Plano de Manutenção

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
ELABORAO E IMPLEMENTAO DE
UM PLANO DE MANUTENO COM
AUXLIO DO 5S: METODOLOGIA
APLICADA EM UMA MICROEMPRESA.
Raphael Arajo Barbosa (UEPA)
raphaelpro@hotmail.com
Fernanda Nunes da Costa (UEPA)
nanda_gv@msn.com
Laura Maria Leite Ferreira (UEPA)
laurinhaf@hotmail.com
Carlos Eduardo de Carvalho Bacelar Nunes (UEPA)
caducbn@hotmail.com
Itallo Bruno Santos Alves (UEPA)
itallo_alves@hotmail.com
O presente artigo prope uma metodologia para a elaborao e

implementao de plano de manuteno voltado, principalmente, para
micro e pequenas empresas. Para tal propsito, este estudo dividido
em duas etapas. Em sua primeira etapa, o aartigo prope simplificar a
atividade de elaborar um plano de manuteno atravs da construo
de cinco passos que descrevem a metodologia a ser aplicada. O estudo
busca ainda, otimizar o plano de manuteno por meio da juno deste
com o programa 5S, que possibilita a obteno de resultados mais
eficazes e cujos desempenhos podem ser acompanhados ao longo do
tempo. Na segunda etapa, com a finalidade de validar a primeira, foi
proposta e descrita a implementao da metodologia em uma
microempresa do ramo alimentcio, situada na cidade de Belm-Par,
proposta esta justificada por meio da anlise do custo de oportunidade
das paradas devido a quebras de equipamentos.
Palavras-chaves: manuteno, 5S, microempresas, produtos
alimentcios
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
1. Introduo
Devido s facilidades tecnolgicas e conseqente reduo das distncias, o mercado se tornou
mais acirrado, sendo exigido das empresas um desempenho de classe mundial, o qual deve ser
dedicado a atender o cliente. Em decorrncia disto, as empresas vm buscando agregar a
qualidade como diferencial competitivo e assim, estar altura dos novos e exigentes padres
mundiais. Segundo Juran (1992), "Qualidade resulta das caractersticas do produto, que criam
satisfao, levando os clientes a compr-lo".
O enfoque para qualidade no se fixa apenas no produto, mas sim, em toda sua cadeia
produtiva. Neste ponto, Bornia (1995) defende que, "Atividades auxiliares referem-se ao
trabalho que no agrega valor aos produtos, porm necessrio para dar suporte ao trabalho
efetivo. So atividades que apiam as produtivas, sendo indispensveis. Manuteno,
preparao de equipamentos, engenharia industrial, PCP, etc., fazem parte desta categoria.".
Destaca-se aqui que a manuteno essencial no funcionamento de uma indstria. Pouco
adianta o administrador de produo procurar otimizar a produtividade se os equipamentos
no dispem de condies adequadas para atender este objetivo. manuteno cabe zelar
pela conservao da indstria, especialmente de mquinas e equipamentos. Visando
antecipar-se aos problemas, utiliza-se, como ferramenta, o plano de manuteno que, atravs
de um contnuo servio de observao dos bens a serem mantidos e de uma execuo
rigorosa, permitem a reduo ao mnimo das paradas temporrias da fbrica e reduo de
custos com as mesmas.
No intuito de aperfeioar o plano de manuteno a este integrada a ferramenta da qualidade
conhecida como 5S. O 5S na manuteno atinge pontos como: preveno de acidentes,
aumentar a qualidade do processo produtivo, reduzir custos, melhorar os indicadores e
principalmente preparar o ambiente para implementao de um plano de manuteno. Com
isso o 5S tenta acabar com o paradigma de que o setor de manuteno sempre bagunado,
desorganizado, mal higienizado e com baixa padronizao, j que o 5S vem atacar e corrigir
justamente esses pontos.
importante ressaltar que devido a inmeras classificaes de manuteno atribudas pelos
autores e a diversidade industrial, tem se tornado difcil tomar a deciso de qual tipo utilizar e
de como elaborar um plano de manuteno para o ramo em que se est inserido. Neste
sentido, este estudo prope um guia de cinco passos, independente de ramos industriais, para
elaborao e implementao de um plano de manuteno aliando cada passo cultura do
programa 5S, oportunizando, principalmente, para micro e pequenas empresas implantar o
plano de manuteno atravs do acesso fcil ao material deste artigo, e assim, colher os frutos
desta ao, transpondo barreias como conhecimentos empricos de administrao e recursos
escassos.
Ao final, ser apresentado um estudo de caso de planejamento de execuo do plano em uma
microempresa da indstria alimentcia, em que foi analisado o custo de implementao e
controle do plano de manuteno com o custo de oportunidade total de quebras de mquinas,
gerando expectativas de bons resultados.
2. Referencial Terico
2.1. Manuteno
A origem do termo manuteno como uma funo, remonta do sculo XVI, com a inveno

das primeiras mquinas txteis, a vapor. De acordo com a NBR 5462 (1994), manuteno a
combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a
manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.
Segundo Monchy (1989), "A Manuteno dos equipamentos de produo um elemento
chave tanto para a produtividade das indstrias quanto para a qualidade dos produtos.
Do ponto de vista empresarial, A Knight Wendling Consulting AG (1996), escreve: "Entendese com o termo "manuteno" todas as medidas necessrias para manter/restabelecer as
condies especificadas dos meios tcnicos de um sistema, como tambm determinar e avaliar
as condies existentes destes meios num dado momento."
Entretanto, a definio deste termo sofreu mudanas desde sua origem, com a evoluo do
maquinrio e do modo de administrar. Estas mudanas podem ser visualizadas na figura
abaixo:
Figura 1 Origem e evoluo da manuteno
As condies que se instalaram em cada poca levaram evoluo do conceito de

manuteno que trouxe consigo a criao gradativa de diversos tipos de manuteno,
permitindo s empresas, atualmente, a escolha da que mais se adequa as suas atividades e
interesses. A seguir a conceituao dos principais tipos de manuteno.
2.1.2. Manuteno corretiva
Segundo Pinto (1998), a manuteno corretiva caracterizada pela atuao da manuteno em
fato j ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor do que o esperado.
Atualmente, as equipes de manuteno elaboram estratgias para que esta prtica no ocorra,
pelo o fato de diminuir a disponibilidade de mquina e influenciar de forma negativa nos
indicadores de manuteno, alm dos relevantes aspectos de segurana no trabalho a serem
considerados.
2.1.3. Manuteno preventiva

Segundo Pinto (1998), a manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou

evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado,
baseado em intervalos definidos de tempo.
2.1.4. Manuteno preditiva
Segundo Pinto (1998), a manuteno preditiva a atuao realizada com base em
modificao de parmetro de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma
sistemtica.
Fonseca (2007) prope um modelo para definir que tipo de manuteno mais indicada para
determinado componente. Surgem novos conceitos, oriundos dos j explicados acima:
Manuteno Preventiva Sistmica, que a manuteno planejada, onde todo o processo
levado em considerao, geralmente usada quando as causas e falhas no so perfeitamente
identificadas; e a Manuteno Preventiva Condicional, que atua especificamente sobre
determinadas causas e falhas. A este ltimo conceito ainda considerada uma anlise da
deteriorao ocorrida em funo da falha. No caso desta acontecer de forma rpida, proposta
uma ao preditiva, que se baseia na monitorao de componentes mecnicos em
funcionamento, visando a diminuir as perdas decorrentes. Caso seja uma deteriorao lenta,
opta-se por usar a manuteno preventiva clssica, j exposta anteriormente.
Figura 2 Fluxo de anlise para determinao do tipo de manuteno
2.2. Plano de Manuteno

Para Xenos (1998), um plano de manuteno consistiria basicamente em:
a) Classificar os equipamentos quanto a sua importncia dentro do sistema de produo;
b) Definir a forma e freqncia de manuteno para cada aparelho, sendo a execuo da
manuteno baseada em inspees peridicas e, se necessrio, reformas ou trocas de
peas de equipamentos;
c) Verificar a eficcia do plano de manuteno atravs de itens de controle e tomar

decises corretivas se necessrio.

A meta fundamental deste plano reduzir ou eliminar a incidncia de falhas, paradas no
planejadas e a degradao das funes de um equipamento, bem como manter o processo de
manuteno organizado, padronizado e com um fluxo contnuo de melhoria e monitoramento.
2.3. O Programa 5S
O programa foi desenvolvido no Japo no incio dos anos 50 por Kaoru Ishikawa aps a
Segunda Guerra Mundial, sendo atualmente praticado e reconhecido em escala mundial. O
5S, ou programa cinco sensos, uma ferramenta de otimizao do fluxo de informaes que
gera organizao, segurana e melhoria de layout, materiais, equipamentos e pessoas. dada
a definio de 5S devido a sensos iniciados pela letra S que devem se aplicados de maneira
peridica e seqencial ou simultnea, dependendo da necessidade, como se pode visualizar na
figura abaixo:
Figura 3 Etapas do programa 5S
De acordo com Fujita (1999), o primeiro senso, Seiri, formado por dois radicais, Sei que
significa pr algo desorganizado em ordem ou organizar e Ri que denota lgica ou
razo. A reunio destes radicais nos leva ao conceito de Seiri que quer dizer organizar o que
precisamos efetivamente, conforme certos princpios ou regras, atravs da lgica e da razo.
A aplicao do 1 S dada pelo processo de identificar materiais, equipamentos, ferramentas,
utenslios, informaes e dados, necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida
destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. Consistindo,
portanto, em utilizar um processo racional de separao de itens teis dos inteis do local de
implantao do programa. Conforme Miauchi (1992), os principais objetivos deste S so
tornar o ambiente mais organizado e limpo, liberar espaos e reduzir desperdcios de tempo.
O alvo do 2 S, Seiton, a soma do radical Sei com Ton que significa de repente ou
imediatamente, pode-se interpretar o conceito, segundo Ribeiro (1994), organizar de
maneira que as coisas possam ser acessadas e utilizadas o mais rpido possvel. A prtica
deste senso segue os seguintes passos: organizar os itens absolutamente necessrios,
identific-los visualmente e colocar cada tipo de item em locais definidos segundo critrios
como freqncia de utilizao, tipo de material, facilidade para estocagem, facilidade de
acesso, consumo preferencial de itens mais antigos, funo do material ou simplesmente por
critrios arbitrrios de localizao (DELGADILLO et al, 2006). A essncia deste senso est
na determinao do melhor local, que proporciona racionalizao do espao, facilidade de
acesso aos materiais e de comunicao no ambiente de trabalho.
A etapa do Seiso ou , 3 S, significa limpar e consiste, entretanto, no somente em eliminar
a sujeira fsica, mas tambm outras irregularidades como pouca iluminao, odores
desagradveis, rudos e vibraes (aspectos ergonmicos do ambiente), verificando ainda, as

causas que deram origem a cada uma destas situaes. Busca-se, assim, aumentar a
produtividade, tornar o local de trabalho mais agradavl e manter os equipamentos/materiais
em perfeito funcionamento e, consequentemente, aumentar suas vidas teis.
J o intuito do 4 S, o Seiketsu, basicamente em padronizar todos os procedimentos, hbitos
e normas de modo a conservar os trs S anteriores, mantendo a higiene e a limpeza.
Conforme Nunes & Alves (2008), realizar rotinas de inspeo e disciplina de limpeza, alm
do registro de procedimentos padronizados permite que esta etapa seja alcanada. A aplicao
deste senso traz melhorias como a elevao do nvel de satisfao dos trabalhadores,
facilitao das relaes pessoais e reduo os riscos de acidentes.
Na ltima etapa, Shitsuke (5 S), a meta incentivar o desenvolvimento da disciplina/cultura
de manter todas as outras etapas, incorporando os valores do programa 5S. Ribeiro (1994)
afirma que: ser disciplinado cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido
pelo grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo. A este senso cabe eliminar o
controle autoritrio, j que envolve os trabalhadores nas prticas dos 5S; permitir a constante
auto-anlise e busca de melhorias; promover o cumprimento dos procedimentos traados;
conscientizar os funcionrios da importncia do que foi aplicado e aumentar a motivao.
Os sensos do programa 5S esto interligados entre si, como mostra a figura abaixo e, para que
os resultados sejam atingidos todos eles tm que ser praticados de modo cclico, sendo assim
implantadas auditorias internas para que seja medido o comprometimento individual de cada
rea, buscando desta forma atingir sempre a melhoria contnua.
Figura 4 Etapas detalhadas do programa 5S
3. Metodologia Proposta
A prtica do 5S na elaborao e implementao de um plano de manuteno quebra o
paradigma de que a manuteno um setor dentro da empresa com grande desorganizao,
falta de limpeza e falta de padronizao, possibilita alcanar os objetivos propostos pelo guia
de elaborao de um plano de manuteno e possibilita ainda mensurar resultados atravs de
indicadores de manuteno aplicados em todos os tipos e procedimentos de manuteno.
A partir do exposto, pode-se propor os seguintes procedimentos para elaborao e
implementao de um plano de manuteno:
a) Coleta de dados;
b) Mapeamento do processo;
c) Implementao e padronizao de procedimentos;
d) Treinamento da equipe;

e) Monitoria do plano.
As duas primeiras etapas trabalham a elaborao do plano de manuteno e as trs
subseqentes so utilizadas na implementao deste.
Nas cinco etapas os fundamentos de 5S sero empregados para que o sistema de manuteno
ganhe em qualidade e eficincia. A seguir, pode-se visualizar um fluxo representativo dos
cinco passos para elaborao e implementao do plano de manuteno sero explicados
detalhadamente.
Figura 5 Modelo esquemtico da elaborao e implantao do plano de manuteno proposto
Antes de se aplicar a etapa de coleta j se faz necessrio estruturar o 1 S (Seiri), para que os
dados coletado na prxima fase estejam dispostos da melhor forma. Sendo assim, a empresa
deve separar os materiais pertinentes a manuteno, como manuais, ferramentas, peas e
produtos de manuteno e reparos. Tambm deve ser feita uma revitalizao do espao,
removendo-se os itens que no tero mais uso dando lugar apenas aos materiais que sero
utilizados.
To logo o 1 S esteja feito, na etapa de coleta de dados deve-se buscar as informaes
relevantes e necessrias referentes aos problemas, a descrio de todos os defeitos, quer
parem a linha, quer no, e a freqncia em que ocorrem. importante observar que no so
somente dados de falhas ou paradas, existem outras informaes que so relevantes para a
correta elaborao de um plano de manuteno. Listar todas as mquinas que fazem parte do
processo, incluindo nome, funcionalidade, especificaes, tempo de operao por dia,
operador, idade do operador e grau de escolaridade, so exemplos de informaes teis.
Na etapa de coleta de dados, a anlise dos manuais do maquinrio de extrema importncia,
uma vez que os manuais contem informaes imprescindveis para a elaborao do plano de
manuteno. Os manuais geralmente contm informaes como:
a) Procedimentos de operao: padres de operao da mquina e informaes de segurana;
b) Manual de manuteno e conservao: atividades de manuteno preventiva recomendadas
pelo fabricante tais como, reparos, trocas peridicas de peas, lubrificaes e padres de
inspeo, todas seguidas pela periodicidade em que devem ser realizadas;
c) Catlogo de peas: relao de todas as peas e componentes do maquinrio. a fonte de

informao sobre a especificao de peas de reposio peridica.

Alm das informaes listadas acima, em manuais encontram-se a planta baixa da linha e
fluxogramas que mapeiam bombas, vlvulas, sensores e equipamentos de medio da linha.
Ainda nessa etapa, importante levantar quais indicadores devem ser usados para auditar a
eficcia do plano. Como exemplos de indicadores, temos: o nmero de paradas no
planejadas, o tempo mdio por parada e o tempo mdio entre paradas (MTBF Mean Time
Between Failures) ou o prprio custo de oportunidade total decorrente de paradas no
planejadas. H ainda, a possibilidade do uso de softwares de controle estatstico de processo,
ou at mesmo planilhas eletrnicas para monitorar o impacto provocado na produo
decorrente da implantao de um plano de manuteno.
Neste ponto tem incio a segunda etapa, mapear processo, e faz-se necessrio aplicar o 2 S
(Seiton), que trata de organizar todos esses equipamentos e informaes de modo que eles
estejam dispostos para o melhor andamento da manuteno, ou seja, guardar as ferramentas
mais usadas em locais mais prximos dos equipamentos e de fcil acesso, bem como os
manuais e, se possvel, manter breves resumos das recomendaes de manuteno do
fabricante prximos dos equipamentos, com figuras ilustrativas e de fcil entendimento, com
o uso de LUP (Lio de um Ponto), por exemplo. As LUP`s so documentos que so
utilizados como ferramentas de registro, padronizao e comunicao de processos,
informaes importantes ou prticas da empresa. elaborada por qualquer pessoa que
verifique a necessidade de registro de uma informao relativa aos processos da empresa.
uma ferramenta poderosssima para realizao de treinamentos junto ao posto de trabalho.
A segunda etapa consiste ainda na anlise do processo, na definio e seqenciamento das
etapas do processo, descrio das atividades e dos produtos ou servios que compem cada
uma delas de acordo com o nvel de detalhamento desejado. Uma ferramenta til nesse
processo so os fluxogramas, ou mesmo sua combinao com LUP`s. Alm disso,
importante o levantamento do layout do processo, proporcionando o conhecimento atual do
processo para posteriormente levantar mudanas e melhorias conquistadas ao fim da aplicao
do plano, definem-se neste momento os responsveis por cada rea. Neste caso, os
responsveis no vo necessariamente executar todas as aes, mas so eles os responsveis
por monitorar e cobrar as aes daqueles que iro executar.
Antes de avanar a prxima etapa, padronizar procedimentos, necessria a aplicao
imediata do 3 S (Seiso), para se descartar toda a sujeira e imperfeio que ainda restam nos
equipamentos e no setor produtivo como um todo, para poder dar incio ao processo de
padronizao, caso contrrio imperfeies ainda restantes podem causar novos danos aos
equipamentos. Logo, a LUP facilita no processo de padronizao j que contribui para a
aplicao do 4 S, na medida em que ilustra as situaes ideais e ensina como alcan-las,
baseado em informaes como: o que deve ser feito?; quem deve fazer?; quando deve ser
feito?; com que freqncia?; como deve ser feito?; usando quais ferramentas?; em caso de no
ser possvel, o que fazer? e a quem reportar os erros ou dificuldades?
Assim, iniciada a aplicao do quarto S (Seiketsu), que consiste na manuteno dos
anteriores, montando-se agora manuais simplificados, com a finalidade de se criar LUPs com
as recomendaes do fabricante, bem como NLI`s (Normas de Limpeza e Inspeo,
documento onde representado um desenho ou foto de um local, posto de trabalho ou at
mesmo de uma mquina, os pontos a inspecionar, os critrios necessrios, o que deve ser feito
para garantir o cumprimento dos critrios, a freqncia e o responsvel pela limpeza e

inspeo). O quarto S visa a padronizar as aes a serem tomadas em cada etapa do processo
de manuteno, desde a limpeza at a lubrificao ou substituio das peas.
A quarta etapa, o treinamento da equipe, corresponde tambm efetiva aplicao do plano.
Deve-se ter em mente, que a execuo de um plano de manuteno no depende somente das
mquinas, a maior parte da aplicao est centrada nas pessoas. Pode-se ter um timo plano
sem qualquer resultado caso as pessoas envolvidas no processo no tenham a disciplina e o
compromisso de execut-lo, insere-se neste momento as prticas do Shitsuke (5 S), para
manter a confiabilidade do plano de manuteno.
O monitoramento dos resultados, a quinta e ltima etapa correspondente a parte de checar os
resultados da aplicao do plano, inclusive para garantir de sustentao do sistema. Em geral,
os responsveis por essa etapa so os supervisores diretos das reas, sendo possvel a
formao de uma equipe de auditorias. O 5S (Shitsuke), tambm deixa sua comtribuio
nesta fase quando verifica se os outros itens esto sendo executados corretamente, e faz com
que essas novas normas sejam atendidas corretamente e se tornem um hbito mantendo o
ambiente seguro e limpo, tornando essas regras uma cultura aplicada naturalmente.
importante deixar claro para os que vo ser avaliados, os critrios nos quais eles o sero e as
metas e objetivos desejados.
4. Estudo de Caso
O estudo de caso a ser apresentado abordar um planejamento para a implementao do plano
de manuteno proposto neste artigo em uma empresa. Entretanto, levando em considerao a
pouca disponibilidade de informaes relativas ao assunto na empresa, alguns pontos do plano
de manuteno no sero aplicados em sua totalidade, pois, como j foi mencionado o plano
de manuteno deve se adequar realidade da empresa e as suas necessidades.
A empresa atua no ramo de comercializao de produtos alimentcios naturais em conserva
como pimenta e, sobretudo, palmito, os quais so comercializados no Brasil e no exterior,
para pases como Japo, Lbano, Estados Unidos e alguns pases da Europa. Sua fundao
ocorreu em 1960 na cidade de So Francisco do Sul em Santa Catarina. Em 1980, a sede foi
transferida para a cidade de Ananindeua no Estado do Par, rea metropolitana de Belm.
Atualmente, a empresa est realizando suas operaes na cidade de Belm, capital do Estado.
Cerca de 40% do faturamento da empresa se deve ao mercado de exportao.
Segundo SEBRAE (2002), se uma empresa possui de 0 a 19 funcionrios, ento considerada
uma microempresa. Logo, esse estudo foi realizado em uma microempresa, j que esta possui
10 funcionrios contratados.
Conhecida a empresa, j possvel, ento, iniciar as etapas do planejamento de execuo do
plano de manuteno. A primeira atividade realizada foi um levantamento bsico a respeito
das informaes (coleta de dados) de manuteno que venham a ser necessrias s atividades
de manuteno. Essa etapa ser bastante facilitada a partir da concluso do 1 S do programa
5S. A tabela a seguir, representa a lista de mquinas existentes na empresa, bem como
procedimentos de manuteno bsicos j realizados e o status dos manuais operacionais
dessas mquinas:
Mquinas
Mquina Tampogrfica Manual
Procedimento bsico de manuteno

j realizado
Manual
disponvel?
Nenhum
Sim

Esteira Transportadora
Apenas troca de peas quando h

necessidade
No
Mquina Impressora de data de validade nos

produtos
Limpeza de alguns componentes
Sim
Rotuladora Semi-automtica
Sim
Mquina Seladora de caixas
Lubrificao de peas
No
Sim
Mquina impressora de informaes nas caixas

Fonte: Autores
Tabela 1: Procedimentos de manuteno e manuais da empresa
Alm disso, importante destacar que a empresa no possui tcnicos, nem sequer
funcionrios responsveis pela manuteno, sendo que esses procedimentos bsicos de
manuteno so realizados pelos prprios operadores das mquinas, com carter de
conhecimento tcito, por meio de experincia, sem nenhum tipo de planejamento tcnico.
Outra informao importante a de que existe uma rea organizada para dispor as
ferramentas necessrias manuteno de equipamentos, porm no mantido somente o
ferramental necessrio e os funcionrios no zelam pela limpeza e organizao, o que pode
ser corrigido com os conceitos do 5S.
Na segunda etapa do plano de manuteno, descrito o processo de produo, visando
identificar informaes relevantes para o setor de manuteno. O processo de produo bem
simplificado, e ocorre em um layout por processo. A empresa no realiza nenhum tipo de
manipulao alimentcia, e sim apenas a rotulagem das embalagens dos alimentos j
envasados vindos dos fornecedores. A figura a seguir descreve a linha de produo da
empresa:
Figura 6 layout representativo do processo
Na operao 1, realizada a tampografia dos produtos, ou seja, a impresso de informaes

de origem do produto nas tampas. Em seguida, na operao 2, os operadores de 1 a 4 realizam
a limpeza manual do produto, para que os produtos passem pela mquina de impresso de
data de validade. Na operao 3, a mquina imprime as datas de validade. Nesta etapa,
dispensada a necessidade de operador. Na etapa seguinte, a 4, o operador 5 movimenta os
produtos individualmente para que a mquina insira o rtulo. Por fim, na etapa 5, o operador 6
10

encaixota os produtos, introduz a caixa na mquina seladora de caixas e em seguida coloca a

caixa no palete de armazenamento.
Conhecido o processo, podem-se levantar informaes que auxiliaro no plano de
manuteno, as quais so:
a)
Quais so os impactos das manutenes para a produo do mix de produtos da
empresa?
b)
Qual o custo-benefcio da implementao do plano de manuteno? Os prejuzos
causados por paradas no planejadas compensam o investimento em planos de manuteno?
Em relao ao impacto na programao da produo, importante destacar que a empresa
possui alguns equipamentos de substituio aos j usados, para que sejam utilizados em
situaes em que haja necessidades de paradas nas mquinas devido quebra de maquinrio,
j que todas as tarefas do processo produtivo podem ser feitas manualmente, ou pela
utilizao de alguma ferramenta/mquina semelhante que cumpra o papel das mquinas de
uso rotineiro. Outra informao importante que pode causar impacto nas atividades de
manuteno a questo da limpeza no cho-de-fbrica que ainda muito precria. Mais uma
vez o 5S pode ser utilizado como ferramenta de melhoria.
J a questo do custo-benefcio, que a prpria justificativa de implementao do plano, se
relaciona ao custo de implementao e controle do plano de manuteno em relao aos
prejuzos causados pelas paradas, conforme pode ser observado na figura a seguir:
Figura 7 - Custo de oportunidade total de quebras de mquinas no perodo de Abril de 2008 a Abril de 2009
Com o grfico, percebe-se claramente a relevncia da aplicao de um plano de manuteno

na empresa. As trs primeiras paradas ocorreram na mquina rotuladora semi-automtica.
Porm, a operao realizada por essa mquina possvel de ser realizada manualmente pelos
operrios, com o prejuzo de causar uma queda de produo de 30 caixas por hora. J na
ltima parada, de 10 dias, ocorreram falhas na mquina tampogrfica manual. Essa operao,
entretanto, no pode ser realizada manualmente, isto , dispensando a utilizao da mquina,
o que causou parada total na produo, ou seja, reduo de 80 caixas por hora. Considerando
a margem de contribuio mdia por cada caixa de R$ 44,40, foi calculado o custo total de
oportunidade do perodo decorrente de quebras de mquina, que foi de R$ 50.172,00.
11

Dando prosseguimento, a terceira etapa do plano de manuteno consiste em padronizar os

procedimentos relativos manuteno. Basicamente, foram identificadas as seguintes
necessidades para que esta etapa possa ser atingida:
a) Representar os manuais dos fabricantes das mquinas em manuais operacionais
baseados em trs documentos: fluxogramas, LUP`s e NLI`s. Sempre que possvel,
representar o manual tambm em quadros ilustrativos prximos aos postos de trabalho
dos operadores;
b) Contratar um tcnico em manuteno e atribuir funo de gerenciamento da
manuteno (treinar operrios, estabelecer procedimentos padro e tomar decises
relativas manuteno de equipamentos).
A quarta etapa consiste em executar as aes recomendadas nos passos anteriores, isto ,
basicamente, treinar a equipe para a execuo. Inicialmente, deve-se providenciar a condio
ideal de, sobretudo, manuais operacionais das mquinas, limpeza e padronizao. Em seguida,
elaborar o manual operacional conforme foi sugerido acima, sempre sob a superviso e, se
possvel, execuo do tcnico em manuteno que vir a ser contratado. O 5S auxiliar
consideravelmente nessa etapa a partir da implementao do 4 e 5 S`s, que envolvem a
padronizao de processos e estmulo do esprito da melhoria contnua.
Na quinta etapa, deve-se manter o que j foi implementado, atravs de treinamentos
constantes aos operadores, sobretudo em melhorias contnuas, e avaliaes peridicas do
sistema, sempre mantendo em foco o indicador custo de oportunidade total oriundos de
paradas no planejadas, em um dado perodo. Nessa etapa, o 5 S atua com as auditorias,
avaliaes e estabelecimento de procedimentos de melhoria contnua.
Dessa forma, pela anlise do custo de oportunidade de quebras de mquinas calculado, que foi
totalizado em R$ 50.172,00, imprescindvel a aplicao de um plano de manuteno
preventiva, j que os custos ligados a sua implementao e controle, so baixos em
comparao com tal custo de oportunidade. Esses custos envolvem basicamente, o total de
salrios por ano do encarregado pela manuteno e, os treinamentos intensivos em 5S e
manuteno apresentados aos funcionrios, que podem ou no ser terceirizados.
5. Concluses
O artigo apresentou os principais conceitos no que tange manuteno e tambm uma
metodologia genrica, para a elaborao e implementao de um plano de manuteno. A esta
metodologia, foi agregado outro conceito auxiliar, o 5Ss, que tem por objetivo ser um suporte
para a implantao do plano, sobretudo nas etapas relacionadas padronizao de
procedimentos e ambientes, bem como na formao da base cultural para o senso de
melhorias contnuas.
Foi desenvolvido ainda, um estudo de viabilidade para a implantao do modelo de
manuteno proposto, bem como o levantamento de dados inicial e a definio das atitudes a
serem executadas em cada etapa.
A empresa no possua nenhum plano ou mtodo para realizao de manuteno de forma
planejada, somente havia manuteno corretiva. Dessa forma, as principais dificuldades
encontradas na empresa foram a pouca quantidade de informaes disponveis e a falta de
recursos para recuperao de alguns equipamentos que j estavam bem desgastados.
Entretanto, o interesse da empresa foi aguado a partir do estudo de viabilidade econmica,
que demonstrou que o custo de oportunidade gerado pelo tempo em que a linha de produo
12

ficava parada aguardando manutenes corretivas, era substancialmente alto, principalmente

quando comparado ao custo de implantao e sustentao de um plano de manuteno
preventiva.
A adoo deste plano traz ainda como vantagens: melhor planejamento do fluxo de caixa,
minimizando e substituindo as surpresas de custos inesperados pela tranqilidade de custos
fixos, previamente programados (VOLVO, 2000); aumento da vida til e segurana dos
equipamentos; reduo de comprometimentos tcnicos e econmicos; aumento da
produtividade; maior conhecimento dos operrios sobre suas atividades e melhor qualidade
nos bens ou servios produzidos ou prestados.
Os resultados e discusses levantadas demonstram a relevncia da utilizao da manuteno
preventiva. Ento, os autores suportam a hiptese de que com o correto planejamento e
execuo do modelo proposto, os setores de produo podem ter maiores subsdios para
atingir seus objetivos e assim, as empresas estarem mais bem preparadas para suprir a
demanda do mercado.
Referncias
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Volvo.
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13

Desenvolvimento Gerencial, 1998.
14

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