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Conserveries Marocaines DOHA

ENCG-Agadir

Ddicaces
Je ddie ce modeste travail :
Mes parents qui me sont trs chres
Mes frres et surs
Mes amis (promotion 2006 de lENCG
Agadir)
Mes professeurs et tout le personnel de
lENCG
Tous ceux qui mont aid pendant ce stage
de fin de formation

Hicham AIT HAMMOU

Avril/Mai 2006

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Remerciements
Je tiens remercier vivement le Directeur Gnral de la socit CM DOHA de mavoir confi
une mission de telle importance.
Je remercie grandement M. Mostapha AMRI, mon professeur et mon encadrant, de mavoir
assist et accompagn durant ce stage.
Je voudrais aussi adresser ma gratitude envers M. Baderddine DEBBAB pour son soutien et
collaboration considrable tout au long de ma mission.
Jadresse toute ma sympathie lensemble du personnel de la socit CM DOHA pour sa
patience et sa collaboration.
Mes remerciements sont aussi adresss lensemble du corps professoral de lEcole Nationale
de Commerce et de Gestion dAgadir pour tout ce quils nous prodigu durant les quatre
annes universitaires.
Je remercie enfin tous ceux et celles qui nous ont assists ou aids de prs ou de loin lors de la
ralisation du prsent travail.

Hicham AIT HAMMOU

Avril/Mai 2006

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SOMMAIRE
Remerciements.. 3
INTRODUCTION6

Partie I : Gnralits sur le contrle interne et la dmarche daudit


dun circuit de gestion...8
Chapitre I : Gnralits sur le contrle interne en audit interne9
Chapitre II : la dmarche dvaluation du contrle interne au sein
dun circuit de gestion.24
Section 1 : les circuits de gestion comme principal outil de contrle interne24
Section 2 : la dmarche dvaluation dun circuit de gestion en contrle interne.28
Chapitre III : la place de la fonction Achat dans la dynamique
de lentreprise..30

Partie II : Audit du processus Achats-Fournisseurs,


Cas : CM DOHA.35
Chapitre I : prise de connaissance gnrale da la CM DOHA36
Chapitre II : phase dvaluation des procdures
du circuit Achats-Fournisseurs..45
Section 1 : Description de la procdure Achat..46
Section 2 : Evaluation de la procdure Achat56

Hicham AIT HAMMOU

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Chapitre III : Phase de conclusion.69


CONCLUSION70

Liste des abrviations

o CM DOHA : Conserverie marocaine DOHA ;


o BR : Bon de rception ;
o BL : Bon de livraison ;
o BC : Bon de commande ;
o Frs : Fournisseur ;
o DA : Demande dachat ;

Hicham AIT HAMMOU

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INTRODUCTION

MIEUX ACHETER POUR MIEUX VENDRE, mieux acheter suppose une parfaite
matrise du processus dapprovisionnement par lentreprise afin de disposer de la meilleure
matire premire et/ou marchandises rsultantes dune slection antrieure des fournisseurs.
De ce fait, le processus achat fournisseurs revt un caractre vital pour lentreprise sans lequel
une estimation exacte de ses besoins ne peut tre faite.
Lentreprise ne peut matriser son activit en amont et en aval quavec une meilleure
prospection de son march, une bonne slection de ses fournisseurs avec un planning
scrupuleusement tablit permettant de canaliser lensemble des informations dont elle dispose
vers ltude, lanalyse et la schmatisation de ces dernires pour une utilisation fiable et
simplifie.
Le stage que jai pass la Conserverie Marocaine DOHA, o le service audit interne ne
rpond pas prsent, ma permis de voir de plus prs et dessayer de toucher aux dispositifs du
contrle interne via une mission daudit interne. Une mission qui sest tale sur deux mois, et
pendant laquelle jai choisi de mappuyer sur lapproche par circuits de gestion, et plus
particulirement le circuit Achats Fournisseurs principal circuit du back-office de lentreprise,
et qui a un rle trs sensible dans la bonne marche de son activit, puisquil reste le "dynamo"
cach de lorganisation de lentreprise.
Mon principal souci tait , tout au long de la mission , de chercher savoir dans quelle mesure
les dispositifs de contrle interne au sein de ce circuit parviennent-ils atteindre les objectifs
de contrle interne dune part, et dautre part dans quelle mesure assurent-ils latteinte de
lEfficacit , Efficience, Economie . Et pour y parvenir jai suivi la mthodologie daudit
interne reconnue conforme aux pratiques en vigueur.

Hicham AIT HAMMOU

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Le prsent travail se compose de deux parties principales , la premire qui fournit un certain
bagage documentaire en terme de savoirs en guise dintroduction la comprhension de la
notion de contrle interne dans le premier chapitre , le second chapitre sera consacr la
prsentation succincte des circuits de gestion principal outil de contrle interne , ainsi qu la
dmarche poursuivie pour valuer le contrle interne au sein dun circuit de gestion et un
troisime chapitre qui traitera de la place de la fonction dachat dans la dynamique de
lentreprise. Alors que la seconde partie constitue lillustration pratique de la mthodologie et
des techniques dvaluation du contrle interne dun circuit de gestion , et plus prcisment
la CM DOHA pour lequel sera consacr le premier chapitre en tant que prise de connaissance
gnrale , le second chapitre traite la phase dvaluation des procdures du circuit Achats
Fournisseurs au sein de lentreprise , et enfin le troisime chapitre prsente la phase de
conclusion de la mission daudit par une synthse .

Hicham AIT HAMMOU

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Partie I : GENERALITES SUR LE CONTROLE


INTERNE ET LA DEMARCHE DAUDIT DUN
CIRCUIT DE GESTION

Hicham AIT HAMMOU

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Chapitre I : Gnralits sur le Contrle Interne en Audit Interne


Le contrle interne nest pas une fonction, il est plutt un ensemble de dispositions, donc un
tat et quon ne saurait parler de service contrle interne , sauf faire un contresens. Sil y
a un service charg dapprcier, de juger le contrle interne, il devrait se nommer audit
interne .
I - Quelques Dfinitions du Contrle Interne :
Les dfinitions du contrle interne sont nombreuses, mais laccord se fait sur lessentiel. Les
auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts comptables ont t les premiers en
France dvelopper

la notion de contrle interne, et ce pour atteindre les objectifs

spcifiques assigns leur fonction : certifier la rgularit, la sincrit et limage fidle des
comptes et rsultats, cest donc pour eux un moyen alors que pour les auditeurs internes il
sagit dun objectif.
Ds les annes 1960-1970 lOrdre Franais des Experts Comptables, la compagnie des
Commissaires aux comptes, ont cern et dfini cette notion dmontrant que la mise en uvre
de dispositifs de contrle interne exhaustifs et adquats dans les domaines financiers et
comptables permet dobtenir des rsultats rguliers, sincres et fidles.
Ce bref rappel historique permet de comprendre que lon peut, sans se djuger, partir de
lexcellente dfinition du contrle interne donne par lOrdre des Experts comptables ds
19771 :
Le contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a
pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de
linformation, de lautre ct lapplication des instructions de la direction et de favoriser
lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les
procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci .
Cette dfinition est relaye2 :

1
2

J.RENARD Thorie et Pratique de LAudit Interne . P 116


O.P.Cit. P 116

Hicham AIT HAMMOU

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Par celle du Consultative Commitee et accountancy de Grande Bretagne donne en


1978 :

Le contrle interne comprend lensembles de systmes de contrle, financiers et autres, mis


en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de lentreprise de faon ordonne
et efficace, assurer le respect des politiques de gestion sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible lexactitude et ltat complet des informations enregistres .

Par celle de lAmricain Institute of Certified Public Accountants 3, la mme


anne 1978 :

Le contrle interne est form de plans dorganisation et de toutes les mthodes et procdures
adoptes lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs, contrler lexactitude des
informations fournies par la comptabilit, accrotre le rendement et assurer lapplication des
instructions de la direction

Et par celle de L.Collins et G.Vallin :

Le contrle interne est mis en place par la direction dune entreprise pour assurer la
lgitimit de ses activits, la protection de ses actifs, la fiabilit de ses informations et
lutilisation efficace de ses moyens humains et matriels. Il comprend un plan dorganisation
et un ensemble cohrent de moyens, de mthodes et de procdures permettant la matrise du
fonctionnement et de lvolution de lentreprise par rapport son environnement 4.
Cette dfinition a t reformule dune manire lus adapte aux nouveaux besoins par un
groupe de travail runi en 1992 aux Etats Unis Le contrle interne est un processus mis en
uvre par la direction gnrale, la hirarchie, le personnel dune entreprise est destin
fournir une assurance raisonnable quant la ralisation de trois catgories dobjectifs :
-

La ralisation et loptimisation des oprations ;

La fiabilit des informations financires ;

La conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.

Les dfinitions sont varies : dispositifs , moyens , procds, systmes . Mais


elles ne sont pas fondamentalement contradictoires. On peroit bien que tous saccordent pour
prciser quil ne sagit pas l dune fonction, mais dun ensemble de dispositifs de tous les
niveaux pour matriser le fonctionnement de leurs activits.

3
4

J.RENARD Thorie et Pratique de LAudit Interne . P 116


O.P.Cit. P 117

Hicham AIT HAMMOU

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II - Les particularits du contrle interne :


Elles dcoulent tout naturellement de la conception du contrle interne antrieurement dfinie
par les auditeurs externes dans les domaines comptable et financier. Mais le simple fait
dtendre la notion lui donne une coloration particulire dans trois domaines touchant :
-

A la culture

aux fonctions de lentreprise.

Au management.

1)- La dimension culturelle :


Lauditeur interne qui a apprcier les contrles internes de la fonction quil audite ne peut le
faire quen se plaant dans le cadre culturel de son entreprise. En considrant les deux
extrmits de spectre, on peut dfinir deux catgories dorganisation :

Celles relativement jeunes et /ou en plein dveloppement, o lurgence est la rgle o


une occasion perdue peut peser sur les rsultats, les freins laction et la dcision
doivent tre rduits au minimum indispensable. Lauditeur donc est bien inspir en
vitant de recommander des procdures longues, des organisations complexes ou des
systmes dinformation trop lourds. Il doit imprativement simprgner de la culture
ambiante pour recommander un contrle interne adapt. Mais il doit galement veiller
lindispensable et viter que contrle interne souple et lger ne se traduise par
insuffisance , voire absence de contrle interne.

A loppos, pour des entreprises complexes arrives maturit, attachent beaucoup de


prix la prcision des procdures, au rationalisme des organisations et lexhaustivit
des informations. Lauditeur interne, apprciant le contrle interne dans ce contexte
doit l aussi ladapter la dimension culturelle et recommander des ajustements et des
modifications qui vont viser construire un ensemble de dispositifs prcis, complets et
complexes.

Hicham AIT HAMMOU

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Entre ces deux extrmes, on trouve toute la gamme des situations intermdiaires, mais dans
tous les cas la rgle subsiste que lapprciation du contrle interne doit imprativement
prendre en compte le milieu culturel et sy adapter.

2)- La dimension universelle et relative :


Le dire est une vidence : le contrle interne concerne toutes les activits de lorganisation, il
se construit avec les mmes mthode dans tous les domaines.
Mais cette incontestable universit du principe saccompagne dune relativit dans
lapplication. Le contrle interne nest pas une fin en soi, comme le pense tous ceux qui
dictent des procdures inutilement compliques, tous ceux qui mettent en place des
organisations exagrment complexes, toux ceux qui nous inondent dinformations
superflues, tous ceux l font du contrle interne pour le plaisir de faire le contrle interne et ce
faisant crer des dysfonctionnements, des pertes defficacit, des immobilismes coteux. Et
cest pourquoi, dans sa dimension universelle, le contrle interne sera dapplication relative.
Et cest pourquoi galement le bon auditeur interne sera souvent celui qui allge, lague et
simplifie dans lapprciation critique quil fera du contrle interne de chacun. Il faut redire en
effet que le contrle interne nest la proprit ni des experts comptables, ni des commissaires
aux comptes, ni des auditeurs internes : il est la proprit des managers.
3)- Le rle du manager :
Les responsables de lentreprise font parfois du contrle interne sans le savoir. En effet,
chaque responsable o quil soit, sorganise pour diriger son activit : Il va dfinir les tches
de chacun, mettre au point des mthodes de travail, se doter dun systme dinformation et
superviser les activits de son personnel. Ce faisant, il mettra en place et fera vivre un systme
de contrle interne. Cest dire quon ne saurait trop souligner que le contrle interne est
dabord laffaire des responsables, toute formation sur le contrle interne sadresse eux, que
cest eux quil appartient de le dfinir et de lorganiser. Et cest bien pourquoi les rapports
de laudit interne sadressent aux managers puisquil sagit damliorer des dispositions dont
ils assument ou doivent assumer- la dfinition, la mise en place et la matrise.
Un responsable, un manager qui sous traiterait son contrle interne des tiers manquerait
gravement ses obligations. On retrouve, ici, affirm et justifie, lincompatibilit essentielle
entre organisation/mthodes et audit interne : lauditeur interne ne saurait se subsister au

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responsable dans la mise en place de son contrle interne, sauf crer une impossible
situation lorsquil sagira ensuite de lapprcier.

III - Objectifs du contrle interne et conditions de son existence :


1)- les objectifs :
Le contrle interne concourt la ralisation dun objectif gnral que lon peut dcliner en
objectifs particuliers. Lobjectif gnral cest la continuit de lentreprise dans le cadre de la
ralisation des buts poursuivis. Cette dfinition globale par les objectifs admise par la plupart
des grandes entreprises a le mrite de mettre certains lments en vidence :

Le contrle interne nest pas un ensemble dlments statiques, il doit galement tre
apprci dune faon dynamique, chacun des lments qui le composent ayant sa place
dans le processus de fonctionnement de lentreprise.

Tous les niveaux de management sont concerns au mme titre que la direction
gnrale, tous tant considrs comme des managers ayant mettre en place un
contrle interne.

On assigne de faon raliste comme finalit lassurance raisonnable datteindre les


objectifs. En effet, un contrle interne qui viserait un fonctionnement parfait pour
parvenir coup sr aux rsultats escompts serait la fois paralysant et hors de prix
donc irraliste. Le contrle interne nest pas conu pour garantir la russite de
lorganisation, son objectif est relatif et non absolu.

Pour atteindre cet objectif gnral, on assigne au contrle interne des objectifs permanents,
que lon retrouve dailleurs dans la dfinition de lordre des experts comptables et dans les
dfinitions subsquentes. Ces objectifs sont regroups sous quatre rubriques :
-

Scurit des actifs ;

Qualit des informations ;

Respect des directives ;

Optimisation des ressources.


1.1 La scurit des actifs :

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Un bon systme de contrle interne doit viser prserver le patrimoine de lentreprise. Mais il
faut tendre la notion et comprendre par l non seulement les actifs immobiliss de toute
nature les stocks, les actifs immatriels, mais galement deux autres lments non moins
essentiels :

Les hommes, qui constituent llment le plus prcieux du patrimoine de lentreprise.

Limage de lentreprise qui peut se trouver dtruite par un incident fortuit d une
mauvaise matrise des oprations.

Enfin, et pour tre plus complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent tre
valablement protgs par le systme de contrle interne, la technologie ainsi que les
informations confidentielles de lentreprise.
1.2- La qualit des informations :
Limage de lentreprise se reflte dans les informations quelle donne lextrieur et qui
concernent ses activits et ses performances.
Il est ncessaire que tout soit en place pour que la machine fabriquer les informations
fonctionne sans erreur et sans omissions.
Et plus prcisment, ces contrles internes doivent permettre la chane des informations
dtre :

Fiables et vrifiables : Il ne suffit pas quune information soit bonne, encore


faut-il que le systme permettre de vrifier son exactitude. On affirme ainsi que
tout contrle interne doit comporter un systme de preuve sans lequel nexiste
ni garantie ni justification possible.

Exhaustives : Il ne sert rien davoir des informations exactes si elles ne sont


pas compltes. Ce qui veut dire que le systme de contrle interne doit garantir
la qualit des enregistrements la source des donnes de base et faire en sorte
que tous les lments soient pris en compte dans la chane des traitements.

Pertinentes : linformation doit tre adapte au but poursuivi, sinon elle est
superflue. De nos jours, les bases de donnes gnrent souvent des flux
dinformations excessifs une abondance de biens qui en fin de compte
empche de sy retrouver et namliore donc pas la connaissance.

Disponibles : le systme du contrle interne doit viter le retard et


lindisponibilit des informations.

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1.3- le respect des directives :


Cest une notion plus large que le respect des politiques plans, procdures, lois et
rglementations . En effet, les directives englobent naturellement les dispositions lgislatives
et rglementaires, mais elles ne se limitent pas aux politiques, plans et procdures.
Or, les dispositifs de contrle interne doivent viter que les audits de conformit ne rvlent
des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues labsence de respect des instructions.
Les causes premires de ce phnomne peuvent tre diverses : mauvaise communication,
dfaut de supervision, confusion des tches et dans tous les cas, la qualit du contrle interne
est en cause.
1.4 - Loptimisation des ressources :
Cest le quatrime objectif permanent du contrle interne dont la prise en compte est
apprcie dans les audits defficacit. Est-ce que les moyens dont dispose lentreprise sont
utiliss de faon optimale ? A-t-elle les moyens de sa politique ? Cette adquation dans le sens
de la plus grande efficacit est un lment important que le contrle interne doit prendre en
compte pour permettre aux activits de lentreprise de crotre et de prosprer.
Raliser ces quatre objectifs cest prendre une option srieuse sur la bonne matrise des
activits. On peut dire, en ce sens que les quatre objectifs du contrle interne donnent la
dfinition du concept sa dimension oprationnelle.
Mais ces objectifs permanents et gnraux ne peuvent tre atteints que sil existe dans
lentreprise un environnement favorable au contrle interne.
2) Les conditions dexistence :
Les conditions dexistence dun bon contrle interne se rsument en trois propositions :
-

Un environnement de contrle favorable ;

Un systme dvaluation des risques ;

Une formation des responsables.


2.1- Un environnement de contrle favorable :

On entend par l limprieuse ncessit davoir :

Une Ethique : Un dispositif de contrle interne ne saurait crotre et prosprer sil ne


sinsre pas dans un contexte o les valeurs dthique sont privilgies. Cest dire que

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lexistence de codes de conduite et de rgles dthique, lapplication de normes de


comportement moral conditionnent la survie du contrle interne

dans une

organisation. Lorsque les dirigeants contournent les contrles, voient les normes de
comportement moral, ils donnent un coup de canif dans le contrat de contrle interne.

Une politique : la politique de lorganisation doit galement tre exemplaire. Il faut


entendre par l des dlgations de pouvoirs clairement dfinies, une permanente
adaptation des comptences aux postes attribus, des objectifs ralistes et ralisables,
une gestion des ressources humaines transparente et connue par tous. Tous ces
lments vont constituer le socle sur lequel va se construire le contrle interne.

Une organisation : Lorganisation elle-mme doit exprimer cette politique. Le conseil


dadministration doit jouer pleinement son rle, ainsi que le comit daudit, sil en
existe un. Le contrle interne ne peut exister sil ny a que des administrateurs
dormants, ou si les dlgations de pouvoirs ne sont ni clairement dfinies, ni
respectes, ou si lorganisation elle-mme nest pas adapte aux objectifs fixs.
2.2- Un systme dvaluation des risques :

Nous verrons en effet que la mthode de mise en place du contrle interne implique une
approche par les risques.
Il faut donc imprativement disposer dun systme dvaluation qui va permettre non
seulement didentifier les risques mais galement de les quantifier pour en apprcier
limportance. Cette mesure concerne aussi bien les risques internes lorganisation que les
risques externes.
De surcrot cette valuation doit imprativement tre volutive : les risques changent au fur et
mesure que lenvironnement se modifie. Il faut donc savoir mesurer galement cette
volution.
2.3 - Une formation des responsables :
Il est vident que les responsables de lentreprise pratiquent le contrle interne en le sachant.
Cest pourquoi au-del de lexemple de la direction gnrale la formation du manager doit
comprendre une initiation au contrle interne. Certaines grandes entreprises, ont mis en place
de vritables sances de formation pour les managers, illustres par des exemples tirs du
contexte mme de l entreprise. De telles initiatives sont encourager : elles permettent au

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contrle interne de se propager et de faire tache dhuile dans tous les rouages de
lorganisation.
IV- les dispositifs du contrle interne :
Il existe plusieurs faons de prsenter le contrle interne et dexpliquer son contenu.

Mais

nous, on va prsenter une qui a le mrite de mettre en application ce que doivent tre les trois
vertus fondamentales dune dmonstration sur le contrle interne :

Elle doit tre pratique, cest--dire permettre chaque responsable de savoir comment
sy prendre pour mettre en uvre. Autrement dit, elle doit rpondre la question Et
maintenant, quelle mthode employer pour faire ? .

Elle doit tre didactique, cest--dire donner chaque responsable les moyens de
dcrire, de commenter son contrle interne.

Elle doit enfin et surtout tre cohrente. Elle est en effet la vertu majeure dun
dispositif de contrle interne, qui va crer entre les diffrents dispositifs des liens
rigoureux donnant lensemble sa force et sa rigueur. Mettre en valeur cette cohrence
est donc essentiel dans la prsentation.

1/ Les pralables :
Les pralables la mise en place dun dispositif de contrle interne, quel quil soit, sont :

La dfinition de mission : Toute fonction sexerce dans le cadre dune politique et

chaque responsable doit dfinir, ou tout le moins connatre, la politique quil doit conduire.
Chaque politique va donc dfinir quelle est la mission du responsable en prcisant : quelles
actions il doit entreprendre, dans quel domaine il va les exercer, pour atteindre quelle finalit.

Lidentification des facteurs de russite : Cest galement un pralable dont la

connaissance est ncessaire pour choisir avec prcision les modalits de mise en uvre des
dispositifs de contrle interne en vue datteindre lobjectif fix.
Ces facteurs de russite sont les lments sans lesquels la mission ne peut tre remplie. Les
facteurs de russite, exprims en termes de besoins seront matrialiss, sous la
rubrique Moyens .

La connaissance des rgles du jeu : la mission confie ne doit pas tre remplie le

plus vite possible et quoi quil arrive. Il y a des limites quil convient de ne pas dpasser et qui
sont de deux ordres :

Hicham AIT HAMMOU

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Limites fixes par les rgles dthique : dispositions lgales bien sr, mais
galement rgles dthique de lentreprise.
Seconde limite : Ce sont les frontires techniques au sens le plus large du
terme. Ainsi en est-il de la capacit de production des machines, ou de
lchancier fiscal respecter, ou des obligations juridiques, ou des limites aux
possibilits demprunt. L galement il faut faire linventaire de ces
dispositions, qui crent pour le responsable autant de contraintes dont il doit
tenir compte. On peroit bien que ces dispositions, dont le responsable doit
avoir connaissance, ne sont pas sous sa dpendance ni sous son influence.
Ce sont des contraintes, des rgles extrieures, qui simposent lui, dont il doit
tenir compte et du mme coup en avoir une exacte connaissance.
2/ Les dispositifs du contrle interne
On regroupe sous six rubriques, lensemble des dispositifs de contrle interne que chaque
manager doit sattacher mettre en place.
A loccasion de chaque mission daudit, les faiblesses, insuffisances, dysfonctionnements ou
erreurs relevs par lauditeur trouveront toujours leur cause premire dans la dfaillance dun
des dispositifs de contrle interne mis en place par le responsable.
Il est donc indispensable que les managers en aient une connaissance prcise, tout comme les
auditeurs internes qui auront les apprcier. Or ces dispositifs ne constituent pas une
ensemble flou, ils sont en nombre fini et leur regroupement donne au contrle interne sa
cohrence.
Ces dispositifs peuvent tre regroups sous les rubriques suivantes :

Les objectifs : Ces objectifs doivent naturellement sinsrer dans le cadre des

objectifs gnraux du contrle interne, dj analyss et quil nous suffit de rappeler : scurit
des actifs, qualit des informations, respect des directives et optimisation des ressources.
A partir de ces objectifs gnraux, et en veillant ce quils soient respects, chaque
responsable dfinit les objectifs spcifiques de sa mission, lesquels sont apprcis par
lauditeur interne en fonction des critres ci-aprs :
Ils doivent concourir la ralisation de la mission assigne au responsable.

Hicham AIT HAMMOU

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Ils doivent tre dclins lintrieur du service : chaque objectif spcifique se


ralise par la ralisation cumule de sous objectifs assigns aux responsables
oprationnels du service.
Ils doivent tre mesurables cest--dire exprims en termes numriques.
Ils doivent pouvoir tre suivis par le systme dinformation disposition du
management, lequel doit tre construit en fonction de la nature des objectifs
assigns chacun.
Ils doivent se situer dans le temps.
Ils doivent tre ambitieux, ce qui exclut toute confusion avec la norme.
Tout manquement ces principes va constituer une faiblesse du systme de contrle interne.

Les moyens : ils permettent la ralisation des objectifs (sont-ils adapts aux

objectifs fixs ?). Il convient de vrifier les moyens suivants :


Les moyens humains :sans personnel comptent tout systme de contrle
interne est condamn et nombreux sont les cas dans lesquels les anomalies
rencontres ont pour cause une formation insuffisante ou, ce qui convient au
mme, une formation non mise jour.
Les moyens financiers : les budgets dexploitation et dinvestissement sont-ils
en ligne avec les objectifs ? cette question soulve des problmes en apparence
insolubles ; lorsque les budgets sont figs ou rduits et que lon ne veut pas
modifier les objectifs. Ce qui ne signifie pas quil y ait ncessairement et
obligatoirement corrlation proportionnelle entre objectifs et budgets : il peut y
avoir des objectifs de qualit par exemple, qui ne seront pas en relation directe
avec les budgets. Mais il appartient lauditeur dexaminer sil y a corrlation et si
oui, de la mesurer et den tirer les consquences.
Les moyens techniques : Ce terme comprend les techniques industrielles, les
techniques de gestion et les techniques commerciales. Cet aspect recouvre toutes
les techniques qui sont autant de choix, de modes dorganisation, de mthodes
dapproche dont il convient dapprcier ladquation, et les plus adquats ne sont
pas ncessairement les plus onreux.

Le systme dinformation et de pilotage : Troisime dispositif de contrle interne,

et que lon trouve dans toutes les activits, celui-ci devrait, en bonne logique, constituer un
ensemble intgr dans lentreprise, en la forme dune succession de tableaux de bord,

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sembotant les uns dans les autres, comportant la base la juxtaposition des informations et
indicateurs employs par chaque responsable pour grer son activit et au sommet les
indicateurs rsiduels et globaux ncessaires la direction gnrale.
Lobservation des systmes dinformation par lauditeur interne doit le conduire examiner
les cinq critres qui vont lui permettre de porter un jugement sur la qualit de ces dispositifs :
Ils doivent concerner toutes les fonctions : les systmes dinformation et de
pilotage concernent toutes les activits et doivent tre construite pour en
permettre la matrise.
Ils doivent tre fiables et vrifiables : une information nest fiable que si elle
est vrifiable et elle nest vrifiable que si on peut lauthentifier. Tout systme
dinformation et de pilotage repose sur la qualit des informations de base
constitutives de lensemble.
Ils doivent tre exhaustif : Un systme de pilotage exhaustif est un systme qui
comporte un indicateur par objectif individuel. Tous les objectifs assigns
chaque activit doivent pouvoir tre mesurs et suivis et le systme
dinformation doit y pourvoir.
Ils doivent tre disponibles en temps opportun : Il est ncessaire que les
informations soient disponibles au moment o len a besoin, ce qui bien
videmment nest pas toujours le temps rel.
Ils doivent tre utiles et pertinentes: Ce qui correspond au critre de la qualit.
La pertinence ajoute lutilit en ce sens quelle permet de slectionner parmi
les indicateurs et informations utiles, ceux qui rpondent le mieux lobjectif
recherche et qui sont donc les mieux adapts.

Lorganisation : Etant entendu que contrle signifie matrise. De ce fait, il

convient de respecter les trois principes suivants :


Ladaptation : il ny a pas de modle unique qui pourrait servir de rfrentiel
pour tous ; on peut mme dire quil nexiste pas de panoplie de modles dans
laquelle on pourrait puiser. Mais le principe essentiel est que lorganisation
doit tre adapt la culture, lenvironnement, lactivit
Lobjectivit : Une organisation objective est une organisation qui nest pas
construite en fonction des hommes. Ce principe quilibre le prcdent :
adaptabilit certes, mais aussi permanence relative dans la mesure ou une

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mutation, un dpart ne doivent pas chaque fois remettre en cause


lorganisation.
La scurit ou la sparation des tches ; sorganiser, et sorganiser avec le
maximum de scurit, cest rpartir les tches de telle faon que certaines
dentre elles, fondamentalement incompatibles, ne puissent tre exerces par
une seule et mme personne.
Dans le respect de ces trois principes, le dispositif dorganisation se traduit par la mise en
place de quatre lments constitutifs, savoir :
o Lorganigramme hirarchique
o Lanalyse de poste (ou description de poste)
o Le recueil des pouvoirs et latitudes (les limites des dlgations et
pouvoirs)
o Llment matriel : scurit dans les bureaux, les magasins, les
usines.

Les mthodes et procdures : Les mthodes de travail et procdures de

lentreprise doivent tre dfinies et concerner toutes les activits et tous les processus. Ces
documents doivent tre :
Ecrits : Travailler sans formaliser la faon dont chacun doit sy prendre,
cest se condamner mal matriser ses activits.
Simples et spcifiques.
Mise jour rgulirement : Ce qui implique la responsabilit de la
hirarchie, charge de dfinir ses propres mthodes de travail et qui doit
donc les mettre jour. Ce nest jamais une uvre accomplie une fois pour
toutes, cest un travail permanent.
Ports la connaissance des excutants : On peut mme dire porte de
main , outil de travail. Le recueil des procdures ne doit pas tre conserv
sous cls, disposition de quelques privilgis seuls dtenteurs du savoir.
Dans les organisations modernes, ces documents sont informatiss et chacun peut consulter
sur son cran ceux qui se rapportent son activit.
La mise jour sen trouve dautant facilite et les procdures deviennent ainsi loutil vivant
quelles nauraient jamais d cesser dtre.

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La supervision : Cest le dernier dispositif de contrle interne dont les auditeurs

examineront la qualit. Cest un dispositif souvent oubli, singulirement dans les chelons
suprieurs de la hirarchie qui procdent souvent par incarnation je fais confiance ,
oubliant que supervision nest pas contradictoire avec faire confiance . On peut dabord
dfinir la supervision pour ce quelle nest pas :
Ce nest pas refaire le travail de ses subordonns.
Ce nest pas tendre des piges pour dceler les erreurs.
Ce nest pas pratiquer en permanence lexamen attentif de ce qui se fait.
Superviser cest :
Un acte dassistance : aider les collaborateurs dans les tches nouvelles et
difficiles, leur montrer le chemin.
Un acte gratifiant : montrer aux autres que lon sintresse leur
travail que leurs efforts ou leurs difficults ou leurs performances ne
sont pas ignors.
Un acte de vrification : montrer que de temps autre, selon une priodicit tout fait
alatoire, mais certaine, quelquun vient regarder et vrifier comment les choses se passent.
V- La mise en uvre du contrle interne :
Pour le manager ou le responsable de quelque niveau quil soit, il ne suffit pas davoir bien
compris ce quest le contrle interne, encore faut-il savoir comment sy prendre pour le mettre
en uvre.
La mise en place dun contrle interne se fait en trois priodes successives :

apprciation des pralables ;

identification des contrles internes spcifiques ;

reclassement par dispositifs permanents de contrle interne.

1/ Apprciation des pralables :


Ainsi quil a t expos dans lanalyse des dispositifs, la mise en uvre du contrle interne ne
peut se faire sans dfinition de la mission, ni connaissance parfaite des facteurs de russite et
des rgles respecter.

Connaissance de la mission : Elle gouverne lensemble. le responsable dont la


mission nest pas clairement dfinie, ou quil ne peroit pas clairement, ou qui lui

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semble contenir des contradictions doit imprativement lever ces doutes daller plus
loin.

Apprciation des facteurs de russite : Linventaire de tout ce qui est ncessaire la


russite de la mission doit se faire en identifiant ce qui est en place et ce qui manque.
Il est bon de dresser ces inventaires plusieurs pour tre sr de ne rien omettre. Le
constat de lexistant peut dailleurs conduire rviser les termes de la mission : les
lments dont on dispose vont-ils au-del de ce qui inventori comme ncessaire ?

Identification des rgles respecter : Chacun doit faire linventaire de ce quil doit
savoir et identifier ce quil sait et ce quil ne sait pas

Mais ces trois pralables tant traits comme il convient en fonction de la situation existante,
on peut alors commencer laborer le dispositif gnral de contrle interne.
2 / Identification des dispositifs spcifiques du contrle interne
Les dispositifs spcifiques du contrle interne sont identifis en suivant ces quatre tapes :

Dcouper lactivit ou le processus en tches lmentaires : cest la dmarche que


lauditeur interne utilise pour identifier les zones risques pour construire son
questionnaire de contrle interne.

Identifier le ou les risques attachs chaque tche et les valuer : en dautres termes se
poser la question : que se passerait-il si cette tche tait mal faite ou ntait pas faite du
tout ? Cette identification sera heureusement ralise en travail de groupe. Pour
chacune de ces identifications, on procdera une valuation du risque pour savoir
sil est : important, moyen, faible. Cette valuation ne peut tre scientifique et exacte,
si elle reste alatoire et approximative.

Identifier les dispositifs : pour chacun des risques, il faut dterminer le dispositif
spcifique de contrle interne adquat : cest dire rpondre la question : Que
faut-il faire pour que le risque ainsi identifi ne se manifeste pas ?

Qualification : Ces dispositifs spcifiques tant identifis, il reste les qualifier, cest -dire les rattacher leur famille dorigine au dispositif permanent de contrle
interne dont ils font partie : objectifs, moyens, systme dinformation, organisation,
mthodes et procdures, supervision.

3/ Validation de la cohrence :

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Chaque dispositif spcifique sera alors regroup dans sa famille dappartenance : tous ceux se
rapportant aux objectifs et ceux se rapportant aux moyens, etc.
Aprs le regroupement des dispositifs, deux constatations soulever :

Certains dispositifs spcifiques napparatront pas cohrents par rapport lensemble,


il faudra donc les reprendre ;

Certaines catgories de dispositifs permanents de contrle interne peuvent apparatre


alors trangement vides , cest que lon aura oubli quelque chose pleines, cest
peut tre que lon est all trop loin dans la recherche de la scurit.

Donc, aprs avoir donn un aperu sur le contrle interne en lui citant quelques dfinitions,
ses particularits, ses objectifs et ses conditions dexistence, ses dispositifs et la mthode de sa
mise en uvre, nous allons dvelopper dans le chapitre qui suit les circuits de gestion comme
base du contrle interne et la dmarche dvaluation du contrle interne au sein dun circuit.

Chapitre II : La Dmarche DEvaluation du Contrle Interne au sein


dun Circuit de Gestion
Section 1 : Les circuits de Gestion comme Principal Outil de Contrle Interne
Lapproche de gestion de lentreprise en processus sous-entend de lorganiser sous forme de
circuits, et chaque circuit son tour est compos dun ensemble de procdures. La procdure
est dfinie comme tant la description dtaille des tapes successives des traitement de
donnes depuis la naissance de lopration jusqu son enregistrement comptable.
Les principaux circuits de gestion de lentreprise sont :
Vente Clients ;
Immobilisations ;
Trsorerie ;
Paie- personnel ;
Production Stocks ;
Achat fournisseurs.
I - Circuit Ventes Clients :
Le circuit ventes clients dbute de la rception de la commande du client et se termine par
lencaissement du produit de la vente.
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Les risques potentiels lis au cycle ventes clients sont essentiellement :


-

Sortie de marchandises ou prestations ralises non factures : risque de perte ;

Retour de marchandises nayant pas donn lieu lmission dun avoir : risque de
dtournement de la marchandise et un risque de non dtection des avoirs tablir la fin
de lexercice ;

Survaluation du chiffre daffaire ou de la marge brute ;

Avoirs non justifis ;

Non comptabilisation de factures et /ou avoirs : Un risque de perte et de dtournement ;

Chiffre daffaires erron et risque de perte ou de litige avec les clients ;

Ventes des clients non solvablesetc.

Lvaluation de ce circuit doit donc permettre lauditeur de sassurer que :

Tous les avoirs mettre sont comptabiliss sur la bonne priode ;

Les sparations des fonctions sont suffisantes ;

Tous les risques de perte sur vente sont provisionns ;

Toutes les ventes enregistres sont correctement imputes ;

Toutes les ventes et tous les retours de marchandises sont rels.

II - Circuit Immobilisations :
Le contrle interne dans ce cas pour objectifs :

Sassurer que les sparations des tches sont ralises ;

Sassurer que les acquisitions des immobilisations sont dment autorises par des
personnes habilites et quelles sont correctement comptabilises ;

Sassurer de lexistence et lappartenance des immobilisations lentreprise ;

Sassurer du classement et de lvaluation de ces immobilisations ;

Enfin sassurer du respect des principes relatifs aux amortissement et aux provisions.

III - Circuit Trsorerie :


Etant donn que la trsorerie constitue souvent un indicateur prcoce des difficults quune
entreprise peut rencontrer ; le rle de contrle interne consiste donc sassurer de la fidlit
des comptes inscrites en trsorerie et quils refltent rellement la situation de celle-ci.
Elle est donc le poste le plus expos aux risques : fraudes , erreurs , dtournements et la
mauvaise gestion .

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Dans ce cas le rle de contrle interne serait de :

Sassurer que les sparations des tches sont suffisantes ;

Sassurer que tous les paiements et recettes sont comptabiliss ;

Sassurer que les recettes sont intgralement et rapidement remises en banque ;

Sassurer que lencaissement des effets est rgulirement suivi ;

Sassurer que les paiements sont justifis et dment autoriss.

IV - Circuit Paie- Personnel :


Ce circuit sintresse laspect humain de lorganisation et traite alors tous les lments qui
lui y sont rattachs : paie, recrutement, licenciement, retraite, dmission, accident de travail,
etc.
Les risques lis ce circuit sont :

Rmunration des personnes fictives.

Non respect des dispositions lgales rgissant le droit le travail savoir respect du salaire
minimum, droit de repos, heures de travail et heures supplmentaires, primes
danciennet, les charges sociales, etc.

Il faut alors sassurer que :

Les sparations des tches sont suffisantes ;

La procdure de la paie est tablie correctement ;

Les dispositions lgales rgissant le travail sont respectes ;

Les personnes figurant dans le journal de paie ont le droit de rmunration.

V - Circuit Production Stock :


Ltude de ce circuit porte sur deux aspects:
1- Aspect produit : le contrle interne se doit de vrifier si les produits sont bien stocks, et
que les lieux de stockage permettent une protection suffisante du produit ;
2- Aspect processus de production : dans ce cas le contrle interne vrifie par exemple la
politique de sous-traitance.
VI - Circuit Achats Fournisseurs :
Cest le circuit qui recouvre lorganisation de lentreprise dans ses relations avec ses
fournisseurs de biens et services.

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Pour tudier ce circuit il savre ncessaire de prsenter ses diffrentes tapes ainsi que les
objectifs du contrle interne dans laudit du dit circuit.
1/ les tapes du circuit achats fournisseurs :
On distingue gnralement six tapes essentielles qui matrialisent bien ce circuit, il sagit
notamment de :

La dfinition des besoins ;

La slection des fournisseurs ;

La commande ;

La rception ;

La comptabilisation ;

Le rglement.
1.1- Dfinition des besoins :

Elle consiste en ltude du processus de dtermination des demandes dachat et de leur


autorisation. Il sagit de vrifier ce stade que :

Les demandes dachat correspondent un besoin rel de faon viter le sur stockage
qui augmente les cots de dtention de stock ;

Est ce que le service des achats effectue des prvisions dapprovisionnement, afin dviter
toute rupture de stock ;

Est ce quil y a respect de la procdure dachat dfinie auprs du sigeetc.


1.2- Slection des fournisseurs :

Lentreprise doit slectionner les fournisseurs offrant les meilleurs produits, combinant la
fois qualit et prix, dlais de livraison et modalits de rglement.
Lensemble des fournisseurs slectionns doit figurer sur une liste tout en distinguant les types
dachats effectus auprs de chaque fournisseur.
Lauditeur est donc amen vrifier :

Le systme de slection des fournisseurs ;

Linformation sur les marchs fournisseurs est ce quelle est suffisante ;

Les critres de slection des nouveaux fournisseurs, etc.


1.3- Commande :

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Il sagit de vrifier les bons de commande : sils sont tablis et signs par des personnes
habilites, les quantits figurantes sur les bons de commandes, les dlais et les conditions de
livraisons et de transport ainsi que la procdure de la relance des livraisons en retard.
1.4- Rception :
Cette tape vise dtudier le processus de rception des marchandises, le contrle des
livraisons, les retours de marchandises, etc.
En dfinitive, il faut quil y ait une procdure de contrle de marchandises rceptionnes en
quantits et qualit.
2/ Objectifs du Contrle Interne :
Les objectifs de ltude de ce circuit sont :

Sassurer que les sparations des fonctions sont suffisantes ;

Sassurer que toutes les commandes sont dment autorises ;

Sassurer que les marchandises livres en quantit et en qualit sont celles figurant sur les
bons de commande ;

Sassurer que les marchandises sont contrles leurs rceptions.

Section 2 : Dmarche dEvaluation dun Circuit de Gestion en Contrle Interne


La mthodologie dvaluation dun circuit prsente le cheminement des tapes franchir, en
vue datteindre efficacement les rsultats attendus. Elle est donc une description

de la

mthode allant du lancement de ltude jusquau dgagement des conclusions et obtention des
actions de progrs mettre en uvre.
I - Les pralables lvaluation :
Chaque mission daudit doit sinscrire dans le cadre du respect dun certain nombre de
critres.

Efficacit : cest latteinte les objectifs escompts ;

Efficience : cest lutilisation du minimum dimputes pour avoir le maximum doutputs ;

Economie : optimisation maximale des ressources humaines ;

Exhaustivit : lenregistrement de tous les flux dinformations comptables ;

Exactitude : lexactitude des flux dinformation fournis ;

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Ralit : correspond au concept de limage fidle de la situation financire de


lentreprise ;

Rgularit : dcoule de la comparaison entre la rgle et la ralit (audit de conformit).

II - Phase de prise de connaissance :


Elle peut se dfinir comme la priode au cours de la quelle vont tre raliss tous les travaux
prparatoires avant de passer laction.
Elle sagit donc dune premire tape qui permet lauditeur de sinformer sur le champs
daction, tout en recensant la fois :

Des informations internes lentreprise, son historique, son origine, ses activits ;

Des informations externes : statistiques, problmes comptablesetc.


Il sagit enfin didentifier les zones de risques qui constituent les points nvralgiques de la

mission de lauditeur.
III - Phase de ralisation :
Dans cette phase lauditeur fait appel aux capacits danalyse en procdant aux observations
et constats qui vont lui permettre par la suite dlaborer la thrapeutique.
Elle regroupe un ensemble dtapes qui sont :
-

Description du systme ;

Tests de conformit ;

Evaluation prliminaire des procdures ;

Tests de fonctionnement du systme ;

Les feuilles de rvlation et danalyse des problmes.


1/ Description du systme :

La description du systme est matrialise par les mmorandums et les diagrammes de


circulation qui sont prfrables dans les systmes complexes. Cette description nest quune
photographie du rel de lentreprise.
2/ Tests de conformit :
Ils ont pour fin de sassurer que le systme mis en place tel quil a t dcrit existe rellement.
3/ Evaluation prliminaire des procdures :
Grce

cette valuation lauditeur peut ainsi formuler une opinion sur la qualit des

procdures de lentreprise.
4/ Tests de fonctionnement du systme :

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Cette quatrime tape a pour but de sassurer que les forces thoriques recenses ont bien
fonctionn sur lensemble de la priode tudie et donc de vrifier si toutes les faiblesses ont
t identifies.
5/ Les feuilles de rvlation et danalyse des problmes (FRAP):
Cest un document normalis, rempli par lauditeur chaque fois quil rencontre un
dysfonctionnement, une erreur, une malversation ou une insuffisance.
IV- Phase de conclusion :
Aprs avoir rassembl les lments danalyse, lauditeur dans cette phase doit laborer et
prsenter la rcolte de son tude.
Les FRAP et les autres documents de travail vont permettre lauditeur une validation
gnrale qui fera lobjet de la rdaction dun document appel : le projet de rapport daudit.
La mthodologie danalyse prsente dans cette partie est donc celle adopte pour
Lvaluation

du circuit achat fournisseurs que nous allons voir dans la seconde

partie. Mais avant dentamer cette dernire, nous avons jug intressant de situer la place de la
fonction achat dans la dynamique de lentreprise. Le point qui fera lobjet du chapitre suivant.

Chapitre III : La place de la fonction Achat dans la dynamique de


lentreprise
I- Rle de la fonction achats :
Au cours des trois dernires dcennies, on est progressivement pass d'une conomie de
production une conomie de march.
En conomie de production, le prix de vente d'un produit est la somme des cots de
lentreprise, augmente d'une marge bnficiaire.
En conomie de march, le prix de vente est dict par la loi du march, le prix de revient le
plus bas devient donc l'objectif atteindre.
En conomie de march, l'offre est bien souvent suprieure la demande et il ne suffit plus de
produire pour vendre, ni mme de savoir vendre pour russir.
Le succs de l'entreprise dpend donc de sa capacit :
Adapter son offre la demande.

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Matriser ses conditions internes d'exploitation.

Les achats ont un rle stratgique :


Les entreprises consacrent une grande partie de leur chiffre d'affaires aux achats. La fonction
achats se prsente donc comme stratgique dans lentreprise. Elle est le garant de la qualit
des produits achets et elle constitue un centre de profit pour l'entreprise.
Lachat, est devenu un processus complexe, caractre collectif. Une cascade de prescriptions
et de contraintes est impose par un ensemble de personnes aux fonctions diffrentes,
concernes un moment donn par l'achat.
Dans une mme entreprise, toutes ces contraintes et prescriptions proviennent d'un grand
nombre d'acteurs et il revient tout naturellement l'acheteur d'en assurer la coordination.

L'organisation des achats :


L'acheteur doit tre plac dans une organisation permettant :
de s'intgrer dans une chane dont l'objectif est la satisfaction du client final ;
d'optimiser l'interaction des fonctions de l'entreprise. Ce rsultat ne peut tre
obtenu qu' partir d'une plus grande rationalisation des achats. Il est frquent
de constater que le frein majeur l'volution de la fonction en centre du profit
est la confusion entre achats et approvisionnements.
Ainsi, la fonction achats se dcompose en trois sous fonctions majeures :
Les approvisionnements, les achats et le marketing achats.
Trs globalement, nous pouvons donner une premire dfinition de ces trois sous fonctions :
L'approvisionnement

Cest une fonction d'excution tourne vers


l'intrieur de l'entreprise.

L'achat

La relation fournisseur est court terme.


Cest une fonction d'acquisition de ressources
matrielles de l'entreprise tourne vers
l'extrieur.

Le marketing achats

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La relation fournisseur est moyen terme.


Cest une fonction de gestion des ressources

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matrielles de l'entreprise long terme.

Missions de la fonction Approvisionnements :

exploitation du calcul des besoins

traitement des demandes d'achats

passation des commandes de rapprovisionnement

passation des commandes de dpannage

suivi des contrats

relance des livraisons

suivi des litiges

contrle des performances des fournisseurs

gestion des stocks

gestion de la sous-traitance de charges

etc.

Mission de la fonction Achats :

laboration d'une politique d'achats

laboration du budget achats

dtermination des objectifs

valuation des fournisseurs et consultation

ngociation des marchs

rdaction des accords

etc.
Lacheteur et son pouvoir ;

La puissance du donneur d'ordres sur l'offreur ou inversement, dtermine invitablement un


rapport de forces qui pse lourdement sur les stratgies adopter.

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Cette ingalit de pouvoir est lie la nature mme des changes commerciaux, de
distribution et industriels qui ne se font que rarement entre entreprises de taille identique.
En revanche, l'interdpendance du demandeur et de l'offreur nest pas ncessairement lie la
taille des entreprises en prsence.
La relation de lacheteur avec le march :
L'interdpendance du demandeur et de l'offreur peut tre illustre travers quelques
exemples.
1. Cas de la sous-traitance avec un petit fournisseur :
Pour l'acheteur, sous-traiter c'est tablir une relation de dpendance forte avec un fournisseur
car le produit n'existe qu'aprs une relation aussi bien d'ordre technique que commercial entre
les deux parties.
D'une manire gnrale, la dcision de sous-traiter est prise :
a) pour rduire les risques de sous charges, c'est la sous-traitance de
capacit (Ou conjoncturelle) :
L'entreprise acheteuse ne se donne comme moyens propres en hommes et machines que ceux
qu'elle est certaine de rentabiliser par une charge constante et elle fait raliser par un soustraitant les suractivits ponctuelles. Il est vident que, dans ce cas, le rapport de forces est
favorable l'acheteur car dans les priodes de rcession, l'entreprise acheteuse rintgrera ses
fabrications.
b) Pour viter un investissement ne correspondant pas la comptence
de Lentreprise, c'est la sous-traitance de spcialit (ou structurelle) :
Le recours ce type de sous-traitance est impratif quand le produit fabriquer par
l'entreprise acheteuse est un systme intgrant de nombreuses pices de technologie
diffrentes (mcanique, transport, lectronique, informatique, etc.).
Dans certains cas, pour des raisons de savoir-faire ou de prix payer , si l'on veut disposer
de plusieurs sous-traitants pour un mme produit (mise en oeuvre d'outillages, de
dveloppements d'tudes, etc.), le rapport de forces peut tre favorable aux sous-traitants.
En revanche, travailler avec un petit sous-traitant procure l'avantage de discuter directement
avec le chef d'entreprise ; les temps de communication se trouvent ainsi diminus. Une action
de marketing achats auprs de petits sous-traitants permet d'tablir une relation long terme
Hicham AIT HAMMOU

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qui scurise les deux parties. En effet, en contrepartie de son investissement, le sous-traitant a
l'assurance d'une charge de travail de dure plus importante que celle obtenue dans un
systme achat / vente ponctuel.
2. Cas de l'approvisionnement auprs d'entreprises importantes :
Pour l'acheteur, traiter avec une entreprise de taille importante est ncessaire chaque fois
qu'il doit trouver un matre doeuvre ou un cooprant capable de raliser un ensemble
complexe s'intgrant et participant au fonctionnement du produit final.
C'est le cas par exemple de systmes monts sur avions ou automobiles (quipements de bord,
trains d'atterrissage, parties de moteurs, etc.).
La relation de dpendance est trs forte et souvent le rapport de forces est favorable au
fournisseur.
En effet, aprs une priode de dveloppement commun, les deux parties sont lies long
terme et un changement de fournisseur est difficilement envisageable financirement.
Cette relation de long terme peut tre une lourde contrainte pour l'acheteur qui doit acheter
des composants en grande quantit et sur une longue priode. La dmarche consiste alors,
pour l'acheteur, convaincre le fabricant de traiter directement, sans passer par les
intermdiaires habituels.

Pour conclure, cette premire partie tait consacre davantage la comprhension de la


notion de contrle interne, la prsentation succincte des circuits de gestion principal outil de
contrle interne et la dmarche poursuivie pour valuer le contrle interne au sein dun
circuit de gestion. Cette partie a t acheve par un positionnement de la fonction dachat
dans la dynamique de lentreprise.
Alors que la seconde partie qui suit, constitue lillustration pratique de la mthodologie et des
techniques dvaluation du contrle interne dun circuit de gestion, et plus prcisment la
CM DOHA pour lequel sera consacr le premier chapitre en tant que prise de connaissance
gnrale, le second chapitre traite la phase dvaluation des procdures du circuit Achats
Fournisseurs au sein de lentreprise, et enfin le troisime chapitre prsente la phase de
conclusion de la mission.

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PARTIE II : AUDIT DU PROCESSUS


ACHAT-FOURNISSEURS
CAS : LA CONSERVERIE MAROCAINE DOHA

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Chapitre I : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE LA SOCIETE


CM DOHA
Dans le contexte conomique actuel marqu par la mondialisation des changes et lvolution
des exigences de plus en plus croissantes des marchs internes et externes. La qualit nest
plus un choix, mais une obligation. Les entreprises marocaines sont amenes se conformer
aux normes internationales et amliorer la qualit de leurs produits et services en vue de
renforcer leur comptitivit, obtenir leur visa lexport et convaincre le consommateur.
Depuis sa cration, le Groupe Bicha ne cesse dlargir ses champs dactivits. De la conserve
vgtale et la conserve de poissons aux fruits et lgumes surgels, le groupe sest fix
lobjectif de fournir des produits conformes aux normes internationales. En effet, le Groupe
Bicha occupe une place de leader marocain en matire dexportation des conserves, avec trois
units de production, savoir :

La nouvelle Aveiro Maroc ;

La socit Sesta ;

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Les Conserveries Marocaines Doha.

De ce fait, les CM DOHA est une socit connue par sa large gamme de produits, savoir les
conserveries du poisson, les semi conserves, les conserves vgtales et les produits surgels.
I - HISTORIQUE ET FICHE TECHNIQUE :5
Les Conserveries Marocaines Doha est une socit anonyme, dun capital social de
70.000.000 Dh et fait partie du groupe BICHA. Elle est implante la zone industrielle dAit
Melloul-Agadir et opre dans lindustrie agroalimentaire.
Les C.M.Doha a t cre en 1990 sur une superficie de cinq hectares et demi.
Les principales tapes de dveloppement sont les suivantes :
-

Lentreprise a t cre en 1990, en oprant dans lactivit de la conserverie de


tomate et des olives ;

En 1993, lentreprise a dmarr la semi conserve ;

En 1996, lentreprise a connu la cration de lunit poissons ;

FICHE TECHNIQUE

- En 2003, lentreprise
a cre
lunit surglation
Raison social
Les
conserveries
Marocaines DOHA

Secteur dactivit

Agro alimentaire

Forme juridique

Socit anonyme

Sige social

Quartier industriel ait melloul Agadir

Capital social

70 000 000 DH

Registre de commerce

2853 Agadir

Patente

49802210

Coordonnes

Route de Biougra Zone Industriel Ait melloul Agadir


Tl.: (048) 24 12 63 / 01 04/ 08 55
Fax: 212 48 24 00 08
Email : Doha@agadir.net.ma

Nom du dirigeant actuel

M. Lahcen BICHA

Nom de fondateur

Haj Lhouciene BICHA

Effectif du personnel

Personnel permanent : 161


Oprateur /ouvrier (non qualifi) : 640personnes+3000
Oprateurs occasionnels durant les priodes des
compagnes Spcifiques
Avril/Mai 2006
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Document interne de la CM DOHA

Hicham AIT HAMMOU

Conserveries Marocaines DOHA

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Source : Direction des ressources humaines CM.DOHA

II-

LA DESCRIPTION DE LORGANISATION AU SEIN DE LA CM DOHA

L'organisation de la CM DOHA peut tre structure en trois niveaux :

Le corporate assiste la direction gnrale dans ses fonctions d'orientation et de


pilotage de la gouvernance. Il se construit avec l'implication des responsables de
secteurs et d'units oprationnelles et s'appuie galement sur des fonctions
transversales, appeles Plateformes, qui sont composes d'Units de Services Partages
1. Les Units de Services Partages (USP) ont pour mission de mutualiser les services
de back office (Comptabilit, formation, juridique, ressources informatiques...) au
moindre cot et avec la meilleure efficacit.

Les secteurs correspondent aux niveaux d'organisation des grands mtiers de


l'entreprise : conserves, produits surgels, confiture, distribution, transformation et
trading. Ils sont responsables de leur compte de rsultat consolide et de la

Hicham AIT HAMMOU

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Avril/Mai 2006

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rmunration des capitaux qu'ils emploient. Ils

dfinissent leur stratgie de

dveloppement valides par la direction gnrale en s'alignant sur la stratgie du


groupe en assurant de manire adapte la coordination et la synergie de leurs units
oprationnelles.

Les units oprationnelles sont constitues d'une ou plusieurs socits coordonnes


par le responsable de l'unit oprationnelle. Elles couvrent une zone gographique ou
une gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs rsultats
oprationnels et de leur performance et selon les secteurs des oprations industrielles
et du pilotage de leur politique commerciale.

Cette organisation, en trois niveaux, permet

l'organisation d'acqurir une ractivit

indispensable dans ce secteur d'activit qu'est lagro-alimentaire. La volont du groupe


BICHA d'atteindre une taille mondiale lui permettant de rsister la forte concurrence cre
par la multitude des acteurs sur le secteur. La politique du groupe BICHA est d'acqurir un
rseau et une capacit de production mondiale tout en gardant une forte ractivit face aux
perturbations conjoncturelles.

III-

LORGANIGRAMME :

Directeur
Gnral

Assistante
De direction

Direction
financire

Direction de
RH

Hicham AIT HAMMOU

Direction
commerciale

Direction de
production

39

Dpartement
informatique

Dpartement
maintenance
Avril/Mai 2006

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Figure : Organigramme de DOHA


Source : service des ressources humaines
(Pendant la priode de stage Avril/Mai 2006)

1- engagement de la direction gnrale :


La mise niveau des activits de la socit DOHA, est la principale proccupation de toute
ladministration. Cette vision consistera accomplir des changements rflchis tous les
niveaux, pour faire face aux effets de la mondialisation des changes et pour amliorer sa
position sur un march qui ne cesse de subir de trs fortes mutations.
Le facteur humain est plac en tant que facteur de dveloppement, parmi les principales
priorits de la socit. En effet, toute dmarche qualit repose sur la comptence humaine,
quelque soit son niveau hirarchique et qui grce sa formation, son exprience et sa sagesse,
a toujours un apport positif au sein de lentreprise.
La mise en uvre dune nouvelle dynamique base sur la qualit dans toutes ses
dimensions, notamment par :
La matrise des cots dans tous les cycles des produits livrs par DOHA ;

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Le dveloppement des comptences humaines ;


Limplication des ressources humaines et ladoption dun management participatif ;
La conformit aux exigences rglementaires ;
La satisfaction des exigences des clients ;
La certification de systme de management qualit selon les exigences de la norme
ISO 9001 versions 2000.
Face une clientle de plus en plus exigeante, la socit mobilisera toutes ses forces pour la
satisfaction totale des besoins exprims et implicites de sa clientle.
De l, lquipe dirigeante de la socit DOHA sest fixe clairement un ensemble dobjectifs
formulant ainsi la stratgie court, moyen et long terme.
2- les objectifs de la socit DOHA :6
Mettre en place un systme de management qualit conforme la norme ISO 9001 :
version 2000 et le faire certifier
Ralise un chiffre daffaires garantissant la prennit de DOHA ;
Matriser le prix de revient des produits finis ;
Amliorer les comptences du personnel ;
Satisfaire les exigences du client ;
Assurer la scurit alimentaire des produits fournis par lentreprise.
IV-

LA QUALITE DANS LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE


1. Prsentation du secteur :

Le secteur agro-alimentaire est lun des secteurs les plus promoteurs et dynamiques qui par
son poids dans lconomie nationale, son portefeuille dactivit et sa mobilit joue un rle trs
important dans lactivit conomique nationale.
Ce secteur est galement un domaine crateur de la valeur ajoute en matire de la
consommation et qui ne cesse dvoluer actuellement.

Manuel qualit de la CM DOHA

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Il bnficie dune main duvre abondante et avec un cot salarial trs bas, il est lun des
premiers secteurs tre concern par lutilisation de cet avantage quantitatif en termes du
nombre des ouvriers et notamment qualitatif en termes du savoir-faire et les qualifications.
Les conserveries sont des entreprises qui ont comme tche la transformation des denres
alimentaires dorigines vgtales ou animales, dont la conservation est assure par lemploi
combin de deux techniques :
1/ conditionnement dans un rcipient tanche aux liquides, aux gaz et aux microorganismes.
2/ Traitement par la chaleur ou par tout autre mode autorise ayant leffet de dtruire
totalement les enzymes, les micro-organismes, et leurs toxines dont la prsence pourrait
altrer la dure considre ou la rendre impropre la consommation.

2. La position du secteur dans la rgion SOUSS Massa Dara


La rgion Souss Massa Dara dispose dun tissu dindustries agro-alimentaire important
reposant essentiellement sur la valorisation des produits de la mer et de lagriculture ainsi
que la transformation et le conditionnement.
Aussi, les principales units de lindustrie agro-alimentaire sont implantes dans les deux
prfectures dAgadir Idaoutanane et Ait Melloul et concernant la transformation et la mise en
conserve de poisson et le conditionnement des produits agricoles.
En plus, la rgion compte prs de 208 units dindustries agroalimentaires employant 11506.
Elle est le premier grenier du pays, notamment en ce qui concerne les agrumes et les primeurs
avec 46% de superficie et 78% de parts de production nationale des primeurs. Pour ce qui est
des tomates, la rgion du Souss Massa Dara reprsente 64% des surfaces et 78% des
tonnages globaux.7

3. Les atouts du secteur :


Abondance de la matire premire :

Document interne de la CM DOHA

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Les eaux territoriales marocaines sont poissonneuses, les conditions y tant particulirement
favorables pour la reproduction des poissons parce quelles sont au confluent du courant
froids des Canaries et des courants marins chauds .les espces les plus rpondues sont la
sardine, le thon et lanchois. Le Maroc est le premier producteur de sardines (25% des prises
mondiales). Le potentiel des eaux marocaines est valu 1.5 millions de tonnes, soit trois
fois la production actuelle.
Main duvre abondante et bon march :
Cest un atout capital pour les productions forte intensit de main duvre. Actuellement,
les socits marocaines ne tirent pas les meilleurs parties du cot de la main duvre, du fait
de leur orientation vers les productions qui ne sont pas les plus demandeurs de main duvre.
Elle ne reprsente que 10 % de leur cot de production (emballage 35%, poisson frais 16%,
huile 10%, frais gnraux 29 %).
Demande :
La demande locale pour le poisson en conserve reste faible malgr une sensible volution
depuis le dbut du sicle. Le poisson en conserve est surtout vendu lexport (90 95% sont
destins lexport).
Proximit de lUnion Europenne :
Il sagit dun atout fondamental parce quil entrane des conomies sur le cot des transports.
Premirement, lUE est le premier importateur de poisson dans le monde, avant le Japon.
Deuximement, les attentes des consommateurs europens en matire de poisson voluent
favorablement
4. Les contraintes du secteur :
- Les clients europens sont trs exigeants en matire de qualit. Les socits exportatrices des
produits agroalimentaires sont inspectes tous les 2 3 ans par une commission envoye par
lUnion Europenne, et si cette commission nest pas satisfaite, elles risquent de perdre leur
agrment, cest dire leur autorisation dexporter lUnion Europenne.
- lindustrie de la conserve est lie directement au secteur de la pche ; par exemple en cas de
grve dans ce secteur, lentreprise ne peut pas produire puisque la matire essentielle pour sa
production est le poisson.

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5. La qualit au niveau de lindustrie agroalimentaire :


a) Attentes du consommateur :
Les consommateurs sattendent ce que les nourritures quils achtent et consomment soient
de qualit acceptable, cela veut dire que le produit doit tre pur et scuritaire puisquil est
transform, manipul et servi dune manire aseptique.
En effet, il faut distinguer entre la qualit et linnocuit du produit, la qualit du produit : Fait
appel toutes les proprits dun produit particulier, elle comprend des caractristiques telles
que : couleur, texture, fracheur, apparence gnrale et salubrit, alors que linnocuit du
produit ne fait rfrence qu labsence de tout polluant biologique, chimique et physique qui
pourrait menacer la sant des consommateurs. Donc linnocuit du produit est un lment
part entire de qualit du produit.
b) Les exigences rglementaires en terme des conserves alimentaires :
Des textes rglementaires (internationaux et nationaux) prcisent que les conserves
appertises doivent satisfaire aux bonnes pratiques hyginiques (BPH) relatives la propret
des matires premires, des locaux, des quipements, ltanchit des modes de fermeture
des rcipients, lefficacit des traitements thermiques appliqus et la dsinfection des eaux
de refroidissement.
Paralllement, les rgles de surveillance doivent permettre de sassurer du respect de ces
bonnes pratiques : il ne sagit plus de vrifier la conformit dchantillons de produits finis
mais de mettre sous contrle permanent toutes les phases dune fabrication, ce qui suppose
llaboration en deux tapes dun programme dassurance de la qualit spcifique chaque
entreprise :
1- Recherche et dfinition des points critiques dun procd de fabrication.
2 - Matrise de ces points critiques et l, ce sont les deux concepts de base du systme
HACCP (HAZARD analysis and critical control point).

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Chapitre - II : Phase dEvaluation des Procdures du Circuit Achats-Fournisseurs


Maintenant quon a pris connaissance de la CM DOHA, on va passer ltape dvaluation
des procdures qui caractrisent le processus dachat et dalimentation des diffrents services
en matires et fournitures.
La mthodologie daudit veut que lon passe par lensemble des tapes suivantes :
La description de la procdure dachat, et ce notamment

par une description

narrative, puis par lutilisation des digrammes de circulation ;

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Ltape des tests de conformit et dexistence ;


Ltablissement de la grille de sparation des tches et des questionnaires de contrle
interne qui permettent de dceler lensemble des forces et faiblesses caractrisant le
circuit en question ;
Tableau de Forces et de Faiblesses ;
Les tests de permanence qui permettent de sassurer de lexistence effective des
forces recenss, et celle des faiblesses constates ;
Feuilles de rvlation et danalyse des problmes

Section 1 : Description de la Procdure Achat


Dans cette partie nous allons procder la description narrative des procdures du circuit
Achats-Fournisseur dans une premire section , puis sa description par diagrammes de
circulation dans la seconde .
I Description narrative :
Il sagit de la description du circuit achat/fournisseurs qui recouvre lorganisation de la
CM DOHA dans ses relations avec les fournisseurs de biens et de services. Il consiste

Hicham AIT HAMMOU

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dcrire les diffrentes tapes que doivent suivre les documents servant de base aux oprations
relatives aux achats et aux dettes dexploitation. Ainsi on distingue quatre tapes principales :
la commande, la rception, la comptabilisation et le rglement.
Moyens : la description sest faite laide dentretiens raliss auprs du personnel concern
de la socit, savoir :
- responsable des achats
- comptables
- magasinier
A. Expression des besoins et tablissement de la demande dachat :
En cas de besoins au sein dun service. Le responsable de service remplie une demande
dachat. La D.A. est vrifie et contrle par le magasinier. Elle est transmise au directeur
unit pour approbation et signature. Pour quelle soit envoye au service des achats.
Le document demande dachat doit tre :
Claire et prcis (Code et nom du demandeur, activit, section et numro de section,
code article, quantit, dsignation et spcification);
Dat ;
Vis par le demandeur ;
Vis par le responsable du magasin ;
Vis par le directeur dunit;
Si ncessaire, munie dune note explicative du produit command.
Lexpression des besoins est matrialise par une demande dachat DA en 4 exemplaires :
Les demandes dachat doivent tre signes par le magasinier, le demandeur et le responsable
de production et tre mises en 4 exemplaires :
-

1originale (blanche) destine au service achats pour la commande ;

Une copie (bleue) pour le responsable du magasin classer dans demandes achats en
cours ;

Une copie (rouge) est conserve par le service demandeur en attendant larrive de la
marchandise

La quatrime copie (jaune) restant en souche.

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B. Traitement de la demande dachat et tablissement de la commande


Le Service Achats reoit les DA et les rpartit en deux groupes distincts (Achats Locaux &
Achats lImportation). Pour les produits non disponibles au Maroc on procde des
importations de ltranger aprs visa de la Direction Financire et du Responsable des Achats.
Si les tarifs sont connus le responsable achat tablit la commande dachat sinon avant
dtablir celle-ci, il tablit et transmet 2 4 demandes de prix aux fournisseurs, reoit les
offres de prix, ngocie les prix, la qualit, le dlai et le service. (Aprs ltablissement de la
commande dachat le responsable achats dite les commandes dachat. Le responsable
dapprovisionnement fait suivi ces commandes).
Pour obtenir les meilleurs conditions dachats combinant les facteurs tels que : le prix, la
qualit le dlai de livraison et les conditions de rglement, le responsable dachats dispose
dune liste dtaille de ses principaux fournisseurs par type dachat.
Ensuite, le responsable achats valide les commandes. Dans le cas de nouveaux prix une
validation prliminaire de la direction gnrale est ncessaire. Aprs cette validation le
responsable approvisionnement dispatche les commandes en envoyant une copie de la
commande par Fax au fournisseur une copie pour le magasin et service comptabilit et
loriginale est classe.
Le responsable dachat tablit une liasse de BC pr numrot en 4 exemplaires au nom du
Fournisseur retenu en rfrence la D.A et portant toutes les conditions ngocies au
pralable.
Les bons de commandes sont dispatchs comme suit :
-

Loriginale est archive au service achats pour le suivi de la commande en attente du


bon de livraison et bon de rception ;

1 copie faxe au Frs ;

1 copie envoye au demandeur qui la classera en attendant la rception de la


marchandise ;

1 copie au service de la comptabilit en attendant larrive du bon de rception et de la


facture fournisseur.

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C. Rception des marchandises et contrle


Toutes les rceptions doivent transiter par le magasinier qui vrifie la conformit de la
quantit mentionne sur le bon de commande. Aprs le contrle quantit, il approuve la
rception, lexcution totale ou partielle dune commande.
Toutes les rceptions doivent transiter par le responsable qualit qui vrifie la qualit de la
commande.
Aprs le contrle quantit et qualit de la commande, le magasinier et le responsable qualit
approuvent la rception, lexcution totale ou partielle dune commande.
Ils apposent sur le bon de livraison le cachet reu conforme avec la date et la signature.
Le magasinier tablit un bon de rception pr numrot en quatre exemplaires. La signature
du bon de rception par le magasinier et le responsable qualit reprsente la garantie que
lensemble des contrles a t effectu.
Les bons de rception sont dispatchs ainsi :
-

le blanc et le vert sont envoys au service achat et service comptabilit pour vrifier la
conformit de la rception par rapport la commande et pour contrler la facture en vue
de limputation du bon payer ;

le jaune est transmis au destinataire de la commande pour tre inform de larrive des
marchandises commandes ;

la saisie du bon de rception par le service comptabilit gnre automatiquement une


opration de rapprochement avec le bon de commande correspondant.
D. Comptabilisation

Ds la rception des factures par le service comptabilit, ce dernier procde leurs saisies.
Cette opration gnre automatiquement un rapprochement avec le bon de commande et le
bon de rception. Le rapprochement porte sur la vrification des quantits, des prix et des
conditions de rglement.
Aprs ce contrle, le responsable du service comptabilit appose la mention bon payer
sur les factures originales et prpare le moyen de rglement.
E. Rglement :
Cette tape est la finalisation du processus dachat. Elle met en relation la comptabilit
fournisseur et la direction.

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Le dossier complet : moyen de rglement, facture, bon de commande et bon de rception ; est
transmis au directeur financier pour vrification, approbation et signature.
Une fois signs, les documents de rglement des factures sont envoys au responsable achat
pour quil communique au fournisseur le mode de payement et au responsable comptabilit
pour la mise jour du dossier fournisseur et archivage.

II- le diagramme de circulation


L'objectif de l'auditeur est de comprendre les mthodes et les systmes employs au sein de
l'organisation, ainsi que les contrles effectus, en mettant l'accent plus particulirement sur
les procdures de circulation de l'information. Cette comprhension des systmes sert de base
l'valuation des flux et contrles internes, et doit tre convenablement matrialise par des
documents normaliss.

Hicham AIT HAMMOU

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Il est gnralement considr que le Flow-Chart (Diagramme des Flux) est le meilleur moyen
d'illustrer la comprhension des systmes d'information. Son usage permet en outre
d'amliorer l'efficacit d'audit.
Les principaux objectifs de la technique du Flow-Chart sont de :

Donner une illustration de la comprhension des flux informationnels de


l'organisation. Cette illustration doit tre labore de telle sorte que tous les aspects
importants du systme et des procdures de contrle interne puissent tre facilement
identifis.

Servir de base convenable pour confirmer cette comprhension au moyen de tests


d'effectivit.

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Section 2: Evaluation des Procdures dAchat


I- Les Tests de Conformit et Dexistence :
Aprs avoir dcrit les procdures en vigueur, nous sommes passs leurs vrifications afin de
sassurer de leurs conformits et de leurs existences.
Pour sassurer de ces tests, nous sommes entrs en contact avec les diffrents excutants qui
interviennent dans ces procdures et nous avons consult les dossiers classs et vrifier les
contrles cls suivants :
-

Dossier Achats :
Est-ce que, toute facture dachat correspond :
Une demande dachat autorise et signe par les personnes comptentes ?
Un bon de commande est cr par une personne autorise, signe par des
personnes comptentes?
Un bon de rception est sign par la personne concerne ?

Dossier Rglement :
Est-ce que, tout mode de paiement (traites, chques..) correspond :
Une facture ?
Un bon de commande ?
Un bon de rception ?
Un bon payer ?

Rsultats :
Les procdures dcrites pralablement existent.
II - La Grille de Sparation des Tches
Cest un outil de tri qui permet dillustrer lensemble des tches effectus au sein de
lorganisation et les personnes qui les accomplissent, elle permet galement de distinguer
entre les diffrentes natures de tches qui sont effectus par les personnes responsables et de
pouvoir juger sur la compatibilit entre la somme des tches pour chaque personne.

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Grille de sparation de fonctions ACHATS-FOURNISSEURS


Fonctions
1. Emission des Demandes dachats
2. Etablissement des commandes
3. Autorisation des commandes
4. Rception
5. contrle des marchandises
6. Comparaison bon de rception
facture
7. Imputation comptable
8. Vrification de limputation
comptable
9. Bon payer
10. Tenue du journal des achats
11. Tenus des comptes fournisseurs
12. Rapprochement des relevs
fournisseurs avec les comptes
13. Rapprochement de la balance
fournisseurs avec le compte
collectif
14. Signature des chques
15. Envoi des chques
16. Acceptation des traites
17. Tenue du journal des effets
payer

Notons que :

Hicham AIT HAMMOU

Personnel concern
Service
Responsable Magasinier Responsable Service
Directeur
demandeur Achats
qualit
comptable financier

Directeur
Dunit

Ex

Ex : Excution

Ex
A
Ex
C

C
C
Ex
C
A
En
En
C
C
A
Ex
A
En

En : Enregistrement

C : Contrle

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A : Autorisation

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III- Questionnaire du Contrle Interne


Le circuit achats- fournisseurs est lun des circuits qui traite des donnes rptitives qui
ncessitent une bonne comprhension.
Lobjectif de la phase de comprhension et dvaluation des donnes rptitives est dobtenir
suffisamment dinformations pour tre en mesure dvaluer la probabilit derreurs
importantes pour laudit dans les informations issues des traitements des donnes rptitives.
A) Le questionnaire type du circuit des achats
1. Objectifs du contrle interne
Lanalyse du systme du contrle interne de la fonction achats- fournisseurs doit permettre de
sassurer que :
Les sparations de fonctions sont suffisantes.
Tous les achats de lentreprise sont correctement autoriss et comptabiliss.
Les achats comptabiliss correspondent des dpenses relles de lentreprise.
Ces dpenses sont faites dans lintrt de lentreprise et conformment son
objet.
Tous les achats enregistrs sont correctement valus.
Tous les avoirs obtenir sont enregistrs.
Toutes les dettes concernent les marchandises et services reus sont
enregistres dans la bonne priode.
Les engagements pris par lentreprise et devant figurer dans lannexe sont
correctement suivis.
2. Commandes
Existe-t-il un systme de dclenchement automatique des commandes lorsque
les stocks arrivent une quantit minimum ?
Si oui, les quantits minimales sont elles revues rgulirement en fonction des
besoins rels de la fabrication ?
Les commandes de biens et de services ne sont elles passes que sur la base de
demandes dachats tablies par des personnes habilites ?

Hicham AIT HAMMOU

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Chaque

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service

demandeur

dispose-t-il

dun

budget

de

dpenses

prvisionnelles ?
Si oui, la consommation de ces budgets est-elle suivie rgulirement pour
viter les dpassements ?
Ce suivi tient-il compte des commandes engages mais non encore factures ?
Des bons de commandes sont ils tablis systmatiquement ?
Si oui, sont-ils :
Pr Numrots ?
Etablis en quantit et en valeur ?
Signs par un responsable, au vu de la demande dachat ?
Existe-il une liste des fournisseurs autoriss pour les achats courants ?
Si oui, est-elle:
Approuve par un responsable ?
Rgulirement mise jour ?
Les prix proposs sont-ils compars avec le march ?
Les autres achats font-ils lobjet dappels doffres, au moins au dessus dun
certain

montant ?

Existe-il une procdure permettant dviter les commandes excessives ?


Si des bons de commandes pr numrots sont utiliss, leur squence
numrique est-elle utilise pour :
Enregistrer les engagements pris par lentreprise ?
Identifier les retards dexcution ?
Existe-il une procdure de relance des fournisseurs en retard de livraison ?
Ces fournisseurs sont-ils soumis des pnalits ?
Un exemplaire des bons de commandes est-il communiqu :
Au service rception
A la comptabilit
Si oui, ces services sassurent-ils quils les reoivent tous ?
La socit exerce-t-elle un contrle sur les cadeaux et autres avantages
accords aux acheteurs par les fournisseurs ?

Hicham AIT HAMMOU

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Les procdures de contrle des achats sont-elles revues priodiquement par les
auditeurs internes ou autres personnes indpendantes du service achat pour
sassurer que la politique de la socit est bien applique ?

3. Rception des marchandises et services


Existe-il un service de rception ?
Les marchandises reues sont-elles rapproches des bons de commande en ce
qui concerne :
Les quantits.
La qualit.
Des bons de rception sont-ils tablis systmatiquement, mme pour les
livraisons sur des chantiers extrieurs ou chez des clients, des dpositaires ?
Si oui, sont-ils prs numrots ?
Signs par le rceptionnaire ?
Dats ?
La pr numrotation des bons est-elle utilise pour contrler :
Lexhaustivit des bons transmis la comptabilit, par centre de
rception ?
Lenregistrement des mouvements de stocks ?
Existe-il un systme quivalent au bon de rception en matire de service ?
Les anomalies en matire de quantit et qualit constates font-elles lobjet
dun bon de retour ?
Si oui, ces bons sont-ils :
Pr Numrots ?
Transmis une personne charge dobtenir les avoirs ?
4. Contrle des factures
Les factures et avoirs sont-ils transmis directement par le service courrier la
comptabilit ?

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Le service comptable attribue-t-il un numro dordre chronologique aux


factures et avoirs reus avant de les transmettre aux personnes charges de les
vrifier ?
Si oui, garde t-il une trace de ces numros pour suivre le retour des factures et
relancer le service concern ?
Les doubles des factures et avoirs sont-ils annuls, par apposition dun tampon
Duplicata ?

IV : Lvaluation du contrle interne : Forces et des Faiblesses

Les forces du processus :


Lexpression des besoins :
Lexpression des besoins au sein de la CM DOHA se fait dune manire formelle travers la
demande d'achat tablie par le magasinier, signe par le demandeur est approuve par le
responsable du site. Le respect de cette procdure permet ce que tous les produits achets
correspondent des produits demands.
La centralisation des achats :
Toutes les demandes d'achat, sont envoyes au service des achats qui est seul habilit tablir
des commandes. La centralisation des achats est une mthode efficace de contrle surtout
pour la CM DOHA compose de plusieurs units de production spares.
Le choix des fournisseurs :
La CM DOHA a dfini une procdure crite pour le choix de ses fournisseurs locaux ou
trangers. Cette procdure prend en considration tous les avantages accords par les
fournisseurs en matire de qualit, de prix, de dlai et de conditions de paiement.
L'application de cette procdure permettra sans doute d'optimiser les ressources affectes aux
achats ainsi de lutter contre toute tentative de choix injuste d'un fournisseur lors de
ltablissement des commandes.
Les documents de contrle interne :
La CM DOHA dispose dune multitude de documents internes servant de systme
dinformation comptable. Les documents concernant les achats sont vrifis par le service
achat et archivs dans le service comptabilit. Ces documents sont :

Demande dAchat ;

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Bon de Commande ;

Bon de Rception ;

Bon de Livraison ;

Facture fournisseurs.

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Sparation des tches :


Tout au long de la procdure Achats, on remarque lexistence dune sparation assez
satisfaisante des diffrentes tches entre les diffrents responsables.
Vrification des documents :
En analysant les tches des diffrents responsables dans la procdure Achats, on a constat
que la vrification est la tche la plus rptitive, chose qui renforce la fonction de contrle et
qui fait diminuer la probabilit de lerreur.
Traitement des anomalies et des avoirs
Grce la vrification effectue tout au long de la procdure Achats, toutes les anomalies sont
signales par les diffrents responsables aux services concerns et les avoirs correspondant
sont demands au fournisseur en question.
Enregistrement comptable :
Avant toute comptabilisation, le comptable fait une vrification du dossier de lopration
dachat en se focalisant beaucoup plus sur la facture fournisseur et le Bon de rception.
Nous pouvons affirmer que lenregistrement comptable des oprations dachat se fait dans des
conditions assez scuriss et satisfaisantes.
Rglement des achats
Les factures fournisseur ne franchissent ltape de rglement quaprs avoir t vrifies par
le service achat et le responsable rglement. Aussi, les documents de rglement (chques,
effets, ordre de virement) sont bien vrifis avant dtre signs. Le rglement des achats est
autoris par une personne responsable, le directeur financier.

Les faiblesses du processus

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tablissement des commandes


Il nexiste pas une procdure permettant dviter les commandes excessives.

Les lettres de retour


Les lettres de retour, en cas des anomalies constates en matire de quantit et de qualit, ne
sont pas pr numrotes pour enregistrer leur exhaustivit.
Transition des commandes
Certaines commandes ne transitent pas par la direction des achats.
Relation avec les fournisseurs
Le suivi des diffrends avec les fournisseurs n'est pas formalis.

V - Les Tests de Permanence :


Il consiste slectionner un certain nombre de transactions ou doprations et vrifier que le
point de contrle prvu a bien t appliqu.
La technique la plus utilise est celle du sondage. A ce niveau, on a procd la slection de
15 bons de rception et aux vrifications suivantes :
Vrifications effectues
Slectionner

15

Bons

Fiabilit apparente des vrifications


de

Rceptions

(chantillon alatoire), vrifier que :


-

les dtails ont t correctement

Suprieure

reproduits sur les factures relatives ;


-

les prix sont corrects ;

les factures ont t correctement

Suprieure
Suprieure

enregistres dans le journal des achats ;


-

lenregistrement dans le registre de

Suprieure

service comptabilit fournisseur est

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correct ;
-

les factures sont enregistres

Suprieure

squentiellement au journal des achats.

V - Les Feuilles de Rvlation et dAnalyse des Problmes :


la Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes (FRAP) est un outil dvaluation du
contrle interne qui permet de dcortiquer un phnomne problmatique au sein des
procdures du contrle interne de lamont vers laval, et ce grce sa dcomposition en
constat par lequel on dcrit le phnomne sans jugement de valeurs , par la suite on identifie
un certain nombre de causes derrire ce constat en utilisant les mthodes scientifiques tels que
le diagramme d ISHIKAWA , on prsente dans un autre volet les consquences de ce constat
qui ont sans doute un impact ngatif sur le bon droulement de la procdure du contrle
interne, et on revient pour formuler le problme en utilisant le constat dcrit, les causes
cherchs, et les consquences dgages, il ne reste plus qu formuler des recommandations
pour palier au problme, et gnralement on propose lexacte contre partie de la cause .

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Client : Socit Conserverie Marocaine DOHA

Date : mai 2006

Circuit : Achat Fournisseurs

Rdacteur : AIT HAMMOU


FRAP : 1

Problme : manque dapplication des mthodes permettant la matrise des budgets des
achats.

Constat : le budget rel des achats dpasse largement le budget prvisionnel des achats.

Cause : Il nexiste pas une procdure permettant dviter les commandes excessives.

Consquence : Dpassement du budget prvisionnel et augmentation des charges


dexploitation (des frais financiers ou des cots de stockage trop levs).

Recommandations :

tablir une procdure qui permet dviter les commandes excessives.

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Client : Socit Conserverie Marocaine DOHA

Date : mai 2006

Circuit : Achat Fournisseurs

Rdacteur : AIT HAMMOU


FRAP : 2

Problme : manque denregistrement de lexhaustivit des lettres de retour

Constat : Absence de classement des lettres de retour, en cas des anomalies constates en
matire de quantit et de qualit.

Cause : Les lettres de retour, en cas des anomalies constates en matire de quantit et de
qualit, ne sont pas pr numrotes.

Consquence : Risque li au contrle interne.

Recommandations :

pr numroter les lettres de retour.

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Client : Socit Conserverie Marocaine DOHA

Date : mai 2006

Circuit : Achat Fournisseurs

Rdacteur : AIT HAMMOU


FRAP : 3

Problme : non respect de la sparation des tches

Constat : certaines commandes sont faites directement par la direction des units.

Cause : certaines commandes ne transitent pas par la direction des achats.

Consquence : certaines clauses peuvent tre omises ou errones et entraner des litiges
avec les fournisseurs.

Recommandations :

conservation des lments justifiant le choix des fournisseurs et la passation des


commandes.

Traiter les commandes dachat de faon normale.

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Client : Socit Conserverie Marocaine DOHA

Date : mai 2006

Circuit : Achat Fournisseurs

Rdacteur : AIT HAMMOU


FRAP : 4

Problme : Sous valuation des achats.

Constat : prsence des factures qui ne sont pas comptabilises.

Cause : Le suivi des diffrends avec les fournisseurs n'est pas formalis.

Consquence : tant que les diffrends ne sont pas solutionns, les factures ne sont pas
comptabiliss.

Recommandations :

Formaliser la procdure et prvoir, en fin de mois, la comptabilisation en charges


payer des factures litigieuses.

Chapitre III : Phase de Conclusion


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Cest la phase ultime et qui reste la raison dtre mme de la mission daudit interne, elle
pour but de synthtiser lensemble des tapes de la mission daudit, et de mettre laccent
beaucoup plus sur les rsultats de la mission en terme de problmes dtects, leurs causes,
consquences, et les recommandations quon prvoit pour y remdier.
Notre mission laudit du circuit Achats-Fournisseurs au sein de la CM DOHA a pour but
dapprcier les procdures du contrle interne.
Nous avons commenc par la phase de prise de connaissance du circuit, en passant par
lensemble des entits qui le constituent, ainsi nous avons pu dcrire de faon narrative et via
diagrammes de circulation le circuit dachat. Nous avons effectu par la suite un ensemble de
tests visant vrifier lexactitude et la vrit de ce que nous avons reu comme informations
sur le droulement des procdures, ainsi nous avons pu confirmer certaines pratiques que lon
va considrer comme forces ou faiblesses, et nous avons formul par la mme occasion des
recommandations pour y remdier, et ce sont les suivantes :
1- manque dapplication des mthodes permettant la matrise des budgets des achats.
Recommandation : tablir une procdure qui permet dviter les commandes
excessives.
2- manque denregistrement de lexhaustivit des lettres de retour.
Recommandation : pr numroter les lettres de retour.
3- non respect de la sparation des tches dans ltablissement de la commande dachat.
Recommandation : traiter les commandes dachat de faon normale.
4- Sous valuation des achats du a la non formalisation des diffrends avec les fournisseurs.
Recommandation : Formaliser la procdure de formalisation des diffrends avec les
fournisseurs et prvoir, en fin de mois, la comptabilisation en charges payer des
factures litigieuses.

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CONCLUSION

Sinspirant de la mthodologie daudit, nous avons ralis notre mission au sein de la CM


DOHA afin de juger de la performance et de lefficacit des procdures du circuit achats
fournisseurs de lentreprise.
Constats sur place, guides oprationnels, questionnaires et entretiens constiturent les outils
privilgis que nous avons utiliss pendant la ralisation de notre mission.
Je reviens la problmatique principale de ce travail pour dire que la dmarche daudit ma
permis de dcrire de manire conventionnelle le circuit Achats - Fournisseur, un circuit
dont les procdures ont subis un certain nombre de tests de conformit et de permanence qui
ont permis de dceler lensemble des forces et faiblesses caractrisant ledit circuit. Finalement
jai pu analyser les faiblesses constates de faon en chercher les causes, les consquences,
et dy apporter remde en guise de recommandations.
En fin je pourrai dire que les dispositifs de contrle interne rpondent parfaitement
lexigence dconomie, mais en ce qui concerne lefficacit et lefficience la situation reste un
peu redoutable.
Stagiaire de la quatrime anne de lENCG, cette mission ma donn non seulement
loccasion dapprofondir mes connaissances sur laudit, mais elle ma permis aussi de pouvoir
appliquer les principes et mthodes de la profession de laudit sur un cas rel.

ANNEXE
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Lgende des signes et symboles des Flow-Charts


Dbut du diagramme
Document

DA

Ensemble de documents

Cration de document

S
V

Signature
Runion de documents
Visa
Classement dfinitif
Contrle
Alternatives
Marchandise

Classement provisoire

Circulation dInformation
Sortie du circuit

Bibliographie
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BENEDICT (Guy), KERAVEL (Ren), Lvaluation du contrle interne dans la


mission daudit, PARIS, Foucher, 1990.

LEMANT (Olivier), La conduite dune mission daudit interne, PARIS, DUNOD,


1991.

RENARD (Jacques), Thorie et pratique de lAudit Interne, PARIS, Edition


dOrganisation, 1995.

ELKANDOUSSI (Fatima), Cours dAudit Intgr, ENCG-Agadir, 2006


AMRI (Mostapha), Cours de Management Qualit, ENCG-Agadir, 2006
Manuel Qualit de la CM DOHA.

Table des matires


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Ddicaces................................................................................................................................2
Remerciements.....................................................................................................................3
SOMMAIRE..............................................................................................................................4
Liste des abrviations...............................................................................................................5
INTRODUCTION.....................................................................................................................6
Partie I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE ET LA DEMARCHE
DAUDIT DUN CIRCUIT DE GESTION............................................................................8
Chapitre I : Gnralits sur le Contrle Interne en Audit Interne................................9
I - Quelques Dfinitions du Contrle Interne :..............................................................9
II - Les particularits du contrle interne :..................................................................11
1)- La dimension culturelle :......................................................................................11
2)- La dimension universelle et relative :..................................................................12
3)- Le rle du manager :.............................................................................................12
III - Objectifs du contrle interne et conditions de son existence :............................13
1)- les objectifs :...........................................................................................................13
1.1 La scurit des actifs :........................................................................................13
1.2- La qualit des informations :.............................................................................14
1.3- le respect des directives :...................................................................................14
1.4 - Loptimisation des ressources :.........................................................................15
2) Les conditions dexistence :...................................................................................15
2.1- Un environnement de contrle favorable :........................................................15
2.2- Un systme dvaluation des risques :...............................................................16
2.3 - Une formation des responsables :.....................................................................16
IV- les dispositifs du contrle interne :.........................................................................16
1/ Les pralables :.......................................................................................................17
2/ Les dispositifs du contrle interne.........................................................................18
V- La mise en uvre du contrle interne :....................................................................22
1/ Apprciation des pralables :.................................................................................22
2 / Identification des dispositifs spcifiques du contrle interne............................23
3/ Validation de la cohrence :...................................................................................23
Chapitre II : La Dmarche DEvaluation du Contrle Interne au sein dun Circuit
de Gestion............................................................................................................................24
Section 1 : Les circuits de Gestion comme Principal Outil de Contrle Interne...........24
I - Circuit Ventes Clients :...................................................................................24
II - Circuit Immobilisations :.....................................................................................25
III - Circuit Trsorerie :.............................................................................................25
IV - Circuit Paie- Personnel :.................................................................................25
V - Circuit Production Stock :............................................................................26
VI - Circuit Achats Fournisseurs :.....................................................................26
1/ les tapes du circuit achats fournisseurs :..................................................26
1.1- Dfinition des besoins :.................................................................................26
1.2- Slection des fournisseurs :...........................................................................27
1.3- Commande :...................................................................................................27
1.4- Rception :.....................................................................................................27
2/ Objectifs du Contrle Interne :........................................................................27
Section 2 : Dmarche dEvaluation dun Circuit de Gestion en Contrle Interne.......28
I - Les pralables lvaluation :...............................................................................28
II - Phase de prise de connaissance :.........................................................................28
III - Phase de ralisation :..........................................................................................28
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1/ Description du systme :.....................................................................................29


2/ Tests de conformit :...........................................................................................29
3/ Evaluation prliminaire des procdures :.........................................................29
4/ Tests de fonctionnement du systme :...............................................................29
5/ Les feuilles de rvlation et danalyse des problmes (FRAP):......................29
IV- Phase de conclusion :............................................................................................29
Chapitre III : La place de la fonction Achat dans la dynamique de lentreprise..........30
I- Rle de la fonction achats :....................................................................................30
1. Cas de la sous-traitance avec un petit fournisseur :............................................32
a) pour rduire les risques de sous charges, c'est la sous-traitance de capacit
(Ou conjoncturelle) :...............................................................................................32
b) Pour viter un investissement ne correspondant pas la comptence de
Lentreprise, c'est la sous-traitance de spcialit (ou structurelle) :..................33
2. Cas de l'approvisionnement auprs d'entreprises importantes :.......................33
PARTIE II : AUDIT DU PROCESSUS................................................................................35
Chapitre I : PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE LA SOCIETE CM
DOHA...................................................................................................................................36
I - HISTORIQUE ET FICHE TECHNIQUE :............................................................36
IILA DESCRIPTION DE LORGANISATION AU SEIN DE LA CM DOHA
38
IIILORGANIGRAMME :.....................................................................................39
1- engagement de la direction gnrale :..................................................................40
2- les objectifs de la socit DOHA :........................................................................40
IVLA QUALITE DANS LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE......................41
1. Prsentation du secteur :....................................................................................41
2. La position du secteur dans la rgion SOUSS Massa Dara.........................41
3. Les atouts du secteur :........................................................................................42
4. Les contraintes du secteur :...............................................................................43
5. La qualit au niveau de lindustrie agroalimentaire :.....................................43
a) Attentes du consommateur :................................................................................43
b) Les exigences rglementaires en terme des conserves alimentaires :................43
Chapitre - II : Phase dEvaluation des Procdures du Circuit Achats-Fournisseurs...45
Section 1 : Description de la Procdure Achat.............................................................46
I Description narrative :..........................................................................................46
A. Expression des besoins et tablissement de la demande dachat :....................46
B. Traitement de la demande dachat et tablissement de la commande..............47
C. Rception des marchandises et contrle..............................................................48
D. Comptabilisation..................................................................................................48
E. Rglement :.......................................................................................................49
IIle diagramme de circulation...........................................................................50
Section 2: Evaluation des Procdures dAchat.............................................................56
I- Les Tests de Conformit et Dexistence :..............................................................56
II - La Grille de Sparation des Tches....................................................................56
III- Questionnaire du Contrle Interne....................................................................58
A)
Le questionnaire type du circuit des achats..................................................58
1. Objectifs du contrle interne.........................................................................58
2. Commandes.....................................................................................................58
3. Rception des marchandises et services........................................................60
4. Contrle des factures......................................................................................60
IV : Lvaluation du contrle interne : Forces et des Faiblesses............................61

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V - Les Tests de Permanence :...................................................................................63


V - Les Feuilles de Rvlation et dAnalyse des Problmes :..................................64
FRAP : 1...........................................................................................................................65
FRAP : 2...........................................................................................................................66
FRAP : 3...........................................................................................................................67
FRAP : 4...........................................................................................................................68
Chapitre III : Phase de Conclusion................................................................................69
CONCLUSION.......................................................................................................................70
ANNEXE..................................................................................................................................71
Bibliographie...........................................................................................................................72

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