Material Tecnica de Negociacion

TECNICAS DE NEGOCIACION
Carrera de
Administracin
MANUAL DE TECNICAS DE NEGOCIACION

[Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusin
sobre las posibles soluciones a un conflicto laboral,
un convenio de alcance internacional, o el plazo para
la terminacin de un trabajo con un Colaborador de
la oficina, estamos diariamente comprometidos en
negociaciones.]
Prof. Lic. Rosanna Gonzlez de Torres
AO 2010
Carrera de Administracin
INTRODUCCIN.
Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusin sobre las posibles soluciones a un conflicto
laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminacin de un trabajo con un
Colaborador de la oficina, estamos diariamente comprometidos en negociaciones.
Quizs esto lo hagamos de forma natural, es decir, sin necesidad de una formacin o
entrenamiento previo, ya que la negociacin es algo consustancial al ser humano. De hecho, negociamos
de forma no consciente desde el instante mismo de nuestro nacimiento: a un beb nadie le ha enseado a
intercambiar llanto por comida, y sin embargo lo hace, luego podramos decir que ya est negociando.
Esta negociacin tan primaria, es pronto seguida por otras menos influenciadas por una
necesidad de supervivencia y as, de igual forma, no tardamos mucho en aprender a intercambiar sopa
por juguetes, aprobado por bicicleta, trabajo por dinero, ... , con lo que diramos que siempre, y de
manera natural a lo largo de nuestra vida, estamos produciendo intercambios negociados.
El mbito laboral no podra ser una excepcin. Actualmente todos asumimos el conflicto como
un elemento consustancial a la vida en la Organizacin. Al directivo de hoy no se le pide que evite el
conflicto, ms al contrario se le pide que lo haga constructivo: que aprenda a manejarlo.
Las relaciones humanas son relaciones entre diferencias, y da a da se hace ms necesario el trabajo
conjunto y el comn logro de objetivos y resultados.
Desde tiempos muy antiguos, el trabajo en equipo o el acuerdo mutuo ha sido un proceso difcil de
lograr. La dificultad proviene que cada uno de nosotros entiende la realidad de diferente forma, y en
funcin de cmo la entendamos es como nos comportamos.
Sin embargo, en los ltimos 20 aos se ha desarrollado una gran cantidad de conocimientos,
herramientas y modelos que explican y describen los procesos de comn acuerdo y logro conjunto de
resultados.
Es importante sealar que la comunicacin es, el proceso mediante el cual la gente llega a acuerdos y
logra resultados en conjunto. Por lo tanto, va siendo de vital importancia que cada persona desarrolle
habilidades generales de comunicacin y especficas para el mbito de los acuerdos con sus semejantes.
El propsito de este manual es el de presentar algunos conceptos, herramientas y sugerencias concretas
que van a facilitar y a mejorar las habilidades para llegar a acuerdos conjuntos por medio de la
negociacin.
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Objetivo General
Que el estudiante identifique y practique una serie de fundamentos y procesos implicados en toda
negociacin, as como una serie de habilidades y modelos concretos que le permitan lograr
mejores acuerdos.
Objetivos del Curso
Obtener una metodologa prctica para afrontar procesos de negociacin.

Reconocer los diferentes estilos de negociacin existentes.
Estimular una comunicacin adecuada para llegar a un acuerdo.
Provocar un comportamiento basado en la ganancia mutua.
Encontrar los elementos relacionados con la zona de acuerdo.
Conocer cmo manejar alternativas, opciones, cesiones y concesiones para llegar a la zona de
acuerdo por ambas partes.
Poner en prctica las herramientas aportadas.
Que el participante distinga los fundamentos tericos que soportan a toda negociacin efectiva.
Que el participante distinga y practique una serie de pasos y etapas que se dan previo, durante y
posterior al proceso de un negociacin completa.
Que el participante distinga y vivencie algunos de los procesos, valores y perfiles humanos de
toda persona que est orientada al resultado de una negociacin basada en el respeto, el acuerdo
conjunto y la bsqueda del bien comn.
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UNIDAD I
NEGOCIACIN
DEFINICIN Y CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION.
Proceso de Comunicacin por el que dos o ms partes Interdependientes y con intereses
diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo, aproximndose por medio de
concesiones mutuas
La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin
con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones
gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados en
tratar de alcanzar un acuerdo.
Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegar a
un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que
verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las
diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se
enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los
implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin se convierte
en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el mximo
beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcanzarse
se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca ms con quien le ha
vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas durad eras.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en cuenta los
puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una solucin que
ha venido impuesta.
Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo pactado y con inters
en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no sea
compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontacin.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboracin, tratando
de convencer a la otra parte de sus ventajas.
Caractersticas
Mtodo no adversarial
Autnomo
Las partes resuelven el conflicto directamente, sin la intervencin de un tercero
Es un proceso y posee una estructura
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Su finalidad es poner trmino al conflicto a travs de un acuerdo

Vela por mantener y/o mejorar la relacin entre las partes
Las Tres Dimensiones de la Negociacin
Personas
Problema
Propuestas
Primera Dimensin: Personas
Negociamos con personas que al igual que nosotros pasarn a lo largo del proceso de
negociacin por diferentes emociones, prejuicios y percepciones, las cuales deben identificarse,
controlarse y manejarse hacia nosotros mismos (autocontrol emocional) y en relacin al otro.
Asimismo, el negociador debe cultivar las relaciones a largo plazo, puesto que negociar implica
querer comenzar o continuar un camino duradero tanto en el negocio como en la relacin.
Segunda Dimensin: Problema
Una de las premisas de los expertos de Harvard Negotiation Project es saber separar el problema
de las personas, esto es, explorar y descubrir acertadamente las necesidades reales y los verdaderos
intereses de la contraparte ms all de valorar a las personas.
Tercera Dimensin: Propuestas
Debemos tener las suficientes habilidades para identificar las estrategias y mtodos que utiliza el
otro negociador, manejar adecuadamente puntos muertos de la negociacin y tambin saber maniobrar
las presiones que ejerce la contraparte.
Aspectos que Presionan en la Negociacin
Mayor poder de la otra parte
Tiempo
Expectativas
El tercer personaje
Escasez de alternativas
Manipulacin de la informacin
Negociar no es Regatear
Negociar
Existe una necesidad definida y generalmente repetida ya que ambas partes se plantean
desarrollar acuerdos y relaciones a largo plazo, para el beneficio comn.
Se negocian y discuten todas las condiciones, factores y clusulas del potencial contrato o
acuerdo.
Hay continuidad en la relacin.
Las concesiones se realizan en base a un cierto reparto de resultados beneficiosos para
ambos.
Regatear
El regateador defiende sus propias posiciones encerrndose dentro de ellas.
Mantiene su atencin en su posicin fija y permanente.
No busca relacin, desea realizar acuerdos a corto plazo.
Convierte las negociaciones en un enfrentamiento continuo de voluntades.
Pone en peligro la relacin mediante amenazas y tensiones excesivas.
Se negocia solamente un factor o condicin concreta de todo el proceso de negociacin, por
ej. el precio.
Principios de Negociacin
Satisfacer ms necesidades que deseos.
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Usar el poder personal de forma efectiva y aprender a identificar y gestionar el poder del
otro.
Presentar argumentos de forma convincente.
Establecer aspiraciones elevadas pero razonables.
Desarrollar una estrategia de opciones y concesiones.
Administrar la informacin con habilidad.
Gestionar la relacin interpersonal con el otro.
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION
Las partes: dos o ms

Los temas: intereses, posiciones, identidad
Los enfoques: gana-pierde, gana-gana
Las etapas: pre-negociacin; negociacin, e implementacin
Las metas: objetivos, resultados
Las expectativas: formalidad, informalidad
Los acuerdos: implcitos, explcitos
Enfoques Bsicos
Confrontacin
Cooperacin
Unidad II
Caractersticas del negociador
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del
"negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo,
se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta
motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa
en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra
parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms
apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el
lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un
acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza.
Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico
que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier
nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad.
Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores,
cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin
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disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus
objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son
los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus
ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra
pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que s es
fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la
otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en
situaciones de tensin.
gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,
encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la
nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una
oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cules son sus objetivos y se
dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin
y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe
precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas,
detecta nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociacin,
estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y base de prctica
Tipos de negociadores
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera
particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente le importa es alcanzar su
objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.
Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento.
Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente
inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena
relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten,
planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro,
cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede
aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dos extremos.
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Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin
que d fin con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el
oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo
en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de
ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo
durante la negociacin.
Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar
sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder
interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos
Los Seis Roles del Negociador

Planificador: Recopila informacin y planifica.
Amigo: Crea relaciones positivas.
Consultor: Pregunta y sabe escuchar.
Persuasivo: Convence e influye.
Coaching: Supera adversidades.
Afn de superacin: Aprendizaje contino.
Tratamiento de los Roles Difciles en una Negociacin

Negociador dominante:
Escuchar con paciencia.
Ser corts diga lo que diga.
Eludir su grosera sin darnos por aludidos.
Argumentar, no hacer caso de sus provocaciones.
Hacerle pocas preguntas.
Negociador paternalista:
Hacerle ver que es importante.
Hacerle sentir que l es el que toma las decisiones.
No manipularle.
Evitar la falta de inters.
Negociador Conciliador:
Dejarle hablar sin perder el control del tiempo.
Escucharlo con atencin, definiendo el problema.
Prometer tomar medidas correctivas y luego hacerlo.
Mantener una actitud corts y agradecida.
Agradecer especialmente su tiempo.
Negociador Agresivo:
Ser pasivo y escuchar hasta que entienda el problema o la peticin.
Ser amigable, pero especfico y directo en sus declaraciones.
Usar preguntas cerradas para manejar la conversacin.
Si su voz es muy suave, levantarla ligeramente.
No molestarle si cuesta trabajo establecer la cordialidad.
El Negociador Asertivo
La asertividad consiste en hacer valer los derechos propios de uno mismo, diciendo de manera
abierta y clara lo que uno piensa, quiere y siente, respetando a las otras personas.
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El negociador asertivo desarrolla un win-win (ganar-ganar), donde ambas partes llegan a un
acuerdo positivo, ya que las ideas de unos y otros se comparten y se integran ambas necesidades
y expectativas.
El negociador asertivo preparar muy bien las negociaciones. Tendr claros sus fines y
objetivos.
Se basar en acuerdos razonados, racionales y objetivos.
Ser duro con el problema (en el contenido ser exigente) y blando con el otro negociador
(buscando flexibilidad, relacin y clima con la contraparte).
Para ser negociador exitoso se necesita:

- Moderacin
- Objetividad
- Capacidad Analtica
- Paciencia
- Saber Trabajar en Equipo
- Coordinacin
- Tener el tiempo de su lado
- Flexibilidad
- Adaptabilidad
- Habilidad de ponerse en los zapatos de otros
Para salir triunfante de una negociacin se necesita:
- Pensar Positivo
- Conocimiento de fondo
- Estar en el momento adecuado
- Invertir Tiempo y Recursos
- Gama de Estrategias
- Mente Abierta
- Flexibilidad
- Convencerse a s mismo
- Tener seguridad de s mismo.
UNIDAD III
Estilos de negociacin
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.

No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediata y la
negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de
establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy
importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de
entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un
vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin, caractersticas tcnicas,
garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran tambin muy especialmente
consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata
de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera
con la otra parte.
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La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y
una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la importancia o no de establecer una
relacin personal con el interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de
negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las
relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que
volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una
relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros
planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse por que cada negociacin
que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad
Personas tipo o estilos de negociacin

Ser un buen negociador implica el hecho de conocer plenamente al proceso as como a los diferentes
tipos de personas con las que vamos a realizar dicho proceso. Por ello, es que es bueno contar con un
mapa de las caractersticas de los tipos de negociadores ms comunes que hay.
La clasificacin que presentaremos a continuacin es la segmentacin ms comn de tipos de
negociador que se presentan:
El negociador Suave
Es un personaje centrado en la relacin, en no gastar la relacin, en donde su participacin es amistosa,
donde el objetivo es el acuerdo, donde se confa plenamente en las personas, puede cambiar fcilmente
las posiciones en la relacin de negociacin, ofrece ms que pedir o esperar fuertemente, se apega a su
lmite inferior en su oferta, evita a toda costa una confrontacin y a toda costa busca un estado de
acuerdo.
El negociador duro
Es el que ve en los participantes a adversarios, el objetivo es la victoria, exige concesiones como
condicin de negociacin, es duro con la gente y con el problema, desconfa y se maneja con cautela, es
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capaz de amenazar y advertir retirada inmediata, entra a ganar en un duelo de posiciones, insiste en su
posicin de gane.
El negociador Proactivo propositivo
Donde los participantes son solucionadores de problemas, donde el resultado es lo que importa, la
eficiencia es un criterio importante, es suave con la gente y duro con el problema, procede
independientemente a la confianza, busca a toda costa criterios objetivos, desarrolla opciones mltiples,
busca intereses y sabe exponer sus lmites superiores.
A continuacin presentar el modelo de tipologa ofrecido por la Programacin Neurolingstica de
personas tipo segn sea su preferencia de utilizar alguna sub-modalidad sensorial de preferencia:
Hay otros modelos de clientes o negociadores que han sido clasificados por otros autores tales como
Pickens, quien describe a 8 diferentes tipos de personajes en una relacin o transaccin de negociacin:
El hombre del s
A todo te dice que s aunque no est de acuerdo con todo. Y lo ms probable es que vaya a criticar
algunas de las cosas que estas presentando. A este personaje hay que confrontarlo con el proceso que
est usando para evadir su posicin.
El que todo lo sabe
Es el que tiene todas las respuestas ya conocidas por l mismo y es capaz de informarnos acerca de lo
que queramos. A este hay que dejarlo que caiga en contradicciones, de liderazgo y llvelo a que ayude
con su sagacidad al proceso.
El gran patinador
Es el tpico presumido y lucidor de todo lo que es y del poder que tiene. A este, proponle la negociacin
como una oportunidad para vaciar su gran experiencia y djate llevar.
El pensador tranquilo
Es el que necesita tiempo para asimilar lo dicho, sin poder entonces tomar alguna decisin. Dle tiempo
y vaya acompandolo en el proceso.
El temeroso
Le duda, piensa en riesgos, en desventajas, teme su prdida, etc. Hay que anticiparnos a sus temores, hay
que relajarlo, hable recontando los riesgos, respete y redefina los temores, etc
El aptico
Desenganchado Esta desconectado de la negociacin, puede soltar en cualquier momento. Genrele
demanda o descalifique al proceso hasta que se enganche de alguna forma. Si puede deje en evidencia su
actitud, recontndola para dejarle la opcin de corregirla
El Curioso
Todo quiere saber, le importan mucho los detalles, le gusta preguntar hasta lo impensable. Dale
informacin, reconoce la curiosidad y cuestiona el sentido de tener o buscar tanta informacin.
Y ya por ltimo valdra la pena repasar otra clasificacin del comportamiento en las relaciones
humanas como para integrarlas a las caracterizaciones que vamos a considerar en la negociacin. Este
modelo fue desarrollado por Ned Herrmann, quien dice que en funcin del hemisferio cerebral y del
cuadrante particular que utilicemos ms, es en la medida que tendremos ciertas caractersticas en
particular tales como:
1.- Cuadrante izquierdo-superior: es formal, sobrio, objetivo, le preocupan los por qu y los cmo sabes,
apegado a datos, visual, toma distancia, critico y analtico.
2.- Cuadrante izquierdo-inferior: es sistemtico, fro, prctico, estructurado, orientado a cmo hacerle
para..., concreto, rutinario.
3.- Cuadrante derecho-inferior: es emotivo, apegado a la gente, cuidadoso de la relacin, su pregunta es
la de quin, es orientado a caer bien y a preocuparse por los dems.
4.- Cuadrante derecho-superior: es pensante, filosfico, altruista, desapegado, su pregunta es el para qu
buscador de sentidos, etc.
UNIDAD IV
ESTRATEGIAS TECNICAS Y TACTICAS
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Estrategias
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la
negociacin con el fin de alcanzar sus objetivos.
Seis paradigmas de interaccin humana

Otra clasificacin muy comn es la de las posturas frente a la negociacin las cuales pueden ser
desde:
1.- Ganar-Ganar.
2.- Ganar-Perder.
3.- Perder-Ganar.
4.- Perder-Perder.
5.- Ganar
-Ganar o no hay trato.
Ganar/ganar no es una tcnica; es una filosofa total de la interaccin humana. De

hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interaccin. Los paradigmas alternativos son
gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato.
Ganar/ganar
Pierdo/pierdes
Gano/pierdes
Gano
Pierdo/ganas
Ganar/ganar o no hay trato
Ganar/Ganar
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente
beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los
del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay
que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que
realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza
que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda
ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento de un producto y se
termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de productos.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn
mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su
colaboracin.
El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura
el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ganar significa que los
acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Con una
solucin de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome, y se
comprometen con el plan de accin. Ganar/ganar ve la vida como un escenario
cooperativo, no competitivo. La mayora de las personas tiende a pensar en trminos de
dicotomas: fuerte o dbil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es
fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posicin, y no en principios.
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Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el
xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros.
Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu
xito o el mo, sino de un xito mejor de un camino superior.
Gano/Pierdes
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa
del oponente.
Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de la carrera a las Bermudas.
Dice: Si yo gano, t pierdes.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta
estrategia el ambiente es de confrontacin.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que
derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de
favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al
oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo
y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos
casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos
comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta voluntad
por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya que el
deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: Si yo consigo lo que
quiero, t no consigues lo que quieres. Las personas del tipo gano/pierdes son proclives a
utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que
persiguen.
La mayora de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes
desde el nacimiento. La familia es la primera y ms importante de las poderosas fuerzas
formadoras.
Cuando se compara a un nio con otro cuando sobre la base de esa comparacin se
otorgan o retiran la paciencia, la comprensin o el amor se le conduce a pensar en
trminos de gano/pierdes. Si el amor est condicionado, cuando alguien tiene que ganarse
el amor, lo que se le est comunicando es que no es intrnsecamente valioso o digno de
ser amado. Lo que merece el amor no est dentro de l, sino fuera. Depende de la
comparacin con algn otro o con alguna expectativa.
Y qu sucede en una mente y un corazn joven, sumamente vulnerable y dependiente
del apoyo y la afirmacin emocional de los progenitores, frente al amor condicional? El
nio es moldeado, conformado y programado con la mentalidad del gano/pierdes.
Si soy mejor que mi hermano, mis padres me querrn ms. Mis padres no me quieren
tanto como a mi hermana. Yo no debo de ser tan valioso.
Otro poderoso agente programador es el grupo de iguales. El nio desea en primer lugar
la aceptacin de sus padres, y despus la de sus iguales, sean hermanos o amigos. Y
todos sabemos lo crueles que pueden llegar a ser los iguales. A menudo aceptan o
rechazan totalmente sobre la base de la conformidad a sus expectativas o normas,
proporcionando un refuerzo adicional a la mentalidad del gano/ pierdes.
El mundo acadmico en los Estados Unidos tambin refuerza el guin del gano/pierdes. La
curva de distribucin normal dice bsicamente que uno obtiene una nota de
Sobresaliente porque a algn otro slo se le ha puesto un Suficiente. El valor de un
individuo se obtiene por comparacin con los otros. No se otorga ningn reconocimiento al
valor intrnseco; todo se define extrnsecamente.
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Oh, me alegro de verle en nuestra reunin de la Asociacin de Padres y Maestros. Tiene
que sentirse verdaderamente orgulloso de su hija Caroline. Est en el 10 por ciento
superior.
Eso hace que me sienta bien.
Pero su hijo Johnny tiene problemas. Se encuentra en el segmento inferior. De
verdad? Eso es terrible! Qu podemos hacer?
Lo que este tipo de informacin comparativa no nos dice es que tal vez Johnny ha puesto
en marcha sus ocho cilindros, mientras que Caroline se desliza recurriendo a slo cuatro
de los ocho cilindros que tambin tiene. Pero no se califica a las personas en comparacin
con su potencial o por el uso completo de su capacidad presente. Se las califica en
relacin con otras personas. Y las calificaciones son portadoras de valor social; abren la
puerta de las oportunidades o la cierran. En el ncleo del proceso educativo est la
competencia, y no la cooperacin. De hecho, la cooperacin se asocia generalmente con
el fraude.
Otro poderoso agente programador son los deportes, en particular en el caso de los
muchachos en los aos de la escuela media o de la facultad. A menudo desarrollan el
paradigma bsico de que la vida es un gran juego, un juego en el que algunos pierden y
otros ganan. Ganar es imponerse en la arena deportiva.
Otro agente es la ley. Vivimos en una sociedad litigiosa. Lo primero en lo que muchas
personas piensan cuando tienen problemas es en llevar a juicio a alguien, llevarlo a los
tribunales, ganando a expensas de otro.
Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.
Sin duda, necesitamos la ley; de otro modo la sociedad se deteriorara. Permite sobrevivir,
pero no crea sinergia. En el mejor de los casos, conduce a la transaccin. La ley se basa en
la contraposicin. La reciente tendencia a estimular a los abogados y a las facultades de
derecho para que se concentren en la negociacin pacfica, en las tcnicas de
ganar/ganar, y a recurrir a tribunales privados, tal vez no constituya la solucin final, pero
refleja una conciencia creciente del problema.
Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de gano/pierdes en situaciones
verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es
una competencia. No tenemos por qu vivir compitiendo con nuestro cnyuge, nuestros
hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sera ridculo preguntar:
Quin est ganando en su matrimonio?. Si no estn ganando los dos miembros de la
pareja, no est ganando ninguno.
La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayora
de los resultados a los que uno aspira de penden de la cooperacin con otros. Y la
mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperacin.
Estrategia Pierdo/Ganas
Algunas personas estn programadas a la inversa: pierdo/ganas.
Yo pierdo, t ganas. Adelante. Imponme lo que quieres. Pisotame de nuevo. Todos
lo hacen.
Soy un perdedor. Siempre lo he sido. Soy un conciliador. Har cualquier cosa para
conservar la paz.
Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningn
requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin.
Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o
apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad. Tienen poco coraje para
expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida
fcilmente.
En la negociacin, pierdo/ganas se considera una capitulacin: es ceder o renunciar. Como
estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un
chico formidable, aunque los chicos formidables lleguen los ltimos.
Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas, porque pueden chuparles la
sangre. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades complementan
sus propias fuerzas.
Pero el problema es que las personas pierdo/ganas entierran muchos sentimientos. Un
sentimiento que no se expresa nunca muere: est enterrado vivo y surge ms adelante de
la peor manera. Las enfermedades psicosomticas, en particular de los sistemas
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respiratorio, nervioso y circulatorio, son a menudo la encarnacin del resentimiento
acumulado, de la decepcin profunda y de la desilusin reprimida por la mentalidad
pierdo/ganas. La clera o ira desproporcionada, la reaccin exagerada ante una pequea
provocacin y el cinismo son otras formas de corporizar las emociones reprimidas.
Las personas que se reprimen constantemente, y no trascienden los sentimientos para
darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su
autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros.
Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en las
inseguridades personales. A corto plazo, gano/ pierdes produce ms resultados porque se
basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que estn en la
cima. Pierdo/ganas es dbil y catica desde el principio.
Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un pndulo entre la falta de
consideracin gano/pierdes y la indulgencia pierdo/ganas. Cuando ya no pueden soportar
la confusin y la falta de estructura, direccin, expectativas y disciplina, vuelven a
gano/pierdes, hasta que la sensacin de culpa socava su resolucin y los empuja de nuevo
a pierdo/ganas, para retornar a gano/pierdes empujados por la clera y la frustracin.
Estrategia Pierdo/Pierdes
Cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactan dos
individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser pierdo/pierdes. Ambos
perdern. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o
hacrselas pagar al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la
venganza es un arma de doble filo.
Conozco a un divorciado al que el juez le impuso la venta de los bienes gananciales y la
entrega a su ex esposa de la mitad de lo recaudado. Para dar cumplimiento a la sentencia
vendi un coche de ms de 10.000 dlares por 550 y le entreg 225 a la esposa. Cuando
sta protest, el juzgado descubri que el hombre estaba procediendo de la misma
manera con todos los bienes.
Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de
otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que sta persona pierda,
incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo/pierdes es la filosofa del
conflicto, la filosofa de la guerra.
Pierdo/pierdes es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin
direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben
serlo. Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo.
Estrategia Gano
Otra alternativa comn es simplemente pensar gano. Las personas con mentalidad de
gano no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es
conseguir lo que quieren.
Cuando no hay un sentido de confrontacin o competencia, el de gano es probablemente el enfoque ms comn
en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines,
permitiendo que las otras personas logren los de ellas
Tcnicas en la Negociacin
Tcnica del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de
una metodologa que permita al negociador:
Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.
La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo nico de
negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la
necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociacin.
Negociadores Visuales:
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Mire a los ojos.
Dibuje en papel, ensee objetos, diagramas, estadsticas.
Haga demostraciones de sus productos o servicios.
Muvase por la sala.
Negociadores Auditivos:
Escuche ms que hable; atienda y preste atencin.
Hable tranquilo, pausado y sin prisa.
Estimulemos con palabras como si, entiendo, eso es.
Negociadores kinestsicos:
Demuestre proximidad, cercana, confianza; sea amistoso.
Sea tranquilo en sus exposiciones.
Mantenga el contacto fsico, aunquesin pasarse.
Habilidades de relacin interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y
convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una
metodologa que le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del
otro y aceptar cambios.
La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el
terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para
obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede
incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan bsicas:
La capacidad de persuasin y
La capacidad de discutir de manera provechosa.
Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona
persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas,
hbitos y habilidades.
Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin. Para ello
deber desarrollar y obtener:
La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.
Datos relativos al mercado.
Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos
financieros y legales que pueden afectar lo que est siendo negociado.
Tcticas
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Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan
para influir sobre el otro y lograr una solucin satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones
tcticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociacin.
El objetivo de la actividad tctica es la consecucin del mejor acuerdo posible desde el punto de
vista del negociador, considerando que las tcticas que consiguen concesiones substanciales del
adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que procuran conseguir las mximas
concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para mantener en el futuro una fructfera relacin de
intercambio, se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas.
La tctica bsica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepcin de
poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla la mayor parte de los recursos de
intercambio, incrementando de ese modo la percepcin sobre su grado de dependencia y la necesidad de
ir reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo.
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su
estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en
las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de
colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos
ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en
un lugar neutral.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal.
Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de
este tipo de tcticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se
busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos.
Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al
oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la
realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva,
engaar al oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para
reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides
ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al
oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va
cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo
antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente
para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se
comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que
plantearn nuevas exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas
bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr que remitir la propuesta a un nivel superior
que difcilmente le dar su visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra
intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de
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granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que
acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de
sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero
de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja
que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda, se le
coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con
llamadas de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin
a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de
perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un
momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso,
poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
Existen un nmero relativamente pequeo de movimientos y tcticas que ocurren con la
suficiente frecuencia para estudiarlos y analizarlos. Pasamos a presentarlos a continuacin.
1. Expectativas de Futuro.
Es uno de los argumentos principales de toda negociacin. Se usa en todos los niveles y en todos
los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que
hablan de posibilidades de beneficios futuros, promocin, etc. Los compradores hablan de pedidos
futuros, etc. A veces es cierto, pero por lo general, debemos considerarlos como lo que son una forma
de conseguir que en la actual situacin vendamos barato.
La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta tctica consistir en poner a prueba estas
promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En muchas
ocasiones al hacerlo veremos cmo se desvanecen como castillos en el aire, lo que nos devolver
nuevamente a la realidad y a negociar la situacin real actual.
Ojo con las promesas de futuro, a las expectativas
2. El Ancla.
Nuestro opositor abre la negociacin con una peticin extremadamente alta, mucho ms de lo que
habamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta
tctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difciles de
objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo
negociado, es ms complicado utilizar dicha tctica.
Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho ms alta de la que hubiramos hecho en
otro caso, de la que tenamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza
de su peticin es grande. Al adoptar una posicin extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a
sus objetivos.
La alternativa es: resistir o revisar nuestra posicin. Tambin podemos presentar una oferta muy baja
para compensar su alta peticin inicial. En lugar de revisar nuestro lmite acercndonos a nuestro
opositor, revisamos objetivos alejndonos de l.
Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo ms importante es hacerle ver
rpidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situacin. Por eso sera muy peligroso simplemente
entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos le estaramos concediendo alguna
credibilidad.
3. El Bueno y el Malo.
Nuestro opositor se muestra en una lnea muy dura con respecto a la cuestin debatida. Menciona
tambin posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la misma persona representa
ambos papeles) y presenta una postura ms razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir
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siendo inaceptable. Esta segunda forma tender tambin a garantizar una solucin a los problemas
citados anteriormente.
Es una de las tcticas ms viejas. Aplicada certeramente, suele ser tambin una de las de mayor
xito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser
ms provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociacin. Si el bueno aparece
muy pronto, contribuir a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretar su actitud conciliadora
como una respuesta a su reaccin ante los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a
resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociacin
ventajosa, creando as un margen de negociacin para el bueno.
Una adaptacin de la tctica del bueno y el malo, es la denominada el frente ruso consiste en
utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentacin. Nuestro opositor recibe dos
propuestas, una peor (para l) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta ms
temible. Las posibilidades de xito de esta tctica dependen de la credibilidad de las alternativas, y
evidentemente del poder de negociacin de cada una de las partes.
La forma de no caer vctima de esta trampa es recordar a la otra parte que dos no llegan a un
acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta, sta no pasar de ser una propuesta.
Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos contrapropuestas igualmente
extremas. El resultado puede se un movimiento recproco hacia posiciones ms razonables, retirando
ambas partes las propuestas alternativas extremas presentadas.
4. El Farol.
A travs de esta tctica, una de las partes, exige de forma explcita a la otra parte, que mejore su
ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones ms ventajosas.
Tendr usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (sealando una carpeta encima de la mesa)
que me dan unas condiciones mucho mejores.
Se trata casi siempre de un farol. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente no
negociar con nosotros. Puede ocurrir que est utilizando ofertas de la competencia para conseguir
mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente despus a nuestro competidor de que
hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustara que revisara su oferta). Todos los
negociadores comerciales se han encontrado con esta tctica en alguna ocasin. Existen tres posibles
reacciones ante el empleo de esta tctica:
1.- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".
2.- Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta tendr que ensermela".
3.- Tomar la iniciativa: "Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique el
precio?"
5. El Enlace.
En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algn punto en el que es evidente
nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos
casos, resulta til utilizar la tctica de enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que somos dbiles
con otros en los que seamos ms fuerte.
Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que ustedes
examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la semana pasada".
6. Apuntar al corazn.
Con esta tctica, una de las partes de la negociacin trata de despertar la compasin de la otra parte,
relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caticos a los que esa situacin o
tema de conflicto podra conducir.
Un buen ejemplo de esta tctica sera en el empleo del chantaje emocional en las negociaciones entre
parejas: "eso, tu vete al ftbol, que tu hijos sepan que prefieres estar con tus amigotes y ver ese partido a
estar con ellos".
Esta tctica con determinadas personas permite la obtencin de muy buenos resultados, mientras que
con otros simplemente ser una prdida de tiempo. Esto depender fundamentalmente de la personalidad
del negociador con el que tratemos.
Adems en el caso de emplearla, deberos considerar el efecto de su uso sobre la percepcin de
nuestro poder en negociacin. Sera peligroso que se interpretase como un intento de llanto, como
nuestra ltima alternativa.
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7. La pluma en el aire.
En ocasiones anunciar los xitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede
usar la tctica de la pluma en el aire" y en el ltimo momento pedir una serie de concesiones a las que
no hubiera sido necesario ceder, sino hubiramos hecho pblico nuestros resultados o acuerdos de forma
precipitada.
El otro negociador no tiene ms que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya
celebrando nuestro triunfo o hemos hecho pblico el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones
imprevistas de ltima hora.
La mejor defensa contra esta tctica es no dar lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos hasta
que no estn firmados.
8. Falta de Autoridad / Es Poltica de la Empresa.
En toda negociacin es de crucial importancia saber con quin estamos negociando y quin
representa a la otra parte. Si la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para decidir ser
imposible llegar a un acuerdo con l, ya que las propuestas presentadas slo sern aprobadas por quienes
tienen la ltima palabra y en esa ocasin no estn presentes en la mesa de negociacin.
La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la realizacin de concesiones, a
la prdida de margen de negociacin. La ventaja es que el que utiliza la tctica, escudado por la falta de
autoridad se ve libre de toda presin (nadie puede forzarle a decir "si") y nicamente har de mensajero
de nuestras propuestas.
Adems, es muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta satisfecha en algn
aspecto con las propuestas presentadas cuando su representante se las transmita, con lo cual nos veremos
nuevamente negociado con la expectativa por parte del otro de que cedamos en algo.
Cuando no haya otro opcin que negociar con un agente o representante de la otra parte, o con
cualquiera que necesita la aprobacin de sus superiores, lo mejor que se puede hacer es reservar parte de
la posicin propia, presentando nuestra propuesta inicial y solicitando conocer la de ellos.
Por todo ello, resulta imprescindible saber que autoridad en la toma de decisiones posee la otra parte
de la mesa de negociacin antes de llegar a la fase de intercambio, ya que podramos estar presentado
los lmites de nuestros objetivos y encontrarnos con que la otra parte necesita la aprobacin del consejo
de administracin antes de firmar el acuerdo. En esta situacin, ya no nos quedaran cartas en la manga
(hemos tocado techo en nuestros lmites) para posibles intercambios.
Muchas empresas limitan muchsimo a sus negociadores con una variante de la tcnica falta de
autoridad. Otorgan autoridad a los negociadores, pero luego les imponen unos lmites frreos en las
facultades, normalmente estipulados en forma de normas y procedimientos.
Cuando presionamos para conseguir un descuento por cantidad, nos contestan: Lo sentimos, no
podemos hacerlo, va en contra de la poltica de la empresa el hacer descuentos en los pedidos, a menos
que lleguen a un mnimo de 100.000 unidades por mes.
Nuestro oponente est en una buena posicin psicolgica, ya que puede mantenerse firme sin
incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector no soy yo quien dice que no, sino la
poltica de la empresa.
La mayora de las personas estn dispuestas a aceptar algo menos si quedan convencidas de que es lo
mejor que pueden obtener y que lo que les impide conseguir ms es algo que se llama poltica de la
empresa. La otra parte puede llegar a molestarse si le hacemos creer que es slo nuestra intransigencia lo
que le impide obtener algo, mientras que estar mucho ms conforme con no conseguir su objetivo si
cree que estamos atados por normas de la empresa que restringen nuestras facultades.
Las empresas verdaderamente grandes gozan de una credibilidad inmensa cuando sus negociadores
introducen lmites por poltica y usan la tctica de "es poltica de empresa.
Pero en cualquier caso, podemos recurrir a esta tctica en casi todas las negociaciones. Siempre es
creble la existencia de una poltica sobre algo, incluso aunque el razonamiento que respalde la poltica
no sea ms que una excusa sin sentido. Lo siento. No puedo hacerlo. Si mi esposa/marido se entera de
que he pagado esa cantidad me matara.
9. Bolsillos vacos.
Esta es una de las tcticas ms poderosa de un negociador cuando se utiliza despus de una
cuidadosa preparacin. Es casi irresistible. En muchas ocasiones no nos damos cuenta que nos la han
colocado hasta despus de concluida la negociacin.
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Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay posibilidad
alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus exigencias a veces de
manera significativa.
Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que estn a punto de cerrar el trato de verdad que
queremos comprar su producto) pero que por ms que le damos vueltas no vemos la manera de pagarles
ese precio. Naturalmente no nos van a creer sencillamente porque les digamos esto, mal negociador sera
el que no esperara una objecin al precio en cualquier negociacin.
La tctica de Bolsillos vacos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagarles el precio que
piden. Ensemosle unas instrucciones por escrito respecto a los precios que podramos llegar a pagar.
La palabra escrita conlleva ms autoridad que la comunicacin oral. Hay muchas posibilidades de que se
acepte como vlido lo que les enseemos.
Cuando nos enfrentemos a esta tctica de negociacin, lo menos que debemos hacer es tener mucha
cautela y no creernos todo lo que nos muestren. Las pruebas, por as llamarlas, pueden ser una
"falsificacin original" preparada especialmente para la negociacin.
Cuando es la otra parte la que este usando esta tctica tendremos que buscar otra forma de hacer
pasar nuestro precio, tal vez cambiando el "paquete" y no el precio. Ofreciendo alternativas.
10. Arriba y Abajo.
Esta es una tctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si nos
limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La
mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Est concebida como tctica de bloqueo, para
forzar a la otra parte a retirar su peticin al imponer nosotros una condicin inaceptable.
Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte
(estaramos dispuestos a esto que ustedes proponen. si ustedes permiten que nosotros).
Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete das siguientes. "
Parte B: "Accederamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen
despus de los siete das. "
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:
Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las
tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a
la mesa de negociacin.
Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya
ajustando su actuacin.
Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas
que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas
Otras Tcticas
Disco rayado
Consiste en repetir de forma continua nuestro punto de vista hasta que el otro ceda a nuestra peticin o
acepte el compromiso.
Banco de niebla:
Desviamos la atencin de algo que nos est comentando al mismo tiempo que no nos ataquen
nuevamente.
Rodear el muro de piedra:
Hacer caso omiso, poner a prueba al otro, reinterpretarlo como una aspiracin, poner el muro a su favor.
Desviar ataques:
Hacer caso omiso, replantear el ataque como si fuera contra el problema, replantear el pasado como
futuro, hablar de nosotros mismos.
El cerco:
Consiste en plantear preguntas que inducen a responder lo que esperamos.
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El boomerang:
Rebatimos las objeciones a partir de las imprecisiones o falta de sustentacin de la otra parte.
Unidad V
Comunicacin
El proceso de negociacin tiene por mecanismo bsico en su centro al proceso de comunicacin. Es por
ello que, a continuacin, repasaremos todas aquellas habilidades comunicacionales que son de vital
importancia para el entorno de la negociacin.
Toda negociacin es un encuentro de dos o ms personas en un entorno fsico para el intercambio de
informacin.
El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre
las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus planteamientos y
cuales son sus objetivos.
Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha
transmitido.
Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcil buscar puntos de
encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Adems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de que stas no
lleguen a buen trmino.
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de ellas conozca
realmente cual es la posicin de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen.
Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una
actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario del con el que no coincidamos.
La buena comunicacin exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a
responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que
usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente.
La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin.
En su momento l tambin nos prestar la atencin debida.
Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general nos cuesta trabajo preguntar,
evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos
resulta an ms difcil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin
no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el
silencio que se pueda producir autorrespondindose.
Receptividad.
Esto es, captar cuanta informacin de nuestro interlocutor sea posible, pues recordemos que la
informacin hace la diferencia.
Algunos elementos a percibir en general son el lenguaje digital (en sus dos estructuras) y el
analgico. Esta habilidad presupone que un buen negociador sea capaz de captar toda la informacin
posible de su contraparte. Algunas sub-habilidades de esta habilidad son:
1 Saber escuchar.
2 Saber entender.
3 Saber ejemplificar y aplicar lo entendido.
4 Incluso, saber leer la estructura profunda o presuposiciones que tiene implcito el lenguaje.
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5 Saber comprender y colocarse en los zapatos de su contraparte o de cualquier otro enfoque que nos
pudiera ser de utilidad.
Y por ltimo, un buen negociador, es capaz de leer y descifrar el lenguaje analgico, en sus dos
acepciones; audible y visible.
Lenguaje
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que facilite la
comprensin.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al
mximo la comunicacin, evitando malentendidos.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
Si se trata de un profesional de la materia se podr utilizar un lenguaje ms tcnico; si sus conocimientos
son ms limitados habr que utilizar un lenguaje menos especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos
ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.
Hay que evitar emplear trminos que parte de los presentes puedan desconocer (a parte de que es poco
delicado, puede disponer a parte del grupo en contra).
No obstante, habr momentos en que se toquen ya temas ms tcnicos (de ingeniera, financieros,
jurdicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarn un lenguaje ms especfico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con
diferente lengua materna.
Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que
facilitarle al mximo la comprensin utilizando un vocabulario fcil de seguir.
Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin necesaria, que est
perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El nico modo de tener plena seguridad de que rene estos requisitos es seleccionando uno mismo al
traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte.
Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor.
Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de
manipular.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, est distrada, mira al reloj), su voz
(cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montona, cansina), sus gestos (rasgos relajados, tensos,
nerviosismo), su postura, movimientos, acciones (apenas toma notas de lo decimos, puede que no le
interese).
El lenguaje no verbal es poderossimo en las relaciones humanas. De hecho, participa con un impacto
hasta del 80% en el mensaje transmitido.
El lenguaje se organiza en dos grandes formatos:
DIGITAL: Informacin que es representada y contenida en su forma de transmisin. Dicho en otras
palabras, son las palabras per se, con su propio significado.
ANALGICO: Es la informacin que est codificada en medios que no contienen al mensaje, pero s
lo representan. Por ejemplo, los gestos, los ademanes, las pausas, la entonacin, etc.
Este lenguaje analgico se divide en dos:
Analgico visible: incluye los gestos, las posturas, el uso del espacio, el uso de la atmsfera vital, la
forma de caminar, de saludar, de sonrer, de sentarse, etc.
Analgico audible: Incluye todos aquellos elementos auditivos que marcan una significacin al mensaje
como por ejemplo: la entonacin, el volumen, la enmarcacin, las pausas, la velocidad, etc.
Caminados
Formas de cruzar la pierna
Seales de distraccin
Seales de procesamiento de informacin tipo
Estilos de personalidad
Formas de saludar
El uso de las cejas y la mirada
Ademn tipo
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Tamao de la atmsfera vital
Colocacin de informacin clave en su discurso
Seales de accesamiento
Vestimenta
Mensajes anticipados con la analoga
Asertividad
Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy claras.
En ocasiones es ms fcil asentir, an no estando de acuerdo, con objeto de evitar un conflicto.
No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas.
Aquellas a las que les cuestan decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo,
cediendo si hace falta.
Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda
tener en la otra persona.
La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontnea, sin generar
tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte.
Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades,
sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son personas asertivas por
naturaleza.
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con una buena
prctica.
Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta fundamental, no
sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.
Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el
ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa,
asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo "NO" en caso contrario.
Por ltimo, sealar que es preferible no llegar a ningn acuerdo que cerrar uno que no convenga.
Unidad VI
Lugar de la negociacin
En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres posibilidades.
Negociar en nuestras oficinas
Negociar en sus oficinas
Negociar en terreno neutral
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.
A.- Negociar en nuestras oficinas
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
Se dispone de toda la informacin necesaria. Adems, es fcil consultar con algn especialista de la
empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las personas, ....),
seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda.
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf, reanudaciones (se puede
utilizar en beneficio propio).
El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en
el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente
organizado...).
B.- Negociar en sus oficinas
En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante,
tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas.
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisin sobre la
marcha.
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Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone all de
ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la empresa, se puede solicitar levantar
la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.
C.- Terreno neutral
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se
podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que rene las
condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compaas (se evita que una de
ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).
Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su
oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante.
Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones,
especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando
resultar probablemente ms cmodo seguir negociando en una de las sedes.
Sala de reunin
Una vez decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que elegir una sala de reuniones
apropiada.
Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociacin.
Entre los aspectos que hay que cuidar:
Buena luz y temperatura agradable.
Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos).
Amplitud suficiente.
Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas (no se puede situar a los
miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores).
Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.).
Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas
para sus deliberaciones.
No debe comenzar la negociacin mientras uno no se sienta plenamente cmodo con las
condiciones del sitio.
Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mente distrada por culpa de la
incomodidad del lugar.
No se puede admitir que el anfitrin disfrute de ciertas ventajas.
Unidad VII
Momento de iniciar la negociacin
Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento ms oportuno para
hacerlo.
Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar
contactos pueden ser los meses de marzo y abril. No resulta conveniente esperar a julio (demasiado
tarde), ni tampoco hacerlo en octubre del ao anterior (demasiado pronto).
Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadena comercial debe
iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de navidad y no esperar al mes de
diciembre para iniciar conversaciones.
Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en agosto se van a
tener que interrumpir por vacaciones. Parece ms lgico esperar a septiembre para ponerlas en marcha.
Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.
Hay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado un
acuerdo en una fecha oportuna.
No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en cuyo
caso no cabe ms que reaccionar con agilidad.
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Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicin
negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.
Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos vender la actual,
no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente avanzada la venta de la antigua.
Si las cosas se presentan as y no hay ms remedio que negociar con prisas, habr que tratar
por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.
Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo
posible, el ritmo de negociacin de la otra parte.
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un periodo de
reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar en exceso al interlocutor, ya que se
corre el riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando la negociacin.
Unidad VIII
Fases del Proceso Negociador
En un proceso de negociacin hay que tener en cuenta estos aspectos:
Grado de relacin con la otra parte: manejo de situaciones
Niveles de comunicacin.
Manejo de intereses.
Desarrollo de opciones: ganar-ganar (win-win) o ganar-perder.
Poder, alternativas y acuerdo.
Fases de la negociacin
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.
1.- Preparacin
2.- Desarrollo
3.- Cierre
La preparacin
Es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en
buscar informacin y en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la
empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticas que vamos a
emplear.
Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir
esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemos ceder, qu tipo de
acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos superiores.
El desarrollo
De la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las
deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no
es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
El cierre
Puede ser con acuerdo o sin l.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de
que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este
momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el
documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se
hayan tratado.
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Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas, jurisdiccin
pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua puede dar
lugar el da de maana a una disputa legal.
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de
tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.
Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar con sentido crtico
cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar.
La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.
Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente.
Preparacin
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy concienzudo.
Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin, permitiendo adems
que sta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le har sentirse
mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las circunstancias, mientras que
un negociador poco preparado tender a permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas, gama de productos,
plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado optimo (el
mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar
un acuerdo).
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se
muestran inalcanzables.
Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia entre no cerrar ningn acuerdo o
alcanzar uno interesante para ambas partes.
3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas estn al tanto y se pueda
definir una postura comn. Hay que conocer cul es el proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno
delegacin y cundo tendr que remitir la propuesta a niveles superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas y debilidades, cules
pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qu pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo comparan con los nuestros,
puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu aspectos nuestra oferta es superior y en cules no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones
pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles,
etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.
Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas web, consultas a expertos del
sector, cmaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los argumentos que se van a
utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin aprendida, evitando tener
que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable
de argumentos menores. Podra dificultar la claridad de nuestra posicin. La otra parte centrara sus
ataques en los argumentos de menor peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas
oportunas.
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En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estar perfectamente
estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre el riego de sufrir un serio varapalo.
Y por ltimo, una norma que siempre conviene recordar:
Nunca subestimar al oponente.
Conocer la propia oferta
Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta
que presenta.
Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.
Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.).
Plazo de entrega.
Garanta.
Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, pronto pago, etc.).
Facilidades financieras.
Puntos de asistencia tcnica.
Etc.
No obstante, habr aspectos ms precisos (de tipo tcnico, jurdico, financiero, etc.) que uno puede
desconocer.
En dicho caso quedar en hacer la consulta al departamento correspondiente y facilitar una respuesta
lo antes posible.
Tambin se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambas empresas.
Lo que no se debe hacer bajo ningn concepto es tratar de salir del paso inventando una respuesta
(uno podra quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad).
Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio que uno ofrece puede
satisfacer las necesidades de la otra parte.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor seguridad durante la
negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor agilidad. Adems, uno proyectar una imagen de
profesionalidad, ganndose el respeto del oponente.
Conocer a la otra parte
En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de conocer a la otra parte.
Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para la negociacin.
Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:
Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de productos, mercados
geogrficos, cuota de mercados.
Estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin), tcticas que suele emplear, caracterstica personales
del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.).
Conocer toda esta informacin permite:
Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes.
Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.
Relacin de poder
El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacin de poder durante la
negociacin:
No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea.
No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa que tratar un asunto
marginal.
No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otra parte, que buscar
simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de poder entre las partes,
en ltimo caso sta vendr determinada por el inters que tenga cada una de ellas en alcanzar dicho
acuerdo.
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Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue ms, es quin tendr
una posicin negociadora ms dbil.
Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor alternativa que
tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo.
Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la comercializacin de sus
productos a travs de la cadena de tiendas de mbito nacional que sta posee.
En caso de no llegarse a ningn acuerdo la mejor opcin de A ser tratar de vender sus productos por
catlogo (con muy mala experiencia en aos anteriores), mientras que la mejor opcin de B ser
contactar con otra empresa juguetera (son numerosas y todas ellas estn deseando trabajar con B).
En este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin alternativa de B es sustancialmente ms
atractiva que la de A, por lo que B negociar desde una posicin de fuerza.
En todo caso, aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, uno no puede comenzar una
negociacin con un sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es ms
fuerte, ms inteligente, de que nos va a barrer: estaramos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor resultado posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos inaceptables tan slo nos quedar
la opcin de romper la negociacin.
Para concluir sealar:
Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar.
Resultado Esperado
En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado se pretende alcanzar.
Este objetivo debe ser ambicioso.
Est demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociacin, mayor
empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que obtenga.
Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible
determinar un posible rango de resultados vlidos. Este rango vendr determinado por los siguientes
valores:
Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente bueno para cerrar el
acuerdo.
Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.
Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la negociacin con la
conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor
de los fracasos).
El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra mejor alternativa en
caso de no llegar a ningn acuerdo.
Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de una nueva. Si no la vendo tengo las
siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitir obtener una renta mensual), seguir habitndola (me
ahorro los gastos de financiacin de la nueva casa), cederla a un familiar, etc.
De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y proceder a valorarla. Por ejemplo,
si opto por alquilarla recibir una renta mensual de unos 1.000 euros, lo que me permitir hacer frente a
las cuotas mensuales de un prstamo de 200.000 euros.
Por tanto, el precio mnimo que debo aceptar por mi casa antigua ser de 200.000 euros. Por debajo de
este importe sera preferible alquilar la casa antigua y solicitar un prstamo por esta cantidad.
Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es conveniente que lo sepa
para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mnimo aceptable.
Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, ms vale no
comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitara nuestra posicin negociadora).
Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta fase posibles alternativas por
si la negociacin no se desarrollase por los derroteros previstos.
Tambin hay que decidir en esta fase de preparacin cual va a ser nuestra posicin de partida.
Es la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrar bastante alejada de
la posicin de partida del oponente.
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Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar por encima incluso de
nuestro resultado ptimo.
Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si ms tarde hay que
hacer concesiones.
No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevada ya que la otra parte la
rechazara por absurda, no tomndola en serio (con la consiguiente prdida de credibilidad por nuestra
parte) o renunciando a negociar.
Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesiones mutuas las partes irn
aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan en un punto intermedio entre las dos
posiciones de partida.
El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime ms a nuestros
objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la
otra parte.
Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buen servicio post-venta,
etc.
Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.
Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en caso de que no hubiese
acuerdo.
Agenda de la reunin
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar
con la otra parte antes del da la reunin la agenda de la misma.
Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.
Quienes van a intervenir por cada lado.
Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma ordenada:
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar y acudan a la
reunin con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda traer a debate
asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado.
Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar en el
tintero.
Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guin que hay que intentar cumplir y
que no se pueden eternizar en un punto determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben interpretarla con
cierta dosis de flexibilidad.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas, nuevos
argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta libertad de
movimiento.
La preparacin de la Negociacin
(El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado) Una buena preparacin es el camino ms
seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a
la mesa de negociacin pondr rpidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando lleguemos a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca
podr dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado demuestra antes o despus que no sabe de lo
que est hablando y ante esta situacin su opositor se dar cuenta de ello, ganar confianza en s mismo
y elevar el nivel de sus exigencias.
La fase de preparacin es fundamental para el posterior desarrollo de la negociacin y de ella
depende en gran medida la consecucin de los objetivos que nos planteemos alcanzar.
La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para la consecucin de los objetivos.
La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener ideas brillantes y hacer propuestas
desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociacin, sino en llevar todo el proceso bien preparado y
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previsto desde el principio hasta el final, sin dejar ningn aspecto al azar. Si estamos pensando sobre la
marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en un grave error, ya que no
podremos escuchar activamente a la otra parte y averiguar as sus preferencias, intereses, puntos fuertes
y dbiles.
Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a la preparacin ensayando
los argumentos que van a utilizar para defender sus posiciones atrincheradas y atacar las de la otra parte.
El mal negociador mide su xito por los puntos que marca a su contrario.
El factor decisivo en nuestra preparacin es la relacin de fuerzas existentes entre nosotros y
nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En trminos generales, cuanto ms fuerte
sea nuestra posicin, ms poder tengamos, menor tiene que ser nuestro margen de negociacin.
La negociacin parte del hecho de que ninguna de las partes tiene un poder absoluto, lo que
significa que ambas partes tengan el mismo poder. La estimacin de poder de negociacin propio y del
opositor es cosa muy subjetiva en la que cabe gran margen de error. Nuestro poder aumenta si el no
alcanzar un acuerdo perjudica a nuestro opositor ms que a nosotros.
En la fase de preparacin se debe definir qu es lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo.
Para ello nos ser til dividir la preparacin en un cierto nmero de temas clave: establecimiento de
objetivos propios e inferencias de los de la otra parte, obtencin de informacin, estrategia y reparto de
roles/tareas cuando negociemos en grupo.
Establecimiento de objetivos.
El tema prioritario de la preparacin es establecer los objetivos. La preparacin conlleva la
asignacin de un orden de prioridad a los propios objetivos y el cuestionamiento de su realismo.
Tambin debe de pensarse en cules sern los objetivos de la otra parte y el orden de preferencia
que habrn establecido para ellos. Durante las negociaciones suelen ser difcil determinar ese orden. Es
muy fcil que nuestro opositor haga un esfuerzo considerable tratando de ocultar que tiene unas
preferencias y de convencernos de que todo lo que pide tiene la misma importancia.
Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro opositor hace lo mismo, y
adems, ambos suponemos que ser el otro quien haga el primer movimiento, vamos directos hacia un
punto muerto o la ruptura de las negociaciones. Por ello, es necesaria la asignacin de un orden de
prioridad a los propios objetivos que por otra parte han de ser realistas.
Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de nuestros objetivos quedndose tan
cerca como podamos de nuestra Posicin Ms Favorable.
La exigencia de un intervalo entre nuestra posicin ms favorable y nuestro lmite, significa que
algunos de nuestros objetivos son menos importantes que otros.
Para ello comenzaremos haciendo una relacin completa de nuestros objetivos (se incluye tanto
las cosas de las que ya disfrutamos como las que nos gustara conseguir). Esta lista de objetivos puede
ser vista como la posicin ms favorable (P.M.F.), es decir, lo que nos gustara alcanzar.
Por otra parte, y dado que en una negociacin no siempre logramos alcanzar todos nuestros
objetivos, es necesario establecer una serie de prioridades. As, una vez identificados los objetivos de
menor importancia estamos en situacin de concretar aquellos objetivos que, en situacin normal,
esperamos conseguir. Estos son los objetivos que pretendemos.
Por ltimo, podemos identificar aquellos objetivos que necesariamente tenemos que conseguir ya
que sin ellos sera preferible no llegar a un acuerdo.
Objetivos G.P.T.
Podemos hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que nos gustara (G) conseguir, objetivos
que pretendemos (P) conseguir, y objetivos que tenemos (T) tenemos que conseguir.
OBJETIVOS G OBJETIVOS P OBJETIVOS T
Gustar - Pretender que - Tener que
Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociacin. No obstante se
debe ir a la negociacin dispuesto a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible
establecer los objetivos que se van a tratar de lograr como resultado de las concesiones recprocas, y a
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estos objetivos se les llama P. A su vez, se debe prever cules son los objetivos lmite, es decir, los que se
tienen que lograr como condicin para continuar con la relacin de intercambio con la otra parte, y estos
son los objetivos T.
Para prever todos estos movimientos en el proceso de negociacin, tan importante como preparar
el propio GPT es pensar en cual ser el GPT de la otra parte.
Resulta relativamente fcil preparar el GPT de la propia situacin, pero la clave de la preparacin
de la negociacin estriba en elaborar el GPT ms cercano posible a la realidad de la situacin de la otra
parte. Para ello resulta imprescindible estar informado sobre su situacin y esta es una de las tareas ms
difciles y ms importantes en la preparacin de la negociacin: conseguir informacin sobre sus
intereses, objetivos y lmites. Los medios para conseguir informacin sobre la situacin de la otra parte
son sumamente diversos, desde las charlas informales de pasillo, los cafs con miembros de la otra
parte, hasta las medidas ms planificadas como estar suscrito a las revistas y publicaciones de la otra
parte.
Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. En ocasiones se suelen sobreestimar los puntos
fuertes y dbiles propios y subestimar los del opositor. Es posible equivocarse totalmente respecto a la
relacin real de fuerzas entre ambas partes.
Reunir informacin sobre la otra parte es elemental, cualquiera que sea el objeto de la negociacin.
Debemos tener en cuenta que nuestro opositor puede manipular la informacin que recibimos.
Prepararse en el curso de la misma negociacin es lo peor que puede hacerse, porque se limita nuestra
capacidad de poner a prueba la informacin que el opositor no est dando acerca de sus objetivos e
intenciones.
La informacin.
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de
informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de antemano son hiptesis
(pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociacin.
As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra parte
es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partira
de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una informacin
plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.
Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual, estilo de
negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar
datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin como negociador (duro,
blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones (rpido, despacio,
impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la otra parte
y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la posee
el mayor poder en una negociacin.
As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo que defina sus expectativas en la
direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin que a
comunicarla.
La estrategia.
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la negociacin en la etapa de
preparacin. En qu momento se dar cierta informacin?; Qu tipo de informacin no debe ser
desvelada?; qu argumentos utilizaremos y cmo los presentaremos? Qu argumentos creemos que
utilizar la otra parte y cmo los vamos a rebatir?; qu tcticas de negociacin podremos utilizar?; nos
interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.
Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rgida, sino capaz de reaccionar ante los
hechos surgidos en el curso de la negociacin.
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Reparto de Roles / Tareas.
El intercambio controlado de informacin en el desarrollo de la negociacin con el objetivo de
lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en el proceso y traten de debatir, discutir,
regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia demuestra que resulta muy difcil hablar, escuchar,
pensar, escribir, observar y planear simultneamente.
El nmero de tareas a realizar durante la negociacin es amplio y difcil de asumir por una
persona.
En la multitud de negociaciones de pequea importancia de nuestra vida diaria participamos
como personas individuales y rara vez como miembros de un equipo.
Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de la negociacin ms frecuente es que cada parte
est representada por un grupo de personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los
miembros del equipo negociador.
Estas tareas bsicas a repartir son las de direccin, sntesis y observacin. Por su puesto
cuando se negocia slo las tres tareas han de ser asumidas por la misma persona.
DIRIGIR.
Es la tarea que se asigna a la persona con ms experiencia dentro del grupo, o que mejor conocimiento y
preparacin tiene en el tema objeto de negociacin.
La funcin del dirigente es llevar las riendas de la negociacin:
- Hace propuestas.
- Hace concesiones.
- Solicita suspensiones.
- Por lo general, dirige la negociacin hacia su conclusin.
Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que ste se desva del tema, pierde el hilo de la
conversacin o la perspectiva de los objetivos, o se ve acosado a preguntas que no puede o no quiere
contestar inmediatamente, o incluso surgen propuestas inesperadas que se requiere de tiempo para ser
valoradas, en estos casos es donde entra en juego el sintetizador.
SINTETIZAR.
La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente.
Este miembro del equipo sigue de cerca la conversacin y se da cuenta del momento en que su dirigente
necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la discusin por unos
momentos, utilizando para ello los medios ms diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir
la otra parte, insinuar contradiccin en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba de
decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.).
El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algo realmente importante para el
curso de la negociacin, por lo que no necesita prestar atencin, y aprovecha para ordenar su discurso,
analizar el dilogo previo a la interrupcin, valorar a ltima propuesta que les hicieron, o lo que se
considere relevante en ese momento.
En ocasiones, ser el propio dirigente el que invite al sintetizador a que aporte ideas (Qu opinas al
respecto?), aunque lo que menos se desee de l sea una opinin. Un equipo negociador bien integrado
hace uso abundante de esta figura.
OBSERVAR.
El observador apenas participa en el intercambio explicito de informacin.
Permanece generalmente callado y su funcin consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los
negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas
propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro
punto, lenguaje no verbal, etc.
El mejor mtodo para que se concentren los observadores es prohibirles hablar durante la negociacin y
pedirles su opinin solamente durante las suspensiones.
Control durante la Preparacin.
Es importante que durante la fase de preparacin se hayan establecido todos y cada uno de los siguientes
puntos.
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1- Objetivos.
- Prioridades - lmite (G.P.T.).
- Son realistas?
- Objetivos de la otra parte (G.P.T.).
2- Informacin.
- Intereses, hechos, supuestos.
- Para dar?, Reservada?
3- Concesiones.
- Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifcalos segn el criterio de mayor a menor importancia.
- Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto.
- Determina que coste tienen y en qu secuencia se deberan conceder.
4- Estrategia.
- Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posicin que piensas utilizar durante la
negociacin.
- Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prev como rebatirlos si aparecen.
- Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar informacin que te parece
interesante y que no has podido obtener antes.
- Qu posicin de repliegue tenemos, para el caso de que surjan dificultades?
- En qu orden vamos a presentar nuestras propuestas?
- Qu tcticas crees que puedes emplear en esta ocasin?
5- Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y observador.
6- Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien no has negociado hace poco,
intenta repasar mentalmente como se desarrollaron las ltimas negociaciones.
7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema importante para l.
Desarrollo
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar
propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de confianza:
En este primer momento se tratarn temas generales (situacin econmica, evolucin del sector,
perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el
tema propiamente de la negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintona puede facilitar
enormemente la negociacin. Por ello, hay que prestarle la atencin debida, especialmente si se trata de
un interlocutor con el que se pretende establecer una relacin duradera.
Muchos negociadores cometen el error de desdear este "contacto personal" y tratan de entrar
directamente en la negociacin. No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada
uno representa, la negociacin tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, adems de los
argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar.
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos.
A continuacin, las partes entrarn ya en materia.
Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentacin de la misma.
Acto seguido empezarn a intercambiar informacin, tanteando cual es la posicin de cada una de
ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las partes tratarn de acercar
posiciones. Defendern sus planteamientos, argumentarn en contra de los del oponente, irn haciendo
(pequeas) concesiones, etc.
El desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas
vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que tratar de respetarlo:
presionar ms all de cierto lmite puede ser contraproducente.
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Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en cambio les
gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual.
Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en rapidez si:
Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta, evitando malentendidos.
Se consigue generar una atmsfera de confianza.
Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar mayor seguridad, mayor capacidad de
reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la negociacin vaya avanzando.
Por ltimo, sealar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede
terminar perdiendo perspectiva.
Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada, uno probablemente haya
olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia quera emplear, etc.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la
situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociacin.
Presentacin
En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parte oferente.
Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada a la improvisacin
ya que de ella puede depender en gran medida el xito de la negociacin.
Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando dar
muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.
En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra parte, despertarle su inters por
nuestra oferta.
La presentacin debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se trata de atosigar a la
otra parte con un aluvin de informacin; ya habr tiempo durante la negociacin) y sugerente.
En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:
Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada), tono, gestos,
movimientos, mirada, etc.
La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales (transparencias, presentacin en
power-point, planos, folletos, etc.). Tambin resulta interesante presentar una muestra del producto.
Durante la presentacin se contestarn las preguntas que vayan surgiendo pero de modo escueto, sin
profundizar sobre el tema.
Se trata de que la presentacin discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su hilo argumental.
Adems, no es el momento todava de entrar en la discusin, por lo que si la otra parte insiste en tratar
un aspecto determinado se le indicar cortsmente que una vez concluida la presentacin se abordar
con mayor profundidad el tema que plantea.
Es muy importante realizar la presentacin en un momento del da en el que la gente est fresca,
siendo preferible por la maana:
Hay que evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o a ltima hora de la tarde
(la gente estar especialmente cansada).
Tampoco el lunes por la maana puede que sea el momento ms oportuno.
Discusin
Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y racional y en cambio no se
explique la del contrario, que le resultar probablemente egosta e indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que
frenar para evitar que se aproveche de nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan
legtimos como los nuestros.
Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que efectivamente hay dos posiciones
enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar tambin
enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un colaborador, con quien
debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociacin.
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Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse en sus posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin pero mostrando el
mximo respeto hacia las personas.
Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal
exquisito hacia el interlocutor.
Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos de la otra parte
con los que no coincidamos, pero ello sin daar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones
personales podran resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputa profesional
se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras que un ataque personal es muy difcil de
olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y personas:
No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto de acuerdo con su
nueva propuesta".
La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daa la imagen del
adversario mientras que en el segundo caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir "lamento decirle que
no podemos aceptar su planteamiento".
El uso del lenguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el ambiente, sin que por ello
pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de cortesa:
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no monopolizar la
conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono
formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una atmsfera ms distendida.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa de negociacin y
otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.
Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociacin de la vertiente
personal.
La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a uno a perder los nervios.
Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no se piensan, surgen
los enfados, etc.
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de reaccin del
oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son reacciones muy humanas a las que no hay
que darles mayor importancia).
Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la calma y no responder
en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podra dar al
traste con la negociacin. Adems ganaremos en estatura moral.
Por ltimo, indicar que en ninguna discusin se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de
darle una salida airosa.
Centrarse en los intereses
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusin, a veces
acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario.
Este tipo de negociacin favorece la intransigencia: aquella parte ms reacia a ceder tiene mayores
posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms cerca de sus posiciones.
No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningn
compromiso.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo
situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones de partida.
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Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones extremas,
muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto intermedio se encuentre ms cerca de sus
objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor, ralentizando y dificultando
la misma.
El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del
poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la
negociacin.
En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes se centran
exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del modo que ms les favorezca,
sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar soluciones alternativas.
Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de manera significativa,
las relaciones personales entre las partes.
No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera.
Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil aproximar dos posiciones,
imagnese cuando hay ms personas implicadas).
Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiples matices.
Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses de cada parte,
tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la nica variable, puede
que tambin le preocupen las condiciones de pago, el plazo de garanta, la opcin de compra de una
plaza adicional de garaje, el poder firmar el contrato a principios del prximo ao (por ejemplo) por
motivos fiscales, el poder entregar en pago su casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente en discutir precios, hay
otras muchas variables que se deben analizar con vista a encontrar una solucin interesante para ambas
partes.
Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino tambin los de la
otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena comunicacin.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por un vehculo potente
alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su familia, pero en el fondo es posible que lo
que le ha llevado a esa decisin haya sido su pasin por la conduccin deportiva o el considerar dicho
coche como un signo de estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a que la otra persona
prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.) o a que ni el mismo los conoce realmente (la
persona del ejemplo anterior puede estar plenamente convencida de que en su decisin ha influido
nicamente su preocupacin por la seguridad de su familia).
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo
de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre
empresas.
Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen pblica, tradicin, etc.).
Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre particulares.
Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes reconozcan
abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.
Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas soluciones que sean vlidas
para todos.
Adems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al contrario, contribuye
a cimentarlas.
Argumentos y objeciones
En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses reales
de la otra parte.
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Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informtica el mantenimiento de su red
de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es lo que valora principalmente el banco (un precio
econmico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo tcnico, etc.).
Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad) debe utilizar aquellos
argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo.
No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas probablemente
cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso, aquellas que sean realmente irrefutables.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa de negociacin.
Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia oferta, compararla con las de los
competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte.
El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear. A medida que vaya
detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor se ir centrando en aquellos
argumentos que mejor respondan a las mismas.
Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero sin prepotencia (podra
originar rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es frecuente que ste
plantee objeciones.
En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que nos pueden
plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo que surge en nuestro camino
hacia el acuerdo, sino que es una seal de que la otra parte est interesada en la negociacin (en caso
contrario no se molestara en objetar, simplemente se limitara a finalizar la negociacin).
Adems, la objecin es una fuente de informacin ya que nos indica qu es realmente lo que le
preocupa a la otra parte, dndonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser ms selectivo en
nuestra argumentacin.
En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habr que contestar en
profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con
objeto de finalizar una negociacin que no le interesa.
Aplicacin de criterios objetivos
Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es aplicar algn criterio
objetivo.
En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa numantina de las posiciones, a
la espera de que la otra parte vaya cediendo, este mtodo consiste en acordar entre las partes la
aplicacin de un criterio incuestionable.
Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociacin consiste en tratar de
llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y vendedor. En cambio, este nuevo mtodo
busca definir y aplicar algn criterio tcnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona , tasacin de un
experto).
Mientras que con el primer mtodo de negociacin el resultado final es arbitrario (va a depender del
nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo mtodo se puede llegar a un resultado ms justo.
Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio tcnico para determinar el
resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el
suyo.
El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, tcnico y que sea lgica su aplicacin en
esa negociacin concreta.
Si cada parte plantea un criterio diferente se debera seleccionar aqul que sea ms utilizado en
transacciones similares; tambin se puede consultar con un experto para ver cual es el criterio ms
apropiado.
Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular un valor medio.
Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los lazos personales ya que la
negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos, menos emocionales.
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No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir sobre qu criterio
tcnico emplear.
Este mtodo de negociacin es especialmente indicado en negociaciones multilaterales donde hay
muchas partes implicadas.
Flexibilidad y creatividad
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad.
La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situacin concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para encontrar
puntos de acuerdo all donde aparentemente no los hay.
Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes de sentarse a negociar.
En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No obstante, por mucho
que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones la realidad puede ser luego bien
distinta, pudiendo tomar la negociacin un rumbo completamente diferente.
Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva
informacin y ante los nuevos planteamientos.
Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que haba preparado sino que tiene que
tener capacidad de adaptacin.
Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los intereses de la otra
parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de negociacin, etc.) permite una
mayor flexibilidad.
Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil, temeroso de apartarse de sus
planteamientos iniciales por miedo a cometer algn error.
Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar tambin
muestras de flexibilidad.
La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las posibilidades de cerrar con
xito la negociacin.
La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que ponen en peligro el
acuerdo.
El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, por ser capaz de
analizar la situacin desde diferentes puntos de vista, de encontrar soluciones novedosas que sean
aceptables para todos.
La creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin. Se inicia la negociacin con el
objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y se termina encontrando nuevas reas de
colaboracin.
Por ejemplo, una fbrica de muebles inicia negociaciones con una serrera para adquirir un lote
determinado de madera y termina firmando un contrato de suministro a 5 aos
Concesiones
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas (si coincidieran no
hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan
concesiones.
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen cuenta, hasta dnde
puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que
realizar concesiones.
Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del objetivo. No obstante,
como ya se ha sealado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo nico que hacen
es dificultar la negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador pierde credibilidad. La
otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque tambin
cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena
predisposicin a llegar a un acuerdo.
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Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener
mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o cuando se espera obtener
una contraprestacin de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte responda de igual
manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue quien la hace, sino el
que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para
la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos
das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costar poco y en cambio los empleados lo
valorarn enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una amenaza, con la
esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrir, siendo lo ms frecuente
que la otra parte se crezca ante el xito de su estrategia y contine presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesin final
cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de buena voluntad y adems permite a la
otra parte convencerse an ms de que ha logrado un buen resultado.
El intercambio. Propuestas y Concesiones.
Antes o despus los negociadores tienen que discutir sus propuestas. En el contexto de la negociacin
una propuesta es una oferta o una peticin diferente de la posicin inicial.
Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamente con dos propuestas
alternativas. El tema puede ser una peticin de elevacin considerable de los salarios o la solicitud de
renovacin de un contrato, pero no es necesario que se sepa desde un principio lo que significa
concretamente considerable ni cules son las condiciones del nuevo contrato.
La propuesta supera la discusin, consigue que el tema comience a moverse. Alivia la tensin producida
por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez que escuchemos su propuesta inicial, podemos
dedicarnos a modificarla o a estudiarla, segn el caso. La regla sera "no nos limitemos a expresar una
reclamacin, propongamos una solucin (Esta solucin es nuestra propuesta).
Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusin y constituyen la respuesta estudiada de un
negociador a lo que ha aprendido de su opositor a travs de la discusin y de las seales de este. Por
ello, estas propuestas iniciales deben ser exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos espantar a la
otra parte.
En una negociacin decimos que la posicin con la que empezamos no es la posicin con la que
esperamos terminar. No es lo mismo que decir que cualquier otra posicin diferente a la nuestra inicial
sea aceptable. La negociacin supone la existencia de posibilidades de abandonar una posicin inicial,
pero tambin que hay una fuerte preferencia por esa posicin inicial.
Es til y aconsejable que nuestras propuestas iniciales se presenten como propuestas condicionales con
el fin de no tener problemas posteriores a la hora del intercambio, en el que necesitaremos todo el
margen de maniobra disponible.
Ejemplo: Si ustedes estn dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamos dispuestos a estudiar la
posibilidad de hacer aquello y lo de mas all.
La presentacin de propuestas.
La forma de mejorar la presentacin de una propuesta est en separar esta de las explicaciones y
justificaciones que contiene. Exponga el contenido de la propuesta y explique y justifique ese
contenido. No deben mezclarse ambas cosas, la explicacin o justificacin pueden parecer una disculpa.
Si lo parece y la otra parte piensa que dudamos de ella, tratara de obligar a hacer concesiones. La
seguridad con que presentemos nuestras propuestas tiene gran importancia, aspectos como nuestro tono
de voz, nuestros rodeos y vacilaciones, estimula la resistencia a nuestra propuesta no hacindola ms
aceptable. El formato con el que se debera presentar la propuesta es:
Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 123, nosotros estamos dispuestos a ofrecer 1
23
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Una vez presentada la propuesta se entra en una posicin dominante de la negociacin. La primera
propuesta condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del acuerdo final y adems quita
iniciativa a la otra parte y fuerza el ritmo.
La Recepcin de Propuestas.
Hasta ahora hemos visto como se formulan las propuestas, vamos a colocarnos en el otro lado del
escenario, y veamos cmo se reciben. Debemos tener presentes dos reglas importantes a la hora de
recibir propuestas.
En primer lugar, no interrumpir la exposicin de las propuestas. Nunca compensa y a veces puede ser
muy caro. Cuando interrumpimos una propuesta puede que dejemos de or algo importante que iban a
proponernos. Las personas solemos poner una concesin al final de la propuesta, y una interrupcin
puede eliminar esa concesin. Adems, la interrupcin suele originar antagonismo e irritacin o la otra
parte.
Si lo que queremos es hacer notar lo firme de nuestra postura hay otras formas de conseguirlo sin
molestar a nuestro opositor. A todo el mundo le gusta que se escuchen sus opiniones. Escuchemos la
propuesta, hagamos preguntas para aclarar los puntos que no veamos claros y, despus, pidamos tiempo
para estudiarla o, si estamos preparados, demos una respuesta inmediatamente.
La propuesta merece una atencin seria como tal propuesta, aunque no sea la base para un acuerdo sobre
el tema en litigio. Una respuesta detallada ofrece la oportunidad de enviar seales, Podemos explicar las
partes de la propuesta que nos interesan para una posible negociacin y las que no nos interesan. Esto
indica a nuestro opositor las reas que debe desarrollar. Un "no" rotundo sin ms explicacin no sirve
para nada, lo nico que hace es llevarnos de vuelta a discutir o incluso a la ruptura. El 11 no 11 no
es una base para la negociacin. No debemos animar a la gente a decir que no" premindole despus
con el ofrecimiento de nuevas alternativas cada vez que lo hace. En caso contrario seremos nosotros
quienes hagamos todos los movimientos y todas las concesiones.
La mejor forma de defender nuestros intereses es mantener todos los puntos enlazados, aquellos con los
que estamos ya de acuerdo y aquellos con los que todava no lo estamos. Debemos indicar las reas en
las que puede haber acuerdo siempre que queden arreglados los temas pendientes.
La tcnica ms til de tratamiento de propuestas y contrapropuestas consiste en hacer un resumen. Los
resmenes organizan el tema, recuerdan a todo el mundo lo que ocurre y demuestran que se escucha
atentamente.
A la hora de montar propuestas globales que incluyan todas las variables presentes en la negociacin, es
necesario considerar varios aspectos:
1.- Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte.
2.- Pensar creativamente en todas las posibles variables.
3.- Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.
La creatividad es un aspecto clave en la negociacin.
Si pensamos creativamente en las variables, siempre pueden plantearse incluso los temas ms simples.
Existe un amplio margen de creacin de variables, si las buscamos. Si queremos pensar creativamente a
la hora de montar la propuesta global, hagmonos las siguientes preguntas sobre cualquier tema:
- Quin obtiene algo?
- Qu?
- Cunto?
- Cundo?
Es recomendable evitar llegar a acuerdos sobre temas aislados. Si mantenemos enlazados todos los
temas que podamos, tendremos mayor margen en las fases de montaje del paquete e intercambio.
Lo que en trminos generales, puede tener un valor bajo, puede tener un valor altsimo en el momento en
que necesitemos desesperadamente algn movimiento de nuestro opositor.
En tanto que la negociacin implica movimiento, lo que hace falta en los primeros pasos de una
negociacin es manifestar la voluntad de moverse, y no necesariamente dar pruebas de esa voluntad. No
es lo mismo una seal de flexibilidad que una concesin real.
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Si han de hacerse concesiones menores, stas deben seguir, la regla bsica del intercambio: "Ustedes se
mueven en esto y nosotros nos movemos en aquello"; no han de ser regalos sin compensacin.
Los directivos suelen hacer concesiones sin considerar lo que stas valen para la otra parte. Creen que
basta con considerar su valor para ellos mismos. Si no valen mucho para ellos, no ven inconveniente en
concederlas pronto y de forma gratuita. Esta actuacin est, profundamente equivocada, nunca crea
buena voluntad, sino que a veces contribuye a producir el efecto contrario. Antes de intercambiar una
concesin es necesario plantearse tres preguntas:
1.- Qu valor tiene para m?, cunto me cuesta conceder esto?.
2.- Qu valor tiene la concesin para la otra parte?
3.- Qu quiero a cambio?, Por qu lo quiero intercambiar?, cul es el precio?
Olvida, y desde luego minimiza, las primeras concesiones. Todo lo que la oposicin nos pide en una
negociacin tiene algn valor para ella. De ah que debamos valorar nuestras concesiones desde la
posicin de la otra parte y no slo desde la nuestra.
Por muy bajo que sea para nosotros el valor de la concesin, si sta tiene cierto valor para nuestro
oponente, hagamos que nos sirva para alcanzar nuestro objetivo en la negociacin. Esto es an ms
esencial cuando nuestro opositor nos pide algo que, sin saberlo l, tenamos intencin de ofrecerle en
todo caso.
En relacin al tema de las concesiones es preciso considerar varios aspectos: qu efectos y reacciones
provocan, y cules son las creencias equivocadas o errneas respecto a ellas.
Efectos de las Concesiones.
Consigues acercarte a la otra parte negociadora.
Es una forma tctica de influir en el comportamiento del otro.
Creencias equivocadas con respecto a las concesiones:
Siempre crean benevolencia del otro.
Suavizan la actitud de la otra parte.
Son siempre tiles para hacer que la negociacin tome un buen rumbo.
Sin embargo la verdad es que las concesiones:
Hacen que la otra parte se sienta ms decidida.
Hacen que la otra parte se comporte de manera ms ambiciosa.
Hacen que el otro desconfe, a veces, y que piense sobre qu se esconde realmente detrs de nuestras
intenciones.
No debemos eliminar totalmente de nuestras propuestas iniciales todo aquello que resulte inaceptable a
nuestro opositor. Dejmosle que sea l quien las elimine mediante concesiones por su parte. Cuanto ms
material de intercambio tengamos, mejor para nosotros y mayores las probabilidades de llegar a un
acuerdo.
Cuando llega el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Es la parte
ms intensa del proceso de negociacin. Unas concesiones mal valoradas pueden contribuir a la
diferencia entre un resultado bueno (rentable) y uno malo.
La regla ms importante para la fase de intercambio es que TODA PROPUESTA, TODA CONCESIN,
PRCTICAMENTE TODA FRASE, SEAN CONDICIONALES. NO DEBE DARSE NADA,
ABSOLUTAMENTE NADA, GRATIS.
POR TODO, ABSOLUTAMENTE TODO, LO QUE SE CONCEDE SE DEBE RECIBIR ALGO A
CAMBIO.
Esta es la regla que llamamos del gran "si".
Si usted acepta X, nosotros aceptaremos Y.
La palabra clave es SI. Cuando ponemos un "si" delante de una afirmacin, evitamos que nuestro
opositor pueda apropiarse de ella sin ms.
Al utilizar el "si" nuestro opositor recibir una clara seal del precio que ponemos a la concesin.
Adems, le estaremos "educando" para el intercambio, tiene que pagar todas nuestras concesiones con
otras concesiones.
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El utilizar el "si" significa poner un determinado precio a cada una de nuestras concesiones, en tanto la
otra parte no acepte nuestro precio, no haremos concesin alguna. No damos nada a crdito, en la fase
de intercambio todo tiene un precio.
La mejor forma de presentar nuestras propuestas es empezar siempre por las condiciones, pongmoslas
claramente por delante. A continuacin digamos a la otra parte lo que le daremos si acepta lo que hemos
presentado como condicin.
A la hora de presentar nuestras propuestas de intercambio, tanto nuestras condiciones como nuestra
oferta deben ser concretas. Decimos a la otra parte lo que ella tiene que hacer para conseguir que
nosotros hagamos algo a su favor. Si la otra parte dice "si", tenemos un acuerdo, si dice "no podemos
modificar nuestra posicin.
En la negociacin, es esencial mantener todos los temas enlazados hasta la fase de intercambio. No se
debe negociar punto por punto, ya que en ese caso para llegar a un acuerdo sobre un punto nos veremos
obligados a hacer concesiones y esto supone consumir nuestro capital de negociacin, que se puede
agotar antes de llegar a un acuerdo sobre todos los temas pendientes.
Cuanto mayor sea el nmero de temas con los que podemos negociar en la fase de intercambio, ms
fuerte ser nuestra posicin. Somos nosotros los que debemos decidir mantener o no enlazados los
temas, as como la forma de hacerlo si ello nos favorece.
Mximas a recordar en la fase de intercambio:
TODA PROPUESTA DEBE SER CONDICIONAL.
NUNCA DEMOS ALGO POR NADA.
PRESENTEMOS PRIMERO NUESTRAS CONDICIONES.
MANTENGAMOS LOS TEMAS ENTRELAZADOS.
Bloqueos en la negociacin
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algn momento a bloquearse.
Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de
un obstculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.
Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de parlisis:
1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con la otra parte, por ejemplo
durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera de la sala de negociacin. En estas
conversaciones ms distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el
obstculo.
2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en otros aspectos. De esta
manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solucin al
punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado.
Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre 5.000 euros y 7.000
euros) que las partes aceptan y que ms adelante tratarn de precisar.
El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los
aspectos problemticos son tan slo unos pocos.
3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son
capaces de encontrar una alternativa vlida.
4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se
trate de una opinin vinculante (arbitro).
5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin menor que el
inicialmente previsto.
Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su vigencia a un ao con posibles
prrrogas, lo que permitir ver como se desarrolla e irlo ajustando.
Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se puede limitar su
aplicacin a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a esta
clusula.
Si se pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se puede limitar inicialmente
su aplicacin a determinados artculos.
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En definitiva, se tratara de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor ante la imposibilidad
de llegar a uno ms vinculante.
Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad, empleando enfoques
diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.
Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan ms fcilmente si hay un
ambiente de colaboracin entre las partes, si la negociacin se desarrolla en una atmsfera de
cordialidad y confianza.
Por ltimo, sealar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, que uno no puede desistir
ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias, ms
vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo.
Siempre ser mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
Notas de las reuniones
Resulta muy til cuando se negocia elaborar un pequeo dossier de cada reunin en el que se vayan
registrando los aspectos ms relevantes.
Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la debida atencin a la
otra parte.
Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en los que las
posiciones estn alejadas.
Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atencin, aquellos puntos a los que
concede especial atencin.
Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos, tratando de detectar con
cuales parece coincidir y cuales le resultan ms difciles de aceptar.
Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintos componentes del otro equipo,
quines parecen estar ms cerca de nuestros planteamientos y quines se muestran ms crticos.
Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y sobre la que hemos quedado
en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor brevedad.
Sealar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara a la prxima reunin
(estudios, consultas, nuevos planteamientos...).
Estas breves notas de la reunin sern ms adelante de gran ayuda al permitirnos recodar con
precisin todo lo ocurrido durante la negociacin.
Son especialmente tiles en negociaciones entre grupos donde participen numerosas personas, o en
negociaciones complejas que se prolonguen en el tiempo y en las que se celebren mltiples reuniones
El Cierre y el Acuerdo.
El negociador se enfrenta a dos tipos de tensin. La primera es la incertidumbre bsica de la
negociacin: No saber realmente si hemos conseguido sacar a nuestro opositor todas las concesiones
posibles. La segunda tensin nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque
ms a nosotros. Cuanto ms tiempo dura la negociacin, ms tiempo tenemos para sacar todas las
concesiones posibles a nuestro opositor, pero tambin tiene ms tiempo ste de hacer lo mismo con
nosotros.
El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al acuerdo con mayor rapidez y menor coste si
esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusin de que ya nos ha sacado bastante.
Para concluir una negociacin no es necesario que ambas partes estn en sus respectivas posiciones
lmite. La incertidumbre surge de, que ninguna de las partes est segura de cul es realmente el lmite de
la otra.
La decisin de cerrar la fase de intercambios es una cuestin de criterios. Si estamos en nuestra
posicin lmite, tendremos un gran inters en cerrar. Cualquier prorroga del intercambio provocar unas
concesiones que exceden de nuestros lmites. Lo ms probable es que cerremos cuando estamos
cercanos a nuestro lmite, pero esto no significa que, cuando cerremos, estemos realmente en nuestra
posicin lmite.
La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reaccin de nuestro opositor. El momento del
cierre influye mucho en su credibilidad. Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la
misma posibilidad de cerrar.
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La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestra manera de cerrar. El cierre
debe ser creble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de cierre debe satisfacer a un nmero
suficiente de las necesidades de la otra parte.
Debemos presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestra determinacin de no hacer ms
concesiones y que lo que le interesa a la otra parte es cerrar un acuerdo en este momento.
Presentaremos el cierre de tal forma que la no aceptacin del mismo, en trminos ms o menos similares
a los ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo". Si no estamos decididos a aceptar el "no
acuerdo", porque tenemos todava un amplio margen, y slo estamos de hecho "haciendo una prueba",
plantear el cierre es peligroso.
Es clave la eleccin del momento correcto para cerrar.
Acuerdo
El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas
exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar
exclusivamente en un compromiso verbal.
Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin surgen diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociacin
no continen en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que incluye numerosos puntos:
nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras,
descuentos, garantas, servicio post-venta, etc.
Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese momento quedan fijadas las
condiciones, ya no hay marcha atrs.
Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo
que no sera fcil), bien por va judicial.
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexin antes de
dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la hora de tomar una decisin de esta
importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre ambos un plazo
razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que
recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que
tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado.
En este documento hay que tratar de ser lo ms exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que
pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar.
Este documento, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele llevar mucha
"letra pequea" que puede tener gran transcendencia durante la vida del acuerdo.
Renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de
incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a
aplicar, etc.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su
ejecucin, un vaco legal en su interpretacin del que cada parte trate de aprovecharse y que al final
haya que resolver en los tribunales.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces suele ocurrir)
haya que estar especialmente atento durante la redaccin del documento y que antes de firmarlo
haya que darle una lectura reposada.
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Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si cuenta con
delegacin suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorizacin de una instancia
superior.
Aunque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse a la mesa de negociacin,
resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, despus ya sera demasiado tarde y podra
uno, haber comprometido a su empresa en una operacin para la que no estaba facultado.
Tipos de Cierre.
CIERRE CON CONCESIN.
El cierre con concesin es la forma de cierre ms frecuente en las negociaciones. Equivale a terminar la
fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir el acuerdo. Las posibilidades son:
Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que la concesin slo se otorgar en el caso de que
se llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los aspectos negociados.
Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea que con una concesin sobre un punto importante.
Ya hemos sealado la importancia de no desprenderse de los puntos que consideramos de menor
importancia en las primeras fases de la negociacin. Puede que en el momento del cierre, estemos
buscando desesperadamente el tipo de concesiones menores de las que nos desprendimos al principio.
Si nos encontramos en la situacin de no poder hacer ninguna concesin final sobre uno de los puntos
discutidos, podemos estudiar una concesin sobre un punto no suscitado en la negociacin. La eleccin
de tal concesin apropiada exige cierto esfuerzo de imaginacin y creatividad.
CIERRE CON RESUMEN.
El cierre con resumen es probablemente el ms frecuente despus del cierre con concesin. Se trata de
terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el
momento, destacando las concesiones que la oposicin ha conseguido de nuestra parte y subrayando lo
ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de las
concesiones de cada parte y de la venta las de un acuerdo.
Si la otra parte acepta nuestro resumen responder que s. Puede que responda "si pero" y d la vuelta a
algunos de los puntos que considera pendientes.
En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesin (Quiere usted decir que si
cedemos en ese punto alcanzar el acuerdo?) o a una declaracin formal de que sta es nuestra ltima
oferta.
Es perfectamente posible utilizar el cierre con concesin antes o despus del cierre con resumen. Lo que
hay que recordar es que el cierre con concesin est condicionado a la obtencin de un acuerdo
inmediato.
CIERRE CON DESCANSO.
Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta y tambin las alternativas
de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros consideramos que no nos perjudica,
debemos concedrselo.
CIERRE CON ULTIMTUM.
O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario
Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra nuestra. Se trata de un cierre muy arriesgado
y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.
A diferencia del cierre con concesin, este lleva asociado un alto grado de carga emocional. Lo corriente
es que lo utilicen los negociadores en el calor del momento.
Cuanto mayor sea la audiencia del cierre con ultimtum, ms difcil resultar para la parte que lo recibe
retroceder sin una prdida de prestigio.
CIERRE DISYUNTIVO.
Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos soluciones, ambas dentro de los lmites
presupuestarios de la parte que cierra. Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta libertad de eleccin. En
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muchas ocasiones la vivencia psicolgica de ser el que ha decidido el ltimo trmino, hace que dicho
tipo de cierre tenga xito.
PROPOSITO DEL CIERRE
El propsito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo es el punto
final de la negociacin. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO, aunque hay
negociaciones en las que habra que preguntarse si las partes quieren realmente llegar a ese punto.
Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy interesados en llegar a un
acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos descuidar los detalles menores de lo acordado.
Este descuido puede ser causa de interminables problemas posteriores, cuando llega la ejecucin del
acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versin del acuerdo alcanzado quizs hace bastante
tiempo.
La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes de separarse de que ambas partes tienen
perfectamente claros los puntos sobre los que estn de acuerdo.
Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados.
En las negociaciones ms formales, cada parte suele disponer de un borrador de trabajo. Si la
negociacin no es tan formal y el resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la
otra parte una versin escrita del resumen inmediatamente despus de la reunin.
La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con
lo acordado. Si la otra parte no est de acuerdo con algn punto de nuestro resumen, o nosotros con uno
del suyo, hay que buscar un acuerdo sobre ese punto. Las negociaciones ms complejas son las que
dejan ms margen a la confusin y a los fallos de memoria.
Romper la negociacin
Cuando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo,
es posible que en algn momento no quepa ms alternativa que romper la misma.
Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo; hay que intentar por
todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es preferible dar por concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen estando por
debajo de nuestro mnimo aceptable no quedar ms alternativa que levantarse e irse.
Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la presin de que tiene
que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresa con las manos vacas, lo
que termina llevndole a cerrar un mal acuerdo.
Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta menos difcil tomar esta
decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la
negociacin.
La ruptura puede ser temporal o definitiva.
La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su
posicin y haga alguna concesin. En este caso no hay voluntad de romper definitivamente la
negociacin sino simplemente de darle un toque de atencin al interlocutor ("o modificas tu posicin o
va a ser imposible llegar a un acuerdo").
La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado todas las
soluciones imaginables, las posiciones de las partes continan muy alejadas y no hay manera de
acercarlas.
Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones.
Antes deber analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo, pero si llega al
convencimiento de que esto no es posible ser mejor darlas por finalizadas.
Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible romper cuanto
antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo perder a la otra parte.
Unidad IX
Factores de xito en la negociacin
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Como resumen de los temas tratados en lecciones anteriores, queremos resaltar aquellos factores que
suelen ser determinantes en el buen xito de una negociacin:
Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan slo un profundo domino
del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir
superando los distintos obstculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.
Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad,
no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en
la redaccin del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Slo de esta manera se
consigue que, una vez firmado el acuerdo, ste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles
malentendidos que podran terminar en los tribunales.
Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la
bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite
adems lograr una atmsfera de colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto,
nunca subestimar al oponente.
Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar.
Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de
encontrar una solucin que sea vlida para todos.
Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento hay que tratar de generar
un clima de confianza entre las partes. Slo as las personas se abrirn, facilitarn informacin y se
mostrarn receptivas a los planteamientos de la otra parte.
Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que
siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rpidamente a
las nuevas circunstancias podrn articular soluciones alternativas, fuera del guin.
Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a
la nueva informacin recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la
negociacin, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos
conflictivos.
Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensin. La asertividad
permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qu se puede aceptar y qu no, a qu
est uno dispuesto a renunciar y a qu no. Una comunicacin clara entre las partes, donde cada una
conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una
negociacin. La asertividad es bsica para una buena comunicacin. No decir "NO" a tiempo, puede ser
el origen de problemas posteriores.
Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de
lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de la
cuenta ya que se podra poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos que
parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa, de que va a ser
imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber
esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido,
puede surgir el acuerdo.
OTROS FACTORES
Negociacin en grupo
En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin individual que una
negociacin en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios
los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoracin particular
sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las personas que van a
asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar.
Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea financiera es lgico que por
nuestra parte tambin.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas partes acudan
personas de puestos similares.
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Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambin debera estar presente.
No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel jerrquico ya que
los interlocutores se podran sentir minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros
con un ayudante).
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin, se podran sentir incmodos, cohibidos
(dificultando la comunicacin) o podran percibir que para nosotros dicha negociacin tiene ms
importancia que para ellos (se podran crecer).
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando la negociacin (resulta
ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias,
etc.).
Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder.
Quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia decidir si se cierra o no el
acuerdo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posicin
ms discreta, interviniendo nicamente en los momentos claves.
Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo. Cada uno de ellos puede
tener intereses diferentes en la negociacin.
Por ejemplo, al representante del rea de compra le preocupar el precio; al de produccin las
capacidades tcnicas, plazo de entrega, garanta y servicio post-venta; al del rea financiera las
facilidades de pago, etc.
Durante la negociacin uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de ellos.
Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que la negociacin
no llegue a buen trmino.
La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el
lder del grupo decida romper la negociacin.
Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador
A continuacin se sealan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro equipo:
Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades tcnicas,
otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa
para controlar los pequeos detalles, otra creativa, etc.
Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la gente se conozca.
La comunicacin es esencial dentro del grupo.
Hay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de puertas abiertas (un lder
accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo.
Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociacin, la estrategia que se
quiere seguir, debe conocer toda la informacin que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc.
A lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los
obstculos que vayan surgiendo.
Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deber reunir para fijar los ltimos detalles.
Tambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe estar atento y atajar
de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo compenetrado puede ser eficaz
Comida de trabajo
Hay un dicho que dice:
En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja.
Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo.
Este debe ser un momento de distensin, tras la tensin de las negociaciones, que sirva para acercar a
las partes.
En una atmsfera ms informal es un momento ideal para tratar de conseguir una mejor sintona,
conocerse mejor, generar confianza.
Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente ms relajado uno pueda hablar ms de la
cuenta, facilitando informaciones o haciendo comentarios que no debiera.
Por tanto, es fundamental estar muy atento y no bajar la guardia.
13
La comida debe ser ligera, especialmente si despus se va a continuar negociando.
Una digestin pesada puede producir somnolencia, afectando a la claridad de ideas.
Conviene no beber vino o hacerlo muy moderadamente.
El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos, en condiciones poco
apropiadas para continuar negociando.
Si la negociacin se celebra en nuestras oficinas, especialmente si la otra parte se ha tenido que
desplazar, deberamos ejercer de anfitriones invitndola a almorzar.
Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado, con una sobremesa interminable. Los
otros pueden estar cansados y es posible que prefieran reanudar pronto las negociaciones para as poder
acabar antes.
Detalles de cortesa
Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y ello obliga a la otra
aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su pas, es normal que el anfitrin tenga ciertos detalles
de cortesa, que pueden incluir:
Recibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas de hotel, poner coche con chofer a
su disposicin, organizar las comidas, preparar alguna actividad cultural o de ocio para los posibles ratos
libres (opera, teatro, exposiciones, etc.).
En definitiva, ponerse a disposicin del visitante para intentar hacerle ms amena su estancia.
Es frecuente agasajarle con algn pequeo obsequio (recuerdo de la ciudad, o con algn producto de
la empresa).
Todas estas atenciones son normas bsicas de cortesa dirigidas a crear una atmsfera de mayor
cercana entre las partes.
El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan coartarle su libertad a la
hora de negociar.
Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan slo estrechar lazos.
No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan de estos meros detalles y
van encaminadas claramente a influir en su voluntad.
Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones especiales (incluyendo
persona de compaa).
Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando muy claro que uno
no se va a prestar a ese tipo de juego.
No hacerlo, adems de por sus implicaciones ticas, puede llevar a entrar en una espiral de la que sea
muy difcil salir y que puede terminar en el puro soborno.
Cuando se negocia uno acta en nombre de su empresa, por lo que cualquier actuacin de este tipo
podra daar la imagen y buena fama de su compaa.
Adems, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer este comportamiento
Unidad X
Negociaciones internacionales
En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias culturales
que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la comunicacin.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes.
Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir patrones
diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy delimitada la actividad
profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms cercana). En otras ocurre justo lo contrario,
las personas buscan la proximidad, la cercana.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal, bromear
sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.
La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.
El modo de situarse en la mesa de negociacin.
Importancia y extensin de la fase de presentacin.
13
Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y conviene pasar al
siguiente (el anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el invitado, etc.?)
Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que el otro termine
completamente su discurso, se puede interrumpir, ).
Cmo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega el silencio.
Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el compromiso escrito (el
documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener ms importancia un acuerdo verbal.
Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de coartar la libertad).
Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra de amistad, en otras en cambio se
pueden interpretar como un intento de soborno.
Todo esto dificulta la negociacin ya que uno podra estar infringiendo involuntariamente muchas de
las normas bsicas de comportamiento de la otra cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas bsicas
que se pueden aplicar:
Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus peculiaridades, su cultura, su historia y su
situacin actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su pas puede ayudar a ganar su
aprecio.
Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo se comportan los nacionales del pas
(ver e imitar). Prestar especial atencin al protocolo.
Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de lenguaje, de
comportamiento, etc.).
Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente acudir a la
negociacin con un intrprete de plena confianza.
No conviene aceptar sin ms el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su nivel de
preparacin, su discrecin, no sabemos si es una persona de confianza).
Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede utilizarla en la presentacin o en los
momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero durante la negociacin es fundamental comprender
perfectamente lo que la otra parte nos dice.
Unidad XI
Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN).
La MAAN: la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado
Es una herramienta diseada por los expertos en Negociacin de la Universidad de Harvard, que tiene
por objetivo el determinar el valor mnimo aceptable para un negociador a lo largo de un proceso
de negociacin. Si las partes no pueden llegar a un acuerdo tendrn que conformarse con su MAAN.
As que cualquier acuerdo de igual o mayor valor que el MAAN es mejor que un punto muerto en una
Negociacin.
Preparacin de la MAAN
Elaborar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo.
Analizar las que incluso puede crear, en caso de que no llegue a un acuerdo.
Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de las alternativas de su MAAN.
Fortalecer su MAAN: busque el mejor resultado posible para usted desde dos posibilidades:
Si se retira de la negociacin ser porque tiene una buena MAAN esperndole.
Y, si llega a un acuerdo, tendr que ser mejor que su reciente fortalecida MAAN.
Beneficios de la MAAN
Manejar la Negociacin con ms equidad y racionalidad.
Sentirnos y hacer percibir al otro menos dependiente de los resultados de la Negociacin.
Identificar hasta dnde queremos negociar y hasta dnde no, esto es, determinar la zona de ruptura y
abandono.
Antes de iniciar una negociacin importante, hay que considerar las consecuencias potenciales de
Qu podemos hacer si no llegamos a un acuerdo?
Tenemos que determinar cul es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).
La idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa, sino adems mejorarla y lograr que
pueda ser efectivamente llevada a la prctica.
13
Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinar cul es el valor mnimo aceptable para
nosotros en una negociacin, es decir nuestro lmite. Si las partes no llegan a un acuerdo tendrn que
conformarse con sus respectivas MAANs.
Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor precio que estamos
dispuestos a pagar o lo mnimo que estamos dispuestos a aceptar. Cuando tenemos ms de una
alternativa de negociacin, estamos en mejores condiciones para correr el riesgo de perder la primera
por requerir que la otra parte haga alguna concesin. Tener otra alternativa favorece nuestra posicin.
En esta fase de preparacin es importante que antes de analizar y delimitar el MAAN nos
centremos en las alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. La razn es que el MAAN tiende a
colonizar las opciones, en otras palabras, contamina el proceso de creacin de opciones, generando una
fuerte tendencia en quien est preparando la negociacin, a optar en forma prematura por la mejor de las
alternativa, dejndole poco margen al proceso de negociacin, y por lo tanto condicionando sus
resultados.
La actitud y el comportamiento durante la Negociacin.
Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechos o intereses. Al inicio de las
negociaciones es cuando las partes son ms conscientes de la existencia del conflicto y hay una mayor
desconfianza mutua. Algunas negociaciones no pasan de la sesin de apertura, rompindose porque las
tensiones entre las partes se ven agudizadas por su comportamiento.
En los momentos iniciales cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o
trata de demostrar, razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de
persuadirse mutuamente razonando.
La etapa inicial de discusin no es un obstculo, sino una oportunidad. Puede proporcionarnos acceso a
todo tipo de informacin sobre los objetivos, compromisos e intenciones de nuestro opositor a travs de
una fuente de inapreciable valor: l mismo. La discusin nos permite explorar los temas que nos separan
de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidad de
contrastar las hiptesis que hicimos de la otra parte durante la preparacin.
Adems, si nosotros conocemos una serie de datos sobre su postura que la otra parte no sabe que
conocemos, podemos poner tambin a prueba su franqueza.
Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociacin, deberemos eliminar de nuestros
comportamientos diversos hbitos tales como interrumpir a nuestro interlocutor, atacarlo o acusarlo
personalmente, hablar en exceso, dominar a gritos, amenazar y mostrarnos sarcsticos.
El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones son caractersticas comprobadas en una
discusin destructiva. Si atacamos a una persona, sta tender inevitablemente a defenderse, por muy
trivial o impertinente que sea el ataque en comparacin con los objetivos principales de la negociacin.
Cuanto ms rpidos son los ataques y las rplicas, ms sube la tensin. Aparecen los ataques personales,
que afectaran a las relaciones interpersonales con un deterioro quizs irreparable.
Una discusin negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor, estas inhibiciones impiden una
posicin negociadora abierta llegando incluso a impedir un acuerdo cuando el mismo, era mutuamente
ventajoso. El resultado es que ambas partes no llegan sino a posiciones ms distantes, lo cual es la
anttesis de la negociacin.
Por el contrario, a fin de mejorar nuestro comportamiento durante la negociacin, deberemos
llevar a cabo las siguientes conductas:
- Escuchar ms y hablar menos.
- Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y razonar su postura.
- Resumir neutralmente los temas tratados.
- No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
- Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
- Obtener y dar informacin.
Cuanto ms hagamos hablar al interlocutor de su posicin, pidindole que la clarifique y explique, ms
seales nos dar inadvertidamente, sobre la firmeza o provisionalidad de tal posicin y sobre las lneas
sobre las que est dispuesto a moverse. Es preciso descubrir con una buena utilizacin de preguntas
13
cules son sus verdaderos intereses, ir ms all de sus posiciones. Si logramos conocer sus intereses es
posible que descubramos una forma ventajosa de satisfacerlos con beneficio para ambas partes.
En los momentos iniciales por muy larga que sea la discusin, presentando cada parte sus argumentos a
favor de su posicin y en contra de la otra parte, no habr avance alguno si las partes no indican su
predisposicin a negociar algo diferente de lo que ambas ofrecen.
Es fundamental, conocer la P.M.F. de la otra parte y explicarle cual es la nuestra, ya que si no la conoce,
difcilmente se podr acercar a ella.
Una negociacin no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debera ser tomar una posicin
y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene razn, sino influir sobre el adversario,
persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo debemos:
1. Escuchar de verdad, activamente
2. Observar y estar alerta para captar seales no verbales.
3. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista de la otra parte.
4. Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a las diferencias.
5. No hablar demasiado. Cuanto ms hable ms informacin recibir la otra parte.
6. No interrumpir.
7. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar conseguir primero una visin
completa de la posicin de la otra parte.
8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posicin completamente.
9. No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.
10. No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.
11. Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no verbal. Tener siempre en cuenta la forma en que
decimos las cosas, muchas veces la forma es ms importante que el contenido.
12. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son ms importantes que las
palabras. Reputacin, precedentes etc. tienen un gran poder de conviccin.
13. Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras ideas y propuestas.
El proceso de negociacin
Es una metodologa, sistematizacin mental de una serie de condiciones y causas que nos llevan de una
etapa inicial a los trminos finales con el fin de mejor las posiciones de tiempo, alcance y presupuesto.
Este proceso consiste en cuatro grandes fases 1) pre - negociacin, 2) negociacin gruesa, 4)
negociacin fina, 4) post - negociacin. El objetivo es el de saber en que etapa nos encontramos en
determinada situacin y saber que podemos hacer, que tcticas utilizar para poder ubicar nuestros
esfuerzos eficientemente.
Pre-negociacin
La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el verdadero inters detrs de la posicin de
las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad hasta que se llegue al
inters real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas
sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. Que pasara si?, Cules
serian los puntos a ceder? La crtica de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar
que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase de simulacin de la negociacin, de
invencin de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.
Se recomienda:
- Promover la tormenta de ideas
- Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin
- Conocer quien forma parte a priori.
Negociacin Gruesa
13
Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de los
puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se concede
prcticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay
quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final.
En esta fase se recomienda:
- Entender la posicin de la otra parte
- Seguir cuestionando para encontrar el inters
- Dar opciones preguntando
- Tener la creatividad de invencin de opciones
- Comparar con los estndares de la industria en cuestin
- Entender el factor humano
- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)
- Identificar los puntos importantes para el cliente
- Escuchar pro activamente
- Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final
Negociacin Fina
Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se de o no la negociacin, de esta fase depende si
fue eficaz la negociacin o no.
- Se recomienda se cheque a detalle
- Revisin de abogados de ambas partes
- Negociar los puntos ms difciles
- No presionarse
- Llegar a un acuerdo preliminar
Post-Negociacin
Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se recomienda:
- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del archivo.
- Se cierren los ltimos detalles
- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones
FIN DEL CURSO
13
ndice
TECNICAS DE NEGOCIACION.............................................................................................................2
INTRODUCCIN.......................................................................................................................................2
Objetivo General..........................................................................................................................................3
Objetivos del Curso.....................................................................................................................................3
UNIDAD I...................................................................................................................................................4
NEGOCIACIN ..............................................................................................................................................4
DEFINICIN Y CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION........................................................4
Caractersticas..........................................................................................................................................4
Las Tres Dimensiones de la Negociacin................................................................................................5
Aspectos que Presionan en la Negociacin.............................................................................................5
Negociar no es Regatear..........................................................................................................................5
Principios de Negociacin.......................................................................................................................5
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION................................................................................................6
Enfoques Bsicos.....................................................................................................................................6
Unidad II......................................................................................................................................................6
Caractersticas del negociador.....................................................................................................................6
Tipos de negociadores..............................................................................................................................7
Los Seis Roles del Negociador................................................................................................................7
Tratamiento de los Roles Difciles en una Negociacin..........................................................................8
UNIDAD III.................................................................................................................................................8
Estilos de negociacin.................................................................................................................................8
UNIDAD IV................................................................................................................................................9
ESTRATEGIAS TECNICAS Y TACTICAS...............................................................................................9
Estrategias................................................................................................................................................9
Seis paradigmas de interaccin humana..................................................................................................9
Tcnicas en la Negociacin..................................................................................................................13
Habilidades de relacin interpersonal...............................................................................................13
Tcticas.................................................................................................................................................14
Otras Tcticas........................................................................................................................................19
Unidad V....................................................................................................................................................19
Comunicacin............................................................................................................................................19
La buena comunicacin exige una escucha activa:...............................................................................19
Receptividad.........................................................................................................................................20
13
Lenguaje...............................................................................................................................................20
Asertividad...........................................................................................................................................21
Unidad VI..................................................................................................................................................21
Lugar de la negociacin.............................................................................................................................21
A.- Negociar en nuestras oficinas.......................................................................................................22
B.- Negociar en sus oficinas.................................................................................................................22
C.- Terreno neutral..............................................................................................................................22
Sala de reunin.....................................................................................................................................22
Unidad VII.................................................................................................................................................23
Momento de iniciar la negociacin............................................................................................................23
Unidad VIII................................................................................................................................................23
Fases del Proceso Negociador...................................................................................................................23
Fases de la negociacin........................................................................................................................23
La preparacin.....................................................................................................................................23
El desarrollo.........................................................................................................................................24
El cierre.................................................................................................................................................24
Preparacin................................................................................................................................................24
Conocer la propia oferta.....................................................................................................................25
Conocer a la otra parte........................................................................................................................25
Relacin de poder................................................................................................................................26
Resultado Esperado.............................................................................................................................26
Agenda de la reunin...........................................................................................................................27
La preparacin de la Negociacin......................................................................................................28
Establecimiento de objetivos...............................................................................................................28
Objetivos G.P.T....................................................................................................................................29
La informacin.....................................................................................................................................29
La estrategia.........................................................................................................................................30
Reparto de Roles / Tareas....................................................................................................................30
DIRIGIR...............................................................................................................................................30
SINTETIZAR.......................................................................................................................................30
OBSERVAR..........................................................................................................................................31
Control durante la Preparacin.........................................................................................................31
Desarrollo..................................................................................................................................................31
Presentacin.........................................................................................................................................32
Discusin...............................................................................................................................................33
Centrarse en los intereses....................................................................................................................34
Argumentos y objeciones....................................................................................................................35
Aplicacin de criterios objetivos.........................................................................................................35
Flexibilidad y creatividad....................................................................................................................36
Concesiones..........................................................................................................................................36
El intercambio. Propuestas y Concesiones........................................................................................37
La presentacin de propuestas...........................................................................................................38
La Recepcin de Propuestas...............................................................................................................38
La creatividad es un aspecto clave en la negociacin............................................................................38
Efectos de las Concesiones..................................................................................................................39
Bloqueos en la negociacin..................................................................................................................40
Notas de las reuniones.........................................................................................................................41
El Cierre y el Acuerdo...............................................................................................................................41
Acuerdo......................................................................................................................................................42
Tipos de Cierre...........................................................................................................................................43
CIERRE CON CONCESIN................................................................................................................43
CIERRE CON RESUMEN....................................................................................................................43
CIERRE CON DESCANSO..................................................................................................................44
CIERRE CON ULTIMTUM...............................................................................................................44
13
CIERRE DISYUNTIVO.......................................................................................................................44
PROPOSITO DEL CIERRE..............................................................................................................44
Romper la negociacin........................................................................................................................44
Unidad IX..................................................................................................................................................45
Factores de xito en la negociacin...........................................................................................................45
OTROS FACTORES.............................................................................................................................46
Negociacin en grupo..........................................................................................................................46
Comida de trabajo...............................................................................................................................47
Detalles de cortesa..............................................................................................................................47
Unidad X....................................................................................................................................................47
Negociaciones internacionales...................................................................................................................48
Unidad XI..................................................................................................................................................48
Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN).................................................................................48
Preparacin de la MAAN......................................................................................................................48
Beneficios de la MAAN........................................................................................................................49
La actitud y el comportamiento durante la Negociacin.......................................................................49
El proceso de negociacin.....................................................................................................................50
Pre-negociacin.....................................................................................................................................50
Negociacin Gruesa...............................................................................................................................51
Negociacin Fina...................................................................................................................................51
Post-Negociacin.......................................................................................................................................51
Para ser negociador exitoso se necesita:....................................................................................................51
ndice.........................................................................................................................................................53
Bibliografa................................................................................................................................................55
Bibliografa
Cohen Herb, Todo es negociable, 9 reimpresin, Editorial Ediciones Graficas Mundo Color
Buenos aires Argentina, 1993.
Seglin Jeffrey L., Curso de Mercadotecnia McGraw-Hill 36 Horas, Editorial MAR-CO

impresores, Coyoacan Mxico, 1990.
Ibarra Mateos, Dolores; TCNICAS DE NEGOCIACIN, D.I.M. - Almera, Junio 2008
www.aulafacil.com
En un pais sudamericano, durante los aos sesenta, el sistema de transporte se encontraba en

dificultades. La crisis se deba a que, si bien la compaa nacional de autobuses era propiedad de
inversores extranjeros, que la controlaban, los incrementos de tarifas deban ser aprobados por el
gobierno, y este rehusaba, por razones polticas, todos los requerimientos en tal sentidos, pues no
queran aparaecer como benefactor de los inversores extranjeros a expensas del pueblo. El sindicato
exigia aumento salariales y, al no conseguirlos, haba declarado una huelga. La compaa operaba con
perdidas, pero sus propietarios saban que si abandonaban la zona perderan sus inversiones; por lo que
continuaban confiando en que el clima poltico cambiaria. Sin embargo, cuando las cosas estaban asi de
atascadas aparece en escena u negociador hbil que, inmediatamente, centro el problema en su elemento
bsico: la inversin econmica de la compaa de autobuses en equipo capital, sugiriendo la siguiente
solucin: la compaa de autobuses cedera al gobierno todos sus activos de modo gratuito; el gobierno
debera pagar, como contrapartida, un inters del 6% del valor del capital invertido durante los 20 aos
que quedaban hasta el termino de la concesin. Esto era mejor para la compaa que continuar la
explotacin de la misma lnea de autobuses con perdidas durante todo ese periodo. El Gobierno,
13
naturalmente, reciba gratuitamente millones de dlares en equipos. Era un xito poltico. Al publico le
pareca bien, porque el sistema de transporte se hacia mas digno de confianza. El sindicato tambin
estaba satisfecho puesto que, una vez que el gobierno fuera propietario de las lneas, sealara tarifas
razonables para pagar salarios mas altos. Ya no resultaba valido el pretexto poltico de que el dinero ira
a para a los inversores extranjeros. Por tanto, con esta solucin creativa todos ganaban
13

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TECNICAS DE NEGOCIACION

MANUAL DE TECNICAS DE NEGOCIACION

Objetivos del Curso

Obtener una metodologa prctica para afrontar procesos de negociacin.

Su finalidad es poner trmino al conflicto a travs de un acuerdo

Satisfacer ms necesidades que deseos.

Las partes: dos o ms

Los Seis Roles del Negociador

Tratamiento de los Roles Difciles en una Negociacin

Para ser negociador exitoso se necesita:

Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.

Personas tipo o estilos de negociacin

Seis paradigmas de interaccin humana

Ganar/ganar no es una tcnica; es una filosofa total de la interaccin humana. De

FIN DEL CURSO

Seglin Jeffrey L., Curso de Mercadotecnia McGraw-Hill 36 Horas, Editorial MAR-CO

Ibarra Mateos, Dolores; TCNICAS DE NEGOCIACIN, D.I.M. - Almera, Junio 2008

En un pais sudamericano, durante los aos sesenta, el sistema de transporte se encontraba en

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