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Marshall L. Fisher
Un manejo adecuado de la cadena de abastecimiento es esencial para tener xito
en los negocios. Las ventajas competitivas que una empresa pueda o b t e n e r,
por el lado de un producto innovador, o un pro c e s o industrial que reduzca los
costos al mnimo pierden su valor f rente a un canal de distribucin que no
responde. Hay que entender que no es lo mismo producir y distribuir alimentos
que esques. En esta distincin e n t re productos funcionales e innovadores est
la clave para que una empresa construya la cadena de abastecimiento adecuada
para su producto. La capacidad de responder a las demandas del mercado tanto
en tiempo como en calidad y precio varan de acuerdo con el producto.
El siguiente artculo desarrolla detalladamente las diferencias entre productos
funcionales e innovadores y las cadenas adecuadas para cada uno de ellos. Su
autor, Marshall L. Fisher es profesor de la ctedra Stephen J. Heyman de
Operaciones y Servicios Informticos y codirector del Centro Fishman-Davidson
para Gestin de Servicios y Operaciones de la Escuela Wharton de la Universidad
de Pennsylvania, Philadelphia. Su trabajo de investigacin actual est dirigido a la
forma de administrar el suministro de productos cuando existe una demanda difcil
de predecir. Nunca antes se haba aplicado tanta tecnologa y capacidad mental a
la mejora de la cadena de abastecimiento. Los scanners instalados en los puntos
de venta habilitan a las empresas para captar la voz del usuario. El intercambio
electrnico de datos permite que todos los eslabones de la cadena escuchen esa
voz y reaccionen utilizando un proceso de fabricacin ms flexible, depsitos
automatizados y una logstica rpida.
Y a ello se suman los nuevos conceptos, como la respuesta eficiente al
consumidor, la respuesta precisa, la customizacin masiva, la fabricacin con
costos ajustados y la fabricacin gil, que ofrecen modelos para aplicar la nueva
tecnologa al mejoramiento del desempeo.
A pesar de todo esto, el desempeo de muchas cadenas nunca ha sido peor. En
algunos casos, los costos han alcanzado niveles sin precedentes como resultado
de las relaciones conflictivas entre los socios de la cadena y de prcticas
disfuncionales de la industria, como una dependencia excesiva de las
promociones de precios. Un estudio reciente realizado dentro de la industria
alimentaria de Estados Unidos revel que la falta de coordinacin entre los socios
de la cadena de abastecimiento dilapidaba unos US$ 30 mil millones por ao.
En otras industrias, la cadena padece el exceso de algunos productos y la
escasez de otros debido a la incapacidad para predecir la demanda. Una cadena
de tiendas por departamento (department stores), que habitualmente deba recurrir
a las reducciones de precios para deshacerse de la mercadera indeseada
descubri, mediante entrevistas realizadas a la salida de los locales de ventas,
que el 25% de sus clientes se iban con las manos vacas porque los productos
que buscaban no estaban en stock.
La estrategia ideal
Para tener la certeza de que estn adoptando el enfoque correcto, las empresas
deben identificar primero si sus productos son funcionales o innovadores. La
mayora de los gerentes que conozco ya estn en condiciones de percibir si los
productos tienen una demanda previsible o imprevisible: los productos
imprevisibles son los que generan todos los dolores de cabeza relacionados con la
oferta. A continuacin, los gerentes debern decidir si la cadena de abastecimiento
de su empresa es fsicamente eficiente o tiene capacidad de respuesta frente al
mercado.
Una vez determinada la naturaleza de los productos y las prioridades de la cadena
de abastecimiento, los gerentes pueden emplear una matriz que les permita
formular la estrategia ideal para la cadena de abastecimiento. Las cuatro celdas
de la matriz re presentan las cuatro combinaciones posibles de productos y
prioridades (Ver Cmo compatibilizar productos y cadenas de distribucin). Al
utilizarla para diagramar la naturaleza de la demanda para cada una de las
familias de productos y sus prioridades, con relacin a la cadena de
abastecimiento, los gerentes pueden descubrir si el proceso que utiliza la empresa
para proveer productos es perfectamente compatible con el tipo de producto. Es
decir, si se trata de un proceso eficiente en el caso de los productos funcionales o
de un proceso con capacidad de respuesta, en el caso de los productos
innovadores. Los problemas suelen estar en aquellas empresas que tienen un
producto innovador con una cadena de abastecimiento eficiente (celda
del extremo superior derecho) o en las que tienen un producto funcional con una
cadena de abastecimiento sensible al mercado (celda del extremo inferior
izquierdo).
Por razones fcilmente entendibles, es difcil que una empresa se encuentre en la
celda del extremo inferior izquierdo. La mayora de las compaas que lanzan
productos funcionales comprenden que necesitan contar con una cadena eficiente
para comercializarlos. Si los productos siguen siendo funcionales con el transcurso
del tiempo, las empresas suelen tener el buen tino de conservar una cadena
eficiente. Pero, por razones a las que me referir muy brevemente, la mayora de
las empresas suelen estar en la celda superior derecha. No es difcil comprender
por qu ocupar este lugar no tiene sentido: para cualquier empresa con productos
innovadores, las recompensas generadas por la inversin en mejorar la capacidad
de respuesta de la cadena de abastecimiento son habitualmente mucho mayores
que las recompensas derivadas de invertir en mejorar la eficiencia de la cadena.
Por cada dlar que una empresa invierte en aumentar la capacidad de respuesta
de su cadena, habitualmente cosecha una reduccin de ms de un dlar en el
costo de los productos fuera de stock o las reducciones forzadas de precio en los
excedentes de inventario, que son el resultado de una incompatibilidad entre la
oferta y la demanda. Consideremos como ejemplo un producto innovador tpico
con un margen de contribucin del 40% y un ndice promedio de productos fuera
de stock del 25%(1).
La contribucin perdida con relacin a las ganancias y los gastos generales
resultantes de la falta de stock son enormes: 40% x 25% = 10% de las ventas
(monto que generalmente excede las ganancias previas a las deducciones
impositivas).
En consecuencia, la ganancia econmica que puede obtenerse si se reducen
estas faltas de stock y los excesos de inventario es tan grande que las inversiones
inteligentes en mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de abastecimiento
siempre darn buenos frutos, hecho que las empresas pro g resistas ya han
descubierto.
Compaq, por ejemplo, decidi continuar produciendo internamente algunos
circuitos de gran variedad y ciclo de vida breve, en lugar de tercerizarlos a algn
pas asitico de bajo costo, porque la produccin local brindaba a la empresa
mayor flexibilidad y plazos ms breves entre pedido y entrega. World Company,
fabricante lder en la industria de la indumentaria japonesa, produce sus estilos
bsicos en las plantas chinas de bajo costo, pero sigue produciendo los diseos
de moda en Japn, porque all la ventaja de poder responder rpidamente a las
tendencias emergentes supera ampliamente la desventaja de los altos costos de
mano de obra.
Esta lgica no se aplica a los productos funcionales. Un margen de contribucin
del 10% y un ndice promedio de falta de stock del 1% significan contribuciones
perdidas con relacin a las ganancias y gastos generales de slo el 0,1% de las
ventas -un costo insignificante que no justifica la realizacin de una inversin
importante para mejorar la capacidad de respuesta.
Con altos mrgenes de utilidades y una demanda voltil, los productos
innovadores requieren una cadena de abastecimiento muy diferente de la
que necesitan los productos funcionales, de demanda estable y bajos
mrgenes.
En otros casos, cuando una empresa tiene una cadena de abastecimiento que
carece de capacidad de respuesta para los productos innovadores, la solucin
adecuada consiste en convertir a algunos de esos productos en funcionales y
crear una cadena de abastecimiento sensible para los restantes productos
innovadores. La industria del automvil es un buen ejemplo.
Se han formulado muchas sugerencias para resolver los problemas que afectan el
canal de distribucin, pero ninguna ha dado en la tecla porque proponen aplicar
una sola solucin.
Este enfoque ignora el hecho de que algunos autos, como el Ford Fairmont, son
inherentemente funcionales, mientras que otros, como el auto deportivo BMW Z3
(utilizado en la pelcula Golden Eye, de James Bond) son innovadores. Un canal
de distribucin acotado y eficiente es totalmente adecuado para los autos
funcionales, pero inapropiado para los autos innovadores, que requieren
colchones para el inventario a fin de absorber la incertidumbre de la demanda. El
lugar ms eficiente para colocar estos colchones es en las piezas, pero hacerlo va
directamente en contra del sistema Just-in-time que las automotrices han
adoptado tan vigorosamente durante la ltima dcada. El sistema Just-in-time ha
recortado los inventarios de piezas de las plantas (en las que tener inventario es
relativamente econmico) a unas pocas horas, mientras que el stock de autos de
las concesionarias (donde tener inventario es caro) ha crecido a,
aproximadamente, 90 das.
Los productos funcionales como los comestibles son generalmente muy
sensibles a los precios y, en consecuencia, las negociaciones entre los
eslabones de la cadena pueden llegar a ser feroces.
Suministro eficiente de productos funcionales
La reduccin de costos es un territorio familiar y la mayora de las empresas lo han
recorrido durante aos. Sin embargo, este viejo juego presenta algunos vericuetos
nuevos.
Al emprender un proceso agresivo de reduccin de costos, las empresas llegaron
al punto de ver reducida su rentabilidad dentro de las fronteras de sus propias
organizaciones y hoy creen que una mejor coordinacin en todas las reas de la
empresa lo cual incluye a proveedores y distribuidores representa una
que logr hacer en una tercera parte. Entonces, qu ha cambiado para que la pro
d u ccin customizada hoy sea viable? Los clientes de altos ingresos estn
dispuestos a pagar cuando se trata de pro d u ctos innovadores de altos
mrgenes, y esos productos requieren un proceso de produccin diferente ms
caro pero con mayor capacidad de respuesta que el necesario para el funcional
Modelo T.
Sport Obermeyer, con sede en Aspen, Colorado, disea y fabrica indumentaria de
moda para esqu y la distribuye entre sus 800 negocios minoristas de
especialidades esparcidos en todo Estados Unidos. Dado que renueva el 95% de
sus productos todos los aos, enfrenta constantemente los desafos y los riesgos
de una demanda incierta: falta de stock en los estilos ms pedidos durante la
temporada de venta e inventarios con productos que no se venden al terminar la
temporada. En 1991, el vicepresidente de la compaa, Walter R. Obermeyer,
lanz un proyecto para atacar estos problemas combinando las tres estrategias
mencionadas: reducir, evitar y cubrirse contra la incertidumbre. Para reducir la
incertidumbre, Sport Obermeyer decidi solicitar los primeros pedidos a sus
clientes ms importantes de una manera original: invitaba a los 25 minoristas de
mayor envergadura a Aspen durante el mes de febrero, todos los aos, para
evaluar su nueva lnea. As descubri que estos primeros pedidos prevenientes de
este puado de minoristas le permitan pronosticar la demanda nacional de todos
sus productos con un margen de error de slo el 10%.
Aunque resultaba til contar con esta informacin varios meses antes de que
Sport Obermeyer tuviera que enviar sus productos durante el mes de septiembre,
esto no le permita resolver el problema, porque estos largos plazos entre pedido y
entrega la obligaban a asumir un compromiso con los productos bastante antes
del mes de febrero. Obermeyer lleg a la conclusin de que cada da de reduccin
del plazo entre pedido y entrega le ahorrara a la empresa US$ 25.000, porque
sa era la cantidad que gastaba todos los das hacia fines de septiembre para
enviar sus productos por avin desde las plantas de Asia para que estuvieran en
los negocios a principios de octubre, que es cuando comienza la temporada para
los minoristas. Una vez comunicada esta cifra a los empleados, ellos descubrieron
diversas formas de acortar ese plazo. Por ejemplo, la persona que diligentemente
utilizaba el servicio de correo comn, para que la informacin sobre el diseo
llegara al gerente de produccin de Hong Kong, comprendi que el cargo de US$
25 por servicio de correo expreso era un verdadero regalo en comparacin con los
US$ 25.000 diarios en costos a g regados resultantes de un plazo ms prolongado
entre pedido y entrega provocado por las demoras del correo. Mediante este tipo
de esfuerzos, Sport Obermeyer pudo evitar la incertidumbre que pesaba sobre la
mitad de su produccin, compro metindola una vez recibidos los primero s
pedidos durante el mes de febrero.
estilos deba dedicarse? Sera razonable pensar que deban ser los estilos en los
que Sport Obermeyer tuviera ms confianza partiendo de los pronsticos.
El primer paso consiste en que las compaas acepten que la incertidumbre
es propia de los productos innovadores.
Pero, cmo poda saber cules de ellos eran? All fue cuando la empresa
observ algo interesante. Obermeyer le haba pedido a cada uno de los seis
miembros de una comisin responsable de los pronsticos que elaborara una
previsin para todos los productos, y decidi utilizar el promedio de los seis
pronsticos como previsin de la empresa. Despus de un ao de probar este
mtodo, la compaa descubri que cuando los seis pronsticos individuales
coincidan, el promedio era exacto, y cuando no coincidan, era inexacto. Este
descubrimiento dio a Sport Obermeyer el medio con el cual seleccionar los estilos
a fabricar en una etapa temprana. Utilizando esta informacin junto con los datos s
o b re el costo de la sobre produccin y la subproduccin, pudo desarrollar un
modelo para cubrirse contra el riesgo que planteaban ambos problemas. El
modelo indica con exactitud cunto debe la empresa producir a principios de la
temporada de produccin (que comienza casi un ao antes de la temporada de
venta minorista) y cunto debe fabricar en febrero, una vez recibidos los primeros
pedidos.
El enfoque de Sport Obermeyer, que ha recibido el nombre de respuesta exacta,
ha reducido a la mitad tanto el costo de la sobreproduccin como el de la
subproduccin lo suficiente como para aumentar las ganancias un 60%. Y los
minoristas aman que el sistema brinde una disponibilidad del producto superior al
99%, y por ese motivo han designado a Sport Obermeyer como la empresa
nmero uno de la industria en lo que a servicio se refiere.
Sin embargo, las empresas como Sport Obermeyer, National Bicycle y Campbell
Soup siguen siendo las excepciones. Los gerentes de muchas compaas
continan lamentndose de que, aunque saben que sus cadenas de
abastecimiento esterilizan recursos y generan insatisfaccin entre los clientes, no
saben cmo hacer para resolver el problema. El origen bien podra estar en una
falta de coordinacin entre la provisin de los productos y las estrategias de
productos.
Realinear estos dos componentes no es una tarea sencilla. Pero la recompensa
una ventaja competitiva notable que genera el crecimiento de las ventas y las
ganancias hace que el esfuerzo bien valga la pena.
(1) El margen de contribucin es igual al precio menos el costo variable dividido
por el precio y se expresa como porcentaje. Este tipo de margen de ganancias
mide los aumentos de las ganancias producidos por las ventas incrementales
(unidades de un producto, adicionales a las previstas, vendidas mediante una
promocin) que resultan de menores faltas de stock. En consecuencia, constituye
un medio adecuado para rastrear las mejoras de la administracin del inventario.