altamente competitiva.
Los 7 Hbitos ayudan a Xerox Business Services a convertirse en una empresa altamente
competitiva
La Directora General de Educacin de Xerox Business Services, Chris Turner, utiliz los7 Hbitos
13
de las Personas Altamente Efectivas como la base de un importante esfuerzo para cambiar la
cultura empresarial, que ayud a que Xerox se convirtiera en una organizacin altamente
competitiva. Turner nos cuenta la historia:
En la dcada de 1990, empezaron a encenderse focos rojos en Xerox Business Services; de
repente, tenamos competencia por todos lados que trataba de quedarse con nuestros clientes y
nos afectaba en los precios. Tenamos que poner orden... y rpido.
Y de verdad necesitbamos poner orden: nuestra empresa enfrentaba tremendas rivalidades
territoriales, se ocultaba informacin, la comunicacin era deficiente y prcticamente no haba
confianza ni sinergia.
As que en 1993 me pusieron a cargo del rea de educacin; todo un reto, ya que de nuestros
15,000 empleados, ms del 80 por ciento se encuentra esparcido en las oficinas de nuestros
clientes en todo el mundo.
Mi tarea era hacer que la empresa fuera ms competitiva: tenamos que aprender ms rpido que
la competencia y que el mercado. Mi objetivo era crear un sentido de propsito comn en todo el
personal (Y esto tiene que ver con el Hbito 2: Comenzar con el fin en mente).
Lo logramos con el Campamento de Aprendizaje, que eran reuniones masivas diseadas para
educar al crtico personal de Xerox. Nuestra estrategia estaba diseada para involucrar a todo el
sistema, pero reconoca que el cambio es esencialmente un proceso de base. Yo no creo que el
cambio venga desde arriba, sino desde dentro, de manera horizontal.
Despus de una inmersin cuidadosa de las personas en la realidad de nuestra empresa, les
presentamos el programa de los 7 Hbitos.
El Hbito 5: Buscar primero entender, luego ser entendido, se incorpor de manera sutil pero firme
en muchos de los programas. Uno de nuestros talleres ayud a las personas a tomar decisiones
sobre el servicio al cliente. Aprendimos que, cuando uno se concentra en lo que es bueno para los
clientes, obtiene los mejores resultados comerciales.
Otra experiencia de aprendizaje se llam Sabemos Responder, basada en el Hbito 1: Ser
proactivo. Este taller se concentr en el tipo de mentalidad y acciones que nos llevan a hacer lo
mejor para nuestros clientes.
Comprobamos que los 7 Hbitos tienen resultados duraderos y rentables para la empresa, pero el
mejor de ellos fue una confianza mucho mayor dentro de la organizacin. Cuando se tiene un
entorno de confianza, se tiene una organizacin ms productiva y humana.
Gran parte de nuestra gente asisti a sesiones basadas en las ideas de Stephen Covey. Covey me
gusta porque no slo habla de confianza, sino que nos ofrece una forma de confiar. Su idea es que
la gente tiene Cuentas Bancarias Emocionales. Se crea confianza a travs de los depsitos.
Creo que cuando empezamos, nuestra cuenta estaba en rojo. Simplemente no habamos hecho
gran cosa para que las personas en la organizacin nos tuvieran confianza, pero hoy puedo ver los
resultados. Cuando la comisin de polticas de la empresa va a tomar una decisin, siempre
alguien pregunta, La gente de nuestra organizacin ve esto como un depsito o como un retiro?,
aumentar o reducir la confianza?.
14
El Director Ejecutivo de Xerox Business Services, Tom Dolan resumi bien nuestros esfuerzos al
decir que estos principios se convierten en un respaldo para nuestra gente en las oficinas de los
clientes, donde ser proactivo es fundamental. Nuestra gente necesita hacerse responsable y hacer
lo que considere que es correcto para el cliente.
Los 7 Hbitos ayudan a definir lo que es importante para usted y qu tipo de persona desea ser.
Es una manera de enriquecer a la persona en su conjunto. Creo que la gente necesita sentirse
bien consigo misma antes de poder sentirse bien con lo que hace en el trabajo todos los das. Los
principios ayudan a la gente equilibrar su vida, lo cual tiene un fuerte impacto en sus interacciones
diarias.
Fuentes:
Webber, A. (1996, Octubre 31). XBS Learns to Grow. Fast Company. P.113
Turner, C. (1999). Vivir los 7 Hbitos. Ed: Simon & Schuster.
Este ejemplo de Xerox ilustra con claridad la forma como los 7 Hbitos fueron aplicados con xito
dentro de la empresa. Muchas instituciones buscan desarrollar el hbito de proactividad en su
gente a travs de programas especialmente diseados para ello para beneficio tanto de los
empleados como de la empresa.
Conclusin
Conoca la proactividad como aqu se plantea?
Es muy posible que su concepto de proactividad se vaya ampliando y profundizando. Usted cuenta
ahora con el principio bsico, y enseguida aprenderemos de los comportamientos proactivos.

15
Tema 2. Detngase y responda con base en principios

Introduccin
La Proactividad
Bsqueda por iniciativa propia
Mucho ms que eso
Responder en forma distinta
Estas frases son claves en el mensaje que queremos comunicar en la introduccin de este
segundo tema.
Bsqueda por iniciativa propia
El trmino proactividad se ha estado utilizando cada vez con mayor frecuencia en contextos
organizacionales. Comnmente se relaciona con una actitud de bsqueda por iniciativa propia:
no esperar recibir, sino ir a buscar.
Mucho ms que eso
Esta idea, aunque es correcta segn el concepto de proactividad de Stephen R. Covey, es
insuficiente.
Responder en forma distinta
El hbito 1 implica una reconfiguracin profunda de nuestras respuestas ante cualquier
situacin, retadora o no, que va muchsimo ms all de simplemente salir a buscar lo que
necesitamos.
De esto aprender usted en el presente tema.
Competencias
Mostrar mayor iniciativa y conciencia de s mismo ante cualquier situacin retadora para la
persona, lo que dar como resultado mayor influencia y responsabilidad en los resultados.
Analizar los estmulos y responder a ellos basndose en principios.

16
Contenidos
1.
2.
3.
4.
Lleve su propio clima

Comportamiento proactivo vs. reactivo
Los 4 dones humanos
Lista de quejas
1. Lleve su propio clima

En el siguiente video, busque la analoga que utiliza Stephen Covey para ilustrar en qu se
diferencian las personas proactivas de las personas reactivas. Analice cmo puede aplicar esta
analoga en las situaciones de su vida actual.
Se siente usted mejor cuando hay buen clima social?
El siguiente video relata dos historias: la de Viktor Frankl, famoso psiquiatra austraco que
sobrevivi a un campo de concentracin nazi, y una enfermera con un paciente exasperante.
Observe cmo se refleja la proactividad en cada caso. (Para ver el video es necesario acceder al
curso).
Actividad
Despus de haber visto el video, responda la siguiente pregunta: Qu es lo que aprendieron
Viktor Frankl y la enfermera respecto a ser proactivos?
Retroalimentacin
stos son algunos de los aprendizajes:
Uno mismo es dueo de sus pensamientos.
Uno mismo es dueo de sus sueos.
Uno mismo es dueo de sus actos.
Uno mismo es dueo de s mismo.
Uno mismo elige ser feliz o infeliz.
Uno mismo elige sentirse agredido.
Uno mismo elige interpretar las acciones de otro como ofensa o como simples hechos.

17
2. Comportamiento proactivo vs. reactivo
Qu representa esta imagen?

Las personas reactivas permiten que las influencias externas, tales como los estados de
nimo, sentimientos y circunstancias ajenas, influyan en sus decisiones. En consecuencia, estas
influencias externas controlan sus respuestas.
Cul es la diferencia entre esta imagen y la anterior?

Las personas proactivas se detienen para permitirse la libertad de elegir su respuesta con
base en los principios y en los resultados deseados. Su libertad de elegir se expande a medida
que utilizan sabiamente el espacio entre el estmulo y la respuesta.
Actividad
Comportamientos reactivos y proactivos
Anote 2 comportamientos reactivos y 2 comportamientos proactivos que usted haya vivido

ltimamente.
Comportamientos reactivos
1.
2.
Comportamientos proactivos
1.
2.
Comntelos posteriormente con su Coach y con su compaero de aprendizaje.

18
Si permanentemente elegimos la proactividad, podramos afectar el estmulo. Por ejemplo, si usted

es amable con una persona que no es amable con usted, esa persona podra cambiar.
Actividad
Lo invitamos a responder la siguiente pregunta: Cmo influyeron con el tiempo las elecciones
proactivas de la enfermera en el comportamiento del paciente?
Retroalimentacin
El paciente se mostr por momentos un poco ms receptivo a los gestos amables de la enfermera.
Actividad
Compartiendo experiencias
Recuerda alguna experiencia en la que el comportamiento proactivo de una persona haya influido
de manera positiva en otra? Tal vez usted influy en alguien ms o quiz otra persona influy en
usted.
Lo invitamos a compartir su experiencia con su compaero de aprendizaje o con sus compaeros
de este curso, en el foro de discusin.

A continuacin se presenta un caso real en donde el liderazgo proactivo hizo posible que
resurgiera una importante empresa que estaba al borde de la quiebra.
El liderazgo proactivo de Anne Mulcahy rescata a Xerox

del borde de la bancarrota.
Se supona que Anne Mulcahy, se encargara de dirigir el cierre de Xerox, pero en lugar de ello, le
inyect nueva energa a la empresa, transformndola en una codiciada inversin.
Aunque una vez fue una de las empresas ms innovadoras y atractivas del mercado, Xerox haba
sido dada por muerta en el 2000. La competencia y la incapacidad para innovar prcticamente
haban acabado con sus ventas.
En octubre del 2000, Xerox present su primera prdida trimestral desde principios de la dcada
de 1980, y la Comisin de Valores anunci que se hara una investigacin de las prcticas
contables de la empresa. Las acciones tuvieron una cada de casi el 90 por ciento desde su pico
mximo en 1999.
19
Con la carga de una enorme deuda de ms de $14 mil millones de dlares e incapaz de recaudar
fondos, Xerox pareca estar al borde de la bancarrota.
La mesa directiva de Xerox le pidi a Anne Mulcahy que asumiera el puesto de Presidenta. Todos
esperaban que se limitara a supervisar el cierre de la empresa, pero ella tena otras ideas.
Anne Mulcahy haba entrado a Xerox como representante de ventas en 1976 y ascendi a
puestos cada vez ms altos en recursos humanos y operaciones. Para el ao 2000, era jefa de
recursos humanos, y no estaba dispuesta a ver cmo esta empresa, a la que tanto amaba,
simplemente desapareca.
Seale las acciones proactivas que usted cree que asumira Anne Mulcahy:
Despedir a los que toda la vida la haban criticado.
Detectar y eliminar algunas divisiones irrelevantes.
Renunciar, dado que la empresa enfrentaba demasiados problemas financieros.
Con una notable proactividad, y como una verdadera figura de transicin, Mulcahy decidi
eliminar de la empresa algunas de las divisiones irrelevantes que estaban consumiendo su
energa, y se concentr en la Investigacin y Desarrollo, rea en la que la empresa se distingua
por su excelencia.
Reuni fondos vendiendo activos en el extranjero, e incluso dej a un lado el proyecto de
impresoras de chorro de tinta para el mercado de consumo, al que se haba dedicado
personalmente, porque era un mercado demasiado competitivo.
Al mismo tiempo, fortaleci la inversin en productos innovadores para mercados que todava no
se haban atendido.
Las pequeas empresas no podan permitirse el lujo de la tecnologa digital costosa, de manera
que Xerox encontr la manera de desmontar las grandes mquinas impresoras y vender slo las
partes que necesitaban las pequeas empresas.
Adems, Xerox empez a producir mquinas que podan manejar grandes tareas de impresin a
color, con mucha mayor eficiencia que la imprenta tradicional de offset. Las nuevas mquinas
tenan una calidad igual a la de las imprentas de offset, con slo una fraccin del costo y del
tiempo.
En un plazo de slo tres aos, Xerox era nuevamente una inversin codiciada, con un balance
mucho mejor, un flujo de caja slido y un mercado creciente.
Para que Xerox se recuperara, Mulcahy se concentr en algunos principios bsicos. En primer
lugar, trabaj duro para realinear a la gente en torno a su visin del futuro.
Cuando tu empresa est en crisis, no se tiene mucho tiempo para arreglar las cosas. Una de las
primeras cosas que se necesitan hacer es alinear a la gente.
20
Crase o no, los empleados quieren que una sea lo ms dura posible, para poder arreglar los
problemas. Tienen que saber que por ms que les resulte duro en el corto plazo, hay una visin
que vale la pena cumplir.
De qu manera cree usted que Mulcahy enfrent la incertidumbre del personal?
Despidi a quienes no estaban comprometidos.
Habl personalmente con cada uno de los empleados inconformes.
Hizo asambleas en cada una de las sedes en el mundo.
Mulcahy estableci una comunicacin frecuente y honesta. Visit todas las sedes del mundo
de Xerox y realic reuniones tipo asamblea popular. Me pas la mayor parte del tiempo en
sesiones de preguntas y respuestas, y en ese momento, las preguntas eran horribles: Nos
vamos a la quiebra? La empresa va a cerrar? Todo era muy hostil, pero dejar que la gente
hiciera preguntas y contestar con honestidad, permiti que las personas tuvieran esperanza y se
comprometieran con la empresa. Si uno miente, a la larga te perjudica en tu capacidad de
establecer credibilidad con la gente. Me paro en frente de las personas todos los das y estoy
siempre dispuesta a contestar las preguntas ms difciles.
Finalmente, los principios de humildad y confiabilidad tuvieron un rol clave en el enfoque de
Mulcahy con respecto a la recuperacin.
Hay algo que se aprende al pasar por lo que hemos pasado, que crea un sentido de humildad
que es muy importante.
Honestamente creo que la humildad es una parte enorme del liderazgo exitoso, escuchar las
crticas permite que uno atienda los problemas con mucha ms anticipacin. Nos hicimos
humildes de la manera ms dura, pero lo cierto es que tenamos mucho que aprender, muchos
errores que corregir y muchas cuestiones para reconstruir la confianza y la credibilidad ante todas
las personas con las que tenamos relacin. Slo hay una manera de hacerlo, y es a la antigua.
Hay que arremangarse, y las personas tienen que ver cmo lo haces: no basta con decirles lo que
vas a hacer, hay que hacerlo. Es algo fundamental y bsico que desarrolla credibilidad en el
liderazgo.
Fuentes:
Annimo. (10 de enero de 2005). The Best Managers of 2004: Anne Mulcahy.
BusinessWeek Online. Recuperado de
http://www.businessweek.com/magazine/content/05_02/b3915622.htm
Anmino (s.f.). The Most Powerful Women in Business: Anne Mulcahy. Fortune.
Recuperado de: www.fortune.com/fortune/powerwomen/snapshot/0,15944,4,00.html
Gross, D. (2003, febrero 11). Fiscally Blond. Slate. Recuperado de:

http://slate.msn.com/id/2078439/

21
Como observamos el rol del lder fue fundamental para reenfocar a Xerox ya que por medio de su
capacidad proactiva se buscaron soluciones innovadoras. Muchas de las cuales se lograron
escuchando a los empleados y a los clientes.
3. Los 4 dones humanos

Algunas personas dudan que sea posible ser proactivo todo el tiempo. Pero todos los seres
humanos estn dotados de ciertas habilidades exclusivas, se denominan los 4 dones humanos.
Cules son?
1. Autoconocimiento
La habilidad para examinar los propios pensamientos, estados de nimo y conductas.
2. Imaginacin
La habilidad para visualizar ms all de la experiencia propia y de las circunstancias
actuales
3. Conciencia
Entendimiento de lo bueno y de lo malo
4. Voluntad independiente
La habilidad para actuar independientemente de las influencias externas
Actividad
Use el espacio entre el estmulo y la respuesta
En los casos que hemos revisado en este tema, Viktor Frankl, la enfermera, Chris Turner y Ann
Mulcahy usaron eficazmente el espacio entre el estmulo y la respuesta, y actuaron de manera
proactiva logrando cambios muy positivos en su entorno.
Ahora es su turno. Lo invitamos a reflexionar y responder las siguientes preguntas.
1. Piense en una situacin en la que usted consistentemente responde de modo reactivo (p.ej.,
perder la paciencia, evitar la confrontacin, falta de autodisciplina).
2. Cul es una mejor y ms efectiva manera de responder?
3. Cules seran las consecuencias positivas de responder de esta nueva manera? (Quin
resultar beneficiado? Cul sera el impacto?).
22
4. Cul ser su nivel de compromiso para responder de manera diferente, la prxima vez que
est en esta misma situacin? (Haga clic en el nmero que ms se acerque a su nivel de
compromiso).
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Bajo
Alto
5. Ahora, lea nuevamente las preguntas y determine cul es el don que se aplica en cada una de
ellas.
1
Piense en una situacin en la que usted consistentemente

responde de modo reactivo (p.ej., perder la paciencia, evitar
la confrontacin, falta de autodisciplina).
Cul es una mejor y ms efectiva manera de responder?
Cules seran las consecuencias positivas de responder de

esta nueva manera? (Quin resultar beneficiado? Cul
sera el impacto?).
Cul ser su nivel de compromiso para responder de

manera diferente, la prxima vez que est en esta misma
situacin? (Circule el nmero que ms se acerque a su nivel
de compromiso).
Retroalimentacin de la pregunta 5
1.
Autoconocimiento. El autoconocimiento es la habilidad de examinar nuestros pensamientos,

estados de nimo y comportamientos.
2. Conciencia. La conciencia es la comprensin de lo que est bien y lo que est mal: integridad
personal.
3. Imaginacin. La imaginacin es la habilidad de visualizar ms all de nuestra experiencia
actual y de las circunstancias actuales.
4. Voluntad independiente. Es nuestra habilidad de actuar, independientemente de las
influencias externas.

23
Actividad
Respuestas proactivas vs respuestas reactivas
Ahora realizar un ejercicio que le brindar la oportunidad de poner en prctica la proactividad en
una situacin en su lugar de trabajo. Lea el caso y escriba sus respuestas a las preguntas.
Caso
Por tercera vez esta semana usted ha odo rumores que su compaa se va a reestructurar de
nuevo. Se siente amenazado por dichos rumores y cree que hay algo de cierto en ellos. Sabe que
la alta gerencia ha estado buscando maneras de ahorrar dinero. ltimamente se ha sentido bajo
el escrutinio de la alta gerencia -han comenzado a culparle a usted y a su departamento por los
recientes fracasos-.
Usted cree haber hecho contribuciones importantes durante los ltimos siete aos, pero no tiene
la certeza de que la alta gerencia est consciente del valor que usted ha aportado a la
organizacin. Adems, usted y su equipo han trabajado duro para desarrollar buenas relaciones
con otros departamentos. No obstante, aunque la alta gerencia estuviera consciente de sus
contribuciones, su departamento podra ser reducido o aun eliminado.
Preguntas
1. Cules son los estados de nimo, los sentimientos y las circunstancias que guardan relacin
con la situacin?
2. Cules son algunas respuestas reactivas a esta situacin?
3. Cules seran las consecuencias de responder reactivamente?
4. Cules son algunas respuestas proactivas?
5. Cules seran las consecuencias de responder proactivamente?

24
Conocer la verdad desde la fuente, enfocarse a s mismo y al equipo en los resultados, asegurar
alternativas y nuevas perspectivas en caso de una salida de la empresa.
Retroalimentacin
Algunas respuestas comunes para estas preguntas son:
1. Cules son los estados de nimo, los sentimientos y las circunstancias que guardan relacin
con la situacin?
Molestia, enojo, incertidumbre, temor.
2. Cules son algunas respuestas reactivas a esta situacin?

Defender nuestro departamento ante nuestro jefe y los dems, exigir al jefe que se le
haga una evaluacin de desempeo, tratar de no llamar la atencin y hacer el trabajo
lo mejor posible para no despertar sospechas.
3. Cules seran las consecuencias de responder reactivamente?

El lder da la impresin de estar inconforme o molesto con la empresa o su liderazgo,
o de no interesarle lograr un mejor desempeo.
4. Cules son algunas respuestas proactivas?

Preguntar al jefe acerca de los rumores, trabajar con el equipo para enfocarlo en los
resultados en vez de en los rumores, buscar alternativas de trabajo.
5. Cules seran las consecuencias de responder proactivamente?

Conocer la verdad desde la fuente, enfocarse a s mismo y al equipo en los
resultados, asegurar alternativas y nuevas perspectivas en caso de una salida de la
empresa.

25
4. Lista de quejas
Actividad
Lista de quejas
Cmo se puede saber si se est siendo reactivo o proactivo? A menudo las personas se dan
cuenta al escuchar el lenguaje que usan. Hagamos un ejercicio rpido para verificar las diferencias
entre el lenguaje proactivo y el reactivo.
Ronda 1
Usted tiene 60 segundos para quejarse con un compaero hipottico de todo lo que tiene que
hacer la semana entrante. Debe teclear todo lo que se le ocurra haciendo uso de lo que le quede
de reactividad hasta ahora.
Ronda 2
Repita el ejercicio, pero esta vez, en lugar de decir tengo que hacer, debe decir voy a hacer o
prefiero hacer. No puede cambiar las cosas que tiene que hacer, simplemente cambie el lenguaje
que utiliza para describir esas cosas. Tiene 60 segundos.
Cul fue la diferencia entre la primera y la segunda ronda?

Elija todas las palabras que mejor completen la siguiente afirmacin:
En la segunda ronda hay ms: _____________
Opciones de respuesta:
Energa
Sensacin de poder
Resignacin
26
Orgullo lastimado
Libertad de eleccin
Retroalimentacin
La mayora de los participantes responde que en la ronda 2 hay ms energa, ms sensacin de
poder y ms libertad de eleccin.
Conclusin
Para concluir este tema, lo invitamos a reflexionar en las siguientes preguntas:
1. Cul es ahora su concepto de proactividad?
2. Cambia algo con la proactividad?
El comportamiento proactivo lo lleva a actuar por eleccin. Es ste el concepto de
proactividad que usted conoca?
George Bernard Show escribi:
Las personas siempre culpan a las circunstancias por lo que ellos o ellas son.
Yo no creo en las circunstancias.
-George Bernard Shaw
Con la proactividad cambia el estado de nimo propio y el de los dems, tambin cambia la
capacidad de reflexin y de anlisis; se encienden la creatividad y la innovacin Muchas cosas
cambian.
En el siguiente tema usted observar cmo cambia el lenguaje cuando se tiene un
comportamiento proactivo.

27
Tema 3. Use un lenguaje proactivo

Introduccin
La proactividad es un msculo que se entrena. Todas las personas lo tienen desde que nacen,
sin embargo, es necesario ejercitarlo para que llegue a fortalecerse. Si no se utiliza, en cambio,
puede llegar a atrofiarse.
El primer paso: ejercitar el lenguaje!
La primera aproximacin hacia ejercitar dicho msculo es la regulacin del lenguaje. Realmente
hablamos siempre lo que debemos? Podemos responsabilizarnos del 100% de las respuestas
que emite nuestra boca al hablar, o nuestra mano al escribir, o nuestra cara al gesticular?
Competencia
Distinguir el lenguaje proactivo y utilizarlo para obtener una interpretacin que abre
alternativas para la accin.
Contenido
5. Lenguaje proactivo
6. Traduccin al lenguaje proactivo
1. Lenguaje proactivo
La forma como se dicen las cosas (el lenguaje que se emplea) afecta la cantidad de poder que
las personas sienten y tienen en la vida. Observemos mientras Stephen R. Covey comparte la
historia de un estudiante que aprendi acerca del lenguaje proactivo. (Para ver el video es
necesario acceder al curso).
Podemos distinguir entre las personas proactivas y las reactivas escuchando el lenguaje que
utilizan. Veamos algunos ejemplos:

28
Lenguaje proactivo
Lenguaje reactivo
Veamos nuestras alternativas.
No podemos hacer nada.
Puedo elegir otro acercamiento.
Es que soy as.
Puedo controlar mis sentimientos.
Me hace enojar.
Puedo crear una presentacin efectiva.
Ellos no lo permitirn.
Elegir una respuesta apropiada.
Tengo que hacer eso.
Yo elijo
No puedo.
Yo prefiero
Tengo que
Yo lo har.
Si tan slo
Con quin preferira trabajar usted: con alguien que constantemente dice tengo que y estoy
obligado a o con alguien que dice: voy a y yo elijo?
Qu tipo de lenguaje genera mayor confianza y resultados ms efectivos?
Actividad
El aeropuerto
Enseguida leer el extracto de la transcripcin de una reunin municipal en un pequeo pueblo de
Canad. El propsito de esta reunin era consultar la opinin del pblico sobre la construccin de
una nueva pista en el aeropuerto. La transcripcin ha sido modificada para que quede ms clara
para los fines de este ejercicio.
En las siguientes frases marcadas con asterisco escriba P si la frase es proactiva y R si la frase
es reactiva.
GERENTE DEL AEROPUERTO: El gobierno quiere que construyamos una

nueva pista sobre la Autopista 10.
LEE: Pero si la construyen all, el ruido sobre nuestras casas ser insoportable.
KAY: Parece que no tenemos opcin. (*)
JAN: Slo hay una alternativa para esta nueva pista, y sta es ampliar la pista
actual sobre Foster Creek. (*)
29
KAY: Pero sos son pantanos protegidos. No podemos hacer esto y no podemos
hacer aquello. Parece que no tuviramos control sobre nuestras vidas. (*)
GERENTE DEL AEROPUERTO: Por supuesto que lo tienen. Para esto es esta
reunin, para conocer sus opiniones. (*)
LEE: No s por qu todos aqu piensan que hay una sola alternativa. Siempre
hay alternativas. (*)
KAY: No veo ninguna. Nos quedamos sin opciones. (*)
JAN: Podemos estudiar bien Foster Creek para ver si hay alguna manera de
superar este problema de los pantanos. Quiero decir, realmente no se puede
hacer nada all, o simplemente lo estamos suponiendo? (*)
KAY: Bueno, creo que todo es intil. (*)

JAN: Pero slo miraron el recorrido alternativo que propusimos. Y si
volviramos a echar una mirada? (*)
GERENTE DEL AEROPUERTO: Est bien. Puede haber muchsimas
posibilidades. (*)
KAY: No podemos gastar ms dinero en esto. Ya hemos agotado todas las
posibilidades. (*)
LEE: Eso no es verdad. (*)
Retroalimentacin
GERENTE DEL AEROPUERTO: El gobierno quiere que construyamos una

nueva pista sobre la Autopista 10.
LEE: Pero si la construyen all, el ruido sobre nuestras casas ser insoportable.
KAY: Parece que no tenemos opcin. (*)
Es reactiva: auto-anulacin de posibilidades.
JAN: Slo hay una alternativa para esta nueva pista, y sta es ampliar la pista
actual sobre Foster Creek. (*)
Es reactiva: auto-restriccin de posibilidades.
KAY: Pero sos son pantanos protegidos. No podemos hacer esto y no podemos
hacer aquello. Parece que no tuviramos control sobre nuestras vidas. (*)

30
Es reactiva: auto-restriccin de posibilidades. Generalizacin sin sustento

GERENTE DEL AEROPUERTO: Por supuesto que lo tienen. Para esto es esta
reunin, para conocer sus opiniones. (*)
Es proactiva: apertura a posibilidades.
LEE: No s por qu todos aqu piensan que hay una sola alternativa. Siempre
hay alternativas. (*)
KAY: No veo ninguna. Nos quedamos sin opciones. (*)

Es reactiva: auto-restriccin de posibilidades.
JAN: Podemos estudiar bien Foster Creek para ver si hay alguna manera de
superar este problema de los pantanos. Quiero decir, realmente no se puede
hacer nada all, o simplemente lo estamos suponiendo? (*)
Es proactiva: hacerse cargo de los supuestos y auto-restricciones.
KAY: Bueno, creo que todo es intil. (*)
Es reactiva: auto-restriccin de posibilidades. Generalizacin sin sustento.
JAN: Pero slo miraron el recorrido alternativo que propusimos. Y si

volviramos a echar una mirada? (*)
Es proactiva: apertura a posibilidades
GERENTE DEL AEROPUERTO: Est bien. Puede haber muchsimas

posibilidades. (*)
KAY: No podemos gastar ms dinero en esto. Ya hemos agotado todas las

posibilidades. (*)
Es reactiva: auto-restriccin de posibilidades. Generalizacin sin sustento.
LEE: Eso no es verdad. (*)

Es proactiva: hacerse cargo de los supuestos y auto-restricciones.
2. Traduccin al lenguaje proactivo

La prxima vez que se sienta abrumado, acorralado, sin salida, con temor, molesto
1. Escriba todo lo que piense, todo lo que siente. Haga la lista ms grande posible, lo ms rpido
posible. Exprese sus frustraciones, sus desencantos, sus emociones y deseos. No se censure:
este escrito es slo para usted.

31
2. Al da siguiente regrese al ejercicio de El Aeropuerto y vulvalo a hacer.

3. Enseguida revise el texto en el que escribi sus emociones y pregntese: Esto es cierto?
Seguramente descubrir que sus pensamientos y sentimientos escritos surgieron de la
reaccin inmediata de la circunstancia previa a escribirlos.
El descubrimiento de este hbito 1 se da cuando volvemos a escribir cada frase de manera
proactiva. Recuerde
1. Escriba todo lo que siente.
2. Al da siguiente, vuelva a hacer el ejercicio El Aeropuerto.
3. Revise lo que escribi en el paso 1 y pregntese si es cierto. Cmo escribira su texto de
manera proactiva?
Cmo responden las personas altamente efectivas?

Las personas altamente efectivas responden de la siguiente manera:
Pausa
Lenguaje
proactivo
Primero hacen una pausa y basan sus respuestas en los principios de la efectividad humana.
Enseguida utilizan un lenguaje proactivo.
Qu comunican las personas cuando utilizan un lenguaje reactivo?

Cuando se utiliza un lenguaje reactivo, en esencia las personas estn comunicando el hecho de
ser vctimas, de no tener el control sobre sus propias elecciones. Las personas proactivas saben
que no es as.
Cmo se relacionan el lenguaje proactivo y el trabajo en equipo?

Como se ha revisado a lo largo de este tema, la comunicacin proactiva genera mayor confianza y
resultados ms efectivos, la comunicacin proactiva es una base muy importante para el xito en
el trabajo en equipo.

32
Conclusin
Slo hay dos maneras de vivir la vida. Una es como si nada fuera un milagro.
La otra es como si todo fuera un milagro.
Albert Einstein
La proactividad modifica la manera en que se ve el mundo. Tambin modifica la manera en que
las personas actan en el mundo. La proactividad modifica la manera en que hablamos sobre
nosotros y lo que nos sucede. La proactividad tambin es una actitud que modifica el mundo,
cuando nos centramos en las posibilidades.
Veamos cmo se hace esto, en el siguiente tema.

33
Tema 4. Expanda el Crculo de Influencia

Introduccin
Cuando usted enfrenta un reto, cmo responde comnmente? Piense en un reto realmente
fuerte como un juicio en su contra, la enfermedad o posible prdida de un ser querido, o tal vez un
negocio que no funcion y lo dej con deudas enormes.
Se preocupa o se ocupa?
En esta seccin aprenderemos a centrarnos en lo que usted puede influenciar ante cualquier tipo
de desafo.
Competencia
Utilizar las posibilidades que se encuentran en su Crculo de Influencia para resolver problemas o
lograr metas.
Contenido
1.
2.
3.
4.
Crculo de Influencia y de Preocupacin

Crculo de Influencia aplicado
Resultados xQ
Desafo proactivo
1. Crculo de Influencia y de Preocupacin

34
Ante una situacin de reto, una circunstancia frustrante, un quiebre o dilema, la persona se puede
enfocar en los pensamientos y acciones en cualquiera de estos dos crculos. El Crculo de la
Preocupacin o el Crculo de la Influencia.
Si se elige la reactividad caera en el Crculo de Preocupacin. (En realidad no se elige de forma
consciente, sino que la persona se deja llevar por sus impulsos y no se hace cargo de ellos).
Cuando las personas se enfocan en cosas que no pueden controlar, tienen menos tiempo y
energa para invertirlos en las cosas en las que pueden influir. Por lo tanto, su Crculo de
Influencia se hace ms pequeo.
Pero podemos elegir hacernos cargo de lo que est a nuestro alcance. Cuando las personas se
enfocan en las cosas en las cuales pueden influir, expanden su conocimiento y su experiencia y
crean confiabilidad. Como resultado, su Crculo de Influencia crece.
Ocpate ahora para que luego no te preocupes de lo que te pasa

(si es que te pasa).
-Camila, 13 aos.

Quin no recuerda la crisis econmica de 1995 en Mxico! Enseguida, un padre de familia nos
cuenta qu pas por su mente en esos momentos y cmo una inocente pregunta de su hija de 6
aos lo llev a centrarse en su Crculo de Influencia.
Del crculo de preocupacin al Crculo de Influencia

Cuando Mxico sufri una de sus peores crisis econmicas en 1995, el gobierno decidi asumir el
control monetario y elevar el impuesto al valor agregado de 10% a 15%. Cuando escuch la
noticia pens primeramente en que todos los bienes y servicios elevaran sus costos y que la
poblacin tendra que pagar injustamente los errores de los gobernantes. Esto me llen de
indignacin, enojo y una serie de sensaciones y pensamientos muy negativos.
Fuera de m, entr a mi casa, donde me esperaban para el almuerzo mi esposa y mi pequea hija
Vernica, de 6 aos de edad.
- Qu podemos hacer entonces? -pregunt mi esposa con un poco de desesperanza.
- Nada! Qu vamos a hacer? Sentarnos a llorar! - dije yo sin ver ms posibilidades.
A mi respuesta, pregunt inocentemente mi hija:
- Papi, despus de sentarse a llorar armamos el rompecabezas que me regalaste por mi

35
cumpleaos?
En ese momento comprend que tena yo muchsimo que hacer, empezando por ocuparme de lo
inmediato, vivir el momento que tena frente a m y centrarme en mi crculo de influencia.
Posteriormente, me di cuenta de que haciendo esto, me sent mucho mejor de convivir con mi hija
y mi esposa, y eventualmente vinieron a m buenas ideas para ajustar nuestro presupuesto,
generar ahorros y vivir congruentemente con la situacin.
Consultor de FranklinCovey
2. Crculo de Influencia aplicado

Qu influye su Crculo de Preocupacin y qu influye su Crculo de Influencia?
Su Crculo de Preocupacin incluye todas las cosas que a usted le importan.
El Crculo de Influencia incluye aquellas cosas en las que usted puede impactar directamente.
En el siguiente video, Stephen Covey cuenta la historia de Ben y de su trabajo en la universidad.
Despus del video, se cuestionar qu es lo que haba en el Crculo de Influencia y en el Crculo
de Preocupacin de Ben, de modo que conviene tomar apuntes. (Para ver el video es necesario
acceder al curso).
Actividad
Ben
Qu haba en los Crculos de Influencia y Preocupacin de Ben? Clasifique las opciones de
respuestas proporcionadas en la lista.
Opciones de respuestas
Las acciones de Ben
Las opiniones de otras personas
Las respuestas de Ben
El comportamiento del jefe
La actitud de Ben
La actitud del jefe

36
Retroalimentacin
Crculo de Influencia de Ben
Las acciones de Ben

Las respuestas de Ben
La actitud de Ben
Crculo de Preocupacin de Ben
Las opiniones de otras personas

El comportamiento del jefe
La actitud del jefe
En el Crculo de Influencia radican las posibilidades que estn bajo nuestro control, como
nuestras actitudes, nuestros pensamientos, nuestros supuestos, nuestro lenguaje, nuestras
elecciones, nuestros razonamientos.
En el Crculo de Preocupacin se encuentran generalmente las dems personas: sus
comportamientos, actitudes, decisiones, etc.
Cmo afect el comportamiento de Ben a las personas que lo rodeaban?
Retroalimentacin:
Al tomar la iniciativa y concentrarse en lo que poda controlar, Ben expandi su Crculo de
Influencia con su jefe y las dems personas.
Si se ejercita permanentemente el msculo proactivo, ste se fortalecer, en otras palabras, el
Crculo de Influencia crecer. De forma inversa, si la persona se concentra en la reactividad, el
Crculo de Influencia se reducir, y el Crculo de Preocupacin crecer.
Incluso si su Crculo de Influencia es muy pequeo, mantngase concentrado en l, y poco a poco
crecer.
Actividad
Crculo de Influencia vs Crculo de Preocupacin
Cules de las frases siguientes pertenecen a su Crculo de Influencia y cules a su Crculo de
Preocupacin?
Examine la lista de abajo. Determine cules frases pertenecen a su Crculo de Preocupacin y
cules a su Crculo de Influencia.

37
Frases
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Recortes de presupuesto
Mis errores pasados
Mis elecciones
Mi educacin
Seguridad en el empleo
Un vuelo retrasado
Vivir los 7 Hbitos
Mi felicidad
Debilidades de otras personas
Retroalimentacin
Las frases que mejor se identifican con el Crculo de Influencia son:
Mis errores pasados
Mis elecciones
Vivir los 7 Hbitos
Mi felicidad
Aunque el ejercicio contiene situaciones que comnmente se pueden asignar a un crculo mejor
que al otro (como la lista de arriba), todo es relativo y subjetivo. El individuo con una mente
proactiva tender a asignar ms tems al Crculo de Influencia, mientras que el individuo con una
mente ms reactiva tender a asignar ms al Crculo de Preocupacin. Cmo respondi usted?
Actividad
Su Crculo de Influencia y su Crculo de Preocupacin
Lo invitamos a responder las siguientes preguntas que lo conducen a reflexionar sobre sus propios
Crculos de Influencia y Preocupacin.
1. Cules son las cosas que estn claramente en su Crculo de Preocupacin?
2. Qu ocurre si concentra la mayor parte de su energa en el Crculo de Preocupacin?

38
3. Cules son las cosas que estn claramente en su Crculo de Influencia?
4. Qu ocurre si concentra la mayor parte de su energa en el Crculo de Influencia?
5. Cul es el peligro de suponer que algo est fuera de su Crculo de Influencia?
6. Si piensa que no puede, en qu crculo est?
Retroalimentacin
1. Cules son las cosas que estn claramente en su Crculo de Preocupacin?
Mis errores pasados, mi educacin, un vuelo demorado, las debilidades de los dems.
2. Qu ocurre si concentra la mayor parte de su energa en el Crculo de Preocupacin?

El Crculo de Preocupacin crece. Su energa se desperdicia en cosas que no puede
controlar y su influencia disminuye.
3. Cules son las cosas que estn claramente en su Crculo de Influencia?

Mis elecciones, vivir los 7 Hbitos, mi felicidad.
4. Qu ocurre si concentra la mayor parte de su energa en el Crculo de Influencia?

Uno invierte su energa de manera productiva. Su Crculo de Preocupacin se reduce y su
39
influencia se incrementa.
5.
Cul es el peligro de suponer que algo est fuera de su Crculo de Influencia?

Es posible que no pueda diferenciar si tiene ms influencia de lo que usted piensa.
6.
Si piensa que no puede, en qu crculo est?

En el Crculo de Preocupacin.
Recuerde que de usted depende mover cosas desde su Crculo de Preocupacin al Crculo
de Influencia.
3. Resultado xQ
Los datos xQ se presentan durante toda la Certificacin Insignia de los 7 Hbitos.
FranklinCovey define xQ, o cociente de ejecucin por sus siglas en ingls, como la habilidad de
una organizacin o equipo para ejecutar sus ms altas prioridades.
Para expresarlo de manera sencilla, XQ representa su habilidad para ofrecer resultados de
acuerdo con lo prometido.
FranklinCovey se asoci con Harris Interactive y Ram Charan para crear un instrumento de
medicin que es xQ y que brinda una muestra validada de la habilidad de ejecucin de los
empleados en EE.UU. El indicador se denomina xQ: su Cociente de Ejecucin. El indicador es
una fotografa de la forma en que su empresa se desempea en reas de ejecucin
especficas.
En cada hbito se incluyen parte de estos datos. Harris Interactive ha verificado que los datos
de XQ que se comparten constituyen una muestra vlida de los empleados en EE.UU.
Qu porcentaje de los encuestados de XQ estn de acuerdo con este enunciado?
33%
0
25
50
75
100
Las personas se concentran en cosas sobre las que pueden tener influencia y evitan
ocuparse de aquello que no pueden cambiar.

40
Qu ocurre con el otro 69%?

Se enfoca en aquello que es popular, que es moda, que es cmodo, que es divertido. Por ejemplo,
las personas dejan de realizar su trabajo para dedicar tiempo a criticar las polticas internas o los
estilos de liderazgo de sus jefes, en lugar de hacer un buen anlisis de las situaciones
problemticas y discutirlas con las personas correctas.
Qu tipo de impacto tiene esta cifra en una organizacin?
Baja productividad
Incumplimiento
Fechas lmites que no se cumplen
Baja moral
Bajo servicio a clientes
Atender urgencias, en vez de resolver problemas de raz
4. Desafo proactivo
Actividad
Desafo Proactivo
Lo invitamos a identificar una situacin desafiante en su trabajoque sea una situacin que le
frustre y de la cual es responsable.
Responda las siguientes preguntas.
1. Identifique lo que le preocupa.
2. Identifique reas en las que pueda influir.
3. Qu acciones tomar esta semana en su Crculo de Influencia?
Retroalimentacin
En esta actividad usted ha puesto en prctica su proactividad.

41
Conclusin
Jams dude de que un pequeo grupo de personas pensantes pueda cambiar al mundo.
De hecho, as es cmo siempre ha sido.
Margaret Mead
Cuando nos centramos en el Crculo de Influencia las posibilidades crecen y la sensacin de

poder tambin.
Cul es el lmite? Es posible hacer un cambio a nivel de toda una comunidad, una ciudad o
quiz un cambio a nivel mundial? En el siguiente tema se ahondar en el tipo de impacto que uno
puede tener si se concentra proactivamente en su Crculo de Influencia.

42
Tema 5. Convirtase en Persona de Transicin

Introduccin
Saba usted queGandhi fue una Persona de Transicin?
La proactividad ejercida por una persona es capaz de hacer cambios substanciales en el
comportamiento de miles y millones de personas.
El primer ejemplo de esto fue el comportamiento proactivo no violento, en favor de la dignidad
humana, por parte de Gandhi y la influencia que ejerci en millones de hindes.
Ser una persona as es lo que denominamos una persona de transicin.
Competencia
Distinguir maneras en que usted se puede convertir en una persona de transicin.
Contenido
1. Persona de transicin
2. El caso de Stone
3. Yo, como persona de transicin
1. Persona de transicin
Si usted hace una pausa y responde basndose en principios, utiliza un lenguaje proactivo y se
concentra en su crculo de influencia, puede convertirse en lo que se denomina una persona
de transicin.
Una persona de transicin es aquella que interrumpe la transmisin de un comportamiento
negativo y lo reemplaza por un comportamiento positivo, incluso si dicha negatividad es una norma
o expectativa cultural.

43

Al vivir de acuerdo con los 7 Hbitos y al ayudar a sus asociados a hacer lo mismo, Abilio Diniz ha
construido la empresa ms admirada de Brasil y una de las ms rentables.
Es Po de Acar un exitoso resultado de los 7 Hbitos de Abilio Diniz
En septiembre de 1989, Abilio Diniz, presidente de la cadena minorista ms grande de Brasil, fue
secuestrado por guerrilleros y mantenido prisionero por seis das hasta que se pag el rescate.
Como resultado de esta experiencia, empez a repensar su vida. Su empresa, el Grupo Po de
Acar, se encontraba en decadencia debido a la severa inflacin, y a que dos gigantes
multinacionales, Walmart y Carrefour, haban llegado al pas para competir por el mercado
brasileo. Diniz tuvo que elegir: seguira permitiendo que la empresa se hundiera bajo el peso de
la inflacin y la competencia, o asumira una posicin proactiva?
Diniz acept el desafo. Vendi parte de sus negocios, se reconcentr en la venta de alimentos e
innov mediante entregas a domicilio y servicios de Internet, y as consigui recuperar a la
empresa. Hoy, la empresa ha crecido de 300 a 1000 tiendas y les da empleo a ms de 65,000
brasileos. Las ventas han superado los $1,3 mil millones de dlares. Adems de tomar
decisiones altamente enfocadas en el negocio, Diniz tambin ha insistido en una receta sencilla
para el xito: Afilar la sierra. Lo plantea de esta manera: Ocpate de los empleados, y ocpate de
ti mismo.
Cuando Diniz conoci los 7 Hbitos de las Personas Altamente Efectivas, el sistema lo impact, e
insisti en que todos en la empresa recibieran esa capacitacin. l personalmente es un
ejemplo de los 7 Hbitos, especialmente del hbito de Afilar la Sierra; que consiste en dedicar
tiempo semanalmente a la renovacin de cuerpo, mente, corazn y espritu; hace ejercicio
tres veces por da: natacin a la maana, gimnasia en la hora del almuerzo y un juego de squash
al final del da. Pero adems, ofrece gimnasios para los empleados e incentivos para que corran
la maratn. Todos los aos paga para que 50 de sus empleados participen en la Maratn de
NuevaYork. Dice Diniz, No considero el deporte como una competencia, sino como una manera
de mejorar la salud y la calidad de vida.

44
Afilar la sierra en su trabajo es fundamental para tener xito. Regularmente visita

supermercados en Amrica del Norte y Europa para conocer nuevas ideas. Su mayor
descubrimiento fue la Internet. Mientras que otros minoristas observaban y esperaban, Diniz
aprendi todo lo posible sobre el nuevo medio y lanz un revolucionario servicio minorista basado
en red en Brasil. Su empresa se transform en el lugar donde hay que ir de compras en Internet
en ese pas.
Diniz tambin es un ejemplo notable de los dems hbitos. Despus de su secuestro, podra
haberse quedado amargado contra sus captores y haber usado sus considerables recursos para
tomar venganza. En lugar de hacerse la vctima, consider que era importante darle vuelta a la
hoja y empezar a ocuparse de los importantes problemas sociales de Amrica Latina, que
causaban crmenes y violencia. Hoy es el principal contribuyente al proyecto de Hambre cero de
Brasil. Este es un ejemplo importante del Hbito 3: Primero lo Primero. De hecho, el inters
inicial de Diniz en los 7 Hbitos fue
aprender cmo manejar mejor su tiempo. El pensamiento enfocado de este hbito as como del
hbito 2: Comenzar con un fin en la mente, ayud a mantener en vista la actividad central de Po
de Acar.
Al vivir de acuerdo con los 7 Hbitos y al ayudar a sus asociados a hacer lo mismo, Abilio Diniz ha
construido la empresa ms admirada de Brasil y una de las ms rentables.
l es un verdadero ejemplo de Persona de Transicin en su pas.
Fuentes:
Diniz, A. (s.f.). Perfiles de Latinoamerica. Lanota.com. Recuperado de
http://lanota.com/perfiles/?id=51
Diniz, A. (2004). Caminhos e Escolhas. Brasil: Campus.
Entrevista con Paulo Kretly por Breck England, Richmond, B.C., 5 de diciembre de 2004.
Qu caractersticas de las Personas de Transicin se puede apreciar en el caso de Diniz?

Una persona de transicin cambia el patrn de comportamientos de otras personas, a travs
de sus propias elecciones y comportamientos proactivos, para engendrar comportamientos
igualmente ms proactivos.
2. El caso de Stone
En el siguiente video, conocern a Stone, ex-jugador de ftbol ugands. Stone se enfrenta a un
momento en el que tiene que hacer una eleccin importante para su futuro. Qu efecto tuvieron
sus elecciones sobre s mismo, los nios y la comunidad? (Para ver el video es necesario acceder
al curso).

45
Actividad
Anlisis del video
Lo invitamos a reflexionar en el video respondiendo las siguientes preguntas.
1. Cul fue el momento clave de la eleccin de Stone?
2. En qu principios bas sus elecciones en ese momento?
3. Qu efecto tuvieron sus elecciones sobre su persona, su familia y su comunidad?
Retroalimentacin
4. Cul fue el momento clave de la eleccin de Stone?
El ataque que sufri lo hizo reflexionar y cambiar su plan de vida.
5. En qu principios bas sus elecciones en ese momento?

Elige perdonar a su agresor, basado en el principio de la libertad para elegir, la
bsqueda del bien comn por arriba del beneficio personal o el impulso de venganza.
6. Qu efecto tuvieron sus elecciones sobre su persona, su familia y su comunidad?

Tuvieron un profundo impacto positivo en la reconstruccin de las vidas de jvenes
que no tenan perspectivas de vida claras, creacin de fuerzas de cambio en jvenes
desempleados para realizar acciones de ayuda comunitaria en grupos marginados.

46
3. Yo, como persona de transicin

Actividad
Yo, como persona de transicin
En esta actividad usted iniciar su propio proceso para convertirse en una persona de transicin.
Conserve esta actividad en su diario de hbitos.
1. Quin ha sido una persona de transicin para usted?
2. Qu efecto o influencia tuvo esta persona en usted?
3. Identifique una situacin especfica en la que usted puede ser una persona de transicin.
Considere su Crculo de Influencia en el trabajo, en el hogar, en la comunidad. Qu cambios
realizar como resultado de asumir su rol como persona de transicin? Proponga cambios que
lo entusiasmen y que a la vez sean especficos, medibles u observables. Proponga fechas
para entrar en accin.
4. Muestre este texto a su compaero de aprendizaje, con el fin de discutir con l acerca de
convertirse en una persona de transicin. Observe en usted y en su compaero si la
conversacin contiene el lenguaje reactivo o proactivo, si sus conclusiones se ubican en el
Crculo de Preocupacin o de Influencia.
5. Reporte al coach los cambios que realizar como resultado de asumir un nuevo rol en su vida
como persona de transicin.

47
Conclusin
Para conocer el fundamento de esta afirmacin, haga clic en ella.
El Hbito 1 es el hbito fundamental. Sin l no se pueden ejercer los siguientes hbitos.
El Hbito 1 es el hbito fundamental. No se pueden ejercer los siguientes hbitos cuando no se
tiene pleno control sobre uno mismo, cuando uno no es gobernado por sus ms elevados
pensamientos y ms nobles propsitos.
Como en cada uno de los hbitos, se har un breve alto en el camino para asegurar que se han
asimilado cada uno de los temas. Lo haremos en el tema siguiente.

48
Tema 6. Ensee para aprender

Introduccin
Haga usted un alto en el camino para recapitular y darse cuenta de lo aprendido hasta el
momento.
Hasta qu punto es significativo cada uno de los conceptos vistos en este curso? Reconoce
usted en dnde existen certezas y en dnde quedan algunos vacos de informacin?
Competencia
Ensear el hbito de ser proactivo a otras personas para aprender ms.
Contenido
4. Repaso del hbito
5. El contrato de los 7H
1. Repaso del hbito

Actividad
Repaso del hbito
Complete las frases escribiendo en los espacios en blanco.

49
Ver-Hacer-Lograr
Paradigma:
Inefectivo: soy producto de mi
______________________
Efectivo: soy producto de mis
________________________
PRINCIPIO
Resultado
Mayor influencia
Mayor
autoconciencia
Mayor iniciativa
Convertirse en la
fuerza creadora de
su vida
Conducta
Detngase y
responda con
base en principios.
Use lenguaje
proactivo.
Expanda su
Crculo de
Influencia.
Convirtase en
una figura de
transicin.
Retroalimentacin
Paradigma:
Inefectivo: soy producto de mis circunstancias.
El paradigma reactivo indica que son las circunstancias las que me obligan a actuar. Ellas me
dirigen.
Efectivo: soy producto de mis elecciones.
El paradigma proactivo es yo soy el que dirige, soy quien decide.

50
Estmulo-Respuesta
Los Cuatro Dones Humanos

1. _________________________
3._______________________________
2. _________________________
4. ______________________________
Retroalimentacin
Los cuatro dones humanos son:
1.
2.
3.
4.
Autoconocimiento
Imaginacin
Conciencia
Voluntad independiente
El autoconocimiento es la habilidad de examinar nuestros pensamientos, estados de nimo y

comportamientos.
La imaginacin es la habilidad de visualizar ms all de nuestra experiencia actual y de las
circunstancias actuales.
La conciencia es la comprensin de lo que est bien y lo que est mal: integridad personal.
La voluntad independiente es nuestra habilidad de actuar, independientemente de las influencias
externas.

51
Enfoque Proactivo
Crculo de
________________________________
Crculo de
________________________________
Retroalimentacin
Crculo interior: Crculo de Influencia

Este crculo incluye las cosas sobre las que
usted puede influir directamente.
Crculo exterior: Crculo de Preocupacin

Este crculo incluye las cosas sobre las que
usted no puede influir.

52
Detener Patrones Negativos
______________________
______________________
Retroalimentacin
Persona de transicin
Una persona altamente proactiva puede detener la transmisin de conductas negativas
convirtindose en persona de transicin.
2. El contrato de los 7H
Una vez que ha concluido satisfactoriamente este mdulo ingrese a la pgina del contrato de 7H y
actualice la informacin.
No olvide hacer las 3 acciones claves de la semana:
1. Planifique la semana.
2. Viva el hbito.
3. Ensee para aprender.
Puede acceder al contrato de los 7 Hbitos a travs del siguiente portal de Internet:
www.the7habits.com/econtract
Cdigo de acceso: 7X4953A

53
1. Planifique la semana
Tmese de 20 a 30 minutos para planificar la semana utilizando su sistema de planeacin
personal:
Revisar la misin
Revise su misin y sus roles.
Elegir piedras grandes

Elija las piedras grandes (aquellas actividades importantes que fortalecen sus roles o dan
congruencia a su misin).
Recuerde: una de las piedras grandes de esta semana es organizar las actividades que
siguen. Si tiene los resultados del Benchmark, considere mejorar en sus reas dbiles de
este hbito implementando un plan de accin para esta semana.
Organizar la semana
Organice su semana (asigne un horario a sus actividades claves).
2. Viva el hbito
La mayora de los nuevos aprendizajes se pierden en la primera semana. Su tarea para esta
semana es escuchar el audio del Hbito 1. No se arriesgue a perder lo que ha invertido en la
certificacin. Sea proactivo con respecto a su aprendizaje y escuche la grabacin. (Para escuchar
el audio es necesario acceder al curso).
Lo invitamos a conocer a una persona de transicin: Margaret Rawson, y a reflexionar en su caso.
Margaret Rawson: una persona de transicin

En 1929, Margaret Rawson, una verdadera persona de transicin, era una joven bibliotecaria y
maestra de la escuela Rose Valley en Pennsylvania. Un da se percat que un nio de sexto
grado haba sido enviado a la biblioteca como castigo. Al da siguiente el nio estaba de nuevo en
la biblioteca y, al siguiente tambin. Curiosa, le pregunt al nio y descubri que haba sido
castigado por no haber hecho sus deberes de la escuela. l es muy brillante, dijeron sus
profesores, pero no se esfuerza mucho.
Margaret comenz a hablar con el nio. A medida que aprenda ms sobre l, descubri un hecho
54
desconcertante: este nio, que pareca mucho ms brillante que los dems, no poda leer.
En lugar de rendirse con este nio como lo hicieron muchos otros, Margaret tom la iniciativa de
aprender ms sobre su condicin. Contact al Dr. Samuel T. Orton, uno de los investigadores
que trabajaba en una condicin que entonces no tena nombre: la inhabilidad de personas del
todo normales para aprender a leer.
Junto con el Doctor Orton, Margaret comenz a conducir experimentos para ayudar a este nio.
Intent muchas cosas -fontica, juegos, ejercicios vocales- y eventualmente el nio comenz a
leer, al inicio muy lento, luego ms y ms rpido.
Fascinada con este suceso, comenz a trabajar con otros nios que tenan problemas similares.
Durante 70 aos, le dio seguimiento a muchos de sus estudiantes y escribi casos de estudio que
marcaron hitos en los avances de la lectura desde la infancia a la edad adulta y la vejez.
Margaret Rawson inici una revolucin en los Estados Unidos, trayendo a la conciencia pblica
una condicin que reprime el crecimiento y el talento de los ms talentosos entre nosotros- la
dislexia. Margaret estableci centros para la educacin de maestros y escuelas para nios con
dislexia. Le dio al mundo un entendimiento de las personas dislxicas y sus estilos de
aprendizaje, sus necesidades y sus dones. Su legado es la diferencia que hizo en las vidas de
incontables personas que de lo contrario nunca hubieran disfrutado de vidas totalmente
productivas.
Margaret muri en noviembre de 2001 a la edad de 102 aos.
Fuente: http://www.nytimes.com/2001/12/01/us/margaret-byrd-rawson-102-educator-and-dyslexiaauthority.html
3. Ensee para aprender

Actividad
Ensear para aprender
1. Baje el la herramienta de trabajo del Hbito 1 de la seccin Recursos de apoyo de este

mdulo, e imprmalo o bien, simplemente despliguelo en una pantalla.
2. En su reunin semanal con el compaero de aprendizaje que eligi y contact despus del
mdulo de Fundamentos, explique los contenidos del recurso de apoyo sobre este hbito.
3. Comparta con su compaero de aprendizaje el video Stone.
4. Ensee el concepto de una persona de transicin y explique cmo los conceptos del
cortometraje le pueden haber impactado personalmente.
5. Mantenga una conversacin honesta y relajada con su compaero e involcrelo pidindole
opiniones o ejemplos segn se preste la situacin.

55
6. Reporte a su Coach el cumplimiento de esta actividad.

7. Recurdele a su compaero de aprendizaje que deber enviar un reporte al coach al
terminar el hbito 4 y otro al terminar el ltimo mdulo
La Certificacin Insignia de los 7 Hbitos que est cursando est complementando su capacidad
de produccin. El Contrato de los 7 Hbitos seguir desarrollando su CP para que pueda obtener
los resultados deseados y tambin un buen rendimiento sobre la inversin de tiempo en esta
certificacin
Conclusin
Usted ha realizado una recapitulacin de aprendizajes sobre ser proactivo. Ahora lo animamos a
poner en prctica su proactividad en este curso, de la siguiente forma:
Realice las actividades

Solicite apoyo
Haga clic en cada botn para conocer la informacin

Realice las actividades
Sea usted proactivo y lleve a cabo cada una de las actividades sugeridas, como parte de ejercer
su libertad de eleccin.
Las actividades sugeridas en esta seccin as como la actividad evaluable correspondiente a este
hbito, la cual usted realizar en el curso Evidencia del Hbito 1: Ser Proactivo, estn diseadas
para que usted se coloque en su Crculo de Influencia y trabaje desde ah.
Solicite apoyo
Recuerde que solicitar apoyo del coach o del compaero de aprendizaje es tambin ser proactivo.
Una vez terminado lo anterior estar usted preparado para avanzar al Hbito 2.

56
Cierre
Conclusin del curso
Para ser proactivo se requiere un gran valor, en sus dos ascepciones: en la ascepcin de valenta,
pero tambin en la de vala.
Para ser capaz de abrir un espacio de libertad entre el estmulo y la respuesta propia, para hablar
de manera que no se bloquee sino se libere el potencial, para operar desde el Crculo de Influencia
y encontrar las posibilidades de lo que hace sentido y puede ser alcanzado, para convertirse en
una figura de transicin que modifique patrones de comportamiento negativos y arraigados en una
sociedad, se necesita valenta y se necesita una causa muy poderosa, una razn enormemente
poderosa que haga que usted se imponga ante sus propios instintos.
Esta causa grandiosa nace en el fondo de su corazn como un faro que indica en medio de la
noche hacia dnde dirigir el barco. Esto es lo que usted ser capaz de descubrir en el siguiente
curso.

57

Habito 1

Transféré par

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Hbito 1: Ser Proactivo

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012

Tema 1. Qu significa ser proactivo?.................... 6

Tema 2. Detngase y responda con base en principios.............. 16

Tema 3. Use un lenguaje proactivo.................... 28

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012

Tema 4. Expanda el Crculo de Influencia............... 34

Tema 5. Convirtase en Persona de Transicin................ 43

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012

Qu significa ser proactivo?

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012

Mapa conceptual del curso

Ensee para aprender

Detngase y responda con

Qu significa ser proactivo?

Use un lenguaje proactivo

Expanda el Crculo de Influencia

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Tema 1. Qu significa ser proactivo?

1. Presentacin del hbito

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012

Hbito 1: Ser Proactivo

Ser Proactivo es el hbito de la eleccin. Independientemente de las circunstancias, seguimos

2. Demostracin del hbito de proactividad

Qu coraje! Sal de prisa para llegar a tiempo al aeropuerto y resulta que el

Seguramente esta situacin va a complicar mi viaje y eso no me agrada, pero

Si usted eligi II:

Su disgusto y preocupacin fueron algo

Qu bueno que disfrut el momento a

Inducirse a la calma y pensar de manera

Mientras discuta con el personal de tierra,

A. No es posible!.. Me ir a cenar a algn restaurante dentro del aeropuerto en

La cena le pareci deliciosa, regres por el

Usted se quej fuertemente y ahora piensa

Son las 8:30 de la maana y est usted

A pesar de las circunstancias su decisin

Ahora lo invitamos a reflexionar:

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012

Cmo fue su experiencia en este viaje?

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012

4. Pensar en algo positivo

5. Gritar a los dems

6. Lanzar lo que aparezca a la mano

7. Pensar que lo que me hacen no es personal

8. Aplicarse un pararrayos imaginario que neutralice cualquier agresin o evento

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3. Principio del hbito

4. Ver, hacer, lograr

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Los 7 Hbitos en Accin

Turner, C. (1999). Vivir los 7 Hbitos. Ed: Simon & Schuster.

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Tema 2. Detngase y responda con base en principios

Mucho ms que eso

Responder en forma distinta

Analizar los estmulos y responder a ellos basndose en principios.

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Lleve su propio clima

1. Lleve su propio clima

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2. Comportamiento proactivo vs. reactivo

Qu representa esta imagen?

Cul es la diferencia entre esta imagen y la anterior?