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Introduction gnrale

Un systme de contrle de gestion permet de bien grer lactivit de la socit,


dans cette mesure le contrle de gestion dans la grande distribution est
caractris par un certain nombre de spcificits vu les exigences dun secteur
orient client comme celui-ci.
Evidement dans le secteur de la grande distribution, lamlioration de processus
dactivit de lachat jusqu au service aprs vente est une mission quotidienne
fin de renforcer la position de la socit et son service offert pour ces clients.
Cest dans ce cadre que sinscrit ce travail qui a pour objectif de mettre en
lumire ces spcifis et la mission de ce service stratgique dans la vie
quotidienne de la socit et de mettre un outil performant permettant le pilotage
de la socit.

Chapitre 1: Les tableaux de bord


I- Mcanisme des tableaux de bord :
Le thme de la conception des tableaux de bord tend occuper une place
prdominante assez reprsentative des attentes insatisfaites des entreprises en
matire de pilotage.
Jusqu' ces dernires dcennies, la question de laide au pilotage tait en effet
moins

prsente,

lorsque

le

contexte

tait

stable

et

la

concurrence

particulirement faible, rechercher laugmentation continue de la productivit,


ainsi que la diminution des cots de revient, tait encore la meilleure des
stratgies. Les tableaux de bord de cette poque limits des mesures
exclusivement conomique et productivistes, taient tout fait adapts.
Aujourdhui le contexte a fortement chang, pour garantir une relle rentabilit
des capitaux investis, il faut laborer des stratgies bien plus consquentes,

suivre uniquement les mesures financires nest pas suffisant, la boucle est trop
lente et ne permet pas de ragir temps.
1-Le tableau de bord, instrument cl de la prise de dcision :
Le tableau de bord est linstrument sans qui tout dmarche de progrs est
impensable, comment assurer un jugement adquat leffort fourni sans un
instrument de mesure, sans un tableau de bord facilitant le pilotage et limitant le
risque, ds lors quune entreprise recherche une amlioration significative de la
valeur dlivre, elle ne peut faire limpasse du tableau de bord de pilotage.
Dans l'entreprise, les outils de tableau de bord traditionnellement taient
destins un nombre d'utilisateurs limit. Aujourd'hui, maintenant tous les
acteurs de l'entreprise sont concerns et il faut dployer les outils dcisionnels
grande chelle.
1.1CARACTERISTIQUES :
Interactivit :
Dans un systme client-serveur, aprs avoir ouvert une session et s'tre identifi,
l'utilisateur peut accder aux ressources pour lesquelles il dispose des droits :
lecture, modification et suppression.
Groupeware :
La recherche de sophistication de la prsentation de l'information et la
simplification de l'accs aux donnes essentielles de l'entreprise est actuellement
la voie d'volution choisie par les diteurs de tableau de bord. Cet aspect ne
rpond qu' une phase du processus de dcision : la perception de la situation.
Cette phase est essentielle, mais la technologie peut ouvrir une seconde voie
royale avec le groupware facilitant l'aspect communication entre dcideurs et
experts et assister ainsi la phase d'instruction et de consultation du processus de
prise de dcision. Cette voie est encore peu exploite. Pourtant elle est en,
mesure de rpondre aux proccupations de recherche de conseil et d'avis
extrieur du dcideur en situation, et de consolidation des informations traites.
Suivons de prs la relation troite entre groupware et dcisionnel, elle se
dveloppera court terme.
1.2 LE CONTEXTE DE TABLEAU DE BORD :

Dans la logique des entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous


associons trop facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrle".
A l'origine de l'entreprise taylorienne, le mot d'ordre tait on ne peut pas tre
bon dans tous les domaines, il faut donc tre spcialiste.On trouvait ainsi les
spcialistes de l'encadrement, les spcialistes de l'excution et les spcialistes de
la mesure pour garantir le fonctionnement global selon un mode prdtermin.
Dans un contexte stable, le raisonnement n'est pas rellement critiquable.
Lorsque nous travaillions flux pouss avec trs peu de perturbations, nous
pouvions axer la gestion sur la planification et les procdures. Dans ce cas, la
performance pouvait tre estime en termes exclusivement productiviste et
financier. L'objectif demeurant : l'augmentation de la production et la diminution
des cots. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le mme, de nombreuses
entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours
dans l'application du schma classique :
Planification >> Contrle >> Dcision
Il est aujourdhui parfaitement avr que ce systme est totalement inadapt la
nouvelle configuration conomique caractrise par le changement rapide et
l'imprvisibilit! Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat
a posteriori une logique dynamique et ractive :
Mesure >> Action >> Raction.
Bref, il faut piloter avec l'entreprise ractive , le tableau de bord n'est plus un
outil

de

contrle

mais

un

instrument

d'aide

au

pilotage

pour

les

acteurs/responsables.
Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un
travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on prsente aux
utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop gnraux et fort loin
de leurs proccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi
construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du
levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert rien. A noter : les
incontournables

indicateurs

mesurant

gnralement dans cette catgorie

la

"satisfaction

client"

entrent

L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance. Cette drive


particulirement courante mrite toute notre attention. Elle se place tout fait
dans la continuit de l'utilisation archaque du tableau de bord dont nous parlions
ci-dessus. Il ne faut pas considrer un objectif comme la barre de saut d'un
perchiste place toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus
considrer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi
que seront rsolus les problmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil
d'aide la dcision. Il permet de s'assurer que les actions engages s'inscrivent
bien dans la voie de progrs choisie. C'est ainsi que se dfinit la performance.
2- Choix dindicateur :

Un indicateur est ncessairement associ un objectif prcis :

Il n'est vraiment pas ncessaire, de disposer d'indicateurs sans relation directe


avec les orientations locales et personnelles. L'indicateur doit tre en relation
troite avec les directions slectionnes pour canaliser aux mieux les actions.

Un indicateur entrane toujours une dcision :

Il ne peut exister sur un tableau de bord, d'indicateurs importants peut-tre au


niveau de l'entreprise, mais inoprants au niveau local. Si le dcideur ou l'quipe
ne dispose pas des moyens d'action ou ne se sent pas proccup par l'indicateur,
il ne vaut mieux pas le placer sur le tableau de bord. Il ne fait qu'encombrer ce
dernier.

Un indicateur n'est jamais muet

Un indicateur ne laisse pas indiffrent. Mais il peut aussi indiquer que tout est
sous contrle et que le succs est au bout du chemin. Aucune action
complmentaire ne sera prise, la dcision prise sera de ne rien changer.

La prcision de l'indicateur est toute relative

La rapidit est essentielle au succs. Il n'est quelquefois pas possible d'attendre


des rsultats complets et exhaustifs pour dcider en connaissance de causes. Il
faut alors prendre un minimum de risques en se contentant d'un rsultat partiel.
Mais l'intuition nous informe que ce risque sera mineur...
Le tableau de bord doit rester un rducteur de risques.

Un indicateur appartient celui qui l'utilise :

Pour que le tableau de bord remplisse bien ce rle de rducteur de risques, il est
important que le dcideur ou le groupe de dcideurs ait foi dans les indicateurs
prsents. Car c'est surtout en exploitant son intuition que l'on prend les
meilleures dcisions. Les indicateurs seront choisis par les utilisateurs.
Cest dans le contexte des nouvelles caractristiques attendues des outils de
contrle de gestion que sinscrivent les tableaux de bord, cet outil dj ancien est
actualis et opre un retour en force , tant dans ses principes initiaux que
dans sa mise en uvre.
Il faut dabord souligner lambigut terminologique dont les tableaux de bord
font lobjet. On parle trop souvent de tableaux de bord propos doutils de suivi
exclusivement financiers, btis sans dmarche structurs partir doutils de suivi
jugs essentiels par les utilisateurs du contrle budgtaire ou le reporting, de
tels outils ne constituent pas ce que appelons des tableaux de bord . Ils sont
tout au mieux une vision lgrement amliorer, allge et plus conviviale des
outils de suivi classique de la performance. Comme la comptabilit gnrale, la
comptabilit analytique, le contrle budgtaire et le reporting, ils ne rendent
compte que dune performance financire, les tableaux de bord tels que nous les
prconisons au contraire sedistinguent des autres outils de suivi du contrle de
gestion trois niveaux :
- un arbitrage cout-prcision-dlai de linformation qui privilgie les dlais
dobtention un cot raisonnable, en renonant lexhaustivit et la prcision.
- La nature intrinsque de linformation, qui rend compte dune performance
multicritre, et non pas dune performance exclusivement conomique et
financires.
- Lexistence dune dmarche structurs et slective en amont, qui dirige le suivi
vers des indicateurs lis la stratgie et sa dclinaison dans laction, et non vers
tout ce qui est conomiquement mesurable dans la socit.
Sur le plan pratique, les nouvelles technologies de linformation est les progiciels
intgr ont ouvert la voie des systmes sur mesure , flexible, au sein dun
ERP (entreprise resource planning). Qui ont permis de concevoir des tableaux de
bord dont la remont dinformation est rapide, fiable, et partage. Toutefois, la
lourdeur de leur paramtrage peut remettre en cause lvolutivit de ces

systmes, qui doivent donc tre conus, autant que possible, en laissant une
marge dvolution important aux bases de donnes originelles et aux extractions
possibles.

Chapitre 2 : Tableau de bord prospectif

Le Balanced Scorecard est un concept de management qui se focalise sur la


stratgie et la vision plutt que sur le contrle, fournissant les moyens de
traduire la vision de lorganisation en action concrtes.
Le pilotage de la performance appelle une comptabilit par activit, l'alignement
des projets et des processus sur la stratgie globale de l'entreprise, et la prise en
compte des facteurs non financiers de cration de valeur.
L'laboration de la stratgie de l'entreprise est en effet un pralable ncessaire
tout pilotage de la performance. Dans les faits, il est tonnant de noter que la
dfinition de la stratgie se rsume souvent une volont d'acclrer la cadence,
Faire un peu plus et un peu plus vite .
Or, cela ne constitue en rien un lment distinctif par rapport aux concurrents.
Pour valuer la stratgie effective de l'entreprise, il est important, affirme-t-il, de
comprendre comment l'entreprise consomme ses ressources.
1- Un alignement sur les objectifs

Ce concept est n aprs quelques annes de recherche passes auprs de


nombreuses entreprises essayer de mettre en place un ensemble de mesures
qui devait permettre aux managers davoir une vision globale, raliste, rapide, et
fiable de leur business. Au cours de leurs travaux, il leur est apparu que les
aspects financiers ntaient pas suffisants pour prendre des dcisions, mais quil
fallait leur associer des informations plus oprationnelles. Une dfinition de la
Balanced Scorecard pourrait tre: Tableau de bord qui traite lensemble des
dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif
est de transformer une vision stratgique en actions concrtes .
En effet, en premier lieu, la Balanced Scorecard est un tableau de bord. Mais, et
cest l que cela devient intressant, ce nest pas uniquement cela. En fait cest
une mthode qui doit permettre une entreprise de passer de la dfinition de sa
stratgie, au pilotage de sa mise en oeuvre concrte en passant par la dfinition,
suivant quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des objectifs
stratgiques associs, dun arbre de causes effets entre ces objectifs, dactions
mettre en place, . En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette
stratgie lensemble des collaborateurs de la socit et ainsi de les rendre
acteurs de sa russite.
1.1 LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD EQUILIBRE :
Certains diront que la seule chose qui compte vraiment pour une entreprise ce
sont ses rsultats financiers, alors que dautres soutiendront que tout cela est
dpass et que dsormais le plus important rside dans les indicateurs
oprationnels. En fait, ces deux assertions ne sont pas ralistes. Il faut juste
russir quilibrer leur poids respectif dans le pilotage de lentreprise, et cest
justement ce quessaye de raliser la Balanced Scorecard. En effet, une
entreprise ne peut pas se piloter uniquement avec des donnes qui refltent le
pass, elle requiert dans le mme temps des informations qui permettent davoir
une ide sur ce qui est entrepris pour son avenir.
Par ailleurs, il est important davoir disposition des indicateurs statiques et
dynamiques.
Ainsi la comparaison ralise entre le cockpit dun avion et la Balanced Scorecard
est trs rvlatrice.

Il faut enfin remarquer que ce parallle souligne limportance que peut avoir la
mise en place dun tableau de bord sur la bonne marche de lentreprise et sur sa
capacit laider maintenir le cap. Cette mthodologie permet dextrapoler des
objectifs et de fournir les moyens et la faon de les atteindre.
1.2 LA PREDOMINANCE DE L'INDICATEUR FINANCIER
Au cours de lre industrielle, de 1850 1975, les dirigeants pilotaient leurs
activits laide dindicateurs financiers (retour sur investissement, bnfice par
action, ). Ces chiffres avaient un impact sur toutes leurs dcisions quils
pouvaient prendre pour lentreprise en terme dinvestissement et dactifs
physiques. Cette habitude, logique cette poque, ne peut pas tre conserve
aujourdhui au risque de voir sa socit pricliter. En effet de nos jours, les
problmatiques ne sont plus les mmes. Dsormais nous sommes dans une re
informationnelle o le plus important pour survivre est de pouvoir dvelopper des
relations avec ses clients, lancer de nouveaux produits ou services, mobiliser les
comptences et le dynamisme des salaris,
En plus, les finances noffrent quune vision court terme, et leur bonne sant
peut parfois cacher un faible investissement qui se rpercutera sur les annes
venir.
A ce titre, lexemple de Xerox est flagrant. En situation de quasi monopole, dans
le domaine des photocopieurs, cette socit na t pilote qu laide des
bnfices quelle pouvait gnrer, et ce au dtriment de ses clients, de ses
employs et de son innovation. A larrive de concurrents sur son march elle a
bien failli fermer la porte !
Dans cette re informationnelle o les actifs intangibles prennent de plus en plus
de place dans la capacit des entreprises gnrer de largent, il ne suffit plus
de faire remonter les indicateurs financiers pour pouvoir piloter lentreprise. En
effet, il faut aussi que les managers aient leur disposition des informations
relatives linnovation, aux ressources humaines, ou encore au fonctionnement
des processus,.La bonne sant dune entreprise ne se rsume plus son chiffre
daffaire, ou son retour sur investissement. Il est dsormais important de voir
ce quelle entreprend pour son avenir pour pouvoir juger si oui ou non elle est en
bonne sant.

Or ces actifs intangibles ne sont pas valorisables directement dans le bilan, au


contraire des finances qui ont toujours droit des rapports financiers trimestriels
et semestriels. Il faut donc russir les valoriser ou tout du moins montrer leur
implication dans la bonne ralisation de la stratgie de lentreprise.
2- Les quatre axes :
Pour essayer dquilibrer le tableau de bord, laxe financier est contrebalanc
avec trois autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les
ressources humaines. Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratgiques qui
doivent tre corrls afin de dcrire la stratgie de lentreprise.
Prenons un exemple simpliste pour expliciter la Balanced Scorecard (BSC). La
donne de base est : une entreprise qui veut gagner plus dargent. Pour cela, elle
peut par exemple dcider de vendre plus de produits. Ceci implique une
meilleure publicit auprs de ses clients et une amlioration de sa productivit.
Enfin, pour russir cette prouesse il faut quelle forme ses employs tre
plus productifs.
Dans ce petit exemple nous avons dfini cinq objectifs stratgiques qui se
rpartissent suivant les quatre axes de ma BSC. Chacun deux possde une
relation de causes effets avec au moins un des autres objectifs stratgiques. La
carte regroupant lensemble de ces relations est appele arbre de causes
effets.
Cet arbre reprsente la carte complte de la stratgie que lentreprise veut
mettre en uvre ainsi que les moyens pour y parvenir.
Par ailleurs, une fois que ces axes ont t identifis, il faut dfinir et mettre en
place des indicateurs qui permettent de suivre leurs volutions (Chiffre daffaire,
nombre de jours de formation, nombre de rclamation,.). Ensuite, pour chacun
de ces indicateurs, il faut extrapoler des cibles atteindre en fonction des
objectifs, nommer des responsables pour la collecte des donnes et dicter des
initiatives.
On peut voir ce qui fonctionne ou non dans lapplication de la stratgie et dceler
lendroit o le rouage grippe. Bien entendu cela nest possible que si la stratgie,
les objectifs, larbre de causes effets, et les indicateurs sont bons et refltent
une ralit oprationnelle.

Une Balanced Scorecard type se prsente comme suit :

Reprsentation d'une Balanced Scorecard

2.1- LAXE FINANCIER :


Ce que voient les actionnaires
L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration
satisfaisante des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure
de la rentabilit comme le Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation,
permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass.
Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratgie est applique et
applicable. En effet les objectifs stratgiques qui s'y trouvent se situent en haut
de l'arbre de causes effets. Le contenu de cet axe dpend du cycle dans lequel
se trouve l'entreprise : croissance, maturit, rcolte.
Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits,
productivit,segmentation.
2.2- LAXE CLIENT :
Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparatre auprs de nos
clients ?
L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de
croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par
chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut
rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont gnralement
orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure de
l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client.

Laxe client informe les managers sur les segments de march viss et sur la
manire de les conqurir. Par ailleurs il doit apporter des informations posteriori
mais aussi des donnes concernant les attentes futures des clients.
Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualit, la rentabilit par
segments, l'image de marque,.
2.3 LAXE PROCESSUS INTERNES :
Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ?
La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la
performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls
susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie
aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant
troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long
comme ceux lis l'innovation.
Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en troisime. Il doit faire
ressortir les processus vitaux pour la ralisation des objectifs noncs par les
deux prcdents.
Les processus internes sont dcomposs en trois familles : innovation, production
/ vente et SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus
l'atteinte des objectifs clients et donc financiers.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des
nouveaux produits, dure du cycle de dveloppement,.
2.4 LAXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
Que doit devenir notre entreprise pour russir ?
Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les
infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le
progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour
accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et
la mise en adquation des procdures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit tre mis en place pour russir les objectifs des
trois axes prcdents en termes de ressources humaines, de systmes, et de
procdures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salaris, leur fidlit, leur
productivit, le nombre de jours de formation,.
On peut prsenter ces axes par ce schma :

3- Un systme de management :
La Balanced Scorecard est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lis. Il
faut vraiment le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre
facettes :
Translating the vision : En gnral, le plus difficile
stratgie mais de la mettre en place. Cest en cela que
puisquelle permet de clarifier la stratgie en
comprhensibles par tous. Ainsi un consensus peut tre
lentreprise.

nest pas de dfinir une


la BSC apporte son aide
objectifs oprationnels
atteint sur la mission de

Communicating and linking : La BSC est en fait un formidable outil de


communication et de motivation. Des objectifs sont dfinis pour chacun des
collaborateurs et leur rle dans la russite de lentreprise peut tre objectiv.
Business planning : La dfinition de cibles oblige lentreprise navancer
que dans une seule direction. Ainsi lallocation des ressources, les initiatives
stratgiques doivent sinscrire dans cette marche en avant.
Feedback and learning : Souvent le temps imparti ltude de la stratgie
dune entreprise est limit. On dfinit les grandes lignes et on ne regarde quun
an ou six mois aprs o on en est. La BSC lutte contre cet tat de fait, car elle
force le management raliser un retour rgulier sur leur stratgie et de la
remettre en cause sur certains points la vue des rsultats obtenus.

3.1 COMMENT METTRE EN PLACE UNE BALANCED SCORECARD :


Etapes de la mise en place :

Droulement de la mise en place d'une Balanced Scorecard

Lors de la premire phase il faut commencer par bien dfinir le primtre


dapplication de la Balanced Scorecard. Pour cela, il est important de savoir qui
sadresse ce tableau, quels sont les clients concerns, les processus, les
ressources humaines. Une fois cette premire condition remplie, lquipe
dirigeante dfinit la stratgie quelle entend alors mettre en place pour ce
primtre.
A partir de l, la seconde phase peut dbuter. Elle fait intervenir, au cours
dinterviews, les managers des divisions englobes dans le primtre dtude, Ce
nest quaprs cela quils peuvent partager leurs ides concernant ce quil faut
mettre en uvre pour russir dans cette voie : les objectifs stratgiques associs,
les mesures, les cibles,..
Cette mouture initiale est alors prsente aux personnes du middle management
qui connaissent bien le mtier de lentit et ses processus. Ils doivent alors
proposer des amliorations, trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et
la stratgie, et commencer penser limplmentation de la solution et aux
contraintes induites.
Ce nest quaprs cette tape que lquipe dirigeante mettre un point final la
BSC. La construction du tableau de bord prospectif se droule donc de manire
itrative.
La dernire phase correspond la mise en place de la Balanced Scorecard au
sein de lenreprise. Elle comprend une partie dintgration au systme existant et

une autre lie laccompagnement du changement. En effet il faut que loutil soit
connu, compris, utilis et aliment par les personnes concernes pour que ses
rsultats soient probants.

3.2 FACTEURS CLES DE SUCCES


Mettre en place une Balanced Scorecard est une dcision stratgique. Tous les
dirigeants doivent tre convaincus de sa ncessit. Il faut russir crer un
climat propice au changement et mettre en place lorganisation qui pourra les
supporter.
Ensuite intervient le facteur cl de succs le plus important qui est de bien
impliquer tous les acteurs de lentreprise dans cette dmarche. Il ne faut pas que
la BSC reste au niveau du top management, elle doit tre prsente tous les
niveaux de lentreprise. Pour ce faire il faut russir dfinir diffrentes
dclinaisons de cette BSC o chacun des collaborateurs pourra trouver au moins
un indicateur auquel il contribue.
Puis lors de la mise en place de loutil il faut que les processus sadaptent aux
nouvelles directions prises.
Enfin il faut que la stratgie soit perue comme un processus continu sur lequel
on doit toujours revenir et o rien nest jamais acquis. Grce la BSC il faut
tester des hypothses, sadapter, apprendre de ses erreurs,
3.3 ERREURS A EVITER, LES LIMITES
La premire erreur serait de raliser une BSC trop abstraite et sans concertation,
loin des problmes concrets de lentreprise, empchant ainsi les collaborateurs
dy adhrer. Par ailleurs il nest pas souhaitable que le nombre dindicateurs soit
trop important. En effet il faut que le tableau de bord soit exploitable. Il serait
dommage davoir le synthtiser pour pouvoir en tirer des enseignements !
Les objectifs stratgiques et les indicateurs doivent tre corrls entre eux sinon
les rsultats escompts ne pourront tre atteints.
Enfin il ne faut pas attendre de la BSC quelle dfinisse la stratgie dune
entreprise, elle est l pour aider sa mise en action et son pilotage.
Dautres limites existent, titre dexemple le caractre un peu extraordinaire
de la mthode qui laisse croire que les stratgies dun hpital, dune entreprise
de chimie, ou dune librairie peuvent toujours se dcliner suivant les quatre axes
du tableau de bord.
De mme ces axes semblent un peu rigides en renvoyant limage dune activit
bien segmente entre les finances, les clients, les processus et les ressources
humaines : la gestion des hommes nest-elle pas en fait un processus mtier.

Chapitre 3 : la mise en place de tableau de bord prospectif