UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD CIENCIAS JURDICAS SOCIALES Y DE LA

EDUCACIN
SISTEMA DE EDUCACION CONTINUA Y
ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA DE EDUCACIN BSICA

MDULO:
ALTA GERENCIA EDUCATIVA
DOCENTES:

Abg. Martha Marn Zambrano Msc.

Msc. Freddy Romero Jcome

2011 2012

PRESENTACIN
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo
constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y mviles
del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos
fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda
empresa y en las instituciones educativas, especficamente. Hemos
considerado lo fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la
toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiracin a la calidad total, en
un marco de cambio e innovacin constante. Como corolario, aparece aquello
que ahora constituye una nueva propuesta, y a la par un desafo: la educacin
virtual, en pleno esfuerzo por asentarse entre creyentes y profanos.
Un tema de inters principal en la conduccin de las empresas e instituciones
educativas modernas es el que corresponde a la GERENCIA. La gerencia es
ineludible para toda persona responsable de la tarea de conduccin en el
sistema educativo pblico o privado, desde la educacin inicial hasta las
entidades universitarias.
Especialmente nos preocupa el desarrollo de estas ideas:

La gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones

actuales.
La gerencia educativa, como una posibilidad que aprovechan los centros
educativos, para lograr slidos resultados prcticos que ayudan a una
tarea planificada, dinmica y con espritu de cambio.
Las perspectivas del liderazgo, la innovacin y la bsqueda de un alto
nivel de calidad en el servicio.

Desde luego, entendemos que la gerencia moderna no es cumplimiento de una

persona sino de toda una organizacin debidamente fortalecida y dinamizada
alrededor de los conductores proyectados al xito.

El gerente educativo se realiza con su vocacin de

trabajo, de tal manera que la felicidad de todos es su
propia felicidad.

El Administrador es un sembrador de
ideas y acciones, factores
indispensables para la respetabilidad
y adelanto de la institucin.
2

Un test para inicio de nuestra tarea.

1. Que opina usted sobre la gerencia de una empresa.?

2. Se puede considerar la institucin educativa como
una empresa (si es positiva su respuesta) por que
cree aquello.
3. En las instituciones educativas
caractersticas debe tener.

el

lder

que

4. Las instituciones educativas viven momentos de

crisis, que acciones implementara usted para
mejorar el nivel de trabajo institucional.
5. Que opinin tiene usted sobre liderazgo.?
6. La alta calidad de la Gerencia de que aspectos
depender?
INDICE
OBJETIVO GENERAL..1
INTRODUCCION............2

UNIDAD Nro. 1
GENERALIDADES DE ALTA GERENCIA EDUCATIVA
Objetivos...3
1.1.- El Administrador Educativo..
1.2.- El Administrador de Escritorio.
1.3.- El Administrador camina en el cambio cientfico y socioeconmico
1.4.- El Administrador y su macro-entorno
1.5.- El Perfil de un Administrador de Alta Gerencia Educativa..
1.6.- La interrelacin dialctica entre el Administrador Docente..
Y Alumno (micro-entorno)..
1.7.- La Administracin de Alta Gerencia..
1.8.- El Gerente Educacional y el manejo de la informacin: excelente
comunicacin con la comunidad y el entorno .
3

1.9.- Pionero en romper paradigmas, busca el cambio y nuevas ideas en

Educacin ..
1.10.- Toma de decisiones oportunas, justas y con calidad humana..
1.11.- Actuacin eminentemente profesional..

UNIDAD Nro.2
LA GERENCIA INTEGRAL
2.1.-Objetivos.
2.2.- Definiciones de Gerencia Integral segn varios Autores
2.3.-El principio de direccin
2.4.- Gerenciamiento Institucional Educativo
2.5.- Funciones gerenciales..
2.6.- Caractersticas de la Institucin Educativa
2.7.- La Cultura y el Clima Institucional.
2.8.- La toma de Decisiones.
2.9.- El liderazgo Gerencial
2.10.- La calidad en Educacin..

UNIDAD Nro. 3
El ENFOQUE ESTRATGICO EN LA EDUCACIN.
3.1.-Objetivos
3.2.- Importancia y Urgencia del Enfoque Estratgico en la Educacin.
3.3.- Estrategia Escolar, Planeacin y Direccin Estratgica..
3.4.- Estrategia Escolar.
3.5.- Planeacin Estratgica en la Escuela..
3.6.- Direccin Estratgica..
4

3.7.- Metodologa para la Elaboracin e Implementacin de la Estrategia

Escolar
3.8.- Los Mtodos, Tcnicas e Instrumentos de Gestin.

UNIDAD Nro. 4
CONOCIMIENTO DE LA NORMATIVA LEGAL PARA TODO GERENTE
EDUCATIVO
4.1.- Objetivos.
4.2.- Del mbito, principios y fines de la Ley Orgnica de Educacin
Intercultural
4.3.- De los Derechos y obligaciones.
4.3.1.- Del derecho a la educacin..
4.3.2.- De las obligaciones del estado respecto del derecho a la
educacin.
4.3.3.- De los derechos y obligaciones de los estudiantes
4.3.4.- De los derechos y obligaciones de las y los docentes
4.3.5.- De los derechos y obligaciones de las madres, padres
y/o representantes legales.
4.3.6.- De los derechos y obligaciones de la comunidad educativa..
4.3.7.- De los derechos y obligaciones de la comunidad.
4.4.- De la estructura del sistema nacional de educacin
4.5.- De la Universidad Nacional de Educacin..
4.6.- De la carrera educativa
4.7.- Art. 132.- De las Prohibiciones ..
4.8.- Art. 133.- De las sanciones
4.9.- Art. 134.-Del rgimen disciplinario de los estudiantes.

OBJETIVO GENERAL.Presentar el modulo de Alta gerencia Educativa como un instrumento gua que
sirva como herramienta de estudio y apoyo a los estudiantes de SECED en la
carrera de Licenciatura de Educacin Bsica de la Universidad Tcnica de
Babahoyo, con un enfoque critico, proactivo, real y propositivo del rol del
Gerente Educativo actual.

INTRODUCCIN
Realizar un modulo sobre Alta Gerencia educativa ; nos lleva primero a
indagar a cerca del concepto de gerencia y el inters que ello
genera dentro del seno de la institucin que labora bajo estos
estndares. De ello se desprende, que un tema de inters principal en
la conduccin de las empresas e instituciones educativas modernas es el que
corresponde a la gerencia. La cual es ineludible para toda persona responsable
de la tarea de conduccin en el sistema educativo pblico o privado, desde la
educacin inicial hasta las entidades universitarias. Es el rgano especfico y
distintivo de toda organizacin. Una gerencia efectiva es un requisito para la
existencia, firmeza y desarrollo constante de la empresa o institucin en las
condiciones altamente desafiantes y mviles del mercado actual.
La gerencia de la institucin educativa es el proceso a travs del cual se orienta
y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con
el entorno con miras a conseguir los objetivos institucionales mediante el
trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa a fin de ofrecer un
servicio de calidad, y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros
hacia la consecucin de sus proyectos comunes.
El proceso de conduccin de una institucin educativa por medio del ejercicio
de un conjunto de habilidades directivas, estn orientadas a planificar,
organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas actividades.
La administracin educativa en la actualidad atiende sobre todo a la recepcin
y tratamiento de informacin actualizada para tomar decisiones y adaptarse a
situaciones especficas. "La administracin educativa debe esforzarse
continuamente por satisfacer las necesidades y las expectativas sociales; por
6

ello la evaluacin del sistema educativo se orientar a la permanente

adecuacin del mismo a las demandas sociales.
La tendencia en los ltimos aos es ver a la escuela como una empresa, donde
la materia prima son los estudiantes y el producto es el resultado del proceso
de enseanza y aprendizaje, donde intervienen: Personal directivo, docentes,
estudiantes, personal administrativo, de servicio y la comunidad en general.
Todos estos entes deben estar muy bien integrados para lograr el mximo
dentro del proceso educativo.
El presente modulo aborda algunas de las perspectivas de anlisis de la
administracin educativa, la gerencia estratgica educativa y el liderazgo. Por
ello este trabajo debe ser asumido como una propuesta para la discusin y el
debate, como un conjunto de ideas para orientar a la reflexin sobre el papel
preponderante del gerente educativo que la sociedad de hoy exige y necesita.
"La gerencia es el rgano especfico
y distintivo de la organizacin y de
ella depende el xito o fracaso de
toda
institucin."
UNIDAD
Nro. 1

UNIDAD Nro. 1
GENERALIDADES DE ALTA GERENCIA EDUCATIVA
Objetivos
Al finalizar esta unidad el estudiante tendr una visin clara, real y objetiva de
lo que significa ser un Administrador y de sta manera cumplir a cabalidad con
su labor.

1.1.- El Administrador Educativo

El Sistema Educativo Ecuatoriano permanentemente ha preparado docentes,
pero se ha descuidado de formar al Administrador que dirigir los planteles
primarios y secundarios del pas, mucho menos, habilita a profesores de
carrera para ocupar cargos de Ministerio de Educacin y Directores
Provinciales, en ciertos casos, son personas improvisadas o de otra profesin,
no conocen el proceso educativo, desorientados y mal asesorados fracasan en
esta noble misin.
La designacin de Rector y Director, a personas sin ninguna preparacin
cientfico-pedaggica en la Administracin de los planteles, es un absurdo de

grave perjuicio, para los propios profesores titulados, alumnos y entorno social,
pues atrasa el adelanto de una comunidad educativa.
Esto significa que a partir de ser designado Administrador de un colegio o
Escuela, de manera emprica, comienza a conocer en la practica la funcin
que le han encomendado, formndose al azar, actuando sin ningn
conocimiento de causa, cometiendo errores, que en ocasiones ponen en
peligro la estabilidad de la institucin y propicia el caos, por falta de preparacin
en Administracin Educativa.
El administrador es un lder en su medio educativo, en busca de la calidad,
solidaridad, tolerancia, prudencia, paciencia y sensatez, siendo un planificador
sistemtico, visualiza a su debido tiempo los problemas que se puedan dar,
los evita, controla y toma decisiones acordes a la realidad sobre un problema
determinado.
La institucin educativa es considerada como un todo armnico dentro del
marco de la planificacin, organizacin, direccin, control y verificacin en todo
el proceso administrativo hasta su conclusin, dejando abierto el camino a una
retroalimentacin de nuevos datos buscando soluciones o metas
institucionales.
El Administrador Educativo, tiene un alto sentido de la responsabilidad,
consigue estabilidad y respetabilidad en la Institucin que dirige, tomando
siempre decisiones
de carcter institucional, jams de beneficio personal,
trabaja sin lmite de horario, cumpliendo a cabalidad sus funciones, debiendo
ser el centro armonizador del establecimiento y ejemplo en el cumplimiento de
sus labores.
El Administrador respetado por su Institucin, se hace en la prctica generosa
de invitar a todos, a participar en las actividades del Colegio o Escuela
delegando funciones, de tal manera, la colaboracin se vuelve espontanea;
porque, se toma en cuenta la opinin de sus miembros y sta vivencia permite
consolidar un trabajo acadmico.
Es necesario sealar que el Rector o Director, no deben Administrar de manera
impositiva, autoritaria con amenazas, porque destruye la unidad del personal,
crea inestabilidad, nacen los odios y revanchismos, aumenta la falta de
cooperacin, desaparece la armona, los maestros se revelan
contra la direccin y se cosechan fracasos.
El Administrador indiferente, desganado, que no controla, cada cual hace lo
que quiere y no dice nada; produce el caos en la Institucin. Esta forma de ser
es negativa y perjudicial para la educacin.

El Rector o Director debe

ser:
Democrtico,
cientfico,
pedagogo,
honrado,
tolerante,
prudente, sabio y con

Un
excelente
Administrador
Educativo
primero debe ser maestro,
las
1.2.- El Administrador comprender
de Escritorio.
necesidades
de
los
estudiantes
y pegado a su asiento,
En la vida real es fcil docentes,
encontrar a un
Rector o Director

revisando papeles, en una oficina que lo asla del mundo, concentrado en sus
ideas, con un timbre sobre su escritorio para llamar al conserje, nico vnculo
con la realidad del Colegio o Escuela, de tal manera, existe una muralla entre el
ambiente de la direccin y el resto del plantel.
Este tipo de Administrador tiene tendencia al culto de su personalidad, con un
egosmo sobre dimensionado, desprecia al resto del conjunto humano, permite
el adulo y el chisme, acta por impulso y toma decisiones improvisadas al
momento, sin tener cuidado en las consecuencias buenas o malas.
No se mueve de su escritorio, alejado de todo juicio creativo, conflictivo, gritn
y mal humorado; se convierte en parte del problema institucional y no de la
solucin, se trastorna ante los conflictos y culpa a los dems de sus errores, el
saber lo tiene como un medio de vanidad.
Generalmente piensa que el papel es su feudo, dueo y seor de todo, usa su
poder para reprimir en lugar de prevenir, crea la divisin del Personal Docente,
entre allegados y enemigos, es decir convierte el Colegio y la Escuela en un
verdadero infierno.
El
Administrador
de
escritorio es un ser
inmvil que no piensa,
ni
acta,
crea
frustraciones y con el
transcurso del tiempo
se
convierte
en
un

1.2.1.- Administracin de Puertas abiertas.

Frente al Administrador de escritorio y puertas cerradas, se debe actuar
positivamente, practicando una administracin de puertas abiertas, democrtico
al servicio de todos, lo que constituir un espritu institucional libre, de
confianza, pues crea respeto y consideracin a la autoridad educativa.
9

Permite el acercamiento constante de Docentes y Alumnos, la apertura a la

comunicacin diaria, solucin inmediata de los problemas y la cooperacin
voluntaria al engrandecimiento del plantel, porque beneficia a todos, la relacin
afectuosa entre Autoridad y los Miembros de la Comunidad da lugar a un
ambiente de armona, desarrollando las tareas acadmicas y administrativas en
ptimas condiciones.
El Administrador Educativo representa la unidad de la conciencia colectiva del
Colegio o Escuela, es el lazo interno de confianza de la comunidad, resuelve
los problemas o plantea objetivos institucionales; coordina las actividades,
supervigila la ejecucin de lo planificado, delega funciones creando un
ambiente de cohesin, establece las discusiones necesarias para la autocrtica
y llega a un consenso.
El buen Administrador rompe con el burocratismo obsoleto y daino que
detiene todo progreso de la Institucin y se preocupa de la calidad de su
personal, para lo cual se deben formar los mandos indispensables con el
adiestramiento necesario acadmico, pedaggico, currculo, investigacin, as
se puede obtener cuadros debidamente preparados y hacer una DIRECCIN
PARTICIPATIVA, capaz de involucrar a todos los maestros, estudiantes y
trabajadores del plantel en el anlisis, planificacin y soluciones a cualquier
obstculo presentado.
Satisfacer las necesidades de la Institucin, permite la creatividad, reconocer lo
logros alcanzados promoviendo un ambiente innovador y de investigacin.
Cada paso que d el Administrador, hay que estudiarlo cuidadosamente, y
conceder la calidad en todo el proceso organizativo y cuyo producto final sea
resultado positivo de la verificacin total.

La transparencia de los
actos del Administrador
Educativo
permitir
crear
confianza,
estabilidad,
credibilidad, espritu de
cuerpo, xito en las

1.3.- El Administrador camina en el cambio cientfico y socioeconmico.

En la actualidad el Administrador Educativo tiene un compromiso con la
docencia, niez y juventud, en cuanto a su preparacin continua, ante los
avances de la ciencia y los cambios de condiciones deben estar renovados. En
este siglo de la computacin, conquista del espacio, de los grandes
10

descubrimientos, de bsqueda de la paz del mundo y lucha contra el hambre y

las drogas.
El Rector o Director, es un dialctico de la educacin de juicio crtico en abrir el
camino institucional hacia el futuro, la utilizacin de la investigacin cientfica en
su desarrollo cotidiano frente a la arremetida de los cambios actuales.
Debemos recordar, el hombre en sus diferentes etapas desde comunidad
primitiva hasta nuestra poca, gracias a su habilidad e inteligencia ha ido
formado un mundo nuevo, jams se ha detenido, siempre avanza creando
mejores condiciones que beneficien a sus semejantes; siendo la educacin un
factor decisivo en el cambio de la sociedad.
El administrador no debe caer en el grave error de perfeccionar los mandos
medios, docentes, trabajadores y no buscar renovarse as mismo, creyendo
que sabe todo, pues corre el riesgo de quedarse a la zaga del conocimiento.
El adiestramiento de los directivos con su personal a travs de talleres permite
conocer, confraternizar asimilar experiencias, sirve de motivacin y apoyo para
emprender nuevas tareas y desafos en la administracin.
Es responsabilidad y obligacin del administrador tener un amplio conocimiento
de la transformacin social del mundo, porque de alguna manera repercute en
nuestro pas, indaga, conoce , analiza e informa a los colegas y educandos,
pues formamos parte del mismo mundo.
El Administrador Educativo debe conocer el estrato social de sus profesores y
estudiantes tomando las medidas que estimulen sus actividades y de manera
efectiva para el desarrollo normal de la Institucin.
El Administrador posee una visin clara del significado de la ciencia y
conocimiento social como: el problema de la pobreza, el medio ambiente en las
Galpagos, la deuda externa, el calentamiento global, entre otros.

El
Administrador
Educativo debe estar
preparado
conscientemente
en
ciencia y vislumbrar
los cambios sociales y
naturales del mundo.
Todos los miembros del
plantel
necesitan
perfeccionarse y mucho
ms
los
que
hacen
direccin.
11

1.4.- El Administrador y su macro-entorno.

Si observamos el entorno de la Universidad, Colegio o Escuela; nos damos
cuenta que existe un flujo de vida junto al trabajo especfico del Administrador,
en ese ambiente encontramos a los estudiantes, maestros y padres de familias
que buscan informacin del rendimiento de su hijos; es una actividad llena de
vigor vital, da complacencia mirar el movimiento constante de miles de alumnos
que transitan como una marejada humana, en las Instituciones Educativas, y si
agregamos a cientos de personas que con sus negocios a los alrededores de
los planteles subsisten y dan servicio a los estudiantes, volvindose
dependientes de las mismas.
Cada una de estas personas tienen sus intereses, necesidades, problemas,
ansiedades que lo llevan consigo a la Institucin Educativa buscando refugio y
al mismo tiempo soluciones a sus problemas, de alguna manera el
Administrador con los dotes de lder, debe captar lo individual al generalizar,
buscar lo positivo y avanzar sin las propuestas que permitan dar salidas a una
serie de conflictos propios de toda Institucin Educativa.
Para tener conciencia y percibir las necesidades de los dems, debe estar bien
preparado, ser receptor imparcial y dar los pasos adecuados en cada paso, el
entorno de la institucin influye en el administrador decididamente en la labor
interna del colegio, escuela o Unidad Educativa pues somos una parte del
todo; la sociedad.
El Administrador como
lder educacional del
Alta Gerencia Educativa
conoce las necesidades
prioritarias
profesionales
de
su
entorno, de acuerdo al
avance cientfico de la
sociedad y no un simple

1.5.- El Perfil de un Administrador de Alta Gerencia Educativa.

En el mundo actual para dirigir una Institucin Educativa, se debe actuar con
criterios de alta gerencia educativa, conseguir xitos institucionales que facilitan
una unidad administrativa, prevenir los problemas y si estos se presentan sean
solucionados inmediatamente, evitando que tomen cuerpo y se conviertan en
obstculos en la buena marcha de la organizacin educacional.

12

El Administrador de rosto severo, terno obscuro, voz penetrante y de mando

autoritario, da rdenes alejado de sus profesores y estudiantes, ha perdido
vigencia por ser obsoleto y fuera de nuestra realidad educativa.
1.5.1.- La Alta Gerencia Educativa.- En Administracin significa la figura
sobresaliente del lder Educativo, que responde a las inquietudes de la
colectividad, creando un ambiente de armona y trabajo compartido,
manteniendo la moral alta en toda actividad de la institucin, existe una
interrelacin con docentes y estudiantes, planifica, organiza y supervigila las
acciones a tomar, para el progreso de la institucin educativa, en comn
acuerdo con, los miembros de su colectivo.
La Administracin Educativa es actividad permanente, en busca de la eficiencia
y calidad en todo proceso con carcter de direccin acadmica, considerando
lo ms importante el soporte humano atreves del razonamiento persuasivo,
sus ideas sean aceptadas por consenso, despus de anlisis crtico y
autocritico, respondiendo a la realidad de su entorno.
Gerencia significa estimular,
enriquecer,
optimizar
la
potencialidad
de
cada
persona,
de
manera
voluntaria
con
criterio
institucional,
para
lograr
una magnifica direccin de
servicio a la comunidad
educativa en beneficio de
los nios y la juventud. Es

Quien hace Gerencia Educativa vive la realidad, tal como es, trata de tener una
sonrisa en sus labios cuando recibe a un miembro el colectivo, acta de
manera franca, abierta, considerando que la persona que acude a l necesita
ayuda, desea resolver algn problema y saber decir no, de la manera ms
agradable, as no creara resentimientos, mas bien, se entienda y se actu por
la institucin y el bienestar de todos.
Gerenciar es tener una actitud positiva y contagiar a todos de alegra, buen
humor, energa, fuerza de convicciones, amabilidad, deseos de trabajar, ser
emptico y responsable en la organizacin de la institucin.
El Gerente Educativo est predispuesto al cambio que exige la ciencia y la
sociedad: Ser flexible, estar apto para el maana consolidando el presente y
contrarrestando cualquier influencia negativa o daina del momento.
Tener un pensamiento estratgico en cada decisin, juega un papel importante
en los logros de las metas propuestas, creando una estructura que se
13

consolida en cada momento, dar un mejor servicio a la comunidad, a travs de

una direccin colegiada con espritu de cuerpo.
El Gerente Educativo es el individuo que se actualiza continuamente, con
conocimiento de las diferentes ramas del saber, de esa manera afronta
cualquier dificultad inmediata o mediata que se le presente y ensea con el
ejemplo, todo su equipo debe mantener un permanente estudio de
investigacin como de su trabajo y as obtendr la excelencia.
El Gerente Educativo tendr un grupo de trabajo debidamente probado, con
valores humanos de primera, visin profesional e institucional, siguiendo el
cambio de la ciencia, pedagoga e investigacin para proyectarse en el futuro
siempre anticiparse a cualquier circunstancia y estar dispuesto a actuar en el
momento preciso y en lugar adecuado.
Es necesario obtener producto positivo de un trabajo, involucrar a todos a
participar de manera mancomunada en las tareas institucionales, tener un xito
compartido a travs de la motivacin, persistencia y coraje, en un ambiente de
armona, logrando la innovacin y despertando la creatividad.
Cada uno de nosotros
tenemos
un
lder
dentro,
solo
falta
descubrirlo
La
alta
Gerencia
Educativa
significa
romper
con
el
paradigma tradicional,
la manera de hacer
Administracin
de
escritorio
es
anticientfica,
deshumanizada
y
La Administracin Gerencial
Educativa,
es
una
prctica
revolucionaria que
autoritaria.

supera todo lo negativo y caduco fortaleciendo nuestra nacionalidad y

otorgando una educacin de alta calidad y calidez con tecnologa de punta,
dotando profesionales eficientes que beneficien el desarrollo el pas.
Los objetivos fundamentales del gerente educativo son:
Anticiparse: Es la capacidad del gerente de tomar decisiones desde distintos puntos
de vista y anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratgico).

Renovarse: Prepararse cientficamente y emocionalmente para competir.

Eficiencia: Producir lo mximo con el mnimos recursos humanos.

14

Eficacia: El sentido de optimizar los recursos pedaggicos, alcanzando

objetivos institucionales, como el de mejorar calidad y calidez de la enseanza.
Efectividad: Tratar las estrategias de un trabajo objetivo y concreto de carcter
acadmico, cientfico y tcnico.
Relevancia: En cuanto al valor que hemos dado a la institucin, respecto a la
dignidad que tiene el profesor, estudiante y padre de familia en el que hacer
mancomunado, logando mantener el prestigio, respetabilidad y calidad
humana.
Excelencia: Todo proceso educativo debe ser verificado constantemente para
obtener la meta deseada.

1.6.- La interrelacin dialctica entre el Administrador Docente y Alumno

(micro-entorno)
El Administrador, persona con un mundo circundante de relaciones con otras
personas, de manera diaria y permanente tiene que atender a decenas de
individuos, generalmente van en busca de soluciones a sus problemas,
solicitar informacin, plantear ideas, dar denuncias, reclamar sueldos, pedir
recalificaciones, justificar faltas, criticar la administracin, contar chismes, y
siempre existir ms de un adulador/a.
El gerente se mueve en un mundo de relaciones humanas y del trato que d a
los dems depender en un gran porcentaje el xito en sus funciones, sobre
todo que esa colectividad est compuesta de profesores, estudiantes padres de
familia, trabajadores y pblico en general; deber estar dispuesto a recibirlos
con el mejor estado de nimo posible, para que resulte una entrevista
agradable y provechosa donde se pueda evacuar la situacin planteada, con
trato amable gran nivel de cortesa que permita la comprensin y resultados
fructferos.
En el trato con los profesores y los estudiantes, tener la capacidad de
escucharlos con paciencia, creando confianza, de esa manera se da apertura a
todas las ideas, llevar la direccin con tolerancia y prudencia.
El amor a su funcin de administrador, crea respeto y acercamiento de la
comunidad educativa, da tranquilidad en el trabajo y produce, no solo una
relacin profesional, sino que nace la amistad franca, proyecta estabilidad y
armona.
La autoestima del gerente educacional es conocerse a s mismo y a los dems,
fundamento importante para identificar la personalidad de los miembros del
plantel, buscando lo positivo y adecuado con sabidura.
15

El administrador educativo, cultiva

la cortesa, dialogo, tolerancia,
prudencia, paciencia, bondad, buen
humor y respeto a la dignidad de
1.7.- La Administracin
de Alta Gerencia.
los dems.

Una de las caractersticas ms significativas del lder como Gerente Educativo,

es escudriar en el futuro, anticiparse a lo que pueda suceder, estar prvido,
alerta, con os pies en el presente, pues no slo resuelve los problemas que
suceden en el contexto actual sino que pone a trabajar su mente
proyectndose al futuro.
Mirar al maana es avanzar en el camino correcto, mantenerse en el andarivel
tradicional, es solo observar a corta distancia y perder la perspectiva de la
infinita realidad, quien acta en un circulo sin salida se consumir en su propio
terreno sin producir nada, como aquel caso de Pedro que siendo Administrador
de una Escuela se somete al orden, nunca falta, no llega atrasado, su camino
es de la casa a la escuela y de la escuela a la casa, pasan los aos y solo se
ha conformado de mantener la rutina, el presente domestico, su iniciativa se
muri con el paso del tiempo, como tambin llev al estancamiento su Escuela
mientras tanto que Juan profesor de una Escuela Rural, sin medios
econmicos suficientes, padre de familia, con una valedera autoestima, desea
superarse, se auto- motiva, alcanza nuevas metas, que sus hijos tengan un
mundo mejor y no sufran los sinsabores que l ha padecido.
Juan se matricula en el Sistema de Educacin a Distancia, se instruye
paralelamente en Computacin, muchas veces viaja hasta llegar a la
Universidad, se amanece desarrollando tareas, tiene problemas familiares por
ausentarse los sbados a estudiar, su presupuesto econmico se debilita, a
veces siente flaquear su voluntad, se mira en el futuro como profesional
universitario, imagina a su familia en mejores condiciones y sigue estudiando.
Han pasado algunos aos en el duro batallar por buscar una verdadera
formacin, se grada de Licenciado en el SECED de la Universidad de
Babahoyo, posteriormente participa en un concurso de merito y oposicin y es
nombrado Director de Escuela Fiscal; triunfa y tiene xito gracias a que
planifico su futuro y aprovecho el tiempo en actualizar su aprendizaje y su
formacin integral.

16

La comunidad admira al
administrador
que
consagra su vida a la
institucin,
sin
preocuparse
de
las
horas de trabajo que
emplea, ni le interesa
el aspecto econmico, y
personalmente
se
capacita para entender

1.8.- El Gerente Educacional y el manejo de la informacin: excelente

comunicacin con la comunidad y el entorno.
El Administrador Educacional, por la naturaleza de su trabajo necesita tener
una perfecta comunicacin con los docentes, estudiantes y empleados de la
institucin educativa, para transferir criterios de carcter acadmico,
administrativo, como de autogestin, crear un ambiente de participacin global
y permitir la participacin de la comunidad con innovadoras ideas y crticas
constructivas, mejorar cualquier proyecto presentado y surgir como producto de
consenso.
Para que exista una buena comunicacin en la organizacin educativa que se
dirige, tome en cuenta lo siguiente:
a.- Buscar un equipo multidisciplinario y bien preparado, que lo acompae y
asesore, de esta manera se puede obtener una magnifica planificacin.
b.- Comunicar a los miembros de su colectivo, lo que pretende hacer para que
participen con su criterio y de esa manera involucrar al mayor nmero de
docentes en el proyecto.
c.- Estar bien informado a travs de circulares, seminarios, publicacin que
saldr cada semana, mes o las veces que sean necesarias.
d.- La comunicacin tiene que ser directa, clara, sencilla ajustada a la realidad.
e.- Toda informacin es estrictamente institucional, sin atacar u ofender a nadie,
para que tenga credibilidad y aceptacin en el colectivo.
f.- En el manejo econmico hacer y presentar informes peridicos, que con
transparencia no dejar ninguna clase de duda, con eso se neutraliza a los mal
pensados; es decir manos limpias.
g.- Planificar las reuniones planificadas y fortuitas, para plantear problemas y
proyectos de la institucin.
H.- Jams expresarse de manera negativa con referencia a algn compaero,
al contrario siempre mirar y referir el lado positivo.
i.- Realizar reuniones de tipo social- cultural, su objetivo es confraternizar y
comunicar a travs del dialogo que se hace por la institucin.
j.- Su oficina debe ser de puertas abiertas a toda clase de comunicacin, tener
tolerancia y paciencia, saber escuchar activamente y utilizar palabras amables
llena de reflexin una conversacin beneficiosa en bien del plantel educativo.
17

k.- Aceptar los errores y corregirlos inmediatamente, evitar mayores

complicaciones, pues podra ser utilizado por los malos docentes. QUE
CORREN RUMORES DESTRUCTIVOS PARA SATISFACER SU MANERA DE
SER.
l.- La comunicacin debe ser precisa y generar seguridad en lo que se
manifiesta, esto crear un imagen de confianza, conviccin en lo que se hace
demostrando un espritu democrtico.
m.- Hablar con rostro agradable y corts, permite una buena comunicacin,
sobre todo, no interrumpir a su interlocutor, dejndolo que exprese con libertad
sus ideas.

Una buena comunicacin evita rumores falsos.

1.9.- Pionero en romper paradigmas, busca el cambio y nuevas ideas en

Educacin.
Si consideramos al administrados como parte de una estructura institucional
educativa, solo ser un punto en un esquema inerte, fuera de la realidad de
toda actividad, sin accin, que paraliza el desarrollo y progreso del plantel, es
una especie de casa abandonada, llena de telaraas, es decir, se pierde entre
los papeles y reglamentos, no tiene existencia institucional.
Este administrador muerto profesionalmente, tiene que desaparecer de las
instituciones educativas, pues detiene toda actividad vital educativa, afecta
negativamente en la formacin del estudiante, corroe a los docentes en su
integridad personal, crea incertidumbre, inestabilidad y una total mediocridad
acadmica y caos administrativo.

Los administrados mediocres, ociosos, inactivos,

faltones, irresponsable, dictador e ignorante del rol
de sus funciones destruyen el espritu creador del
estudiante, origina frustraciones en los docentes y la
institucin corre el riesgo de desaparecer.

Indudablemente, que el administrador educativo se somete diariamente a una

fuerte presin de parte de quienes componen el plantel, la comunidad y existen
18

fuerzas internas y externas que tratan de destruir y de dividir un trabajo de

manera negativa, con un criterio egosta, se oponen al cambio y ponen
permanente resistencia a todo lo que es una buena organizacin.
El administrador educativo vive en una realidad muchas veces imprevisible,
difcil de controlar; por eso debe tener una visin del mundo objetivo reflexivo y
actuar con sagacidad, sutileza y pericia, canalizar las polticas educativas hacia
la organizacin y consecucin de metas concretas.
Asumiendo su rol y enfrentando cotidianamente el mundo de dilemas en que se
desenvuelve el administrador afina su madurez, en cada caso que resuelve
fortalece su criterio intelectual, se vuelve eficaz ante nuevos conflictos, a la vez
acumula conocimientos, no tiene prejuicios y da rpidas soluciones a casos
similares, estando consiente que las contradicciones varan constantemente,
debiendo estar siempre alerta ante un caso imprevisto y solucionarlos
inmediatamente.
Un excelente administrador, maneja un liderazgo con contenido filosfico,
poltico y de valores, con un acto gradual de innovaciones que demuestre el
talento y meritos acadmicos para mirar el futuro, donde el juicio acertado junto
con la tenacidad en su trabajo produzca romper un paradigma establecido y
encontrar sendas correctas en educacin y cambios positivos en la institucin.
Fomentar la creatividad con capacidad y suficiente percepcin de encontrar el
camino adecuado para un nuevo paradigma.
Paradigma
proviene
del
PARADEIMA, que significa
patrn, ejemplos.

griego
modelo,

1.10.- Toma de decisiones oportunas, justas y con calidad humana.

Cuando un Administrador toma una decisin fcil o difcil, inmediata o lejana
con relacin a una persona debe tener un magnifico comportamiento humano,
amable, respetando su dignidad y honor, como su autoestima.
Tomar decisiones no significa imponer un criterio de mando, sino ms bien
actuar abierto, que todos participen por bien de la Institucin, como una meta
de obtener solucin de una realidad o proyecto por el engrandecimiento del
plantel.
El Gerente Educativo al tomar una decisin recurre a su amabilidad, tiene pleno
conocimiento sobre lo que trata y no titubea, pues si vacila en la toma de la
misma, genera desconfianza y temor en los miembros de la Institucin.

19

Las decisiones de buen juicio, oportunas, justas y en el momento adecuado

son bien recibidas, cuando su contenido es de carcter impersonal, cuya
accin es positiva y demuestra ser experto en robustecer y consolidar
correctamente el camino que debe seguir hasta resolver los problemas que se
presentan.
Para tomar decisiones acertadas, debemos seguir pasos que nos den la
seguridad que lo estamos haciendo con responsabilidad.
1.- Asegurarse de tomar todas las precauciones antes de disponer.
2.- Buscar toda la informacin posible sobre lo que va a decidir, debiendo ser
veraz y profesional, rechazar los chismes y rumores.
3.- Plantear una especie de hiptesis del problema y estudiarlo detenidamente.
4.- Estar seguro de la decisin que se va a tomar y ser capaz de mantener la
cohesin y respeto de la comunidad educativa.
5.- Escribir la decisin que va a toma y elaborar un cuadro analtico de crtica y
autocritica.
6.- Precisar el momento en que se va a tomar la decisin.
7.- El medio que va usar para tener mayor efectividad: personal, escrito, u a
travs de otras personas.
8.- Las decisiones deben de ser prudentes, sabias, humanas y justas.
9.- Evitar prejuicios porque producen decisiones equivocadas.
10.- No se debe tomar ninguna decisin en un estado emocional alterado,
como: estar molesto, con miedo, alegre y mucho menos en estado etlico.
11.- La mejor resolucin es la que tenga una mayor carga de elementos
positivo.
12.- Tomar las decisiones seriamente pero, siempre buscar las alternativas y
verificar los resultados.
Tomar
decisiones
es
utilizar estrategias a
mediano y largo plazo o
acciones radicales de
acuerdo a los problemas
o cambios
que se

La decisin, es una situacin importante del plantel, de ello depende el

adelanto o atraso acadmico, Administrativo y de las relaciones humanas de
20

sus miembros, es decir poner la casa en orden bajo una realidad objetiva con la
participacin activa e todos sus integrantes.
El Administrador que
toma decisiones con voz
convincente,
veraz
y
franca es respetado por
la comunidad

1.11.- Actuacin eminentemente profesional.

El campo del Administrador Educativo es agradable en los momentos de
avances y triunfos pero es preciso estar alerta a la tempestad en los momentos
de crisis Institucional, no solo aprender a sobrevivir sino lo ms importante
tener xito sobre ella, salir airosa y controlar el timn del plantel.
La capacitacin permanente, le habilita actualizarse y estar al da en las
innovaciones acadmicas, Administrativa de carcter cientfico y pedaggico, le
permitir gobernar dentro de una estructura democrtica como experto
profesional, lo que har que lo respeten, respalden y tengan confianza en el
desempeo de sus funciones.
El tiempo es lo ms valioso que tiene un profesional, por lo tanto se lo debe
distribuir aprovechando cada minuto, horas y das en las tareas que inicia, no
acumular documentos, revisarlos cuidadosamente para que no le suceda lo del
ejecutivo que firmo su renuncia, sin saberlo, o como aquel Rector que firmo la
declaratoria de guerra a otro plantel. Se debe aprovechar el tiempo en la
lectura de libros actualizado sobre Administracin, pedagoga e investigacin y
asistir a conferencias, talleres, debates, etc.
Es necesario conocer sobre relaciones humanas, planificacin, organizacin,
presupuesto, control de calidad, investigacin cientfica, anlisis estadsticos,
proyectos, mediacin
y resolucin de conflictos. Todo conocimiento es
importante siempre hay que aprender.
Cuando se tiene afrentar la disputa de dos compaeros se tiene que ser muy
cauto, buscar mediar una conciliacin de manera justa, por el bien de los
maestros y de la institucin.
En el problema de corrupcin e inmoralidad debidamente comprobada, como
los casos de solicitar dinero por notas, acoso sexual, falsificacin de notas
como tambin presin de parte de los estudiantes en obtener calificaciones
sin merecerlas, el Administrador acta imparcialmente, moraliza la Institucin

21

pero debe dar ejemplo de honestidad en todos sus actos y tomar una decisin
justa, oportuna y humana.

Cada
da
debemos
aprender algo nuevo;
pues el conocimiento
es infinito

Actividades de la Unidad Nro.1

1.- Qu opinin tiene del Administrador Educativo de escritorio? Relate

algn caso que Ud. conozca.
2.- Cmo debe ser un Administrador Educativo?
3.- Observe a un Administrador Educativo y haga una descripcin de
cmo se desempea en sus funciones.
4.- Qu significado tiene un Administrador de Alta Gerencia para una
Institucin Educativa?
5.- Cul es el perfil de un Administrador de Alta Gerencia?
6.- Qu significado tiene para Ud. la comunicacin en la institucin
Educativa?
7.- Explique el significado de romper paradigmas
8.- Cul es el proceso para tomar decisiones?
9.- Cmo deben ser las relaciones del Administrador, con los miembros
de la Institucin?
10.- Haga una investigacin de su entorno y de soluciones a problemas
que Ud. observe en la institucin que labora.

22

UNIDAD Nro.2
LA GERENCIA INTEGRAL
2.1.-Objetivos.
2.2.- Definiciones de Gerencia Integral segn varios Autores
2.3.-El principio de direccin
2.4.- Gerenciamiento Institucional Educativo
2.5.- Funciones gerenciales..
2.6.- Caractersticas de la Institucin Educativa
2.7.- La Cultura y el Clima Institucional.
2.8.- La toma de Decisiones.
2.9.- El liderazgo Gerencial
2.10.- La calidad en Educacin..

UNIDAD Nro.2
LA GERENCIA INTEGRAL

2.1.-Objetivos
Al terminar esta unidad, el estudiante tendr los conocimientos necesarios
sobre la Gerencia Integral, sus funciones en el manejo de una Administracin
Educativa abierta a los cambios y con absoluta precisin en sus decisiones,
beneficiando a la institucin que pertenece.

2.2.- Definiciones de Gerencia Integral segn varios Autores

Una primera responsabilidad, en la investigacin de todo tipo, consiste en
aspirar a la mxima claridad de los conceptos.
En un contexto de dinamismo y afn productivo de la administracin de todo
tipo de organizaciones, Peter Drucker establece de manera escueta este
concepto: "La gerencia es el rgano especfico y distintivo de toda
organizacin." Aunque es un concepto formal, sirve como punto de partida para
23

que cada cual establezca oportunamente los cambios necesarios y suficientes,

a fin de que el funcionamiento de la organizacin sea adecuado a las
exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia
moderna.
A su vez, Konosuke Matsushita considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una poltica de "direccin abierta", a la que describe de la
siguiente manera: "La direccin abierta significa confianza en los empleados,
comunicacin fcil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre
todo, solidaridad empresarial.
2.3.-El principio de direccin.- Abierta tambin se deber aplicar al nivel de
seccin o divisin. Cada miembro deber informarse exactamente de lo que
est sucediendo en su seccin o divisin. El jefe de grupo deber exponer
claramente su poltica y los objetivos a corto y largo alcance a los que se
espera que aspiren todos. Slo cuando el empresario ponga todas sus cartas
sobre la mesa, sus empleados cooperarn de buena gana para llegar a las
metas que se les ha propuesto."
Jean-Paul Sallenave considera fundamental orientarnos hacia una gerencia
integral, que consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de una
organizacin en busca de una mayor competitividad:

La estrategia: Para saber a dnde vamos y cmo lograrlo.

La organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.

La cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente."

En el mbito de la docencia, se suele hablar con frecuencia, como en

otros mbitos, de gerencia, gerente, gerencial y trminos similares, no
siempre con la correspondiente precisin del significado. Como todo en
la sociedad, tambin el trmino gerencia tiene una evolucin constante.
24

Y entre nosotros, su incorporacin ha sido gradual y de una profundidad

relativa.

2.4.- Gerenciamiento Institucional Educativo.

Juan Manuel Manes nos trae un concepto sobre lo que denomina
gerenciamiento institucional educativo de este modo: "Proceso de
conduccin de una institucin educativa por medio del ejercicio de un
conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar,
coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas actividades
necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural."
Como puede apreciarse, la gestin pedaggica y la gestin
administrativa se proyectan a vincularse con la comunidad, con una
dimensin cultural que debe alcanzar frutos duraderos en las personas y
en los grupos humanos.
A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce sostiene que "la gerencia
bsicamente, es una funcin administrativa, de naturaleza profesional,
inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de dicho cargo
implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un
conjunto de actitudes especficas que le favorezcan para la conduccin
exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva."
Dicho autor ampla el concepto, expresando que esta acepcin cabe
perfectamente al campo educativo, puesto que el Gerente Educativo,
como cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se
vale de las funciones tpicas de planificacin, organizacin, direccin y
control de sus tareas, que son las funciones gerenciales tpicas para
conducir cualquier entidad.
A la vez, indica que todo Gerente para conducir sus entidades, debe
tener bien claro sus roles principales.
Qu hacer?, es decir definir sus OBJETIVOS.
Qu tanto hacer?, vale decir establecer los niveles de PRODUCCIN,
Qu tan bien hacer?, en otras palabras precisar los estndares de CALIDAD
pertinentes cuya ejecucin debe ser EVALUADA conveniente y peridicamente.
2.5.- Funciones gerenciales
25

Con algunas diferencias por la naturaleza de las organizaciones y por el nivel

de desarrollo, Stephen P. Robbins seala que las funciones de la gerencia son:

La planeacin, que consiste en definir las metas, establecer la

estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarqua
comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades.
La organizacin, segn la cual los gerentes son responsables de
disear la estructura de la organizacin. Esto comprende la
determinacin de tareas, los correspondientes procedimientos y dnde
se tomarn las decisiones.

La direccin, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a

los subordinados, de dirigir las actividades de las dems personas,
establecer los canales de comunicacin propicios e impulsar el
liderazgo.

El control, pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan

como corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la
organizacin. Es importante el cumplimiento de las metas propuestas,
mediante los procedimientos ms beneficiosos para todos.

2.6.- Caractersticas de la Institucin Educativa

Resulta altamente til llegar a establecer algunas caractersticas propias de las
instituciones educativas que tienen un manejo gerencial apropiado. Si
aprovechamos las sugerencias de Juan Manuel Manes, tendramos las
siguientes caractersticas planteadas como oportunidades que debemos
promoverlas:

Profesionalizacin en la conduccin de la institucin educativa.

Eficiencia solidaria desde la administracin de la entidad.

Reorganizacin y redimensionamiento institucionales.

Administracin de los procesos de cambio.

Marketing educativo externo e interno.

tica en las decisiones sobre la comunidad educativa.

Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la

propuesta educativa.

Trabajo en equipo y slida comunicacin en bien del nuevo paradigma

institucional.

2.7.- La Cultura y el Clima Institucional

26

Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos sealado anteriormente, una de las
tres fuerzas principales del tringulo gerencial es la cultura. La cultura
determina la forma cmo funciona una empresa. La cultura se refleja en las
estrategias, en las estructuras y en los sistemas implementados a lo largo de
los aos de funcionamiento empresarial, por lo que es vital algunas
consideraciones al respecto.
La cultura organizacional consiste en el registro histrico de los xitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a
travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de
comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento mediato o
inmediato.
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin,
as como tambin en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales
que sirven de soporte a esos principios bsicos.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y slo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional
como variable independiente decrecera bastante al no existir una
interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o
inaceptable.
Son caractersticas de la cultura organizacional:

27

La identidad de sus miembros: es el grado de identificacin de los

trabajadores con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de
trabajo.
El nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en
relacin a grupos y no a personas.

Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman

en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los
miembros de la organizacin.

La integracin de unidades: se instruye que las unidades de la

organizacin trabajen de manera coordinada e independiente.

El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el

control de la conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para

que sean innovadores, arriesgados y agresivos.

Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un aumento de sueldos y

ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado).

El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administracin

obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o
procesos usados para alcanzarlos.

Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en

que la organizacin controla y contesta a los cambios externos.

La cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se citan

las siguientes:

Gestin gerencial, flexibilidad, evaluacin y modificacin del rumbo de la

empresa.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, en concordancia con el
desarrollo de la globalizacin.

Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.

Competitividad e innovacin.

Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.

Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo,

honestidad.

Formacin de lderes, agentes de cambio y personal de relevo.

Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la

organizacin.

Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.

Fortalecer la estabilidad del sistema social.

Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del

grupo y el compromiso con metas relevantes.

Es a travs de la cultura de una empresa o institucin educativa que se ilumina

y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin.
La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al
proporcionarle normas adecuadas de cmo deben comportarse y expresarse
28

los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos

entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento
en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin.
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima
que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
ms de los subsistemas que la componen.

2.8.- La toma de Decisiones

La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms
alternativas. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras otras son gravitantes.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a todo un colectivo
de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de
gran trascendencia en el trabajo del mando.
La toma de decisiones en una organizacin influye en las siguientes funciones
administrativas: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Planeacin.
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cmo de altas deben ser las metas individuales?
Organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
29

Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
Direccin.
Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja
motivacin?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva
Para llegar a una adecuada toma de decisiones, se sugieren estos pasos:
Determinar la necesidad de una decisin.
Identificar los criterios de decisin.

Asignar peso a los criterios.

Desarrollar todas las alternativas.

Evaluar las alternativas.

Seleccionar la mejor alternativa.

Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico. Debe tener una
meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la
meta.
Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupos o comits de trabajo. Quedan individualizadas en los momentos en que
las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.

30

Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos
fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones.
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Informacin y conocimiento ms completo
- Incremento de la aceptacin de una solucin
- Incremento de la legitimidad
Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los elementos de los ideales
democrticos. Si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar
una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no llevan de todos modos a la perfeccin, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error, siempre y cuando nuestros grupos estn entrenados.

2.9.- El liderazgo Gerencial

La aspiracin normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una
institucin lder es lo ideal, dirigida tambin por lderes cuya influencia va ms
all de los lmites formales de la institucin, trtese de escuela, colegio, instituto
o universidad.
Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera
de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es sealando algunos atributos
relacionados con lo que el lder debe ser, saber y hacer. Tales atributos
consisten en:

Fijar el rumbo. Los lderes posicionan su institucin hacia el futuro.

Prever el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre
ellas la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los
inversionistas y proveedores. Dirigindose a este estado futuro, los
lderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una
identidad propia y nica y generen valor para todos los que tengan
intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado
futuro: visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, previsin,
principios, etc.

Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas:
comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la
visin en accin.

31

32

Demostrar carcter personal. Indudablemente, los lderes tienen

carcter. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con
quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo
que se denomina tambin "credibilidad" y encierra a su vez atributos
como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de
apoyar a otros. Los lderes de carcter viven los principios de su
organizacin practicando lo que predican; poseen y generan en los
dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad
cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
Movilizar la dedicacin individual. Los lderes convierten una visin en
hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones
futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a
cada empleado. De esta manera, los empleados se comprometen a
armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a
poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la
organizacin. Los lderes han de forjar relaciones colaborativas, han de
compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atencin. Los
lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus
aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.
Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se
refiere a los procesos, prcticas y actividades que crean valor para la
organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo
organizacional en directivas, la visin en prctica y el propsito en
proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o
institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados como los
clientes o usuarios. Exige lderes que exhiban por lo menos estas
habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la
diversidad, desarrollar equipos, disear sistemas de recursos humanos y
hacer realidad el cambio.

LA DINMICA DEL LDER

2.10.- La calidad en Educacin

Al lado de las constantes crticas a los resultados de nuestro servicio educativo,
la bsqueda de la calidad es hoy una tarea que se debe asumir
responsablemente, a partir de un estudio preciso de la entidad de la cual
formamos parte como agentes principales.
La gerencia, como una actitud favorable a los cambios positivos, tiene que
asimilar lo que hay de experiencia prxima o lejana en cuanto a la calidad. Del
mismo modo, debe emplear las herramientas apropiadas para todo el proceso
de mejoramiento. Hitoshi Kume, por ejemplo, considera que son tiles aplicar
en nuestro estudio el anlisis de Pareto, los diagramas causa-efecto, los
histogramas, los diagramas de dispersin, las grficas de control.
Tomando como referencia las experiencias existentes en las empresas y
entidades de servicio, una bsqueda de calidad significa cumplir los siguientes
pasos:
1. PRIMER PASO: SELECCIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE
MEJORA:
A. Revisin de antecedentes, mediante una exploracin que debe utilizar
herramientas y procedimientos apropiados.
B. Listar los problemas ms significativos en las distintas reas.

33

C. Preseleccin de los problemas de mayor importancia en el momento,

para proceder a su anlisis, con fines de solucin.
D. Jerarquizacin de los problemas ms importantes, utilizando matrices de
seleccin que faciliten la toma de decisiones considerando
especialmente el impacto de la solucin, la rapidez de la solucin y la
participacin responsable del grupo.
E. Seleccionar y chequear el problema considerado en primer lugar, para
dar paso a una solucin.
SEGUNDO PASO: CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA
A. Clarificar y cuantificar.
B. Subdivisin del problema y seleccin de subdivisiones en base a datos
de informacin.
TERCER PASO: ANALIZAR LAS CAUSAS RACES
Es un paso importante en el anlisis del problema, para deslindar causas de
efectos, de modo que se facilite la solucin.
CUARTO PASO: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS)
Definir el nivel exigido en el indicador, segn las posibilidades reales dentro del
tiempo y los recursos disponibles.
QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES
QU QUIN CUNDO
SEXTO PASO: IMPLANTAR LAS SOLUCIONES.
Comprende, como elementos:
QU QUIN CUNDO CONTROL ACCIN
A. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores.
B. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.
SPTIMO PASO: ESTABLECER ACCIONES DE GARANTA
A. Normalizacin de las prcticas operativas.
Fomento de una nueva cultura empresarial

34

Capacitacin al personal segn nuevos procedimientos

Induccin del personal que ingresa.
B. Entrenamiento en los nuevos mtodos y procedimientos. Por ejemplo:
C. Dar a conocer los resultados.
2.10.1. La Educacin Virtual y otras Perspectivas.
Sin lugar a dudas, toda organizacin para la educacin en la virtualidad
necesita una estructura particular. Las organizaciones educativas virtuales
deben gestionar tanto los procesos que afectan a los estudiantes (gestin
acadmica) como los que afectan a la docencia (gestin docente). Pero la
forma de hacerlo ser diferente. Adems, las organizaciones no presenciales,
segn cul sea su modelo pedaggico, debern gestionar tambin la
produccin o edicin de materiales educativos.
La gestin de una accin educativa virtual se encamina en funcin de los
siguientes parmetros:
No presencialidad. La organizacin virtual actuar en el mbito de la a
sincrona, es decir de la no-coincidencia en el espacio ni en el tiempo. Esto
condiciona, sin duda, su modelo organizativo. En otros trminos, el tiempo es
totalmente abierto, sin el horario tradicional.
Transversalidad. Es importante que exista un nivel de transversalidad en la
gestin de cualquier organizacin virtual. La virtualidad facilita los procesos
transversales y los optimiza. Lo que es vlido para una materia o curso, para
un grupo de personas, puede ser vlido tambin para otros muchos. Tener en
cuenta este principio y trabajarlo de forma coherente con el modelo educativo
ayuda a homogeneizar o a armonizar todos los procesos de gestin, tanto
acadmica como docente. Esta transversalidad, adems, favorece el trabajo
multidisciplinar entre las diferentes reas o mbitos de actuacin.
Globalidad. Los procesos de gestin deben actuar de forma sistmica en el
marco de la organizacin. Los procesos deben ser coherentes entre s y de
esta forma garantizar la cohesin organizativa de toda la universidad u
organizacin. No se gestiona nicamente desde una perspectiva (estudiante,
profesor, organizacin, etc.) si no que la organizacin virtual permite y favorece
los procesos de gestin global, desde todas las perspectivas. Un mismo
proceso organizativo puede debe ser afrontado desde diversas perspectivas
segn quienes sean sus usuarios, pero el resultado ser siempre un proceso
global

35

Est claro que no existe una nica forma de organizar una institucin
educativa, ni convencional ni virtual, pero s que parece evidente que el modelo
organizativo que se adopte para la gestin y la administracin tiene claras
consecuencias en el funcionamiento de la organizacin y por tanto, en el
facilitar o no el logro de sus objetivos. De ah la importancia de organizar las
tareas a partir del modelo educativo, es decir, de situar la gestin al servicio de
la aplicacin del sistema educativo.
La institucin debe poner las posibilidades de las nuevas tecnologas de la
informacin y de la comunicacin al servicio del estudiante, es decir, a favor del
proceso de aprendizaje. La tecnologa ser un medio, un valor aadido, pero
no una finalidad en s misma.
Los entornos virtuales de aprendizaje deben ser el principal espacio de
comunicacin entre la comunidad virtual que forma la organizacin o institucin
de formacin. Estos espacios deben permitir la relacin de los estudiantes
entre ellos, de los estudiantes con los profesores y de los profesores entre s,
as como de cualquier miembro de la comunidad con la organizacin y
viceversa.
Los entornos virtuales de aprendizaje son lugares en los que se encuentran las
materias de estudio, as como los materiales de aprendizaje. Los estudiantes y
los profesores forman parte de la comunidad. Cada materia de formacin debe
disponer de una serie de posibilidades de trabajo: debates, foros, mensajes
electrnicos, actividades, enlaces, etc. Los materiales de aprendizaje, como ya
hemos observado, debern permitir la interaccin y la construccin colectiva
del conocimiento.
Es indudable el valor de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin
(TICs) en la educacin. La inmensa cantidad de informacin disponible en
medios digitales, el alcance y penetracin de la televisin educativa, el uso de
la computadora para realizar simulaciones y ejercicios interactivos y sobre todo
la vastedad e inmediatez de Internet son algunos claros ejemplos de las
bondades de la tecnologa que hacen posible mejorar el proceso enseanzaaprendizaje.
En el caso del tradicional sistema escolarizado, vale la pena reflexionar que la
incorporacin de tecnologa, por s sola no es garanta de un aprendizaje
significativo y que su uso no sustituye la importante labor del docente, sino que
la complementa. De este modo, debemos considerar a las TICs como medios
alternativos que enriquecen y apoyan el quehacer docente, pero que de
ninguna manera son el nico o el mejor medio de lograr que nuestros
estudiantes aprendan.

36

Es importante tomar en cuenta las ventajas y desventajas de utilizar

determinadas tecnologas basndonos en un anlisis del tipo y nivel del
servicio propio de cada entidad. As, un Instituto, bien puede dedicarse a la
formacin inmediata de tcnicos profesionales para la industria de la
construccin, la mecnica, la electrnica y otras especialidades. La
universidad, a su vez, tendr la caracterstica ms alta de la experimentacin
y la investigacin en el momento de usar dichas tecnologas. Igualmente,
siempre se considera el contexto inmediato, las exigencias de las empresas y
de la sociedad, tratando de sacar el mximo provecho de ellas y minimizando
los puntos dbiles.
Actividades de la Unidad Nro.2
1.- Realice un organizador grafico con las Definiciones de Gerencia
Integral.
2.- Qu significado tiene la Gestin Educativa para Ud.?
3.- Sintetice las principales caractersticas de la cultura organizacional:
4.- De qu depende el xito del Administrador Educativo?
5.- Explique las cualidades del lder
6.- Explique los errores del Gerente Educativo
7.- Cmo debe ser
Gerencial?

llevado a

la practica un verdadero Liderazgo

8.- De un ejemplo de alguna institucin educativa, donde se evidencie

segn su criterio la calidad en Educacin.
9.- Explique con un ejemplo prctico y concreto las Funciones
gerenciales
10.- Describa en qu consiste La cultura organizacional en una Institucin
Educativa.

UNIDAD Nro. 3
El ENFOQUE ESTRATGICO EN LA EDUCACIN.
3.1.-Objetivos

37

 Presentar un enfoque Estratgico en la Educacin como herramientas

claves para las nuevas formas de direccin y gerencia educativa en
nuestra sociedad.
Analizar las caractersticas, objetivos y directrices de la
Estrategia
Escolar, Planeacin y Direccin Estratgica, que le permita al gerente
educativo realizar su gestin de manera eficiente, eficaz y efectiva.
Valorar crticamente la incidencia de la aplicacin del enfoque
estratgico de la educacin para la prctica efectiva en la Alta Gerencia
Educativa actual en los tres niveles de educacin.

3.2.- Importancia y Urgencia del Enfoque Estratgico en la Educacin

La escuela, en los momentos actuales, ampla su funcin social, ya que no slo
trabaja por educar a los estudiantes, sino tambin por incidir en el desarrollo de
la familia y la comunidad en que se encuentra enclavada, lucha por convertirse
en un lugar de encuentro afectivo y solidario, de confianza, seguridad y
establecimiento de relaciones sociales, que propicie medios interesantes,
atractivos y en el que se enfatice el trabajo colectivo, donde sea grato vivir los
valores compartidos.
En las directrices aprobadas y trazadas en las Cumbres de los pases
iberoamericanos, en las Declaraciones de la UNESCO, a travs de la Oficina
Regional para la Educacin de los pases de Amrica Latina y el Caribe, se
enfatiza en destacar los nuevos roles de los sistemas educativos, cmo la
escuela debe ampliar sus vnculos con la comunidad, la necesidad de que los
estudiantes se formen como ciudadanos ms plenos, que estn preparados
para el dilogo y que se desarrollen en ellos valores propios de una comunidad
democrtica, equitativa y justa.
A la escuela no le basta con ser eficiente, debe adems ser eficaz. Ambas
categoras son necesarias y complementarias y hoy se necesita, adems,
manejar criterios de calidad, para que la escuela responda a las necesidades
que satisfagan a su comunidad educativa, estando muy a tono con los criterios
de pertinencia.
Estos cambios slo se logran si se transforman los estilos y las formas de
direccin en los diferentes niveles y, en especial, en la escuela, dndole una
nueva orientacin a las formas tcticas y operativas, es decir, en el mediano y
corto plazos, por aqullas que se basan en el largo plazo, con un enfoque
estratgico.

38

Se define el enfoque estratgico como una actitud extrovertida, voluntarista,

anticipada, crtica y abierta al cambio, que se ha plasmado en los conceptos de
estrategia organizacional, planificacin y direccin estratgica, constituyendo
su base fundamental. El enfoque estratgico, no hace obsoleta toda la
direccin tradicional, sino que da una nueva orientacin a las dimensiones
tctica y operacional.
El enfoque estratgico para la actividad educacional se caracteriza por:
1. Tener una actitud extrovertida y abierta.
2. Ser prospectivo, prever los futuros posibles.
3. Sustentar una slida base de principios y valores que sirvan de marco
axiolgico.
4. Pasar de reacciones reactivas a proactivas, desear y anticiparse a los
cambios.
5. Satisfacer las necesidades de la comunidad educativa, en especial del
estudiante.
6. Lograr la interrelacin entre los componentes de la escuela y de sta
con el entorno.
7. Explorar la complejidad de la realidad, profundizar en el diagnstico
estratgico.
8. Ajustar el rumbo de la escuela, saber hacia dnde se dirige la misma.
9. Propiciar una mayor
individual y colectivo.

participacin,

comprometimiento,

desarrollo

10. Preferencia por las decisiones colegiadas, en equipo, en especial, por el

claustro.
11. Concebir las funciones de direccin de forma integrada, partes de un
mismo proceso.
12. Establecer compromisos con el largo plazo; pero en una concepcin de
futuro a presente. Este es el sello distintivo de enfoque estratgico.
13. Construir una cultura estratgica en los que dirigen y, luego, en el
claustro de profesores de la escuela, es una necesidad de primer orden.
3.3.- Estrategia Escolar, Planeacin y Direccin Estratgica.
Las estrategias surgen de tomar los elementos que la sociedad, durante
siglos y aos, ha ido enriqueciendo y pasando de generacin en
39

generacin. La estrategia es el resultado del proceso de planeacin;

pero, a su vez, es la base para una correcta organizacin, direccin,
control y evaluacin. Es por ello que la humanidad ha seguido hablando
de estrategias y la historia recoge que los grandes hombres siempre se
han planteado grandes estrategias.
Recientemente, los estudiosos de la direccin reconocen a la estrategia
como un factor clave en el xito organizacional. Esto tuvo su origen
tardo en los cambios ocurridos despus de la Segunda Guerra Mundial,
con el crecimiento de los mercados e incremento de la competencia y el
crecimiento de las organizaciones, lo que ha obligado a los directivos a
planear y tambin a actuar estratgicamente.
La esencia de toda estrategia es propiciar el cambio, dar lugar a un
proceso de toma de decisiones para la movilizacin de los recursos con
que cuenta la organizacin, para pasar de un estado actual a otro
superior y deseado.
Con todos los elementos que enriquecen el proceso de direccin, en lo
conceptual y metodolgico de la planeacin y, en particular, los que
caracterizan a la estrategia, sus aspectos medulares, sus formas de
elaboracin, su incidencia y valor en el proceso de direccin, se est en
condiciones de analizar de forma concreta la Estrategia Escolar, llamada
tambin Proyecto Educativo Institucional.
Sobre esta temtica es amplia y variada la literatura existente, son
precisamente los espaoles los que acumulan las mejores experiencias.
Se seala que los Proyectos Educativos, deben adoptar las siguientes
caractersticas:
14. Adecuacin, a las demandas y condiciones de su propia realidad y la de
su entorno.
15. Flexibilidad, en su desarrollo deben poder ajustarse de acuerdo con la
marcha del mismo.
16. Viabilidad, tomando en cuenta los recursos disponibles, fijando
prioridades de accin pedaggica.
17. Participacin, debiendo adoptar una metodologa que involucre a todos
los miembros de la institucin, en todas sus etapas.
La estrategia escolar es un programa general que permite impulsar la
organizacin hacia el futuro deseado. Puntualiza que la estrategia est
encaminada a facilitar una direccin unificada.
40

Se hace necesario que la estrategia se convierta en un proyecto dinmico,

flexible, integrador de todas las acciones, abierto a la realidad de la escuela y
que se concrete bajo los principios que rigen los diferentes sistemas
educacionales, tomando en consideracin la realidad actual del pas, para cada
subsistema y escuela. En su diseo se debe plasmar, de manera coherente, la
proyeccin de trabajo de la escuela, donde quede explcito: el qu, cmo,
dnde, cundo, quin y con qu recursos se cuentan para cumplirla con
calidad.
Todo ello permitir elaborar estrategias innovadoras, originales, propias de
cada lugar, lo que no se logra con estilos autoritarios, centralistas, cargados de
normativas, regulaciones y de falta de confianza en los que ejecutan el trabajo.
3.4.- Estrategia Escolar.
Es el programa a largo plazo de objetivos, acciones y despliegue de
recursos, concebido con un enfoque sistmico y prospectivo, que
tomando en consideracin el anlisis interno y externo de la escuela, se
elabora con la activa participacin de la comunidad educativa y la
direccin institucional, y asegura la integracin de los esfuerzos de esa
comunidad para el cumplimiento con calidad del encargo social de la
escuela.
El proyecto o estrategia escolar tiene como fin la transformacin institucional y
del entorno, involucrar a todos para ayudar a enfrentar la democratizacin del
proceso, la descentralizacin y la autonoma, la apertura de la escuela a la
comunidad, la concepcin prospectiva del proceso y los procesos de cambio
que en el orden econmico y social, en especial enfrentan los pases
latinoamericanos y caribeos.
La planeacin, es una de las cuatro funciones interactivas de la direccin,
aunque hoy se debe hablar de cinco funciones, ya que es necesario incluir la
evaluacin. Para algunos autores la planeacin es una funcin importante
porque, si se ejecuta correctamente, es la que direcciona o asegura la
materializacin de un proceso exitoso de direccin. La planeacin es, por tanto,
el proceso en el que se establecen los objetivos y las directrices apropiadas
para el logro de stos.
El plan que hoy se elabora debe permitir:
Saber hacia dnde se dirige la organizacin, definir y controlar el rumbo.
Conocer qu se necesita organizar, la utilizacin de los recursos.
Tener confianza en lo que se hace, conocer en qu tiempo.
41

Evitar la improvisacin, saber cundo y dnde se estn desviando los

objetivos, saber qu est pasando.
Cumplir objetivos y metas, ganar en responsabilidad y cooperacin,
coordinar esfuerzos, incrementar el trabajo grupal y, en resumen, ganar
seguidores.
Reducir la incertidumbre, ver el futuro, anticiparse al cambio y considerar
su impacto.
Todas las organizaciones por su complejidad, los cambios que se presentan en
su entorno y los nuevos roles que hoy les toca jugar, no pueden ser dirigidas
sin que sus superiores elaboren planes para su direccin. Estos planes se han
ido perfeccionando, en respuesta a las necesidades y, adems, al desarrollo
que ha ido alcanzando la teora de la direccin.
En este anlisis, es necesario hacer una diferenciacin entre los planes a largo
plazo y los planes estratgicos, pues entre los que dirigen se pueden presentar
esta confusin.
En la planeacin a largo plazo tradicional:
Se planea para la situacin futura ms probable, basndose en la
extrapolacin del pasado.
Es realizada por los directivos y, en especial, por los asesores.
Se separa el proceso de elaboracin, del proceso de implementacin.
Responde a una actitud reactiva.
Cules son los elementos que aportan los planes estratgicos?
Anlisis sistmico de la organizacin y el entorno.
Diagnstico interno y externo.
Generar alternativas estratgicas.
Asumir el futuro como base y de all venir al presente para su
proyeccin.
Tarea de la direccin.
Incorporar en el proceso a los que participan en el desarrollo de la
actividad.
42

Integrar la elaboracin y la implementacin.

Actitud proactiva.
Buscar alternativas de cambio que permitan darle flexibilidad al sistema.
Hoy se utilizan dos tipos de planes: los planes estratgicos, que cumplen
objetivos a largo plazo, proyectan el desarrollo de la organizacin considerando
su realidad interna y externa y los planes tcticos y operativos, que indican
cmo se implementan los planes estratgicos.
Todo este proceso de direccin tiene su base en los elementos que aporta la
planeacin estratgica y sobre la que existe una multiplicidad de autores y
puntos de vista. En la actividad educacional, se destacan autores que han
definido la planeacin estratgica educacional.
J. A. Bringas, (1997), plantea que planeacin estratgica es el proceso de
direccin institucional que permite estructurar un nmero determinado de
actividades, acciones y operaciones para asegurar el futuro exitoso de la
institucin a tenor de las circunstancias presentes y futuras. Representa
conceptualmente la unidad dialctica de la estrategia y la tctica, por lo que
ambos se complementan y excluyen mutuamente.
En esta definicin se destaca la estrecha relacin que debe lograr la planeacin
estratgica al estructurar el proceso y llegar a establecer objetivos que sean
realizables a corto plazo, lo que permite que la estrategia elaborada pueda
implementarse en planes a ms corto plazo.
R. Palacios, (1997), expresa de forma categrica que, en la prctica,
planeacin estratgica y estrategia son trminos que se utilizan por separado;
sin embargo, de hecho se refieren a una misma actividad, son la expresin del
proceso de proyectar resultados esperados y explica que la estrategia se basa
en el desarrollo de procedimientos y/o partes coherentes en flujos de
decisiones organizativas, bien planificadas a priori o desarrolladas a posteriori,
referente a los medios y metas que la organizacin ha de llevar a cabo y que le
permitan enfrentarse a problemas externos, resolver los internos y medir el
proceso logrado. La esencia de la planeacin estratgica ser, entonces, la
determinacin del rumbo de la escuela, construir el camino que conducir hacia
la misin que se ha planteado, en forma decidida, objetiva y ambiciosa.
3.5.- Planeacin Estratgica en la Escuela.
Es el modo de concebir y desarrollar estrategias escolares que se distinguen
de las dems por la activa participacin de los diferentes factores de la
comunidad educativa, caracterizada por una concepcin sistmica que toma en
43

consideracin la interaccin de los diferentes elementos del sistema (factores

internos) y de stos con el entorno (factores externos), y su orientacin
prospectiva hacia el futuro; proceso que se realiza bajo la conduccin de los
mximos directivos de la institucin.
La planeacin estratgica en la escuela es parte del proceso de direccin, que
hace explcito:
El fijar principios y valores ticos, polticos y sociales que respondan a
intereses sociales y necesidades de sus miembros.
La participacin activa de la comunidad educativa, en particular del
claustro de la escuela.
El anlisis de la situacin actual y futura, decidir su direccionamiento.
La unidad entre la misin, la visin y los objetivos estratgicos, tcticos y
operativos.
Instrumentar estrategias especficas y acciones con las cuales cumplir
los objetivos.
Un sistema para el control y la evaluacin de todo el sistema y sus
resultados.
Para la elaboracin de la estrategia escolar deben tomarse en consideracin
los criterios que brinda la planeacin estratgica. Estos son los siguientes:
Debe ser ejecutada con la activa participacin de todos los
miembros de la comunidad educativa, es decir, no slo de la
escuela, y en especial de la familia, sino de otras escuelas que
reciben y envan estudiantes, de instituciones, etc.
Es una forma de direccin participativa que, esencialmente,
involucra a todos en la planificacin, ejecucin y control de las
transformaciones necesarias en la escuela para adaptarse a las
exigencias del medio y lograr el compromiso colectivo de asumir
determinados signos de identidad, de comprometer y definir
objetivos educativos y pedaggicos y de contribuir en la direccin
escolar de cada centro.
Su concepcin sistmica permite concebir y ejecutar las
estrategias viendo la escuela en su interaccin con la comunidad
en que se desenvuelve, transformndose ella y transformando su
entorno, este es el nuevo rol que le corresponde jugar en el
momento actual.
44

 La estrategia que se elabore en cada escuela debe proyectarse

de forma prospectiva y anticipadora, es decir, de futuro a
presente, teniendo como base para su concepcin partir del
modelo u objetivos que cada nivel de enseanza debe cumplir
como institucin educacional y de ella derivar los objetivos a
grados o aos, y a los departamentos docentes y de ellos a cada
uno de los profesores.
Esta forma de planeacin es novedosa, ya que tradicionalmente se planeaba
partiendo de las experiencias y vivencias ocurridas, o sea de pasado a
presente, y ahora es de futuro a presente, teniendo como base el modelo y los
objetivos que para cada enseanza se establece, lo que permite ir a la
bsqueda de soluciones superiores que la escuela tiene encomendadas hoy.
La planeacin estratgica ha demostrado ser la forma superior de planeacin,
instrumento adecuado para la solucin de los problemas de la escuela y su
entorno, propios de la naturaleza y papel que debe desempear en la sociedad
y, en particular, en la comunidad educativa donde se encuentra enclavada.
La direccin estratgica vino a resolver un problema al que no poda responder
la planeacin estratgica, ya que no basta con planear, formular la estrategia;
es necesario ejecutarla, controlarla y evaluarla.
La direccin estratgica, muy desarrollada en el mundo empresarial y de los
servicios, en esta ltima dcada empieza a ser estudiada y aplicada en el
contexto educacional y con ms fuerza, en el universitario; de ah la necesidad
e inters en su estudio y aplicacin. Tiene su base en los elementos ms
novedosos y actuales de la planeacin estratgica, y de otras teoras y
corrientes, ya que pretende abarcar la totalidad del problema estratgico.
A qu se le denomina direccin estratgica?.
Los autores emplean distintos trminos y definiciones. Todas esas definiciones
tienen aspectos significativos que enriquecen la concepcin de la direccin
estratgica y que demuestran el valor y actualidad de esta teora de la
direccin, la cual est integrada por fases esenciales que se encuentran
relacionadas: la formulacin, la implementacin, su puesta en prctica, el
control y la evaluacin de los resultados.
3.6.- Direccin Estratgica.
Es un proceso completo y articulado mediante el cual la escuela, formula
objetivos, estrategias y acciones, que implementa, ejecuta, controla y
evala, a travs de la estrategia escolar, tomando en consideracin sus
ventajas internas, aprovechando las posibilidades externas, mitigando las
45

desventajas internas y evitando o atenuando los retos externos, con el

objetivo de generar cambios y por tanto resultados positivos.
La direccin estratgica, para el autor, tiene significativo valor ya que:
Asegura continuidad en el proceso de reflexin estratgica, ya que ste
se realiza en todos los momentos del proceso de direccin y tiene como
base el largo plazo.
Por plantearse la anticipacin de los miembros de la comunidad
educativa, permite considerar e integrar las relaciones y su estrecha
interrelacin con el entorno.
Establece compromisos con los principios de la calidad total en todos los
niveles, y realizar transformaciones importantes e inteligentes que
generen cambios significativos.
Permite que las acciones al ejecutarse se enfrenten como sistema en
estrecha coordinacin e integracin, centrndose en los estudiantes y
trabajadores.
Posibilita el desarrollo del pensamiento creativo y estratgico,
especialmente en aqullos que dirigen, permite incrementar el liderazgo
en los diferentes niveles de la organizacin.
Se pudiera resumir que la direccin estratgica, al encerrar los elementos de la
planeacin estratgica y llevarlos a todo el proceso de direccin es, por tanto,
ms amplia, abarcadora y proyecta a la organizacin con una nueva
concepcin que tiene sentido de futuro, en la que participan los miembros de la
institucin y el entorno, y posee un enfoque sistmico al abordar objetivos,
estrategias y acciones de la escuela para cumplir objetivos superiores,
mediante un esfuerzo organizado, consciente y continuo, que generen el
cambio.
Es por ello que la direccin estratgica satisface en lo conceptual y
metodolgico los elementos medulares del nuevo paradigma de la direccin
educacional.
El anlisis pone en evidencia un conjunto de requerimientos para el desarrollo
de un buen planeamiento estratgico de la escuela, segn las exigencias
actuales. Pero no basta con las definiciones tericas para lograr una buena
proyeccin. Los directivos escolares necesitan de una metodologa que, a
travs de diferentes pasos, conduzcan el proceso de manera ordenada.

46

Los directivos educacionales necesitan de dos dimensiones para la utilizacin

de la direccin y en particular de la planeacin estratgica; una conceptual, que
abarca los elementos tericos y metodolgicos que determinan la actitud del
ejecutivo hacia la necesidad de la proyeccin y su ocupacin por todo lo que
debe hacerse para alcanzar los resultados deseados, y otra operativa,
vinculada a las herramientas esenciales que debe utilizar para que la estrategia
se elabore e implemente con calidad. Esto ltimo ha parecido ser secundario,
pero los resultados demuestran que no lo es, es necesario contar con una
metodologa, que siendo flexible, facilite este proceso.

3.7.- Metodologa para la Elaboracin e Implementacin de la Estrategia

Escolar.
La propuesta parte del criterio que debe ser conformada con una concepcin
de planeacin estratgica y se toman los mejores criterios y propuestas
metodolgicas que en la bibliografa existen sobre Planeacin y Direccin
Estratgica, en este caso muy dirigidos a la labor de una escuela de cualquiera
de los subsistemas de educacin.
El proceso de planeacin para la elaboracin de la estrategia escolar constituye
una secuencia de pasos para la toma de decisiones estratgicas, tcticas y
operativas, formado por dos etapas con caractersticas y particularidades que
las diferencian; pero que se encuentran altamente integradas. Estas etapas
son: Elaboracin de la Estrategia Escolar e Implementacin de la Estrategia
Escolar.
En la primera etapa, de Elaboracin de la Estrategia Escolar, predominan las
decisiones de carcter estratgico, de cumplimiento a largo plazo, y sus
resultados principales son la definicin de la misin, la visin y los objetivos
estratgicos, as como las estrategias especficas que aseguran su
materializacin. Estos cuatro resultados son los componentes principales de la
Estrategia Escolar, que se concibe para varios cursos escolares (generalmente
para tres).
Esta primera etapa est conformada por seis fases:
1. Fase 1ra. Sensibilizacin, motivacin y preparacin.
2. Fase 2da. Anlisis estratgico.
3. Fase 3ra. Direccionamiento estratgico.
4. Fase 4ta. Proyeccin de los objetivos estratgicos.
5. Fase 5ta. Formulacin de estrategias especficas.
47

Los resultados de la segunda etapa, de implementacin de la estrategia

escolar, se concretan para un periodo ms corto que la primera, es decir
para un ao, y posibilitan el cumplimiento parcial de los objetivos
estratgicos planteados. Estos resultados tienen su expresin en el
establecimiento del plan anual para un curso escolar, el que tiene
definidos los objetivos tcticos y operativos derivados de los
estratgicos, y el sistema de acciones con el que se les dar
cumplimiento.
El proceso de planeacin en esta etapa, en el que predominan las
decisiones tcticas y operativas, tiene lugar en los niveles
fundamentales de la estructura de la escuela:
Nivel 1ro: Escuela.
Nivel 2do: Departamentos docentes.
Nivel 3ro: Trabajador docente y no docente.
Esta segunda etapa est conformada por dos fases:
1ra. Fase. Establecimiento de los planes anuales de los diferentes
niveles.
2da Fase. Aprobacin y divulgacin.
Esta propuesta de Metodologa para la elaboracin e implementacin de
la estrategia escolar, se destaca porque:
6. Fase 6ta. Aprobacin y divulgacin.
7. Integra de forma sistmica los procesos de elaboracin e
implementacin de la estrategia escolar para la direccin educacional de
la escuela, lo que resuelve en el orden terico y prctico la integracin
de la planeacin estratgica y la planeacin tctica.
8. Resulta de valor y utilidad a partir de su coherencia, rigor cientfico,
adaptabilidad a las condiciones concretas de la escuela colombiana, as
como de las posibilidades que ofrece para su aplicacin en centros
educacionales de otros pases.
9. Ofrece una alternativa para la solucin de la contradiccin entre los
resultados del trabajo institucional y la evaluacin individual del
desempeo del docente, al plantear como concretar la estrategia escolar
en el plan individual de trabajo del docente, a partir de un proceso de
derivacin que tiene en cuenta adems el diagnstico de sus niveles de
preparacin, desarrollo personal y desempeo profesional.
48

10. Si se utiliza correctamente propicia el desarrollo individual y colectivo de

trabajadores y estudiantes, as como la unidad de accin de todo el
colectivo y con ello el sentido de pertenencia y de protagonismo
estudiantil. Involucra a los padres, familia centros tributarios,
instituciones y organizaciones lo que contribuye al desarrollo escolar y
social.
11. La aplicacin prctica de esta propuesta exige de la preparacin terica
y metodolgica de los directivos y funcionarios de la escuela y de los
niveles superiores de la estructura a fin de ganar en unidad de criterios y
contribuir al cambio de mentalidad que favorece el desarrollo del
pensamiento estratgico y con ello del liderazgo.

3.8.- Los Mtodos, Tcnicas e Instrumentos de Gestin.

Los mtodos tericos son aquellos que permiten revelar las relaciones
esenciales del objeto de gestin, son fundamentales para la comprensin de
los hechos y para la formulacin de la hiptesis de gestin.
Los mtodos tericos potencian la posibilidad de realizacin del salto cualitativo
que permite ascender del acondicionamiento de informacin emprica a
describir, explicar, determinar las causas y formular la hiptesis de gestin.
Entre los mtodos tericos de gestin se encuentran:
1. Histrico - lgico
Hipottico - deductivo.
Analtico - sinttico.
Modelacin.
Inductivo - deductivo.
Sistmico - estructural.
Holstico - configuracional.
Gentico.
Abstracto - concreto.

49

Cada mtodo est integrado por procedimientos que permiten, de forma ms

especfica, materializar su ejecucin.
Los mtodos empricos de gestin permiten efectuar el anlisis preliminar de
la informacin, as como verificar y comprobar las concepciones tericas. De lo
expresado se evidencia la estrecha vinculacin que existe entre los mtodos
empricos y los tericos.
Entre los mtodos empricos tenemos:
Observacin.
Medicin.
Experimento.
Existen diversas tcnicas que posibilitan la recoleccin de informacin:
Entrevistas.
Encuestas.
Matriz DOFA.
Brainstorming.
Estos instrumentos y herramientas de recopilacin y anlisis de informacin
pueden ser utilizadas a criterio del lder pedaggico, permitiendo que desarrolle
su creatividad en el diseo de los mismos, se admite la utilizacin de todos los
instrumentos que le permitan completar su gestin.
DETALLES GENERALES DE LOS MTODOS Y TCNICAS:
OBSERVACIN:
Es un mtodo de percepcin sistemtico y de descripcin de las
manifestaciones socio psicolgicas de la personalidad y del grupo, permite el
conocimiento, mediante el registro de los ndices objetivos de comportamiento:
expresiones verbales, los gestos, formas de proceder, otras, as como
caractersticas del medio en que tiene lugar el comportamiento y las
circunstancias en que se producen.
Requisitos para su preparacin:
Objetivo definido.
50

Eleccin de la situacin.
Plan de la observacin.
Advertencia a los observados, de ser necesaria.
Seleccin y preparacin de los observadores.
Elaboracin de la gua de observacin:
La gua de observacin debe ser clara, precisa, sin ambigedad, no debe
permitir ningn error de interpretacin, por lo que ser confiable.
Algunas reas de observacin:
Participacin. Todo lo relacionado con la misma.
Influencia y control, normas del grupo, signo de status, participacin en
la decisin y en la seleccin del objetivo.
Atmsfera del grupo, signos de amistad, invitacin, cooperacin.
Efectividad en la tarea, planificacin, organizacin del trabajo, utilizacin
del talento y los recursos, otros.
Si se considera la observacin puede servir de retroalimentacin a los
observadores. Esto facilita el reforzamiento de sus capacidades actuales y
modificacin de actitudes.
ENTREVISTA:
Es una tcnica estructurada para recopilar informacin a partir de individuos o
grupos. Se obtiene informacin de forma amplia y abierta.
Requisitos para la entrevista:
Claridad del objetivo.
Problemas o aspectos importantes a conocer.
Ejecutar con precisin y dinmica la conduccin de la entrevista.
Tener en cuenta a quin va a entrevistar.

51

Elaboracin de la gua de entrevista:

Confeccione una lista de preguntas.
Incluya preguntas de seguimiento para obtener toda la informacin que
realmente se necesita.
Pregunte slo lo necesario.
Realizacin de la entrevista:
El entrevistador debe:
Ser preciso, riguroso, meticulosos, dinmico y flexible.
Ser capaz de mantener el curso de la entrevista y obtener toda la
informacin que necesita.
Actuar con tacto y delicadeza.
Lograr la adecuada motivacin y estimulacin del entrevistado.
Cmo registrar la informacin de la entrevista:
Tome notas de las respuestas.
Cree su propio sistema de taquigrafa.
Verifique la respuesta.
Puede ir con alguien (uno pregunta y el otro toma notas).
Es posible la grabacin, siempre que se pida permiso y se expliquen sus
razones.
ENCUESTA:
Cuestionario y listas de verificaciones que se utilizan para conocer los criterios
y planteamientos de los encuestados. Es una tcnica estructurada ya que hay
que elaborar los tpicos del cuestionario.
Recoge informacin a gran escala y ahorra tiempo. Permite el anonimato.

Requisitos para la encuesta:

52

Planifique con tiempo, qu informacin necesita, quin la va a procesar y

cmo.
Confeccione el cuestionario de forma sencilla, clara y concreta.
Prevea con tiempo a quin se le va a aplicar (a una muestra o a todo el
universo).
En ocasiones es conveniente realizar una prueba del cuestionario antes
de garantizar su aplicacin.
Busque preguntas claves para lograr la informacin requerida.
Utilice preguntas cerradas para precisar respuestas concisas: marcar
con cruces, nmeros, etc.
En las preguntas para recoger informacin cualitativa o de mayor
valoracin utilice preguntas abiertas.

LA MATRIZ FODA:
Se utiliza para considerar las fortalezas y debilidades del proceso en cuestin,
as como las amenazas y oportunidades del entorno, en relacin al asunto de
estudio, el cual debe estar claramente definido.
Se emplea en situaciones como:
Diagnstico de una situacin problemtica.
Solucin de ideas de nuevos mtodos y estrategias metodolgicas.
Planeacin de cambios parciales en el currculo escolar.
Planeacin estratgica global o parcial de las instituciones educativas.
El anlisis de la MATRIZ FODA posibilita:
Sealar las combinaciones de mayor impacto en cualquier sentido y de
ellas derivar lineamientos estratgicos para: paralizar, anular, apoyar,
desarrollar o hacer ms eficaz las de sentido positivo.
Identificar la clave de la situacin problemtica actual, la que acta
como el elemento control de las dificultades que es necesario enfrentar y
se define como problema estratgico.
53

Identificar la clave de direccin en que es necesario trabajar para lograr

cumplir la misin y que se define como solucin estratgica derivada.
Diferentes autores realizan adaptaciones en los valores de salida que pueden
obtenerse de ella:
1. Enunciado de cuatro formulaciones estratgicas al atender condiciones
pareadas D-A, F-A, D-D, y F-O, como cuatro opciones de trabajo a
desarrollar simultneamente, con tcticas especificas.
1. Condiciones tambin pareadas toman la fuente para una decisin de
retirarse, sobrevivir, tomar una poltica de cautela o crecer en cambios.
1. Culminar el proceso con una formulacin nica tomando direcciones que
integren todas las fuerzas.
En este material se sigue esta ltima y se explica a continuacin con los
detalles de procedimientos.
Proceso de Construccin de la MATRIZ FODA.
1. Se identifican las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades, por
separado.
2. Se realiza el anlisis de los elementos identificados en el punto anterior,
se precisa las incidencias y consecuencias de las mismas y se reduce el
listado de ser necesario.
3. Con el resultado de los cuatro listados de los elementos DAFO, se
conforma la tabla que muestra por columnas las amenazas y
oportunidades y por las filas las fortalezas y debilidades.
4. Se realiza un anlisis de pareamiento de cada elemento fila con cada
elemento
columna,
buscando
que
combinaciones
tienen
interdependencia o imparto, identificndose su existencia (reflejo de
unos elementos sobre otros) con una cruz en el escaque de cruce
correspondiente.
5. Culminando el procesamiento de los contrastes, se totaliza por filas y
columnas las cantidades del nmero de reflejos considerados, lo que
permitir distinguir en cada direccin los elementos que resultan
decisivos o prioritarios.
6. Con las combinaciones de dichos resultados seleccionados se formula la
redaccin del problema estratgico (clave de la situacin problmica).

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7. Como contraposicin al reto del problema estratgico se responde con la

solucin derivada que permitir materializar el estado deseado a
alcanzar.
EL BRAINSTORMING:
Es conocido con nombres como: "Tormenta de cerebros o Tormenta de ideas",
otras. Es un mtodo encaminado a aumentar la eficiencia del trabajo creativo.
Como todo mtodo o tcnica creativa, hay que organizar el trabajo, para lo cual
se planifica, cuando y con qu objetivos vamos a aplicarlo.
Cuando se aplica?
Al momento de determinar un problema, analizar una situacin, elaborar
determinadas concepciones, obtener informacin que antecede a la aplicacin
de otras tcnicas y otros motivos.
Etapas que contemplan
1. Preparacin: Referirse al problema, con una pregunta concisa, la
respuesta tiene que estar exenta de sugestin.
2. Calentamiento: Utilizar una estimulacin se debe crear el clima
psicolgico adecuado.
3. Generacin de ideas.
TIPOS.
Frece wheeling (rueda libre) las ideas surgen de forma espontanea.
Round-Robin (Rueda por turno) las ideas se piden por turno.
Tira de papel: Las ideas se piden en una tira de papel (no existe la
necesidad de poner el nombre de emisor).
Evolucin:
Reduccin del listado
Se analiza idea por idea
Aclaracin breve de esta
Se hacen preguntas "Filtros"

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Vale la pena resolver este problema?

Se presta este problema para ser resuelto por nosotros?
Otras que se consideren.
Otros aspectos necesarios en la organizacin del Brainstorming.
Seleccin de los participantes
Se recomienda un grupo pequeo de 8-10 personas
Se seleccionan personas especializadas con el problema y tambin de
laicos.
Seleccin del local
El lugar debe ser cmodo, que se vea bien el lugar donde sern
registradas las ideas.
Fecha de citacin de los participantes para que no existan actividades
que coincidan y perturben la sesin
Se realiza la invitacin que contiene:
Tema, Fecha y expresar la importancia de los invitados por causas
profesionales. Se seala el tiempo como mximo, una hora. Se le pide
reflexiones sobre el tema.
Principales ideas a tener en cuenta.
1. Est dirigido a la obtencin de una gran cantidad de ideas.
2. El grupo es dirigido por alguien con experiencia, que lo incita mediante un
plano la generacin de ideas.
3. Se aspira a un mximo de ideas para aumentar la probabilidad de
respuestas tiles, que despus pueden ser combinadas y perfeccionadas.
4. Ideal en grupos pequeos.
5. Se aplica a cuestiones bien definidas.
6. La generacin de ideas no es restringida.
7. No se permite la crtica a una idea.
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8. El que dirige no da criterios.

9. El anlisis de la idea se separa del que la gener.

Actividades de la Unidad Nro. 3

1.- Mediante un anlisis crtico propositivo, resalte la diferencia entre los

planes a largo plazo o tradicionales y los planes estratgicos.
2.- Para la elaboracin de la estrategia escolar deben tomarse en
consideracin los criterios que brinda la planeacin estratgica. Cules
son estos criterios?
3.- El plan estratgico que la Institucin Educativa de hoy necesita. Que
debe permitir?

4.- A qu se le denomina direccin estratgica?

5.- Elabore un organizador grafico con los Mtodos, Tcnicas e

Instrumentos de Gestin, resaltando cuales son y que permiten al
Administrador Educativo .

6.- Qu posibilita el Anlisis de la MATRIZ FODA?

EL BRAINSTORMING: Cuando se aplica? y Qu etapas contempla?

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UNIDAD Nro. 4
CONOCIMIENTO DE LA NORMATIVA LEGAL PARA TODO GERENTE
EDUCATIVO
4.1.- Objetivos.
4.2.- Del mbito, principios y fines de la Ley Orgnica de Educacin
Intercultural
4.3.- De los Derechos y obligaciones.
4.3.1.- Del derecho a la educacin..
4.3.2.- De las obligaciones del estado respecto del derecho a la
educacin.
4.3.3.- De los derechos y obligaciones de los estudiantes
4.3.4.- De los derechos y obligaciones de las y los docentes
4.3.5.- De los derechos y obligaciones de las madres, padres
y/o representantes legales.
4.3.6.- De los derechos y obligaciones de la comunidad educativa..
4.3.7.- De los derechos y obligaciones de la comunidad.
4.4.- De la estructura del sistema nacional de educacin
4.5.- De la Universidad Nacional de Educacin..
4.6.- De la carrera educativa
4.7.- Art. 132.- De las Prohibiciones..
4.8.- Art. 133.- De las sanciones
4.9.- Art. 134.-Del rgimen disciplinario de los estudiantes.
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NOTA: PARA EL DESARROLLO DE ESTA UNIDAD SE UTILIZARA

DIRECTAMENTE LA LEY ORGANICA DE EDUCACION INTERCULTURAL

Bibliografa.
CARRION, Fabin (2001) La Gerencia y los nuevos escenarios sociales,
AFEFCE. Quito.
CHAVEZ, Patricio (1992): Metodologa para la formulacin y evaluacin de
proyectos educativos: un enfoque estratgico, Cinterplan, Caracas.
FLORES, Vctor (1992): Planificacin Estratgica, Cinterplan, Caracas.
HERNANDEZ, Roberto y otros (1995), Metodologa de la Investigacin.
Editorial MacGraw Hill. Mxico DF.
HUMMEL, Charles (1995) La educacin hoy, frente al mundo del maana.
Ediciones Volumen UNESCO. Madrid, Espaa.
HUMBLE, John W. Cmo aumentar la eficiencia del Director Profesional?
MEJIA, Marco Ral (1995) Educacin y escuela en el fin de siglo. Ediciones
TAREA-MEPB-CEBIAE. La Paz Bolivia.
MORAN, Francisco (1996) Liderazgo en alta Gerencia Educativa (S.E.D.F)
GUAYAQUIL.
WARNEN, Bennis (1994) Cmo llegar a ser Lder?
LEY ORGANICA DE EDUCACION INTERCULTURAL

Direcciones Virtuales:
www.slideshare.net/.../la-gerencia-integral - Estados Unidos - En cach
www.monografias.com Educacin - En cach
www.articuloz.com Educacin Escuelas - En cache

www.depaginas.com.ar Monografias - En cach

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Alta gerencia Educativa Monografias, Apuntes, Examenes resueltos de Alta gerencia

Educativa, tesis, trabajos practicos. Buscador de monografias y apuntes.
www.buenastareas.com Temas Variados - En cach

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