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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL CENTRO LOCAL LARA –

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL CENTRO LOCAL LARA BARQUISIMETO

INFORME DE LA PRÁCTICA PROFESIONAL II

(COD.238)

Autor: Arnoldo Vera C.I.: 5.130.845 Telf: 0426 550 49 56 Email: verarnoldo@hotmail.com arnoldojvera@gmail.com Tutor Académico: Ing. Manuel Montesinos C.I. 3.784.398 Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina C.I.: 12.109.380

Barquisimeto, Marzo de 2012

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL CENTRO LOCAL LARA –

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL CENTRO LOCAL LARA BARQUISIMETO

PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR DESPERDICIOS EN LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA DE LA EMPRESA ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA

Autor: Arnoldo Vera C.I.: 5.130.845 Telf: 0426 550 49 56 Email: verarnoldo@hotmail.com arnoldojvera@gmail.com Tutor Acadêmico: Ing. Manuel Montesinos C.I. 3.784.398 Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina C.I.: 12.109.380

Barquisimeto, Marzo de 2012

ii

APROBACIÓN DEL TUTOR ACADÉMICO Tutor Académico de la Práctica Profesional II (Código 238) titulada PROPUESTA

APROBACIÓN DEL TUTOR ACADÉMICO

Tutor

Académico de la Práctica Profesional II (Código 238) titulada PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR LOS DESPERDICIOS EN LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA

LARA,

Yo,

Manuel

Montesinos,

C.I.:

V-3.784.398,

en

mi

carácter

de

DE

LA

EMPRESA

ALTUSA

DE

BARQUISIMETO,

ESTADO

presentado por el bachiller ARNOLDO JOSÉ VERA MONTILLA, C.I.: V-

Industrial,

considero que la misma reúne los requisitos y méritos requeridos para su

evaluación.

5.130.845,

como

requisito

para

optar

al

título

de

Ingeniero

En la ciudad de Barquisimeto, a los 10 días del mes de Enero del año 2012.

Atentamente,

Ing. Manuel Montesinos C.I.: V 3.784.398 Tutor Académico

v

APROBACIÓN DEL TUTOR EMPRESARIAL Yo, Edgar Colina , C.I.: V-12.109.380 , en mi carácter de

APROBACIÓN DEL TUTOR EMPRESARIAL

Yo, Edgar Colina, C.I.: V-12.109.380, en mi carácter de Tutor Empresarial

de

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR LOS DESPERDICIOS EN LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA

LARA,

DE

DE

la

Práctica

Profesional

II

(Código

238)

titulada

PROPUESTA

LA

EMPRESA

ALTUSA

DE

BARQUISIMETO,

ESTADO

presentado por el bachiller ARNOLDO JOSÉ VERA MONTILLA, C.I.: V-

5.130.845,

considero que la misma reúne los requisitos y méritos requeridos para su evaluación.

como

requisito

para

optar

al

título

de

Ingeniero

Industrial,

En la ciudad de Barquisimeto, a los 10 días del mes de Enero del año 2012.

Atentamente,

Ing. Edgar Colina C.I.: V 12.109.380 Tutor Empresarial

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICE-RECTORADO ACADÉMICO CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL CENTRO LOCAL LARA PROPUESTA DE

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICE-RECTORADO ACADÉMICO CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL CENTRO LOCAL LARA

PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR LOS DESPERDICIOS EN LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA DE LA EMPRESA ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA

Autor: Arnoldo José Vera Montilla Tutor Académico: Ing. Manuel Montesinos Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina Año: 2012

RESUMEN La gestión de mantenimiento es parte importante de cualquier organización ya que garantiza la consecución de las actividades a través de la operatividad de las maquinarias y equipos incorporados al sistema de producción y el aprovechamiento de los materiales pertenecientes al proceso. En tal sentido, el presente trabajo tiene como propósito proponer lineamientos estratégicos que permitan mejorar la gestión de mantenimiento a fin de disminuir los niveles de desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa ALTUSA, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara. El trabajo fue desarrollado en cuatro (4) fases:

primero se diagnosticó la situación actual de la organización evaluando la gestión de mantenimiento a través de la Norma COVENIN 2500-93, posteriormente se determinaron las causas raíces que ocasionan los resultados obtenidos en la evaluación, luego se aplicó la Matriz FODA de la cual surgieron las estrategias que enmarcaron los lineamientos estratégicos como fin último de la investigación. Adicionalmente se realizó el estudio de la Relación Costo-Beneficio. La metodología utilizada permitió caracterizar el estudio como una investigación de campo de tipo descriptivo. Como resultado relevante se tiene que, al momento del diagnóstico, la empresa cumple únicamente con el 24% de los requisitos establecidos en la Norma COVENIN 2500-93, lo que se considera inapropiado para ésta por lo que el área objeto de estudio requiere atención inmediata. Además, se establecieron los lineamientos estratégicos que, una vez puestos en práctica, permitirán a la organización cumplir con los requisitos establecidos por la Norma, mejorar la gestión de mantenimiento y por ende disminuir su nivel de desperdicio. La recuperación del Costo Total de implantación de la propuesta es de 7,73 semanas.

Descriptores: Norma COVENIN 2500-93, Lineamientos Estratégicos, Desperdicio.

vii

ÍNDICE GENERAL

pp.

DEDICATORIA………………………………………………………………… iii

AGRADECIMIENTO…………………………………………………………

iv

APROBACIÓN DEL TUTOR ACADÉMICO…………………………………

v

APROBACIÓN DEL TUTOR EMPRESARIAL………………………………

vi

RESUMEN……………………………………………………………………… vii

INDICE GENERAL……………………………………………………………

viii

LISTA DE CUADROS………………………………………………………….

xi

LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………

xii

LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………………………

xiii

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………. 1 CAPÍTULO I. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA………………………. Nombre de la empresa……………………………………………………

3

3

Ubicación Geográfica……………………………………………………. Reseña Histórica de la empresa………………………………………… Misión………………………………………………………………………. 5

3

3

Visión………………………………………………………………………

5

Valores……………………………………………………………………

5

Estructura Organizativa…………………………………………………

6

CAPÍTULO II. EL PROBLEMA………………………………………………

9

Planteamiento del Problema……………………………………………

9

Formulación del Problema………………………………………………

13

Objetivos de la Investigación…………………………………………….

14

Objetivo General…………………………………………………………

14

Objetivos Específicos……………………………………………………

14

Justificación de la Investigación…………………………………………

15

Alcances y Limitaciones…………………………………………………

17

viii

CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO………………………………………… Antecedentes… Bases Teóricas……………………………………………………………. Ingeniería………………… Ingeniería Industrial……………………………………………………… Ingeniería de Métodos……………………………………………………

………………………………………………
………………………………………………

………………………………………………

………………………………………………
………………………………………………

18

18

21

21

22

22

Productividad……………………………………………………………… 23

24

Desperdicio………………………………………………………………… 24

Estudio del Trabajo………………………………………………………

Diagrama de Procesos…………………………………………………….

25

Diagrama Causa-Efecto…………………………………………………

26

Diagrama de Pareto………………………………………………………

28

Norma COVENIN 2500 93……………………………………………

29

Producción de Desperdicios……………………………………………

30

Lineamientos y Estrategias………………………………………………

30

… Mantenimiento……………………………………………………………… 34

La Matriz FODA como instrumento de gestión empresarial………

31

Importancia del Mantenimiento…………………………………………

35

Finalidad del Mantenimiento………………………………………………

35

Gestión del Mantenimiento………………………………………………

36

CAPÍTULO IV. MARCO METODOLÓGICO……………………………….

37

Tipo de Investigación……………………………………………………

37

Población…………………………………………………………………… 38

Muestra……………………………………………………………………

39

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………………

39

Técnicas……………………………………………………………………

40

Instrumentos………………………………………………………………

41

Operacionalización de las Variables……………………………………

42

ix

CAPÍTULO V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

45

45

Diagnóstico de la situación actual del sistema de gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA………………………………. 46

Análisis e Interpretación de Resultados……………………

…………

Causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto a la

Norma COVENIN 2500-93…………

60

Lineamientos para mejorar la gestión de mantenimiento, con el propósito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa en estudio……………………………………………………………………

73

73

Costos………………………………………………………………………. 73

Análisis de la Relación Costo Beneficio………………………………

64

………………………………

CAPÍTULO VI. MARCO ECONÓMICO……………………………………

Beneficios…………………………………………………………………

84

Recuperación del Capital…………………………………………………

85

CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………

86

Conclusiones………………………………………………………………

86

Recomendaciones…………………………………………………………. 87

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………

89

ANEXOS………………………………………………………………………

93

Anexo A

Organigrama Actual de la Empresa…………………………

94

Anexo B

Guía de Entrevista……………………………………………

95

Anexo C

Norma COVENIN 2500-93…………………………………….

97

x

LISTA DE CUADROS

 

pp.

CUADRO

1 Muestra de estudio de la empresa ALTUSA………………………….

39

2 Definición Conceptual de las Variables………………………………

43

3 Operacionalización de las Variables…………………………………

44

4 Ficha de Evaluación……………………………………………………

56

5 Datos recolectados de acuerdo al Diagrama Causa - Efecto……….

62

6 Factores Internos y Externos……………………………………………

65

7 Matriz FODA………………………………………………………………

66

8 Representación de Sueldos Básicos……………… …………………

78

9 Costos de Mano de Obra Directa……………………………………….

79

10 Costos de Mano de Obra Indirecta……………………………………

80

11 Representación de Costos de Materiales……………………………

81

12 Representación de Cotos de Caja de Herramientas…………………

82

13 Costos de Ejecución……………………………………………………

83

14 Costos de Capacitación………………………………………………….

83

xi

LISTA DE FIGURAS

FIGURA

1 Diagrama de Proceso……………………………………………………

2 Diagrama Causa – Efecto……………………………………………….

xii

pp.

51

61

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO

1 Diagrama de Pareto……………………………………………………

xiii

pp.

63

INTRODUCCION

A lo largo de la historia, toda organización empresarial busca la optimización en los procesos de producción y a su vez disminuir los desperdicios que pueda producirse dentro de su producción. Para esto es importante contar con una gestión de mantenimiento que le permita mantener sus maquinarias y equipos funcionalmente activos para así contribuir a la consecución de las actividades de producción planificadas, evitando paradas innecesarias y disminuyendo de igual manera los desperdicios.

Cabe señalar que la empresa Alfarería del Turbio, S.A. (ALTUSA) está ubicada en Zona Industrial II de Barquisimeto, Estado Lara. Actualmente en ALTUSA se viene presentando un elevado nivel de desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla, el cual amerita una pronta solución debido a que le ocasiona pérdidas en su proceso productivo.

Por otra parte, el pensum de la carrera de Ingeniería Industrial en la Universidad Nacional Abierta establece la realización de una Práctica Profesional que constituye un proceso de formación académica y tiene como objetivo aplicar los conocimientos adquiridos durante el periodo de estudio, además de desarrollar las habilidades, destrezas, disciplina y responsabilidades necesarias para el avance efectivo del profesional en el campo de trabajo.

En este sentido, el estudio desarrollado en la mencionada práctica profesional, consistió en desarrollar una propuesta de lineamientos estratégicos que le permitan a ALTUSA mejorar la gestión de mantenimiento, a través de los cuales se logrará disminuir el nivel de desperdicio en la etapa

de secado en la fabricación de tejas de arcilla. Para esto se desarrollaron siete (07) capítulos, los cuales se describen a continuación:

El Capítulo I, Identifica la empresa donde se realiza el proyecto, su ubicación geográfica, su reseña histórica y se describe su estructura organizativa.

En el Capítulo II, se presenta el planteamiento del problema de la investigación, los objetivos: el general y los específicos, se señala también en este capítulo la justificación y alcances de la investigación

El Capítulo III, contiene los antecedentes de la investigación y las bases teóricas, para elaborar el presente trabajo.

El Capítulo IV es el Marco metodológico, se incluye la naturaleza de la investigación, el tipo de investigación, la población que se constituyó por los trabajadores vinculados con el proceso productivo. En este capítulo se describe cómo se recogió la información y las técnicas de organización y sistema que se utilizaron.

En el Capitulo V, se diagnosticaron y analizaron los resultados, en función de los lineamientos estratégicos propuestos, dirigidos a mejorar la gestión de mantenimiento dentro e la organización.

En el Capítulo VI, se analizó el Marco Económico, en base a la relación costo/beneficio, la aplicación del mantenimiento preventivo, y la recuperación de capital.

Para finalizar en el Capítulo VII, se presentan las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

Por

investigativo.

último

se

presentan

las

referencias

utilizadas

en

el

proyecto

CAPITULO I

IDENTIFICACION DE LA EMPRESA

Nombre: Alfarería del Turbio, S.A. (ALTUSA)

Ubicación Geográfica: La empresa ALTUSA está ubicada en la Zona Industrial II, carrera 1 parcela 237 de Barquisimeto, Estado Lara. Tiene por objeto la producción de Tejas de Arcilla, el cual comercializa tanto a nivel regional, nacional e internacional.

Reseña Histórica de la Empresa ALTUSA.

La Empresa Alfarería del Turbio, S.A. (ALTUSA), fue fundada el 14 de Marzo de 1977, por un grupo de Ingenieros Ceramistas de nacionalidad Española dedicándose desde entonces a la producción de productos derivados de la arcilla.

Nace por el estudio de mercadeo y la necesidad de materiales de construcción en ese ramo. Es designada con las siglas de ALTUSA, que significan las iniciales de ALFARERIA DEL TURBIO, S.A., iniciando sus operaciones en el año 1977 y una vez saturado el mercado nacional de bloques, inicia sus operaciones en 1983 con la fabricación de tablones. No obstante en 1985 se crea una máquina para la fabricación de tejas en forma de Sen diferentes colores, abasteciendo así el mercado nacional para el

año 1988, el productor empieza a ser solicitado a nivel internacional en países de América Latina, así como E.E.U.U. y las Islas Vírgenes, dado a alianzas comerciales estratégicas y al alto estándar de calidad total que se mantiene, lo cual garantiza teja de acabado de primera, en forma segura y eficiente. Todo ello ha repercutido en la proyección de una buena imagen a nivel alfarero, tanto nacional como internacional

Es por esto que aumenta su producción notoriamente y con las adquisiciones de nuevas maquinarias que permiten el semi-automatizado en la línea de producción. Hoy en día llega a producir 62 paletas de tejas diarias, lo que equivale a 1.860 paletas al mes, es decir 985.000 piezas mensuales.

En la actualidad, la empresa se encuentra en pleno proceso de crecimiento y expansión, debido a la calidad de sus productos y a la demanda en otros países del mundo. Se plantea unos nuevos objetivos y metas dentro de la parte técnica del proceso y en lo relacionado a nuevas estrategias en el área de mantenimiento, que esperan alcanzar para ubicarse como una de las principales empresas de producción alfarera de América Latina.

La empresa Alfarería del Turbio S.A. (ALTUSA), a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, produce bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Garantizando un conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios y obtener un beneficio económico que permita la permanencia de la empresa en el mercado.

Misión

Elaborar productos de arcilla bajo estándares internacionales de calidad que nos identifiquen en el mercado interno y externo, protegiendo así la inversión que nuestros clientes hacen en el producto que fabricamos.

Fomentar una actitud de identificación, apertura e interés personal, colaborando en la satisfacción de sus necesidades y fortaleciendo las tradiciones de servicio y el bien común a la sociedad, propia de la empresa

Visión

Reflejar en el Mercado nacional e internacional la tradición de ofrecer productos donde la integridad y confiabilidad que son parte del mismo, lo que identifica nuestro nombre, manteniendo un nivel óptimo de calidad en el tiempo

Integridadnombre, manteniendo un nivel óptimo de calidad en el tiempo Valores Trabajo en equipo Compromiso Profesionalismo

Valores

Trabajo en equipoun nivel óptimo de calidad en el tiempo Integridad Valores Compromiso Profesionalismo Sentido de responsabilidad y

Compromisode calidad en el tiempo Integridad Valores Trabajo en equipo Profesionalismo Sentido de responsabilidad y pertinencia.

Profesionalismoen el tiempo Integridad Valores Trabajo en equipo Compromiso Sentido de responsabilidad y pertinencia. Honestidad y

Sentido de responsabilidad y pertinencia.óptimo de calidad en el tiempo Integridad Valores Trabajo en equipo Compromiso Profesionalismo Honestidad y Honradez.

Honestidad y Honradez.en el tiempo Integridad Valores Trabajo en equipo Compromiso Profesionalismo Sentido de responsabilidad y pertinencia. 5

Estructura Organizativa de la Empresa ALTUSA

La estructura organizativa de la empresa ALTUSA (Anexo A) está constituida

por un Presidente, un Gerente General, un Administrador, un Jefe de Planta y un Jefe de Recursos Humanos.

Existen también un representante judicial y un comisario, electo igualmente por la Gerencia General.

A continuación se describen las unidades relevantes de la Empresa,

especificando las funciones primordiales que cumplen en su respectivo orden

de

prioridades:

La

presidencia de la Empresa ALTUSA le corresponden hacer las decisiones

de la Gerencia General, convocar y presidir las reuniones de las misma, suscribir a nombre de la Empresa todos los actos, contratos, convenios y en general suscribir toda la documentación, representar a la empresa en sus relaciones con terceros, excepto la representación judicial de ésta, ya que será ejercida por un representante judicial, nombrar y remover al personal de la compañía, ejercer la administración de la Empresa de conformidad con las políticas, normas y procedimientos que establezca la Administración, y el Código de Comercio. Representar a la Empresa ante los organismos oficiales regionales y tramitar sus requerimientos.

Asimismo, a la Gerencia General le corresponde asesorar, coordinar, dirigir y controlar actividades tendientes a crear, difundir y contribuir con la buena imagen de la empresa, a través de programas de comunicación; diseñar el plan comunicacional y programa anual de actividades de la gerencia; controlar y evaluar las informaciones divulgadas de la empresa, a fin de establecer y tomar medidas aclaratorias o de rectificación a que éstas den lugar; coordinar y supervisar la elaboración y producción de publicaciones y

campañas publicitarias ordinarias de la empresa; coordinar y programar actividades culturales a fin de promocionar los valores artísticos de la región; coordinar y programar actividades con la comunidad, con el fin de concientizar a sus miembros sobre el uso racional de la energía eléctrica; establecer los lineamientos para el programa de donaciones corporativas y velar por su cumplimiento; evaluar el impacto de las políticas gubernamentales que puedan afectar a la empresa y proponer líneas de acción.

En cuanto al Jefe de Planta tiene bajo su mando los departamentos de producción, mantenimiento mecánico, mantenimiento eléctrico y control de calidad. Garantizar el suministro de energía y demanda requerido por el sistema de potencia mediante una adecuada presentación de la expansión, que permita ejecutar al menor costo las obras de infraestructura sobre las cuales se sustentará su operación económica.

En relación a la administración, le corresponden las siguientes funciones:

planificar, coordinar y dirigir todas las actividades relacionadas con la facturación, cobranza y pagos, solicitudes de nuevos servicios, registros de energía consumida y mantenimiento a las redes de distribución.

El Jefe de Recursos Humanos tiene como función fijar lineamientos orientados al desarrollo y bienestar del recurso humano de la Empresa, establecer lineamientos relativos a programas que garanticen la presencia de la Empresa ALTUSA en la comunidad internacional, diseñar políticas innovadoras, en compensación a la evolución de las tendencias del mercado salarial, sistema de descripción clasificación y evaluación de cargos, establecer relaciones con los sindicatos y juzgados del trabajo para tratar asuntos relacionados con la convención colectiva.

En cuanto al desarrollo de la presente práctica profesional, el área donde se ejecutaron las actividades inherentes es el área de planta, específicamente en la línea de producción de tejas de arcilla, la cual depende del Departamento de Producción, el cual depende de la Gerencia de Planta directamente. De manera particular, se recibió información directa del Jefe de Planta como tutor empresarial.

CAPITULO II

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

A nivel mundial la rápida aceleración de los cambios del entorno ha generado una gran competencia entre las empresas, lo que implica que los riesgos para las organizaciones sean cada vez mayores. Cabe destacar que los cambios ocurridos se han dado en el orden social, económico, político y tecnológico, lo que ha llevado a las empresas a evolucionar continuamente, adoptando una actitud proactiva para enfrentar dichos cambios, a fin de sobrevivir en el mercado a lo largo del tiempo.

En este sentido se requiere plantear tácticas acertadas que resultan de vital importancia aplicar para garantizar el progreso organizacional, para ello se deben tomar en cuenta un extenso conjunto de métodos desarrollados dentro del contexto de la organización para lograr las metas, aprovechando los recursos físicos y humanos en todo el sistema de producción de bienes y servicios a fin de satisfacer las expectativas y necesidades del cliente.

En América Latina, en lo que se refiere a industrias y mercados, existe la intensión de formar una gran comunidad de naciones, en donde exista la facilidad de colocar los productos y servicios en otros mercados internacionales, para promulgar el intercambio comercial y así tomar decisiones de importancia para las organizaciones; en consecuencia se genera un alto grado de competitividad que obliga a las organizaciones a elaborar productos con un elevado nivel de calidad para que sobresalga entre los demás ofertados, por lo que se han implantado cambios en los

programas y técnicas para el mejoramiento de los productos y servicios, así como en las gestiones internas de la organización.

Venezuela se ha visto en la necesidad de adaptarse a estos cambios y se han realizado grandes esfuerzos para diseñar e implementar programas de mantenimiento tanto preventivo como correctivo, que contribuyan a la disminución de desperdicios en el proceso productivo y que mejoren la gestión de mantenimiento dentro de las organizaciones.

Esto es posible, si se aplica un sistema de gestión del mantenimiento que le permita a las empresas organizarse, a la vez que organizan la función de mantenimiento, planificando, programando y controlando todas las actividades inherentes a éste, a fin de obtener un producto de calidad y a la vez utilizarlos para medir la productividad del proceso en cuestión. Una empresa que no posea un sistema de gestión de mantenimiento no podrá dar respuestas a las situaciones irregulares que se presenten en un determinado momento, ya que no podrá conocer con exactitud las posibles causas de las mismas para luego proceder a formular las acciones correctivas necesarias con el propósito de eliminarlas o minimizarlas, o por el contrario, no podrá prevenir la ocurrencia de estas situaciones.

Es por ello que en Venezuela cada vez es mayor el número de empresas que se rigen bajo las Normas COVENIN, siendo éstas un conjunto de normas administradas por la Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), quien es el organismo encargado de programar y coordinar las actividades de normalización y calidad en Venezuela. Para llevar a cabo el trabajo de elaboración de normas, la COVENIN constituye comités y comisiones técnicas de normalización, donde participan comisiones gubernamentales y, no gubernamentales relacionadas con un área específica.

La Norma COVENIN 2500-93 representa un método cuantitativo, para la evaluación de sistemas de mantenimiento en empresas manufactureras. Cabe destacar que esta norma aplica en la organización del mantenimiento de las empresas, principalmente en las actividades que influyan directamente en el mantenimiento preventivo y correctivo, a fin de elaborar productos y prestar servicios bajo esta normativa, lo que con seguridad permitirá alcanzar la satisfacción del cliente.

Tradicionalmente la empresa ALTUSA se organiza para ser más eficiente y con ello mantenerse competitiva en los mercados nacionales y extranjeros, ya que por efecto de la globalización económica, la organización que no se adapte a las condiciones del mercado internacional está signada al fracaso.

Partiendo de esta premisa la empresa planifica sus actividades de manera permanente reuniendo información tanto del medio donde se desenvuelve, como de la propia empresa, siendo su objetivo el encontrar la mejor relación entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la organización.

En consecuencia, la empresa ALTUSA, se organiza bajo el enfoque de procesos productivos, basado en un esquema de Control de Calidad, para producir mercancía de la más alta calidad y lograr una buena aceptación en el mercado y la satisfacción de los clientes.

La presente práctica profesional se desarrolló en la empresa ALTUSA, con la intención de solucionar un problema vigente en el área de planta, el cual consistía en la presencia de fallas debido a la ausencia de una gestión de mantenimiento adecuada en las maquinarias y equipos pertenecientes a la etapa de secado del proceso de fabricación de tejas de arcilla, por lo que se ha observado un aumento en el desperdicio generado en la salida del

elevador del secado previo, lo que ocasiona inquietud en el Departamento de Producción, ya que esto afecta los costos de producción, incrementando los gastos operativos de la misma.

Este desperdicio se encuentra en un nivel del ocho por ciento (8 %) en lo que respecta a los meses de Enero a Junio de 2011, por lo que se amerita una propuesta adecuada para dar una solución efectiva a dicho problema. En este sentido, hasta la fecha la empresa ALTUSA no ha realizado ningún tipo de estudio para dar solución a la raíz del problema y atacar su causa.

Adicionalmente a esto, se determinó que la organización no cuenta con un sistema de gestión del mantenimiento apropiado donde se evidencie la planificación, programación y control de sus actividades, por lo que los equipos, principalmente los transportadores de correas de la etapa de secado ocasionan demoras y en consecuencia el nivel de desperdicio antes mencionado.

Por lo antes expuesto se hace necesario plantear lineamientos que conduzcan a disminuir los desperdicios, con lo cual se disminuyen los costos de producción y se aumentan los beneficios de la empresa, considerando la aplicación de la norma COVENIN 2500-93 y los resultados obtenidos de la misma.

Formulación del Problema.

¿Cuál es la situación actual del sistema de gestión del mantenimiento de la empresa ALTUSA?Formulación del Problema. ¿La empresa ALTUSA cuenta con un sistema de gestión del mantenimiento conforme a

¿La empresa ALTUSA cuenta con un sistema de gestión del mantenimiento conforme a la Norma COVENIN 2500-93?sistema de gestión del mantenimiento de la empresa ALTUSA? ¿Cuáles son las causas raíces de las

¿Cuáles son las causas raíces de las inconformidades respecto de la Norma COVENIN 2500-93?del mantenimiento conforme a la Norma COVENIN 2500-93? ¿Cuáles serán los lineamientos que permitan mejorar la

¿Cuáles serán los lineamientos que permitan mejorar la gestión de mantenimiento y en consecuencia disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla?de las inconformidades respecto de la Norma COVENIN 2500-93? ¿Es lineamientos propuestos? factible económicamente la

la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla? ¿Es lineamientos propuestos? factible económicamente

¿Es

lineamientos propuestos?

factible

económicamente

la

implementación

de

los

Es por este motivo que la presente investigación busca proponer lineamientos que consistan en orientar el sistema de mantenimiento dentro de la empresa, para disminuir cuantitativamente el nivel de desperdicio en la etapa de secado de la fabricación de tejas de arcilla, y por ende los costos de producción, buscando mantener la empresa en niveles competitivos.

Sobre lo antes indicado, se analizan los procesos inherentes al mantenimiento para mejorar los resultados en cuanto a la productividad, dado que la empresa ALTUSA, siempre se ha caracterizado por brindar un producto de alta calidad a sus clientes, aprovechando al máximo los recursos necesarios.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer lineamientos estratégicos para mejorar la gestión de mantenimiento con el fin de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la Empresa ALTUSA de Barquisimeto, Estado Lara.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA, a través del diseño de un diagrama de proceso y la aplicación de la Norma COVENIN 2500-93.ALTUSA de Barquisimeto, Estado Lara. Objetivos Específicos Determinar las causas raíces que ocasionan inconformidades

Determinar las causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto a la Norma COVENIN 2500-93, mediante la aplicación del Diagrama Causa-Efecto y el Diagrama de Pareto.de proceso y la aplicación de la Norma COVENIN 2500-93. Establecer los lineamientos estratégicos para mejorar

Establecer los lineamientos estratégicos para mejorar la gestión de mantenimiento, con el propósito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa en estudio, mediante la aplicación de la Matriz FODA.del Diagrama Causa-Efecto y el Diagrama de Pareto. Evaluar la factibilidad económica de la implementación de

Evaluar la factibilidad económica de la implementación de la propuesta de lineamientos obtenida del estudio.de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa en estudio, mediante la

Justificación de la Investigación

En la actualidad, las empresas presencian cómo su entorno se vuelve más cambiante, competitivo y exigente, todo esto debido desarrollo tecnológico, las nuevas actitudes sociales y la creciente demanda de productos y servicios. Es por esta razón que los gerentes de las organizaciones se han visto en la necesidad de buscar soluciones efectivas que resuelvan sus problemas actuales y les ayude a predecir, enfrentar y superar las dificultades futuras de una manera exitosa.

El presente estudio tiene como finalidad proponer lineamientos orientados a los procesos en el área de producción a fin de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la Empresa ALTUSA de Barquisimeto, Estado Lara, en tal sentido, su implantación contribuirá a mejorar y fortalecer a la organización en diversos aspectos.

La Norma COVENIN 2500-93 se presenta como una herramienta de apoyo para la evaluación de sistemas de mantenimiento, con el propósito de determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que se refiere a la gestión de mantenimiento, en consecuencia, a través del presente trabajo se pudo conocer la situación actual de dicha gestión, permitiéndose así buscar oportunidades de mejora para la organización en general.

Otro aspecto importante de considerar es que el presente trabajo muestra una metodología de investigación que si bien sigue ciertos parámetros fundamentales referidos a la aplicación de la Norma COVENIN 2500-93, contiene lineamientos, que constituyen un aporte válido para posteriores trabajos dentro de esta misma área.

En el contexto económico, cuando se enfocan todos los esfuerzos de la organización específicamente a aquellos aspectos o áreas potenciales que

constituyen una oportunidad de crecimiento, desarrollo y subsistencia, se eliminan las improvisaciones y se disminuye la incertidumbre, con lo cual se evitan costos superfluos, pérdidas de recursos y de tiempo; ya que se realiza una mejor asignación de los mismos, en virtud de la disminución de desperdicios.

En la actualidad esta empresa se enfoca en mejorar los procesos, especialmente los del área de producción, en la búsqueda de reducir los desperdicios de tejas y con ello disminuir los costos de producción. Se propone presentar lineamientos específicos para los procesos que se ejecutan en la empresa con el fin de que ésta cumpla a cabalidad con los requisitos que exige el proceso productivo, y que involucre la disminución del desperdicio en la fabricación de tejas.

La propuesta de lineamientos obtenida como resultado de la presente investigación, le permitirán a ALTUSA establecer normativas, controles y correcciones en el sistema de gestión del mantenimiento que le garanticen mejorar los procesos de producción.

Por tal motivo la Empresa ALTUSA, se ve en la necesidad perentoria de lograr excelentes resultados en la disminución de desperdicios de su producto final y para ello se deben establecer procesos que estén orientados a lograr los objetivos y generar beneficios para la organización.

Alcances y Limitaciones

Alcance

El presente estudio se centra en proponer lineamientos estratégicos orientados a la gestión de mantenimiento, la cual tiene como fin garantizar la continuidad en los procesos de producción y en los subprocesos contenidos en la elaboración de tejas de arcilla, tales como: Materia Prima, Trituración, Tamizado, Traslado, Amasado, Moldeado, Secado, Cocción, Traslado y Empaque. Con este estudio se logra disminuir la generación de los desperdicios de tejas en el proceso productivo de la empresa ALTUSA.

Limitaciones

La Empresa ALTUSA no posee antecedentes ni estudios previos, respecto al problema que se viene presentando, debido a que dicha falla se ha estado presentando a partir del Octubre de 2010 hasta la presente fecha, observándose un incremento progresivo.

CAPITULO III

MARCO TEORICO

En este capítulo se presentan los antecedentes que sustentan la investigación, mostrando aquellas investigaciones que brindan un aporte académico. Del mismo modo, se muestran las bases teóricas que apoyaron la práctica profesional desarrollada

Antecedentes

La práctica profesional se desarrolló en la empresa ALTUSA, con la intención de solucionar un problema vigente en el área de planta, el cual consistía en la presencia de fallas en el proceso de fabricación de tejas debido a una gestión de mantenimiento inadecuada, por lo que se ha observado un aumento en el desperdicio generado en la salida del elevador del secado previo, esto ha ocasionado inquietud en el Departamento de Producción, ya que afecta los costos de producción, incrementando los gastos operativos. Según información suministrada por el Jefe de Planta, este desperdicio se encuentra en el orden del 8 %, por lo que amerita una propuesta adecuada para dar una solución efectiva a dicho proceso. Por tal razón, es necesario conocer otras investigaciones realizadas en el área que ofrezcan un aporte al presente estudio.

Es así como, Delgado y Estrada (2006), presentan un trabajo de grado titulado “Diseño de un Sistema de Mantenimiento aplicado a máquinas y equipos utilizados en los procesos de producción y de servicio de una

empresa manufacturera, el cual tuvo como objetivo fundamental definir acciones correctivas y formular propuestas, que permitan a Industrias Corpañal, C.A. establecer un sistema de mantenimiento acorde con sus necesidades. Este estudio contempla el análisis del sistema de mantenimiento actual, mediante herramientas de evaluación tales como encuestas y entrevistas al personal operativo, a fin de aplicar la norma COVENIN 2500-93, obteniendo así que las áreas de oportunidad de mejora el departamento de mantenimiento son las que hacen referencia a la planificación, programación y ejecución de las actividades del mantenimiento preventivo. Se reconoce la utilidad de la respectiva norma para la evaluación de la gestión de mantenimiento.

En el mismo orden de ideas, Galatro (2006), presenta ante la Universidad Nacional Abierta el trabajo de grado titulado “Diseño de un Manual de mantenimiento Preventivo y Correctivo de la Maquinaria pesada, según la Norma COVENIN 2500-93 y 3049-93”. Este estudio se llevó a cabo en la empresa Flora C.A.; servicios de construcciones y mantenimiento de obras civiles, custodia de redes de acueductos y aguas servidas, entre otros; presentando un manual de mantenimiento preventivo y correctivo basado en las Normas COVENIN 2500-93 y 3049-93, permitió erradicar el enfoque de reparación y sustitución de equipos, partes y piezas con la escasa presencia de las actividades de planificación, programación y evaluación. Se utilizaron instrumentos y técnicas de recolección de datos como lo son la observación directa, entrevistas no estructuradas, aplicación de las Normas venezolanas COVENIN 2500-93 y 3049-93, entre otras; aporta a la investigación la metodología en cuanto a los instrumentos y técnicas para la aplicación de la norma COVENIN 2500-93.

Del mismo modo, Fraiha (2008), desarrolló el trabajo titulado Diseño de un Plan de mantenimiento Autónomo en una empresa manufacturera”, el mismo se elaboró en la Carpintería Los Halcones S.R.L. Los objetivos específicos fueron: diagnóstico de la situación del mantenimiento en el proceso de la empresa a través de la norma COVENIN 2500-93, se determinó la condición operativa de los equipos, se diseñó el plan de mantenimiento autónomo y finalmente se evaluó la factibilidad económica de la propuesta. Al aplicar la norma COVENIN 2500-93 se obtuvo que la gestión de mantenimiento es regular con un nivel de cumplimiento del 41,24%, evidenciándose la necesidad de diseñar el Plan de Mantenimiento Autónomo.

Asimismo, Guillén (2011), presenta el trabajo de grado que tiene por nombre “Diseño de un Sistema Alterno de Mantenimiento aplicado a una planta procesadora de harina de maíz”, el cual es llevado a cabo en la empresa Bravo Cacique Yaracuy, el estudio tiene el propósito de mejorar la gestión de mantenimiento de la organización y para esto se realizó el diagnóstico de la empresa a través de la norma COVENIN 2500-93, luego se elaboró un sistema de información preventivo programado, se clasificaron los equipos según su criticidad e incidencia en el sistema productivo y finalmente se formuló la propuesta asignando lineamientos y políticas a cada grupo de clasificación, obteniéndose la propuesta. La evaluación realizada mediante la norma COVENIN 2500-93 mostró un cumplimiento del 43%, considerado regular, por lo que queda demostrado que la gestión de mantenimiento de la empresa es deficiente y se hace necesario el diseño del Sistema Alterno De Mantenimiento planteado.

Como se puede observar, las investigaciones anteriormente descritas muestran la aplicabilidad de la norma COVENIN 2500-93 como herramienta de evaluación de la gestión de mantenimiento en las organizaciones.

Bases Teóricas

Deming (citado por Gitlow y Gitlow, 1994), afirma que mejorar el proceso significa reducir continuamente el desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades: adquisiciones, transporte, ingeniería, métodos, mantenimiento, ubicación de actividades, instrumentos y medidas, ventas, métodos de distribución, contabilidad, nómina y servicio a los clientes.

En tal sentido, a continuación se presentan las definiciones que caracterizan el presente estudio, considerando únicamente las inherentes a las mejoras del proceso productivo, entre las que se encuentran ingeniería, ingeniería industrial, ingeniería de métodos, productividad, asociado a lo que es el concepto de desperdicio, así como también el fundamento teórico de, diagrama de proceso, diagrama de Pareto, diagrama Causa-Efecto, la Norma COVENIN 2500-93, la Matriz FODA, entre otros, como parte de las bases teóricas que sustentan la investigación.

Ingeniería

Según Janania (2008) se refiere a la aplicación de métodos analíticos de todos los principios de las ciencias sociales y físicas y del proceso creativo a los procesos de transformación para satisfacer las necesidades humanas.

En este sentido, se observa la importancia de la ingeniería como parte intrínseca de los procesos de transformación, y como elemento de acción para el mejoramiento de los procesos empresariales.

Ingeniería Industrial

Según Janania (ob. cit.) indica que la ingeniería industrial básicamente se ocupa del estudio y transformación de materias primas o materiales a algo diferente (producto terminado) y sobre todo que sea más aplicable a su forma, tiempo y lugar. Su principal responsabilidad consiste en diseñar el mejor método para lograr esa determinada transformación.

El concepto anteriormente descrito, justifica la aplicación de técnicas propias de la ingeniería industrial en pro de la mejora delos procesos internos de la organización.

Ingeniería de Métodos

De esta manera, Janania (ob. cit.) señala que la ingeniería de métodos se ocupa de la integración del ser humano al proceso productivo, o sea, describir el diseño del proceso en lo que se refiere a todas las personas involucradas en el mismo.

En relación a la presente investigación, la ingeniería de métodos ofrece un aporte significativo, dado que involucra técnicas propias, tal como el diagrama de proceso, el cual permitió conocer a profundidad la secuencia de operaciones relacionadas con la fabricación de tejas de arcilla con el propósito de obtener información para el análisis interno, específicamente para conocer las fortalezas y debilidades del proceso y de manera particular la gestión de mantenimiento asociada a dicho proceso, lo cual fue necesario para el desarrollo de la Matriz FODA.

Productividad

De acuerdo a como lo especifica García (2006), la productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados.

Del mismo modo, el mencionado autor manifiesta que el principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocida, establecer las bases para implementarlas.

Por otra parte, la OIT (1998) define a la productividad como la relación entre producción e insumo.

De igual forma, la OIT (ob. cit.) expone que la productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores externos, así como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos.

Asimismo, Janania (ob. cit.) expresa que la productividad se conoce por las horas-hombre trabajadas, es decir, eliminar el mal uso o desperdicio de cualquiera de los recursos y de tiempo logrando esto con los nuevos métodos y técnicas existentes.

Las anteriores definiciones plantean la importante relación que existe entre lo producido y el insumo necesario para dicha producción. Esta productividad, aumentará en la medida en que las unidades de desperdicio obtenidas en el proceso puedan ser disminuidas a su mínima expresión, especialmente aquel generado por la ausencia de una gestión de mantenimiento adecuada.

Estudio del Trabajo

Según lo señala la OIT (ob. cit.), el estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando.

Además, la OIT (ob. cit.) también expresa que sólo surtirá todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo el personal de la organización esté convencido de que es preciso rechazar el desperdicio en todas sus formas de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas y no aceptar sin discusión que las cosas se hagan de cierto modo “porque siempre se hicieron así”.

Es así como, el estudio de trabajo es un aporte significativo a la presente investigación en virtud de que concientiza al personal en cuanto a la necesidad de rechazar, y en consecuencia disminuir, los niveles de desperdicio.

Desperdicio

En cuanto al desperdicio, la OIT (ob. cit.) plantea que para suprimirlo hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificación y organización, un control insuficiente o una formación inadecuada.

En ALTUSA, el desperdicio tiene como causa principal la ausencia de una gestión de mantenimiento adecuada en cuanto a su planificación, programación y control, originando equipos con fallas que contribuyen a la generación del mismo.

Diagrama de Procesos

García (ob. cit.) indica que el diagrama de procesos es una representación gráfica de los pasos que se siguen en una secuencia de actividades que constituyen un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; además incluye toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.

De la misma manera, García (ob. cit.) señala que con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco categorías, conocidas bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

Asimismo, según Burgos (2005), el diagrama de procesos sirve para presentar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se considera como instrumento de simplificación. Este diagrama hace ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y permite ver gráficamente esos pasos. El autor clasifica las acciones de la siguiente manera:

Operación: esta ocurre cuando se cambia intencionalmente un objeto, en cualquiera de sus características físicas o químicas; es montado o desmontado de otro objeto o se arregla o prepara para realizar otra actividad. También cuando se da o recibe información, se traza un plan o se realiza un cálculo.

Inspección: es cuando un objeto es examinado para identificar o verificar su conformación de acuerdo a estándares de calidad en cualquiera de sus características.

Transporte: ocurre cuando se mueve un objeto de un lugar a otro, excepto cuando el movimiento forma parte de una operación o es ocasionado por el operario en el puesto de trabajo durante una inspección.

Demora: tiene lugar cuando las circunstancias, excepto las propias del proceso, no permite la ejecución inmediata de la siguiente acción planeada.

Almacenaje: ocurre cuando se guarda o protege un objeto de manera que no se pueda retirar sin la correspondiente autorización.

Actividad combinada: cuando se desea indicar actividades realizadas a la vez, por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, se combinan los símbolos correspondientes a estas actividades.

El diagrama de procesos se presenta como una herramienta que permite sintetizar un proceso, además de conocerlo a profundidad. En el presente trabajo, su contribución fue significativa ya que permitió conocer detalladamente el proceso de fabricación de tejas de arcilla a fin de determinar las causas del desperdicio generado.

Diagrama Causa- Efecto

Según Ishikawa (1986), el diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pescado se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de las causas. Asimismo, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas que contribuyen a un determinado efecto. Esto se realiza con el fin de visualizar de manera gráfica la relación existente entre las mismas y las sub-causas con el propósito de encontrar el origen de un problema, que influye en una determinada situación (efecto).

En el mismo orden de ideas, Gitlow y Gitlow (ob. cit.) manifiestan que el diagrama de espina de pescado o causa-efecto es un método gráfico para analizar los problemas (efectos) y las causas que contribuyen a ellos.

Expresa Besterfield (1995), que el diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. El autor plantea el siguiente procedimiento para su elaboración:

1. Se decide cuál va a ser la característica analizar.

de calidad que

se va

a

2. Trazar una flecha gruesa que representa el proceso y escribir a la derecha la característica de calidad.

3. Indicar los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de las características de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.

4. Incorporar en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causa de fluctuación.

5. Seguir ampliando el diagrama causa-efecto hasta que contenga todas las causas posibles de la dispersión.

6. Finalmente verificar que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones causa-efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

El diagrama causa-efecto obtenido como resultante de la investigación, permitió conocer las causas raíces de los resultados obtenidos al evaluar la gestión de mantenimiento en la organización. De igual forma, a través de su aplicación se pudieron agrupar causas importantes de considerar para el planteamiento de los lineamientos estratégicos.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto, según Tamayo y Tamayo (1992), lo denominan como una representación gráfica que permite determinar rápidamente los factores o causas más importantes de un problema, para saber cuál atender primero y no realizar esfuerzos inútiles.

Al respecto Gitlow y Gitlow (ob. cit.) afirman que es un método para distinguir entre las características más importantes de un suceso y las menos importantes. Es una manera de aislar las pocas características esenciales de las muchas triviales.

Al respecto Besterfield (ob. cit.) manifiesta que es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha, por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

Su utilidad en el presente estudio radica en que mediante su aplicación fue posible establecer las causas vitales relacionadas con la ausencia de una gestión de mantenimiento adecuada.

Norma COVENIN 2500 - 93

Se entiende por norma el ordenamiento acordado de acciones que persigue un fin determinado con la característica de ser rígido en su aplicación. Regla, disposición o criterio que establece una autoridad para regular acciones de los distintos agentes económicos, o bien para regular los procedimientos que se deben seguir para la realización de las tareas asignadas.

En Venezuela, existe la Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), organismo encargado de programar y coordinar las actividades de normalización y calidad para todas las áreas que conforman una organización empresarial.

La Norma Venezolana COVENIN 2500-93 contempla un método cuantitativo, para la evaluación de sistemas de mantenimiento en empresas manufactureras, para determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que respecta al mantenimiento mediante el análisis y clasificación de los siguientes factores: Organización de la empresa - Organización de la función de mantenimiento- planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento- Competencia del personal. El manual está enfocado para su aplicación en empresas o plantas en funcionamiento (Norma COVENIN

2500-93).

Se traduce en un enunciado técnico que a través de parámetros cuantitativos y/o cualitativos sirve de guía para la acción. Generalmente la norma conlleva una estructura de sanciones para quienes no la observen (Norma COVENIN

2500-93).

La Norma COVENIN 2500-93, contribuyó a evaluar la actual gestión de mantenimiento de ALTUSA a fin de determinar los factores de mayor incidencia en los resultados obtenidos.

Producción de desperdicios en la fabricación de tejas de arcilla.

La Empresa ALTUSA, tiene por objeto la fabricación de tejas con el fin de satisfacer tanto la demanda interna como externa, sin embargo en el proceso de producción, específicamente en el área de secado, se genera una cantidad considerable de desperdicio, que llega, según el control de calidad interno de la compañía, al 8% por ciento de la producción que sale al mercado.

En la compañía, los desperdicios se clasifican de la siguiente manera:

Desperdicio o merma: Es la pérdida de materia prima luego de un proceso. No tiene ningún valor contable o económico. Están considerados dentro del costo normal.

Materia prima recuperada: Es la que una industria recupera para sí misma, pudiendo utilizarla en la fabricación de nuevos productos.

Producción defectuosa: Es la que en algún departamento, por alguna razón, está mal concebida. Debe ser sometida a un reproceso, lo que implica un costo adicional, y que no debe ser cargado ni al costo original ni al precio de venta; sino que debe imputárselo al departamento que lo generó. Si tiene mucha importancia se imputa como una pérdida o gasto del período.

Lineamientos y Estrategias

Según Durán y otros (2003) el lineamiento es el objetivo principal que se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o factores claves para cualquier empresa u organización.

Del mismo modo Durán y otros (ob. cit.) señalan que la estrategia es un programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organización, la respuesta de la organización a su entorno con el tiempo.

En este mismo orden de ideas Mintzberg (ob. cit.), define a la estrategia como el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar; en otros términos, la estrategia determina cómo se van a lograr los objetivos estratégicos, su propósito principal consiste en lograr una ventaja competitiva, ya que busca sacar el mayor provecho de cualquier característica de la organización, que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector.

Estas estrategias y lineamientos obtenidos como resultado del análisis, tanto interno como externo de la organización, y más específicamente de la gestión de mantenimiento, se presentan como un aporte importante para ALTUSA. Su aplicación beneficiará a la gestión de mantenimiento disminuyendo el nivel de desperdicio, aumentando la productividad y en consecuencia mejorando los ingresos.

En consecuencia, Se describen como lineamientos estratégicos aquellos que tienen como origen una estrategia previamente definida y que se refieren a los objetivos principales que se busca cumplir considerando los factores claves.

La Matriz FODA como instrumento de gestión empresarial

El autor David (2003), define a la Matriz FODA como el instrumento de ajuste, que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las

estrategias de fortalezas y oportunidades (FO); las de debilidades y oportunidades (DO); las estrategias de fortalezas y amenazas (FA); y por último las de debilidades y amenazas (DA); además explica que se debe tomar en cuenta que analizar los factores claves, tanto internos y como externos, es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA, ya que se deben emitir juicios de valor sólidos y adoptar una actitud intuitiva.

Del mismo modo, David (ob. cit.) señala que la matriz DOFA se caracteriza por tener nueve cuadrantes, de los cuales cuatro son de los factores claves (O, A, F, D), cuatro de estrategias (FO, DO, FA, DA) y un cuadrante que permanece en blanco; su construcción se concreta con los siguientes pasos:

1. Listar las oportunidades externas de la empresa (O).

2. Listar las amenazas externas de la empresa (A).

3. Listar las fortalezas internas de la empresa (F).

4. Listar las debilidades internas de la empresa (D)

5. Relacionar las fortalezas con las oportunidades para formar las estrategias FO.

6. Relacionar las debilidades con las oportunidades para formar las estrategias DO.

7. Relacionar las fortalezas con las amenazas para formar las estrategias FA.

8. Relacionar las debilidades con las amenazas para formar las estrategias DA.

La Matriz FODA se considera uno de los instrumentos de gestión que incrementan espectacularmente la eficiencia y el desempeño de cualquier organización es el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Algunos autores lo denominan DAFO en lugar de FODA. Sin embargo, al ser una herramienta de planeación estratégica, es mejor

considerarla desde un punto de vista positivo, proactivo, en lugar de utilizarlo de forma defensiva (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

No obstante, cualquiera que sea el enfoque que se le asigne: positivo (FODA) o defensivo (DAFO), este análisis es vital para lograr una comprensión más efectiva de lo que es la empresa y la personalidad de la organización para facilitar el diseño y desarrollo de estrategias a corto, mediano y largo plazo.

Desde esta perspectiva el análisis FODA, es un ejercicio introspectivo de diagnóstico empresarial; consiste en la identificación a través de un análisis previo, con la mayor objetividad posible y con la mayor sinceridad por parte del grupo de investigación interno, de las características propias de la organización que la hacen fuerte ante los competidores y que la distinguen del resto de las empresas del entorno local, regional e incluso nacional e internacional.

También se identifican las debilidades, o sea, aquellas características o áreas en las que se encuentran en desventaja con respecto al resto de la comunidad empresarial y que hace falta mejorar o fortalecer para equilibrar el desempeño global de la entera organización.

La segunda parte del análisis consiste en detectar las oportunidades o condiciones favorables que el ambiente externo en el que se desenvuelve la empresa y que le brindan una ventaja sobre el resto de las empresas en la localidad. Aquí es preciso indicar que el ambiente externo lo componen las condiciones macroeconómicas tales como las actividades a nivel nacional e internacional de los gobiernos, cultura, religión, etc.

Por otra parte, el último componente de éste análisis comprende la identificación de amenazas que pueden entorpecer el flujo de actividades

necesarias para alcanzar los objetivos planteados en la planeación. Aquí es importante recalcar que dentro de la investigación e identificación de amenazas se consideren los factores ambientales como parte de las posibles causas de contingencias.

Estos componentes: ambiente interno y ambiente externo conforman el entorno empresarial y determinan en su conjunto las potencialidades y limitaciones sobre las cuales se diseña o desarrolla el plan estratégico.

La Matriz FODA fue aplicada en el desarrollo del presente trabajo con el propósito de que, una vez analizados los elementos internos y externos de la organización surgieran las estrategias asociadas que permitieron establecer los lineamientos estratégicos que induzcan a una mejor gestión de mantenimiento.

Mantenimiento

Según lo señala Alcalá (1998), el mantenimiento es un conjunto de acciones oportunas, continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas, edificios, equipos y accesorios.

A través de la presente investigación, este conjunto de acciones son evaluadas mediante la Norma COVENIN 2500-93.

Importancia del Mantenimiento

Torres (2006) expone que el objetivo del mantenimiento es conservar todos los bienes que componen los eslabones del sistema directa e indirectamente afectados a los servicios, en las mejores condiciones de funcionamiento, con un muy buen nivel de confiabilidad, calidad y al menor costo posible.

Igualmente Torres (ob. cit.) manifiesta que el mantenimiento no sólo deberá mantener las máquinas sino también las instalaciones de: iluminación, redes de computación, sistemas de energía eléctrica, aire comprimido, agua, aire acondicionado, calles internas, pisos, depósitos, etc. Deberá coordinar con recursos humanos un plan para la capacitación continua del personal ya que es importante mantener al personal actualizado.

La amplitud del mantenimiento radica en la importancia que éste tiene en la organización. A través de la práctica profesional realizada se pudo conocer la amplitud del mantenimiento en ALTUSA, estableciendo las relaciones que deben existir.

Finalidad del Mantenimiento

Torres (ob. cit.) señala que la finalidad del mantenimiento entonces es conseguir el máximo nivel de efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y de servicios con la menor contaminación del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo posible.

Lo que implica: conservar el sistema de producción y servicios funcionando con el mejor nivel de fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de las fallas, aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la

degradación del medio ambiente, controlar, y por último reducir los costos a su mínima expresión.

El mantenimiento debe seguir las líneas generales determinadas con anterioridad, de forma tal que la producción no se vea afectada por las roturas o imprevistos que pudieran surgir.

Gestión del Mantenimiento

Según Torres (ob. cit.) el desempeño de la gestión de mantenimiento se basa en actuar sobre todos los aspectos de importancia para el óptimo funcionamiento de la empresa.

El departamento de mantenimiento no debe limitarse solamente a la reparación de las instalaciones, sino también debe pilotear los costos de mantenimiento, recursos humanos y almacenes a fin de desarrollar una óptima gestión de mantenimiento.

CAPITULO IV

MARCO METODOLOGICO

Tipo de Investigación

La presente investigación se describe como una Investigación de campo, la cual según el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización, Maestrías y Tesis Doctorales, (UPEL, 2006), es: “El análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas (…) de investigación conocidos (…)”.

Con la finalidad de describir cómo se realizó el estudio para responder al problema planteado, se hace referencia a lo expuesto por Arias (2006), el cual indica que una investigación de campo es aquella en la cual “la recolección de datos se hace directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna”; es decir, este tipo de investigación se apoya en información proveniente de fuentes primarias, como por ejemplo entrevistas, cuestionarios y encuestas. Desde este punto de vista la investigación presentada a continuación se basa en un diseño de campo, ya que los datos fueron recabados directamente de las personas y procesos que poseen dicha información.

Asimismo, dado que el levantamiento de información, permitió describir el proceso inherente a la fabricación de tejas de arcilla, el proyecto se corresponde a una investigación descriptiva, tal como lo señala Hernández,

Fernández y Batista (2006), este tipo de investigación “Busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice.”.

En consecuencia, se hizo un análisis sistemático de las situaciones o realidades, para obtener información directa con el propósito de describir y explicar sus orígenes y consecuencias. Por lo tanto, la presente investigación está dirigida a diseñar lineamientos para la disminución de los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la Empresa ALTUSA de Barquisimeto. Estado Lara, enmarcada en la modalidad de investigación de campo de carácter descriptivo.

Población

En este aspecto Hurtado (2004), indica que la población se define como el conjunto de elementos, seres o eventos concordantes entre sí en cuanto a una serie de características, de la cuales se desea obtener alguna información, en tal sentido, la población de esta propuesta está constituida por todo el personal que labora en la empresa ALTUSA, en el área de producción siendo un total de ocho (08) personas. Se consideró el universo de los sujetos por no ser una población extensa, constituyendo una población de tipo censal según lo expresado por Balestrini (2007), “Una población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ella, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación.

Muestras

De acuerdo con Sabino (2002), define muestra como la parte del todo que llamamos universo y que sirve para representarlo. Sin embargo, para determinar los desperdicios en la producción se tomó una muestra no probabilística intencionada, tales como; personal del área de producción, maquinarias y horno, es decir, la totalidad de la población pasó a ser muestra a fin de garantizar el criterio de representatividad, lo cual corrobora Hernández, Fernández y Batista (ob. cit.), al afirmar “Cuando la población es menor a cien se deben seleccionar a todos como muestra, ya que si no el margen de error aumentaría a niveles inaceptables”. Debido a ello no se utilizará la muestra, sin embargo, se tomó como método la tómbola, la cual según Sabino (ob. cit.) consiste en enumerar a todos los elementos y luego tomarlos como referencia en función del procedimiento estadístico. Esta se aplica donde se tenga una población menor a cien (100) y es posible establecer una matriz.

A continuación, en el Cuadro 1 se presenta la muestra a estudiar.

Cuadro 1. Muestra de estudio de la empresa ALTUSA

Empresa

Jefe

Mecánicos

Operarios

Obreros

ALTUSA

2

2

1

3

Total

2

2

1

3

Fuente: Archivos de la empresa, 2010.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La recolección de la información se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevista, encuesta, el

cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos, para corroborar este planteamiento Arias (2003), menciona que “Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de obtener información”.

Técnicas

En la presente investigación se utilizaron tres (3) técnicas para recabar la información, las cuales se describen a continuación:

la información, las cuales se describen a continuación: La primera técnica es la encuesta definida por

La primera técnica es la encuesta definida por Hurtado y Toro (2001) como una prueba o test, cuyas modalidades varían con las respuestas directas o indirectas, para esto se aplicó el cuestionario denominado ficha de evaluación, el cual fue elaborado en base a la Norma COVENIN 2500-93.

La segunda técnica es la observación que según: Tamayo y Tamayo (2002), conceptualiza la observación directa: “Como aquella en la cual el investigador puede observar y (2002), conceptualiza la observación directa: “Como aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observación. La aplicación de esta técnica permitió obtener una percepción activa de los hechos y el registro coherente de los mismos a fin de realizar un análisis y evaluar posteriormente según la Norma COVENIN 2500-93, específicamente esta técnica se utilizó para la descripción del proceso de fabricación de tejas de arcilla y la elaboración del diagrama de procesos.

tejas de arcilla y la elaboración del diagrama de procesos. La tercera técnica de entrevista estructurada,

La tercera técnica de entrevista estructurada, referida por Hernández (2003): “La entrevista es la técnica más significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos”. Se hizo uso de esta técnica a través de un guión de entrevista que contribuyó a conocer los elementos internos (fortalezas y debilidades) y los elementos externos (oportunidades y amenazas) que afectan a ALTUSA.

Instrumentos

En este estudio se utilizan instrumentos de recolección a ser aplicados en la investigación e instrumentos de ingeniería, tales como:

El primer instrumento es el cuestionario. Al respecto Hernández, Fernández y Batista (ob. cit) señalan que este instrumento de recolección se aplica con el propósito de permitirle al individuo entrevistado expresarse en relación al tema estudiado. En el presente estudio, el cuestionario utilizado es la ficha de evaluación, basada en las áreas y principios establecidos en la Norma COVENIN 2500-93.la investigación e instrumentos de ingeniería, tales como: El segundo Instrumento fue un guión de entrevista

El segundo Instrumento fue un guión de entrevista basado en la norma COVENIN ISO 2500-93, que es una especie de interrogatorio, con preguntas ordenadas preparadas previamente de los aspectos más relevantes de la situación estudiada, lo que permite seleccionar y formular las preguntas de manera precisa, con el propósito determinar las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A) y con ellas elaborar la Matriz FODA (Anexo B).y principios establecidos en la Norma COVENIN 2500-93. Técnicas de Ingeniería Entre las técnicas de ingenierías

Técnicas de Ingeniería

Entre las técnicas de ingenierías utilizadas en el actual estudio se encuentran el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto, los cuales fueron descritos en el Capítulo II del presente informe.

Ambas técnicas fueron propicias para determinar las causas raíces de las deficiencias observadas mediante la evaluación de la gestión de mantenimiento, la cual fue realizada en base a la Norma COVENIN 2500-93.

Operacionalización de las Variables

En los siguientes cuadros se muestra la definición conceptual de las variables y la operacionalización de las mismas, las cuales fueron estudiadas durante la práctica profesional.

En la definición conceptual se estableció la relación entre los objetivos específicos, la variable en sí y su concepto, con el propósito de clarificar el desarrollo de la investigación.

Mientras, la operacionalización de las variables relaciona las variables estudiadas con sus indicadores y las dimensiones a las cuales pertenece.

Cuadro 2. Definición Conceptual de las Variables

Objetivos Específicos

Variables

 

Definición Conceptual

 

Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA, a través del diseño de un diagrama de proceso y la aplicación de la Norma COVENIN

2500-93.

 

Se

define

como

las

actividades

necesarias

de

Gestión de

ejecutar

para

actuar

sobre

Mantenimiento

todos

los

aspectos

de

importancia

para

el

óptimo

funcionamiento de la empresa.

Determinar las causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto a la Norma COVENIN 2500-93, mediante la aplicación del Diagrama Causa- Efecto y el Diagrama de Pareto.

Causas raíces de las inconformidades

Son todas aquellas actividades o ausencias de éstas que originan el incumplimiento de un estado deseado.

Establecer los lineamientos estratégicos para mejorar la gestión de mantenimiento, con el propósito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa en estudio, mediante la aplicación de la Matriz FODA.

Lineamientos estratégicos para mejorar la gestión de mantenimiento

Se describen como lineamientos estratégicos aquellos que tienen como origen una estrategia previamente definida y que se refieren a los objetivos principales que se busca cumplir considerando los factores claves.

Evaluar la factibilidad económica de la implementación de la propuesta de lineamientos obtenida del estudio.

Relación

Es el resultado del análisis de los costos en que se incurrirá con la propuesta y los beneficios obtenidos una vez implantada la misma.

Costo-Beneficio

Cuadro 3. Operacionalización de las Variables

Objetivos

Variables

Dimensiones

Indicadores

Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA, a través del diseño de un diagrama de proceso y la aplicación de la Norma COVENIN

   

Organización de la empresa.

Organización

Gestión de

Mantenimiento

Norma

COVENIN

2500-93

del

mantenimiento.

Planificación,

programación y

2500-93.

control.

Determinar las causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto a la Norma COVENIN 2500-93, mediante la aplicación del Diagrama Causa- Efecto y el Diagrama de Pareto.

   

Organización de la empresa.

Causas raíces

Organización

de la

inconformidad

Inconformidad

del

mantenimiento.

Planificación,

programación y

control.

Establecer los lineamientos estratégicos para mejorar la gestión de mantenimiento, con el propósito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa en estudio, mediante la aplicación de la Matriz FODA.

 

Estrategias

 

Lineamientos estratégicos para mejorar la gestión de mantenimiento

Nivel de

Lineamientos

desperdicio

Evaluar la factibilidad económica de la implementación de la propuesta de lineamientos obtenida del estudio.

Relación

Costo

Costo de mano de obra y materiales.

Costo-Beneficio

Beneficio

Beneficios

Relación

 

Costo-Beneficio

CAPÍTULO V

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

La presentación de los resultados conforma una etapa relevante y básica para la propuesta. El análisis de los resultados es decisivo en el proceso de la investigación, ya que revisa cada uno de los indicadores precisos que permiten sintetizar e interpretar los resultados a la luz de los aportes teóricos que fundamentan la formulación del problema.

Analizar significa en un sentido amplio, descomponer un todo en sus partes constitutivas para profundizar el conocimiento de cada una de ellas. Sólo a través de la recolección de datos y el análisis de los mismos es posible cumplir con el objetivo de la investigación.

Cabe señalar, que en este estudio se presenta el análisis de los resultados obtenidos en el desarrollo de cada una de los objetivos específicos planteados con anterioridad, con el fin último de proponer los lineamientos estratégicos que, una vez aplicados, contribuirán a disminuir el nivel de desperdicio generado en la etapa de secado de la fabricación de tejas de arcilla de la empresa ALTUSA, ubicada en la zona Industrial II de Barquisimeto, Estado Lara.

Para esto, se realizó en primera instancia el diagnóstico mediante la aplicación de la Norma COVENIN 2500-93, para luego determinar las causas que ocasionan los resultados obtenidos en la evaluación, posteriormente, mediante la aplicación de la Matriz FODA, se obtuvieron los lineamientos estratégicos, los cuales son el propósito del presente trabajo. Aunado a esto se realizó el estudio del Marco Económico en base a los resultados

obtenidos.

continuación.

El

desarrollo

de

cada

objetivo

específico

se

muestra

a

Diagnóstico de la situación actual del sistema de gestión de mantenimiento de la empresa.

Para el desarrollo de este objetivo fue necesario conocer y describir el proceso de fabricación de tejas de arcilla a fin de elaborar el diagrama de procesos, para lo cual se utilizó la observación directa, posteriormente se evaluó la gestión de mantenimiento en la organización mediante una encuesta, representada por el cuestionario denominado ficha de evaluación basada en la Norma COVENIN 2500-93.

Descripción del proceso de fabricación de tejas de arcilla.

A continuación se muestra la descripción del proceso de fabricación de tejas de arcilla.

La materia prima que es la arcilla, (explotada de diferentes minas:del proceso de fabricación de tejas de arcilla. Palma sola, Urama, Diplomático y piedras pintadas) es

Palma sola, Urama, Diplomático y piedras pintadas) es depositada en el piso y en diferentes lugares, donde permanece hasta su utilización.

diferentes lugares, donde permanece hasta su utilización. A una muestra del almacén de cada tipo de

A una muestra del almacén de cada tipo de arcilla, Se le aplican las

diferentes pruebas de calidad (arena y salinidad) para ver si es apta para entrar al proceso.

y salinidad) para ver si es apta para entrar al proceso. El proceso se inicia con

El proceso se

inicia con

el pedido al almacén

la liga

de

teja a

las arcillas con sus

del

tipo de

producir, se toma la orden y se realiza

respectivas cantidades. Continuamente con la ayuda de un Payloader se mezclan las arcillas hasta la homogenización

Se traslada la mezcla de las arcillas con el payloader al

Se

traslada

la

mezcla

de

las

arcillas

con

el

payloader

al

desmenuzador.

 
Se desmenuza la arcilla.  

Se desmenuza la arcilla.

 
Por medio de la cinta transportadora se traslada la arcilla del

Por

medio

de

la

cinta

transportadora

se

traslada

la

arcilla

del

desmenuzador a los molinos de martillo.

Se muele la arcilla a través de unos martillos que posee cada molinola arcilla del desmenuzador a los molinos de martillo. y que giran constantemente. Con la cinta

y que giran constantemente.

martillos que posee cada molino y que giran constantemente. Con la cinta transportadora se envía la

Con la cinta transportadora se envía la arcilla de los molinos hacia los tamices.

La arcilla es tamizada con la finalidad de obtener el grano deseado pasándolo por un juego de tamices que no sea mayor de 150 micras, ya que partículas demasiadas finas causan un incremento en la contracción a su paso por el horno.se envía la arcilla de los molinos hacia los tamices. Una muestra tamizada es llevada al

Una muestra tamizada es llevada al laboratorio paraun incremento en la contracción a su paso por el horno. determinar el porcentaje de granulometría

determinar el

porcentaje de granulometría presente en la mezcla.

Lael porcentaje de granulometría presente en la mezcla. amasadora. arcilla se transporta de los tamices al

amasadora.

arcilla

se

transporta

de

los

tamices

al

silo

que

alimenta

la

Se amasa y se compacta la mezcla adicionándole agua y aditivos para que exista uniformidad, color y consistencia en la mezcla.arcilla se transporta de los tamices al silo que alimenta la Mediante cintas transportadoras se realiza

que exista uniformidad, color y consistencia en la mezcla. Mediante cintas transportadoras se realiza el traslado

Mediante cintas transportadoras se realiza el traslado de la amasadora

a los silos de Reposo.

Se almacena temporalmente en los silos de reposo. La mezcla es traslada de los silos

Se almacena temporalmente en los silos de reposo.

Se almacena temporalmente en los silos de reposo. La mezcla es traslada de los silos de

La mezcla es traslada de los silos de reposo a la extrusora, por medio de cintas transportadoras

La masa húmeda de arcilla es molida en la extrusora a su paso por el tornillo sin fin, donde se le adiciona agua de ser necesaria, tomando forma de teja cuando pasa por el molde.reposo a la extrusora, por medio de cintas transportadoras La teja cruda cintas Transportadora. es traslada

La teja crudanecesaria, tomando forma de teja cuando pasa por el molde. cintas Transportadora. es traslada del molde

cintas Transportadora.

es traslada

del molde al cortador monohilo mediante

es traslada del molde al cortador monohilo mediante La teja cruda es cortada a través del

La teja cruda es cortada a través del cortador monohilo que gira cada 5 segundos.

a través del cortador monohilo que gira cada 5 segundos. La arcilla pasa por el troquel

La arcilla pasa por el troquel que marca con un primer golpe los nervios de las tejas, separándolas y formando dos tejas, así como también realiza los huecos que debe llevar cada teja.

como también realiza los huecos que debe llevar cada teja. Se toma una teja cada media

Se toma una teja cada media hora para verificar que no posea granos

de sílice ó granos de cal.

verificar que no posea granos de sílice ó granos de cal. La teja cruda es trasladada

La teja cruda es trasladada trasportadora.

del troquel al secadero mediante cinta

trasportadora. del troquel al secadero mediante cinta La teja cruda es secada para eliminar una gran

La teja cruda es secada para eliminar una gran cantidad de agua presente en ella, Para esto se aplica temperaturas donde la teja disminuye su volumen proporcionalmente al agua eliminada. Ocurre en un lapso de 5 horas.

al agua eliminada. Ocurre en un lapso de 5 horas. La teja sale del secadero y

La teja sale del secadero y va al área de carga por medio de cinta transportadora.

La teja seca se almacena en los contenedores, que tienen capacidad de almacenar 20 tejas.

La teja seca se almacena en los contenedores, que tienen capacidad de almacenar 20 tejas.

Por medio de la máquina carga-descarga los paquetes son colocados en los vagones.contenedores, que tienen capacidad de almacenar 20 tejas. A través de los vagones que se desplazan

carga-descarga los paquetes son colocados en los vagones. A través de los vagones que se desplazan

A través de los vagones que se desplazan por el canal , las tejas son trasladadas del área de carga al pre-horno.

, las tejas son trasladadas del área de carga al pre-horno. La teja es pre-horneada durante

La teja es pre-horneada durante un lapso de 12 horas debido a la aplicación de bajas temperaturas.

La teja es trasladada del pre-horno al horno por medio de los vagones que se desplazan por el canal.de 12 horas debido a la aplicación de bajas temperaturas. La teja es horneada para retirar

por medio de los vagones que se desplazan por el canal. La teja es horneada para

La teja es horneada para retirar totalmente el porcentaje de humedad por medio de la aplicación de altas temperaturas en un horno por 28 horas.

aplicación de altas temperaturas en un horno por 28 horas. La teja cocida es trasladada al

La teja cocida es trasladada al área de descarga mediante vagones que se desplazan por el canal.

de descarga mediante vagones que se desplazan por el canal. La teja cocida es retirada de

La teja cocida es retirada de los contenedores por una maquinaria.

cocida es retirada de los contenedores por una maquinaria. La teja cocida es trasladada a través

La teja cocida es trasladada a través de cinta transportadora del área de descarga al área de embalaje.

transportadora del área de descarga al área de embalaje. Por medio de la observación directa, se

Por medio de la observación directa, se realiza la inspección de la teja,

para visualizar grietas, medidas, calce y color, desechando las defectuosas.

grietas, medidas, calce y color, desechando las defectuosas. Se extrae la teja de la cinta transportadora,

Se extrae la teja de la cinta transportadora, se clasifica y se separa la teja nacional de la exportada, se almacena de 3 en 3 hasta llegar a 530 tejas que debe contener cada paleta, esta debe tener una capa de cartón y una de

anime por cada piso que se forme, se realizan los cortes de los flejes y se colocan, y por último se le coloca la bolsa con su respectiva etiqueta.

Traslado de las paletas del área de embalaje al patio de producto terminado por medio del montacargasúltimo se le coloca la bolsa con su respectiva etiqueta. La teja tipo Caribe se agrupa

La teja tipo Caribe se agrupa en el patio central formando columnas de 10 x 10, en ese momento se encuentra lista para su posterior comercialización.al patio de producto terminado por medio del montacargas La descripción del proceso es pieza cave

La descripción del proceso es pieza cave para evaluar la gestión de mantenimiento, de su conocimiento se desprenderán las respuestas y en consecuencia los resultados obtenidos en la evaluación.

Diagrama del Proceso de fabricación de Tejas de Arcilla

En la Figura 1 se muestra el Diagrama del proceso de fabricación de tejas de arcilla en la empresa ALTUSA.

En éste se puede observar la secuencia de actividades a fin de conocer a profundidad el proceso y ubicar la etapa donde se genera el desperdicio. Es importante acotar que, debido a exigencias de la empresa, el diagrama de proceso se presenta sin los tiempos estándares de cada una de los elementos indicados, ya que esto conllevaría a una actualización obligatoria cada vez que se hagan mejoras al proceso. De esta manera, el diagrama de procesos obtenido como resultante del estudio permanecerá en la organización como punto de apoyo para posteriores estudios y toma de decisiones en la empresa.

Análisis de los Resultados al Aplicar la Ficha de Evaluación basada en la Norma COVENIN 2500-93

El instrumento utilizado es la Ficha de Evaluación (Cuadro 4), la cual es un cuestionario cualitativo basado en la técnica de la encuesta, fue elaborada en base a lo establecido en la Norma COVENIN 2500-93 (Anexo C) donde se evaluó cada una de las doce (12) áreas.

Cuadro 4. Ficha de Evaluación.

(Anexo C) donde se evaluó cada una de las doce (12) áreas. Cuadro 4. Ficha de

Fuente: ALTUSA, 2011

Área I. Organización de la Empresa: El resultado en esta área es 130 puntos de 150 puntos en total, que es la puntuación máxima que establece la norma, el cual equivale al 87%, calificándola como bueno, según la ponderación de FONDONORMA. Se observa que existe duplicidad de funciones por lo que los trabajadores, deben tener conocimiento pleno de la operatividad de los equipos que conforman el sistema.

Área II. Organización de Mantenimiento: Se obtuvo un resultado de 10 puntos, 5% de 200 puntos, calificándola como grave. La empresa no tiene bien definida y ubicada la función de mantenimiento, ni cuenta con el personal suficiente tanto en cantidad como en calificación para cubrir las actividades de mantenimiento. También se observa que el personal asignado a mantenimiento no tiene pleno conocimiento de sus funciones y además no existen procedimientos normalizados para su debido control.

Área III. Planificación de Mantenimiento: Esta área presentó 15 puntos que representa 8%, considerándola grave según la escala. La organización no tiene establecidos los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos de mantenimiento, y no se cuenta con un sistema de codificación que permita registrar la información de las máquinas y equipos.

Área IV. Mantenimiento Rutinario: Se califica como grave, ya que se obtuvo una puntuación de 20)puntos (8%), significando que la organización no tiene pre-establecidos las actividades diarias o semanales que se deben realizar a los objetos de mantenimiento; es decir, no existen instrucciones técnicas que permitan al operador ejecutar correctamente el mantenimiento rutinario a los equipos.

Área V. Mantenimiento Programado: Esta área arrojó una puntuación de 10 puntos, lo cual representa un 4% catalogándola como grave; ya que no se

cuenta con estudios previos donde se especifiquen las necesidades para los diferentes equipos a mantener y no se planifican las acciones de mantenimiento programado, ni las instrucciones técnicas, además de la ausencia de algunos manuales y catálogos de los equipos y maquinarias.

Área VI. Mantenimiento Circunstancial: Obtuvo una puntuación de 70 puntos, representando un 28%, lo que demuestra que no existe información clara y detallada sobre las acciones a ejecutarse en el momento que sea requerido y no dispone de medios efectivos para llevar a cabo el control de ejecución de las actividades de mantenimiento.

Área VII. Mantenimiento Correctivo: La puntuación en esta área es de 40 puntos, es decir del 16%, puntuación que indica que este tipo de mantenimiento está en condición de gravedad. En el mantenimiento evaluado no se llevan registros de fallas por escrito para actualizarlas y evitar su futura presencia, no se cuenta con formatos, fichas de control y no se tiene establecida la planificación para las acciones de mantenimiento correctivo.

Área VIII. Mantenimiento Preventivo: En esta área el mantenimiento preventivo es de 75 puntos representando el 30%, resultado que lo define como grave. De acuerdo a lo evaluado en la empresa no se llevan registros para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas, no se dispone de un estudio previo para conocer los objetos que requieren mantenimiento preventivo, no existen instrucciones técnicas para la ejecución de este tipo de mantenimiento y no se cuenta con fichas para recoger la información básica.

Área IX. Mantenimiento por Avería: La puntuación en esta área es de 20

mantenimiento por

puntos, representando un 8%, lo que demuestra que el

avería es considerado como grave por la escala de FONDONORMA. Aquí se observa que la organización no está en condición para atender en forma rápida y efectiva cualquier falla que se presente. Además, existe la ausencia de registros de fallas que permitan el análisis de las averías sucedidas para cierto periodo, no existen procedimientos que permitan recopilar la información sobre las fallas ocurridas y someterlos a análisis y clasificación con la finalidad de aplicar un mantenimiento preventivo o correctivo.

Área X. Personal de Mantenimiento: El total obtenido en esta área es de 110 puntos correspondiente al 55% considerándolo como regular; esto se debe a que no existe una cuantificación del personal, es decir, no se ha determinado el número adecuado de personas que requiere la organización de mantenimiento. Por otra parte el personal no es estimulado mediante cursos para aumentar su capacidad.

Área XI. Apoyo Logístico: Su puntuación es de 55 puntos para un total de 55%, se considera regular según la escala; esto se debe a que la organización de mantenimiento, al no estar definida dentro de la empresa, ha originado que no se desarrolle todo lo concerniente a políticas, coordinación, asignación de recursos (humanos, físicos y materiales) que puedan contar con el apoyo de la administración, a pesar de esto la empresa considera primordial la existencia del mismo para prevenir las paradas innecesarias del sistema productivo.

Área XII. Recursos: Esta área mostró un total de 56 puntos, es decir de un 37%, considerándola como grave. Se debe a que el material y los repuestos no llegan a tiempo para realizar el mantenimiento, no se llevan registros de entrada y salida de los equipos y herramientas; no se ha establecido el nivel mínimo y máximo de cada material, no poseen los formatos de control;

además no cuenta con un stock de repuestos que facilite su obtención y minimice el tiempo de espera por repuestos.

La puntuación global es de 611 puntos de 2500 puntos de la puntuación global máxima que contiene la Norma; la cual representa un 24 % del cien por ciento (100%). De acuerdo a la ponderación de FONDONORMA el sistema de mantenimiento del área de planta se califica en condición de grave.

Estudio de las causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto a la Norma COVENIN 2500-93.

Mediante la aplicación de herramientas propias de la ingeniería industrial, tales como el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto, se determinaron las causas raíces que ocasionan los resultados obtenidos en la evaluación realizada a través de la aplicación de la Norma COVENIN 2500- 93. Para esto se contó con la información suministrada, a través de entrevistas no estructuradas, por los dos (2) Jefes, dos (2) mecánicos, un (1) operario y tres (3) obreros que desarrollan labores de mantenimiento mecánico y eléctrico en la empresa.

Resultados de la aplicación del Diagrama Causa Efecto

Éste permite visualizar las deficiencias de las áreas con las principales causas que originaron el efecto.

En la Figura 2, se puede observar que en las áreas IV, V, VI, VII, VIII, IX

estrecha relación

existe una repetición de causas iguales que guardan una

en cuanto a: falta de planificación y programación del mantenimiento, instrucciones técnicas, formatos y ausencia de registros, que tienen que ver con el mantenimiento rutinario, programado, circunstancial, correctivo, preventivo y por avería. Con respecto a las áreas I, II, III, X, XI, XII se refiere a la organización de la empresa, organización del mantenimiento, personal de mantenimiento, apoyo logístico y recursos, los cuales reflejaron como causas: la duplicidad de funciones, ausencia de procedimientos normalizados, definición de la organización de mantenimiento, desconocimiento por parte del personal, no se cuenta con un sistema de codificación que permita registrar la información de las máquinas y equipos, cuantificación del personal, motivación, coordinación del departamento de mantenimiento, planificación en compras, niveles de inventarios y ausencia de registros administrativos.

niveles de inventarios y ausencia de registros administrativos. Fuente: ALTUSA, 2011 Figura 2. Diagrama Causa -

Fuente: ALTUSA, 2011

Figura 2. Diagrama Causa - Efecto

Cabe señalar que la deficiencia en cualquier procedimiento, afectará la

buena marcha del sistema productivo; es por ello, que se debe lograr mejorar

aquellas áreas de mayor importancia para la organización de mantenimiento

y de este modo evitar paradas imprevistas por la ausencia de los

procedimientos que componen los sistemas de mantenimiento.

Resultados de la aplicación del Diagrama de Pareto

Con el fin de priorizar las causas que ocasionan la deficiencia actual en la

gestión de mantenimiento de ALTUSA se utilizó el Diagrama de Pareto, el

cual comunica de forma clara y evidente, el resultado del análisis de

comparación y priorización. Para esto se utilizaron las causas reflejadas en el

diagrama causa-efecto, posteriormente se asignó el valor de contribución al

efecto en estudio. Esto permitió visualizar las áreas de mayor prioridad a

solucionar. Los resultados se muestran en el Cuadro 5 y el Gráfico 1.

Cuadro 5. Datos recolectados, de acuerdo al Diagrama Causa - Efecto

Áreas en

Número de

% Total de Contribución

% Acumulado

estudio

Causas

del Total

VIII

4

11,4

11,4

VII

4

11,4

22,9

II

4

11,4

34,3

XII

3

8,6

42,9

VI

3

8,6

51,4

IV

3

8,6

60

IX

3

8,6

68,6

V

3

8,6

77,1

I

2

5,7

82,9

X

2

5,7

88,6

XI

2

5,7

94,3

III

2

5,7

100

TOTAL

35

100 %

Fuente: ALTUSA, 2011.

Causas Vitales
Causas Vitales

Gráfico 1. Diagrama de Pareto

Se visualiza en el Gráfico 1 que las causas vitales, que son los elementos

muy importantes en la contribución del efecto, se encuentran las áreas: VIII, VII, II, XII, VI, IV IX, V que tiene que ver con: mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, organización del mantenimiento, recursos, mantenimiento circunstancial, mantenimiento rutinario, mantenimiento por avería y mantenimiento programado, representando un 80%, lo que evidencia la necesidad de proponer lineamientos estratégicos que conduzcan

a mejorar la gestión de mantenimiento y por ende a disminuir los niveles de desperdicio en la etapa del sistema productivo en estudio.

Igualmente, entre las causas triviales o poco importantes en su contribución

se localizan las áreas: I, X, XI, III, en las cuales figuran: la organización de la empresa, el personal de mantenimiento, apoyo logístico y planificación del mantenimiento. Estas se verán afectadas de forma positiva con el desarrollo de la propuesta, ya que una vez que se ponga en marcha se beneficiará todo

el sistema de mantenimiento.

Los resultados evidencian que las principales causas que califican como grave la gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA y que a su vez ocasionan los niveles de desperdicio actuales radican en la ausencia de un mantenimiento preventivo, correctivo, rutinario, programado y por avería eficaz, a la vez que carece de la organización y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

Lineamientos para mejorar la gestión de mantenimiento, con el propósito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa en estudio.

Para lograr el desarrollo de este objetivo, se utilizó la Matriz FODA como un instrumento de apoyo gerencial que permitió establecer los lineamientos estratégicos necesarios para mejorar la gestión de mantenimiento en la etapa de secado de la fabricación de tejas de arcilla en la empresa ALTUSA y así disminuir el porcentaje de desperdicio presente.

Matriz FODA

Para la aplicación de la Matriz FODA, fue necesario conocer el punto de vista, en cuanto al problema en estudio, de aquellos actores involucrados en la gestión de mantenimiento de la organización, por tal razón, se realizó una entrevista a los dos (2) Jefes, dos (2) mecánicos, un (1) operario y tres (3) obreros que desarrollan labores de mantenimiento mecánico y eléctrico en la empresa. Para la entrevista se utilizó la Guía de Entrevista basada en la Norma COVENIN 2500-93 (Anexo B) para así obtener los factores internos y externos que se muestran en el Cuadro 6. De igual manera en el Cuadro 7

se muestra la Matriz FODA y las estrategias resultantes de la aplicación de la misma.

Cuadro 6. Factores Internos y Externos

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Fortalezas(F)

Oportunidades(O)

Experiencia de los recursos humanosAmplio mercado nacional e internacional.

Amplio mercado nacional e internacional.Experiencia de los recursos humanos

Buenos recursos financierosEl producto tiene demanda.

El producto tiene demanda.Buenos recursos financieros

Tecnología de punta para la producciónSolvencia económica de los compradores.

Solvencia económica de los compradores.Tecnología de punta para la producción

Óptimas características del producto.Regulación legal a favor de la empresa.

Regulación legal a favor de la empresa.Óptimas características del producto.

Debilidades(D)

Amenazas(A)

 

Fuerte competencia. 

Capital de trabajo mal utilizado.Debilidades(D) Amenazas(A)   Fuerte competencia. Falta de capacitación al personal. Deficiencia en la

Falta de capacitación al personal.Deficiencia en la gerencia de mantenimiento. Contratación del mercado.

Deficiencia en la gerencia de mantenimiento.Falta de capacitación al personal. Contratación del mercado.

Contratación del mercado.Falta de capacitación al personal. Deficiencia en la gerencia de mantenimiento.

Cambios frecuentes en la legislación.Tendencias desfavorables del mercado. Acuerdos Nacionales e internacionales tienden a desfavorecer la empresa.

Tendencias desfavorables del mercado.Cambios frecuentes en la legislación. Acuerdos Nacionales e internacionales tienden a desfavorecer la empresa.

Acuerdos Nacionales e internacionales tienden a desfavorecer la empresa.Cambios frecuentes en la legislación. Tendencias desfavorables del mercado.

Cuadro 7. Matriz FODA.

 

Fortalezas

Debilidades

 

1. Experiencia de los recursos humanos

1. Capital de trabajo mal utilizado.

2. Buenos financieros recursos 2. Falta de capacitación al personal.

2. Buenos financieros

recursos

2. Falta de capacitación al personal.

3. Tecnología de punta para la producción

3. Deficiencia gerencia

en

la

 

de

4. Óptimas características del producto.

mantenimiento. 4. Personal insuficiente.

 

Estrategias FO 1. Realizar un estudio de las maquinarias y equipos en cuanto a codificación, historial de fallas, adquisición, entre otros. (F2, F3, O2,

Estrategias DA

 
 

Oportunidades

1. Planificar la gestión de mantenimiento a fin de cumplir con lo establecido en la Norma COVENIN 2500- 93. (D1, D3, 01, 02) 2. Establecer una logística

1. Amplio

mercado

nacional e internacional.

2. El

producto

tiene

O3)

demanda. 3. Solvencia económica de los clientes. 4. Regulación legal a favor

de la empresa.

2. Crear y mantener una partida presupuestaria asignada al área de mantenimiento para la asignación de los recursos necesarios. (F1, F2, O1, O2, O3, O4)

adecuada

de

reclutamiento, asignación, capacitación y adiestramiento el

 

personal asignado al

área

de

 

mantenimiento. (D1, D2, D4, 01, O2, 03)

Amenazas 1. Fuerte competencia. 2. Cambios frecuentes en la legislación. 3. Tendencias

Estrategias FA 1. Establecer un sistema de registro en cuanto a cumplimiento del plan de mantenimiento y de fallas.(F1, A1, A3)

Estrategias DA 1. Elaborar el Manual de

Normas

y

Procedimientos del

área

de

desfavorables

del

mantenimiento. (D3, A1, A2, A3, A4) 2. Establecer mecanismo de control en la gestión de mantenimiento.(D3, A1, A3)

mercado.

 

4. Acuerdos Nacionales e internacionales tienden

a

desfavorecer

la

empresa.

Lineamientos Estratégicos

Entendiéndose que las estrategias representan un programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de la organización, tomando en cuenta el entorno de la misma y que los lineamientos estratégicos se refieren a los objetivos principales que se busca cumplir considerando los factores claves, se consideró necesario definir los lineamientos estratégicos, los cuales son lineamientos que permitirán alcanzar las estrategias y que a su vez conlleven al logro de los objetivos que busca alcanzar la organización. Por tal razón, a continuación se muestran los lineamientos estratégicos asociados a las estrategias obtenidas como resultado de la Matriz FODA aplicada.

Planificar

la

gestión

de

mantenimiento

a

fin

de

cumplir

con

lo

establecido en la Norma COVENIN 2500-93

Definir y ubicar la función de mantenimiento, asignar personal suficiente tanto en cantidad como en calificación para cubrir las actividades de mantenimiento.de cumplir con lo establecido en la Norma COVENIN 2500-93 Establecer los objetivos y metas en

Establecer los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos de mantenimiento.calificación para cubrir las actividades de mantenimiento. Planificar las acciones de mantenimiento con las

Planificar las acciones de mantenimiento con las instrucciones técnicas.en cuanto a las necesidades de los objetos de mantenimiento. Atender en forma rápida y efectiva

Atender en forma rápida y efectiva cualquier falla que se presente.las acciones de mantenimiento con las instrucciones técnicas. Definir el área de mantenimiento dentro de la

Definir el área de mantenimiento dentro de la empresa.de mantenimiento con las instrucciones técnicas. Atender en forma rápida y efectiva cualquier falla que se

Desarrollar políticas de coordinación, asignación de recursos (humanos, físicos y materiales) que puedan contar con el apoyo de la administración.Establecer una logística adecuada de reclutamiento, asignación, de capacitación y el personal asignado al área

Establecer

una

logística

adecuada

de

reclutamiento,

asignación,

de

capacitación

y

el

personal

asignado

al

área

adiestramiento

mantenimiento.

Capacitar al personal en sus funciones y manejo de procedimientos normalizados para su debido control, tal como lo establece la LOPCYMAT.el personal asignado al área adiestramiento mantenimiento. Determinar el número de personas que requiere la

Determinar el número de personas que requiere la organización de mantenimiento.para su debido control, tal como lo establece la LOPCYMAT. Estimular al personal mediante cursos para

Estimular al personal mediante cursos para aumentar su capacidad.de personas que requiere la organización de mantenimiento. Realizar un estudio de las maquinarias y equipos

Realizar

un

estudio

de

las

maquinarias

y

equipos

en

cuanto

a

codificación, historial de fallas, adquisición, entre otros

Proveerse de un sistema de codificación para registrar la información de las máquinas y equipos.historial de fallas, adquisición, entre otros Realizar los estudios respectivos donde se especifiquen las

Realizar los estudios respectivos donde se especifiquen las necesidades para los diferentes equipos a mantener.para registrar la información de las máquinas y equipos. Realizar estudios para conocer los objetos que

Realizar estudios para conocer los objetos que requieren mantenimiento preventivo.Realizar los estudios respectivos donde se especifiquen las necesidades para los diferentes equipos a mantener. 68

Crear un stock de repuestos que facilite su obtención y minimice el tiempo de espera por repuestos.Establecer el nivel mínimo y máximo de cada material. Elaborar el Manual de Normas y

Establecer el nivel mínimo y máximo de cada material.su obtención y minimice el tiempo de espera por repuestos. Elaborar el Manual de Normas y

Elaborar

el

Manual

de

Normas

y

Procedimientos

del

área

de

mantenimiento.

Establecer las actividades diarias o semanales con las instrucciones técnicas que permitan al operador de mantenimiento ejecutar correctamente el mantenimiento rutinario a los equipos.de Normas y Procedimientos del área de mantenimiento. Proveer de manuales y catálogos de los equipos

Proveer de manuales y catálogos de los equipos y maquinarias.correctamente el mantenimiento rutinario a los equipos. Describir de forma clara y detallada las acciones a

Describir de forma clara y detallada las acciones a ejecutarse en el momento que sea requerido.de manuales y catálogos de los equipos y maquinarias. Establecer mantenimiento. las instrucciones técnicas para

las acciones a ejecutarse en el momento que sea requerido. Establecer mantenimiento. las instrucciones técnicas para

Establecer

mantenimiento.

las

instrucciones

técnicas

para

la

ejecución

del

Definir los procedimientos que permitan recopilar la información sobre las fallas ocurridas, someterlos a análisis y clasificación con la finalidad de aplicar un mantenimiento preventivo o correctivo.las instrucciones técnicas para la ejecución del Establecer mecanismo de control en la gestión de

Establecer mecanismo de control en la gestión de mantenimiento.

Disponer de medios efectivos y adecuados para llevar a cabo el control de ejecución de las actividades de mantenimiento.de aplicar un mantenimiento preventivo o correctivo. Establecer mecanismo de control en la gestión de mantenimiento.

Establecer los formatos de control.Establecer un sistema de registro en cuanto a cumplimiento del plan de mantenimiento y de

Establecer un sistema de registro en cuanto a cumplimiento del plan de mantenimiento y de fallas.

Llevar registros de fallas por escrito para actualizarlas y evitar su futura presencia.cuanto a cumplimiento del plan de mantenimiento y de fallas. Registrar por medio de formatos, fichas

Registrar por medio de formatos, fichas de control u otro la planificación del mantenimiento correctivo.por escrito para actualizarlas y evitar su futura presencia. Llevar registros para determinar los tiempos de

Llevar registros para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas.u otro la planificación del mantenimiento correctivo. Llevar un registro de fallas que permitan el análisis

Llevar un registro de fallas que permitan el análisis de las averías sucedidas para cierto periodo.determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas. Llevar registros de entrada y salida

Llevar registros de entrada y salida de los equipos y herramientas.el análisis de las averías sucedidas para cierto periodo. Crear y mantener una partida presupuestaria asignada

Crear y mantener una partida presupuestaria asignada al área de mantenimiento para la asignación de los recursos necesarios.

para la asignación de los recursos necesarios. Proveer mantenimiento. el material y los repuestos a tiempo

Proveer

mantenimiento.

el

material

y

los

repuestos

a

tiempo

para

realizar

el

Los lineamientos estratégicos obtenidos como resultado de la Matriz FODA muestran una clara inclinación hacia la organización de la empresa y de la gestión del mantenimiento en sí, a través de la planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento.

El enfoque se orienta específicamente a la planificación del mantenimiento de manera que la gestión sea efectiva, estableciendo objetivos y metas que sirvan de estímulo y generen una respuesta inmediata ante las necesidades del área de producción.

Además, se plantea mejorar la logística de capacitación y adiestramiento al personal que labora en el área de mantenimiento a fin de evitar retrasos en las labores, así como reprocesos en las actividades de mantenimiento. Del mismo modo, y no menos importante, reforzar el proceso de reclutamiento de personal, con el propósito de que se pueda contar con personal altamente calificado y que garantice una respuesta efectiva a las necesidades de producción.

Como lineamientos estratégicos importantes se encuentran aquellos orientados a la codificación de las maquinarias, estudio de datos históricos en cuanto a mantenimiento correctivo y preventivo anteriormente realizados, con el propósito de poder estimar posibles averías y programar el mantenimiento necesario. Esto permitirá a ALTUSA crear expedientes por máquinas que faciliten la comprensión del comportamiento de las mismas en cuanto al mantenimiento se refiere.

La creación del manual de normas y procedimientos ofrecerá a la gestión de mantenimiento la estandarización de las actividades inherentes a la misma, así como de los tiempos y materiales necesarios. Además será del conocimiento de toda la organización, la secuencia de actividades

necesarias para ejecutar las labores de mantenimiento, contribuyendo a la capacitación y adiestramiento.

Otro aspecto resaltante es la propuesta de un mecanismo de control, el cual ofrece a ALTUSA medios para el registro y evaluación de las ocurrencias y soluciones dadas ante las situaciones de mantenimiento.

Del mismo modo, se plantea crear un sistema de registro de las fallas presentadas, con el propósito de contar con información precisa para la estimación y toma de decisiones. Del mismo modo es un aporte para la aplicación de métodos estadísticos para la estimación de situaciones futuras en cuanto a labores de mantenimiento.

Finalmente, se propone que ALTUSA debe contar con los recursos necesarios para ejecutar la planificación, programación y control de la gestión de mantenimiento.

CAPITULO VI

MARCO ECONÓMICO

Análisis de la Relación Costo Beneficio

El análisis de la relación costo beneficio proporciona una visión de la rentabilidad de este proyecto, mediante la comparación de los costos previstos con los beneficios esperados al implementar el mismo.

Todo proyecto conlleva a gastos de inversión, y quien lo ha de administrar debe tener información sobre cuál es el monto a invertir y cuáles son los beneficios o mejoras a lograr.

Costos

Los costos calculados incluyen personal, tiempo estimado e inversión monetaria. Porque el estudio de costo estima la inversión total que va a realizar la empresa para implementar la propuesta de lineamientos para la disminución de los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la Empresa ALTUSA de Barquisimeto, Estado Lara.

Costo de Mantenimiento Preventivo

Aquí se obtendrá información necesaria acerca del costo de la mano de obra, materiales y repuestos utilizados en el mantenimiento preventivo de los equipos.

Cuantificación del Personal

A través de éste se puede especificar las horas/hombres utilizadas en cada actividad de mantenimiento preventivo; este proceso es significativo; ya que se pueden conocer cuánto personal y el tiempo necesario que usa determinado equipo.

Dentro del Sistema de información de mantenimiento, éste es uno de los procedimientos más importantes, debido a que permite conocer exactamente la cantidad de mano de obra necesaria para cumplir con las actividades planificadas y poder llevar a cabo la propuesta planteada.

Para determinar el personal necesario se acopió información mediante entrevistas, referente a los tiempos de ejecución por actividad y tipo de personal.

Para esto se contó con la colaboración de los dos (2) Jefes del área de mantenimiento quienes informaron que el requerimiento del tiempo aplicado al mantenimiento eléctrico (TAME), el cual se refiere a la sumatoria de los totales sobre la base de un año del mantenimiento mecánico, eléctrico, lubricación y servicio general es el que se muestra a continuación:

TAME: Tiempo aplicado al mantenimiento eléctrico.

La sumatoria del TAME: 18.040 min-hb/año

TAMM: Tiempo aplicado al mantenimiento preventivo

La sumatoria del TAMM: 40.857 min-hb/año

TAMLS: Tiempo aplicado al mantenimiento correctivo

La sumatoria del TAMLS: 41.913 min-hb/año

La empresa ALTUSA labora cincuenta y dos (52) semanas al año, a los cuales hay que excluirle los días feriados y los días de descanso. Considerando que se tienen 364, y que el departamento de mantenimiento labora 8 horas de lunes a viernes, en total serían 2.912 horas anuales.

Para calcular la cantidad de días laborados al año, se le resta a las 364 días lo correspondiente a los sábados, domingos y un día feriado, lo cual da un total de 115 días, quedando para laborar sólo 249 días. Por lo tanto, esta es la base para el cálculo de trabajo al mes.

Días promedios al mes

para el cálculo de trabajo al mes. Días promedios al mes Tiempo Efectivo de Mantenimiento Leyenda:

Tiempo Efectivo de Mantenimiento

mes. Días promedios al mes Tiempo Efectivo de Mantenimiento Leyenda: Hr: Hora Ef: Efectivas Para la

Leyenda:

Hr: Hora

Ef: Efectivas

Para la cuantificación del personal se divide el número de horas necesarias para realizar el mantenimiento por cada especialidad entre el número de horas disponibles al año.

Tamaño de la Cuadrilla Electricista

T.C.E: Tamaño de la cuadrilla eléctrica.

Electricista T.C.E: Tamaño de la cuadrilla eléctrica. Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento
Electricista T.C.E: Tamaño de la cuadrilla eléctrica. Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento

Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento eléctrico

Mecánico

T.C.M: Tamaño de la cuadrilla Mecánica.

Mecánico T.C.M: Tamaño de la cuadrilla Mecánica. Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento
Mecánico T.C.M: Tamaño de la cuadrilla Mecánica. Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento

Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento mecánico

Lubricación y Servicio General

T.C.L.S: Tamaño de la cuadrilla de Lubricación y Servicio

T.C.L.S: Tamaño de la cuadrilla de Lubricación y Servicio Aproximadamente se necesita 1 hombre para la
T.C.L.S: Tamaño de la cuadrilla de Lubricación y Servicio Aproximadamente se necesita 1 hombre para la

Aproximadamente se necesita 1 hombre para la lubricación y servicios generales de mantenimiento.

Por medio de los cálculos obtenidos el personal necesario para realizar el mantenimiento preventivo en la empresa es de tres (3) personas: Un mecánico, un electricista y uno de lubricación y servicio general. Cabe destacar que el técnico mecánico puede realizar las labores de lubricación y servicio, y de esta manera no se incrementan los costos en mano de obra indirecta; ya que los tiempos para las actividades de lubricación y servicio fácilmente pueden ser cubiertos por una (1) sola persona.

Para comenzar el proyecto, se trabajarán las actividades de mantenimiento eléctrico, mecánico-lubricación y servicio con el personal de la empresa, ya que se observó que sí hay personal con la disponibilidad de aprender a realizar las labores de mantenimiento preventivo.

Costo de Aplicación del Mantenimiento Preventivo

Estos costos son de la Mano de Obra, repuestos y materiales que se

necesitan para la aplicación del mantenimiento.

A continuación se presenta un Cuadro donde se indica el sueldo acordado

por la gerencia y establecido para cada uno de los empleados necesarios

para la ejecución del proyecto.

Cuadro 8. Representación de Sueldos Básicos

   

Sueldo

 

Cargo Ocupado

No.

Personas

Básico

(Bsf/mes)

Sueldo

Bsf/Hora

Jefe de Mantenimiento

 

1 4.800,00

20

Técnico Electricista

 

1 3.600,00

15

Técnico Mecánico

 

1 3.600,00

15

Fuente: ALTUSA, 2011

Costo de Mano de Obra

Costo de Mano de Obra Eléctrica (CMOE)

Mecánico   1 3.600,00 15 Fuente: ALTUSA, 2011 Costo de Mano de Obra Costo de Mano
Mecánico   1 3.600,00 15 Fuente: ALTUSA, 2011 Costo de Mano de Obra Costo de Mano

Costo de Mano de Obra Mecánica Lubricación y Servicio (CMOMLS)

de Obra Mecánica – Lubricación y Servicio (CMOMLS) Costo Jefe de Mantenimiento (Mano de Obra Directa)
de Obra Mecánica – Lubricación y Servicio (CMOMLS) Costo Jefe de Mantenimiento (Mano de Obra Directa)

Costo Jefe de Mantenimiento (Mano de Obra Directa)

Cuadro 9. Costos Mano de Obra Directa (CMOD)

   

Total Anual

Descripción

Jefe de Mantenimiento

(Bsf/año)

Cantidad

01

 

Sueldo Mensual

4.800,00

 

Sueldo Anual

57.600,00

57.600,00

Sueldo Diario

160,00

 

Prestaciones

   

(45 días)

7.200,00

7.200,00

Utilidades

   

(15 días)

2.400,00

2.400,00

S.S.O

   

4%

2.304,00

2.304,00

L.P.H

   

3%

1.728,00

1.728,00

TOTAL

71.232,00

Fuente: ALTUSA, 2011

Costo Técnicos de Mantenimiento (Mano de obra Indirecta)

Cuadro 10. Costos Mano de Obra Indirecta (CMOI)

 

Técnico

Técnico de

 

Descripción

Electricista

Mecánica-L-S

Total Anual

Cantidad

01

01

 

Sueldo Mensual

3.600,00

3.600,00

 

Sueldo Anual

43.200,00

43.200,00

86.400,00

Sueldo Diario

120,00

120,00

 

Prestaciones

     

(45 días)

5.400,00

5.400,00

10.800,00

Utilidades

     

(15 días)

1.800,00

1.800,00

3.600,00

S.S.O

     

4%

1.728,00

1.728,00

3.456,00

L.P.H

     

3%

1.296,00

1.296,00

2.592,00

 

TOTAL

106.848,00

Fuente: ALTUSA, 2011

Costo Total de Mano de Obra:

3% 1.296,00 1.296,00 2.592,00   TOTAL 106.848,00 Fuente: ALTUSA, 2011 Costo Total de Mano de Obra:
3% 1.296,00 1.296,00 2.592,00   TOTAL 106.848,00 Fuente: ALTUSA, 2011 Costo Total de Mano de Obra:
3% 1.296,00 1.296,00 2.592,00   TOTAL 106.848,00 Fuente: ALTUSA, 2011 Costo Total de Mano de Obra:

Costos de Materiales y Caja de Herramientas

Cuadro11. Representación de Costos de Materiales

       

Costo

Costo

Cantidad

Cantidad

Materiales

Frecuencia

Unitario

Total

 

(s/f)

anual

(Bsf)

(Bsf/año)

Cera en pasta

         

de uso

S

4

UNID

192

24,00

4.608,00

automotriz

 

Disco Esmeril 4

         

S

20

UNID

960

18,00

17.280,00

½”x ¼”x 7/8”

 

Disco Lija

         

carborunDum

S

20

UNID

960

18,00

17.280,00

7” A36

 

Electrodos

M

10 KG

120

15,69

1.882,80

Grasa Venolite

         

T

2

UNID

8

38,00

304,00

EP-2

 

Aceite Valvulina

         

T

2

UNID

8

45,00

360,00

140D

 

Grasa amarilla

         

pesada a

S

4

UNID

192

23,00

4.416,00

presión

 
 

COSTO EN MATERIALES

46.130,80

Fuente: ALTUSA, 2011

Leyenda:

S: Semanal.

M. Mensual.

T: Trimestral.

Cuadro 12. Representación de Costos de Caja de Herramientas

   

Costo

Costo

Caja de Herramientas

Cantidad

anual

Unitario

(Bsf)

Total

(Bsf/año)

Destornilladores grandes de diferente tamaño

8

piezas

15

120

Pela cable automático

1

piezas

45

45

Destornilladores pequeños

6

piezas

10

60

Llaves de boca para trabajos mecánicos

2

juegos

70

140

Teipe Eléctrico

6 rollos

8

48

Clavos y turcas

200 unid

----

100

Llaves Allen

10 piezas

35

350

Destornilladores pequeños de precisión

 

6 unid

20

120

Cinta métrica

 

1 unid

20

20

Llave ajustable

1

piezas

90

90

COSTO CAJA DE HERRAMIENTAS

 

1.093,00

Fuente: ALTUSA, 2011

Por lo tanto el costo total de materiales (CM) es de 47.223,80 Bsf

Sumatoria de Aplicación del Mantenimiento Preventivo

CMP: Costo de Mantenimiento Preventivo

(CM) es de 47.223,80 Bsf Sumatoria de Aplicación del Mantenimiento Preventivo CMP: Costo de Mantenimiento Preventivo
(CM) es de 47.223,80 Bsf Sumatoria de Aplicación del Mantenimiento Preventivo CMP: Costo de Mantenimiento Preventivo
(CM) es de 47.223,80 Bsf Sumatoria de Aplicación del Mantenimiento Preventivo CMP: Costo de Mantenimiento Preventivo

Costos Puesta en marcha de los lineamientos

En los siguientes Cuadros se detallan los costos de ejecución y los costos de capacitación del proyecto, con el propósito de calcular el costo total de la implantación de la propuesta.

Cuadro 13. Costos de Ejecución

Concepto

Costos (Bsf)

Computador con impresora

4.000,00

Papelería y artículos de oficina

3.000,00

Total

7.000,00

Costo de Capacitación

Cuadro 14. Costos de Capacitación

Elemento

(Bsf)

Capacitación del Personal

10.000,00

Total

10.000,00

El Costo Total de implantación de la propuesta

Costo Total= CMP (Costo de Mantenimiento Preventivo) + CPM (Costo de Puesta en marcha de la propuesta) + CC (Costo de Capacitación)

CT= 250.506,30 Bsf + 7.000,00 Bsf + 10.000,00 Bsf

CT= 267.506,30 Bsf

Beneficios

El beneficio de la implementación de la propuesta es la mejora en la gestión de mantenimiento con el fin de programar y coordinar todo lo concerniente a las actividades de mantenimiento en pro de la disminución de los niveles de desperdicio en el área de secado de la línea de fabricación de tejas de arcilla, ocasionadas por paradas imprevistas y así garantizar la disponibilidad de las máquinas y equipos.

Ahora bien, según lo establecido en los lineamientos propuestos, la empresa no sólo contará con una manual que explique los formatos a utilizar según el procedimiento, sino que además este instrumento mostrará de forma clara y sencilla las instrucciones técnicas a ejecutar para cada equipo y maquinaria del área de estudio, lo que beneficia a la empresa ya que se capacitará el personal para realizar los diferentes tipos de mantenimiento previstos en la Norma COVENIN 2500-93 y al mismo tiempo que logren conocer más del equipo y maquinaria que manipulan a diario y el por qué de la importancia de disponer de una guía de trabajo, otro punto importante es que se evitarán costos por mano de obra contratada.

El beneficio del uso de los formatos, se debe a tener un mejor control del mantenimiento con los registros respectivos para disponer de un sistema de mantenimiento eficiente y acorde a las necesidades de la empresa, de igual forma contar con la información necesaria a la hora de atacar una falla u otro inconveniente en el área de mantenimiento.

Recuperación del Capital

Según información suministrada por el Presidente de la empresa ALTUSA, el estimado en Bolívares fuertes que representan las pérdidas ocasionadas por los desperdicios en la fabricación de tejas de arcilla es de un promedio mensual de 150.000,00 Bsf., lo que quiere decir que el promedio anual es de 1.800.000,00 Bsf.

Esto implica que al lograr recuperar estas pérdidas, es decir que formen parte de la producción y por ende de las ventas, éstas representarían un ingreso adicional de 1.800.000,00 Bs.f. En consecuencia, considerando esta información, el tiempo en el que se recuperaría el costo total de mantenimiento (CT) sería:

se recuperaría el costo total de mantenimiento (CT) sería: En conclusión el costo que se va
se recuperaría el costo total de mantenimiento (CT) sería: En conclusión el costo que se va

En conclusión el costo que se va invertir en la propuesta, la empresa ALTUSA lo recuperará en un plazo de 7,73 semanas, tomando en consideración únicamente los ingresos adicionales provenientes de la disminución de los desperdicios. El gasto de mantenimiento se convierte en un costo fijo anual de 250.506,30 Bs.f

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones obtenidas a través de la Práctica Profesional aplicada.

Conclusiones

Se logró establecer la propuesta de lineamientos estratégicos para mejorar la gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA, a fin de disminuir los desperdicios ocasionados en la etapa de secado.

Aplicando el baremo recomendado por la Norma COVENIN 2500-93 donde se hace una evaluación de la empresa ALTUSA se obtuvo como resultado una puntuación global de 611 puntos de 2500 puntos de la puntuación global máxima que contiene la Norma; lo cual representa un 24 % del 100%.

De acuerdo a la ponderación de FONDONORMA el sistema de mantenimiento del área de planta de ALTUSA se califica en condición de grave.

Las principales causas que califican como grave la gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA y que a su vez ocasionan los niveles de desperdicios actuales radican en la ausencia de un mantenimiento preventivo, correctivo, rutinario, programado y por avería eficaz, a la vez que carece de la organización y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

La aplicación de la Matriz FODA generó estrategias que permitieron establecer la propuesta de lineamientos estratégicos. Éstos se enfocaron en

mejorar la gestión de mantenimiento, específicamente en cuanto a asignación de recursos, sistema de registros de datos y fallas, establecimientos de criterios de control, elaboración del manual de mantenimiento, organización de las máquinas, capacitación y adiestramiento del personal y planificación del mantenimiento.

El costo total de la implantación de la propuesta es de 267.506,30 Bsf, los lineamientos justifican los beneficios. En consecuencia, el capital invertido se recuperará en un plazo de 7,73 semanas. El gasto de mantenimiento se convierte en un costo fijo anual de 250.506,30 Bsf

Recomendaciones

Implementar los lineamientos con la finalidad de obtener un buen funcionamiento de la sección de metalistería y de esta manera mantener una producción ininterrumpida.

Establecer un historial o control de fallas para poder realizar las actividades de mantenimiento antes de que ocurran más problemas por diversas causas.

Se recomienda sistematizar el manual propuesto de mantenimiento. Con todos los procedimientos, normas y actividades de control de tiempos y costos.

Realizar un seguimiento continuo del programa de mantenimiento en cuanto al tiempo de cumplimiento de las actividades, frecuencia y costos que éstos puedan generar.

Mejorar el sistema de requisición de almacén de repuestos que permita una respuesta rápida a la hora de ejecutar un trabajo.

Evaluar y reajustar periódicamente el manual para actualizarlo, según las necesidades, expectativas y exigencias tanto del recurso humano como de los equipos y maquinarias.

Crear el Departamento de Mantenimiento e involucrar a todo el personal en el conocimiento de las actividades e instrucciones técnicas con el único interés de evitar que una sola persona sea el encargado de ejecutarla, mediante la capacitación y entrenamiento de todos los involucrados en el proceso.

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ANEXOS

ANEXO “A” ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Presidencia Gerencia General Administración Gerencia de Planta Recursos Humanos Nómina Ventas Cuentas Seguridad
Presidencia
Gerencia
General
Administración
Gerencia de Planta
Recursos Humanos
Nómina
Ventas
Cuentas
Seguridad
Reclamos
Cuentas
por Pagar
por Cobrar
Mantenimiento
Mantenimiento
Producción
Control de Calidad
Mecánico
Eléctrico
Supervisores
Jefe de Taller
Supervisor Eléctrico
Jefe de Lab. Y Hornos
Personal
Personal
Personal
Obrero
Mecánicos
Electricistas
de Laborat.
de Horno

94

ANEXO “BGuía de Entrevista

GUIA DE ENTREVISTA.

BASADA EN LA NORMA COVENIN ISO 2500-93.

Para determinar Fortalezas. (F)

¿Qué experiencia tienen los trabajadores en este tipo de producción?

¿Los

empresa?

recursos

financieros,

son

suficientes

para

mantener

operativa

la

¿Se actualizan periódicamente las maquinarias y tecnologías de la empresa?

Para determinar Oportunidades (O)