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LOS PRIMEROS PASOS

Intercambio de conocimientos
El propsito de este libro
Este libro es para gente que desea aprender, especialmente mientras recorre el
frtil terreno de la vida empresarial. Es para gente que desea aumentar la eficiencia
de su organizacin y concretar sus visiones personales. Es para gerentes que
enfrentan problemas que se resisten a las maneras comunes de pensar, y que desean
saber como se arreglan las cosas. No es posible arreglar las cosas para siempre.
Se pueden aplicar teoras, mtodos y herramientas, aumentando al mismo tiempo
nuestra capacidad. Podemos encontrar e inculcar nuevas ideas rectoras. Y podemos
experimentar introduciendo cambios en la estructura de la organizacin. Ello nos
permite desarrollar gradualmente un nuevo tipo de organizacin que pueda afrontar los
problemas y oportunidades de la actualidad, e invertir en su capacidad para enfrentar
el futuro, ya que sus integrantes estn empeados en el mejoramiento de sus
aptitudes colectivas. En otras palabras nos permite crear una organizacin que sepa
aprender.
La idea de la organizacin inteligente una organizacin que entiende, que
posee discernimiento suficiente para enfrentar confiadamente el cambio, pues hace
del aprendizaje una practica continua- que ha cobrado creciente importancia en los
ltimos aos.
Las cinco disciplinas
La creacin de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de
aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y practica.

DOMINIO PERSONAL: Aprender a expandir nuestra capacidad personal para


crear los resultados que deseamos, y crear un entorno empresarial que aliente a
todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propsitos que se
escogen.

MODELOS MENTALES: Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra


imagen interna del mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones.

VISIN COMPARTIDA: Elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca


del futuro que procuramos crear, y los principios y lineamientos con los cuales
esperamos lograrlo.

APRENDIZAJE EN EQUIPO: La transformacin de las actitudes colectivas para el


pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan
desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma
del talento individual de sus miembros.

PENSAMIENTO SISTMICO: Un modo de analizar y un lenguaje para describir y


comprender- las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los
sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficiencia y
actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.

Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo


que no tiene fin. Una disciplina no es un mero tema de estudio.
Para qu molestarse?
Para qu construir una organizacin inteligente? Por qu consagrarnos a la
tarea permanente de comprender y cambiar nuestro modo de pensar y nuestro
comportamiento?
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Porque deseamos un desempeo superior


Para mejorar la calidad
Por los clientes
Por la ventaja competitiva
Por una fuerza laboral alerta y comprometida
Para dirigir el cambio
Por la verdad
Porque es una exigencia de estos tiempos
Porque reconocemos nuestra interdependencia
Porque lo deseamos

Ideas estratgicas
Estrategias para la Formacin de Organizaciones Inteligentes
La esencia de la organizacin inteligente
En uno u otro momento, la mayora de nosotros hemos formado parte de un
"gran equipo". Puede haber sido en el deporte, en las artes dramticas o en nuestro
trabajo. Al margen del entorno, quiz recordemos la confianza, las relaciones, la
sinergia y los resultados que obtuvimos. Pero a menudo olvidamos que los grandes
equipos no siempre son grandes al principio.
Habitualmente comienza con un grupo de individuos. Se requiere tiempo para
desarrollar el trabajo en conjunto. En otras palabras, los grandes equipos son
organizaciones inteligentes, grupos de personas que con el tiempo aumentan su
capacidad de crear lo que desean crear.
Observando el desarrollo en equipo, vemos que la gente sufre grandes
cambios. Hay un ciclo de aprendizaje profundo.

Actitudes y creencias

Conciencia y sensibilidad
CAMBIO
DURADERO
(aprendizage profundo)
Aptitudes y
creencias

Este ciclo constituye la esencia de la organizacin inteligente: no solo por el


desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas perspectivas mentales, tanto
individuales como colectivas. Las cinco disciplinas bsicas del aprendizaje son los
medios para activar este ciclo. Cuando el ciclo se pone en marcha los resultados son
profundos y duraderos.
Nuevas aptitudes
La manifestacin de nuevas aptitudes refuerza nuestra confianza en la realidad
del aprendizaje. Las aptitudes que caracterizan a la organizacin inteligente se
clasifican en:

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ASPIRACIN: La capacidad de los individuos, equipos y organizaciones de mayor


envergadura para orientarse hacia sus autnticos intereses, y de cambiar por que
lo desean, no solo porque lo necesitan.

REFLEXIN Y CONVERSACIN: La capacidad para reflexionar sobre premisas


profundas y pautas de conducta, tanto individual como colectivamente.

CONCEPTUALIZACIN: La capacidad de ver los sistemas y fuerzas que estn en


juego y de elaborar maneras publicas y verificables de expresar estas opiniones.

Nueva conciencia y sensibilidad


Al desarrollarse nuestras aptitudes, el mundo que vemos sufre un cambio
literal. Por ejemplo, a medida que nos perfeccionamos en el pensamiento sistmico,
comenzamos a ver las estructuras que impulsan la conducta. En situaciones donde
antes hubiramos culpado a los dems, ahora sabemos por instinto que existen
fuerzas que los han impulsado a actuar de esa manera.
Nuevas actitudes y creencias
Gradualmente, las nuevas percepciones se asimilan a cambios bsicos en
actitudes y creencias. Estos cambios no se producen rpidamente, pero representan
una profunda modificacin en la cultura de una organizacin.
Las creencias profundas a menudo estn en conflicto con los valores
proclamados. La organizacin puede proclamar su deseo de delegar poder en la
gente, pero prevalece una actitud de control. As, aunque cambien los valores que se
proclaman, la cultura de la organizacin tiende a permanecer igual. Pero las creencias
profundas pueden cambiar cuando cambia la experiencia, y entonces si se produce un
cambio cultural.
La arquitectura de las organizaciones inteligentes
Aunque las disciplinas son vitales, en si mismas no constituyen una gua para
emprender el viaje de construir una organizacin inteligente. El ciclo de aprendizaje
profundo es difcil de iniciar. Las aptitudes que suponen nuevos modos de pensar e
interactuar necesitan aos para madurar.
La arquitectura es el marco dentro del cual se desarrollara el trabajo. El
trabajo de construir organizaciones inteligentes es obra del ciclo de aprendizaje
profundo, y es el mbito de todos los que se consagran a la prctica constante de las
disciplinas de aprendizaje. Pero sucede dentro de un marco, una arquitectura de
ideas rectoras, innovaciones en infraestructuras y en teora, mtodos y herramientas.

Ideas rectoras
ACCION
(Arquitectura
Organizacional)
Innovaciones en
Infraestructura

Teoras, mtodos y
herramientas

Ideas rectoras
Las buenas ideas ahuyentan a las malas. El problema de la mayora de las
compaas es que no tienen buenas ideas. En cambios, se guan por ideas tales como
Hay que trepar en la jerarqua, o Hay que ganar personalmente a cualquier precio.

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Estas ideas, como una ecologa deteriorada, contaminan el clima de la empresa y se


autorrefuerzan.
Las ideas rectoras de las organizaciones inteligentes comienzan con la visin,
los valores y el propsito: qu se propone la organizacin, qu desean crear sus
integrantes. Toda organizacin se rige por ciertos principios explcitos, sean o no de su
creacin. No son necesariamente benignos. Tal ves la idea rectora ms perniciosa que
ha penetrado en la gestin empresarial occidental en l ultimo siglo es que el propsito
de las empresas consiste en aumentar al mximo el rendimiento de la inversin de los
accionistas. Si la gente cree esto, toda idea que se exprese quedara subordinada al
lucro. Puede asombrarnos que la gente de estas organizaciones carezca de
compromiso, que considere que su tarea es prosaica y poco alentadora, que carezca
de lealtad hacia la organizacin?
En cambio, la perspectiva japonesa de que una compaa no es sino un
organismo viviente, y, a semejanza del individuo, puede tener un sentido colectivo de
identidad y su propsito. Se trata del equivalente empresarial del autoconocimiento,
una comprensin compartida de los objetivos de la compaa, de su rumbo, de la clase
de mundo donde desea vivir y, ante todo, como se propone transformar ese mundo en
realidad.
Las ideas fundamentales para la organizacin inteligente son:

LA PRIMACA DEL TODO sugiere que las relaciones son literalmente ms


fundamentales que las cosas, y que la totalidad es ms importante que las partes.
No es preciso crear interrelaciones, pues el mundo ya esta interrelacionado.
Consideramos que las partes son primordiales y en cierto modo independiente de
las totalidades a las que pertenecen. De hecho, la definicin de parte es subjetiva
y depende de la perspectiva y del propsito. Un avin, Est constituido por el
fuselaje, alas, cola y cabina? O por piezas de metal y de plstico?...

LA NDOLE COMUNITARIA DEL YO nos exhorta a ver la red de interrelaciones


que existen en nosotros. Consideramos al individuo ms importante que la
comunidad, pero no existe una naturaleza humana independiente de su
comunidad. Cuando alguien nos pide que hablemos de nosotros, hablamos de la
familia, del trabajo, de nuestros intereses y de lo que hacemos para divertirnos.
Pero dnde esta nuestra personalidad en toda esta charla? En ninguna parte,
porque la personalidad no es una cosa.

EL PODER GENERADOR DEL LENGUAJE ilumina la sutil interdependencia que


opera cuando interactuamos con la realidad e implica un cambio radical en
nuestro modo de ver alguno de esos cambios.

Teoras, mtodos y herramientas


Mediante el desarrollo de herramientas y mtodos prcticos, las teoras se
someten a verificaciones prcticas, lo cual permite a la vez el afinamiento de las
teoras. Este ciclo continuo creacin de teoras, desarrollo y aplicacin de mtodos y
herramientas prcticos basados en las teoras, obtencin de nuevas perspectivas que
mejoran las teoras- es el motor que impulsa al crecimiento en ciencia y tecnologa.
Las disciplinas del aprendizaje suponen las mismas relaciones bsicas entre teora,
mtodos y herramientas.
Innovaciones en infraestructura
La infraestructura es el medio por el cual una organizacin obtiene recursos
disponibles para respaldar a la gente en su trabajo. Los constructores de
organizaciones inteligentes deben elaborar y mejorar mecanismos infraestructurales
para que la gente disponga de los recursos que necesita: tiempo, respaldo gerencial,
dinero, informacin, contacto con los colegas y dems.

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Las organizaciones que han procurado alentar el aprendizaje han


experimentado con diversas innovaciones en infraestructura. Por ejemplo, la gestin
de la calidad condujo en Japn a la organizacin de los obreros de planta en crculos
de calidad y a la construccin de diversos consejos directivos para respaldar el
mejoramiento de la calidad. Las innovaciones estructurales que respaldaran el
surgimiento de organizaciones inteligentes abarcan una amplia gama de cambios de
arquitectura social, entre las nuevas estructuras empresariales, nuevos diseos de
procesos laborales, nuevos sistemas de remuneracin, redes de informacin y mucho
ms.
La integridad de la arquitectura
Los dirigentes que se proponen desarrollar organizaciones inteligentes deben
concentrarse en los tres elementos del diseo arquitectnico. Si no estn los tres, el
tringulo se derrumba.
Sin ideas rectoras, no hay pasin, rumbo ni propsito general. La gente se
pregunta para qu se hacen ciertas cosas y a qu viene ese cambio en infraestructura.
Sin teoras, mtodos y herramientas, la gente no puede desarrollar nuevas
aptitudes que se requieren para el aprendizaje en profundidad. Los proyectos de
cambio carecen de hondura y en ltima instancia se consideran superficiales.
Sin innovacin en infraestructura, las ideas inspiradoras y las herramientas
eficientes carecen de credibilidad porque la gente no tiene oportunidad ni recursos
para seguir su visin ni para aplicar las herramientas. Los cambios no hachan races ni
se integran a la urdimbre de la organizacin el aprendizaje queda librado al azar.
Uniendo todos los elementos
Las ideas que hemos citado cobran todo su potencial cuando unimos todos los
elementos. Ello brinda una imagen cabal del alcance de una organizacin que fomenta
el aprendizaje, una imagen ms completa y ms rica de la que vemos nicamente
desde las cinco disciplinas.

Actitudes y creencias

Conciencia y sensibilidad

CAMBIO
DURADERO
(aprendizage profundo)
Aptitudes y
creencias

Ideas rectoras
ACCION
(arquitectura
organizacional)
Innovaciones en
Infraestructura

Teoras, mtodos y
herramientas

El tringulo de la arquitectura organizacional representa la forma ms tangible


de los esfuerzos. En cambio, l crculo representa el ciclo de aprendizaje basado en

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las disciplinas. La clave de la actividad esta en el tringulo. La causalidad central del


cambio esta en l circulo. Ambos ejercen una continua influencia mutua. Juntos
representan los cambios tangibles y sutiles que supone la construccin de
organizaciones inteligentes.
Conceptos esenciales en aprendizaje empresarial
La esencia de toda organizacin depende del pensamiento sistmico y la
interaccin de sus integrantes
El principal punto de abordaje para cualquier proyecto de aprendizaje no
depende de las normas, los presupuestos ni de los organigramas, sino de nosotros
mismos. Ni siquiera la obtencin de resultados es seal de aprendizaje. Si alguien se
enriquece ganando la lotera, ha logrado algo excepcional, pero no ha expandido su
capacidad para ganar futuras loteras.
Este nfasis en el pensamiento y en la interaccin desorienta a mucha gente
en las organizaciones tradicionales, pues deban abandonar su orientacin hacia lo
externo para orientarse hacia lo interno.
Para mirar hacia adentro, el primer paso consiste en tener en cuenta y analizar
las verdades tcitas que damos por sentadas, y las aspiraciones y expectativas que
rigen lo que escogemos en la vida. Las disciplinas del dominio mental, los modelos
mentales y el pensamiento sistmico nos ayudan a examinar y modificar nuestro modo
de pensar.
Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la
experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a
toda la organizacin, y pertinente a su propsito central.
La rueda del aprendizaje
La gente aprende de manera cclica. Va de la accin a la reflexin, de la
actividad al reposo. Para lograr cambios duraderos, los ejecutivos deben hallar un
modo de explotar este ritmo, de crear no solo tiempo para pensar, sino tiempo para
distintos tipos de pensamiento y discusin colectiva. Para ello se utiliza la rueda del
aprendizaje.
ms concreto
ACCION

DESICION
ms abstracto

REFLECCION

CONEXION

REFLEXIN: transformarse en observador de los propios actos y pensamientos.


CONEXIN: creacin de ideas y posibilidades para la accin, reordenamiento de
ellas en nuevas formas.
DECISIN: optar por un mtodo o accin. A partir de las posibilidades generadas
en la etapa de conexin, escogemos y refinamos nuestro enfoque.
ACCIN: realizar una tarea, en lo posible con una actitud experimental.

La rueda nos liberta del frenes, pues deja tiempo para la reflexin y la
creatividad. La gente que utiliza la rueda reconoce que aprende mas rpidamente,

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cuando se mueve despacio, cuando piensa mas y se toma el tiempo para comprender
en profundidad en ves de reaccionar precipitadamente.

PENSAMIENTO SISTMICO
El pensamiento sistmico se puede considerar como una herramienta
magnfica para resolver problemas, aunque es ms potente como lenguaje, pues
expande nuestro modo de abordar los problemas complejos.
Las herramientas del pensamiento sistmico nos permiten hablar con mayor
soltura de las interrelaciones de fuerzas que forman parte de un proceso comn, pues
se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. Adems alientan al
aprendizaje en todos los niveles de la organizacin.
En el pensamiento sistmico, la estructura es la configuracin de
interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Suelen ser invisibles, hasta
que alguien las seala y se construyen a travs de opciones que la gente realiza
consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo.
Uno de los cambios que supone el trnsito del pensamiento lineal al
pensamiento sistmico es. Por ejemplo, la diferencia entre ver las cosas como
estructuras y verlas como procesos. Un rbol no es un objeto sino una expresin de
procesos, tales como la fotosntesis, que vincula el sol con la tierra.
Caractersticas del pensamiento sistmico
Existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a
cambios profundos y otros a cambios superficiales. Adems de los resultados
deseados, estos cambios producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no
deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmico consiste, entre
otras cosas, evaluar las consecuencias del acto que escogemos.
No se puede modificar el sistema dividindolo en partes, sino que todos deben
mirar juntos la totalidad. No es posible practicar el pensamiento sistmico en forma
individual, porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor
cantidad posible de perspectivas.
No acte cerca del sntoma del problema, retroceda en el tiempo para eliminar
la raz. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia
correccin o gue la accin. Otras veces el punto ms propicio se encuentra en un sitio
inesperado.
Al proponer soluciones sistmicas tenga en cuenta las inevitables demoras
temporales.
Cudese de las soluciones fciles y rpidas. La mayora de la gente prefiere
intervenir en un sistema en la estructura fsica, sistemas de remuneraciones,
circulacin de material, entre otros. Pero el mayor potencial para el cambio se
encuentra en los elementos intangibles como las actitudes y creencias de la gente.
El lenguaje del pensamiento sistmico
Para la representacin del sistema, se parte de cualquier elemento de una
situacin y se trazan flechas que representan la influencia sobre otros elementos. A la
vez stos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las
situaciones.
Los vnculos no existen aisladamente, comprenden un circuito de causalidad,
un ciclo de realimentacin donde cada elemento es causa y efecto, recibiendo y
ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano regresa a su
origen.
Por ejemplo

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ventas
problemas de servicios

esfuerzo de ventas
en cuentas nuevas

Ciclo de la compaa Acme: muestra en que medida el servicio influye sobre las
ventas.
Pasos para contar la historia desde un ciclo:

Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo un elemento que representa
una preocupacin ms inmediata. Nuestras ventas decrecen.

Resista la tentacin de explicar por qu sucede.

Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos momentos del


tiempo. Procure usar un lenguaje que describa el movimiento en ese momento.
Cuando las ventas de Acme crecen.decrecen
mejoran.empeoran.aumentan.disminuyen
bajansuben

Describa la repercusin de este movimiento sobre el elemento contiguo


Cuando las ventas de Acme decrecen, crecen los esfuerzos para obtener
nuevas cuentas.

Contine la historia desde donde comenz, utilice frases que revelen una
interrelacin causal. Cuando las ventas de Acme decrecen, crecen los
esfuerzos para obtener nuevas cuentas Ello provoca una cada en el nivel del
servicio, lo cual a su vez influye para que contine la cada de las ventas

Trate de no contar la historia en forma seca y mecnica. Trate de infundirle


vida, Cuando los problemas del servicio aumentan, caen las ventas. Cuando
caen las ventas, aumentan los esfuerzos de los vendedores.

Existen dos elementos bsicos para la representacin de los sistemas: Los ciclos
reforzadores y los ciclos compensadores.
Ciclos reforzadores
Este tipo de ciclo genera crecimiento exponencial y colapso que contina a
ritmo cada vez ms acelerado. Un cambio pequeo va cobrando creciente poder.
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculo, todos
impulsando el crecimiento de los dems.
Por ejemplo:
Problemas
(acumulacin)
Tratamientos de
Los problemas
(superficial)

Actividades del equipo


(excesivas)
Nivel de concentracin
del equipo (deficiente)

presin compartida (baja)


nivel de comprensin

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Ciclo que describe una acumulacin de exceso de trabajo en un equipo

El equipo est excesivamente ocupado. Cuanto ms ocupado est, menos


tiempo tiene para sentarse a explorar los problemas en profundidad. En consecuencia,
el equipo pierde concentracin y menor es el nivel de comprensin compartida que
existe entre sus integrantes. Cuanto menor es el nivel de comprensin compartida,
ms superficial se vuelve el abordaje de los problemas. En consecuencia, surgen
problemas que aumentan las ocupaciones del equipo. Con el tiempo, a medida que el
equipo sigue el circulo, se a cumulan ms y ms problemas.
En el centro del circuito de este tipo se coloca una bola de nieve, para
representar el efecto multiplicador, es decir que potencian el crecimiento o la
decadencia.
Un ciclo reforzador, es por definicin incompleto, nunca tenemos uno por s
mismo .En algn momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita
Ciclos compensadores
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan por
limitar el crecimiento. Garantizan que ningn sistema permanezca lejos de su radio
natural de operacin. Es decir, este tipo de ciclo garantiza que haya algn modo de
detener un crculo vicioso.
Los procesos compensadores siempre estn vinculados a un objetivo, es decir
una restriccin o meta que a menudo es fijada implcitamente por las fuerzas del
sistema. Cuando la realidad actual no concuerda con el objetivo del proceso
compensador, la brecha resultante genera una presin que el sistema no puede
ignorar. Cuanto mayor sea la brecha, mayor es la presin. Es como si el sistema
tuviera una obstinada conciencia de cmo deben ser las cosas e hiciera todo lo
posible para retornar a ese estado.
Por ejemplo Un hospital comunitario inauguro una atractiva clnica para
pacientes externos. Los administradores saban que satisfaca una necesidad real y
dieron por sentado que siempre estara colmada de pacientes, con lo cual generara
ingresos constantes. Sin embargo, al cabo de unos meses, la cantidad de pacientes
descendi, por debajo de lo pronosticado. El hospital comenz una campaa de
marketing, las visitas de los pacientes subieron un tiempo, pero pronto bajaron de
nuevo.
Result ser que la gente reciba una atencin rpida cuando haba poco
movimiento, Se corra la voz y la clnica se atestaba. La gente, reacia a sentarse en
salas de espera atestadas, se iba a otras partes.
Demanda de las instalaciones
capacidad para
(volumen de visitas)
atender a los
reputacin de

tiempo de espera

clientes
la clnica (desercin)

(creciente)

(fija)
satisfaccin de clientes

brecha entre lo

deseado
(en descenso)
real

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y lo

Ciclo que describe el sistema de demanda de pacientes de la clnica

En el centro del circuito de este tipo se coloca un balancn porque muestra un


tipo comn de conducta compensadora, el balanceo cerca de un nivel deseado,
primero hacia un lado, luego hacia el otro, hasta descansar al fin en el objetivo
Cabe destacar que en ambos ciclos se presentan demoras. Las demoras
pueden ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de
otras fuerzas.
Arquetipos
Herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes
acerca de las fuerzas que operan en los sistemas, permiten clarificar y verificar
modelos mentales sobre esos sistemas.
Una buena gua para hallar el arquetipo que ms se adapta, es encontrar
pautas de desempeo que sinteticen la conducta de todo el sistema. Para analizar las
conductas es aconsejable comenzar graficando variables relevantes y analizar la
tendencia de dichos grficos.
Es aconsejable no decidirse de inmediato por una respuesta, sino mirar la
situacin a travs de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse
para que cada cual represente un aspecto diferente.
Al momento de armar el arquetipo:

Adecue los elementos de la historia al arquetipo. Comience con el ncleo de un


ciclo predominante, el que parece impulsar la conducta del sistema.

Escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntando qu


afecta esa variable. Puede incluir los nombres de los elementos, dibujando
directamente en la plantilla del arquetipo. Si su historia implica ms variables
de las que hay en la plantilla, dibuje algunas casillas ms. Cualquier ciclo
puede tener cualquier cantidad de elementos.

Trabaje en la estructura yendo hacia atrs. Hgase esta pregunta sobre cada
elemento Qu causa cambios en este elemento? Qu provoca las
variaciones?.

Si se atasca, trate de ir hacia delante Cul es el efecto cuando cambia la


variable? Qu otros elementos deben cambiar?.

Trace flechas para mostrar la direccin del movimiento de los ciclos.

D a las variables nombres que representen niveles de actividades que puedan


subir o bajar en el futuro. Escriba nivel de ventas en vez de este ao vendemos
menos. Conviene poner la conducta actual entre parntesis: nivel de ventas
(en descenso).

Incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce alguna influencia parcial:
si puede cambiar la relacin con los proveedores, ver ese elemento como parte
del crculo.

No fuerce la historia para acomodarla a una plantilla donde no encaja. Escoja


otro arquetipo. O comience con un sencillo ciclo reforzador o compensador que
cuente una parte importante de la historia. Luego aada ms elementos.

Cuando haya aplicado un arquetipo, regrese a la descripcin del mismo y


verifique las pautas de conducta.

Existen distintos tipos de arquetipos: soluciones contraproducentes, lmites de


crecimiento, desplazamiento de la carga, tragedia del terreno comn, adversarios
accidentales.

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Despus de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa


comprensin en estrategia Donde interviene usted? Como modificara el sistema?
Cmo pasa del diagnstico a una receta?
Esta es la etapa de enriquecimiento, momento en que la gente comienza a
ver cmo se articulan las cosas.
Ensanchamiento y ahondamiento
Comience por preguntar Qu otra cosa afecta este elemento?, Vea si puede
rastrear estos elementos en la figura y transformarlos en nuevos ciclos.

A medida que se aaden vnculos, ponerlos a prueba como ciclos basndose


solo en su conducta.

Los ciclos deben ser importantes para la historia. Pero cuando algunas
interdependencias se tornan manifiestas, su equipo deber enfrentar la
pregunta implcita: Qu tema est surgiendo?Hemos pasado a un nuevo
arquetipo?.

Buscando modelos mentales


Un arquetipo no es ms que un modelo mental que se ha hecho visible.
Aunque se llegue a un acuerdo sobre las estructuras, habr diversas percepciones de
las implicaciones. Convenimos en que es una estructura de lmites de crecimientos,
pero tu crees que la limitacin est en la poltica de sucesin y yo creo que est en
nuestra relaciones con la clientela.
Ahora poseemos un lenguaje para describir lo que ve cada persona, para
aclarar las diferencias e incorporar ms opciones a nuestro pensamiento.
Aadiendo globos de pensamiento
Mire las flechas que unen los elementos del diagrama del sistema, muchas
representan opciones de la gente. Aada un globo de pensamiento para indicar que
el pensamiento conduce a esta opcin en vez de otras.
Al preparar los globos evite hacer juicios propios. Slo piense en los
pensamientos que hay detrs de los vnculos.
Aadiendo crculos y rompiendo vnculos
Sabr que ha encontrado un modo eficiente de intervenir cuando vea que la
conducta a largo plazo de un sistema sufre cambios cualitativos, por ejemplo el
estancamiento cesa ante el crecimiento, o cesan las oscilaciones.
Estos cambios se producen cuando podamos introducir alteraciones en la
estructura que hemos graficado. O bien aadimos nuevos elementos y creamos
nuevos ciclos deseables, o rompemos vnculos que surten efectos indeseables.
Siete pasos para romper las trabas en la organizacin
Se producen atascos cuando los individuos se comportan como si fueran
independientes de todo lo dems, cada cual sigue su rumbo.
Por ejemplo En un programa de desarrollo de automviles, puede haber un
atasco cuando dos equipos funcionales, cada cual responsable de un componente,
quiere optimizar su labor. Con lo cual resulta ms difcil obtener las mejoras ms
fundamentales que ambos equipos podran lograr mediante el trabajo en conjunto.
Estos siete pasos, que utiliza el arquetipo de desplazamiento de la carga,
puede ayudar a los equipos a romper con el ciclo de atasco.

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IDENTIFIQUE EL SNTOMA ORIGINAL: examine un perodo de tiempo e


identifique sntomas recurrentes. Ejemplo incumplimiento de las
especificaciones, piezas incompatibles.

CONSIGNE TODAS LAS SOLUCIONES RPIDAS: Identifique un conjunto de


ciclos compensadores que parezcan mantener los problemas bajo control.
Ejemplo Equipo de deteccin de ruidos encuentra un problema y lo soluciona
aadiendo refuerzo al chasis del vehculo.

IDENTIFIQUE EFECTOS INDESEABLES: Las soluciones no se aplican en


forma aislada, afectan a otras personas dentro de la organizacin. Ejemplo El
equipo soluciona el problema del ruido pero aumenta el peso del coche y crea
un problema para el equipo de chasis. Este equipo, a su vez soluciona el
problema aumentando la presin de las llantas, lo cual afecta al andar y crea
otro problema para el equipo anterior.

IDENTIFICAR SOLUCIONES FUNDAMENTALES Ver la situacin desde la


perspectiva de todos. Ejemplo mejoramiento de la calidad y la frecuencia de
comunicacin entre los dos grupos, de modo que los problemas potenciales se
detecten a tiempo y se aborden en conjunto.

CONSIGNE LOS EFECTOS LATERALES ADICTIVOS DE LAS SOLUCIONES


RAPIDAS En una estructura de desplazamiento de la carga, las soluciones
surten efectos laterales que erosionan loa viabilidad de la solucin fundamental
.Ello conduce a un espiral reforzador de dependencia. Ejemplo Las soluciones
pueden llevar a cada equipo a concentrarse cada vez ms en sus propios
objetivos, con lo cual se resiente la comunicacin entre equipos.

ENCUENTRE INTERCONEXIONES PARA LOS CICLOS FUNDAMENTALES


En nuestro ejemplo tenemos dos estructuras adictivas de desplazamiento de la
carga, las cuales se eslabonan alentndose mutuamente. Los efectos de
interaccin, donde la solucin de cada equipo crea un problema para el otro
equipo, generan un espiral de resentimiento, y ello obstruye la comunicacin
mutua.

IDENTIFIQUE LAS MEDIDAS EFECTIVAS Obtener una visin panormica


para ver una imagen ms amplia.

Modelos Informticos
En la prctica se usan modelos informticos para:

Mostrar como estructuras sistmicas generan pautas de conducta.

Verificar si una estructura reproduce el desempeo que se observ en el


mundo real.

Explorar cmo cambiar la conducta cuando se alteren diversos aspectos de la


estructura.

Revelar puntos de abordaje que de otra manera se pasaran por alto.

Inducir a los equipos a sumirse ms profundamente en el aprendizaje de


sistemas y permitirles experimentar con las consecuencias de su pensamiento.

Diagrama de ciclo causal


Los diagramas de ciclo causal se usan el mismo idioma que los arquetipos,
vnculos causales entre un elemento y otro. Pero la estructura es ms flexible, no
suponen una plantilla preexistente donde hay que encajar una situacin a la fuerza.

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Adems muestran la relacin entre cada par de conceptos, por ejemplo muestra si el
incremento de una variable causa el incremento o la disminucin de otra.
Ejemplo diagrama de ciclo causal que describe las corridas bancarias durante
la Gran Depresin. Las flechas indican el flujo de causalidad: el temor al colapso de
los bancos incita ala gente a retirar sus ahorros. Los signos ms y menos indican la
polaridad de las relaciones. Por ejemplo si aumenta el temor a la quiebra del banco,
aumenta la tendencia a retirar los ahorros personales. Inversamente, si crece la
sensacin de que el banco es solvente, decrece el temor a la quiebra.
La polaridad general de los ciclos de realimentacin est indicada por los
signos ms o menos del centro de los ciclo. El retiro de ahorros por parte de la gente
que teme la quiebra del banco reduce la solvencia del banco y aumenta la probabilidad
de quiebra, ciclo de realimentacin positiva.
+

Solvencia perdida del banco

situacin

econmica incierta
Solvencia del banco
quiebra del banco

+
(+)

Temor a la

+
Recursos bancarios
+
Disponible
Tendencia a retirar ahorros
Pensamiento sistmico y mapas de procesos
El Pensamiento sistmico y los mapas de procesos guardan una semejanza
superficial, hay mucha confusin entre ellos. Ambas herramientas, aunque
distintas, son complementarias.
Pensamiento sistmico
Representan relaciones de causa y
efecto
Las etiquetas representan variables, son
sustantivos o proposiciones sustantivas
Las flechas indican influencia o
causalidad
La modificacin de cualquier variable
produce cambios en todas las variables
del ciclo
Examina las interrelaciones dinmicas

Mapas de procesos
Muestran flujo o serie de actividades
Las etiquetas representan acciones, son
verbos, tareas o pasos
Las flechas muestran la secuencia y la
cronologa
Un cambio de un elemento no modifica
necesariamente los dems
La mayora se ilustran con una lnea recta
Ejemplo: Crculo de de Deming
Aunque revela interdependencia es una
imagen esttica de lo que sucede

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DOMINIO PERSONAL
Estrategias para desarrollar el dominio personal
Nadie puede aumentar el dominio1 personal de otra persona. Solo podemos
crear condiciones que alienten y respalden a las personas que desean aumentarlo.
Por qu ese aliento y respaldo? Porque resulta cada vez ms claro que el
aprendizaje no puede ser duradero a menos que est respaldado por el inters y la
curiosidad personal. Cuando no existe esa chispa, la gente se resigna a capacitarse
en un campo determinado, como control estadstico de procesos, capacitacin de
ejecutivos o planificacin. Los efectos de esa capacitacin duran un tiempo, pero sin
compromiso la gente deja de usar las nuevas aptitudes.
Una conversacin interior
La prctica del dominio personal supone aprender a mantener una visin
personal y una visin clara de la realidad que nos circunda. Ello genera en nuestro
interior una fuerza llamada tensin creativa. La tensin, por su naturaleza, busca
resolucin, y la resolucin ms natural de esta tensin es que nuestra realidad se
aproxime mas a lo que deseamos.
MI
VISIN

TENSN
CREATIVA

REALIDAD
ACTUAL

Las personas que estn convencidas de que una visin o resultado es


importante, que ven claramente que deben cambiar su vida para alcanzar ese
resultado, y que se comprometen con ese resultado a pesar de todo, sienten una
compulsin, han asimilado la visin, no solo consiente sino inconscientemente, en un
nivel donde modificaran aun mas su conducta. Son pacientes consigo mismas y con
el mundo- y estn alerta a lo que sucede en derredor. Todo ello produce una energa y
un entusiasmo sostenidos que genera resultados tangibles, con lo cual la energa y el
entusiasmo se fortalecen.
El dominio personal nos ensea a no rebajar nuestra visin, aunque su
realizacin parezca imposible, nos ensea a no negarnos a ver el mundo tal cual
1

Aqu no nos referimos al sentido de ser dueo de algo o alguien, en el sentido de ejercer derecho de
propiedad sobre las personas, como cuando decimos que el amo domina al esclavo, sino en el sentido de
maestra, como cuando hablamos del artista que domina su arte o instrumento.

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como es, aunque nos cause inquietud. El examen atento de la realidad actual es una
de las tareas ms dificultosas de esta disciplina. Requiere la capacidad para
preguntarse que esta sucediendo, no solo en tiempos apacibles sino en pocas de
crisis.
Por ultimo, nos ensea a escoger. Escoger es un acto valeroso: elegir los actos
y resultados que nos permitirn alcanzar nuestro destino.
El lder como entrenador
El cultivo pblico de la tensin creativa puede impulsar a toda una organizacin
hacia delante, pues la tensin creativa genera tanto impulso en las organizaciones
como en los individuos.
Qu puede hacer un directivo, pues, para alentar el dominio personal en los
dems? Recomendamos que adopte la actitud de un entrenador o instructor. Ningn
entrenador puede llegar a nada a menos que el jugador tenga el deseo intrnseco de
triunfar. Pero dado ese deseo intrnseco, un entrenador puede alentar una perspectiva
que el jugador no obtendra por s solo.
El lder tiene la tiene la responsabilidad de buscar el dominio personal, no solo
por su bien, sino por el de los dems integrantes de la organizacin.
Una tpica tarea de entrenamiento en dominio personal puede ser el de ayudar
a los dems a ver como las aprensiones pueden enturbiar la visin: Es eso lo que
usted desea? Si lo tuviera, lo tomara? O puede consistir en ayudar a la gente a
obtener una imagen ms clara de lo que sucede en la realidad actual: Qu sucede
en este momento? Cuando la gente aprende a entrenar a los dems, las tcnicas se
difunden por la organizacin, porque el mejor modo de aprender el entrenamiento, al
igual que la mayora de los mtodos de dominio personal, es el ejemplo.
Qu esperar de la prctica del dominio personal
Usted y su organizacin estn preparados para ello?
Imagine una organizacin llena de empleados que van a trabajar con
entusiasmo, sabiendo que todos crecern y florecern, y dispuestos a realizar la visin
y las metas de la empresa. Trabajan con soltura, gracia y espontaneidad, se
enorgullecen de la empresa, se complacen en hablar sin reservas, en reflexionar sobre
las opiniones de los dems y en ejercer una real influencia sobre la estructura
circundante. Todos los das entran all un borbotn de energa, que genera trabajo y
deleite.
Esta posibilidad es estimulante o temible? Si usted no desea que la gente
aborde su trabajo con pasin e inters, no practique esta disciplina de alto voltaje.
Planteara exigencias inslitas para todos, especialmente para los directivos.
Respeto por las emociones
Trabajar con el dominio personal significa entrar en la esfera del corazn.
Hacer opciones y examinar la realidad puede llevar a la superficie emociones
profundamente sepultadas. Al principio puede deprimir a la gente: No quera ver
cuanto me disgusta mi vida actual, y no quiero el peso de tratar de mejorarla. Tambin
puede ser estimulante: Siempre pensaba en lo que el mundo me hacia a m. Ahora
comprendo que soy dueo de mi vida. Ninguna de esas emociones es mala en si
misma, pero la gente debe estar preparada para afrontarlas.
Lealtad a la verdad
Ver y decir la verdad es un componente fundamental del dominio personal, y de
la disciplina a fin de la visin compartida. Como la tensin creativa depende de una
clara comprensin de la realidad actual, se desgasta cuando la gente miente ante si

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misma o ante los dems. Entonces por qu es tan difcil decir la verdad en las
empresas? Por qu es tan difcil cuando la verdad ayuda, cuando nos capacita para
tomar medidas correctivas u optar por lo que deseamos?
La respuesta surge de los conflictos entre la franqueza y la lealtad. La mayora
vivimos y trabajamos en estructuras donde la necesidad de decir la verdad choca con
otras lealtades inherentes al sistema. Estas lealtades al jefe, a las remuneraciones
e incentivos, o a nociones tradicionales acerca de lo que es importante- estn tan
arraigadas que tienen precedencia. Si el dominio personal ingresa en una
organizacin, con su nfasis en la verdad, habr una etapa difcil durante la cual se
producir un conflicto entre ambos tipos de lealtades. Por ejemplo el supervisor de
produccin podra decir la verdad, reducir la produccin para garantizar la calidad de
los productos, permanecer leal al desempeo general de la planta y renunciar a su
bonificacin por volumen de produccin. O podra seguir esquivando el control de la
calidad y permanecer leal a los incentivos propios del sistema.
Analizando el camino a la verdad
Cmo conciliar, pues, la lealtad a la verdad con las dems lealtades?

Busque los obstculos sistemticos que impiden a los individuos expresar lo que
sienten: examine toda la gama de castigos formales e informales que se aplican a
los que hablan sin rodeos; pueden incluir, por ejemplo, una actitud de sarcasmo y
desdn.

Brinde un marco y una capacitacin para la verdad: los integrantes de una


organizacin deben recibir la informacin que necesitan para comprender las
verdades que les dicen desde arriba. Por ejemplo brindado capacitacin para
interpretar los datos de un discurso.

Cuando no pueda ser fiel a la letra de la verdad sea fiel a su espritu: cuando
renuncia un empleado, por ejemplo, no siempre se puede contar toda la verdad.
En una reunin de directivos, el gerente general explico a los presentes que no
poda ascender a una ejecutiva: Algunos me han preguntado por qu Ana no ha
obtenido ese puesto. Ella y yo hemos hablado sobre ello, y pensamos que aun no
esta preparada. No obstante, me interesa que Ana se perfeccione. No explic por
qu no estaba preparada, pero la gente admiro la franqueza y el respeto que l
haba demostrado, y Ana declaro que se senta aliviada. El gerente se haba
comprometido pblicamente con su perfeccionamiento, y los rumores se acallaron.

Establezca una poltica formal de amnista: es importante ofrecer una amnista a


todos los que digan la verdad. De lo contrario, la gente inevitablemente modificara
los datos que compile. La gente necesita saber que, si la castigan por decir la
verdad tendrn un modo de apelar. En toda organizacin inteligente es preciso
institucionalizar el concepto de que no tiene caso culpar a un individuo por
problemas que son propios del sistema.

Innovaciones en infraestructura para alentar el dominio personal


Uno de los aspectos ms curiosos del dominio personal es el cambio que
produce en el diseo de la organizacin. Para alentar el dominio personal, se debe
invertir inteligencia, tiempo y atencin, tomndose la molestia de disear nuevos
elementos de infraestructura.
Un departamento de transformacin y descubrimiento
El desarrollo de una visin y la percepcin de la realidad actual no se puede
delegar en especialistas, as que es preciso resistir la tentacin de responsabilizar al

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departamento de Capacitacin y Desarrollo por el dominio personal dentro de la


organizacin. No obstante dicho departamento puede oficiar de promotor del
aprendizaje para la gente que sigue sus visiones personales.
Un departamento de Transformacin y Descubrimiento puede alentar
actividades, como teatro para ser mejor orador, y as aproximarse ms a sus clientes,
no los directivos, sino los individuos y equipos que expresan sus necesidades de
conocimiento.
Un sistema de informacin temprana
Cuando se clausuran plantas o se producen despidos, los empleados necesitan
una imagen clara de lo que sucede en la realidad actual, y la oportunidad de
desarrollar su visin personal. Ello invita a planificar con antelacin a presentar la
noticia de la racionalizacin cuanto antes, y brindar oportunidades para que la gente
redefina sus metas en un contexto que la respalde. Hay compaas que cierran
plantas y capacitan a la gente que se va para generar y mantener la tensin creativa,
en ves de ensearles simplemente a redactar un currculum.
Celebre reuniones regularmente
El dominio personal requiere mucha prctica. En situaciones de estrs, no
generan las energas necesarias para dominar y aplicar las nuevas aptitudes, as que
vuelven al modo habitual de hacer las cosas.
La celebracin de reuniones semanales para hablar de la visin y de la realidad
actual brinda a la gente una estructura donde restablecer y reformular la visin
creativa.
Dominio intrapersonal
La prctica tradicional del dominio personal se centra en un cambio de la
perspectiva acerca de la relacin con el mundo. La persona deja de ser reactiva
(alguien que reacciona a los acontecimientos) para ser creativa (alguien que crea el
futuro que desea). Cuando la gente practica el dominio personal puede iniciarse en
una tercera orientacin, la interdependiente, en la cual nosotros y el mundo estamos
ntimamente relacionados.
Es importante recordar que no vivimos todo el tiempo en esta actitud. Podemos
tener una postura independiente ante la vida cvica, una actitud creativa hacia el
trabajo y una relacin reactiva con la persona que amamos.
La orientacin reactiva: el mundo se ensaa conmigo
El mundo, desde el punto de vista de esta orientacin, esta lleno de fuerzas
externas que actan sobre nosotros. El aprendizaje es poltico: somos expertos en
descubrir fuerzas hostiles a las que culpamos. Cuando estudiamos sistemas, nuestro
propsito es defensivo: ver que hace el sistema para evitar consecuencias
desagradables. Nuestra visin personal tambin es negativa Quiero salir de esta
situacin.
Muchas organizaciones alientan involuntariamente la orientacin reactiva, al
excluir a los empleados de las decisiones, la planificacin y el aprendizaje. Sin
oportunidad para asumir responsabilidades, las personas aprenden a estar a la
defensiva, a esquivar y eludir la iniciativa. La gente de orientacin reactiva ve al mundo
como un lugar inhspito y hostil.
La orientacin creativa: yo creo mi futuro

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Nos movemos por la vida preguntando: Qu quiero crear? En vez de culpar


al mundo, preguntamos cmo causamos estas circunstancias, qu necesitamos para
crearlas. Sabemos como investigar los sistemas, utilizando diversas herramientas para
encontrar puntos de abordaje y proponer soluciones innovadoras. Nuestras visiones
son amplias y fructferas: sabemos lo que deseamos traer al mundo, y cmo dejar
nuestra impronta.
Cuando orientacin creativa forma parte de la cultura empresarial, la gente
trabaja hasta horas tardas. La cultura espera que todos hagan lo necesario. El
resultado es una organizacin dinmica, de ganadores que adems son ticos y
responsables.
Sin embargo hay algo insatisfactorio en esta postura, es el anverso de la
misma moneda, al igual que la postura reactiva, la creativa nos separa del resto del
mundo. Por ejemplo, los empresarios creativos, pueden saber que dependen
estratgicamente de los clientes o de los proveedores, pero trazan lmites claros e
impenetrables entre ellos y los dems. Actan sobre los dems sin identificarse con
nadie.
La orientacin interdependiente.
Esta orientacin brinda un modelo que, sin atentar contra nuestra voluntad, nos
infunde una sensacin visceral de formar parte de un todo ms amplio. Aunque
reconocemos nuestra integridad individual, tambin nos sentimos parte del sistema
que es nuestro medio ambiente. Aun no se ha observado ningn rito tribal que intente
frenar la llegada del invierno. La orientacin interdependiente reconoce que no se
puede controlar el sistema mayor. Podemos sintetizar esta visin del mundo diciendo
que A menos que tengamos un gemelo, somos un acontecimiento nico e irrepetible.
Nuestros padres podran hacer el amor un milln de veces y nunca reproduciran el
mismo patrn gentico. Somos la nica posibilidad que posee el planeta para nuestra
singular aportacin. Nos concentramos en las expectativas, normas y roles de los
dems? Seremos solo lo que creemos que demos ser? O nos manifestamos?.
Dominio intrapersonal
La orientacin interdependiente requiere una expansin del dominio personal.
Esta disciplina es el dominio intrapersonal, la cual abraza la orientacin
interdependiente.
En las organizaciones, el dominio intrapersonal nos induce a considerar todos
los recursos como comunes. Nuestra visin cambia. Cuando le preguntaron al ex
fundador de People Express, por qu haba creado esa aerolnea. Para hacer un
mundo mejor, fue la respuesta.
Una visin interdependiente solo se puede concretar mediante la colaboracin,
as que las relaciones laborales se vuelven esenciales. La organizacin se torna una
entidad viviente donde cada miembro del cuerpo colectivo es un custodio
comprometido con el propsito del grupo.
La frontera del dominio personal se encuentra en nuestro interior. Cuando
trabajamos sobre visin personal y realidad actual, debemos reflexionar sobre nuestra
orientacin. Ver las orientaciones con mayor claridad nos ayuda a ver las fuentes de
nuestros temores y aspiraciones.

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MODELOS MENTALES
Concepto
Son las imgenes, supuestos e historias que llevamos en mente acerca de
nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Los modelos
mentales determinan lo que vemos, esto explica por que dos personas pueden
observar un acontecimiento y describirlo de maneras distintas. Los modelos mentales
suelen ser tcitos y existen por debajo del nivel de la conciencia, tambin modelan
nuestros actos, por ejemplo: si creemos que las personas son dignas de confianza
hablaremos con ms libertad que si creyramos que las personas no son de fiar.
El termino alude tanto a los mapas tcitos ms o menos permanentes del
mundo que la gente tiene en su memoria duradera como a las percepciones efmeras
que la gente elabora como parte de sus razonamientos cotidianos.
La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie,
explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que notemos cmo influye en nuestra
vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creacin de nuevos modelos
mentales que nos sirvan mejor en el mundo.
Reflexin e indagacin
Son dos aptitudes esenciales. La reflexin: disminuir el ritmo de los procesos
mentales para ser ms conscientes de la formacin de nuestros modelos mentales.
La indagacin: entablar conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros
puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los dems.
Los individuos que no se han disciplinado en el pensamiento reflexivo tienen
dificultades para or lo que dicen los dems y oyen lo que esperan que digan los
dems. Tienen poca tolerancia para las interpretaciones mltiples porque solo ven su
propia interpretacin. Los equipos que no dominan las aptitudes de indagacin se
pasan horas discutiendo sus ideas. Finalmente eligen, frustrados y exhaustos una
solucin intermedia muy inferior a lo que pudo ser.
Cuando los ejercicios de reflexin e indagacin forman parte de su labor, la
gente se capacita para hablar en el momento en que abordan un tema,
coherentemente sobre sus actitudes y creencias, permitiendo que los dems sealen,
oyendo comentarios con inters pero sin rencor, analizando ms claramente el origen
de nuestros actos. Estas aptitudes se mejoran con la prctica y sobre todo con la
prctica en equipo bien estructurada.
Se requiere mucha perseverancia para dominar esta disciplina. Cuando
comenzamos a practicarla a nuestras emociones, pensamientos y conducta cotidiana,
llevamos a la superficie algunas respuestas inconscientes y automticas. An despus
de vislumbrar nuestros modelos mentales, no es tan sencillo poder actuar de otra
manera.
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Se pueden tener problemas con las emociones que causa este trabajo, ya que
cuando quedan expuestas las premisas en que se basan los modelos, se notan sus
defectos y limitaciones. Ahora la gente sabr por qu hacemos cosas estpidas,
irritantes. Puede ser doloroso descubrir (al mismo tiempo que los dems) que
nuestros actos o los de nuestro equipo u organizacin se basan en datos errneos. En
el momento del descubrimiento afloran a la superficie: furia, bochorno, incertidumbre,
confusin. Como la mayora de los equipos de gestin tienen poca experiencia en
abordar emociones virulentas, las emociones se descontrolan: la consternacin y la
incertidumbre se convierten en oposicin y sensacin de traicin, en vez de indagacin
y aprendizaje. O bien, se cambia de tema, negando la existencia de dichas emociones.
Es aconsejable apartar tiempo para el dilogo sobre las emociones que han aflorado.
La escalera de inferencias
Generalmente las creencias se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos
esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que
observamos, y de nuestra experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los
resultados deseados est limitada por nuestra conviccin de que: nuestras creencias
son la verdad, la cual es evidente, nuestras creencias se basan en datos reales, los
datos que seleccionamos son los datos reales.
Un ejemplo: hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos. Todos lucen
atentos, excepto Larry, al final de la mesa, que parece aburrido y distrado. Aparta de
m sus ojos somnolientos y se lleva la mano a la boca. No hace preguntas hasta que
llego al final, cuando seala. Creo que deberamos pedir un informe completo . En
sta cultura, eso suele significar: Pasemos a otro tema. Todos mueven sus
papeles y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera incompetente, lo cual es
una pena, porque el departamento necesita stas ideas. Ahora que lo pienso a l
nunca le gustaron mis ideas. Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he
tomado una decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a Larry. El no
lo leera o , peor an, lo usara en mi contra. Es una lstima que tenga un enemigo
que ocupe un puesto tan importante en la compaa.
En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido por lo que
Chris Argyris llama la escalera de inferencias, un camino mental de creciente
abstraccin que conduce a creencias errneas.
Ir subiendo la escalera de inferencias implica pasar por un ciclo reflexivo que
consiste en:
En el ejemplo citado anteriormente:

Realizo actos segn mis


creencias.

Comenc con datos observables: el comentario de Larry.

Adopto creencias sobre el


mundo

Seleccion algunos detalles sobre la conducta de Larry.


Extraigo conclusiones
Extraigo conclusiones.
Aad algunos sentidos propios, basados en la cultura de la empresa.Tengo supuestos basados en los
sentidos que aad
Pas rpidamente a supuestos sobre el nimo de Larry.
Llegu a la conclusin de que Larrry considera que soy incompetente. Aado sentidos (culturales y
personales)
As, cuando llego al peldao superior de la escalera, estoy conspirando
contra l.
Selecciono datos de lo
que observo.

Datos y experiencias
observables

Ciclo reflexivo:

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Nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la prxima vez.
Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Larry: al reaccionar contra mi
conducta extraamente antagnica, tal vez est subiendo su propia escalera. Sin que
nadie sepa por qu, pronto nos encontramos siendo enemigos acrrimos.
Ahora imaginemos que Larrry, yo y otras personas formamos parte de un
equipo de gestin, con neutras creencias y supuestos no verificados. Cuando nos
reunimos
para tratar un problema concreto, la atmsfera est plagada de
malentendidos, fallos de comunicacin y componendas endebles. As mientras nuestro
cociente intelectual individual promedia 140, el equipo tiene un cociente intelectual
colectivo de 85.
Cmo usar la escalera de inferencias?
No podemos vivir sin aadir sentidos o extraer conclusiones, pero podemos
mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexin, y utilizando la escalera de
inferencias de tres maneras:
1. Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos
(reflexin)
2. Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles para los dems
(alegato)
3. Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (Indagacin)
Tenemos
preguntas:

varias maneras de detener

una conversacin y hacer varias

Cules son los datos observables que respaldan esta afirmacin?


Todos concuerdan en la ndole de los datos?
Puedes hacerme seguir tu razonamiento?
Como pasamos de los datos a estos supuestos abstractos?
Cuando dijiste tu inferencia te referas a mi interpretacin de ella?
Puedo pedir datos de manera abierta: Larry, qu piensas de sta
presentacin? Puedo verificar mis supuestos: Larry ests aburrido? O simplemente
puedo verificar los datos observables: Estuviste callado, Larry. A lo cual l puede
responder: S, estoy tomando nota, pues me resulta sumamente interesante.
El objetivo de ste mtodo consiste en volver visibles nuestros procesos
mentales, para ver cules son nuestras diferencias de percepcin y qu tenemos en
comn. Por obvio que parezca, no es slido mientras no se haya verificado por medio
de la observacin de ms personas.
La escalera se transforma en una herramienta til para prcticas en quipo para
mostrar a los dems los eslabones de nuestro razonamiento, aunque no estn de
acuerdo, vern cmo hemos llegado all y podremos sorprendernos nosotros mismos.
La columna izquierda
Propsito: cobrar conciencia de los supuestos tcitos que rigen nuestra conversacin y
contribuyen a crear obstculos en situaciones cotidianas y desarrollar un modo de
hablar con ms claridad sobre dichos supuestos.
Descripcin: Anlisis de una conversacin
Paso 1: Escogiendo un problema
Seleccione un problema dificultoso que haya abordado en el ltimo mes, esas
dificultades interpersonales que muchos procuramos ignorar. Ej: No puede llegar a un
acuerdo con sus colegas, otra persona no pone suficiente empeo, usted se cree
vctima de un trato injusto, usted cree que nadie toma en cuenta su punto de vista.

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Escriba un prrafo breve describiendo la situacin. Qu trata usted de lograr?


Quin o qu le pone trabas? Qu podra suceder?
Paso 2: La columna derecha (lo que se dijo)
Divida una hoja en dos columnas. Ahora recuerde la conversacin y en la
columna derecha, escriba el dialogo tal como fue.
Paso 3: La columna izquierda (Lo que usted pensaba)
Escriba lo que usted pensaba y senta aunque sin decirlo.
Paso 4: Reflexin (utilizacin de la columna izquierda como recurso)
Al tener la situacin por escrito podemos guardarla una semana, echarle un
vistazo y el caso se convierte en un instrumento que nos permite examinar nuestros
pensamientos como si fueran de otro.
Al reflexionar pregntese:
Qu me ha inducido a pensar y sentir de esta manera?
Qu pretenda lograr? Lo alcanc?
Por qu no dije lo que estaba en mi columna izquierda?
Qu supuestos tena sobre la otra persona?
En que forma la columna derecha (lo que dijo) podra expresar algunos
pensamientos que figura en la columna izquierda?
Qu podra haber dicho para indagar en la columna izquierda de la otra
persona?
Se puede mostrar partes selectas a la persona con la que entabl la
conversacin, si lo maneja con delicadeza.
Esto servir para plantear supuestos y malentendidos y contribuir a
conversaciones fructferas en el futuro.
Equilibrio entre indagacin y alegato:
En situaciones ms complejas e interdependientes donde nadie conoce la
respuesta y dnde la una opcin consiste en que grupos de individuos informados y
comprometidos piensen en conjunto para obtener una comprensin ms cabal, se
debe aprender a equilibrar la indagacin y el alegato.

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Al buscar este equilibrio alentamos a: exponer claramente nuestros


razonamientos y alentamos a los dems a cuestionarlos. sta tcnica atenta contra
las opiniones arraigadas.

Escribiendo las lealtades


Propsito: Este ejercicio tiene dos propsitos ayudarle a ver con mayor claridad sus
modelos mentales acerca de las personas claves de la organizacin, y a abordar una
dificultad desde varias perspectivas. Tambin puede ayudarle a adquirir habilidad
poltica.
Descripcin: Escribir tres versiones de un informe, para tres destinatarios y luego
analizar las diferencias.
Paso 1: Enumerando las lealtades
Elija una situacin difcil que usted enfrenta ahora y escriba un informe sobre
ella.
Comience por enumerar en un papel a todas las personas y cosas a las que espera
ser leal cuando escriba el informe Ej: mi jefe, mi esposa e hijos, mis colegas, gerente
general, mi respeto por la calidad de mi trabajo, mi respeto por la verdad, mi imagen
de mi futuro yo, mi mentor, el delegado sindical, todas las personas con quienes habl
cuando reuna informacin, etc.
Paso 2: Escoja dos, ms la verdad.
Escoja dos que le resulten esenciales, idealmente dos personas o grupos de
personas que leern el informe.
Paso 3: El informe para la verdad.

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Escriba una descripcin de la situacin como si la verdad fuera la nica lealtad


que usted tiene. No demasiado largo. Un informe de tres prrafos con presentacin
inicial, ncleo, cierre.
Paso 4: los informes para sus lealtades.
Escriba otro informe para cada una de las lealtades que eligi, para ello
imagine la imagen de la persona leyendo cada palabra de lo que usted escribi. Tres
prrafos.
Paso 5: Anlisis de lealtades.
Lalos de vuelta como si lo hiciera por primera vez. Responda estas preguntas:
Mire el informe dirigido a la verdad: Qu impresin le da el autor de ese
informe?, Qu datos le conducen a esta conclusin? Qu impresin obtiene de los
hechos, cun importante es? Qu frases contribuyen a pensar eso?
Mire el informe dirigido a la persona A:
Qu impresin tiene, a partir del informe, de la persona A, y que texto lo conduce a
ello?, Qu quiere el autor que A ignore o pase por alto? Qu conclusin quiere el
autor que saque A y cmo quiere el autor que reaccione?
Respondas las preguntas para B.
Paso 6: El informe final
Puede usar estas versiones para escoger la versin definitiva. Cundo tenga su
primer borrador, lalo teniendo en cuenta sus otras lealtades y vea qu es preciso
aadir o sustraer para cada una de ellas.
Perspectivas mltiples
Propsito: Ampliar las perspectivas del equipo, los puntos de vista desde los cuales
examinan un problema.
Descripcin: La rotacin de roles alienta a los miembros a ver un tema importante
desde la mayor cantidad de perspectivas posibles.
Participantes: Un equipo que est trabajando sobre un problema real.
Paso 1: Diseando la rueda
Cree un disco en papel grueso donde se pueda escribir. Ponga la rueda en el
centro de la mesa, escriba un ttulo o dibuje un smbolo que represente el problema a
tratar, en el cetro de la rueda.
Trae lneas a travs de la rueda, dividindola en tajadas iguales, una para cada
integrante del equipo, ponga sus nombres en ellas.
Anote en tarjetas los nombres o ttulos de 8 o ms participantes pueden ser
internos o de grupos externos.
Reparta las tarjetas en torno al borde de la rueda. A cada participante e le
asignar un rea desde la cual tendr que afrontar el problema en cuestin.
Paso 2: Moviendo la rueda.
A cada giro de la rueda cada miembro del equipo debe contribuir a la
comprensin de la perspectiva ala cual se ha desplazado. Escribir las perspectivas en
un rota folio.
Paso 3: Trabajando con las perspectivas
El equipo se encontrar con descripciones completas de cada perspectiva.
Ahora puede cometer la situacin desde cada una de ellas.

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Creando escenarios
Aqu no se predice lo que suceder sino que se plantean varios futuros
potenciales. Es probable que ninguno de ellos se concrete, pero todos nos vuelven
ms conscientes de las fuerzas que actan sobre nosotros en el presente.
En este ejercicio se escogen elementos predeterminados a partir de las
incertidumbres y se trata de urdir tramas plausibles para pensar el futuro.
Paso 1: Refinando el propsito
Los escenarios deben responder a problemas autnticos. Los temas deben ser
urgentes, comunes a todo el grupo (idealmente de 8 a 20 personas) y estar plagados
de incertidumbres.
Paso 2: Comprendiendo las fuerzas impulsoras.
Los escenarios se construyen a partir de dos fuerzas impulsoras: las fuerzas
predeterminadas (razonablemente predecibles) Ej: Cuntos jvenes de 20 aos habr
dentro de 20 aos en tal pas.(es predecible) y las fuerzas inciertas, son la mayora. Ej:
Los inversores se volcarn hacia pases menos desarrollados?La manufacturacin
americana alcanzar el nivel de calidad de la japonesa?. No podemos saber la
respuesta, pero podemos tener mayor conciencia de las razones por las cuales los
acontecimientos se desplazaran en una u otra direccin, y las implicaciones de este
desplazamiento.
Los elementos predeterminados fijan los lmites dentro de los cuales acontecen
los escenarios, mientras que el acto de escoger
incertidumbres conduce a
ramificaciones ms significativas de nuestra decisin. Ello requiere un intenso
intercambio dentro del grupo, adems de investigacin externa.
Paso 3: las tramas
El trabajo con escenarios supone el examen de historias clsicas desde la
perspectiva de la situacin actual. Uno crea varias historias propias evocando futuros,
al hablar enriquecemos las tramas, desarrollando bosquejos de lo que podra suceder.
Aunque las probabilidades de ocurrencia parezcan mnimas, es preciso crear
una historia entorno a esa posibilidad, para estimular la creatividad y preparacin que
se debe desarrollar, aunque nunca se necesiten.
Paso 4: Estrategia, ensayo y conversacin.
Este paso es el ms importante. Tas haber desarrollado 2, 3 o 4 tramas,
examinamos cada una de ellas. Qu estrategias serviran, sin importar cual de estos
futuros se concretara? Qu se sentira al vivir en dichos mundos?
Tambin es importante obtener visiones de los dems, obtener visiones del
resto de la organizacin que enriquezcan nuestras imgenes del mundo.
Contabilidad de doble ciclo
Cuando suponemos que las cifras contables describen lo que ha sucedido
objetivamente, sin tener en cuenta los valores que impulsaron el sistema, pasamos
por alto una oportunidad para el aprendizaje y el cambio.
En lugar de describir lo que ya sucedi los sistemas contables deben afinar
nuestra capacidad para explorar, expresar y comprender su realidad. El sistema de
doble ciclo propone combinar los nmeros de la contabilidad tradicional con
observaciones, preguntas y modelos. La historia que est debajo de los nmeros, que
cuenta cmo se produjeron y qu pueden significar.

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Los nmeros habitualmente fingen que surgieron de un proceso impecable


dnde no hubo sobresaltos y contramarchas.
En la contabilidad de doble ciclo, se derrochan pocos esfuerzos del orador en
intentar persuadir a los dems ates de tiempo. Este puede pedir ayuda y ahora todos
trabajar en conjunto, examinando grficos, el porqu de esos nmeros, y hablando sin
rodeos sobre las implicaciones de los cambios. De este modo se puede hacer
participar a muchos niveles de la organizacin para lograr mejores resultados.

VISIONES COMPARTIDAS
Lamentablemente muchas personas an creen que la visin es tarea de los de
arriba. La visin de un lder puede lograr que una organizacin supere una crisis, pero
existe un desafo ms profundo: la creacin de un rumbo que vincule a la gente y la
impulse a cumplir con sus aspiraciones ms hondas. La catalizacin de esas
aspiraciones que requiere tiempo, atencin y estrategia. La disciplina de la visin
compartida se centra en un proceso incesante por el cual la gente de una organizacin
expresa sus historias comunes en torno de la visin, el propsito, el por qu de la
importancia de su trabajo y su papel en el resto del mundo.
La disciplina de la visin compartida se concentra en la elaboracin de un
sentido compartido el cual consiste en la percepcin colectiva de qu es importante y
por qu.
Preceptos claves para la elaboracin de una visin compartida

Las claves para comprender el propsito ms profundo de una organizacin a


menudo se encuentran en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los
cuales naci la industria.

Las visiones que explotan un sentido profundo del propsito y expresan metas
especficas que representan la concrecin del mismo poseen un poder singular
para generar aspiracin y compromiso. Para que dichas visiones sean
compartidas, deben surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito
de la organizacin.

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Se deben disear procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda
hablar con franqueza sobre lo que realmente le importa y ser oda por sus pares y
sus directivos. Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto
personal, canales extraoficiales de comunicacin donde la gente habla con
desenvoltura y libertad. El contenido de una autntica visin compartida no se
puede dictar desde fuera, slo puede surgir de un proceso coherente de
conversacin y reflexin. Cada trabajo de equipo, cada subcultura profesional y
cada entidad geogrfica deben ser alentadas a forjar su propio sentido compartido.

En las primeras fases de la elaboracin de una visin, la organizacin parece ms


difcil de dirigir, los empleados exigen ms informacin y poder. A medida que se
realiza el proceso de visin, los lderes deben estar disponibles para conversar,
escuchar y alentar a los empleados.

Si la organizacin ha alcanzado un hito significativo, como ser la introduccin de


un nuevo producto, un proyecto de visin compartida puede aprovechar el espritu
de ese triunfo.

La visin debe ser flexible. Las visiones estn en constante evolucin, y


constituyen una expresin de nuestros deseos.

Una estrategia para elaborar la visin compartida


Las estrategias de elaboracin de una visin compartida deben ser evolutivas.
Se han identificado cinco puntos de partida potenciales, toda organizacin est
predispuesta para uno de ellos. Luego de identificarlo se debe trazar un plan para
moverse a la prxima etapa. Las cinco etapas son:
Capacidad de
aprendizaje
requerido

Incidencia de la
capacidad de
liderazgo del jefe

Creacin conjunta
Consulta
Verificacin

Venta
Imposicin

Capacidad de
liderazgo requerida
entre los subalternos

Grado de participacin activa

Cuanto ms a la izquierda estamos, ms se depende de un dirigente enrgico


que imponga una visin compartida. Cuanto ms a la derecha estamos, ms
capacidad de liderazgo, fijacin de rumbo y aprendizaje debe tener la organizacin.
Etapa 1: Imposicin
La gente no vota. El jefe sabe cul debe ser la visin, y la organizacin tendr
que seguirle. Generalmente se presenta en una crisis, cuando los directivos
comprenden que se requiere un cambio drstico. Aunque la imposicin es una forma
tradicional y autoritaria de instigar al cambio, una visin impuesta sigue siendo una
visin, y tiene capacidad de estmulo.
Cmo dominar la imposicin?

Informe a la gente en forma directa, clara y coherente

Diga la verdad sobre la realidad actual.

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No elabore el mensaje partiendo de una visin negativa del futuro que se procura
eludir como: nuestra visin consiste en evitar que nos aplaste la competencia.

Aclare qu es negociable y qu no. Puede haber aspectos donde los subordinados


cuenten con cierta libertad para influir y otra donde no ejercen la menor influencia.

Describa los detalles pero sin excederse.

Lmites de la imposicin
Si la misin es impuesta la gente acatar pero muy pocos encontrarn motivos
para comprometerse. Generalmente hay mala comunicacin, la gente no acta en
forma acorde a la visin impuesta por el lder.
Etapa 2: Venta
El lder procura alistar a la gente en torno de la visin, procurando el mayor
compromiso posible. El jefe sabe cul debe ser la visin, pero necesita que la gente
la compre antes de continuar. Los empleados son como los clientes del jefe, y
pueden decir que no de muchas maneras, ente ellas la resistencia pasiva.
Cmo dominar la venta?

Mantenga canales abiertos para las respuestas

Respalde el alistamiento (proceso de pasar a formar parte de algo por eleccin),


no la manipulacin.

Afine su relacin con los clientes (sus empleados). Reconozca que depende de
ellos para esta tarea.

Enfatice los beneficios, no las caractersticas. Demuestre cmo afectar las


necesidades, los deseos y la situacin de los empleados.

Renuncie al plural mayesttico. Decir que esta es la visin que adoptamos como
compaa implica resentimiento. En cambio explique por qu es importante para
usted y qu sentido tiene para usted.

Lmites de la venta
Los empleados manifiestan que estn dispuestos a probar pero no hay un alto
grado de compromiso.
Etapa 3: Verificacin
El jefe tiene una idea de cmo debe ser la visin y quiere conocer las
reacciones de la organizacin antes de continuar. Expone la visin y la somete a una
prueba para evaluar el entusiasmo de los empleados y ver qu aspectos les interesan.
Los resultados se utilizan para refinar la visin. Cuando se pide la opinin, la gente
siente mayor inters en examinar la visin.
Cmo dominar la verificacin?

Brinde la mayor informacin posible, incluyendo dificultades, para mejorar la


calidad de las respuestas.

Haga una prueba limpia. Cuando pida a los dems que escojan entre las
posibilidades, disee la prueba como si realmente le interesara la respuesta, sin
sesgos.

Proteja la intimidad de la gente, que la prueba sea annima.

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Combine las encuestas con las entrevistas personales. Conviene realizar


entrevistas individuales, grupales o reuniones en gran escala.

Sondee la motivacin, la utilidad y la aptitud. Pregntese si la gente quiere


moverse hacia una visin.

Lmites de la verificacin
La verificacin no les permite a los empleados expresar las ideas que han
asimilado con la visin ni sus preocupaciones concernientes al bienestar de la
organizacin y su capacidad de crecimiento.
Etapa 4: consulta
El jefe est elaborando una visin y necesita asesoramiento de la
organizacin antes de continuar. No slo busca sugerencias, sino una colaboracin
activa. El lder se preserva el papel de juez, puede optar por aceptar o rechazar lo
que diga la gente, determina el contenido de la visin y decide cuando comenzar a
moverse en esa direccin.
Cmo dominar la consulta?

Utilice el proceso de cascada para recoger informacin. La tarea ms dificultosa es


garantizar que las crticas sobrevivan en un ascenso del fondo hasta la cima.

Evite la distorsin del mensaje. Se puede lograr comenzando cada reunin con un
mensaje del jefe grabado en cinta de video.

Recoja y difunda los resultados. Recoja los comentarios escritos annimos de los
participantes despus de cada sesin de consulta.

No intente la imposicin y la consulta simultneamente. Si usted describe la visin


y despus pide una opinin, obtendr una respuesta poco entusiasta. Pero s
puede trazar lmites: tengan en cuenta que cualquier visin debe relacionarse
con.

Lmites de la consulta
Esta limitada por el supuesto tcito de que el objetivo del proceso es crear una
visin desde la cima de la organizacin, en vez de combinar visiones mltiples en un
todo orgnico e interdependiente.
Etapa 5: Creacin conjunta
El jefe y los miembros de la organizacin mediante un proceso de creacin,
construyen juntos una visin compartida. La creacin conjunta despierta una actitud
creativa. Cada paso supone una eleccin. Los individuos comienzan por expresar
aspectos de su visin personal. Los equipos expresan su propsito comn.
Cmo dominar la creacin conjunta?

Comience por la visin personal. La mayora de los empleados ansan vincular sus
visiones personales con la empresa, y la mayora de los equipos comparten lazos
fundamentales, pero o pueden aprovecharlos si no se les permite expresar estas
aspiraciones comunes.

Trate a todos como iguales. En el resto de la organizacin, el jefe puede gozar de


poder de decisin, pero en este ejercicio slo debe contar con un voto.
Anlogamente ningn equipo debe contar con ms votos que otros.

Busque alineamiento, no consentimiento. Existe la fuerte tentacin de silenciar las


diferencias para llegar a una resolucin. Es preciso desalentar esta actitud y utilizar
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tcnicas de aprendizaje como la discusin experta y el dilogo para explorar los


fundamentos del descuerdo y ver qu modelos mentales condujeron a
perspectivas inconciliables.

Entre los equipos desaliente la interdependencia. Cuando los miembros del equipo
comienzan a hablar de su visin, evite decirles lo que han dicho otros equipos. En
cambio, pregunte primero a cada equipo: Qu quieren ustedes?. Una vez que
se ha elaborado la visin del equipo, los miembros que tambin pertenecen a otros
equipos pueden servir como agentes de comunicacin.

Evite el muestreo. Generalmente se hace para ahorrar recursos pero atenta


contra la posibilidad de liderazgo personal.

Deje que cada cual hable por s mismo. Los participantes no deben hablar de la
posible reaccin de otros integrantes de la organizacin Al aludir a individuos
ausentes el equipo est renunciando al poder de determinar su propia visin, que
es la fuerza impulsora fundamental de este proceso.

Aliente la reverencia por las visiones ajenas. Una vez que se aprecian las visiones
ajenas, es ms fcil comprender las perspectivas de los dems sobre la realidad
actual, y las ideas de los dems sobre las medidas a adoptar.

Procure utilizar una visin provisoria para ganar mpetu. Una visin provisoria
inicial aunque sea intuitiva, ofrecer un punto de referencia. Para revelarla es
necesario esperar a que los integrantes del equipo hayan comenzado a ver su
propia visin con claridad. Luego el jefe debe mostrarle al equipo como su visin
se alinea con la del nivel superior.

El contexto de una visin compartida


Cada organizacin vera cada una de estas etapas como ms adecuada que
otras. No obstante, sin importar por dnde se empiece, afinar la capacidad para crear
una visin compartida en conjunto tiene muchos beneficios intrnsecos. La gente
siente una gran satisfaccin cuando forma parte de un proceso creativo entusiasta que
est modelando su futuro individual y colectivo. Una visin compartida puede
satisfacer un profundo anhelo comunitario.
Dado el modo en que hoy evolucionan las sociedades, ya no se trata de
preguntarse si las organizaciones intentarn la necesidad profunda de acomodar sus
aspiraciones a un propsito ms amplio. La pregunta es slo cundo y cmo.
Pasos para formular la visin conjunta
Para llevar a cabo el proceso de elaboracin de la visin compartida es preciso
que el gerente general encuentre un colaborador. ste desempear por lo menos tres
papeles esenciales: seguir el proceso mientras el gerente se concentra en el
contenido; crear vas de comunicacin entre el gerente y el resto de la organizacin y
ayudarle a encontrar una perspectiva. El colaborador debe ser una persona de
confianza que conozca la dinmica de la organizacin.
El primer paso ser una auto evaluacin la cual incluye determinar por qu fase
debe comenzar en el continuo que abarca desde la imposicin hasta la creacin
conjunta. Es importante tener en cuenta en la eleccin la formacin, carcter y mtodo
favorito de comunicacin.
Cuando el gerente se desplace hacia la creacin conjunta, necesitar las
siguientes aptitudes: estar atento y percibir a las visiones y aspiraciones de la gente,
indagar valores y modelos mentales, compartir responsabilidades y demostrar
confianza.
Consejos para avanzar

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Estos consejos son importantes especialmente en las modalidades de


imposicin y venta, donde el jefe elabora la visin para la organizacin.
Reflexione. Es preciso que el lder entienda claramente su visin personal.

No elabore su visin aisladamente. Trate de aprender todo lo posible acerca de las


necesidades y aptitudes de la organizacin, y procure entender las aspiraciones de
la gente.

No ofenda a la gente. Transmita sus mensajes de tal modo que comuniquen


respeto por la gente, aunque ando a entender que el cambio es inevitable.

Sea responsable de su visin. No cambie de rumbo en medio del proyecto. Brinde


a los dems el respaldo y la capacitacin que necesitan para lograr lo que usted
pide. Sea la encarnacin de los valores que describe.

Los miembros de la organizacin estn preparados para generar una visin?


Algunos colaboradores instan a la creacin conjunta cuando la organizacin
an no est preparada. La creacin conjunta de una visin tiene grandes exigencias
sobre los empleados, sobre todo cuando la empresa requiere cambios fundamentales.
La estrategia requiere una evaluacin de la brecha entre la capacidad de la
organizacin y las exigencias que debe afrontar.

Capacidad de
aprendizaje
requerido

Incidencia de la
capacidad de
liderazgo del jefe

Creacin conjunta
Brecha de Capacidad

Imposicin

Qu deseamos crear?

Capacidad de liderazgo
requerida entre los subalternos
Grado de participacin activa

Propsito: Definir la visin y el propsito del equipo.


Participantes: un equipo, con o sin moderador, trabajando en la visin conjunta de una
visin
Tiempo: una hora o ms
Paso 1: La visin del futuro
Han transcurrido 5 aos desde la fecha de hoy y el equipo ha creado la
organizacin que deseaba. Ahora el equipo debe describirla respondiendo una serie
de preguntas.
1. quines son los responsables de
la organizacin?
2. Cules son las principales
tendencias de nuestra industria?
3. Cul es nuestra imagen en el
mercado?
4. Cmo competimos?
5. Cmo ganamos dinero?

6. Cmo manejamos los buenos


tiempos? Y los difciles?
7. Cules son nuestros valores?
8. Cmo se trata la gente?
9. Cmo interactan los elementos
importantes de la infraestructura?
10. Cul es el papel de nuestra
organizacin en la comunidad?

Paso 2: Realidad actual


Ahora regrese a la actualidad y mire la organizacin tal como es hoy:
1. Cules son las fuerzas crticas en nuestro sistema?
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2.
3.
4.
5.
6.

Quines son los responsables de hoy, dentro y fuera?


Cules son las principales tendencias de la industria en la actualidad?
Cul es el plan estratgico que se usa actualmente?
Qu grandes prdidas tenemos?
Qu sabemos? Qu no sabemos?

Recobrando una visin


Propsito: Permite que la gente exprese sus sentimientos acerca de sus propios
niveles de compromiso o acatamiento.
Descripcin: Una serie de preguntas que parten de la experiencia personal de la
gente.
Participantes: Un equipo. Tiempo: una hora o ms
1. Alguna vez ha formado parte de
un gran equipo? Se define como
gran equipo aquel donde exista
compromiso personal, entusiasmo
y magnficos resultados.
2. En que se diferenciaba ese
equipo? Cmo se senta usted?
3. Cmo podemos generar esos
sentimientos en nuestro equipo?
Elabore ideas hasta encontrar

una que sea adecuada para


todos.
4. Cul sera nuestro compromiso?
Se puede llegar aqu en una
visin o ms. Pero cuando se
llega todo el grupo debe
comprometerse con una o ms
iniciativas. A estas alturas todos
comparten
un conjunto
de
prioridades y un nuevo modo de
pensar en ellas.

El factor destino
Propsito: Es ms fcil aprender a crear el futuro si uno sabe de donde viene. El
propsito es estimular durante el proceso de creacin conjunta de una visin.
Descripcin: se examina el propsito original de la organizacin para afinar el
propsito actual.
Participantes: un equipo que est trabajando en la creacin conjunta de una visin
compartida.
Tiempo: De 20 minutos a varias horas, tal vez ms de una reunin.
Paso 1: Examinando la visin original
En muchos casos, los fundadores no inventaron un propsito sino que
descubrieron el destino de su organizacin, y comunicaron ese destino a los dems.
Para recobrar ese sentido del destino, y el modo en que lo encararon los
fundadores, comience por estas preguntas:
1. Cul era la visin original de la organizacin?
2. Qu significaba?
3. Qu logr al principio?
A menudo, cuando se saca a la luz el propsito original de la organizacin, la
gente se emociona al notar que su tarea est relacionada con una poderosa corriente
subterrnea de propsito.
Paso 2: Remontando el curso de la historia
Ahora piense en los cambios que afectaron esa visin original con el correr del
tiempo. El grupo debe plantearse estas preguntas:
1.

Cules fueron los principales hitos en la vida de la organizacin, en


relacin con el propsito original?
2.
Ha cambiado ese propsito?
3.
Cundo se produjo el cambio?

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4.
5.
6.
7.

Cul fue la causa del cambio?


Fue el cambio creativo y generativo?
Qu aspectos del propsito original han permanecido?
Qu aspectos deben recobrarse?

Muchas organizaciones sufren una serie de oscilaciones. Se pierde la visin del


fundador y surgen problemas. Al fin se termina con un grfico que se parece al siguiente,
mostrando cmo nos hemos desviado del propsito en ambas direcciones:

Visin del
fundador
llevada al
extremo

Oposicin a la
visin del
fundador
llevada al
extremo

Paso 3: Evaluando un cambio de propsito


Esta evocacin del propsito original ayuda a reflexionar en qu medida an es
aplicable y en qu medida no. Al revelarnos en qu momento la organizacin se desvi
de su propsito, el pasado nos permite evitar la repeticin de los mismos errores.
1. Este propsito original nos ayuda a vislumbrar un propsito actual para la
organizacin?
2. Concuerda con las metas que se propone alcanzar la organizacin?
3. Qu visiones actuales surgen en reaficin con este propsito?
4. A quin servira la organizacin bajo esta visin?
5. Cmo puede la organizacin permanecer fiel a su propsito en el futuro?
6. Qu factores deberamos examinar atentamente la prxima vez?
7. Qu prcticas se pueden instituir para establecer una especie de memoria
institucional acerca de nuestro propsito?

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APRENDIZAJE EN EQUIPO
Estrategias para el aprendizaje en equipo
El potencial de esta disciplina consiste en ayudar a los equipos a lograr
grandes desempeos pero duraderos, las aptitudes deben ser sostenidas y
autorreforzadoras.
A diferencia de la creacin de equipos, el aprendizaje en equipo no es una
disciplina que apunte a mejorar las aptitudes individuales o de comunicacin de los
integrantes del equipo sino la de conseguir un alineamiento, es decir funcionar como
una totalidad, afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar sinrgicamente, con
plena coordinacin y sentido de unidad. Debe enriquecer la capacidad de comprensin
colectiva.
Para desarrollar el aprendizaje en equipo los integrantes deben familiarizarse
con las aptitudes de reflexin e indagacin propias de la disciplina de modelos
mentales. El aprendizaje en equipo transforma esas aptitudes en vehculos para
elaborar una comprensin compartida. Tambin se recurre a las aptitudes de visin
compartida y del pensamiento sistmico.
El mejoramiento de la conversacin es esencial para elaborar estas aptitudes.
Existen dos formas de conversacin que resultan fructfera para el aprendizaje en
equipo: el dilogo y la discusin experta.
El dilogo se puede definir como una indagacin colectiva de la experiencia
cotidiana y nuestras creencias tcitas. La meta es abrir nuevos terrenos mediante la
creacin de un continente para la indagacin, un mbito donde la gente pueda ser
ms consciente del contexto de su experiencia, y de los sentimientos y pensamientos
que crearon dicha experiencia.

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La discusin experta utiliza un repertorio de tcnicas para ver cmo encajan los
componentes de una situacin, y lograr una comprensin ms profunda de las fuerzas
que actan entre los miembros del equipo.
Dilogo
Durante el proceso de dilogo, la gente aprende a pensar en conjunto, no slo
en el sentido de analizar un problema comn, sino en el sentido de ocupar una
sensibilidad compartida, donde los pensamientos, emociones y acciones resultantes
no pertenecen a un individuo sino al conjunto.
El dilogo se basa en el principio de que la concepcin y la aplicacin estn
ntimamente relacionadas. Cuando se observan las races de los pensamientos, el
pensamiento mismo cambia para mejor. Es posible entonces, actuar de manera
alineada. Cada integrante del equipo sabe lo que tiene que hacer porque todos forman
parte de un todo.
Niveles y etapas del dilogo:
Fase 1: Inestabilidad del continente
Cuando un grupo de rene cada integrante lleva consigo una vasta gama de
diferencias tcitas de perspectivas. El dilogo enfrenta su primera crisis. La gente se
propone entablar un dilogo pero no puede forzarlo. Hay una opcin, que es
suspender el juicio, poner nuestras opiniones entre parntesis, perdiendo la
certidumbre. En ese momento es posible observar las premisas que han guiado
inadvertidamente nuestros actos. Es posible cuestionar el proceso de pensamiento y
sentimiento que gener el conflicto. Eso nos impulsa hacia el dilogo.

Fase 2: inestabilidad en el continente


Comienza a aflorar la fragmentacin y la incoherencia del pensamiento de
todos. Ningn punto de vista parece verdadero ni valedero, ninguna conclusin parece
final. Esto genera una crisis de suspensin. Se adoptan y defienden puntos de vistas
extremos. Est asomando la fragmentacin que hasta ahora permaneca oculta.
Para manejar la crisis de suspensin que surge en esta etapa, todos deben
estar alerta a lo que sucede. Escuchar e indagar.
Puede ser muy til la participacin de un moderador que seale la presencia de
polarizaciones, la oportunidad de aprender lo que representan, y las categoras
restrictivas de pensamiento que estn cobrando mpetu en el grupo.
Fase 3: Indagacin en el continente
Si una masa crtica de personas permanece dentro del proceso ms all de
este punto, la conversacin comienza a fluir de un nuevo modo. La gente empieza a
indagar en conjunto. La gente comienza a percibir su separacin. Esa percepcin es
dolorosa. Duele ejercitar nuevos msculos cognoscitivos y emocionales, y sobre todo
saber que uno mismo ha creado su fragmentacin y su aislamiento a lo largo de su
vida. Esto conduce a una crisis de dolor colectivo. A medida que se van descubriendo
zonas de fragmentacin, los integrantes del grupo comienzan a cambiar, liberndose
de la rigidez y los viejos hbitos de atencin y comunicacin.
Fase 4: Creatividad en el continente.

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El pensamiento cobra otro ritmo. Comienza a aflorar una sutil comprensin y la


gente puede guardar silencio. Pero el silencio no es un vaco, es una presencia
pletrica de riqueza.
El grupo genera nuevos niveles de inteligencia y creatividad.
Diseo de una sesin de dilogo
La prctica del dilogo supone varias paradojas:
TCNICAS QUE SUPERAN LOS TECNICISMOS: No puede forzarse el
dilogo, se necesitan las tcnicas del dilogo para crear un continente (un mbito
que fomente la indagacin colectiva) pero la tcnica no basta para alcanzar la meta.
NO SENTIRSE OBLIGADO A ACTUAR: En el dilogo no pensamos en lo que
hacemos sino que hacemos algo acerca de lo que pensamos. Muchos creen que al
enfrentar un problema no es necesario pensar, ni hablar sino que solo actuar. Esto no
es vlido.
INTENCIN, NO DECISIN: El dilogo tiene un efecto contraproducente si se
encauza hacia el propsito de tomar una decisin. Eso interrumpira el libre fluir de la
indagacin.
EXPLORANDO TEMAS PELIGROSOS: La seguridad del dilogo nace de la
voluntad de tocar lo peligroso.
LO INDIVIDUAL Y LO COLECTIVO: Algunas de las aportaciones ms
importantes a una conversacin colectiva provienen de las personas que estn
aprendiendo a escucharse a s mismas.
Adems se distinguen los siguientes componentes bsicos en una sesin de
dilogo.
INVITACIN: La gente debe contar con la opcin de participar. El dilogo no se
puede imponer.
ESCUCHA GENERATIVA: Escuchar significa prestar atencin a lo que se dice
por debajo de las palabras, la esencia de la persona que habla. Es el arte de
desarrollar silencios ms hondos en nuestro interior, para desacelerar nuestra mente y
acomodarla a la velocidad natural del odo, y as estar alerta al sentido de las palabras.
OBSERVANDO AL OBSERVADOR: Cuando observamos los pensamientos
que rigen nuestra visin del mundo, empezamos a transformarnos. Una vez que esto
ocurre, las cosas pueden cambiar sin manipulacin consciente.
SUSPENSIN DEL JUICIO: El dilogo alienta a la gente a suspender el juicio,
a abstenerse de imponer sus puntos de vista a los dems y a no callar sus ideas. La
suspensin del juicio es difcil de aprender. Nuestros juicios estn ntimamente ligados
a nuestra creencias y valores, si alguien los cuestiona, cuestiona nuestros
sentimientos ms recnditos.
Ejercicios de escucha profunda
Se trata de ejercicios grupales para poner en prctica las distintas disciplinas.
En este caso, estos ejercicios estn diseados para inducir estados de conciencia
especiales en alguien que ingresa a una sesin de dilogo.
Proyector y pantallas
Propsito: Ver la mente colectiva en accin, ver dos perspectivas polarizadas y
aprender a cobrar distancia respecto de posiciones tradicionales rgidas.
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Descripcin: Cada participante adopta el papel de alguien que enfrenta un dilema, y


dos puntos de vista sobre ese problema.
Vendas
Propsito: Brindar una experiencia de escucha profunda. El nivel de atencin del
grupo se eleva abruptamente. Todos comprenden en qu medida juzgan la credibilidad
de una declaracin segn quien la pronuncie.
Descripcin: El grupo conversa con los ojos vendados.
Discusin experta
Cuando se desea elaborar un sentido compartido, la discusin tradicional se
acerca peligrosamente al alegato. Todos discuten para ganar, se acribillan con ideas
para ver cuales son las ms fuertes. Este es un psimo modo de realizar trabajos en
equipo ya que conspira contra el aprendizaje y las ideas rara vez reciben la atencin
que se merecen. Se juzgan segn quien las dijo.
Los equipos necesitan nuevas herramientas y aptitudes como la discusin
experta.
La principal diferencia entre el dilogo y la discusin experta se relaciona con la
intencin. En la discusin experta el equipo intenta llegar a una conclusin, supone un
pensamiento convergente.
En el dilogo la intencin es explorar, descubrir y esclarecer.
Ambos tipos de conversacin se enriquecen mutuamente.
En la discusin experta el ingrediente ms esencial es un acuerdo entre los
miembros del equipo: respetar cinco protocolos bsicos.
1. Preste atencin a sus intenciones
Qu deseo de esta conversacin? Estoy dispuesto a recibir influencias?
2. Equilibre el alegato con la indagacin
Qu te produjo a ese punto de vista? Qu significa ese punto de vista?
3. Elabore sentidos comunes
Cuando usamos la palabra _____, Qu queremos decir? Muchas veces una
misma palabra significa cosas distintas para distintas personas.
4. Use la autoconciencia como recurso
Qu estoy pensando? Qu estoy sintiendo? Qu quiero en este
momento?
5. Explore los atascos
En que estamos de acuerdo y en que disentimos? Identifique la fuente del
desacuerdo. Considere el modelo mental de cada persona. Evale desde la
perspectiva del otro. Qu hacemos para avanzar?
Ejercicios Grupales
Pecera
Propsito: Afinar nuestro estilo de comunicacin en un mbito de discusin experta.
Descripcin: La mitad del equipo discute un tema mientras la otra observa. La crtica
se realiza de a pares, no en todo el grupo, con lo cual la gente se siente ms cmoda
para intercambiar comentarios.
Se disponen de forma de formar 2 crculos concntricos, en el interior los que discuten
y en el crculo exterior quienes observan
Participantes: Un equipo con experiencia en discusin experta, capaz de discutir un
tema difcil.
Pecera con video

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En lugar de un crculo interno y otro externo, cada grupo practica la discusin


experta a solas, concentrndose en un tema vital. Se graban las discusiones y luego
cada grupo intercambia las cintas de video con el otro grupo.
Despus cada grupo hace una presentacin al otro grupo de que fue lo que
observaron.
Indiscutibles
Propsito: Aprender a partir de temas tab, tan indiscutibles que ni siquiera se discute
el hecho de que sean tab. Esto representa un obstculo para el aprendizaje en
equipo.
Descripcin: Un juego con tarjetas donde la gente puede plantear annimamente
preguntas que nunca se plantean. Las tarjetas se juntan y luego se reparten y se van
leyendo en voz alta al mismo tiempo que se discuten.
Liderazgo en equipo
En los ltimos 15 aos se dieron cambios significativos en los niveles directivos
de las empresas a partir de los trabajos en equipos.
Este nuevo liderazgo se estructura a veces en una oficina del presidente, pero
la oficina es en realidad un equipo de toma de decisiones compuesto por cuatro a
nueve personas.
Ya no es tan habitual que el individuo que ocupa la cima de la pirmide sea el
nico dirigente. En cambio, vemos grupos de personas que comparten
responsabilidades y planean juntas la estrategia, tomando decisiones por consenso,
coordinando la ejecucin y cumpliendo muchas funciones que antes cumpla el
presidente.
Existen 2 motivos por los cuales el liderazgo en equipo est en ascenso:
Los temas ms espinosos a resolver suelen ser de ndole interdisciplinaria o
interfuncional y requieren la comprensin de campos especficos y sus interrelaciones.
Los ejecutivos se han dedicado a elaborar visiones y estrategias amplias y han
otorgado a los subalternos ms poder para planear y ejecutar.
El equipo de ejecutivos debe asimilar aptitudes comunes a cualquier equipo
como alineamiento en torno de una visin compartida, capacidad para discutir
desprejuiciadamente la realidad, claridad de roles y responsabilidades, y los mtodos
para capturar y evaluar el conocimiento colectivo.

FRONTERAS
Las fronteras son campos que no encajan en ninguna de las cinco disciplinas y
que quizs evolucionen hasta convertirse en disciplinas aparte.
Organizaciones Comunitarias:
El concepto de las organizaciones como comunidades refleja un creciente
conjunto de ideas acerca de la conciencia de una organizacin: el papel que las
empresas, por ejemplo, deben desempear si desean atraer y conservar a la gente
ms talentosa.
Cuando pensamos en la palabra comunidad, las imgenes que se evocan
siempre dan una sensacin de compromiso con los dems.
Durante milenios, las comunidades han sido los mecanismos ms poderosos
para crear cooperacin humana e interdependencia. En cambio, las organizaciones en
gran escala slo han sido una fuerza poderosa en los ltimos cien aos.

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El concepto de la organizacin como comunidad no significa abandonar el


espritu emprendedor del mundo de los negocios, sino que brinda la oportunidad de
combinar lo mejor de la tradicin comunitaria con lo mejor del sistema de libre
empresa. Existen cada vez ms pruebas de que, en aos venideros, una combinacin
de la empresa con la comunidad puede obtener mejor desempeo que cualquier forma
tradicional de organizacin. Pero es preciso disearla no slo para respaldar la
experiencia personal de la comunidad, sino tambin para asegurar la permanencia de
la comunidad. Ello significa que cualquiera que disee las organizaciones como
comunidades debe abordar problemas de infraestructura y de autogobierno.
A continuacin, mencionaremos los distintos procesos esenciales para crear y
sostener organizaciones comunitarias. Son las seis C, procesos destinados a mejorar
la capacidad, el compromiso, la contribucin, la continuidad, la colaboracin y la
conciencia.
1. Capacidad:
Las comunidades vitales son capaces en el sentido de que poseen las
aptitudes, el conocimiento y las caractersticas personales para renovarse y
reinventar su futuro. Lo consiguen alentando el aprendizaje y el mejoramiento
entre sus ciudadanos, como una empresa colectiva. El aprendizaje puede surgir
slo del inters de los miembros en asimilar cosas que les interesen.
2. Compromiso:
El compromiso se fortalece cuando las personas forman parte activa de la
creacin conjunta de algo que valoran. El empleo de palabras, smbolos y
metforas comunes que evoquen emociones positivas tambin contribuye a unir a
la gente. El lenguaje de la empresa como comunidad es valioso porque da una
imagen intuitiva de compromiso y contribucin mutua, en vez de indicar a la gente
cmo debe comportarse.
3. Contribucin:
Las comunidades saludables brindan oportunidades para que todos
contribuyan al bien comn con toda la diversidad de su talento, no slo en papeles
estrechamente definidos. El talento de cada persona es nico y cada cual permite
que la comunidad se siga desarrollando y sirviendo al bien comn.
En un modelo comunitario de contribucin, los sistemas de contratacin
evalan los talentos mltiples que posee la gente y que nunca se revelaron en el
trabajo porque nadie pregunt.
4. Continuidad:
Las comunidades no pueden sobrevivir sin un grado de continuidad. Debemos
ser creativos en la elaboracin de fuentes de continuidad. De lo contrario, los
conocimientos de los ciudadanos maduros se pierden en el frrago de los cambios.
Para brindar continuidad a los equipos, es aconsejable alentar el liderazgo
rotativo del equipo. Si una persona se desplaza, las dems conservan la historia, la
visin y sus valores. Un equipo no tiene que empezar desde cero cuando llega un
nuevo directivo que desea dejar su huella.
5. Colaboracin:
La interdependencia constituye la esencia de la colaboracin en una
comunidad. El desarrollo comunitario procura alentar la colaboracin en
poblaciones numerosas, creando una red de intereses mltiples que movilicen a
los miembros hasta que se forma una masa crtica de miles de personas que
pueden seguir juntas un camino comn. Pueden actuar en forma autnoma en
muchos mbitos distintos, pero actan con una visin compartida y una estrategia
comn. La colaboracin no vive en abstracto. Depende de la red de informacin
que circula libremente en una comunidad prspera.
6. Conciencia:

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Todas las comunidades sanas incorporan procesos que podemos describir


como mecanismos de conciencia. La organizacin halla maneras de encarnar o
suscitar principios rectores y valores como el servicio, la confianza y el respeto
mutuo. stos a su vez, se traducen en actos cotidianos y decisiones concretas.
Pero la mayora de los mecanismos de conciencia organizacional son tcitos.
Aunque exista una proclama de valores, rara vez se plantea la pregunta de qu
seremos responsables? La construccin de una comunidad lleva esa pregunta a la
superficie.
Principios operativos de desarrollo comunitario:
A continuacin, mencionaremos tcnicas para unir a la gente y capacitarlas
para movilizar sus esfuerzos colectivos.

Concntrese en el trabajo real. Es preciso abordar tareas que interesen a la


gente.
Atngase a lo sencillo. En general los enfoques ms sencillos y fecundos son los
que se relacionan con los temas concretos, como las reuniones y celebraciones
informales.
Acte. El aprendizaje de la accin aprender haciendo es una estrategia clave en
el desarrollo comunitario.
Sea optimista. Empiece con algo bueno, espere algo mejor, haga algo grandioso.
Busque aquello que unifica. Seleccione a la gente que demuestre inters y nala
por medio del dialogo, los mtodos de resolucin de problemas, las cenas o
reuniones informales.
Hgalo cuando la gente est preparada. La oportunidad es todo en desarrollo
comunitario. Hay que aguardar que la gente est preparada para avanzar.
Disee espacios donde sea posible una comunidad.
Encuentre catalizadores. Los catalizadores son las personas que comparten
nuestra pasin. Son los lderes informales que saben dar impulso a las cosas.
Respldelos.
Aprenda a celebrar reuniones. Busque lugares que inviten a entablar relaciones.
Utilice mesas redondas con asientos cmodos. Trate que halla comida disponible.
Anote las ideas en rotafolios para que todos vean de qu se habla.
Reconozca las aportaciones. Todos los que aportan deben recibir agradecimiento
y honor.
Dirjase a la persona entera. Utilice msica, arte, smbolos para explotar fuentes
ms profundas de conocimientos.
Celebre. Reconozca el xito aunque sea pequeo. Las celebraciones no tienen
que costar dinero. El nico requisito es la imaginacin.

Micromundos y laboratorios de aprendizaje:


Lamentablemente, el modelo mental predominante acerca de los ordenadores
en el mundo empresarial de hoy no difiere del que reinaba hace treinta aos. Los
ordenadores son mquinas para procesar cifras o vehculos para compilar y almacenar
datos, no herramientas de aprendizaje que pueden modificar nuestra comprensin y
alterar nuestra manera de interpretar la informacin que recibimos. La utilizacin de
ordenadores para el aprendizaje parece ser adecuada para los nios pero no para los
adultos.
Cmo pueden los ordenadores, fomentar el aprendizaje en las
organizaciones? Los micromundos y los laboratorios de aprendizaje constituyen una
importante zona fronteriza donde hay gente que esta elaborando respuestas. Con el
tiempo esa frontera ser crucial para concretar la visin de organizaciones con
capacidad para el aprendizaje.

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El aspecto ms arduo de esta frontera es organizacional. Se requerirn nuevos


procesos de aprendizaje, como el laboratorio de aprendizaje de gestin, un campo de
prctica donde los equipos acudirn regularmente para reflexionar sobre sus ideas,
para revelar y afinar sus modelos mentales y para mejorar su capacidad de actuar en
forma coordinada.
Los simuladores de vuelo emulan el funcionamiento de una aeronave. Adiestra
a los pilotos, les permite conocer sus reacciones y a comprender operaciones de
pilotaje contrarias a la intuicin. Anlogamente, un simulador de vuelo de gestin tiene
dos usos. Primero, ayudan a los ejecutivos a comprender las relaciones internas que
unen sus organizaciones y las consecuencias de sus propios actos. Pero la frontera de
esta tarea se relaciona con el segundo uso, donde los ejecutivos elaboran una teora
acerca de la organizacin y su traduccin al modelo de simulacin.
Veamos cmo han llegado a existir la mayora de los simuladores de vuelo de
gestin. Un equipo de ejecutivos procura entender una dinmica de su industria. Los
miembros del equipo no tienen inters en crear un micromundo, pero cuando abordan
sistmicamente sus preguntas comienzan a elaborar una teora que explica cmo ellos
contribuyeron a crear sus propios problemas. Una vez que expresan esa teora en
palabras, no saben que hacer con ella. No pueden sintetizar los puntos principales y
presentarlos a los dems. La gente se resiste a las teoras porque la decisin que se
deduce de ellas se opone a todo lo que se est haciendo. El equipo decide reproducir
su experiencia de aprendizaje para que otros puedan asimilarla. El equipo construye
un micromundo. Lo verifican, primero entre ellos mismos y despus con otras
personas. Poco a poco, la organizacin desarrolla una teora acerca de s misma.
Verifica esa teora una y otra vez, en un micromundo que mejora continuamente.
Un micromundo genrico logra capturar los principales rasgos de la situacin
real y la gente puede ver reflejada en l sus propias experiencias. Con el tiempo los
micromundos genricos revelan sus limitaciones. Los laboratorios de aprendizaje
procuran compensar esta tendencia tratando de que el equipo delibere sobre
conclusiones y premisas que ha extrado del modelo.
Creando un simulador de vuelo (manual para disear un simulador propio):
1. Rena al equipo:
Los modelos sistmicos y los simuladores de vuelo de gestin no se
construyen en forma aislada. Su equipo debe consistir en varias personas, entre
ellas: por lo menos un modelador experimentado, por lo menos un experto en
interfaz y por lo menos un gerente clave de su organizacin.
2. Medite sobre su propsito:
Todas las consideraciones quedan subordinadas a esto. Los simuladores de
vuelo pueden cumplir con varios propsitos:

Construccin de modelos: con un simulador, los dems podrn usarlo,


probarlo y criticarlo con inteligencia. Esto le ayudar a ver el modelo desde
diferentes perspectivas.
Aprendizaje: la mayora de estos simuladores estn destinados a los
laboratorios de aprendizaje.
Capacidad de decisin: los simuladores permiten experimentar los resultados
de las opciones y comprender la estructura y la dinmica del sistema antes de
tener que tomar decisiones reales.
Planificacin por escenarios: nuestras polticas se ponen a prueba en varios
futuros posibles y es posible verificar si stas son acertadas.

3. Tenga en cuenta los conocimientos de de los participantes:


La mayora de los programas de modelacin son muy poderosos y complejos.
Tarde o temprano, se tendr que contratar la ayuda de un experto. Esto genera sus
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propios peligros. Gran parte del aprendizaje se produce durante la construccin del
modelo. Si usted delega la tarea en especialistas, perder el beneficio de ese
aprendizaje.
4. Examine el diseo preliminar:
Antes de escoger el software, procure hacerse una idea de cmo debe ser el
simulador de vuelo. Es importante partir de un modelo slido, trtese de un modelo
matemtico o una comprensin bien elaborada y probada de los ciclos y
arquetipos del sistema.
5. Escoja el software que utilizar para modelacin e interfaz:
Una vez que haya reflexionado sobre su propsito, se encontrar en mejor
posicin para elegir el software apropiado.
6. Construya el modelo:
Cree un mapa de ciclo causal del sistema. Delibere con sus colegas para
mejorarlo. Convierta todo en un conjunto matemtico de ecuaciones. Su modelo
sufrir muchas pruebas antes de llegar a un borrador final.
7. Construya la interfaz:
El diseador de la interfaz crea un prototipo basado en el modelo y en las
discusiones previas. Gradualmente, el diseador refina el borrador definitivo.
8. Disee el laboratorio de aprendizaje:
Un modelo es una simplificacin del mundo real, y se debe utilizar para extraer
conclusiones generales sobre la conducta y naturaleza del sistema, no para
predecir hechos especficos. Por estas razones, el diseo del laboratorio es una
parte crucial del proceso de construir un simulador de vuelo.

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