Memoria de Licenciatura (Antunes Moura) - VERSAO FINAL - 17-10-2013 PDF

Manuel Antunes Varela da Moura
Clima organizacional e motivao

dos funcionrios da Alfndega da Praia
Orientao cientfica:
Doutor Antnio Baptista
Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Campus Universitrio da Cidade da Praia
Caixa Postal 775, Palmarejo Grande
Cidade da Praia, Santiago
Cabo Verde
Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia
Clima organizacional e motivao

dos funcionrios da Alfndega da Praia
2/97
Manuel Antunes Varela da Moura,

autor da monografia intitulada Clima
organizacional e motivao dos
funcionrios da Alfndega da Praia,
declara que, salvo fontes devidamente
citadas e referidas, o presente
documento fruto do meu trabalho
pessoal, individual e original.
Cidade da Praia, 10 de Junho de 2013

Memria Monogrfica apresentada

Universidade Jean Piaget de Cabo
Verde como parte dos requisitos para a
obteno do grau de Licenciatura em
Administrao Pblica e Autrquica.
3/97
Sumrio
O presente trabalho, de carcter cientfico, enquadra-se num estudo realizado, para a
concluso do curso de Licenciatura em Administrao Publica e Autrquica na
Universidade Jean Piaget de Cabo Verde. Este trabalho intitula-se Clima
organizacional e motivao dos funcionrios da Alfndega da Praia. Este trabalho
visa analisar os factores que determinam o clima organizacional e a motivao dos
funcionrios da Alfandega da Praia em Cabo Verde, no sentido de entender o
sentimento dos mesmos, conhecer melhor as suas percepes sobre determinados
assuntos da organizao.
O clima organizacional e a motivao constituem hoje em dia um dos principais
factores do desempenho da excelncia profissional em qualquer pas do mundo, na
medida em que de elevada importncia ter colaboradores tecnicamente qualificados
e emocionalmente motivados no desempenho das suas funes (Fleury e Fischer,
1989; Coda, 1997; Robbins, 1999; Chiavenato, 2010). Sendo a Alfandega uma
instituio de carcter eminentemente fiscal aduaneiro em que os seus colaboradores
so obrigados a trabalharem directamente com os operadores econmico e os utentes
que procuram os servios desta instituio para o desalfandegamento das suas
mercadorias, torna-se imprescindvel que haja um bom clima organizacional e que os
funcionrios estejam motivados no desempenho cabal das suas funes.
Metodologicamente, foram utilizados o mtodo quantitativo, com uma abordagem
exploratria, tendo definido a Alfandega da Praia como mbito geogrfico deste
estudo. Foi aplicado um inqurito por questionrio a uma amostra aleatria simples de
39 funcionrios, representando uma taxa de amostragem de 81%. Os dados foram
tratados e analisados atravs do programa Statistic Package for the Social Science
(SPSS), verso 20.0.
Relativamente aos resultados, o salrio foi considerado por cerca de 93% dos
funcionrios da Alfndega da Praia como o factor determinante da motivao e este
como um dos factores do clima organizacional. Consideram ainda que o superior
hierrquico tem um estilo de liderana democrtico.
Palavras-chave: Alfndega; Clima organizacional; Funcionrios; Motivao; Praia.
4/97
Dedicatria
Uma dedicatria muito especial vai

para minha me, Juliana Semedo
Varela, e para a minha irm mais velha,
Maria Teresa Varela da Moura, pelo
apoio,
amor, amizade e carinho ao
longo desses anos.
5/97
Agradecimentos
A elaborao de qualquer trabalho cientfico conta, directa ou indirectamente, com a
contribuio de muitas pessoas, profissionais e instituies, o que faz com que seja um
trabalho de equipa. A todas, presto os meus profundos agradecimentos. Entretanto,
no seria justo e, muito menos correcto, deixar passar esta oportunidade de agradecer a
aqueles que particularmente contriburam para a sua realizao, a saber:
Em primeiro lugar, agradeo a Deus por me ter dado capacidade, inteligncia e
sade para a realizao deste trabalho e, tambm pela fora suprema para
superar os obstculos e inspirao com o fito de alcanar esta vitria.
Ao meu orientador, Prof. Doutor Antnio Baptista, pela orientao e

colaborao prestada na elaborao deste trabalho.
Aos meus professores pelos ensinamentos, pacincia e dedicao profissional,
em especial ao Prof. Simo Paulo Rodrigues, que sempre procurou transmitir
da melhor forma os conhecimentos necessrios;
minha famlia, to importante no dia-a-dia, nas alegrias e nas dificuldades,
especialmente a minha me, Juliana Semedo Varela e o meu pai (j falecido),
pelos importantes ensinamentos que me fizeram buscar e alcanar objectivos
nobres na minha vida.
Alfandega da Praia pelo apoio prestado que possibilitou a realizao da
pesquisa de campo. De igual modo, aos funcionrios da referida Alfandega,
que dispuseram parte de seu tempo para responder s questes deste estudo,
sem o qual este trabalho no se realizaria.
Aos meus amigos, Erivania Oliveira, Edmilsom Pinto, Sydnei Borges e Edson
Martins, pelo apoio, amizade e carinho.
De uma forma geral, a todos os demais que me apoiaram e que aqui no esto
nominalmente referidos.
6/97
ndice
Introduo ................................................................................................................... 12
Contextualizao do problema ..................................................................................... 12
Justificao da escolha do tema .................................................................................... 14
Pergunta de partida ....................................................................................................... 14
Objectivos ..................................................................................................................... 15
Hiptese de investigao .............................................................................................. 15
Estrutura do trabalho .................................................................................................... 16
Capitulo 1: Referencial terico .................................................................................. 17
1.1
Clima organizacional ........................................................................................ 17
1.1.1 Abordagem conceptual do clima organizacional.............................................. 17
1.1.2 Importncia do estudo do clima organizacional ............................................... 19
1.1.3 Tipos de clima organizacional .......................................................................... 20
1.1.4 Relao entre clima e cultura organizacional ................................................... 21
1.1.5 Influncia da liderana no clima organizacional .............................................. 24
1.1.6 Modelos de avaliao do clima organizacional ................................................ 26
1.2
Motivao ......................................................................................................... 28
1.2.1 Abordagem conceptual da motivao............................................................... 28
1.2.2 Importncia da motivao no desempenho dos colaboradores ........................ 29
1.2.3 Satisfao humana ............................................................................................ 30
1.2.4 Motivao nas organizaes ............................................................................. 31
1.2.5 Teorias motivacionais ....................................................................................... 32
1.2.5.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow ....................................... 32
1.2.5.2 Teoria dos factores de Herzberg ................................................................... 34
1.2.5.3 Teoria da ERC de Alderfer ........................................................................... 36
1.3
Relao entre clima organizacional e motivao ............................................. 40
Capitulo 2: Breve caracterizao da Alfandega da Praia ....................................... 43
2.1
2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
Enquadramento geral ........................................................................................ 43

Atribuio gerais das Alfndegas ..................................................................... 45
Estrutura orgnica das Alfndegas ................................................................... 47
Modernizao das Alfndegas .......................................................................... 47
Modernizao de dispositivos administrativos e legais .................................... 47
Modernizao tecnolgica ................................................................................ 48
Tributao aduaneira ........................................................................................ 49
Capitulo 3 Fundamentao metodolgica ............................................................. 51

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Mtodos utilizados............................................................................................ 51
Procedimentos de investigao ......................................................................... 52
Definio da populao-alvo e da amostra ....................................................... 53
Instrumento de recolha de dados ...................................................................... 54
Recolha de dados .............................................................................................. 56
Tratamento e anlise de dados .......................................................................... 56
Capitulo 4: Anlise e discusso dos resultados ........................................................ 57

4.1
4.2
4.3
Caracterizao profissional dos funcionrios inquiridos .................................. 57

Interesse geral ................................................................................................... 59
Ambiente da organizao ................................................................................. 61
7/97
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.4
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.6
4.6.1
4.6.2
4.6.3
4.7
Condies fsicas e materiais............................................................................ 61

Alfndega da Praia como local de trabalho ...................................................... 62
Relao interpessoal ......................................................................................... 62
Clima organizacional ........................................................................................ 64
Incentivo e motivao atribudas pela Alfndega da Praia............................... 64
Comunicao .................................................................................................... 65
Liderana .......................................................................................................... 67
Relacionamento entre superior hierrquico e colaboradores ............................ 67
Estilo de liderana ............................................................................................ 69
Motivao atribudo pelo superior hierrquico ................................................ 71
Remunerao e carreira .................................................................................... 71
Remunerao dos funcionrios ......................................................................... 71
Carreira dos funcionrios.................................................................................. 73
Factores motivacionais ..................................................................................... 75
Discusso das hipteses .................................................................................... 76
Concluso e recomendaes ....................................................................................... 79

Bibliografia .................................................................................................................. 84
Apndice Questionrio .............................................................................................. 90
Anexo I Organograma da DGA ................................................................................. 92
Anexo II Estatsticas do comrcio externo em 2012 ................................................. 93
8/97
Tabelas
Tabela 1 Medidas de estatstica descritiva da varivel anos de servio ........................... 58

Tabela 2 Teste da varivel anos de servio ................................................................... 58
Tabela 3 Teste da varivel anos de servio ................................................................... 59
Tabela 4 Sentimento dentro da organizao .................................................................... 60
Tabela 5 Sentimento e valorizao pela organizao por anos de servio ......................... 61
Tabela 6 Condies fsicas e materiais satisfatrias na Alfndega da Praia ....................... 62
Tabela 7 Opinies sobre a Alfndega da Praia como local de trabalho .............................. 62
Tabela 8 Clima organizacional por anos de servio .......................................................... 64
Tabela 9 Incentivo e motivao ...................................................................................... 65
Tabela 10 Informao sobre assuntos da organizao ..................................................... 66
Tabela 11 Preocupao da direco com os seus colaboradores ...................................... 67
Tabela 12 Opinio dos funcionrios sobre o superior hierrquico ...................................... 68
Tabela 13 Opinio dos funcionrios sobre o superior hierrquico ...................................... 70
Tabela 14 Superior hierrquico incentiva a motivao dos colaboradores .......................... 71
Tabela 15 Satisfao e adequao do seu salrio com o cargo ........................................ 72
Tabela 16 Oportunidades dentro e fora da Alfndega da Praia.......................................... 73
Tabela 17 Factores motivacionais e no motivacionais por anos de servio ....................... 76
Tabela 18 ANOVA entre anos de servio e variveis relacionadas com o salrio ................ 77
9/97
Grficos
Grfico 1 Anos de servio dos funcionrios inquiridos ...................................................... 57
Grfico 2 Opinio dos funcionrios sobre a valorizao pela instituio ............................. 60
Grfico 3 Relacionamento entre colegas da Alfndega da Praia........................................ 63
Grfico 4 Relacionamento entre colegas da Alfndega da Praia por anos de servio .......... 63
Grfico 5 Satisfao quanto forma de comunicao da Direco .................................... 66
Grfico 6 Estilo de liderana do superior hierrquico ........................................................ 70
Grfico 7 Factores motivacionais e no motivacionais ...................................................... 75
Figuras
Figura 1 Tipos de clima organizacional segundo Bispo (2006) .......................................... 21
Figura 2 Modelos de avaliao do clima organizacional de alguns autores......................... 27
Figura 3 Pirmide das necessidade Maslow ................................................................... 32
Figura 4 Factores satisfacionais e insatisfacionais como entidades separadas .................. 34
Figura 5 Comparao dos modelos de Maslow e Herzberg .............................................. 36
Figura 6 Niveis das necessidades de Alderfer ................................................................. 38
Figura 7 Nveis de necessidades/categorias de Alderfer ................................................... 39
Figura 8 Teoria das necessidades .................................................................................. 39
Figura 9 Delegaes aduaneira da Praia......................................................................... 45
10/97
Siglas e acrnimos
ANOVA
Analyse of Variance (anlise da varincia)
ASA
: Aeroporto e Segurana Area
CO
: Clima organizacional
Df
: Degree of freedom (graus de liberdade)
DGA
: Direco Geral das Alfndegas
ENAPOR
: Empresa Nacional de Portos
NOSI
: Ncleo Operacional para a Sociedade de Informao
OE
: Oramento do Estado
OGE
: Oramento Geral do Estado
ONUDC
: Organizao das Naes Unidas de Combate a Droga
Sig.
: Significncia
SPSS
: Statistic Package for the Social Science
Statistic
: Estatstica (valor do teste)
TACV
: Transportadora Area de Cabo Verde
UniPiaget
: Universidade Jean Piaget de Cabo Verde
11/97
Introduo
Contextualizao do problema
Hoje, vive-se num mundo dinmico, onde as organizaes tm vivenciado mudanas
profundas e complexas, diante de um mercado to competitivo, havendo assim a
necessidade de novas formas de trabalho mais geis, flexveis e que valorize as
relaes humanas. Por outro lado, as organizaes passam por constantes
transformaes, havendo assim a necessidade de procurar pela inovao, pela
produtividade e, consequentemente, pelo lucratividade (Chiavenato, 2010). O factor
humano constitui-se como o elemento crucial para a melhoria nas organizaes. Mas, hoje
em dia o que se tem visto com muita frequncia so as reclamaes dos colaboradores em
diversas reas, mostrando-se insatisfeitos com as condies em que trabalham, com as
suas remuneraes e com a falta de realizao profissional.
A problemtica do clima organizacional, da motivao e da satisfao dos

funcionrios so elementos fundamentais para as organizaes. Neste sentido, esta
problemtica tem sido discutida sobretudo nas reas de administrao e de recursos
humanos e depende da cultura de cada organizao. Para Fleury e Fischer (1989), o
clima organizacional tem uma influncia poderosa na motivao das pessoas e sobre o
desempenho e satisfao no trabalho. A satisfao o reflexo do clima organizacional
(Chiavenato, 2010).
12/97
No mundo globalizado e altamente competitivo, a perfeio e a excelncia so os

principais factores para vencer a concorrncia. Neste sentido, de suma importncia
investir fortemente no capital humano. Por outro lado, de elevada importncia ter
colaboradores tecnicamente qualificados e emocionalmente motivados no desempenho
das suas funes, tendo em conta que estes so os alicerces de qualquer organizao
ou instituio quer pblico ou privado (Fleury e Fischer, 1989; Coda, 1997; Robbins,
1999; Chiavenato, 2010).
Cabo Verde um pas onde os recursos humanos constituem uma das principais
riquezas. Estando estes recursos humanos altamente qualificados, a curto prazo,
podem constituir-se como uma das principais marcas de Cabo Verde e,
consequentemente um dos maiores produtos de exportao. Cabo Verde est
inserido neste mundo global e, por conseguinte, deve investir nos seus recursos
humanos e, por outro lado, deve t-los satisfeitos, motivados e num bom clima
organizacional quando esto integrados num mundo profissional.
Fazer um trabalho sobre o tema Clima organizacional e motivao dos funcionrios
da Alfandega da Praia permite certamente conhecer vrias situaes em que
enfrentam os colaboradores desta instituio e, quem sabe, este trabalho possa
fornecer pistas que contribuam para a melhoria da imagem de que lhe esta associada,
visto que de acordo com o estudo feito pela Organizao das Naes Unidas de
Combate a Droga (ONUDC), em 2007, as alfndegas foram consideradas como uma
das instituies mais corruptas em Cabo Verde. Entretanto, apesar das receitas
aduaneiras constiturem uma das principais fontes de financiamento do oramento de
Estado (contribuiu com mais de 60% das receitas fiscais em 2010), a imagem desta
instituio contnua a ser fortemente beliscada com crticas dos utentes e dos
operadores econmicos.
Em Cabo Verde, a Alfndega considerada uma das instituies pblicas que melhor
remunera os seus colaboradores. Apesar disto, os seus funcionrios dizem, no dia-adia, que sentem desmotivados e com alguma frustrao. Contudo, este trabalho
permite obter informaes reais e quantitativas sobre o clima organizacional e a
motivao dos seus funcionrios no exerccio das suas funes bem como aspectos
relacionados liderana da organizao.
13/97
Justificao da escolha do tema

A escolha desta temtica neste estudo justifica-se por vrias razes, como a seguir
esto indicadas:
Importncia do tema: ser um tema de grande relevncia nos dias de hoje para
as organizaes e amplamente discutido em muitas sociedades, na medida em
que no basta ter colaboradores tecnicamente qualificados mas tambm devem
estar emocionalmente motivados para o desempenho das suas tarefas
(Chiavenato, 2010);
Campo de actuao: ser um assunto de uma realidade concreta muito pouco

estudado na esfera cientfica em Cabo Verde. Poucos foram os trabalhos
encontrados sobre esta temtica, constituindo-se assim numa matria com um
campo de actuao e explorao muito vasta;
Razes profissionais: ser funcionrio da Alfandega da Praia h algum tempo e

sentir esta preocupao no seio dos colegas, razo pela qual a discusso desta
problemtica no mundo do saber pode contribuir para o seu equacionamento e,
qui, fornecer pistas para a sua resoluo;
Razes acadmicas: ser estudante do curso de Administrao Pblica e

Autrquica, espao onde estas questes tm sido largamente abordadas pelos
docentes nas vrias unidades curriculares;
Razes pessoais: ser um dos projectos pessoais e, deste modo, espero, na

minha modstia parte, que este trabalho seja um contributo para a reflexo
deste tema crucial para o bom funcionamento da Alfndega da Praia.
Pergunta de partida
Com base nos aspectos atrs referidos, definiu-se a seguinte pergunta de investigao
deste trabalho:
Em que medida o salrio contribui para a melhoria do clima organizacional e da
motivao dos funcionrios da Alfndega da Praia?
14/97
Objectivos
Objectivo geral
O presente trabalho visa analisar os factores que determinam o clima organizacional e
a motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia em Cabo Verde.
Objectivos especficos
Com base no objectivo geral, foram definidos os seguintes objectivos especficos deste
trabalho:
Identificar os factores determinantes do clima organizacional na Alfandega da

Praia;
Identificar os factores determinantes da motivao da Alfndega da Praia;
Saber as opinies dos funcionrios em relao ao sentimento com a

organizao, ambiente da organizao, comunicao e remunerao;
Conhecer os aspectos inerentes ao clima predominante na organizao;
Identificar o tipo de liderana do superior hierrquico na Alfndega da Praia;
Observar o contributo do salrio na motivao dos funcionrios na Alfndega

da Praia.
Hiptese de investigao
Com base nas experincias adquiridas do autor deste trabalho e nos pressupostos
definidos neste estudo foram formuladas as seguintes hipteses:
H1: Os funcionrios da Alfndega da Praia consideram que o salrio o

principal factor de motivao nessa instituio;
H2: Os funcionrios da Alfndega da Praia consideram que o clima

organizacional interfere na motivao dos funcionrios.
15/97
Estrutura do trabalho
De acordo com os pressupostos e a metodologia deste trabalho, decidiu-se estruturar
este trabalho da seguinte forma:
Introduo foi apresentado a contextualizao, a importncia da escolha do

tema, a pergunta de partida, os objectivos gerais e especficos e as hipteses de
investigao;
Referencial terico foi abordado os principais conceitos e teorias

relacionados com o clima organizacional a motivao.
Breve caracterizao da Alfndega da Praia foi descrito, de forma resumida,

uma pequena caracterizao da Alfndega da Praia, apontando algumas
atribuies, o sistema de modernizao e outras as informaes relevantes para
esta anlise.
Metodologia foi indicada de forma detalhada os principais procedimentos

metodolgicos e operacionais utilizados na elaborao deste trabalho.
Anlise e discusso de resultados foram apresentadas os resultados do

inqurito da aplicao do inqurito por questionrio. Ainda, inclui a anlise dos
resultados, confrontando os resultados e com as teorias.
Concluso e recomendao foram referidas as principais ilaes do trabalho

bem como a indicao de sugestes e recomendaes para os trabalhos futuros
sobre esta temtica.
Ainda, fazem parte desta memria a bibliografia, o apndice e os anexos.
16/97
Capitulo 1: Referencial terico

Pretende-se com este captulo abordar os principais conceitos relacionados ao clima
organizacional e motivao, evidenciando particularmente as teorias provenientes de
vrios autores assim como a importncia do estudo destas temticas para uma
organizao.
1.1
Clima organizacional
1.1.1 Abordagem conceptual do clima organizacional

Coda (1997) refere que a etimologia do termo clima advm do grego klima que
significa tendncia ou inclinao. Entretanto, vrias acepes tm sido atribudas ao
termo ao longo dos tempos, dependendo da rea e/ou sector e da dimenso a que se
refere este termo.
Referindo-se ao clima numa perspectiva organizacional, Fleury e Fischer (1989)

consideram que o clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional e, que est intimamente relacionada com a cultura organizacional, a
motivao e com outras dimenses organizacionais. Coda (1997) refere que o clima
organizacional pode demonstrar at que ponto as necessidades dos funcionrios esto
sendo efectivamente atendidas e, por outro lado, considera este assunto como sendo de
grande impacto na eficincia organizacional.
17/97
O clima organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros de uma

empresa em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como: poltica de recursos humanos, modelo de gesto, misso da
empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e a identificao com a
empresa (Coda, 1997; Luz, 2003).
Tamayo et al. (2002) consideram que o clima organizacional refere-se forma como o
ambiente organizacional percebido e interpretado pelos empregados e que se trata de
uma percepo com vrias dimenses. Segundo Chiavenato (2006), o conceito de
clima organizacional envolve uma viso mais ampla e flexvel da influncia ambiental
sobre a motivao. a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia no seu
comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que
convivem no meio organizacional e est relacionado com o grau de motivao de seus
participantes.
Para Edela (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interaco dos

elementos de cultura, como preceitos, carcter e tecnologia. Decorre do peso dos
efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos
gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e
tambm resultante do conjunto de instrumentos, reconhecimentos e processos
operacionais da organizao.
Barante e Castro (1999) definem o clima organizacional como atmosfera resultante

das percepes que os funcionrios tm dos diferentes aspectos que influenciam seu
bem-estar e sua satisfao no dia-a-dia do trabalho.
Das vrias definies indicadas neste trabalho, nota-se que todas convergem para um o
entendimento de que se trata de um conjunto de propriedades mensurveis do
ambiente de trabalho percebido, directa ou indirectamente pelos indivduos que vivem
e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas
pessoas. De igual modo, depara-se que se trata de um conceito abrangente e que se
inscreve vrias dimenses individuais, familiares e institucionais.
18/97
1.1.2 Importncia do estudo do clima organizacional

Actualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas nas suas actividades,
as empresas esto mudando os seus conceitos e alterando as prticas gerenciais
(Chiavenato, 2004). Refere ainda que a eficcia da organizao depende do alcance
dos objectivos, da manuteno do sistema interno (pessoas e recursos no-humanos) e
da adaptao ao ambiente externo.
Luz (2006) considera que o estudo do clima organizacional permite verificar o estado
de esprito ou nimo destas pessoas num determinado perodo na organizao bem
como as suas principais atribuies, a saber:
Procurar a harmonizao da cultura da organizao com as aces efectivas da

empresa: significa que a influncia do comportamento das pessoas na
organizao no resultado apenas de memorandos e comunicados internos,
mas tambm de uma cultura da organizao (designada de cultura
organizacional e que se ser abordada posteriormente neste captulo), e esta
deve estar articulada com os objectivos maiores da organizao, sendo a
pesquisa considerada pea chave na identificao das mudanas culturais mais
emergenciais;
Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores:

significa que, alm de se preocupar tambm com os resultados individuais, a
ferramenta de estudo do clima organizacional permite a identificao dos
critrios e atributos que so valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro
de funcionrios;
Integrar os processos e as reas funcionais: significa que, no obstante o

crescimento individual, deve-se considerar o crescimento do colectivo, no s
dentro de uma equipa/grupo, mas tambm atravs do organograma da
organizao, cruzando reas funcionais e actividades divergentes da
organizao, como as de finanas, marketing, recursos humanos ou as relativas
ao processo produtivo.
19/97
Optimizar a comunicao: significa que, conhecendo as particularidades dos

indivduos e grupos, a organizao pode preparar um plano de comunicao
mais aberto, que permita uma maior troca de informaes entre as pessoas das
diferentes unidades organizacionais, sem os rudos da comunicao, que
muitas vezes impedem o bom andamento das actividades.
Luz (2007) consideram que o estudo do clima organizacional torna-se ento

indispensvel como processo para a avaliao da satisfao e bem-estar dos
funcionrios quando a organizao tem por objectivo conquistar o prmio nacional de
qualidade total na gesto da organizao, dos seus produtos e dos servios. Referem
ainda que um dos critrios de avaliao para a certificao da empresa a satisfao e
a motivao dos colaboradores da empresa.
1.1.3 Tipos de clima organizacional

Basicamente, podem ser considerados trs tipos de clima organizacional (Luz, 2003;
Mello, 2004; Bispo, 2006). Luz (2003) classifica o clima organizacional de bom,
razovel ou ruim. Entretanto, reduz em dois tipos, quando utiliza na sua tabulao
apenas dois parmetros de avaliao, sendo um satisfatrio e outro insatisfatrio. Para
Mello (2004), o clima organizacional pode ser qualificado em favorveis, desfavorvel
e neutro. J Bispo (2006) descreve em mais ou menos favorvel, desfavorvel e
favorvel.
Na perspectiva de Bispo (2006), quando uma organizao tem um clima insatisfatrio,
tem a tendncia de apresentar uma elevada rotatividade de pessoas, baixo desempenho
e comprometimento dos funcionrios, fofocas, e ainda, considerado um lugar ruim
para se trabalhar. Geralmente, um bom clima organizacional oferece um ambiente de
servio adequado, possui bons valores e envolve pessoas nas suas tarefas
organizacionais (tambm com impactos positivos nos seus familiares e amigos). E, por
ltimo, um clima mediano de satisfao na organizao tambm apresenta ndices
mdios de faltas de rotatividades e dedicaes. Neste contexto, primordial que a
organizao privilegie um ambiente positivo e condies favorveis para estimular o
empenho de seus colaboradores. Para o efeito, a organizao deve reconhecer as
manifestaes e o clima existente.
20/97
De seguida, apresentam-se a descrio da abordagem de Bispo (2006), estabelecendo

uma relao com os nveis e com a sua caracterizao, figura 1.
Desfavorvel
Clima organizacional
Mais ou menos
Favorvel
frustrao
desmotivao
falta de integrao
empresa/funcionrio
falta de credibilidade
mutua
empresa/funcionrio
falta de reteno de
talentos
improdutividade
pouca adaptao as
mudanas
alta rotatividade
alta absteno
pouca dedicao
baixo comprimento com
a qualidade
cliente insatisfeito
Pouco aproveitamento
nos treinamentos
indiferena
apatia
baixa
integrao
empresa/funcionrios
baixa
credibilidade
mutua
empresa/funcionrio
baixa reteno de
talentos
baixa produtividade
mdia adaptao as
mudanas
mdia rotatividade
mdia absteno
mdia dedicao
mdio comprimento
com a qualidade
clientes indiferentes
mdio aproveitamento
nos treinamentos
falta de e envolvimento
com os negcios
crescimentos
das
doena
psicossomticos
Insucesso nos negcios
baixo
envolvimento
com os negcios
algumas
doenas
psicossomtico
satisfao
motivao
alta
integrao
empresa/funcionrios
alta
credibilidade
mutua
empresa/funcionrio
alta reteno de
talentos
alta produtividade
maior adaptao as
mudanas
baixa rotatividade
baixa absteno
alta dedicao
alto
comprimento
com a qualidade
clientes satisfeitos
maior
aproveitamento nos
treinamentos
alto
envolvimento
com os negcios
raras
doenas
psicossomtico
estagnao
negcios
sucesso
negcios
nos
nos
Figura 1 Tipos de clima organizacional segundo Bispo (2006)

Fonte: Bispo (2006)
1.1.4 Relao entre clima e cultura organizacional

O clima organizacional est estreitamente relacionado com os outros assuntos
importantes de uma organizao designadamente a cultura organizacional. Chiavenato
(2004) considera que existe uma relao de causalidade e complementaridade entre o
clima e a cultura organizacional e, por este motivo, importa traar paralelos entre os
mesmos.
21/97
Encarnao (2006) cita Taylor (1871) define a cultura como um conjunto onde est
includo conhecimento, crenas, arte, moral, leis, costumes, hbitos e aptides do
homem que membro de uma sociedade. De igual modo, Encarnao (2006),
referindo-se a Foster (1964), considera a cultura como a forma comum e aprendida da
vida, compartilhada pelos membros de uma sociedade, constante da totalidade dos
instrumentos, tcnicas, instituies, atitudes, crenas, motivaes e sistemas de valores
conhecidos do grupo.
Na opinio de Lakatos e Marconi (1999), a cultura o comportamento aprendido para
uns e no para outros, mas sendo uma abstraco do comportamento e ainda, para um
outro grupo cultura so ideias. Chiavenato (2004) define a cultura o elemento
intangvel que permeia os relacionamentos e o comportamento dentro de uma
organizao, determinada em ltima instncia, o que deve ser seguido o que no pode
ser feito, de tal modo que a organizao mantenha as caractersticas que lhe do
personalidade prpria que a diferencia das outras estruturas. Apesar de intangvel,
deve ser aprendida, transmitida, partilhada pelos indivduos que actuam nas
organizaes. Neste contexto, o conceito de cultura est presente em qualquer
organizao e, da a necessidade da abordagem do conceito de cultura organizacional no
mbito deste trabalho.

Para Luz (2003), a cultura organizacional representa a identidade da organizao, no
entanto susceptvel de influncia dos valores das sociedades onde se insere. Na

mesma medida, alm da rea geogrfica, no qual a empresa trabalha, outros factores
podem influenciar a cultura organizacional, com destaque para os seus fundadores e
dirigentes actuais, alm do seu ramo de actividade. Luz (2003) refere que a cultura
organizacional constituda de aspectos, que do as organizaes um modo particular
de ser. Ela est para a organizao assim como a personalidade est para o indivduo.
Na perspectiva de Chiavenato (2004), cultura organizacional a maneira de pensar e
fazer as coisas, que compartilhada em grande extenso por todos os membros da
organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceites no
servio da organizao. As organizaes que possuam cultura interna forte possuem
um sistema de valores, os quais so compartilhadas, dando identidade corporativa,
melhorando o comprometimento colectivo. Essas organizaes possuem maiores
facilidades para efectuarem mudanas drsticas a prpria organizao.
22/97
Numa abordagem multidisciplinar, Rocha-Pinto (2003) consideram que a cultura de

uma organizao decorrente de um processo social complexo, que compreende a
interaco de factores tangveis e intangveis. A arquitectura dos prdios, as
tecnologias de gesto e processo, o estilo de vesturio observado na empresa, o visual,
o layout, alm dos diversos artefactos materiais, produto e servios criados pela
empresa, constituem-se nos factores tangveis. Os factores intangveis esto em seus
smbolos, marcas, costumes, crenas, ideias preestabelecidas, regras e tabus que se
constituem na forma de modelos mentais.
Fazendo uma associao entre os conceitos de clima e cultura organizacional,
facilmente se percebe que a cultura organizacional interfere no clima interno das
organizaes, uma vez que condiciona e determina as normas de comportamento das
pessoas dentro de cada empresa e, alm do mais, actua como a personalidade, sendo
nico, diferenciando uma organizao das outras.
Luz (2003) explica esta relao dizendo que a cultura, como identidade
organizacional, vai tendo o impacto positivo ou negativamente, o estado de nimo das
pessoas que nela trabalham, isto , interfere no clima organizacional. Entre clima e
cultura, existe uma relao de causalidade, por isso, pode-se afirmar que cultura a
causa e clima a consequncia. Apesar de o clima ser afectado por factores externos
organizao, a cultura uma das suas principais causas. Outro aspecto prende-se com
facto de que o clima e a cultura so dois fenmenos intangveis, apesar de
manifestarem-se tambm de forma concreta. Ainda de acordo com este autor, outra
relao que a cultura decorre de prticas recorrentes estabelecidas ao longo do
tempo, enquanto o clima um fenmeno temporal e se refere ao estado de nimo dos
funcionrios de uma organizao num dado momento. Neste sentido, cultura e clima
so fenmenos complementares.
Na prtica o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da
estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao
pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipa, do preparo e treinamento da
equipa, do estilo de liderana, da avaliao e remunerao da equipa etc. variveis de
entrada do sistema, ou seja, o clima organizacional depende de vrios factores
(Chiavenato, 1997).
23/97
Para Chiavenato (1997), estes factores determinantes do clima organizacional entre os

quais inclui a cultura organizacional influenciam a motivao das pessoas, interferindo
com os nveis de satisfao e de produtividade - variveis dependentes do sistema os
quais produzem o resultado final em termos de eficincia e eficcia. Vale ressaltar o
importante papel do gestor. Mesmo sem ter condies de intervir e de modificar a
cultura organizacional, quase sempre tem plenas condies de alterar e melhorar seu
clima, seja intervindo nos elementos que o compem, seja actuando nas variveis de
entrada do sistema
Chiavenato (1995) referido por Dias (2003), diz que as variveis que afectam o clima
organizacional podem ser encontradas na cultura da organizao: as relaes
interpessoais, entre os diferentes sectores hbitos arraigados, processo decisrio, grau
de disciplina, benefcios etc. Acresce dizendo que, como influencia as atitudes
tomadas pelos funcionrios e os comportamentos que estes adoptam no seu ambiente
de trabalho, importante que seja gerido.
1.1.5 Influncia da liderana no clima organizacional

Existem vrias abordagens sobre os estilos de liderana numa organizao. Neste
estudo, apoiadas nas abordagens de Possi (2006) e Chiavenato (2006), os tipos de
liderana dividem-se basicamente em trs tipos: autoritria (autocrtica), democrtica
e liberal (laissez-faire). De seguida, observam-se as caractersticas relacionadas a cada
estilo de liderana referido:
Autoritrio:
Apenas o lder fixa as directrizes, sem qualquer participao do grupo;
O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das
tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho;
O lder dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.
24/97
Democrtico:
As directrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo
solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando
este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas
ganham nova perspectiva com os debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem
encarregar-se muito de tarefas.
O lder "objectivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.
Liberal:
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com
participao mnima do lder;
A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica
totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder;
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos;
O lder somente faz comentrios irregulares sobre as actividades dos
membros quando perguntado.
Relativamente influncia da liderana, Gehringer (2003) refere que um lder tem

sempre que ter em mente que uma ponte e no um murro. O verdadeiro lder facilita
a vida de todo o mundo, uma ponte entre os problemas dos seus subordinados e as
devidas solues. Para este autor, a verdadeira liderana aquela realmente
consistente e duradoura, s existe quando h respeito mtuo entre lder e o
subordinado. Cabe ao lder, por meio de suas aces junto equipa de trabalho, gerar
oportunidades para realizao das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito e criar
desafios que motivam e energizam. O clima organizacional reflecte, ento, uma
25/97
tendncia ou inclinao relacionada percepo das pessoas que trabalham em uma

equipe, sendo, desta forma, um indicador de eficcia da liderana.
O papel da liderana na gesto do clima organizacional requer o exerccio de
importantes funes como: estabelecer uma viso clara de onde se quer chegar e
promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam
dar o melhor de si em prol da potencializao dos resultados. As investigaes e
pesquisas realizadas acerca do tema confirmam a correlao directa entre liderana e
clima organizacional. No entanto, a anlise desta matria envolve muitas variveis,
valendo destacar o processo a credibilidade que, por sua vez, est alicerada na
coerncia entre o que proposto pela organizao (discurso) e suas aces efectivas
(prtica). Cabe liderana zelar por esta coerncia. Outra constatao que no h
uma receita ou prescrio de um melhor estilo de liderana isoladamente. O melhor
estilo e o que favorecer o clima aquele mais ajustado cultura, aos propsitos e
principalmente momentos da organizao (Gehringer, 2003).
Fiorelli (2000) destaca que o lder transforma um grupo desarticulado em equipa
coeso. O lder mantm atado o lao emocional. O lder possui o poder de fortalecer ou
enfraquecer os vnculos emocionais que do consistncia equipe. Ao lder cabe
conciliar diferentes pontos de vista, evitando os conflitos entre os membros da equipe,
e dirigir o trabalho para metas estabelecidas. Kahale (2003) afirma que muito
importante que a liderana de uma empresa seja consciente do seu papel perante a
motivao de seus subordinados. O lder no os motivar directamente, mas ser o
responsvel directo por criar as condies bsicas para que o subordinado possa
encontr-la.
1.1.6 Modelos de avaliao do clima organizacional

Luz (2003) considera que avaliar o clima organizacional numa empresa significa
avaliar a satisfao dos seus membros relacionando vrios aspectos da cultura ou da
realidade da empresa. Neste sentido, existem vrios modelos que so fundamentais no
diagnstico. Luz (2003) refere que no se pode confundir estratgia de avaliao com
o indicador de clima organizacional.
26/97
Rizzati (2006) referido por Bezerra (2011) apresenta alguns dos modelos de avaliao
do clima organizacional descritos por alguns autores, conforme indicados no quadro
da figura 2.
Autores/Modelos
Factores estudados nos modelos

Estrutura, Responsabilidade, Riscos, Recompensa, Sentimento e
Litwin; Stinger (1968)
apoio; Conflito.
Conformismo, Responsabilidade, Padres, Recompensas, Clareza
Modelo de Kolb et al. (1986)
organizacional, Calor e apoio, Liderana.
Estado de tenso, Conformidade exigida, Considerao humana,
Adequao da estrutura, Autonomia presente, Recompensas
proporcionais, Prestgio obtido, Cooperao existente, Padres
Sbragia (1983)
enfatizados, Atitude frente a conflitos, Sentimento de identidade,
Tolerncia existente, Clareza percebida, Justia predominante,
Condies de progresso, Apoio logstico proporcionado,
Reconhecimento proporcionado, Forma de controlo.
Suporte administrativo, Estrutura administrativa, Preocupao com
Schneider (1975)
novos servidores, Independncia dos servidores, Conflitos
internos, Satisfao geral.
Campbell et al. (1970)
Autonomia, Grau de estrutura, Orientao para recompensa,
Considerao, calor humano e apoio.
Grau efectivo em relao a outras pessoas da organizao, Grau
La Follete; Sims (1975)
efectivo em relao superviso e/ou organizao, Clareza das
polticas e promoes, presses no trabalho e padres,
Comunicao aberta e ascendente, Risco na tomada de deciso.
Peltz e Andrews, segundo Liberdade, Comunicao, Diversidade, Dedicao, Motivao,
Oliveira (1990)
Satisfao, Similaridade, Criatividade.
Filosofia e ambiente geral na empresa, Condies fsicas de
trabalho, Sistema de avaliao e controle, Treinamento e
Colossi (1991)
desenvolvimento
profissional,
Progresso
funcional,
Comportamento das chefias, Satisfao pessoal, Sistema de
assistncia e benefcio, Lazer, Relacionamento sindical.
Imagem e avaliao, Desenvolvimento de recursos humanos,
Rizzatti (1995)
benefcios e incentivos, Organizao e condies de trabalho,
Relacionamento interpessoal, Sucesso poltico-administrativa e
comportamento das chefias, Satisfao pessoal.
Figura 2 Modelos de avaliao do clima organizacional de alguns autores
Fonte: Rizzati (2006) indicado por Bezerra (2011)
Entretanto, Luz (2006) apresenta duas formas de avaliao do clima organizacional:
Avaliao sectorial A funo do gestor ouvir individualmente cada membro

da equipe, mant-los motivados e satisfeitos, pois atravs dos mesmos que se
27/97
obtm os resultados desejados, por isso importante conhecer o ambiente, o

grau de confiana, harmonia e cooperao existente;
Avaliao corporativa ou institucional Nesse tipo de avaliao so os

recursos humanos que se responsabilizam em avaliar o clima organizacional da
empresa, ouvindo colectivamente os funcionrios. Este pode pedir auxlio de
consultoria externa, eliminando assim qualquer suspeita por parte dos
empregados sobre eventual manipulao, com maior credibilidade.
1.2
Motivao
Toda a organizao seja da esfera pblica seja da privada composta por seres
humanos, que constitui o factor fundamental de qualquer resultado esperado.
Antigamente, a principal forma de motivar as pessoas consistia no uso de punies.
Hoje, devido contribuio de vrias outras cincias, a motivao conheceu
progressos considerveis no seu conceito, sendo que actualmente a preocupao com o
aspecto motivacional do comportamento humano na organizao representa um facto
relativamente recente.
1.2.1 Abordagem conceptual da motivao

A palavra motivo vem do latim movere e significa mover. Conforme o dicionrio da
lngua portuguesa, motivao significa o acto de motivar ou a exposio de motivo e
as suas causas.
Para Bergamini e Coda (1992), motivao significa um conjunto de factores

psicolgico, consciente ou no, de ordem fisiolgico, intelectual ou afectiva que
determinam um certo tipo de conduta em algum. Considera ainda que a motivao
como uma fora propulsora que leva o indivduo a satisfazer suas necessidades e
desejos, ou seja, uma energia interna, algo que vem de dento do individuo, fazendo
com este se coloque em aco. A motivao no trabalho permite que os recursos
humanos procurem no s a satisfao pessoal como tambm a realizao dos
objectivos da organizao.
28/97
A motivao algo mutvel, varia no tempo e no espao, de acordo com a situao e

com o indivduo. O que bom hoje, poder ter efeito oposto amanh, dependendo da
personalidade do indivduo e da situao (Bergamini e Coda, 1992). Para Wiesel
(2005), a motivao um processo individual e fruto do crescimento pessoal, ou seja,
a evoluo impulsiona para o desejo de possibilidade maiores, em que nada trivial e
tudo til para um significativo crescimento.
Segundo Spector (2002), a motivao tem a ver com a direco, intensidade e

persistncia de um comportamento ao longo do tempo. Neste sentido, Spector (2002)
considera que a motivao , desta forma, uma questo-chave para uma liderana bem
sucedida. O ambiente psicossocial da organizao passa a ser um factor determinante
para uma liderana bem-sucedida.
Refere ainda que a importncia do conhecimento um diferencial competitivo entre as
organizaes, desde as organizaes mais primitiva, o bom produto (ou qualquer
resultado) sempre esteve associado maneira peculiar com que as pessoas faziam as
coisas. Tal maneira sempre inclui a forma de organizao das equipas, o bom
relacionamento entre elas e, principalmente, como transforma o conhecimento
individual numa obra colectiva.
1.2.2 Importncia
da
motivao
no
desempenho
dos
colaboradores
Para Stewart (1998), a valorizao das pessoas dentro das organizaes nasceu, dentre
outras, da necessidade de se corrigir a tendncia a desumanizao do trabalho surgida
com a aplicao de mtodos rgidos e rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os
trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficincia era medida unicamente por meio
da produo, e a motivao era exclusivamente financeira.
Contudo, as organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organiz-las, controllas, faz-las funcionar e alcanar os seus objectivos com sucesso e continuidade. No
h organizaes sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os
interesses das organizaes e os interesses individuais, pois as empresas inseridas
numa civilizao industrializada, que para a execuo de tarefas para alcanar os
29/97
objectivos organizacionais, para uma viso de pessoas vistas como pessoas, dotadas de
caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes,
motivaes e objectivos individuais (Stewart, 1998).
Stewart (1998) relata que a grande importncia para as organizaes se constitui no
capital humano que ela possui, pois o capital humano a fonte de criao e de
motivao. As pessoas constituem um activo das empresas. As mquinas trabalham,
mas no inventam. O dinheiro poder, mas no pensa. Na sociedade de informao, o
conhecimento o recurso organizacional mais importante das organizaes, uma
riqueza maior e mais importante que o dinheiro.
1.2.3 Satisfao humana

Gellerman (1976) refere que a motivao como energia directa ou intrnseca, ligado
ao significado e natureza do prprio trabalho realizado, enquanto a satisfao como
uma energia indirecta ou extrnseca ligada a aspecto como, benefcios, reconhecimento
e vrias outras condies que precisam estar atendidas. Para Chanpion (1985), de
extrema importncia considerar a motivao e a satisfao dos colaboradores para
eficcia organizacional. Existem certos factores que se forem alterados, introduzidos
ou eliminadas na vida do indivduo, provocam mudanas na disposio psicolgica do
mesmo, provocam mudanas na disposio do mesmo, influenciando na eficcia
individual e no desempenho das tarefas.
A motivao nasce da necessidade humanas e no das coisas que satisfazem estas

necessidades. A questo que se segue como uma pessoa pode motivar a outra. A
resposta que no se pode. Aquilo que se faz em lugar de motivar satisfazer ou
contra-satisfazer s necessidade atravs da elevao do nvel de satisfao. Segundo
Archer referido Coda (1997), aquilo que satisfaz a necessidade humana visto como a
prpria necessidade.
Para Coda (1997), a satisfao no trabalho, como uma atitude do indivduo em

relao ao trabalho que rene um conjunto complexo de cognio, emoes,
sentimentos, percepes e avaliaes que determinam ou influenciam as tendncias
comportamentais. As caractersticas pessoais, como idade, sexo, raa, valores e
30/97
necessidade; as caractersticas do trabalho, como os conflitos, ambiguidade e

participao na tomada de deciso; as caractersticas do ambiente do trabalho, como o
nvel do cargo e o salrio; as caractersticas do ambiente do ambiente social, como o
estilo de liderana e as relaes entre os colegas, so apontados pelo autor como
factores determinantes do nvel da satisfao no trabalho.
1.2.4 Motivao nas organizaes

A motivao nas organizaes o foco central deste trabalho. O crescimento de
estudos sobre a motivao no mbito das organizaes deve-se, entre outros aspectos,
possibilidade de atender o sonho dos lideres de criar uma fora motivador (motor
propulsor, um combustvel) que mantenha o ser humano a trabalhar, segundo as
expectativa da organizao, que esteja integrado com a misso e os objectivos da
organizao, com o fito de a atingir o mximo de produtividade. Para Robins (2005),
os funcionrios possuem necessidades diferentes. Tm ideias, objectivos, anseios e
preocupaes diferentes. Por isso, no devem ser tratados como se fossem todos
iguais. Refere que se deve procurar compreender o que importante para cada um
deles. Isso vai permitir que individualize as metas, os nveis de envolvimento e as
recompensas, no sentido de alinhar com as necessidades individuais. Alm disso, deve
planear as tarefas conforme as necessidades individuais para que maximizem o
potencial de motivao no trabalho. Este aspecto assenta-se basicamente nas teorias
motivacionais que vem sendo estudadas por vrios autores h alguns anos.
Para Chiavenato (2004), existem trs premissas que explicam o comportamento

humano:
O comportamento causado por estmulo interno e externo;
O comportamento motivado;
O comportamento orientado para objectivos.
Sendo o ser humano a chave final de todo o desempenho destes sistemas, esta procura
de crescente eficincia levou um nmero igualmente crescente de estudiosos a
concentrar-se na questo de como aumentar o desempenho do ser humano, quando
participa de organizaes (Chiavenato, 2004).
31/97
Na perspectiva de Chiavenato ( 2004), a gesto de pessoas baseia-se no facto de que o

desempenho de uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que
a compe, a forma como esto organizadas, estimuladas e capacitadas, tambm como
so mantidas num ambiente de trabalho comum, clima organizacional adequados, a
estrutura e organizao dos recursos humanos, de modo habilita-los a exercer maior
poder e liberdade de deciso levando maior flexibilidade e reaco mais rpida aos
requisitos mutveis do mercado. Os seres humanos raramente atingem um estado de
inteira satisfao. Sempre que uma necessidade satisfeita, outra surge impulsionando
o indivduo a agir, pois a natureza de motivao instvel.
1.2.5 Teorias motivacionais
1.2.5.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham Maslow psiclogo e consultor Norte-Americano conhecido como um dos
estudiosos das teorias motivacionais. Em 1954, descreveu a teoria de motivao
Teoria de hierarquia das necessidades, considerando as necessidades humanas
organizadas numa hierarquia de importncia.
Necessidade secundria
Necessidade primria
Figura 3 Pirmide das necessidade Maslow

Fonte: Chiavenato (2004)
32/97
A Teoria de hierarquia das necessidades tambm conhecida pirmide das

necessidades de Maslow, conforme indicada na figura 3. Como se pode observar,
enquadrou na base desta pirmide a necessidade primria (ou baixa), como sendo as
necessidades fisiolgicas e as de seguranas e, no topo a necessidade secundria
(elevada) que integram as necessidades sociais, de estima e de auto-realizao
(Maslow apud Chiavenato, 2004).
De seguida, apresentam-se a descrio destas necessidades, a saber (Maslow apud

Chiavenato, 2004):
Necessidades fisiolgicas: referem-se s necessidades de alimentao (fome e

sede), sono e repouso (cansao), abrigo (frio ou calor) desejo sexual etc.
Relacionam-se sobrevivncia do indivduo e preservao da espcie. So
instintivas e j nascem com indivduo. So as mais prementes de todas as
necessidades humanas; quando no satisfeitas as outras tambm no sero.
Necessidades de segurana: referem-se s necessidades de segurana,

estabilidade, busca de proteco contra a ameaa ou privao e fuga do perigo.
Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto
relativamente satisfeitas.
Necessidades sociais: surgem quando as necessidades mais baixas (fisiolgica

e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Referem-se s
necessidades de associao, participao, amizade, afecto amor e aceitao por
parte dos colegas. Quando no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo
torna-se resistente, antagnicos e hostil com relao as pessoas que o cercam.
A sua frustrao conduz falta de adaptao social, ao isolamento e solido.
Dar e receber afecto so importantes foras motivadoras do comportamento
humano.
Necessidades de estima: esto relacionadas maneira pela qual o indivduo se

v e se avalia. Envolvem auto-apreciao, autoconfiana, necessidade de
aprovao social e de respeito, status, prestgios e considerao. Incluem ainda
o desejo de independncia e autonomia. Sua satisfao conduz a sentimentos
33/97
de autoconfiana, valor, fora, prestgios, poder, capacidade e utilidade. Sua

frustrao produz sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia,
desamparo ou desanimo.
Necessidades de auto realizao: referem-se s necessidades humanas mais

elevadas e que esto no topo hierarquia. Esto relacionadas realizao do
prprio potencial e ao auto-desenvolvimento continuo da pessoa. E o impulso
para tornar-se sempre mais e de vir a ser tudo o que pode ser. O
comportamento motivado funciona como um canal atravs do qual as
necessidades so expressas ou satisfeitas.
1.2.5.2 Teoria dos factores de Herzberg

Segundo Chiavenato (2004), Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois factores
para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. A figura 4
apresenta a referida teoria.
Figura 4 Factores satisfacionais e insatisfacionais como entidades separadas

Fonte: Chiavenato ( 2004)
De seguida, apresentam-se a descrio destes factores, a saber (Maslow apud

Chiavenato, 2004):
Factores higinicos ou factores extrnsecos: localizam-se no ambiente que

rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham
34/97
seu trabalho. Os factores higinicos correspondem: salrios, benefcios sociais,

estilo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho,
poltica e directrizes das organizaes, regulamentam internos clima de
relacionamento entre empresas e funcionrios etc.
Tradicionalmente, apenas os factores higinicos eram usados na motivao das
pessoas: apelava-se para prmios e incentivos salariais superviso, politica
empresariais estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao
individuo em troca do seu trabalho. Estes factores so ptimos. Apenas evitam
a insatisfao dos empregados e, se elevam a satisfao. No conseguem
sustent-la por muito tempo. E quando so precrios, eles provocam a
insatisfao dos empregados.
Factores motivadores ou factores intrnsecos: relacionam-se com o contedo

do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os factores
motivadores esto sob o controlo do indivduo, pois esto relacionados com
aquilo que faz e desempenha.
Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional

e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu
trabalho. As tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupao
de atender aos princpios de eficincia e economia, eliminando o desafio e a
criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicolgico para o
indivduo que os executava e criavam um efeito de desmotivao, provocando
apatia, desinteresse. Os factores satisfacionais ocorrem quando o efeito dos
factores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel.
Quando so ptimos provocam a satisfao nas pessoas. Porm, quando so

precrios, evita a satisfao.
35/97
Figura 5 Comparao dos modelos de Maslow e Herzberg

Fonte: Teixeira (2005)
Relativamente a estes dois factores, importa dizer que no se vinculam entre si e so

independentes. Os factores responsveis pela satisfao das pessoas so distintos dos
factores responsveis pela insatisfao. O oposto da satisfao no insatisfao mas
a ausncia de satisfao. E o oposto da insatisfao a ausncia dela e no a
satisfao.
Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns crticos,

referem-se nomeadamente a subjectividade do processo de investigao anlise do
incidente crtico. Criticam ainda o facto de o estudo focar essencialmente o nvel de
satisfao e no o desempenho, argumentando que a satisfao e o desempenho no
so sinnimos. Chiavenato (1995) critica essa teoria por basear-se numa pesquisa de
uma pequena amostra e fazer generalizaes a partir dela.
1.2.5.3 Teoria da ERC de Alderfer

A semelhana ainda das outras teoria de Maslow, Clayton Alderfer pretendeu explicar
a motivao, aproximando-se em muitos aspectos da teoria de Maslow. Clayton
Alderfer concorda com a teoria de Maslow na medida em que a motivao dos
36/97
trabalhadores pode ser explicada em funo da satisfao das suas necessidades

hierarquicamente agrupadas em forma de pirmide. No entanto, h trs aspectos que
Alderfer discorda de Maslow. Em primeiro lugar, considera que existem apenas trs
nveis hierrquicos no agrupamento das necessidades (em ingls, ERG: Existence,
Relatedness and Growth), contrariamente a Maslow, que considera cinco.
Segundo Teixeira (2005), existem trs nveis de necessidades da base para o topo:
Crescimento;
Existncia (que compreende os 1 e 2 nveis de Maslow, ou seja, as

necessidades fisiolgicas e de segurana);
Relacionamento corresponde s necessidades sociais de Maslow). E

crescimento (abarcando as necessidades de estima auto-realizao de Maslow).
Conhecida pela teoria de ERG, embora de modo geral a emergncia de uma

necessidade com possibilidade de motivao s se verifique depois de satisfeitas as
necessidades de nvel inferior. H casos em que os trabalhadores podem activar as
suas necessidades de nvel mais elevado sem terem satisfeito completamente as
necessidades do nvel inferior.
Por ltimo, Alderfer defende, com nfase, que quando as necessidades de um nvel
elevado so frustradas, as necessidades de nvel inferior retornam, mesmo j tendo
sido satisfeitas. Por exemplo, um empregado frustrado nos seus esforos para
satisfazer as suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as suas
necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as suas necessidades de
relacionamento, de nvel inferior quelas (Teixeira, 2005).
37/97
Crescimento
Relacionamento
Existncia
Figura 6 Niveis das necessidades de Alderfer

Fonte : Teixeira (2005)
Na perspectiva de Adelfer referido Chiavenato (1995), valncia so os sentimentos dos

trabalhadores em relao aos resultados e geralmente se definem em termos de
atraco ou de satisfao antecipada, assim os trabalhadores estimulam a satisfao
antecipada, atribuindo uma valncia para cada resultado esperado. Ainda segundo o
mesmo autor a instrumentalidade visto como o grau de relao percebida entre a
execuo e a obteno dos resultados, e esta percepo existe na mente dos indivduos.
Por ltimo, a expectativa que a relao entre o esforo e o rendimento, do mesmo
modo como ocorre com a valncia e a instrumental idade.
O individuo que gera a expectativa acerca do seu trabalho, assim depois de reflectir
sobre a relao entre esforo e rendimento, assim o trabalhador atribui expectativas ao
resultado do trabalho.
38/97
Valncia
Valor atribudo ao resultado

advindo de cada alternativa
A motivao
para produzir
funo de:
Percepo que a obteno de

cada resultado esta ligado a
uma compensao
Instrumentalidade
Expectativa de poder obter cada

resultado
Expectativa
Figura 7 Nveis de necessidades/categorias de Alderfer

Fonte: Chiavenato (1995)
O quadro indicado na figura 8 permite comparar as necessidades dos indivduos e as

categorias das diferentes teorias das necessidades, sendo possvel analisar a relao
existente entre elas.
Necessidade
Alimentos, repouso e abrigo
Segurana e proteco
Relacionamento, aceitao,
Amizade e considerao
Progresso, reconhecimento
E admirao pelos os outros
Realizao e desenvolvimento
pessoal
Maslow
Necessidade
Fisiolgicas
Herberg
Factores
higinicos
Adelfer
Necessidade de
Existncia
Necessidade de
segurana
Factores
higinicos
Necessidade de
existncia
Necessidades
sociais
Necessidade de
Estima
Factores
higinicos
Factores
motivacionais
Necessidade de
Relacionamento
Necessidade de
Crescimento
Necessidade de
auto realizao
Factores
Motivacionais
Necessidade de
realizao
Figura 8 Teoria das necessidades

Fonte: Adoptado pelo autor deste trabalho (in Carmem Marisela Fernandes e Freitas)
39/97
1.3
Relao entre clima organizacional e motivao
Lopes (1980) refere que o conceito de motivao ao nvel individual conduz ao de

clima organizacional ao nvel organizacional, o que significa, que existe uma
associao/relao entre o clima organizacional e a motivao. Este autor justifica esta
abordagem dizendo que quando se registe uma elevada motivao entre os membros, o
clima organizacional eleva-se e traduz-se em relaes de satisfao, de animao,
interesse, colaborao, etc. enquanto, numa situao de baixa motivao, seja por
frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende
tambm a baixar-se, caracterizando-se deste modo por estados de depresso,
desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados
de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os
membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greves
etc.).
Neste contexto, Atkinson et al. (2002) desenvolveu um modelo para estudar o

comportamento motivacional que basicamente tem em considerao os determinantes
ambientais da motivao. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas (Fleury e
Fischer, 1989), a saber:
Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas que
representam
comportamentos
potenciais
somente
influenciam
comportamento quando provocados.

A aprovao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente
percebido pelo indivduo;
As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar
certos motivos. Por outras palavras, um motivo especfico no influenciar o
comportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental
apropriada;
Mudanas no ambiente percebido podem resultar em mudanas no padro da
motivao provocada;
40/97
Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma espcie de

necessidade. Assim, o padro da motivao provocada determina o
comportamento, e uma mudana nesse padro resultar numa mudana de
comportamento.
A abordagem do clima organizacional envolve um quadro mais vasto e flexvel da
influncia ambiental sobre a motivao. Fleury e Fischer (1989) consideram que o
clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente da organizao e,
neste sentido, percebida ou experimentada pelos membros da organizao e, por
outro lado, influencia o seu comportamento.
Nesta sequncia, Fleury e Fischer (1989) referem-se que o ambiente interno existente
entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de
motivao dos seus participantes. Acrescentam que o clima organizacional favorvel
quando proporciona a satisfao das necessidades pessoais dos participantes e
elevao da moral e, desfavorvel, quando proporciona a frustrao daquelas
necessidades. Sendo assim, o clima organizacional influencia o estado motivacional
das pessoas e por ele influenciado.
Neste contexto, o ambiente da organizao apresenta certas propriedades que podem

influenciar a motivao para determinados comportamentos. Estas propriedades ou
dimenses do clima organizacional apontadas por Fleury e Fischer (1989) podem ser
resumidas nos seguintes aspectos:
Estrutura organizacional: pode impor limites ou liberdade de aco para as

pessoas atravs de ordem, restries e limitaes impostas na situao de
trabalho,
como
regras,
regulamentos,
procedimentos,
autoridade,
especializao, etc. Assim, quanto mais liberdade, melhor o clima

organizacional;
Responsabilidade: pode coibir ou pode incentivar o comportamento das

pessoas atravs de dependncia do superior, negao da iniciativa pessoal,
restrio quanto a decises pessoais, etc. Assim, quanto mais incentivar,
melhor o clima organizacional;
41/97
Riscos: a situao de trabalho pode ser essencialmente protectora para evitar

riscos ou pode ser impulsionadora no sentido de assumir desafios novos e
diferentes na organizao. Assim, quanto mais impulsionadora, melhor o clima
organizacional;
Recompensas: a organizao pode enfatizar crticas e punies, como pode

estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o
mtodo de trabalho a critrio de cada pessoa. Assim, quanto mais estimular
recompensas e incentivos, melhor o clima organizacional;
Calor e apoio: a organizao pode manter um clima frio e negativo de trabalho,

como pode criar um clima de calor humano, boa camaradagem e apoio
iniciativa pessoal e grupal. Assim, quanto mais calor e apoio aos
colaboradores, melhor o clima organizacional;
Conflito: a organizao pode estabelecer regras e procedimentos para evitar

choques de opinies diferentes, como pode incentivar diferentes pontos de
vistas e administrar os conflitos decorrentes por meio da confrontao. Assim,
quanto mais o incentivo a diferentes pontos de vistas, melhor o clima
organizacional.
Estas dimenses atrs referidas reflectem os principais aspectos que qualquer

organizao, seja da esfera pblica seja da privada, pode implementar no sentido de ter
o melhor clima organizacional e, deste modo, influenciar a motivao para
determinados comportamentos dos seus colaboradores.
42/97
Capitulo 2: Breve caracterizao da Alfandega

da Praia
Este captulo est destinado a apresentar uma sntese da caracterizao das Alfandegas
em Cabo Verde e, particularmente sobre o caso da Alfndega da Praia. Nesta
caracterizao, so descritos principalmente os aspectos relacionados com o
enquadramento geral, atribuies e o processo de modernizao.
2.1 Enquadramento geral

Segundo informaes recolhidas nas Direco Geral das Alfandegas, com o
povoamento de Cabo Verde e, para que se pudesse exercer os direitos fiscais, era
necessrio, primeiramente povoar e depois promover o desenvolvimento de
actividades econmicas tributveis nas ilhas. Foi assim que, a carta rgia de 1466,
para alm de criar oportunidades comerciais aos moradores da ilha de Santiago,
institu o primeiro imposto rgio o quarto que recaia sobre todas as mercadorias que
estes resgatassem na costa africana. Gerou-se assim, um sistema fiscal duplo e
heterogneo: a fiscalidade rgia (assente sobre o comrcio externo) e a fiscalidade
senhorial (ligada a economia interna e agro-pastoril). Com a subida ao trono de
D.Manuel II, o monarca passou a ser detentor exclusivo dos direitos fiscais. A
cobrana dos direitos reais em Cabo Verde era feita pelos Almoxarifes.
43/97
Com as profundas alteraes ocorridas em Cabo Verde aps a independncia em 1975

e sobretudo com a liberalizao da economia a partir de 1990, a Direco Geral das
Alfndegas em Cabo Verde passou a desempenhar um importante papel econmico,
constituindo-se um verdadeiro motor do desenvolvimento do pas. hoje um dos
servios centrais do Ministrio das Finanas e do Planeamento. Tem a seu cargo
misses mltiplas e variadas das quais se salientam o controlo todas as mercadorias
que entram e saem do territrio nacional e a cobrana dos impostos e taxas a que as
mesmas esto sujeitas, representando essas receitas, anualmente, cerca de 60% do
Oramento do Estado. Alm destes aspectos referidos, tem a misso de proteco, na
medida em que devido ao seu posicionamento em primeira linha nas fronteiras
geogrficas do pas, participam activamente na luta contra o trfico ilcito de
estupefacientes, armas, explosivos, etc., e impedem a entrada no territrio nacional de
produtos proibidos, interditando a importao de contrafaces e de mercadorias que
comportam riscos para a sade pblica ou para o meio ambiente. Por outro lado, as
Alfndegas protegem a conservao do patrimnio nacional fiscalizando de forma
estrita a sada de obras de arte, de peas arqueolgicas e das espcies da flora e da
fauna protegidas pela Conveno de Washington.
A Alfndega da Praia um servio de base territorial da Direco Geral das

Alfndegas, sede da circunscrio Aduaneiro da Praia. Tem sob a sua superviso as
Delegaes do Aeroporto da Praia, da Assomada, Fogo, Brava e do Porto Ingls no
Maio. De uma forma geral, incumbe as Alfndegas executar os actos e operao de
gesto controle e fiscalizao aduaneiros relativos ao desalfandegamento de
mercadorias e meios de transporte a movimentao de pessoas e bens na entrada,
permanncia, transito e sada do territrio aduaneiro, assim como a preveno,
deteco represso das infraces fiscais, bem com a liquidao e arrecadao dos
direitos aduaneiros e de outros impostos cuja gesto esteja a seu cargo.
Na prossecuo das suas atribuies, a Alfndega da Praia dispe de servios prprios

de apoio tcnico e administrativo, que integra as circunscries aduaneiros. Cada
delegao dispe da sua equipa coordenada por um chefe. Apresenta as suas contas de
forma autnoma, supervisionados pelos servios centrais da Direco Geral das
Alfndegas.
44/97
A figura 9 ilustra as delegaes da Alfndega da Praia no Porto e no Aeroporto da

Praia bem como as novas instalaes (em fase de concluso das obras).
Delegao da Alfndega da Praia no Porto
Nova instalao (obra em fase concluso)
Armazm da Alfndega no
Armazm da Delegao da Alfndega no
Aeroporto da Praia Nelson Mandela
Aeroporto da Praia Nelson Mandela.
Figura 9 Delegaes aduaneira da Praia
O Conselho de Cooperao Aduaneira, ou Organizao Mundial das Alfndegas, de
que Cabo Verde faz parte desde 1992, promovem um conjunto de recomendaes,
algumas das quais so descritas neste captulo como sendo potenciadoras ou inibidoras
de ocorrncia de corrupo nas alfndegas em Cabo Verde.
2.2 Atribuio gerais das Alfndegas

Conforme o artigo 41 do Decreto-Lei n30/2003, de 1 de Setembro, so atribuio
gerais das Alfandegas:
45/97
a) Visitar, quando o entendam conveniente, quaisquer embarcaes que se

encontrem navegando dentro da zona de respeito, para examinar os manifestos e
demais papis de bordo ou colher quaisquer esclarecimentos que interessem
fiscalizao aduaneira, e bem assim na sua chegada aos portos, para cumprimento
das formalidades prescritas nas leis e regulamentos;
b) Acordar com as demais autoridades competentes na designao dos ancoradouros
dos navios nos diversos portos e exercer a polcia fiscal, quer a bordo das
embarcaes, quer externamente, nos ancoradouros e suas margens;
c) Visitar as aeronaves, quando o entendam conveniente, quer chegada, quer
partida, verificar se os documentos aduaneiros esto em devida ordem, exercer,
nos termos regulamentares, atribuies anlogas s indicadas em relao aos
transportes martimos e terrestres;
d) Receber dos navios e aeronaves militares chegados aos portos e aeroportos as
declaraes e documentos relativos a carga e passageiros, quando for caso disso;
e) Proceder, com as formalidades legais devidas, a buscas, quer pessoais, quer em
estabelecimentos comerciais, depsitos, casas de habitao, embarcaes e outros
meios de transporte ou quaisquer outros locais;
f) Superintender e fiscalizar dentro dos portos e dos aeroportos, o movimento de
carga, descarga, transbordo, circulao, trnsito, baldeao e reexportao de
mercadorias;
g) Superintender em todo o servio de despacho de mercadorias, procedendo
liquidao e cobrana dos direitos e mais imposies que forem devidos e
organizando a respectiva contabilidade e os elementos estatsticos; e
h) Dar armazenagem, em depsitos sob a sua directa administrao ou em quaisquer
outros armazns sob regime aduaneiro, s mercadorias que possam gozar desse
benefcio.
46/97
2.3 Estrutura orgnica das Alfndegas

Com a publicao do Decreto-Lei n 30/2003, de 1 de Setembro, as Alfndegas de
Cabo Verde passaram a dispor de uma estrutura orgnica (em anexo). Esta nova
estrutura moderna e mais consentnea com as novas misses duma alfndega dum
pas independente, face actual contextura internacional, e de harmonia com uma
Administrao moderna, que se quer dinmica e inovadora, capaz de dar resposta aos
mltiplos e ingentes desafios que neste domnio se colocam Administrao
Aduaneira Cabo-verdiana.
Em 2008, a DGA contava um quadro de pessoal de 184 funcionrios por todo o pas
(12 inspectores, 129 reverificadores, verificadores, controladores e auxiliares de
verificao) e 43 nas outras funes (direco, escriturrias, servios gerais, etc.). O
salrio mdio dos funcionrios depende da categoria (de 22.922$00 para os ajudantes
de servios gerais e contratados para 130.015$00 dos inspectores. Em 2012, a
Delegao da Alfandega da Praia contava com 48 funcionrios.
2.4 Modernizao das Alfndegas

As Alfndegas de Cabo Verde tm vindo a apostar fortemente na modernizao dos
seus servios por forma a corresponder cada vez mais s necessidades e expectativas
dos operadores econmicos bem como a acompanhar os desafios do actual contexto do
comrcio internacional.
2.4.1 Modernizao de dispositivos administrativos e

legais
Na senda da modernizao, tem vindo a implementar diversas medidas de carcter
tcnico-administrativo, posicionando-se como cone principal deste processo em
constante desenvolvimento, salvaguardando sempre as exigncias acrescidas do
Oramento Geral do Estado no que respeita percepo das receitas aduaneiras. Por
outro lado, j foi aprovado pelo Governo de Cabo Verde o primeiro Cdigo Aduaneiro
do pas, que constitu um texto normativo o mais exaustivo possvel, de modo a
constituir um corpo jurdico nico, abarcando todos os regimes, o valor aduaneiro, a
47/97
origem, o Contencioso Aduaneiro (fiscal, tcnico e administrativo) e os principais

procedimentos aduaneiros, bem como os poderes de regulamentao e de interveno
dos agentes aduaneiros, de conformidade com as normas e recomendaes da
Organizao Mundial das Alfndegas e com os princpios que devem nortear o
comrcio internacional, defendidos pela Organizao Mundial do Comrcio. A
preocupao essencial foi a de, sem pr em causa os interesses legtimos dos
contribuintes, tornar o Direito aduaneiro cabo-verdiano a um tempo mais moderno e
rigoroso e de mais fcil consulta e entendimento, tanto para os agentes aduaneiros,
quanto para os utentes ou eventuais outros interessados no direito aduaneiro caboverdiano (Relatrio da DGA, 2012).
2.4.2 Modernizao tecnolgica

A modernizao tecnolgica considerada um processo que as Alfndegas de Cabo
Verde tm a introduzir gradualmente, sendo as melhorias esto visveis a todos os
nveis de gesto. Entretanto, inseridos neste processo que se pretende cada vez mais
eficaz, os servios informticos das Alfndegas tm acompanhado e apoiado os
diversos procedimentos, com respostas pontuais s demandas dos utentes, tanto
internos como externos. Neste mbito, saliente-se a boa funcionalidade do sistema
informtico designado SYDONIA++, que sendo um sistema internacional adaptado ao
contexto das Alfndegas de Cabo-Verde, tem sido elogiado pelos organismos
internacionais e apontado como exemplo num leque vasto de pases que o utilizam
escala mundial.
A principal inovao do SYDONIA++ consiste na compatibilidade com qualquer
verso do sistema operativo MS-Windows, com realce para a sua performance quando
instalada nos postos clientes Windows-XP. Isto vem resolver alguns problemas
enfrentados pelas delegaes aduaneiras e pelos utilizadores externos do
SYDONIA++ (despachantes oficiais, Companhias de transporte, ), mormente no
que respeita segurana e estabilidade da conexo ao Servidor central das Alfndegas.
Por outro lado, importa ainda referir a incluso na sua funcionalidade do mdulo que
permite fazer a gesto dos armazns, da qual prev-se que isto trar melhorias
considerveis, designadamente nos processos relativos ao controlo da sada das
mercadorias, ao controlo dos prazos de estadia das mercadorias e dos armazns de
leiles.
48/97
Alm do SYDONIA++, nota-se a preocupao de introduzir melhorias nos sistemas

informticos das Alfndegas. Neste contexto, os servios informticos vem
desenvolvendo vrias aplicaes com o objectivo de facilitar os procedimentos
manuais existentes, automatizando determinadas tarefas profissionais quotidianas
nomeadamente a gesto dos pedidos de levantamento de mercadorias, dos separados
de bagagem, dos crditos de levantamento, etc.
Prev-se ainda em 2013 a incluso de todas Casas Fiscais (Alfndegas e Delegaes

Aduaneiras) na rede do Estado, o que permite a comunicao electrnica nesses
servios, atravs da utilizao da internet e do correio electrnico. Este processo est a
ser desenvolvido com o apoio imprescindvel do Ncleo Operacional para a Sociedade
de Informao (NOSI).
2.4.3 Tributao aduaneira

No mbito da Reforma da Tributao sobre a Despesa, que teve incio a 1 de Janeiro
de 2004, a tributao aduaneira sofreu profundas alteraes, visando os seguintes
objectivos (Relatrio da DGA, 2010):
- transformao do Imposto de Consumo num imposto sobre o valor
acrescentado, combinado com um imposto selectivo sobre alguns consumos
especficos, incidindo sobre bens considerados de consumo suprfluo, nocivos sade
ou ao meio ambiente (Imposto sobre Consumos Especiais);
- modernizao da tributao aduaneira, com incidncia na racionalizao e
diminuio do leque das taxas dos Direitos de Importao, a eliminao dos
emolumentos gerais, do imposto de consumo e do actual Imposto Especial sobre o
consumo de bebidas alcolicas e tabaco e da Taxa Especial de Armazenagem,
passando a existir um nico imposto de carcter aduaneiro, os Direitos de Importao.
A fim de melhorar as relaes com os outros departamentos e servios do Estado e no

s, as Alfndegas adquiriram e instalaram novos equipamentos e novos sistemas
operativos, o que permitir doravante um melhoramento significativo da gesto dos
acessos s bases de dados das Alfndegas; para alm de dar continuidade interface
com os servios j conectados (Finanas, Despachantes Oficiais, ), vo ser
49/97
implementados os requisitos para a interligao com novos departamentos (Direco

Geral do Comrcio, Instituto Nacional de Estatstica, Bancos comerciais, ). Est na
forja a criao da Janela nica Porturia, uma plataforma tecnolgica comum que
integra vrios servios correlacionados.
Prosseguindo a poltica de aproximao dos servios aduaneiros dos seus utentes, as

Alfndegas tm procurado criar e instalar delegaes aduaneiras por todo o territrio
aduaneiro.
Assim, este ano comeou a funcionar a Delegao Aduaneira do Aeroporto

Internacional da Praia, terminou-se a construo das instalaes onde ir funcionar a
Delegao Aduaneira de Sal-Rei e criou-se a Delegao Aduaneira do Porto Ingls. O
projecto de arquitectura do edifcio que ir albergar esta ltima estncia aduaneira
acha-se j concludo e vai-se lanar concurso pblico para a construo do mesmo. As
delegaes aduaneiras de Sal-Rei (no princpio do ano) e do Porto Ingls devero
comear a funcionar no prximo ano.
As receitas aduaneiras vm aumentando de ano para ano, ultrapassando-se sempre a
previso oramental. As isenes fiscais de carcter aduaneiro representam cerca de
25% da receita que potencialmente se deveria angariar (25% das receitas angariadas +
perdas de receitas provocadas pelas isenes fiscais).
No mbito do servio de informao aos utentes, importa salientar a implementao

do novo site da DGA, com o portal referencial, www.alfandegas.cv assim como a
actualizao e difuso, de desdobrveis informativos, com novos contedos,
destinados a emigrantes, passageiros e utentes em geral dos servios aduaneiros, no
pas e na dispora (Relatrio da DGA, 2012).
Neste contexto, as Alfndegas de Cabo Verde apesar das dificuldades que enfrentam
por fora da misso controversa de bem controlar as operaes, por um lado e de
simplificar e agilizar as mesmas, por outro, conseguiu que as receitas aduaneiras
fossem sempre aumentando, graas s medidas pragmticas introduzidas no seu
desempenho quotidiano (Relatrio da DGA, 2012).
50/97
Capitulo 3 Fundamentao metodolgica

Este captulo destina-se essencialmente a apresentar toda a argumentao e
procedimentos metodolgicos utilizados na elaborao deste trabalho. Neste sentido,
sero referidos os mtodos utilizados, os procedimentos de investigao, a populao e
a amostra, o instrumento de recolha de dados, o mtodo de recolha, o tratamento e a
anlise de dados.
3.1 Mtodos utilizados

De acordo com os propsitos deste trabalho, foram privilegiados a utilizao dos
seguintes mtodos:
Mtodo quantitativo pressupe a observao de fenmenos, a formulao de

hipteses explicativas, a formulao, o controlo de variveis, a verificao ou
rejeio de hipteses mediante uma recolha rigorosa de dados, utilizao do
inqurito por questionrio, posteriormente sujeitos a uma anlise estatstica e
uma utilizao de modelos matemticos para testar essas mesmas hipteses
(Gil, 1996). Este mtodo ajusta-se aos procedimentos delineados neste trabalho
na medida em que utiliza a observao dos fenmenos atravs da aplicao do
inqurito por questionrio, a verificao das hipteses, o rigor na recolha de
dados e a anlise estatstica no sentido de confirmar ou informar as hipteses
deste estudo.
51/97
Mtodo exploratrio proporciona uma maior familiaridade com o problema

em questo, com o intuito de torn-lo explcito ou a construir hipteses (Gil,
1996). Este mtodo enquadra-se com as pretenses definidas neste trabalho na
medida em que se pretende conhecer melhor a problemtica da situao dos
funcionrios da Alfndega da Praia, em termos de clima organizacional e
motivao.
3.2 Procedimentos de investigao

Qualquer trabalho cientfico segue um conjunto de procedimentos mormente
organizacionais, metodolgicos e operacionais. No entanto, Baraano (2008) alude
que a aplicao do mtodo cientfico no igual em todas as cincias. Neste trabalho,
foram utilizados seguintes os procedimentos:
Projecto de memria foi elaborado o projecto de memria, discutido e
aprovado pelo orientador. Segundo as normas vigentes na Universidade Jean
Piaget de Cabo Verde, o projecto aprovado foi entregue na UniPiaget;
Reviso da literatura foi efectuada com base na consulta de vrios fontes
bibliogrficas nomeadamente livros, sites, artigos cientficos e outros trabalhos
(memrias, dissertaes e teses) que retratam os assuntos desta memria, com
o fito de alicerar as teorias a serem descritas neste trabalho;
Consulta de documentos foi realizado com base nos documentos (relatrios,
etc.) da instituio visada neste trabalho e nas legislaes existentes da
Alfndega, nomeadamente o Decreto lei n 30/2003 de 1 de Setembro que
aprova a estrutura orgnica das alfandegas e o cdigo aduaneiro aprovado pelo
decreto-legislativo n 4/2010 de 3 de Junho de 2010.
Inqurito por questionrio foi aplicado o inqurito com base num
instrumento de recolha de dados, numa amostra dos funcionrios da Alfandega
da Praia, situado na ilha de Santiago, mas concretamente no cais da Praia no
edifcio da ENAPOR. Os estudos que envolvem aplicao de inqurito por
questionrio esto integrados na metodologia atrs referida (Denzin, e Lincoln,
2006).
52/97
Encontros realizados foram reunidos e consultados a Directora da Alfndega

da Praia que autorizou a aplicao do inqurito e alguns funcionrios da
instituio.
3.3 Definio da populao-alvo e da amostra

A populao deste trabalho refere-se totalidade dos funcionrios da Alfndega da
Praia. Para Bunchaft e Kellner (2001), a populao constituda por todos os
elementos que o pesquisador deseja investigar e determinada pelos objectivos
particulares da investigao. Contudo, os dados fornecidos pela Direco da
Alfndega da Praia apontavam para um total de 48 funcionrios (incluindo as chefias)
em Dezembro de 2012. Neste sentido, este total foi considerado com a dimenso da
populao deste estudo (N=48), o que permite incidir sobre a metodologia da
amostragem de populao finita.
Com base na referida metodologia, foi determinada a dimenso da amostra (n)

utilizando a seguinte formulao estatstica (Cochran, 1977; Reis et al., 2008):
z 2 pqN
n 2
e ( N 1) z 2 pq
em que:
N=
n=
p=
q=
e=
z=
dimenso da populao;
dimenso da amostra;
estimativa da proporo (probabilidade de ocorrncia);
complementar de p (probabilidade de no ocorrncia);
erro mximo de estimativa;
valor crtico da distribuio normal que corresponde ao nvel
de confiana desejado;
De acordo com a formulao estatstica, definiram-se as seguintes informaes:
N = 48;
p = q = 0,5 (iguais probabilidades);
e = 6,7 %;
z = 1,960 para 95% de nvel de confiana
53/97
Aps a introduo destas informaes, conseguiu-se obter uma amostra de 39

funcionrios (n = 39), o que equivale a uma taxa de amostragem de 81,3%, em relao
dimenso da populao (N=48).
Reis et al. (2008) definem uma amostragem probabilstica quando todos os elementos
da populao tiverem probabilidade conhecida e diferente de zero de pertencer a
amostra. A amostragem casual simples o processo de amostragem probabilstica na
qual, qualquer combinao dos n elementos da amostra, retirada dos N elementos
populacionais que compem a populao, tem igual probabilidade de vir a ser sorteada
(Cochran, 1977). Neste estudo, a probabilidade de cada funcionrio ser seleccionada
conhecida, ou seja, de 1 por 48 (isto , uma probabilidade no nula). Neste contexto,
este trabalho segue os procedimentos de uma amostragem probabilstica, conforme
definidos por Reis et al. (2008). Para seleccionar os funcionrios a serem inquiridos na
amostra, foi utilizado o mtodo aleatrio simples a partir da lista administrativa dos
funcionrios e, recorrendo tabela de nmeros aleatrios.
3.4 Instrumento de recolha de dados

O instrumento utilizado para a recolha de dados foi o questionrio estruturado. Para
Baraano (2008), o questionrio a ferramenta utilizada para a obteno de
informao em primeira mo, onde o entrevistado tem bastantes conhecimentos sobre
o tema em anlise e foca explicitamente os aspectos essenciais em que tencionam
aumentar os seus conhecimentos. Pocinho e Figueiredo (2004) consideram que um
inqurito por questionrio consiste em colocar uma srie de perguntas relativas sua
situao social, profissional ou familiar, s suas opinies, sua atitude em relao a
opes ou a questes humanas e sociais, s suas expectativas, ao seu nvel de
conhecimentos ou de conscincia de um acontecimento ou de um problema, ou ainda
sobre qualquer outro ponto que interesse os investigadores, sobre uma determinada
realidade.
Neste trabalho, o questionrio (apndice I) foi constitudo por 32 perguntas,
estruturadas em seis partes, a saber:
54/97
Parte I Dados Profissionais incluem duas questes concernentes ao tipo de

contrato e anos de servio nas Alfndegas, sendo que a primeira questo
corresponde varivel qualitativa nominal e a segunda quantitativa. Esta
classificao das variveis segue definio de Reis (2001).
Parte II Interesse geral incluem questes de P1 a P5 relativas ao gosto pelo

trabalho que desempenho (P1), vontade de ir ao trabalho (P2), pensamento
sobre durao para trabalhar nessa instituio (P3), sentimento dentro da
organizao (P4) e sentimento sobre a valorizao na instituio (P5). Todas as
variveis so qualitativas sendo as trs primeiras nominais e dicotmicas e as
duas ltimas ordinais.
Parte III Ambiente da organizao incluem questes (de P6 a P11) sobre o

ambiente, condies fsicas e materiais de trabalho. Todas as variveis so
qualitativas, das quais P6, P7, P9 e P11 consideradas nominais e as restantes
ordinais (P8 e P10).
Parte IV Comunicao incluem trs questes, de P12 a P14, respeitantes

satisfao como a forma de comunicao com os colaboradores (P12), os
colaboradores estarem informados dos aspectos importantes da organizao
(P13) e a preocupao da direco em estabelecer contactos com os
colaboradores (P14). As variveis P12 e P14 so qualitativas nominais e a P13
ordinal.
Parte V Liderana incluem questes numeradas de P15 a P20 alusivas

essencialmente ao relacionamento com o superior hierrquico, estilo de
liderana, clima organizacional e atribuio de incentivos. Metade das
variveis qualitativa nominal (P17, P19 e P20) e a outra metade ordinal (P15, P16
e P18).
Parte VI Remunerao e carreira incluem questes referentes sobretudo

satisfao sobre o salrio (P21), adequao do salrio ao cargo desempenhado
(P22), a oportunidade de evoluo profissional (P23), desejo de trabalho noutra
organizao (P24), conselho a um amigo para trabalhar nessa instituio (P25),
factores motivacionais ou no relacionados com a falta de reconhecimento
55/97
(P26), com a possibilidade de reconhecimento profissional (P27), com a falta de

autonomia (P28) e com outros aspectos a indicar (P29, P30, .). As duas primeiras
variveis classificam-se de qualitativas ordinais e as outras subsequentes
nominais.
Antes da aplicao do questionrio, fez-se o pr-teste do mesmo no sentido de
verificar e/ou confirmar se as perguntas constantes do questionrio eram aplicveis
com xito no diz respeito a dar uma resposta efectiva ao problema tratado neste
estudo.
3.5 Recolha de dados

Os questionrios foram preenchidos pelos prprios funcionrios inquiridos, no tendo
mostrado dificuldades no seu preenchimento. A recolha ocorreu entre Dezembro de
2012 e Janeiro de 2013 nos seus locais de trabalho. Este processo foi precedido de
uma pequena explicao dos motivos, dos objectivos e importncia do trabalho aos
inquiridos. Ainda, foi informado aos funcionrios que lhes garantida a
confidencialidade das suas respostas. A aplicao dos questionrios foi autorizada pela
Direco da Alfandega da Praia.
3.6 Tratamento e anlise de dados

Os dados resultantes do inqurito por questionrios foram tratados e analisados no
programa Statistical Package for the Social Science (SPSS), verso 20.0. Para Pereira
(2004) e Pestana e Gageiro (2008), trata-se de um informtico poderoso na
organizao de dados, na anlise estatstica de simples utilizao e na rpida
visualizao dos resultados. A anlise de dados baseou-se na interpretao dos
resultados sob forma de quadros, grficos e utilizao de medidas descritivas (mdia,
desvio padro, ). Em algumas situaes, foram utilizadas testes estatsticos para a
verificao dos pressupostos. Estes testes referem-se: Kolmogorov-Smirnov (com a
correco de Lillefors) e de Shapiro-Wilk para verificao da normalidade (Reis, et al.,
2008); e, teste paramtrico ANOVA (anlise da varincia) que se aplica sempre que se
pretenda comparar as mdias de uma varivel quantitativa em mais de dois
grupos/amostras independentes de sujeitos e se desconhecem as respectivas varincias
populacionais (Reis, et al., 2008).
56/97
Capitulo 4: Anlise e discusso dos resultados

Este captulo visa, de um lado, analisar os resultados do inqurito por questionrio
efectuado junto de uma amostra de 39 funcionrios da Alfndega da Praia e, de outro,
discutir estes resultados luz dos pressupostos, propsitos inicialmente definidos para
este trabalho e da reviso da literatura sobre esta temtica.
4.1 Caracterizao
profissional
dos
funcionrios
inquiridos
Todos os funcionrios inquiridos tm um contrato definitivo com a Alfndega da
Praia. O grfico 1 ilustra a distribuio desses funcionrios por anos de servio.
Grfico 1 Anos de servio dos funcionrios inquiridos

57/97
Os dados do grfico 1 mostram que 43,6% dos funcionrios inquiridos tem entre 10 e
19 anos de servio na Alfndega da Praia, 25,6% entre 20 e 29 anos, 20,5% com 30 e
mais anos e 10,3% com menos de 10 anos de servio. Em termos acumulados, cerca
de 69% dos inquiridos tem entre 10 e 29 anos de servio na Alfndega da Praia.
Entretanto, o tempo de servio dos mesmos varia entre 5 e 45 anos (amplitude de 40
anos), com uma mdia de 20,03 anos e um desvio padro de 10,325 anos, tabela 1. O
coeficiente de variao de 51,5%, traduzindo uma elevada disperso da varivel
anos de servio e uma fraca representatividade da mdia (Pestana e Gageiro, 2008).
O intervalo de confiana para a mdia da varivel anos de servio da populao a
95% situa-se entre16,68 e 23,37 anos. Ainda da tabela 1, depara-se que a maioria dos
funcionrios tem 10 anos de servios e metade tem 19 anos de servio na Alfndega
da Praia.
Tabela 1 Medidas de estatstica descritiva da varivel anos de servio
Varivel
Anos
de servio
Medidas
Mdia
Intervalo de confiana Limite inferior
para a mdia a 95%
Limite superior
Mediana
Varincia
Desvio padro
Mnimo
Mximo
Amplitude
Intervalo interquartil
Valor
20,03
16,68
23,37
19,00
106,605
10,325
5
45
40
17
Os resultados do teste de Kolmogorov-Smirnov [K-S(g.l=39)= 0,091; p=0,200>0,05] e

de Shapiro-Wilk [S-W(g.l=39)= 0,948; p=0,071>0,05] apresentados na tabela 2 indicam
que no existe evidncia para rejeitar a hiptese da existncia da normalidade e, por
este motivo, considera-se que a varivel anos de servio segue uma distribuio
normal.
Tabela 2 Teste da varivel anos de servio
Item
Anos de servio nas
Alfandegas
Kolmogorov-Smirnova
Statistic
df
Sig.
0,091
39
a. Lilliefors Significance Correction
58/97
0,200
Shapiro-Wilk
Statistic
df
0,948
39
Sig.
0,071
Estes resultados revelam que os funcionrios da Alfndega da Praia, na sua maioria,

beneficiam com um vnculo consistente, o que certamente constitui um elemento de
motivao. Por outro lado, o facto de que grande parte dos funcionrios estar algumas
dcadas na Alfndega da Praia pode ser um factor de estabilidade no que tange ao
ambiente de trabalho.
4.2 Interesse geral

Segundo os dados da tabela 3, todos os funcionrios responderam que gostam do
trabalho que executam e tambm disseram que sentem vontade de ir para o trabalho.
Tabela 3 Teste da varivel anos de servio
Opinio
Itens
Sim
Gostas do trabalho que executas.
100,0%
Sente vontade de vir para o trabalho.
100,0%
Pensa em trabalhar aqui por muito tempo
84,6%
No
15,4%
Quanto questo Pensa em trabalhar aqui por muito tempo, cerca de 85% dos
funcionrios inquiridos declararam que pretendem trabalhar na Alfndega da Praia por
muito tempo e os restantes tm opinio contrria, tabela 3. As razes destas respostas
contrrias foram vrias, das quais so transcritas detalhadamente a seguir:
Dado forma do novo sistema administrativo, penso que no vale a pena;
Motivo de sade;
Porque j me encontro a fazer de reforma;
Porque no existe imparcialidade por parte dos dirigentes;
Porque o clima e o ambiente no so favorveis;
Porque se encontrar oportunidade de ter uma outra experiencia profissional

no continuava a trabalhar na Alfndega.
Destas razes, observa-se que praticamente trs (50%) respostas centraram as suas
justificaes nas questes relacionadas com as chefias e com o ambiente e/ou clima
organizacional reinante na Alfndega da Praia.
59/97
Relativamente aos resultados da questo Como sente dentro da organizao

indicados na tabela 4, a maioria (61,5%) dos funcionrios respondeu satisfeito, numa
escala de 1 (muito satisfeito) a 5 (muito insatisfeito) e 12,8% muito satisfeitos. Estas
duas categorias perfazem cerca de 74% das respostas, o que significa que um pouco
menos de trs quartos dos funcionrios inquiridos neste trabalho sentem-se satisfeitos
ou muito satisfeitos dentro da Alfndega da Praia. Portanto, existe um sentimento
positivo ou de satisfao por parte dos funcionrios dentro da organizao. Cerca de
21% afirmaram estar pouco satisfeitos. As respostas insatisfeitos ou muito
insatisfeitos representam 5,2% das respostas.
Tabela 4 Sentimento dentro da organizao
Categoria
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
Total
Frequncia absoluta simples

5
24
8
1
1
39
Percentagem
12,8
61,5
20,5
2,6
2,6
100,0
Grfico 2 Opinio dos funcionrios sobre a valorizao pela instituio

Como se pode observar no grfico 2, 56,4% dos funcionrios contemplados nesta
amostra responderam que se sentem valorizados e 7,7% muito valorizados pela
instituio. Estas duas opinies acumulam 64,1% das respostas. No entanto, 28,2%
consideram pouco valorizados e 7,7% no valorizados.
60/97
A tabela 5 cruza as respostas do sentimento e da valorizao por parte da instituio

segundo os anos de servio dos funcionrios inquiridos.
Tabela 5 Sentimento e valorizao pela organizao por anos de servio
Anos de servio
Item/categoria
Muito satisfeito
Como sente Satisfeito
dentro da Pouco satisfeito
organizao. Insatisfeito
Muito insatisfeito
Muito valorizado
Sente
valorizado Valorizado
pela
Pouco valorizado
instituio No valorizado
Menos
De 10 a 19 De 20 a 29
de 10
20,0%
20,0%
20,0%
12,5%
50,0%
16,7%
50,0%
50,0%
100,0%
33,3%
4,5%
50,0%
33,3%
18,2%
18,2%
54,5%
27,3%
66,7%
30
e mais
40,0%
20,8%
100,0%
33,4%
27,3%
33,3%
Examinando a tabela 5, constata-se que na opinio muito satisfeito a maior

percentagem (40,0%) corresponde aos funcionrios com 30 e mais anos de servio,
situao inversa opinio muito insatisfeito. Entre as respostas satisfeito, metade
tem entre 10 e 19 anos de servio. As opinies pouco satisfeito dividem-se
equitativamente entre funcionrios com 10 e 19 anos e, 20 e 29 anos de servio na
instituio.
Em relao ao sentimento de valorizao pela instituio, nota-se que na categoria

muito valorizado, as respostas repartem-se em trs nveis enquanto na categoria
valorizado metade das respostas foi atribuda pelos funcionrios inquiridos com o
tempo de servio entre 10 e 19 anos. Na resposta no valorizado, as percentagens
situam-se nos funcionrios mais antigos na instituio (66,7% entre 20 e 29 anos e
33,3% com 30 e mais anos de servio).
4.3 Ambiente da organizao

4.3.1Condies fsicas e materiais
Globalmente, cerca de 70% dos funcionrios inquiridos nesta amostra consideram que
a Alfndega da Praia no oferece condies fsicas e materiais satisfatrias de trabalho
61/97
contra aproximadamente 30% que tm opinio contrria, tabela 6. Conforme os dados

da tabela 6, a percentagem de funcionrios que responderam no decresce
gradualmente medida que aumenta os anos de servios dos mesmos. Neste sentido,
pode-se nitidamente afirmar que as opinies dos inquiridos variam inversamente
antiguidade (anos de servio) na organizao.
Tabela 6 Condies fsicas e materiais satisfatrias na Alfndega da Praia
Condies fsicas e materiais satisfatrias
Sim
No
25,0%
75,0%
25,0%
75,0%
30,0%
70,0%
42,9%
57,1%
29,7%
70,3%
Anos de servio
Menos de 10 anos
De 10 a 19 anos
De 20 a 29 anos
30 e mais anos
Global
4.3.2 Alfndega da Praia como local de trabalho

Os dados indicados na tabela 7 mostram que, do total dos funcionrios inquiridos neste
trabalho, cerca de 89% consideram a Alfndega da Praia como um bom lugar para se
trabalhar. Esta apreciao foi respondida na sua totalidade pelos inquiridos mais
antigos (com 30 e mais anos de servio).
Tabela 7 Opinies sobre a Alfndega da Praia como local de trabalho
Anos de servio
Menos de 10 anos
De 10 a 19 anos
De 20 a 29 anos
30 e mais anos
Global
Alfndega como um bom lugar de trabalho

Sim
No
75,0%
25,0%
94,1%
5,9%
77,8%
22,2%
100,0%
89,2%
10,8%
4.3.3 Relao interpessoal

De acordo com os dados do grfico 3, dois teros dos funcionrios inquiridos
consideram razovel o relacionamento entre colegas da Alfndega da Praia. Cerca de
28% dos inquiridos responderam bom ou muito bom enquanto 5,1% dos mesmos
afirmaram que efectivamente existe um mau relacionamento entre colegas na
Alfndega da Praia.
62/97
66,7%
70,0
60,0
50,0
25,6%
40,0
30,0
20,0
5,1%
2,6%
10,0
0,0
Muito bom
Bom
Razovel
Mau
Grfico 3 Relacionamento entre colegas da Alfndega da Praia

O grfico 4 apresenta a opinio dos inquiridos sobre o relacionamento entre colegas
segundo o tempo de servio.
90,0%
80,0%
80,0%
75,0%
70,0%
64,7%
60,0%
50,0%
50,0%
37,5%
40,0%
30,0%
25,0%
23,5%
20,0%
20,0%
12,5%
11,8%
10,0%
0,0%
Menos de 10 anos
De 10 a 19 anos
Muito bom
Bom
De 20 a 29 anos
Razovel
30 e mais anos
Mau
Grfico 4 Relacionamento entre colegas da Alfndega da Praia por anos de servio

Analisando o grfico 4, nota-se que a opinio razovel surge com maior
percentagem em todas as opes relativas ao tempo de servio. A resposta muito
bom sobre o relacionamento entre colegas foi respondida por 12,5% dos funcionrios
com mais anos de servio (30 e mais anos) na Alfndega da Praia e bom por
funcionrios de anos de servios diferenciados (37,5% com 30 e mais anos, 25,0%
com menos de 10 anos, 23,5% de 10 a 19 anos e 20,0% entre 20 e 29 anos).
63/97
4.3.4 Clima organizacional

Os dados da tabela 8 indicam que 48,7% dos funcionrios inquiridos consideram que a
Alfndega da Praia tem um clima organizacional razovel, 30,8% pronunciaram que
existe bom clima organizacional e 20,5% tm opinio contrria, argumentando que
existe mau clima organizacional. As opes muito bom e muito mau no foram
respondidas.
Tabela 8 Clima organizacional por anos de servio
Anos de servio
Clima organizacional na Alfndega da Praia

Bom
Razovel
Mau
Menos de 10 anos
50,0%
25,0%
25,0%
De 10 a 19 anos
29,4%
52,9%
17,6%
De 20 a 29 anos
30,0%
40,0%
30,0%
30 e mais anos
25,0%
62,5%
12,5%
Global
30,8%
48,7%
20,5%
Cruzando as opinies dos inquiridos sobre o clima organizacional por anos de servio,
constata-se que 62,5% dos funcionrios com 30 e mais anos de servio na Alfndega
da Praia responderam que o clima organizacional razovel enquanto um quarto dos
funcionrios inquiridos com menos de 10 anos de servio tem esta mesma opinio, o
que demonstra que as duas opinies sobre o clima organizacional diferem segundo o
tempo de servio. Estes dados revelam ainda que a opo bom clima organizacional
foi declarada por metade dos funcionrios inquiridos que tm menos de 10 anos de
servio enquanto na opo mau clima organizacional a maior percentagem (30,0%)
corresponde aos funcionrios inquiridos na Alfandega da Praia que tm entre 20 e 29
anos, tabela 8.
4.3.5 Incentivo e motivao atribudas pela Alfndega da

Praia
A tabela 9 apresenta a opinio dos funcionrios sobre questes relacionadas com o
incentivo atribudo pela Alfandega da Praia para o trabalho em equipa e com o
sentimento de motivao no trabalho.
64/97
Tabela 9 Incentivo e motivao

Anos de servio
Menos de 10 anos
De 10 a 19 anos
De 20 a 29 anos
30 e mais anos
Total
Instituio incentiva trabalho

em equipa.
Sim
No
50,0%
50,0%
11,8%
88,2%
25,0%
75,0%
71,4%
28,6%
30,6%
69,4%
Sentir motivado
Sim
50,0%
47,1%
40,0%
71,4%
50,0%
No
50,0%
52,9%
60,0%
28,6%
50,0%
Da tabela 9 verifica-se que 69,4% dos funcionrios entrevistados responderam que a

Alfndega da Praia no incentiva o trabalho em equipa. Esta opinio foi tambm
pronunciada por 88,2% dos funcionrios que tm entre 10 e 19 anos de servio e por
75,0% dos que possuem de 20 a 29 anos de servio na referida Alfndega. No extremo
oposto, surgem 71,4% dos funcionrios inquiridos que possuem 30 e mais anos que
responderam sim, considerando que a Alfndega da Praia incentiva o trabalho em
equipa.
Relativamente questo sente-se motivado, globalmente as respostas dividem-se
equitativamente, Tabela 9. Analisando as respostas por anos de servio, nota-se que
71,4% dos funcionrios inquiridos com mais antiguidade na Alfndega (30 e mais
anos) responderam sim. Entretanto, 60,0% dos funcionrios entrevistados que tm
entre 20 e 29 anos de servio afirmaram que no se sentem motivados na Alfndega da
Praia.
4.4 Comunicao
Os dados ilustrados no grfico 5 indicam que 56,8% dos funcionrios inquiridos
disseram que esto satisfeitos com a forma como a direco da Alfandega da Praia
comunica com os seus colaboradores e 43,2% tem opinio contrria. A anlise desta
questo por anos de servios revela que as respostas dos funcionrios com menos
antiguidade (menos de 10 anos) repartem-se em termos percentuais enquanto 83,3%
dos funcionrios inquiridos com mais antiguidade (30 e mais anos) pronunciaram que
se sentem satisfeitos com a forma como a direco da Alfandega da Praia comunica
com os seus colaboradores.
65/97
Grfico 5 Satisfao quanto forma de comunicao da Direco
Os funcionrios foram questionados se so informados em relao aos assuntos

importantes que envolvem a organizao. No cmputo geral, apenas 17,2 % e 25,7%
dos
funcionrios
entrevistados
responderam
sempre
muitas
vezes,
respectivamente, o que significa que cerca de 43% dos inquiridos disseram que so
sempre ou muitas vezes informados dos assuntos importantes da Alfndega da Praia.
Contudo, verifica-se ainda na tabela 10 que 51,4% dos entrevistados consideram que
raras ou poucas vezes so informados e 5,7% nunca informados dos assuntos
importantes que envolvem a organizao.
Tabela 10 Informao sobre assuntos da organizao
Anos em classes
Menos de 10 anos
De 10 a 19 anos
De 20 a 29 anos
30 e mais anos
Global
Informados em relao aos assuntos importantes

que envolvem a organizao
Muitas
Raras
Poucas
Sempre
Nunca
vezes
vezes
vezes
66,7%
33,3%
18,8%
31,2%
37,5%
12,5%
20,0%
10,0%
30,0%
20,0%
20,0%
16,7%
16,7%
66,6%
17,2%
25,7%
40,0%
11,4%
5,7%
Relativamente preocupao da direco com os seus funcionrios, os dados da tabela

11 indicam que 52,8% dos funcionrios afirmaram que a direco preocupa em
estabelecer contactos frequentes com os colaboradores. Esta apreciao foi comungada
66/97
por dois teros dos funcionrios inquiridos com 30 e mais anos de servio na
Alfndega da Praia. Por outro lado, 42,2% responderam no, considerando desta
forma que a direco da Alfndega no preocupa em estabelecer contactos frequentes
com os colaboradores.
Tabela 11 Preocupao da direco com os seus colaboradores
Anos em classes
Preocupao em estabelecer
contactos frequentes com os
colaboradores
Menos de 10 anos
De 10 a 19 anos
De 20 a 29 anos
30 e mais anos
Total
Sim
50,0%
58,8%
33,3%
66,7%
52,8%
No
50,0%
41,2%
66,7%
33,3%
47,2%
Preocupao em saber as opinies,

sugestes dos colaboradores em
relao a organizao
Sim
50,0%
37,5%
11,1%
40,0%
32,4%
No
50,0%
62,5%
88,9%
60,0%
67,6%
A tabela 11 mostra que cerca de dois teros dos funcionrios inquiridos responderam
que a direco no preocupa em saber as opinies, sugestes dos colaboradores em
relao a organizao. Observa-se ainda que cerca de 89% dos funcionrios, que tm
entre 20 e 29 anos de servio, desfrutam da mesma posio. Por outro lado, menos de
um tero dos funcionrios considera que existe esta preocupao por parte da direco
da Alfndega da Praia. A percentagem das respostas igualitria para os inquiridos
com menos de 10 anos.
4.5 Liderana
4.5.1Relacionamento
entre
superior
hierrquico
colaboradores
A tabela 12 apresenta as frequncias (descritas em percentagem) das respostas dos
funcionrios inquiridos em relao s questes sobre o relacionamento entre superior
hierrquico e colaboradores.
67/97
Tabela 12 Opinio dos funcionrios sobre o superior hierrquico

Questes
Relacionamento
do superior
hierrquico com
os colaboradores.
Muito Bom
Anos de servio
Menos de 10 De 10 a 19 De 20 a 29 30 e mais
25,0%
11,8%
10,0%
16,7%
Bom
Razovel
Mau
Sempre
Superior
Muitas vezes
hierrquico acolhe
Raras Vezes
sugestes dos
Poucas vezes
colaboradores.
Nunca
Superior
hierrquico
preocupa com a
satisfao dos
colaboradores.
Superior
hierrquico est
atento ao clima
organizacional
25,0%
50,0%
52,9%
29,4%
20,0%
40,0%
25,0%
5,9%
11,8%
25,0%
50,0%
Sempre
Muitas vezes
Raras vezes
Poucas vezes
Nunca
Sim
25,0%
25,0%
50,0%
No
Total
13,5%
50,0%
33,3%
40,5%
35,2%
30,0%
10,0%
50,0%
10,8%
18,9%
47,1%
23,5%
20,0%
30,0%
16,7%
16,7%
32,4%
27,0%
17,6%
30,0%
10,0%
16,6%
8,2%
13,5%
50,0%
17,6%
52,9%
11,8%
11,8%
5,9%
58,8%
30,0%
30,0%
10,0%
30,0%
30,0%
50,0%
41,2%
70,0%
50,0%
33,3%
16,7%
83,3%
18,9%
40,5%
21,6%
8,2%
10,8%
54,1%
16,7%
49,1%
No que tange ao relacionamento do superior hierrquico com os seus colaboradores,

40,5% dos funcionrios inquiridos avaliam-no de bom e 13,5% de muito bom. Estes
dois resultados percentuais representam 54% das respostas dos funcionrios
inquiridos, o que significa que mais da metade dos inquiridos atribuem uma
classificao positiva a este tipo de relacionamento. Cerca de 35,2% consideram que
este relacionamento razovel e aproximadamente 11% atriburam a classificao
mau, tabela 12.
Observando estes resultados por anos de estudo na tabela 12, verifica-se que a opinio
mais favorvel (bom ou muito bom) foi registada nos funcionrios com 30 e mais anos
de servio na Alfndega da Praia, representando cerca de dois teros. Do lado oposto,
os dados demonstram que cerca de 70% dos funcionrios inquiridos que, tm entre 20
e 29 anos, a pronunciarem que o relacionamento do superior hierrquico com os
colaboradores foi razovel ou mau.
Interrogados se o seu superior hierrquico acolhe sugestes dos seus colaboradores,
32,4% dos funcionrios inquiridos na Alfndega da Praia responderam muitas vezes e
18,9% declararam sempre, tabela 12. Portanto, mais da metade (51,3%) dos inquiridos
68/97
consideram que muitas vezes ou sempre o seu superior hierrquico acolhe sugestes
dos colaboradores na Alfndega da Praia. Analisando estes resultados por anos de
estudo, depara-se nitidamente que as respostas sempre ou muitas vezes foram
atribudas com maior frequncia pelos funcionrios mais antigos (66,7%) na
instituio.
No que se refere preocupao do superior hierrquico com a satisfao dos
colaboradores, tabela 12, cerca de 59% dos funcionrios inquiridos consideram que
muitas vezes ou sempre o seu superior hierrquico preocupa com a satisfao dos seus
colaboradores na Alfndega da Praia. Cerca de 30% responderam raras ou poucas
vezes, enquanto cerca de 11% dos mesmos afirmaram que nunca o seu superior
hierrquico teve esta preocupao. Examinando estes resultados por anos de servio,
constata-se que cerca de 83% dos inquiridos com 30 e mais anos de servio
consideram que sempre ou muitas vezes o seu superior hierrquico preocupa com
satisfao dos seus colaboradores. Estes resultados mostram que os funcionrios
inquiridos com mais tempo de servio na instituio tm uma melhor apreciao desta
questo do que os menos antigos.
Cerca 54% dos funcionrios inquiridos disseram que o seu superior hierrquico est
atento ao clima organizacional existente na Alfndega da Praia e cerca de 49% tm
opinio contrria, tabela 12. Os resultados por anos de servio mostram que as
opinies dos funcionrios inquiridos sobre esta matria divergem segundo a
antiguidade dos funcionrios, sobretudo entre os mais antigos (83,3% responderam
sim e 16,7% no) e menos antigos (50% responderam sim e 50% no) na Alfndega da
Praia.
4.5.2 Estilo de liderana

Para Chiavenato (2006), a liderana necessria em todos os tipos de organizao
humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial
em todas as funes da administrao. O administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Neste trabalho, sentiu-se a
necessidade de conhecer a percepo dos funcionrios sobre o tipo de liderana
existente na Alfandega da Praia, como sendo um dos aspectos relacionados ao clima
organizacional.
69/97
Os resultados da avaliao sobre o tipo de liderana do superior hierrquico esto

indicados no grfico 6. Deste grfico, observa-se que mais da metade dos funcionrios
inquiridos (51,4%) responderam que o estilo democrtico corresponde ao tipo de
liderana predominante no seu superior hierrquico, menos de um tero (31,4%)
considerou que se trata do estilo autoritrio e 17,2% responderam liberal na Alfndega
da Praia.
Grfico 6 Estilo de liderana do superior hierrquico

A tabela 13 a seguir indicada cruza as opinies sobre o tipo de liderana segundo os
anos de servio dos funcionrios.
Tabela 13 Opinio dos funcionrios sobre o superior hierrquico
Avaliao dos tipos de liderana
do seu superior hierrquico
Anos de servio
Menos de 10 anos
De 10 a 19 anos
De 20 a 29 anos
30 e mais anos
Autoritrio
Democrtico
Liberal
25,0%
29,4%
50,0%
50,0%
47,1%
50,0%
75,0%
25,0%
23,5%
25,0%
Os dados da tabela 13 revelam que 75% dos funcionrios inquiridos mais antigos (30 e
mais anos de servio) na Alfndega da Praia avaliam a liderana do seu superior
hierrquico como democrtico e 25% de liberal, o que significa que os funcionrios
70/97
mais antigos no consideram que o seu superior hierrquico tenha uma liderana
autoritria. Entretanto, o tipo autoritrio foi mencionado pelos outros inquiridos, ou
seja, por 25% dos funcionrios inquiridos com menos de 10 anos de servio, por
29,4% dos funcionrios que tem entre 10 e 19 anos de servio e por 50,0% dos
funcionrios que tem entre 20 e 29 anos de servio. O tipo de liderana liberal no
obteve mais 25% das respostas dos inquiridos na totalidade das respostas dos
funcionrios da Alfndega da Praia.
4.5.3 Motivao atribudo pelo superior hierrquico

De acordo com os dados da tabela 14, cerca 57% dos funcionrios inquiridos
consideram que o superior hierrquico incentiva a motivao dos colaboradores na
Alfndega da Praia e aproximadamente 43% dos inquiridos no partilham desta
opinio. Estes resultados revelam opinies diferenciadas segundo o tempo de servio
dos funcionrios inquiridos na medida em que a maioria (83,3%) dos funcionrios mais
antigos na Alfndega da Praia considerou que o seu superior hierrquico incentiva a
motivao dos colaboradores enquanto nos menos antigos as opinies dividem-se
equitativamente.
Tabela 14 Superior hierrquico incentiva a motivao dos colaboradores
Incentiva a motivao
dos colaboradores
Sim
No
50,0%
50,0%
60,0%
40,0%
40,0%
60,0%
83,3%
16,7%
57,1%
42,9%
Anos de servio
Menos de 10 anos
De 10 a 19 anos
De 20 a 29 anos
30 e mais anos
Global
4.6 Remunerao e carreira

4.6.1 Remunerao dos funcionrios
A problemtica da remunerao auferida pelos funcionrios constitui uma das
preocupaes deste trabalho no sentido de conhecer a opinio dos funcionrios da
Alfndega da Praia sobre esta matria.
71/97
Tabela 15 Satisfao e adequao do seu salrio com o cargo

Anos de servio
Menos de 10
Muito satisfeito
Satisfeito Satisfeito
com o seu Pouco satisfeito
salrio
Insatisfeito
Muito insatisfeito
Muito adequado
Salrio
Adequado
adequado
Pouco adequado
ao seu
Inadequado
cargo
Muito inadequado
De 10 a 19
75,0%
25,0%
75,0%
De 20 a 29 30 e mais
10,0%
37,5%
76,5%
50,0%
50,0%
17,6%
30,0%
5,9%
12,5%
10,0%
37,5%
70,6%
17,6%
40,0%
50,0%
11,8%
25,0%
10,0%
Total
10,3%
64,1%
15,4%
5,1%
5,1%
7,7%
37,5%
12,5%
56,4%
23,1%
12,5%
7,7%
5,1%
Da totalidade dos funcionrios inquiridos, 64,1% declararam estar satisfeito com o seu
salrio e 10,3% muito satisfeito, tabela 15. Estes dois resultados perfazem 74,4% das
respostas dos inquiridos que responderam satisfeito ou muito satisfeito com o seu
salrio. De igual modo, 15,4% dos funcionrios entrevistados afirmaram estar pouco
satisfeito com o seu salrio na Alfndega da Praia. A insatisfao com o salrio foi
declarada por 10,2% dos funcionrios inquiridos, o que significa que, apesar de uma
percentagem considervel dos funcionrios satisfeitos numa matria muito sensvel,
existem funcionrios insatisfeitos ou muito insatisfeitos com o salrio que
efectivamente auferem na Alfndega da Praia. A anlise por anos de servio revela
que 75% dos funcionrios inquiridos com menos de 10 anos de servio, 76,5% entre
10 e 19 anos, 60,0% entre 20 e 29 anos e 87,5% com 30 e mais anos de servios
aludiram satisfeitos ou muito satisfeitos com o seu salrio.
Relativamente adequao do salrio ao cargo desempenhado, as respostas

correspondentes a muito adequado e adequado representam 64,1% dos funcionrios
inquiridos na Alfndega da Praia, o que significa que a maioria dos inquiridos
considerou que o salrio auferido adequado ao seu cargo. Por anos de servio, notase que 75% dos funcionrios inquiridos mais antigos (com 30 e mais anos de servio)
consideram que o seu salrio adequado ou muito adequado, resultado que tambm
partilhado pelos funcionrios menos antigos (menos de 10 anos de servio) na
instituio, tabela 15.
72/97
4.6.2 Carreira dos funcionrios

Segundo os dados da tabela 16, cerca de 79% dos funcionrios inquiridos consideram
que a Alfndega da Praia no oferece oportunidades de evoluo profissional e os
restantes no partilham desta opinio. Entre os funcionrios que consideram que no
existe tal oportunidade, os dados percentuais crescem medida que aumenta a
antiguidade dos funcionrios na Alfndega da Praia, chegando a atingir a totalidade
desta resposta para os funcionrios mais antigos. Por outras palavras, 100% dos
funcionrios inquiridos com 30 e mais anos de servio responderam que a organizao
no oferece oportunidades de evoluo profissional. Entre aqueles que disseram que
existe tal oportunidade, dois teros tm menos de 10 anos de servio na Alfndega da
Praia.
Tabela 16 Oportunidades dentro e fora da Alfndega da Praia
Anos de servio
Menos de 10 anos
De 10 a 19 anos
De 20 a 29 anos
30 e mais anos
Total
Organizao oferece
oportunidade de evoluo
profissional
Sim
No
66,7%
33,3%
21,4%
78,6%
20,0%
80,0%
100,0%
21,2%
78,8%
Gostaria de trabalhar
noutra instituio
Sim
33,3%
40,0%
60,0%
16,7%
41,2%
No
66,7%
60,0%
40,0%
83,3%
58,8%
Aconselharia um amigo
a procurar emprego nas
Alfandegas
Sim
No
75,0%
25,0%
76,5%
23,5%
70,0%
30,0%
57,1%
42,9%
71,1%
28,9%
a
No que tange questo gostaria de trabalhar noutra instituio, os dados da tabela
16 patenteiam que cerca de 41% dos funcionrios inquiridos na Alfndega da Praia
tm esta pretenso. Entretanto, grande parte (58,8%) dos inquiridos respondeu no,
ou seja, efectivamente no gostariam de trabalhar noutra instituio. A anlise desta
questo segundo a antiguidade indica que 83,3% dos funcionrios mais antigos na
instituio no tencionam trabalhar noutra instituio, situao que tambm
evidenciada por dois teros dos funcionrios inquiridos com menos de 10 anos de
servio. De seguida apresentam-se as justificaes referidas pelos funcionrios
inquiridos.
Justificaes da resposta sim:
Porque no me sinto bem;

73/97
Justificaes da resposta no:
A minha idade j no permite trabalhar noutras instituies;
A remunerao satisfatria e, por isso, gosto do que fao aqui
Por causa do salrio nico e exclusivo;
Porque aqui e bem remunerado;
Porque gosto do que fao e sou bem remunerado;
Porque o servio e interessante e o salrio tambm;
Porque sinto -vontade em trabalhar aqui e no tenho nenhuma ambio

noutra rea;
Porque trabalhei toda a minha juventude e quero terminar aqui.
Da tabela 16, constata-se que 71,1% dos funcionrios inquiridos afirmaram que
aconselhariam um amigo a procurar o emprego nas Alfndegas e 28,9% responderam
que efectivamente no aconselhariam. Cruzando estas informaes segundo a
antiguidade dos inquiridos, notria que os funcionrios menos antigos (75,0% com
menos de 10 anos e 76,5% entre 10 e 19 anos) foram aqueles que mais fariam este
aconselhamento, quando comparado com os mais antigos (57,1% com 30 e mais anos
de servios) na Alfndega da Praia. As justificaes apontadas pelos funcionrios para
o no aconselhamento resumem-se nos seguintes:
Devido ao relacionamento e o clima no convidativo;
Para amigos licenciados no aconselharia porque o tipo de trabalho no

corresponde ao sacrifcio feito durante o curso;
Porque h muita presso com os colaboradores e no h incentivo nem

reconhecimento de desempenho e os colaboradores no sentem -vontade;
Porque no h clima e no compensa pelo que se faz ou seja no valorizam o

individuo;
Porque os funcionrios no so valorizados;
Porque para quem esta de fora da instituio parece uma iluso.

74/97
4.6.3 Factores motivacionais

Como se pode observar no grfico 7, o principal factor motivacional mencionado
pelos funcionrios inquiridos corresponde ao salrio, representando 93,1% das
respostas dos inquiridos. Seguem-se depois o trabalho realizado (90,0%) e o ambiente
de trabalho (76,9%). Os principais factores no motivacionais indicados pelos
inquiridos referem-se a sobrecarga de trabalho (91,7%) e falta de reconhecimento
(89,7%).
Grfico 7 Factores motivacionais e no motivacionais

Analisando a tabela 17, depara-se que o salrio o factor motivacional com ndice
elevado de respostas entre os funcionrios inquiridos, com excepo dos que tem entre
20 e 29 anos de servio. Para muitos autores, o salrio considerado um factor
motivacional de natureza monetria (Pontes, 2006; Chiavenato, 2010).
O trabalho realizado outro factor motivacional muito bem referenciado pelos

funcionrios com diferentes anos de servio, variando entre 83,3 e 100,0% das
respostas, tabela 17. A falta de reconhecimento e sobrecarga de trabalho constituem
factores de desmotivao fortemente referidos pelos funcionrios inquiridos
independentemente do tempo de antiguidade dos funcionrios.
75/97
Tabela 17 Factores motivacionais e no motivacionais por anos de servio

Factores
Motivacionais
Falta de
reconhecimento.
Sim
Falta de autonomia
Ambiente de
trabalho favorvel
O trabalho
realizado
Sobrecarga de
trabalho
Relacionamento
interpessoal
Salrio
Anos de servio
Menos de 10
De 20 a 29
6,2%
No
Sim
No
Sim
No
100,0%
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
De 10 a 19
30 e mais
40,0%
93,8%
20,0%
80,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
50,0%
50,0%
100,0%
90,9%
83,3%
100,0%
16,7%
100,0%
100,0%
9,1%
14,3%
85,7%
40,0%
60,0%
100,0%
50,0%
50,0%
100,0%
60,0%
100,0%
100,0%
66,7%
33,3%
33,3%
66,7%
100,0%
4.7 Discusso das hipteses

Como foi referido anteriormente, este trabalho norteia-se por pressupostos e
conjecturas mormente as hipteses que, devem ser observadas luz dos resultados
empricos e discutidos com base na literatura, no sentido de confirmar ou infirmar as
hipteses deste trabalho:
H1: Os funcionrios da Alfndega da Praia consideram que o salrio o

principal factor de motivao nessa instituio;
Os resultados descritivos mostram cerca de 93% dos funcionrios indicaram o

salrio como factor motivacional. Cerca de 74% consideram satisfeitos ou
muito satisfeito com o seu salrio e, esta percentagem aumentou para 87,5%
quando se referem aos funcionrios mais antigos, o que d sinais de que, a
antiguidade dos funcionrios constitui uma componente importante nesta
discusso. Neste sentido e, de acordo com a natureza das variveis referidas na
metodologia, foi utilizado o teste paramtrico ANOVA para comparar, em
termos mdios, a varivel quantitativa anos de servio, que segue uma
76/97
distribuio normal (referida anteriormente), com a varivel qualitativa

satisfao com o seu salrio (mais de duas categorias). Os resultados da
aplicao da ANOVA, indicados na tabela 18, [F(g.l=38;
4)=
3,871;
p=0,001<0,05], levam a rejeio da hiptese nula (so iguais), o que significa

que existem diferenas estatisticamente significativas a 5%. Por outras
palavras, as diferenas relativas satisfao com o salrio resultam
antiguidade dos funcionrios.
Esta mesma abordagem foi utilizada para comparar a antiguidade em funo da

adequao do salrio ao cargo desempenhado. Cerca de 64% afirmam que o
salrio adequado ao seu cargo. Nos funcionrios mais antigos, esta
percentagem foi de 75%. As condies de aplicao da ANOVA so
semelhantes ao procedimento anterior. Os resultados do teste paramtrico
ANOVA apresentados na tabela 18, [F(g.l=38;
4)=
4,043; p=0,009<0,05],
mostram a existncia de diferenas estatisticamente significativas a 5%, tal

como o resultado da anlise anterior.
Segundo a reviso da literatura, Pontes (2006) refere que o salrio uma

demonstrao de quanto a empresa valoriza o trabalho do funcionrio,
referindo que um factor motivacional. Outros autores reforam esta tese
(Chiavenato, 2004; 2010) e (Souza, 2005). Por este motivo, que normalmente,
as instituies elaboram um documento orientador designado Plano de Cargos,
Carreiras e Salrios (Souza, 2005).
Tabela 18 ANOVA entre anos de servio e variveis relacionadas com o salrio
Teste F
df
Sig
Satisfao com o seu salrio
3,871
(4; 34=38)
0,011
Salrio adequado ao seu cargo
4,043
(4; 34=38)
0,009
H2: Os funcionrios da Alfndega da Praia consideram que o clima

organizacional interfere na motivao dos funcionrios.
Os resultados do estudo revelaram que 48,7% dos funcionrios inquiridos
consideram que a Alfndega da Praia tem um clima organizacional razovel e
77/97
30,8% responderam que bom. Na perspectiva de Fleury e Fischer (1989), o

clima organizacional tem uma influncia poderosa na motivao das pessoas e
sobre o desempenho e satisfao no trabalho. Chiavenato (2010) refere que a
satisfao o reflexo do clima organizacional.
Entretanto, estes aspectos devem ser analisados segundo perspectivas distintas: na
perspectiva do funcionrio, o salrio significa reconhecimento, padro de vida e
motivao. Para a organizao, o salrio representa um custo e factor influenciador do
clima organizacional e da produtividade. Pontes (2006) considera que o salrio no o
nico condicionante do comportamento das pessoas no trabalho nem pode ser
considerado um factor motivacional se tratado isoladamente. Este trabalho identificou
outros factores da natureza no financeira que tambm influenciam a motivao e o
clima organizacional. Perante esta discusso, considera-se que estas hipteses foram
confirmadas.
78/97
Concluso e recomendaes
Este trabalho refere-se a anlise dos factores do clima organizacional e da motivao
na Alfndega da Praia. Neste sentido, foram utilizados os procedimentos subjacentes
teoria de metodologia de trabalho cientfico e, por outro lado, cumpridos os requisitos
institucionais e acadmicos estabelecidos pela Universidade Jean Piaget de Cabo
Verde para a elaborao da memria do final do curso.
Actualmente, as organizaes vivem num mundo em constante mutaes, onde as
instituies tm vindo a sofrer mudanas profundas e complexas, havendo assim a
necessidade de novas formas de trabalho mais geis, flexveis e que valorize
principalmente as relaes humanas. Neste contexto, os temas relacionados com clima
organizacional e motivao so cruciais para as organizaes e, por esta razo, vm

sendo muito discutidos nas reas de administrao e de recursos humanos, de acordo
com a cultura de cada uma das organizaes. Toda a organizao tem a sua cultura,
formada com base nos valores, crenas, costumes, tradies, etc. Neste processo, o
factor humano a pea chave para o sucesso organizacional e, os factores stress,
motivao, liderana, etc. esto intimamente associada ao clima organizacional bem
como sua satisfao das necessidades pessoais. Para Chiavenato (2010), o clima
organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais
dos participantes, produzindo elevao do moral interno e desfavorvel quando
proporciona frustrao daquelas necessidades.
79/97
Para Neves (2007), o clima a satisfao do cliente interno mediante a percepo

deste cultura organizacional. Este pode ser mudando periodicamente. Hoje a
empresa pode estar sendo parabenizada e amanh pode ser vista como a pior do
mercado, ou vice-versa, pela concepo do funcionrio.
O clima organizacional tem uma influncia poderosa na motivao das pessoas e sobre
o desempenho e satisfao no trabalho (Fleury e Fischer, 1989). Neste contexto, o
ambiente da organizao apresenta certas propriedades que podem influenciar a
motivao para determinados comportamentos. Atkinson et al. (2002) desenvolveu um
modelo para estudar o comportamento motivacional que basicamente tem em
considerao os determinantes ambientais da motivao. Esse modelo baseia-se nas
seguintes premissas (Fleury e Fischer, 1989). Lopes (1980) refere que o conceito de
motivao ao nvel individual conduz ao de clima organizacional ao nvel
organizacional, o que significa, que existe uma associao/relao entre o clima
organizacional e a motivao.
A abordagem metodolgica adoptada neste trabalho articulou duas perspectivas, a

quantitativa e a exploratria. Estes mtodos proporcionaram um maior conhecimento
sobre as questes de clima organizacional e motivao dos funcionrios na Alfndega
da Praia. Os dados foram recolhidos atravs de um inqurito por questionrio
aplicados aos funcionrios da Alfndega da Praia. Trata-se de um estudo por
amostragem que incidiu sobre uma amostra de 39 funcionrios (de um total de 48) da
Alfndega da Praia, tendo sido utilizado um erro amostral de 6,7% e uma confiana de
95%. A tcnica utilizada a da amostragem probabilstica e o mtodo de seleco
aleatria simples. Os dados foram tratados no programa SPSS verso 20 e a anlise foi
de natureza descritiva e em algumas situaes foi utilizada os testes paramtricos
nomeadamente a ANOVA para verificar os propsitos do trabalho.
Face ao exposto, apresentam-se de seguida as principais ilaes retiradas das vrias

partes deste estudo:
Apesar de cerca de 70% dos funcionrios inquiridos terem afirmado que a

Alfndega da Praia no oferece condies fsicas e materiais satisfatrias de
trabalho, o cruzamento de outras variveis deste estudo permitem concluir que
80/97
a Alfndega da Praia ainda uma instituio que atrai a procura de emprego.

Esta concluso resulta do facto de que cerca de 85% funcionrios inquiridos
declararam que pretendem trabalhar na Alfndega da Praia por muito tempo,
cerca de 74% dos funcionrios afirmaram que sentem satisfeitos ou muito
satisfeito dentro da Alfndega da Praia;
Cerca de 64% dos funcionrios sentem valorizados ou muito valorizados pela

Alfndega da Praia. A maior percentagem (40,0%) foi referida pelos
funcionrios mais antigos na Alfndega da Praia;
Dois teros dos inquiridos responderam que existe um relacionamento razovel

entre colegas da Alfndega da Praia;
Um clima organizacional razovel foi referido por 48,7% dos funcionrios e

um clima bom por 30,8% dos mesmos. Nenhum inquirido referiu muito bom
e muito mau ;
Cerca de 69,4% dos funcionrios inquiridos consideram que a Alfndega da

Praia no incentiva o trabalho em equipa;
Metade dos funcionrios afirmou que sentem motivados na Alfndega da

Praia;
O reconhecimento do trabalho realizado Alfndega da Praia ao longo de vrios

anos influencia directamente no clima da mesma de forma parcialmente
positiva, constituindo-se como um factor para elevar a motivao dos
funcionrios, e cabendo o superior hierrquico demonstrar ao respectivo
funcionrio que aprecia seus esforos e dedicao ao exercer as funes a ele
cometidas;
Cerca de 57% dos funcionrios inquiridos esto satisfeitos com a forma como a
direco da Alfandega da Praia comunica com os seus;
Mais da metade (52,8%) dos funcionrios responderam que a direco

preocupa em estabelecer contactos frequentes com os colaboradores. Esta
posio foi referida por dois teros dos funcionrios mais antigos na Alfndega
81/97
da Praia. Dois teros dos funcionrios inquiridos disseram que a direco da

Alfndega da Praia no preocupa em saber as opinies, sugestes dos
colaboradores em relao a organizao;
Quanto ao relacionamento com o superior hierrquico, 54% dos inquiridos

avaliaram de bom ou muito bom. E, por outro lado, cerca de 59% dos
funcionrios entrevistados consideram que muitas vezes ou sempre o seu
superior hierrquico preocupa com a satisfao dos seus colaboradores na
Alfndega da Praia;
Mais da metade dos inquiridos consideram que o seu superior hierrquico tem
um estilo democrtico. Os funcionrios mais antigos na instituio no
referiram que o seu superior hierrquico seja autoritrio;
Cerca 57% dos funcionrios inquiridos consideram que o superior hierrquico

incentiva a motivao dos colaboradores na Alfndega da Praia. A maioria
(83,3%) dos funcionrios mais antigos na Alfndega da Praia considera que o
seu superior hierrquico incentiva a motivao dos colaboradores enquanto nos
menos antigos as opinies dividem-se equitativamente;
Cerca de 74% dos funcionrios inquiridos responderam satisfeito ou muito

satisfeito com o salrio auferido. De igual modo, 64,1% dos funcionrios
inquiridos na Alfndega da Praia consideram que o seu salrio muito
adequado ou adequado. Esta apreciao eleva-se para 75%, quando se
referem aos funcionrios mais antigos na Alfndega da Praia;
Os principais factores motivacionais referidos pelos funcionrios inquiridos

correspondem ao salrio (93,1% das respostas dos inquiridos), ao trabalho
realizado (90,0%) e ao ambiente de trabalho (76,9%). Estes resultados
correspondem s motivaes de natureza monetria ou no-monetria, sendo
que este ltimo factor pode ser estimulado atravs da valorizao e
reconhecimento do trabalho realizado e do ambiente de trabalho, gerando
obviamente um grande incentivo para o funcionrio desempenhar suas funes
com eficincia;
82/97
Os factores no motivacionais mais referidos pelos inquiridos correspondem

sobrecarga de trabalho (91,7%) e falta de reconhecimento (89,7%). Estes
factores devem constituir-se como oportunidades para se melhorar o clima
organizacional e a motivao na Alfndega da Praia;
O tema clima organizacional devido sua extenso e por abranger inmeros

factores que o influenciam assim como para a motivao e satisfao dos
funcionrios inquiridos na Alfndega da Praia, no se esgota certamente num
nico trabalho, sugerindo outros que possam quantificar de forma mais
sensvel o quanto a satisfao dos funcionrios da Alfndega da Praia sofre
impacto do clima organizacional.
Os resultados obtidos neste trabalho foram analisados com base na evidncia amostral,
no suporte metodolgico e no arcabouo terico. Contudo, pode-se dizer que as
hipteses de investigao inicialmente formuladas foram corroboradas e os objectivos
alcanados.
Os resultados deste trabalho abrem novas avenidas de investigao de investigao
relacionadas com esta temtica na Alfndega da Praia. Neste contexto, so
apresentadas as seguintes recomendaes e sugestes deste trabalho:
Debater abertamente a temtica do clima organizacional e motivao no seio
dos funcionrios da Alfndega da Praia.
Promover aces conducentes a identificar os problemas reais existentes bem
como os factores motivacionais dos funcionrios da Alfndega da Praia no
sentido de definir estratgias de melhorias e, consequentemente, de sucesso
empresarial;
Desenvolver regularmente estudos que permitam conhecer a satisfao dos
funcionrios da Alfndega da Praia;
Criar circuitos e espaos de dilogos entre os vrios intervenientes no sucesso
empresarial, mormente melhorando o relacionamento e a comunicao entre os
superiores hierrquicos e os funcionrios da Alfndega da Praia;
83/97
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DOCUMENTOS CONSULTADOS
- Estatsticas do comrcio Externo, DGA, 2012;

- Relatrios da DGA de 2010, 2011 e 2012;
- Documentos internos da DGA, 2010, 2011, 2012, 2013;
- Decreto-Lei n30/2003, de 1 de Setembro.

- Documentos constantes pgina da DGA - www.alfandegas.cv
89/97
Apndice Questionrio
QUESTIONARIO DOS FUNCIONARIOS DA ALFANDEGA DA PRAIA
Este questionrio enquadra-se no mbito do trabalho monogrfico intitulado Motivao e Clima
Organizacional dos funcionrios da Alfandega da Praia, constituindo um dos requisitos para obteno
de grau de Licenciatura em Administrao Publica e Autrquica, ministrado na Universidade Jean
Piaget de Cabo Verde. A sua participao voluntria mas muito importante. Leia com ateno as
perguntas que se seguem e marque com uma cruz (X) para cada resposta. Caso a pergunta no
corresponde com a sua realidade de trabalho, deixe a resposta em branco, ou marque no tenho
opinio. garantida a confidencialidade da sua resposta.
Obrigado pela sua colaborao.
PARTE I - DADOS PROFISSIONAIS
Tipo de contrato: Definitivo ( ); Parcial ( ); A prazo ( )
Anos de servio na(s) Alfandega(s): ______ anos
PARTE II - INTERESSE GERAL
1. Gosta do trabalho que executa? Sim ( ); No ( )
Porqu?
____________________________________________________________________________
2.
Sente vontade de vir para o trabalho?
Sim ( ); No ( )
3. Pensa em trabalhar aqui por muito mais tempo?
Sim ( ); No ( )
Porqu?
____________________________________________________________________________
4. Como se sente dentro da organizao?
Muito satisfeito ( ); Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ); Insatisfeito ( ); Muito insatisfeito ( ).
5. Sente valorizado pela Instituio?

Muito valorizado ( ); Valorizado ( ); Pouco valorizado ( ); No valorizado ( ).
PARTE III - AMBIENTE DA ORGANIZAO

6. A organizao oferece condies fsicas, materiais satisfatrias para o trabalho? Sim ( ) ; No ( ).
7. Considera a Alfndega um bom lugar para trabalhar? Sim ( ) ; No ( ).
8. Como considera o relacionamento entre colegas na Alfndega da Praia?
Muito bom ( ); Bom ( ); Razovel ( ) Mau ( ); Muito mau ( ).
9. A Instituio Incentiva o trabalho em equipa? Sim ( ) ; No ( ).

10. Como considera o clima Organizacional nas Alfandegas?
Muito bom ( ); Bom ( ); Razovel ( ); Mau ( ); Muito mau ( )
11. Sente-se motivado? Sim ( ) ; No ( ).

90/97
PARTE IV - COMUNICAAO
12. Este satisfeito com a forma como a direco comunica com os seus colaboradores?Sim ( ); No ( ).
13. Os colaboradores so sempre informados em relao aos assuntos importantes que envolvem a
organizao?
Sempre ( ) Muitas vezes ( ) Raras vezes ( ) Poucas vezes ( ) Nunca ( ).
14. A direco preocupa-se em estabelecer contactos frequentes com os colaboradores?Sim ( );No ( )

PARTE V - LIDERANA
15. Como o relacionamento do seu superior hierrquico com os seus colaboradores?
Muito Bom ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Mau ( ) Muito mau ( ).
16. O seu superior hierrquico acolhe sugestes dos seus colaboradores?

17. Como avalia o seu superior hierrquico de acordo com os tipos de liderana?
Autoritrio ( ) ; Democrtico ( ) ; Liberal ( ).
18. O seu superior hierrquico preocupa com a satisfao dos seus colaboradores rs?
19. O seu superior hierrquico est sempre atento ao clima organizacional? Sim ( ); No ( ).
20. O seu superior d incentivo e a motivao aos colaboradores? Sim ( ); No ( ).
PARTE VI - REMENURACO E CARREIRA
21. Est satisfeito com o seu salrio?
Muito satisfeito ( ); Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ); Insatisfeito ( ); Muito insatisfeito ( ).
22. Considera o seu salrio adequado ao seu cargo?
Muito adequado ( ); Adequado ( ) Pouco adequado ( ); Inadequado ( ); Muito inadequado ( ).
23. A organizao oferece oportunidade de evoluo profissional? Sim ( ); No ( ).

24. Gostaria de trabalhar noutra organizao? Sim ( ); No ( ).
Se sim, porqu?
25. Aconselharia um amigo a procurar emprego nas Alfandegas? Sim ( ); No ( ).

Se sim, porqu?
Na sua opinio, marque uma cruz (X) na tabela a seguir, apenas dois factores motivacionais e no
motivacionais (desmotivacionais).
Factores
26. Falta de reconhecimento
27. Possibilidade de reconhecimento profissional
28. Falta de autonomia.
29. .. (indicar) ..
30. .. (indicar) ..
91/97
Motivacionais
Desmotivacionais
Anexo I Organograma da DGA
Fonte: DGA
92/97
Anexo II Estatsticas do comrcio externo em

2012
EXPORTAO POR PAS DE DESTINO - 2012

Destino
Valor
Peso
(ECV)
(Kg)
Abastecimento
664.362
991
Angola
4.341.578
108.000
Belgica
519
3
El Salvador
221.566.978
1.260.493
Espanha
3.483.735.573
12.826.752
Estados-Unidos
58.687.778
142.294
Franca
2.291.397
2.878
Gambia
402.118
15.570
Ghana
1.956.500
104.000
Guine Equatorial
944.696
52.200
Guine-Bissau
4.663.684
58.627
Indeterminado
471.600
416
India
560
3
Italia
2.474.928
3.212
Libyenne, Jamahiriya
Arabe
21.427.004
39.401
Paises Baixos
7.535.401
36.480
Portugal
728.963.531
342.647
S. Tome e Principe
23.793.188
7.685
Suecia
178.480
135
Vietname
1.586.711
77.628
Total
4.565.686.586
15.079.415
Fonte: DGA
93/97
EXPORTAO POR PRODUTO - 2012

Designao dos produtos
Valor
Peso
(ECV)
(Kg)
Conservas de peixe
1.978.777.980 3.630.642
Peixes frescos e refrigerados
1.786.725.334 10.566.731
Calado e partes de calado
377.813.319
62.333
Confeces
221.905.390
97.526
Lagostas frescas e congeladas
72.139.777
16.185
Aguardentes e licores
60.253.465
155.767
Medicamentos
23.739.048
7.930
Preparados alimentares n.e.
18.398.138
97.178
Vinhos
10.636.642
23.019
Refrigerantes
4.700.500
109.104
Farinhas de peixes
4.341.578
108.000
Melaos de cana
1.790.001
7.532
Conchas de bzios
1.586.711
77.628
guas minerais
1.359.386
67.956
Caf
843.527
1.700
Preparados de frutas e de legumes
126.171
1.865
Couros
313.000
48.000
Tabaco n.e.
80.000
50
Produtos de confeitaria n.e.
68.886
20
Produtos de beleza
60.143
19
Especiarias n.e.
21.500
86
Areias
4.411
134
Sementes oleaginosas
1.079
6
Feijo
600
4
Total
4.565.686.586 15.079.415
Fonte: DGA
94/97
IMPORTAO - ANO 2012

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49

Avies
Gasleo
Ferro, ao
Fuel-oil
Cimento
Arroz
Plstico e suas obras
leos alimentares
Artefactos diversos para usos elctricos
Automveis para transporte de pessoas
Leite em p
Artefactos de escritrio
Mveis
Gs propano, butano e natural
Carne e miudezas de aves (exc. em conservas)
Tractores e veculos p/transporte de carga
Instrumentos de telecomunicaes
Acar
Art.cermicos e art.higinicos de ferro ou ao
Meios de transporte n.e
Medicamentos
Papel e suas obras (exc. material de imprensa)
Cerveja
Preparados alimentares n.e
Leite no concentrado
Frutas
Milho
Preparados e conservas, de carne
Bombas e geradores
Gasolina super
Madeira e seus derivados
Trigo em gro
Mquinas e aparelhos elctricos
Vinho
Carne bovina e suna (exc. em conservas)
Sumos de frutas
Artefactos n.e, de tecidos
Mquinas para construo
Mquinas n.e
Massas alimentcias e outros prep. de cereais
Mquinas industriais
Bebidas n.e
Preparados n.e, de legumes
Aparelhos teraputicos
Perfumaria e outros cosmticos
Alumnio
Queijo
Motores para meios de transporte
leos lubrificantes
95/97
Valor (ECV)
Peso (kg)
5.016.166.500
120.142
4.950.341.735 59.862.316
2.458.453.939 26.814.237
2.432.322.027 49.992.533
2.058.885.968 252.278.755
1.942.527.363 31.088.875
1.697.238.802
5.993.356
1.552.270.914
9.890.096
1.466.500.190
2.021.203
1.330.011.646
1.529.764
1.254.971.401
2.915.959
1.151.914.089
569.139
1.080.937.977
3.448.960
1.065.590.107 11.867.474
1.047.093.998
6.498.774
1.043.846.964
1.911.969
969.637.351
83.501
968.997.556 14.915.517
848.498.182 18.726.712
834.384.546
869.326
826.867.052
406.517
765.154.204
2.954.591
683.703.200
6.858.390
661.267.269
3.466.823
637.265.470
9.323.266
636.437.169
5.542.475
622.736.382 20.282.990
578.065.386
2.346.636
577.192.762
413.863
551.780.093
6.032.102
549.253.421
9.659.087
544.286.203 18.465.219
542.097.309
517.230
492.677.228
4.771.565
483.018.373
1.116.904
466.959.044
5.016.811
462.813.478
2.420.691
458.264.845
1.312.352
456.069.623
403.528
455.971.215
3.136.746
455.000.826
273.422
448.129.795
9.101.419
407.102.476
3.345.468
401.570.310
108.421
397.651.116
1.488.520
369.179.111
1.329.561
343.757.967
644.145
342.263.816
251.946
339.877.943
1.510.028
N
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100

Aparelhos de som e de imagem
Mquinas de transporte
Yogurtes e outros lacticnios
Peixe, crustceos e moluscos
Resduos e preparados p/alimentao de animais
Autocarros
Preparados para sopas e caldos
Partes e acessrios para veculos automveis
Produtos de moagem
Televisores
Legumes secos
Cigarros
Livros, jornais e revistas
Detergentes
Alimentos de crianas
Congeladores (exc. para usos domsticos)
Batata comum
Artefactos de malha confeccionados
Obras de madeira (exc. mveis)
Produtos qumicos inorgnicos
Caf em gro
Asfalto, betume
Ferragens, guarnies
Artigos n.e para imprensa
Aparelhos electromecnicos de uso domstico
Candeeiros e lustres elctricos
Material para construo
Leite condensado
Sabo
Vesturios e acessrios (exc. de malha)
Aparelhos de uso domstico, no elctricos
Tintas, vernizes
Calado
Ferramentas n.e
Cebola, alho e outros prod. hortcolas aliceos
Ferramentas manuais
Pneus para automveis
Confeitarias
Barcos
Peas e acessrios para avies
Pregos, parafusos
Chocolates
Pneus para camies
Tecidos n.e
Artefactos de recreio
Manteiga
Whisky
Concentrados de tomates
Papel de imprensa
Artigos de vidro para servio de mesa
Leveduras
96/97
Valor (ECV)
322.135.866
318.585.232
305.435.036
289.136.389
285.860.678
280.689.874
262.729.569
261.380.970
254.776.862
239.500.705
237.780.695
234.391.748
228.127.837
216.049.523
214.136.421
212.749.892
212.535.520
208.544.806
193.338.619
188.080.605
183.711.303
177.346.414
174.049.704
168.618.199
166.522.478
165.290.244
162.579.039
160.663.880
160.243.551
157.026.948
153.842.350
149.120.537
140.325.267
117.967.802
117.598.814
113.674.729
113.030.526
107.498.802
106.765.917
103.701.417
102.385.270
101.799.258
90.889.782
82.749.079
80.905.767
69.526.903
66.867.306
63.733.634
63.368.554
62.427.816
62.047.561
Peso (kg)
222.891
576.341
2.184.613
660.624
6.007.335
266.374
541.710
362.669
4.309.921
270.967
1.847.164
79.743
342.390
2.168.002
709.821
370.378
6.985.507
438.085
851.597
4.003.535
606.330
2.676.627
379.437
591.404
490.996
156.193
37.602.213
979.475
1.022.280
532.951
426.843
632.153
985.418
253.321
2.600.652
205.222
308.654
626.756
116.112
7.555
267.618
261.534
227.814
245.180
137.928
121.722
141.458
773.736
446.203
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209.240
N
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Mquinas de lavar roupa
Loua sanitria
Couve, alface, cenoura e nabo
Produtos qumicos orgnicos
Telhas, tijolos
Brinquedos
Preparados e conservas, de peixe
Tecidos sintticos
Batata semente
Caf transformado
Material de escrever
Adubos
Doces e geleias
Tomates
Aparelhos electrotrmicos de uso domstico
Pra-brisas e retrovisores
Sementes e frutos para sementeira
Tapetes e outros revestimentos, de mat. txteis
Mquinas agrcolas
Pilhas elctricas
Aparelhos de fotografia e cinematografia
Tecidos de algodo
Rdios
Relgios
Joalharia
Peas para motociclos
Fsforos
Vidros
Mquinas de lavar loia
Cmaras-de-ar
Forragens
Tecidos de malha
Cereais n.e (exc. milho e arroz)
Seda e l
Artigos no includos nas rubricas anteriores
TOTAL GERAL
Fonte: DGA
97/97
Valor (ECV)
Peso (kg)
61.671.209
185.122
54.465.870
240.967
51.221.954
796.209
50.937.398
118.125
47.782.309
2.607.452
47.185.272
189.297
37.418.527
204.115
35.645.737
49.846
34.447.464
548.718
33.821.531
75.868
32.997.033
92.068
32.681.650
442.091
29.345.224
201.761
27.839.269
303.554
21.240.826
33.827
20.509.106
98.622
20.481.998
13.155
19.410.718
49.011
15.340.299
28.005
14.125.235
79.478
13.305.489
3.212
11.584.801
50.723
8.335.956
14.004
6.671.678
12.290
6.642.461
15.341
6.109.962
42.306
6.008.903
36.777
5.213.993
50.341
4.818.694
11.848
4.287.859
14.447
2.769.601
77.356
1.557.491
2.702
1.366.432
18.015
663.089
2.510
5.994.055.125 38.153.294
65.601.210.202 756.265.760

Memoria de Licenciatura (Antunes Moura) - VERSAO FINAL - 17-10-2013 PDF

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Manuel Antunes Varela da Moura

Clima organizacional e motivao

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Manuel Antunes Varela da Moura

Clima organizacional e motivao

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Manuel Antunes Varela da Moura,

Cidade da Praia, 10 de Junho de 2013

Memria Monogrfica apresentada

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Uma dedicatria muito especial vai

amor, amizade e carinho ao

longo desses anos.

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Ao meu orientador, Prof. Doutor Antnio Baptista, pela orientao e

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Enquadramento geral ........................................................................................ 43

Capitulo 3 Fundamentao metodolgica ............................................................. 51

Capitulo 4: Anlise e discusso dos resultados ........................................................ 57

Caracterizao profissional dos funcionrios inquiridos .................................. 57

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Condies fsicas e materiais............................................................................ 61

Concluso e recomendaes ....................................................................................... 79

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Tabela 1 Medidas de estatstica descritiva da varivel anos de servio ........................... 58

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Analyse of Variance (anlise da varincia)

: Aeroporto e Segurana Area

: Degree of freedom (graus de liberdade)

: Direco Geral das Alfndegas

: Empresa Nacional de Portos

: Ncleo Operacional para a Sociedade de Informao

: Oramento Geral do Estado

: Organizao das Naes Unidas de Combate a Droga

: Statistic Package for the Social Science

: Estatstica (valor do teste)

: Transportadora Area de Cabo Verde

: Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

A problemtica do clima organizacional, da motivao e da satisfao dos

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

No mundo globalizado e altamente competitivo, a perfeio e a excelncia so os

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Justificao da escolha do tema

Campo de actuao: ser um assunto de uma realidade concreta muito pouco

Razes profissionais: ser funcionrio da Alfandega da Praia h algum tempo e

Razes acadmicas: ser estudante do curso de Administrao Pblica e

Razes pessoais: ser um dos projectos pessoais e, deste modo, espero, na

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Identificar os factores determinantes do clima organizacional na Alfandega da

Identificar os factores determinantes da motivao da Alfndega da Praia;

Saber as opinies dos funcionrios em relao ao sentimento com a

Conhecer os aspectos inerentes ao clima predominante na organizao;

Identificar o tipo de liderana do superior hierrquico na Alfndega da Praia;

Observar o contributo do salrio na motivao dos funcionrios na Alfndega

H1: Os funcionrios da Alfndega da Praia consideram que o salrio o

H2: Os funcionrios da Alfndega da Praia consideram que o clima

Clima organizacional e motivao dos funcionrios da Alfandega da Praia

Introduo foi apresentado a contextualizao, a importncia da escolha do

Referencial terico foi abordado os principais conceitos e teorias