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CHAPITRE 1: Introduction du Marketing stratgique:

* Marketing: ensemble des technique permettant de faire correspondre l'offre produit d'une entreprise
avec les attends des consommateurs pour optimiser leur vent.
* Stratgie: ensemble des dcisions a moyen et long terme pris par l'entreprise en vue d'atteindre un
certain nombre d'objectif.
* Le marketing stratgique: c'est la dmarche d'analyse et de rfection pour raliser l'adquation
offre-demande.
* Dcision: un choix dlibr parmi plusieurs possibilits, dans le but de rsoudre un problme.
* Les tapes de processus de dcision:
1.intelligence: *identifier le problme. *collecter les informations.
2.modlisation: *traiter les informations. *proposer des solutions.
3.choix: *choix de meilleure solution. *compte tenu des contraintes.

CHAPITRE 2: Le diagnostic stratgique:


* diagnostic strategiqe: consiste prendre la situation actuelle d'un organisme par une analyse de
l'organisation et de son envirennement,
son objectif: il s'agit de dterminer un avantage concurrentiel pour l'entreprise,

1.DIAGNOSTIC EXTERNE:
Le diagnostic externe permet dtudier lvolution de lenvironnement de lorganisation, pour mettre en
vidence les opportunits saisir et les menaces faire face.
A. le micro-environnement: il s'agit d'analyser l'influence des acteurs du micro-environnements:
concurrents, clients, fournisseurs...
Les 5 forces de Michael porter:
Concurrents du secteur,
Fournisseurs,

Clients,

Substituts,

Les entrants potentiels,

Ces forces permets d'analyser l'environnement concurrentiel de l'entreprise pour anticiper les volutions
qui mettraient ses avantages concurrentiels en danger.
B. le macro-environnement: dsigne lenvironnement gnral au sein du quel l'entreprise volue. Il sagit
des caractristiques gnrales de lconomie et de la socit qui peuvent influencer lentreprise.
a. Politique

b. conomique

c. Socio-culturel

d. Lgal

e. cologique

f. technologique

2, DIAGNOSTIC INTERNE:
le diagnostic interne pour objectif d'analyser les forces et les faiblesses de l'entreprise par rapport
celles de la concurrence.
A. l'analyse des fonctions de l'entreprise: elle consiste analyser l'ensemble des fonctions de
l'entreprise fin de relever les forces et les faiblesses propres chaque fonction et les comparer aux
concurrents,
B. l'analyse des facteurs (FCS): Les facteurs cls du succs sont les lments essentiels quune
organisation doit considrer afin daccomplir sa mission,
FCS du secteur et FCS de l'entreprise

3,l'analyse de la chaine de valeur de M.PORTER: la chaine de valeur est une approche


systmatique visant examiner de dveloppement d'un avantage concurrentiel.

4. l'analyse SWOT: SWOT propose une dmarche de diagnostic en termes d'opportunits et de


menaces de l'environnement d'une part, de forces et de faiblesse de l'entreprise d'autre part,

CHAPITRE 3: Le choix des objectifs stratgique du marketing


* la finalit: est un caractre de permanence pour l entreprise,
* le but: c'est l'expression concrte de la finalit exprime de manire qualitative.
* l'objectif: c'est l'expression quantifi d'un but.

1. la hirarchie ou les niveaux des objectifs:


a. objectifs principaux (LT): constitue un premier degr de prcision du but dont il dcoule.
b. objectifs intermdiaires (MT): il sagit d'orientation prcises que se dclinent en actions
atteindre+chancier pour permettre la ralisation partielle ou totale des objectifs principaux.
c. objectifs oprationnels (CT): actions visant permettre la ralisation de lobjectif intermdiaire.

2. les types d'objectifs:


a. les objectifs collectifs: il s'agit de mobiliser l'action et intelligence collective.
b. les objectifs individuels: il sagit de faire appel la comptence individuelle.

3. l'utilit de fixer les objectifs:


-dfinir et prciser les orientations.
-amliorer l'image de marque de la firme.
-permettre de mesurer et dvaluer les performances
* SMART: signifie intelligent en anglais, la mthode SMART permet de simplifier la mthodologie de
formulation dun objectifs.

CHAPITRE 4: La segmentation stratgique et l'analyse de portefeuille


* la mission de l'entreprise: c'est la raison d'tre de l'entreprise.
* le mtier de lentreprise: cest le savoir faire de lentreprise.
* DAS: (les domaines d'activits stratgique) est un ensemble de produits partageant les mmes
ressources pour affronter les mmes concurrents sur les mmes marches.
On peut dfinir les DAS de lentreprise a partir de trois dimensions:
-la clientle laquelle on sadresse
-les besoins que lon cherche satisfaire
-la technologie: privilgie

1, la segmentation stratgique: il s'agit de diviser les mtiers de l'entreprise en sous ensemble


homognes DAS.
a, ses objectifs: -organiser lentreprise en units stratgique.
-permettre une analyse concurrentielle pour chaque DAS,
-dfinir une stratgie spcifique chaque DAS,
b, ses tapes: -l'numration des activits lmentaires de l'entreprise.
-le regroupement des activits lmentaires en DAS.
-la recherche des facteurs cls de succs propres chaque DAS.
c. les critres de segmentation stratgique:
-externes: la clientle, la zone gographique, rseau de distribution, concurrents...
-internes: technologique, comptences, cots...
-multicritres: cest la combinaison entre les lments internes et externes.
Diffrence entre la segmentation stratgique et la segmentation marketing:
la diffrence entre ces deux niveau de segmentation c'est que la segmentation stratgique concerne une
entreprise dans son ensemble de domaine dactivit stratgique et deviser les mtiers en groupes
homognes DAS, mais la segmentation marketing concerne un secteur dactivit particulier et deviser
les clients en segments homognes,

2, l'analyse de portefeuille d'activit: analyser les cohrences d'un portefeuille dactivits est
particulirement utile pour les entreprises diversifies.
son objectif: est de trouver une solution quilibr entre rentabilit, risque et croissance, quitte pour
cela abandonner certaines activits.
A. le cycle de vie de march: les marchs et les secteurs dactivits aux quels les DAS appartiennent
connaissant des volutions qu'il est ncessaire de prendre en compte.
B. la matrice du BCG: la matrice du boston consulting groupe (BCG) permet de positionner les activits
selon deux dimensions: le taux croissance du domaine dactivit stratgique et la part de marche
relative dtenue par lentreprise.
ses avantages: -c'est un outil simple et comprhensible.
-elle permet de montrer clairement l'ensemble du portefeuille dactivit de l'entreprise.
ses limites: -limination trop rapide et trop peu rflchie des poids morts.
-difficult de collecte des donnes des parts de march et de croissance.
C, la matrice de Mckinsey: Il s'agit d'une matrice de dcision stratgique o chaque DAS est analys
partir de deux dimensions : lattrait du march et la position concurrentielle.
avantages: -la dmarche implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et lattrait du march.
,
limites:

- intgration de plusieurs critres cls dans lanalyse des secteurs tudis.


-plus complexe mettre en uvre. - subjectivit de la pondration et de la notation.

D. la matrice arthur D.little: est une matrice de gestion de portefeuille, cette matrice se base sur
deux variables: Lattrait du DAS et La position concurrentielle.
ses avantages: -bon instrument pour valuer la position de comptitive d'une entreprise avec
les critres qualitatifs.
-position dun produit sur sa courbe de vie thorique peut permettes des projections
dans lavenir.
ses limites: - notion de courbe de vie du produit en quatre phases nest plus adapte.
E. la mthode PIMS: La mthode PIMS permet d'obtenir des informations sur les changements
ncessaires dans certaines fonctions de lentreprise mais elle prsente comme limites des donnes qui ne
prennent en compte que le pass et des problmes pratiques de collecte et de qualit des informations.
* Les donnes fournies portent sur une centaine de produits caractrisant lactivit, le march, la
concurrence, les performances et la structure des dpenses.

3, la segmentation marketing, le ciblage et le positionnement: une fois les DAS dfinis


lentreprise doit, pour chaque domaine dactivit retenu, choisir parmi plusieurs options fondamentales
en termes de segmentation marketing, de ciblage et de positionnement, selon la dmarche suivante:
-la segmentation marketing: en fait, aucune entreprise ne peut esprer vendre un produit tous les
consommateurs, et tous les consommateurs ne veulent pas de ce produit, il faut donc segmenter le
march.
-le ciblage: lobjectif de cette tape est de slectionner la, ou les cibles que lentreprise va viser. en
effet, le ciblage doit tre mis jour rgulirement, en fonction des modifications de loffre de
lentreprise et des conditions du march.
-le positionnement: est la conception dun produit et de son image dans le but de lui donner une place
dtermine par rapport la concurrence dans lesprit du consommateur.

CHAPITRE 5: la formulation des stratgies


1, les stratgies gnriques de M.POSTER: POSTER identifier trois grandes stratgies de
base possibles face la concurrence:
a. domination par les cots:
- rduction durable des cots (conomie dchelle)
b. diffrenciation:

-prix bas
-des produits de qualit suprieure valorise par les clients.

-un prix suprieur car les cots sont levs.


c. concentration (stratgie de niche): dvelopper un avantage concurrentiel sur un seul segment limite,

2. les stratgies de croissance: son objectif est s'agisse de la croissance des ventes, de la part
de march, du profit ou de la taille de l'organisation.
selon ONSOFF pour assurer la croissance de l'entreprise on peut adopter les stratgies suivantes:
a. croissance intensive:
-les stratgies de pntration de marchs: accrotre les ventes dans les marchs existants.
-les stratgies de dveloppement par les marchs: dvelopper les ventes sur de nouveaux marchs.
-les stratgies de dveloppement par les produits: dvelopper des produits amliors on nouveaux
destines aux marchs dj exploits par l'entreprise.
b. la croissance par diversification:
-stratgie de diversification concentrique: l'entreprise ajoute des activits complmentaires.
-stratgie de diversification pure: l'entreprise entre dans des activits sans rapport avec ses activits
c.la croissance intgrative:
-les stratgies dintgration vers l'amont: contrler une source d'achat d'importance stratgique.
-les stratgies dintgration vers l'aval: l'entreprise rachte ou contrle un ou plusieurs distributeurs.
-les stratgies dintgration totale ou verticale: depuis l'amont jusqu l'aval (stratgie de filire).
-les stratgies dintgration horizontale: renforcer la position concurrentielle.
* Fusion: il s'agit de mettre en commun des patrimoines de deux ou plusieurs socits qui aboutissent
la constitution d'une nouvelle entreprise ou une prise contrle.
* Fusion-absorption: c'est une opration de transmission du patrimoine, c'est dire le transfert de la
totalit du passif et de l'actif de la socit absorbe vers l'absorbante.

3. les stratgies concurrentielles de KOTLER: KOTLER tablit une distinction entre quatre
types de stratgies concurrentielles, cette typologie se base sur l'importance de la part de march
dtenue. et distingue les stratgies suivants:
a. les stratgies de leader:
-le dveloppement de la demande primaire: augmentation de part de march.
-une stratgie dfensive: protger sa part de march.
-une stratgie offensive: tendre sa part de march.
-une stratgie de dmarketing: consiste a rduire volontairement sa part de march et ce afin d'viter
les accusations de monopole ou de quasi-monopole.
b. les stratgies du challenger: ce sont des stratgies agressives dont l'objectif dclar est de
prendre la place du leader:
-l'attaque frontale: s'opposer directement au concurrent en utilisant les mmes armes que lui sans
chercher l'attaquer particulirement sur ses point faibles.
-lattaque latrale: supposer au leader sur l'une ou l'autre dimension stratgique pour lesquelles le
concurrent est faible ou mal prpar.
c. les stratgies du serveur: le serveur (PME, TPE) est le concurrent qui ne disposant que d'une part
de march rduite, adopt un comportement adoptif en alignant ses dcisions sur les dcisions prises
par la concurrence, et les imitant voire en les copiant.
d. les stratgies de niche: l'entreprise qui se spcialise sintresse un segment et non pas la
totalit du march.

4. les stratgies d'innovation ou de rupture:


a. la stratgie d'innovation: consiste mobiliser lensemble des ressources techniques et humaines afin
dintroduire efficacement sur le march de nouveaux produits ou de nouveaux procds.
pour adopter cette stratgie il faut cerner les conditions suivantes:
-il s'agit de parvenir reconnatre les besoins insatisfaits voir les anticiper, en vue de sduire puis de
fidliser la clientle vise.
-il faut que les concurrents de l'entreprise innovent moins vite qu'elle.
-il faut crer une diffrence de qualit ou de service dans les fonctionnalits de son offre.
En effet, l'innovation peut rependre une stratgie nettement plus offensive.
b.les stratgies de repture: visent modifier l'univers dans lequel volue l'entreprise, en introduisant
de nouveaux facteurs cls de succs dans le jeu concurrentiel.

CHAPITRE 6: la planification, la mise en uvre et le contrle:


1, le plan marketing: le plan marketing regroupe lensemble des dcisions et actions marketing prises
pour assurer la succs dun produit sur le march
sa utilit:

-il permet de prendre les meilleures dcisions


-il donne une vision des rsultats atteindre moyen et long terme
-cest un outil de communication, de suivi et de contrle

ses lments:

-noncer la mission de lentreprise


-faire les analyses SWOT
-dfinir les objectifs et les stratgies marketing
-identifier les actions oprationnelles possible
-tablir le budget prvisionnel et le programme de mise en uvre

ses types:
*le plan marketing stratgique: dans ce plan, nous trouverons la synthse des informations prendre en
compte: un diagnostic de situation, la vision et les orientations moyen terme, comme le
positionnement, les objectifs et les stratgies retenus
*le plan marketing oprationnel: dans ce dernier, nous trouverons les recommandations dactions et de
moyens les plus appropries pour atteindre les objectifs fixs
*PERT: une technique qui utilise une reprsentation en graphe pour dterminer la dure minimum dun
projet connaissant la dure de chaque tche et les contraintes denchanement

2, la mise en uvre: c'est l'application du mix marketing (produit, prix, distribution et


communication)

3,le contrle et laudit marketing:


a, le contrle: est une action de vrifier ltat ou la situation, de quelque chose ou de quelquun, au
regard d'une norme ou objectif
b, laudit marketing: est une activit d'valuation et de conseil sur lorganisation et les procdures de
lentreprise
son objectif: il permet de dfinir les problmes auxquels une entreprise est confronte dans son plan
marketing
ses tapes:-lvaluation de lenvironnement marketing
-lvaluation de la stratgie marketing actuelle de lentreprise
-lvaluation de la structure de lorganisation
-lvaluation de la productivit