MII.

Inocencio Garca Huerta | Zury Alejandra Cardoza

Hernndez

INSTITUTO
TECNOL
GICO
SUPERIOR
DE SAN
ANDRS
TUXTLA

REDUCCIN CONTINUA DEL

TIEMPO DE PREPARACIN DE
MAQUINARIA Y EQUIPO,
TENDENCIA DE ELIMINACIN DE
ALMACENES DE REFACCIONES Y
CONTROL DE EXISTENCIAS
MNIMAS

Contenido
Introduccin........................................................................................................ 2
Objetivos............................................................................................................. 3
Objetivo General.............................................................................................. 3
Objetivos Especficos....................................................................................... 3
Desarrollo............................................................................................................ 4
Reduccin contina del tiempo de preparacin y reparacin..........................5
Tiempo de Vida til....................................................................................... 6
Tiempo activo............................................................................................... 6
Tiempo Inactivo............................................................................................ 6
Tiempo de operacin.................................................................................... 6
Tiempo de preparacin................................................................................. 6
Tiempo de calentamiento............................................................................. 7
Tiempo de trabajo......................................................................................... 7
Tiempo de organizacin................................................................................ 7
Tiempo de diagnstico.................................................................................. 7
Tiempo de habilitacin.................................................................................. 7
Tiempo de reparar........................................................................................ 7
Tiempo de ajuste y calibracin.....................................................................7
Tiempo de verificacin.................................................................................. 8
Tiempo de registro y estadstica...................................................................8
Tiempo inactivo............................................................................................ 8
Tiempo ocioso............................................................................................... 8
Tiempo para la planeacin de la conservacin.............................................8
Tiempo de rutinas u rdenes de trabajo.......................................................8
Tiempo de overhaul...................................................................................... 8
Registro y estadstica.................................................................................... 9
Tiempo de almacenamiento.........................................................................9
Tendencia a la Eliminacin de Almacenes de Refacciones...............................9
Control de existencias mnimas.....................................................................11
Conclusin........................................................................................................ 12
Bibliografa........................................................................................................ 12

Introduccin
Dicho trabajo de investigacin tiene el propsito de estudiar la reduccin
de tiempos empleados en el mantenimiento, como lo son el uso
estimado de tiempo a ocupar, la preparacin de la maquinaria y como
en la actualidad el almacn est considerado como indebido o malgaste
del recurso monetario.
Tambin podemos incluir que dicha investigacin conceptualizara cada
tema de manera pertinente, adems la informacin recabada ayudara a
tener ms en claro cada concepto y por lo tanto la importancia que esto
indica y significa. Podramos decir que parte fundamental tambin es
indicar las novedades en el mantenimiento en lo que corrientes acerca
de almacenes se tiene, pues en las nuevas filosofas existentes
japonesas, se ha eliminado el uso de estos.
Finalmente y gracias al estudio, bsqueda basadas en diversas fuentes
se podr acceder a la formacin de un conocimiento basto y completo
de las novedades que esto incluye, sin ms prembulo, procederemos
con lo que nos concierne.

Objetivos
Objetivo General
Lograr la recopilacin de informacin acerca de los temas pertinentes de
la unidad, haciendo especial hincapi en destacar los conceptos e
interpretarlos de manera clara al lector as como tambin discriminar las
fuentes de informacin de donde esta fue adquirida.

Objetivos Especficos
1. Investigacin previa de conceptos desconocidos en dichos temas.
2. Caracterizacin de cada concepto y su uso, aplicacin e importancia.
3. Llevar a cabo la bsqueda de informacin en base a la metodologa de
estudio y creacin de cada tema.
4. Dar opiniones finales acerca del tema

Desarrollo
La esencia de la filosofa SMED consiste en eliminar el concepto de lote
de fabricacin reduciendo al mximo el tiempo de preparacin de

mquinas. Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al

mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crtico reducir al
mnimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para
las preparaciones.
El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange
of Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El
SMED se desarroll originalmente para mejorar los cambios de troquel
de las prensas, pero sus principios y metodologa se aplican a las
preparaciones de toda clase de mquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza
cuando se acaba la ltima pieza de una serie y termina cuando se
obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la mquina
parada se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la
mquina produce piezas buenas se denominan externas. Ser ms fcil
recordarlo en trminos de la siguiente ecuacin:
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna +
tiempo de preparacin externa
Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora,
haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos
implicados con las personas y funciones a determinar.

Fabricacin

Mantenimiento

Mtodos y tiempos

Calidad

Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control

necesarios para hacer posible el seguimiento y avance del programa.

1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna

(trabajos realizados mientras la mquina est detenida) y externa
(trabajos que pueden hacerse mientras la mquina est en
funcionamiento).

2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.

3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.

4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de

preparacin.

Generalmente la aplicacin de esta metodologa va ligada al objetivo

de reducir los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo
necesario para realizar un cambio de modelo, mejora nuestra capacidad
de realizar ms cambios de modelo, fabricando lotes ms pequeos y
planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento
menores.

Reduccin contina del tiempo de preparacin y reparacin

Por lo general es difcil establecer la productividad en mantenimiento
debido a lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente
dificultad para establecer estndares. Sin embargo, es posible tener una
idea aproximada de la productividad mediante tcnicas estadsticas de
las actividades de la planta. En sus formas ms simples, dichas tcnicas
se basan en la determinacin del tiempo que el personal de
mantenimiento dedica directamente a tareas de atencin o servicios a
equipos e instalaciones.
En este sentido pueden establecerse dos categoras. El trabajador se
encuentra frente al equipo llevando a cabo una accin, probablemente
con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera
productivo a efecto de anlisis de muestreo estadstico.
Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando
otras actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea
en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo. Ntese,
sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 % a
60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador.
La planeacin del trabajo consiste en preparar, previamente a su
ejecucin, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a
cabo de manera rpida, eficiente y segura.
Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si
trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas. En la fbrica hay una llamada de
atencin:
Privada.

 En grupo.
Por escrito.
Liquidacin.
Los conceptos aqu obtenidos son esenciales para desarrollar la
planeacin de la conservacin a largo plazo, sobre bases firmes y con un
criterio uniforme entre el personal de conservacin y el de produccin.
Este tiempo se divide en la forma que se mostrar a continuacin.
Tiempos en la vida til de un recurso, en la cual se enumeran los
diferentes conceptos para facilitar su explicacin.
Tiempo de Vida til.

Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se

retira de la empresa por cualquier concepto.
Tiempo activo

Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de

la empresa.
Tiempo Inactivo

Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el

funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo de
almacenamiento.
Tiempo de operacin.

Es cuando el recurso est funcionando dentro de los lmites de calidad

de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparacin, de
calentamiento y de trabajo como continuacin se mencionan.
Tiempo de preparacin.

Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que

el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo necesario.
Tiempo de calentamiento

Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su

compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de
operacin normal.
Tiempo de trabajo

Es cuando el recurso est proporcionando el servicio. Ahora analicemos

las ramas del tiempo de paro que son las siguientes:

Tiempo de paro. Es cuando por motivos no planeados, el recurso

deja de funcionar dentro de los lmites determinados, ocasionando

prdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de
producto en posibilidad de uso. Se divide en organizacin, diagnstico,
habilitacin, reparacin, ajuste, calibracin, verificacin, registro y
estadstica.

Tiempo de organizacin

Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los

recursos necesarios (humanos, fsicos y tcnicos) que emplearan, y para
llegar al lugar a atender la emergencia.
Tiempo de diagnstico

Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del

recurso, su temperatura, niveles de vibracin, de ruido, de aceite, de
entradas y salidas de energa, observaciones de indicadores, etc., hasta
identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas
necesarias.
Tiempo de habilitacin

Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios,

herramientas y aparatos de prueba.
Tiempo de reparar

Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso que

se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los lmites de
calidad.
Tiempo de ajuste y calibracin

Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta

lograr que el recurso funciones dentro del rango de calidad de servicio
esperado.
Tiempo de verificacin

Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si

puede ser puesto nuevamente en servicio.

Tiempo de registro y estadstica

Es el empleado en anotar el tipo de trabajo ejecutado, la fecha, la

hora y tiempo utilizado, y toda la informacin que se considere til para
respaldar los anlisis y diagnstico futuros.

Tiempo inactivo
Tiempo ocioso

Es el que se considera que el recurso no tiene necesidad de

entregar ningn servicio, por lo cual debe aprovecharse para ejecutar en
l, la conversacin preventiva planeada. Se divide en inspecciones,
rutinas, rdenes de trabajo, registro y estadstica, como a continuacin
se analiza.
Tiempo para la planeacin de la conservacin

Es el necesario para ir al lugar en donde est instalado el recurso,

observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores y
hacer la planeacin necesaria para elaborar las rutinas u rdenes de
trabajo correspondiente.
Tiempo de rutinas u rdenes de trabajo.

Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina

u orden de trabajo correspondiente; incluye la preparacin del mismo y
pruebas esenciales para corroborarlo.
Tiempo de overhaul.

Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo,

normalmente por una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de
preparacin y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo est
bien ejecutado.
Es el necesario para efectuar las
anotaciones n la orden de trabajo o rutina cuando estas han sido
determinadas.
Registro

estadstica.

Tiempo de almacenamiento. Es el tiempo en que el equipo est

almacenado por no ser necesarios su servicio.

Tendencia a la Eliminacin de Almacenes de Refacciones

Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas
de mantenimiento mnimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar
los almacenes de refacciones, si bien esto ser por siempre una utopa.
Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual
no es tan importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de
tiempo que se aplica una accin, sino en vez de lo anterior, la calidad de
la accin aplicada.
Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente,
al tiempo que el esfuerzo aplicado sea mnimo, en todos los aspectos,
redundando esto ltimo en el la mxima explotacin de la
infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma. De hecho,
el objetivo implcito de la limpieza diaria es realmente poner al
descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en
el equipo y maquinaria de manufactura.
Del mismo modo, el objetivo implcito del mantenimiento predictivo y
preventivo es reducir los plazos de aplicacin de programas de
mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situacin
de emergencia. As por el estilo, y siguiendo la misma tnica, ste
incremento en la calidad del mantenimiento preventivo y predictivo es
causa de la disminucin en la aplicacin de programas de
mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas
funcionales en el equipo.
Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese ideal, todo lo
anterior conducira a la eliminacin de los almacenes de refacciones
debido a que las mquinas y equipos no fallaran ya por mantenerse
siempre en excelentes condiciones de operacin y produccin. Es claro
desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como tambin es
claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la
infraestructura fija de una planta siempre habr un desgaste, por
mnimo que ste sea.
Ello, a la larga, provocar que inevitablemente (y mucha atencin: es
inevitable, pero al menos se puede retrasar el mximo tiempo posible) la
mquina llegue a la condicin de fallo funcional, si bien se logra que no

llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de

mantenimiento correctivo emergente. Es por ello que se habla de una
tendencia a la eliminacin de los almacenes de refacciones, y nunca se
habla (ni se hablar) de la eliminacin completa de ellos debido a que
mientras hayan partes mecnicas, mviles, qumicos agresivos y dems
factores que produzcan desgaste, si es posible que la mquina falle,
fallar.
Por eso es que aqu no se trata de evitar que la mquina falle, sino de
retrasar lo ms posible la situacin de falla. Es bien importante tener
muy claro lo anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del
camino apropiado. Como el lector puede darse cuenta, y adems es muy
fcil suponer, la eliminacin total de los almacenes de refacciones en un
departamento de mantenimiento es y ser, desde cualquier punto de
vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir nicamente a la
reduccin de los mismos.
Esto, despus de todo s tiene una gran ventaja:
Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres meses,
gracias a la aplicacin del TPM se presentarn, por decir algo, cada
doce, o ms si es posible. Se puede apreciar entonces el efecto que
tiene la aplicacin del TPM en la reduccin de fallos funcionales en la
planta.
De aqu, se deduce que las refacciones existentes en el almacn del
departamento de mantenimiento no sern utilizadas con la misma
frecuencia que antes.
Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o
tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las condiciones
ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un
perodo de tiempo razonable, naturalmente que se tendrn que reducir
las existencias en dicho almacn para evitar efectuar gastos
innecesarios. Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente
punto dentro de esta unidad, que se refiere precisamente al control de
existencias mnimas en los almacenes del departamento de
Mantenimiento.

Control de existencias mnimas

Control de Existencias Mnimas est enfocado a la conservacin en los

almacenes del departamento de mantenimiento, de lo ms
estrictamente necesario. Pues la razn es tal vez ms lgica que
sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de
refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en todo momento.
En igual medida, tampoco se puede contar con un almacn que tenga
una cantidad de refacciones menor de las que s se necesitan, porque
esto definitivamente traera consigo como consecuencias el retraso en la
ejecucin de los programas de mantenimiento implementados.
Si el programa de mantenimiento que est siendo llevado a cabo en se
preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo
potencialmente muy grande, que adems de todo, es innecesario y pudo
haber sido evitado.
Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento
deben contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar
que haya refacciones de ms y que se echen a perder sin haber sido
utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles), lo cual,
desde luego, representa prdidas para la empresa.
La implementacin de un sistema de Control de Existencias Mnimas es,
a ltimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en
constante implementacin los conceptos de calidad y excelencia, por lo
cual no es raro que se empleen este tipo de programas en ellas.
Un aspecto muy importante que debe cuidarse es que no debe haber
supervit de existencias en el almacn y, desde luego, mucho menos
dficit. Por ltimo, este tipo de actividades es parte del programa de
Mantenimiento Productivo Total.

Conclusin
La bsqueda de una ms eficaz y eficiente utilizacin de las mquinas y
equipos hace menester tanto su planificacin, como la capacitacin del
personal, pero para ello es fundamental que antes los directivos tomen
conciencia de todos lo que est en juego a tras de un excelente sistema
de mantenimiento.

Un mejor mantenimiento implica no slo reducir los costes de

reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos
ociosos, sino tambin elimina la necesidad de contar con inventarios de
productos en proceso y terminados. Por supuesto que un mejor
mantenimiento alarga la vida til del equipo, como as tambin permite
un mejor precio de reventa. El mejor funcionamiento de las mquinas no
slo evita la generacin de productos con fallas, tambin evita la
polucin ambiental, elimina los riesgos de accidentes y con ellos
disminuye los costes del seguro, reduce o elimina los niveles de
contaminacin y las consecuente multas, incrementa los niveles de
productividad, y por tanto los costes de produccin.

Bibliografa
Monografas Pagina Web, Kaizen curva, 2011, recuperado de la pgina
web:
http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-curva/kaizencurva.shtml
Club ensayos, Reduccin continua del tiempo de reparacin, 2009,
recuperado de la pgina web: https://www.clubensayos.com/TemasVariados/Reduccion-Continua-Del-Tiempo-De-Reparacion/497615.html
Scribd,
Reduccin continua, 2001, recuperado de la pgina
web:https://es.scribd.com/doc/128578472/4-3-Reduccin-Continua-de-LosTiempos-y-Preparacion-Del-Mantenimiento
Jorge Gamarra Tolentino, Mantenimiento Industrial, 2013, recuperado de
la pgina web: http://es.slideshare.net/JorgeGamarraTolentino/librodemantenimientoindustrial-24925104