ASIGNATURA: DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL

Mayo del 2016

 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Segn Cummings (1993), el diagnstico es el proceso para conocer el
funcionamiento de los departamentos y de los recursos humanos que se
encuentran dentro de una organizacin. A travs del diagnstico descubrimos los
aspectos en cada rea que requieren mantenerse, modificarse o cancelarse.
Incluye recopilacin de informacin pertinente cambios y aprovechando el
potencial de la organizacin. Diagnstico Organizacional es un proceso para
entender

cmo

las

organizaciones

estn

funcionando

dan

la

informacin necesaria para disear cambios. El diagnstico efectivo provee el

entendimiento sistemtico de la organizacin, necesario para el desarrollo
apropiado

de

las

intervenciones.

Las

Intervenciones

de

Desarrollo

Organizacional se fundamentan en el diagnstico y stas incluyen acciones

especficas tendientes a resolver los problemas para la optimizacin del
funcionamiento organizacional.

OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

El principal objetivo de un diagnstico organizacional es someter a la
organizacin a un autoanlisis, mediante exmenes peridicos que permitan
identificar los problemas que presenta, las acciones para resolverlos. Los
sistemas de informacin adquieren un rol protagnico en el diagnstico, pues
son los que van a suministrar todos los datos que permitan detectar las fallas
corregirlas.
PRINCIPIOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:

Define lo que debera tomarse cierto periodo requerido para diagnosticar,

tomando en cuenta una serie de pasos para recopilar de manera

sistematicidad la situacin en la cual se encuentra la empresa para ello se

recomienda seguir algunas pautas como son:
No sobrecargar la informacin porque se podra perder informacin de la
misma, debe ser especfica, observar, evaluar las verdaderas condiciones en
las que se centra la organizacin, no se puede ignorar las mismas, deben
tomarse siempre en cuenta.
Se amerita utilizar un lenguaje tcnico en este caso el administrador al
momento de ejecutar el diagnstico de manera mu! cuidadoso para as
aplicar el uso apropiado de sus conceptos ! llevar plena coherencia de lo que
se quiere alcanzar.
IMPORTANCIA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Un diagnostico organizacional no solo sirve parar ver el estado actual de la
empresa ni tampoco para ver las falencias o problemticas que presenta la
empresa sino que sirve para visualizar !emplear las nuevas oportunidades que
se pueden presentar en un rea determinada de la empresa, posteriormente
lleva a cabo un diagnostico donde se examinan mejoran los procesos o acciones
que se realizan dentro de la empresa, elaborando nuevas $herramientas que
permitan la optimizacin de los procesos o acciones a realizar.) Tambin nos
permite establecer programas de calidad, ejemplo: optimizacin de los recursos
materia prima, con los cuales se llevan a cabo la prestacin del servicio, adems
se puede obtener una calidad total a los diferentes departamentos de le empresa
empleando un buen manejo de la comunicacin, atencin al cliente.

NECESIDADES DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Segn rica Simental,

El diagnstico organizacional no slo resulta

necesario sino que imprescindible, como una forma de conocer las diferentes
fuerzas y procesos a que est sometida la organizacin y de ser capaz de

utilizarlos en provecho de los fines que la organizacin haya definido para s.

El diagnstico organizacional es un estudio de doble contingencia: por un
lado se estudian modos de relaciones y por otro se plantea la pregunta por
otras posibilidades.
BENEFICIOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que
se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el
diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn
beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los
beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo
tipo de diagnstico de la siguiente manera:
Conciencia del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado
Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificacin comparativa de las diferentes reas de a organizacin frente a
empresas de alta Categora.
Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.
Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de
Indicadores de Gestin.
PERIODICIDAD DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
ALCANCE DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Segn Adriana Meza, Para

que

se

realice

con

xito

un

buen

diagnstico, debe cumplir con ciertas condiciones para que se lleve a cabo
con satisfaccin. Lo principal en este caso es que el dueo o gerente de la

empresa, asuma con responsabilidad el compromiso que

conlleva

este

estudio y depende totalmente de l, de las informaciones que pueda

aportar para la solucin y obtencin de prcticas favorables para la empresa.
Cabe

destacar, que estos estudios son

confidenciales y que

no

acarrean en lo absoluto ningn problema.

CAMPO DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
BARRERAS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Las

personas

forman

organizaciones

para

alcanzar

el

xito

paradjicamente, a medida que los logros se confirman, la estructura suele

ajustarse a la medida del resultado de una forma ms bien rgida. Suena
lgico escuchar decir en una empresa, Si esto est funcionando as Para
qu vamos a cambiar ahora?. Con el transcurso del tiempo la organizacin
teje su historia con elementos de su diario vivir. Esto ocurre con todo tipo de
empresa.
MDELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Los modelos de Diagnstico buscan estructurar el estudio de la organizacin.
El modelo es bsicamente una visin del funcionamiento de la organizacin,
de sus elementos centrales y de las formas de relacin entre estos
elementos.
Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco.
Henry Mintzberg ha elaborado un modelo, cuyo punto de partida es bastante
parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseo de la
estructurase ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la
organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno. Este autor

estima que una organizacin puede dividirse en cinco partes o en cinco

modelos organizacionales (ver tabla 1) que intentan responder a las
demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones
situacionales

del

ambiente:

Modelo de Hax y Majluf.

El trabajo de Hax y Majluf citado en Burke (1988), est enfocado
principalmente hacia una gestin estratgica, de l puede desprenderse un
modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnstico y anlisis de las organizaciones. Ellos sostienen que no existe
una mejor forma de organizacin vlida para todas las circunstancias. Esta
perspectiva se ubica en las ms modernas teoras organizacionales que
conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y
valricos de una organizacin y si se desea disear una organizacin es
conveniente

seguir

A)

Definir

una

B)

Definicin

detallada

los
estructura
de

la

siguientes

pasos:

organizacional

bsica.

estructura

organizacional.

C) Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los

procesos de gestin que la acompaan: planificacin, control de gestin,
comunicacin e informacin y los sistemas de recursos humanos y de
recompensas. Adems, proponen ocho sntomas que revelan una estructura
inadecuada:
1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
2. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico.
3. Clima de trabajo demasiado conflictivo.
4. Falta de definicin en la planificacin de los negocios.
5. Falta de coordinacin entre las divisiones.
6. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la

organizacin.
7. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Bajo
rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno. (Rodrguez, 2001,
p. 57).
Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch.
Este marco conceptual otorga gran importancia a la relacin del sistema
organizacional con su entorno y a la contingencia del encuentro entre
organizacin y ambiente. La organizacin especializa partes de s mismas en
su relacin con partes del ambiente (diferenciacin), como una forma de
actuar en la reduccin de la complejidad de su entorno. Estos subsistemas
organizacionales pueden ser ms o menos diferentes entre s, pero, se
requiere de una fuerza que permita mantener a la organizacin funcionando
como una sola entidad. Este modelo propone un diagnstico y una accin
basados en cuatro etapas que forman un ciclo: diagnstico, planeacin de la
accin, implementacin de la accin y evaluacin. Encontramos que el
diagnstico implica la definicin de la situacin real y la situacin deseada
determina la direccin, que debe partir de la situacin real hacia la situacin
deseada. En la planeacin de la accin se delimitan los mtodos de cambio,
la secuencia necesaria, para modificar el desempeo del sistema para la
direccin deseada. La implementacin de la accin es la etapa del modelo en
que obtiene el compromiso de las personas y se abastece el cambio de los
recursos necesarios; y la evaluacin es la etapa que cierra el proceso del
desarrollo organizacional y puede alterar el diagnstico, lo que nos lleva a un
nuevo ciclo de levantamiento, nueva planeacin, implementacin, y
evaluacin. El proceso gana una dinmica propia y se desarrolla sin
necesidad de interferencias externas.
Modelo Hgalo usted mismo.

El Modelo Pragmtico Emergente de Hornsten y Tichy, el cual ayuda

mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos
intuitivos (pasar de lo implcito a lo explcito), elimina el que los consultores
impongan sus propios modelos y teoras a las organizaciones clientes y es
mejor conocido como el modelo del hgalo usted mismo, no incluye una
serie de instrucciones, por lo tanto es un proceso ms complicado tanto para
un estudiante como para un gerente que tienen poco conocimiento sobre el
tema y requiere de mucho tiempo para que tenga xito, adems de que no
se

enfoca

los

requerimientos

de

cualquier

organizacin.

Rodrguez (2001), en su libro Diagnstico Organizacional, propone que el

propio consultor cree su modelo, que se adapte a las necesidades especiales
de la organizacin motivo de estudio y en lista una serie de conceptos, los
cuales propone como una forma posible de construccin del modelo Hgalo
usted mismo y son:
Organizacin-ambiente.
II.Cultura y cultura organizacional.
III. Estructura.
IV. Comunicaciones.
V. Poder, autoridad y liderazgo.
VI. Conflicto.
VII. Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo.
VIII. Motivacin.
IX. Clima laboral.
X. Sindicatos.
XI. Toma de decisiones.