Vous êtes sur la page 1sur 80

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL "SIMN RODRGUEZ"


U.N.E.S.R.
NCLEO MATURN

MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIA EN EL DEPARTAMENTO DE


RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA CRIODAR-28 C.A. MATURN
ESTADO MONAGAS

PARTICIPANTE:
VELIZ, YEXON.
C.I.: 17.933.664
TUTOR:
PROF. YUMELY HERRERA

MATURN, ABRIL DE 2016

NDICE GENERAL
Pgs.
INTRODUCCIN..............................................................................................1
CAPTULO I......................................................................................................4
EL PROBLEMA.................................................................................................4
Planteamiento del Problema.........................................................................4
Objetivos de la Investigacin.........................................................................8
Objetivo General........................................................................................8
Objetivos Especficos.................................................................................8
Justificacin e Importancia de la Investigacin.............................................8
Delimitacin de la Investigacin..................................................................10
Antecedentes de la Empresa Criodar-28 C.A.............................................11
Misin.......................................................................................................11
Visin........................................................................................................12
Funciones.................................................................................................12
Valores.....................................................................................................13
CAPTULO II...................................................................................................14
MARCO TERICO..........................................................................................14
Antecedentes de Investigacin...................................................................14
Bases Tericas............................................................................................17
Organizaciones........................................................................................17
Organizaciones Complejas. Caractersticas............................................18
Tipos de Organizacin.............................................................................19
La organizacin formal.........................................................................19
La Organizacin informal.....................................................................19
La Organizacin Lineal.........................................................................20
La Organizacin Funcional..................................................................20
La Organizacin de Tipo Lnea-Staff....................................................21
Las organizaciones como sistemas.........................................................22
Principios de la organizacin...................................................................23
Procesos Administrativos.........................................................................24
Organizacin........................................................................................25
Planificacin o planeacin....................................................................26
Direccin...............................................................................................28
Control..................................................................................................29
Sistemas de Administracin de Recursos Humanos...............................30
Administracin del Talento Humano........................................................31
Gestin.....................................................................................................32
Gestin del talento humano.....................................................................33
Importancia de la gestin del talento humano.....................................34
Capacidades propias de la gestin..........................................................34

Modelo de gestin....................................................................................36
Clasificacin de los Modelos de Gestin.................................................37
Modelo autoritario.................................................................................37
Modelo Empowerment.........................................................................39
Modelo de gestin de direccin participativa.......................................39
Modelos de Gestin de Calidad. (ISO 9000).......................................39
El modelo EFQM..................................................................................41
Gestin por competencias.......................................................................44
Competencia Laboral...............................................................................45
Caractersticas o componentes de las competencias.........................48
Elementos de las competencias..........................................................49
Modelos de Competencias......................................................................54
El modelo de competencias distintivas................................................54
El modelo de competencias genricas................................................55
El modelo de competencias funcionales..............................................56
Bases Legales.............................................................................................57
Definicin de Trminos................................................................................61
Sistema de Variables...................................................................................66
CAPTULO III..................................................................................................70
MARCO METODOLGICO............................................................................70
Tipo y Diseo de Investigacin....................................................................70
Nivel de la investigacin..............................................................................71
Poblacin y Muestra....................................................................................72
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos....................................72

ii

INTRODUCCIN
Toda organizacin requiere de una serie de herramientas que
contribuyan al logro de sus objetivos, dentro de las cuales se encuentran los
recursos humanos, financieros y materiales, siendo el humano el ms
importante dentro de stas.
Ahora bien, en el siglo XXI los equilibrios del poder en el mundo estn
cambiando, nuevas potencias se incorporan al contexto internacional, las
agrupaciones econmicas de naciones avanzan en la bsqueda de nuevos
horizontes, el cambio estructural, el avance tecnolgico, las corrientes
comerciales y las nuevas formas de la competencia en los mercados
mundiales son todos elementos de una profunda transformacin.
Los retos que demanda este nuevo modelo de desarrollo implican la
necesidad de tener empresas y organizaciones ms productivas y
competitivas, por lo que se hace indispensable desarrollar y fomentar una
profunda orientacin al trabajo productivo, hacer bien las cosas a la primera
vez, esto es trabajar en la bsqueda de la competitividad, comprendindose
como competitividad la capacidad empresarial para producir y comercializar
bienes y servicios con niveles de calidad iguales o superiores a los de otros
pases para mantener su participacin en los mercados internacionales.
Para ello es necesario preparar educativamente a la sociedad en
general en esta orientacin hacia la competitividad. Un pas que garantiza a
su poblacin una formacin educativa con una filosofa hacia la productividad
estar procurando la ocupacin de fuerza de trabajo eficiente y altamente
preparada, su efecto en el corto, mediano y largo plazo, es contar con
organizaciones productivas y competitivas en todos los rdenes econmicos
y sociales.
Es all donde entra en juego la gestin por competencias, que consiste
en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente

de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las


capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.
En este sentido, la gestin de los Recursos Humanos es fundamental
para darle consecucin a la misin y visin de las organizaciones; gestionar
un Departamento u oficina de Recursos Humanos lleva inmerso en si una
serie de procesos ntimamente relacionados con la motivacin, la
capacitacin y formacin del personal, el desarrollo de competencias
laborales, entre otros. Estos procesos se hace eficaces y eficientes cuando la
gerencia tenga definido su estilo gerencial y el modelo de gestin que se
adapte a la realidad de su departamento.
Cabe destacar, que los modelos de gestin son herramientas
gerenciales que incrementan la excelencia de un departamento, puesto que
estos proporcionan todos los elementos necesarios para gestionar no
solamente los recursos materiales y tecnolgicos, sino al talento humano que
labora en las organizaciones.
Por consiguiente, y basado en esta importancia, el presente estudio
propuso disear un modelo de gestin basado en competencias para el
Departamento de Recursos Humanos de la empresa Criodar-28 C.A., a
travs del cual se pueden ejecutar eficaz y eficientemente cada uno de los
procesos administrativos, de forma organizada, logrando que el personal
maneje las herramientas necesarias para ejercer excelentemente sus
funciones y de esta manera est altamente capacitado para la realizacin de
sus tareas que sirven para mejorar el desempeo de las organizaciones.
Aunado a esto, el aspecto de competencias fue incluido como parte
del modelo, debido a que stas son las que permiten a un individuo tener un
ptimo desempeo en la organizacin, y el tener un modelo de gestin que
las dirija adecuadamente enriquece a la organizacin y a su talento humano.
La investigacin est estructurada en cinco (5) Captulos, de la
manera como se indica a continuacin:
Captulo I: Se presenta el planteamiento del problema, los objetivos de

la investigacin que orientan las lneas de accin a seguir para cumplir con
los propsitos de la investigacin, la justificacin e importancia, la
delimitacin de la investigacin y los antecedentes de la empresa Criodar-28,
C.A.
Captulo II: Comprende el marco terico, en el cual se sustenta terica
y legalmente el estudio, analizando y exponiendo algunas teoras,
investigaciones y antecedentes en general que se consideran valiosas para
el correcto manejo de la investigacin.
Captulo III: Contempla el marco metodolgico, que abarca lo
relacionado con el tipo, diseo y nivel de investigacin, la poblacin y las
tcnicas de recoleccin de datos.
Captulo IV:
Captulo V:

CAPTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema


En un mundo globalizado, en donde la competitividad, en el que se
desarrollan las empresas debido al cambio tecnolgico, surge la necesidad
de alcanzar la mxima eficiencia y eficacia en la administracin de los
recursos humanos; la globalizacin provoc que las distancias se acortaran,
que los procesos se simplifiquen de tal manera que se optimicen los
recursos.
En el mbito internacional la administracin de los recursos humanos
enfrenta nuevos retos a causa de la creciente diversidad de la fuerza de
trabajo y la globalizacin de la economa mundial.
Todas las reas de la administracin de los recursos humanos se ven
afectadas por las fuerzas de la economa global. El costo de la mano de obra
y su disponibilidad, el nivel de la remuneracin vigente en el rea, la inmensa
tarea de capacitar a grupos de la poblacin, la administracin de las
prestaciones, etc. sufren profundos cambios.
En el marco Latinoamericano, los pases se encuentran realizando
constantemente

alianzas

estratgicas

que

permitan

el

desarrollo

sustentables de sus pueblos; el factor humano ocupa una posicin


preponderante en el nivel de productividad de cada pas lo que ocasiona que
las decisiones de Estado, estn firmemente relacionadas al desarrollo
individual y colectivo de los agentes que toman decisiones en la economa de
un pas, siendo el recurso humano el factor ms importante en el desarrollo
de todo engranaje productivo, es fundamental que las personas que estn

actuando administrativamente en este departamento posean la capacidad


analtica, para evaluar los requerimientos necesarios del personal, en los
diferentes departamentos operativos de las organizaciones.
Ahora bien, los recursos humanos de todas las empresas o
instituciones deben ser permanentemente monitoreada en su gestin para
as lograr que estn actualizados con los lineamientos y polticas que
cambian constantemente en Venezuela y en el mundo, con la globalizacin,
las tecnologas de la comunicacin el mundo se est convirtiendo en un solo
pas comercialmente hablando, existen ciertas barreras que de a poco se van
liberando, entonces, si queremos que las empresas sigan siendo
competitivas, a los recursos humanos se les debe designar competencias
que estn acordes a sus habilidades y de acuerdo a las necesidades de cada
empresa.
En

Venezuela,

las

organizaciones

productivas

se

han

visto

involucradas en el cambio tecnolgico, y las exigencias competitivas en


cuanto a la calidad en los procesos operativos, regulados bajo las diferentes
normas estandarizadas. Se hace, por tanto, necesario que el rol que cumple
el Departamento de Recurso Humanos, sea fundamental en la clasificacin y
seleccin del personal, en el anlisis del modelo de gestin en los diferentes
puestos de trabajo, con el propsito de alcanzar un nivel de certificacin de
calidad, que le permita a la empresa ser competitiva en condiciones de
desarrollo permanente.
En las ciudades ms importantes de Venezuela, entre ellas Maturn,
las empresas son muy competitivas, en cuanto que se encuentran en la
misma lnea o rea de accin, una de las diferencias de las que van como
lderes del resto por lo general son los recursos humanos; es muy importante
analizar el modelo de gestin de estos recursos humanos para ver cmo
estn estructuradas, qu nivel de capacitacin, cules son las deficiencias,
debilidades, sus fortalezas, para que los mandos altos tomen sus correctivos,
as poder entrar en la carrera por el liderazgo, cumplir sus metas y

proyecciones.
Por esta razn el propsito principal de este trabajo de investigacin
fue efectuar un Anlisis del Modelo de gestin por competencia del
Departamento de Recursos Humanos de la empresa Criodar-28 C.A., la
misma est ubicada en la ciudad de Maturn, Monagas, y se dedica a la
ejecucin de proyectos, obras civiles y servicios generales, tanto para la
industrial petrolera como para empresas pblicas y privadas.
Pues bien, Criodar-28 C.A. se desarrolla en un ambiente altamente
competitivo y exigente, en donde sus recursos humanos tienen el rol
principal. En el anhelo de cumplir sus expectativas, la administracin de
Criodar-28 C.A. ha tomado una firme decisin, y como poltica interna, se
plantea incrementar su participacin en el mercado, con parmetros de
crecimiento anual; con este firme propsito la administracin plantea analizar
el modelo de gestin del talento humano, para obtener indicadores de
desempeo en las diferentes actividades operativas, en base a un plan de
mejoramiento continuo de la calidad de los procesos.
Adems, Criodar-28 C.A., actualmente no tiene definido parmetros
de control de desempeo de sus trabajadores, ni tampoco se analiza y
describe las competencias determinadas para cada puesto de trabajo, lo cual
genera actividades ineficientes en cada departamento, y por ende
disminucin en las utilidades de la empresa.
Es conveniente resaltar, que en el Departamento de Recursos
Humanos de la Criodar-28, C.A., se han presentado situaciones que afectan
el buen desempeo del mismo, ya que el personal que labora en ste,
maneja superficialmente las herramientas fundamentales para que los
procesos realizados en el departamento se cumplan eficaz y eficientemente.
En primera instancia, se ha podido observar que dicho Departamento
no cuenta con un modelo de gestin definido, esto se ve reflejado en la
ausencia de criterios para planificar las actividades y tareas que se realizan
por parte del supervisor y los empleados, a su vez no estn establecidos

objetivos departamentales que deban ser alcanzados.


Conjuntamente, el personal, no ejerce sus funciones de acuerdo a los
principales procesos administrativos y no se encuentra presente una filosofa
de gestin definida que unifique ideas, principios, valores y metas; aunado a
esto, existe un desorden con respecto a las funciones establecidas para los
cargos. Todo esto ha trado como consecuencia quejas del cliente interno de
la organizacin, clculos y pagos errneos, desorganizacin para hacer
efectivo los aportes de beneficios socioeconmicos, disparidad en criterios
que impiden la optimizacin de los procesos de trabajo y desacertada
difusin de informacin tanto interna como externamente. Aspectos stos,
que impiden dirigir cada vez mejor el rendimiento del departamento y se
fomente, de esta manera, el desarrollo de un personal competente.
Luego de haber descrito la problemtica de esta investigacin, se
tiene que el Departamento de Recursos Humanos de la Empresa Criodar-28
C.A., presenta actualmente una desorganizacin de actividades, funciones y
procesos llevados a cabo por el personal del departamento; debido a que en
ste, no son tomados en cuenta los procesos administrativos para la
realizacin de las tareas, no se tiene en cuenta la capacitacin por
competencias del personal y no existe una filosofa organizacional, que gui
y mejore el desempeo del Departamento. Es importante acotar, que estos
errores no existiran si en el mismo se planificaran, organizaran y controlaran
las tareas y procesos cotidianos que se desarrollan en l.
Todo lo anteriormente planteado, orienta a la construccin de diversas
interrogantes que se desarrollarn en trminos de presuncin:
Cules son los perfiles por competencias para

cada

cargo del

Departamento de Recursos Humanos de la empresa Criodar-28 C.A.?


Cules son las funciones encomendadas a cada cargo del personal?
Est basado en los perfiles deseados el instrumento de evaluacin de
desempeo por competencias utilizado por la empresa Criodar-28 C.A.?
Cules son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

presentes en

el Departamento de Recursos Humanos de la empresa

Criodar-28 C.A.?

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
-Disear un Modelo de Gestin basado en competencias, para el
mejoramiento del desempeo de los empleados del Departamento de
Recursos Humanos de la Empresa Criodar-28 C.A., Maturn Estado
Monagas.

Objetivos Especficos
- Identificar los procesos administrativos, cargos y funciones que ejecuta
cada miembro del Departamento de Recursos Humanos de la Empresa
Criodar-28 C.A.
- Detectar las competencias requeridas para los cargos desempeados
dentro del Departamento de Recursos Humanos de la Empresa Criodar-28
C.A.
- Determinar los componentes y competencias que integraran el Modelo de
Gestin basado en competencias para el Departamento de Recursos
Humanos de la Empresa Criodar-28 C.A.
- Validar el modelo de gestin basado en competencias para el
Departamento de Recursos Humanos de la Empresa Criodar-28 C.A.

Justificacin e Importancia de la Investigacin


La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento en el
que se evalan las competencias personales especficas para cada puesto

de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para el


crecimiento personal de los empleados.
Es as como, la gestin por competencia representa una de las
herramientas ms actuales e importantes, dinmicas e integrales que
permiten obtener una visin global de los requerimientos necesarios para
desempear con eficiencia y xito un puesto, en funcin de evaluar el
desempeo de los mejores, y as establecer de una manera medible todas
las caractersticas con las que debe contar un candidato para asegurar el
mximo rendimiento en la ejecucin de una actividad, adems que
redimensiona las cualidades buscadas en los candidatos potenciales para
obtener un lugar dentro del mercado laboral.
Siempre en bsqueda de la calidad, la gestin por competencias da la
pauta para mejorar las organizaciones por medio de asegurar la consecucin
y desempeo de los recursos humanos, que constituyen la base fundamental
del desarrollo satisfactorio de las mismas hacia el xito.
Para lograr el cumplimiento del objetivo de disear un modelo de
gestin por competencias para el Departamento de Recursos Humanos de la
empresa Criodar-28 C.A., se acudir a la implementacin de cada uno de los
elementos esenciales del modelo de gestin por competencias, que permita
generar planes de accin.
Adems, se utilizaran fuentes de informacin primarias como son cada
uno de los formatos que hacen parte del modelo de gestin por
competencias y fuentes de informacin secundarias, las cuales se
recolectarn haciendo un rastreo histrico de toda la informacin sobre el
modelo de gestin por competencias, as mismo se utilizar fuente de
informacin bibliogrfica especializada en este tema, e Internet, entre otros.
Para el autor es importante llevar a cabo la investigacin, debido a que
aplica los conocimientos adquiridos durante su formacin profesional y se
realiza un aporte metodolgico por cuanto servir de apoyo a otras
investigaciones en la profundizacin de algunos temas afines a los modelos

por competencia, de tal manera, que puedan ser tomadas para futuras
investigaciones como material de consulta tanto en el aspecto metodolgico,
por contar con todas las especificaciones exigidas, como en el aspecto
estrictamente terico con respecto al anlisis los modelos por competencia
en la gestin de talento humano en cualquier empresa.
La misma dej como aporte a Criodar-28 C.A., posibles soluciones y/o
recomendaciones para los problemas en los modelos por competencia que
se pudieron evidenciar, lo que puede ayudar a mejora o adoptar un modelo
adecuado, favoreciendo el desarrollo correcto de la organizacin, el cual
permite mantenerse a la vanguardia y conforma ventajas competitivas para la
empresa.

Delimitacin de la Investigacin
El estudio que se presenta se contextualizada en el eje temtico
Modelo De Gestin por Competencia del Departamento de Recursos
Humanos.
Desde el punto de vista temporal, se realizar en el perodo de
Noviembre 2015 a Mayo 2016.
El contexto laboral en el que se desarrollar es en la empresa Criodar28 C.A. ubicada en la Calle 10 (Antigua Barreto), Centro Comercial Karelvis,
Piso 3, Oficina 16, Sector Centro, municipio Maturn del Estado Monagas.
En este sentido, las unidades de investigacin objeto de estudio son
los trabajadores de la empresa antes mencionada, especficamente los que
laboran en el Departamento de Recursos Humanos de la mencionada
empresa, a los cuales se les aplicar el instrumento para recoger la
informacin para validar los supuestos de este estudio.

10

Antecedentes de la Empresa Criodar-28 C.A.


La Empresa Criodar-28 C.A. es una empresa de servicios Venezolana
dedicada a la ejecucin de proyectos, obras civiles y servicios generales,
tanto para la industrial petrolera como para empresas pblicas y privadas.
Fue creada en el ao 2005, segn consta en su Acta Constitutiva, en la
localidad de Guanaguana; luego en el ao 2006 hace cambi de domicilio
hacia la ciudad de Maturn; y desde entonces se encuentra ubicada en la
Calle 10 (Antigua Barreto), Centro Comercial Karelvis, Piso 3, Oficina 16,
Sector Centro.
Dicha empresa tiene como fin ofrecer excelentes servicios de la ms
alta

calidad,

con

profesionales

personal

altamente

capacitados,

experimentados, y con ello satisfacer las necesidades de nuestros clientes,


garantizando la calidad y cumplimiento, contando adems con los recursos
necesarios en el cumplimiento de especificaciones exigidas en los diferentes
proyectos. Su compromiso es el de realizar los diferentes proyectos teniendo
en cuenta la Calidad, el Medio Ambiente, Seguridad Industrial y Salud
Ocupacional, rigindose a las normas ISO 9001, ISO 14001 y a las diferentes
normativas legales referentes a dichos fines.
Misin:
Satisfacer la necesidades de sus clientes antes, durante y despus de
finalizado el proyecto. Lo anterior dando cumplimiento a los estndares de
calidad y plazos fijados por ste, generando con ello relaciones duraderas,
basadas en sus aos de experiencia y profesionalismo. Respetando la
legislacin medioambiental, laboral y toda aquella que tenga relacin con el
quehacer de la organizacin, buscando siempre oportunidades para el
desarrollo de sus trabajadores, generando vnculos estratgicos con sus
proveedores y creando valor a quienes lo representan.

11

Visin:
Ser reconocidos en el mercado como una empresa lder de
construccin en el estado Monagas y el resto del pas en cuanto a tamao,
rentabilidad y velocidad de respuesta, que piensa, desarrolla y entrega
productos y servicios de calidad, con un absoluto compromiso con sus
clientes, siendo sensibles a lo que ellos desean y necesitan, brindndoles
confianza y seguridad.
Funciones:
1) Mantenimiento, alquiler y servicios en general aplicados a las reas de
explotacin, suministros y colocacin de materiales, equipos, maquinarias,
personal, procesamiento y descontaminacin de los desechos slidos y
lquidos provenientes de las actividades petroleras.
2) La ejecucin de proyectos y desarrollo de obras civiles en general,
industriales, elctricas e hidrulicas
3) Construcciones, mantenimiento y reparacin: de reas verdes, jardinera,
paisajismo, reforestacin y siembra de todo tipo de planta, movimientos de
tierra
4) Servicios de transporte en general de materiales lquidos, slidos, y
granular provenientes del suelo y subsuelo y todo tipo de productos
provenientes de la industria o el comercio licito,
5) Construccin de estructuras de acero, construccin de piezas metlica y
soldaduras en general.
6) La compra, venta, preparacin y distribucin de comida para el consumo
humano, mantenimiento y limpieza de comedores.
7) Importacin, exportacin, venta y arrendamiento de bienes muebles o
inmuebles destinados o utilizados en la industria de la construccin,
transportacin, petrolera, y de comunicaciones.
8) Tambin podr ejercer su giro a otras ramas o actividades de lcito
comercio, conexas o no con el antes mencionada.

12

Valores
- Honestidad
- Integridad
- Respeto
- Credibilidad
- Optimismo
- Crecimiento conjunto

13

CAPTULO II
MARCO TERICO
En toda investigacin es necesario definir un conjunto de lineamientos
tcnicos que sustentan la problemtica considerada. De all que el marco
terico proporciona una nocin profunda de la teora que le da significado a
la investigacin y a partir de ello pueden generarse nuevos conocimientos. Al
respecto, Arias (2006) define el marco referencial como el producto de la
revisin documental y bibliogrfica que consiste en la recopilacin de ideas,
posturas, conceptos y definiciones que sirven a la investigacin por realizar.
(p. 32).
Con el fin de fundamentar la investigacin propuesta, en el presente
captulo se pasa a la revisin de aportes producto de investigaciones
realizadas con anterioridad, as como las bases tericas y bases legales que
la sustentan.

Antecedentes de Investigacin
Arias (2006) comenta que los antecedentes de la investigacin se
refieren a estudios previos relacionados con el problema planteado, es decir,
investigaciones realizadas anteriormente y que guardan vinculacin con el
objeto de estudio de la investigacin.
Con la finalidad de apoyar tericamente la presente investigacin, a
continuacin se detallan algunos estudios que se realizaron con anterioridad
y que guardan relacin con el presente.
Dichos estudios se consideran antecedentes debido a que poseen

14

semejanzas con esta investigacin, las cuales estn establecidas con el fin
de determinar la relacin existente entre cada una de las investigaciones y el
presente estudio.
Es por ello, que en el presente punto se abordan diversos
antecedentes relacionados con los Modelos de Gestin por Competencias:
Arenas y Suarez (2011), para optar por el ttulo de Licenciado de
Administracin de Empresa, de la Universidad de Oriente, Ncleo Monagas,
realizaron una tesis sobre Modelo de gestin por competencia para el
Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente;
en el cual ejecutaron una investigacin descriptiva, un diseo de campo y se
aplic un cuestionario a las 21 personas que laboran en dicho departamento.
Con ello se encontr que es necesario capacitar al personal en cuanto a las
competencias, y lo importante que son los empleados de una institucin.
Se puede decir, que el vnculo existente entre la investigacin
expuesta y el presente estudio, radica en el hecho de que ambas estn
focalizadas hacia los modelos de gestin y poseen objetivos similares
Por su parte, Marcano y Ramos (2011), para optar al ttulo de
Licenciado en Contadura Pblica, de la Universidad de Oriente, Ncleo
Sucre, realizaron un trabajo de investigacin titulado Gestin por
Competencias en el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control
de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A. Cuman, Estado Sucre;
cuyo principal objetivo fue determinar, como ha sido la implementacin del
sistema de la gestin por competencias y el impacto de sta en el ejercicio
de las funciones en el dicho Departamento, de acuerdo a lo planteado por
Martha Alles.
Para llegar a ello implementaron un cuestionario aplicado al personal
que labora en dicho departamento (09 personas) con el fin de recabar
informacin referente al problema planteado, se determin que el
Departamento de Gerencias de Aseguramiento y Control de Calidad,
coinciden en gran parte con dicho modelo, ya que este no toma en

15

consideracin la validacin de las competencias y la remuneracin por


competencias. Es por ello que se encuentra estrechamente relacionada a la
presente investigacin.
Igualmente, Bravo (2011) realiz un trabajo especial de grado titulado
Modelo de Gestin y Formacin para la excelencia de la gerencia de HCM
de seguros BanValor. Caso de estudio: Departamento de Emergencia., para
optar al ttulo de Licenciado en Educacin Mencin Desarrollo de Recursos
Humanos, de la Universidad Central de Venezuela. El objetivo primordial de
esta investigacin fue disear una propuesta de modelo de gestin y de
formacin para la excelencia orientada a mejorar el desempeo de los
empleados y la calidad de atencin de servicios del departamento de
emergencias.
Por su parte, los objetivos especficos correspondieron a: Diagnosticar
el sistema y proceso de trabajo utilizado dentro del departamento de
emergencia perteneciente a la gerencia de HCM; diagnosticar las
necesidades de formacin dentro del departamento; sugerir un modelo de
gestin para el departamento y elaborar un Modelo de Gestin para la
excelencia que permita mejorar el desempeo de los trabajadores del
proceso y la calidad de atencin al cliente. En cuanto a, metodologa de
investigacin adoptada los autores realizaron una fase diagnstico que les
permiti describir, interpretar y entender la realidad de la empresa
observando con ms detalle los procesos de trabajo y necesidades de
formacin del personal del departamento de emergencia.
La segunda fase se caracteriz por ser una investigacin de campo
con un nivel descriptivo, en la cual fueron utilizadas diversas tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos, tales como: la observacin
participativa y la encuesta; por su parte el instrumento utilizado fue el
cuestionario.
Las conclusiones del estudio se focalizaron en el hecho de que el
educador de la mencin de RRHH posee un gran campo de trabajo, ya que

16

en muy pocas compaas de seguros poseen un programa de formacin que


explique las funciones y procesos ejecutados en una organizacin, lo que
para las autoras es muy importante que se maneje en una institucin del tipo
que sea. Si una institucin est organizada puede no solo laborar sus tareas
en un mnimo de tiempo y error, sino que tambin puede alcanzar sus
objetivos en tiempo promedio, de la mejor manera y con el personal
altamente capacitado y motivado.
Se puede decir, que el vnculo existente entre la investigacin
expuesta y el presente estudio, radica en el hecho de que ambas estn
focalizadas hacia los modelos de gestin y poseen objetivos similares.

Bases Tericas
Las bases tericas permiten orientar la bsqueda y ofrecen una
conceptualizacin adecuada de los trminos que se utilizarn en la
investigacin.
Segn Arias (2006) Las bases tericas implican un desarrollo amplio
de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado (p.107).
Organizaciones.
Regularmente se han empleado los trminos de organizacin o
empresa

como

sinnimos

de

ciertas

agrupaciones

de

personas

deliberadamente unidas en torno al logro de fines especficos, y que


interactan coordinadamente sobre la base de un manejo racional de
adecuacin de medios disponibles a fines perseguidos.
Para Andrade (2005), la organizacin es "la accin y el efecto de
articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o

17

elementos para la consecucin de un fin concreto". (p. 448).


El Diccionario de la Real Academia Espaola (2014), en una de sus
definiciones, menciona que la organizacin es una "asociacin de personas
regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines".
Una organizacin, est constituida por:
- Las relaciones entre los individuos que la forman.
- Interacciones de carcter previsto con anterioridad asociadas entre s.
- "Control de interacciones", de cara a conseguir las previsiones establecidas
(objetivos).
- Estn sujetas a la estructura y al poder, todo ello planteado con criterios de
racionalidad, es decir, lejos de toda arbitrariedad.
Organizaciones Complejas. Caractersticas.
Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones
complejas, poseen ciertas caractersticas que se explican a continuacin
(Chiavenato, 2009. p. 59)
- Complejidad. Las organizaciones difieren de los grupos y sociedades por la
complejidad estructural, que nace de la diferenciacin vertical y la horizontal
existentes en las organizaciones. A una mayor divisin del trabajo
corresponde una mayor complejidad horizontal de la organizacin; a medida
que surgen nuevos niveles jerrquicos verticales para mejorar el proceso de
control y la reglamentacin, aumenta la complejidad vertical.
Por, tal razn, muchos autores se refieren a organizaciones altas y
organizaciones planas, segn, tengan muchos o pocos niveles verticales,
respectivamente. Mientras que en las pequeas empresas la interaccin se
realiza persona a persona, en las grandes organizaciones existen numerosos
niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar las labores de las
persona, de este modo, la interaccin se torna indirecta.
- Anonimato. El nfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las
personas; importa que la actividad se realice, no quin la ejecuta.

18

- Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin.


No obstante el ambiente impersonal o despersonalizado, las grandes
organizaciones tienden a formar grupos informales que mantienen una
accin personalizada dentro de ellas.
- Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organizacin
informal, paralela a la organizacin formal.
- Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretende
separar las lneas de autoridad formal de las de competencia profesional o
tcnica. Tamao, caracterstica determinante de las grandes organizaciones.
El tamao est dado por el nmero de participantes y dependencias que
conforman la organizacin.

Tipos de Organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de
interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices
y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos (Chiavenato, 2009,
p. 53).
Caractersticas bsicas de La Organizacin Formal:
- Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales
establecidas en el organigrama.
- Es racional.
- Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
- Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la
organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por
consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo
una organizacin funcional super-especializada.
- Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

La Organizacin informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los
individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede

19

observar en cinco niveles diferentes (Chiavenato, 2009, p. 54):


- Organizacin Informal Total, considerada como un sistema
de grupos relacionados entre s.
- Constituida en grupos mayores de opinin o de presin
sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa
- Grupos informales fundados en la similitud de labores y
relacionados ms o menos ntimamente.
- Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados
ntimamente.
- Individuos aislados que raramente participan en actividades
sociales.

La Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval (Chiavenato, 2009, 56).
Caractersticas de La Organizacin Lineal:
- Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial
(tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos),
muy defendida por Fayol en su teora clsica de la
administracin.
- Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se
comunican los rganos o cargos entre s a travs de las
lneas presentes del organigrama excepto los situados en la
cima del mismo.
- Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo
subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la
cpula de la organizacin
- Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la
jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.

La Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional

20

o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea


(Chiavenato, 2009, p. 57).
Caractersticas de la Organizacin Funcional:
- Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada
en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total
sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
- Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios,
busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre
los diferentes niveles.
- Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se
delegan a los rganos o cargos especializados.
- nfasis en la especializacin: especializacin de todos los
rganos a cargo.

La Organizacin de Tipo Lnea-Staff


Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva (Chiavenato, 2009, p. 58).
Caractersticas de la organizacin Tipo Lnea-Staff:
- Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional,
cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior;
es el principio de la autoridad nica.
- El departamento presta servicios y recomienda los
candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final
con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede
obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea,
sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
- Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con
las lneas directas de comunicacin, se produce una
conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados.
- Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y
rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff
representan un modelo de organizacin en el cual los

21

rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan


a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus
actividades.
- Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea)
asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin
(staff) provee los servicios de consultora y de asesora
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura
el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff)
provee los servicios de consultora y de asesora.

Las organizaciones como sistemas


Existen dos tipos de sistemas segn explica Chiavenato (2009, p. 63):
Sistema Abierto
- Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en
interaccin que desarrollan una actividad para lograr un
objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia,
unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar
informacin, energa, materia.
- Posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con
el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son
indeterminados.
- Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
- Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e
insumos necesarios para su alimentacin y nutricin.
- Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o
resultados
- Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio
de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente
externo.
- Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es
positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las
entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es
negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la
entrada para disminuir la marcha del sistema.
Sistema Cerrado
- Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el
ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s
una razn de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado
tambin mecnico o determinista.
- No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente
abierto.

22

- Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.


- La Organizacin como sistema abierto es antigua.

Principios de la organizacin
Segn Melinkoff, R. (1990, p. 28)
- El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de
la misma debe constituir una expresin de objetivo de la
empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto
redundante.
- El principio de especializacin. Las actividades de cada uno
de los miembros de un grupo organizado debern confinarse,
en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola
funcin.
- El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin
de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar
la coordinacin; unidad del esfuerzo.
- El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la
autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber
existir una clara lnea de autoridad que emana de la
autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
Actos de sus subordinados es absoluta.
- El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto
en lo que se refiere a los deberes que implica como a la
responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus
relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido
por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes
concierna.
- El principio de reciprocidad. En todo puesto, la
responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.
- El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a
ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos,
cuyos trabajos se relacionan entre s.
- -El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas
unidades de organizacin se mantengan en equilibrio.
- -El principio de continuidad. La reorganizacin es un
proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse
previsiones especficas a este respecto.
Segn Terry, G. (1980, p. 42):
- Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe
ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios de la

23

empresa.
- Principio de funciones. Las funciones son las principales
entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz
estructura orgnica
- Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando
se agregan personas a una estructura de organizacin el
nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin
mucho mayor que el nmero de personas agregadas.
- Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las
actividades y manejarlas con la mayor sencillez prctica.
- Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para
cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin
deben estar conectadas por canales de supervisin
claramente definidos.
- Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr
relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario
debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su
responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.
- Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado
una persona har ms cuando se le asigne la
responsabilidad de realizar una tarea definida.

Procesos Administrativos
Antes de comenzar hablar sobre los procesos administrativos se hace
necesario definir la administracin, segn Koontz y ODonell (1998) esta
consiste en: El Cumplimiento de los objetivos deseados mediante el
establecimiento de un medio favorable a la ejecucin de personas que
operan en grupos organizados (p.36)
Por otro lado, las organizaciones, instituciones o empresas para
asegurar la consecucin de objetivos y metas con eficacia, eficiencia y
efectividad llevan a cabo una serie de pasos o lineamientos conocidos como
funciones o procesos administrativos, entre los que se encuentran: la
organizacin, planificacin o planeacin, direccin y el control.
Generalmente, en las organizaciones los encargados de la realizacin
de las directrices son los jefes de departamento o los gerentes, ya que estos
son las personas que de alguna manera deben encaminar las fuerzas hacia

24

el logro de los objetivos de las instituciones, adems el equipo que los


acompaa es de vital importancia para el cumplimiento de los objetivos. Con
la finalidad de ampliar el tema se explicar cada uno de los procesos
administrativos nombrados anteriormente y que son ejecutados dentro de las
empresas.

Organizacin
Reyes (2004), plantea la organizacin como: La estructuracin
tcnica de las relaciones que debe darse entre las jerarquas, funciones y
obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia. (p.62).
En la misma definicin el autor plantea claramente tres etapas:
* Jerarquas: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada
nivel.
* Funciones: la determinacin de cmo debe dividirse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
* Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptibles
de ser desempeada por una persona.
Dentro de este marco, Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997),
definen organizacin como: El proceso mediante el cual se estructuran los
recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han
marcado (p.34).
Los administradores deben adecuar la estructura de la organizacin
con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseo
organizacional, el cual ser explicado ms adelante.
De esta manera, la organizacin le permite a las instituciones o
empresas tener una base que sustente su funcionamiento, gracias al aporte
de elementos como jerarquas, funciones y obligaciones inherentes a cada
departamento, unidad o direccin que la integre. Igualmente esta brinda la

25

gua a seguir, lo que ventajosamente genera un orden en las tareas y


actividades haciendo que todo fluya eficientemente.

Planificacin o planeacin
La planificacin, para los autores Ivancevich, Lorenzi, Skinner y
Crosby et al. (1997) significa que La toma de decisiones que hoy se adopte
producirn resultados tiles en alguna fecha futura, resultados que se
desprenden de una finalidad y de los objetivos de la organizacin (p.199).
Estos autores, confluyen en la idea de considerar la planificacin como
un proceso dinmico que requiere de adaptabilidad constante, debido a que
lo planeado en un principio puede sufrir cambios como consecuencia de su
entorno. A su vez, se puede agregar que es necesaria que toda planificacin
sea realizada en base a un plan escrito, el cual servira de gua al momento
de la ejecucin de lo planeado.
Tambin, el establecimiento de metas y objetivos deben ser
comunicados a todos los niveles de la organizacin, en vista de que el
conocimiento de estos por parte de todos los empleados facilitara el alcance
de lo deseado.
En este orden de ideas, Reyes (2004), seala que la planeacin
consiste en: La determinacin del cursos concretos de accin que se habr
de seguir, fijando los principios que lo habr de presidir y orientar, la
secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de
tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin (p.61).
Segn el autor la planeacin comprende tres etapas:
- Polticas: principios para orientar la accin.
- Procedimientos secuencia de operaciones o mtodos.
- Programas: fijacin de tiempos requeridos.
Comprende tambin presupuestos, que son programas que se
precisan unidades, costos, etc., y diversos tipos de `pronsticos`.

26

Las tres etapas de la planificacin propuestas por Reyes, son


consideradas como un aspecto importante que no debe ignorarse al
momento de la realizacin del plan escrito o plan gua de la planificacin,
porque funcionan como base para este abarcando puntos claves como
polticas, procedimientos, programas y el presupuesto requerido para la
ejecucin de todo aquello que se desea lograr dentro de la organizacin.
Tipos de planificacin
Los autores Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) establecen
los siguientes tipos de planificacin:
- Planificacin estratgica: El proceso mediante el cual se
determina los objetivos o puntos de referencia deseados y se
disean los medios para alcanzarlos.
- Planificacin operativa: Planificacin a corto plazo,
especifica centrada en el objetivo. Transforma los conceptos
generales de la planificacin estratgica en cifras claras, en
pasos concretos y e objetivos evaluables a corto plazo, se
centra en objetivos y metas mas especificas.
- Planificacin tctica: Es un tipo de planificacin ms
limitada, a medio plazo y ms especfica que la planificacin
estratgica.
- Planificacin basada en la calidad: Centra su atencin en la
participacin del personal en la determinacin de los
objetivos, en la utilizacin de los recursos y e la ejecucin de
lo programado.
Planificacin de Recursos Humanos
Segn Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) es: Un proceso
que se desarrolla en dos etapas que encuadran la previsin de las
necesidades futuras de recursos humanos y seguidamente, la planificacin
de la manera de satisfacer y de gestionar estas necesidades (p.373).
El objetivo principal que se plantea en la planificacin de los recursos
humanos es determinar cmo utilizar del mejor modo posible las cualidades y
capacidades disponibles para lograr lo que se cree mejor tanto para el
individuo como para la organizacin.

27

Comprende las actividades que los gestores, directores o jefes de


departamentos han de ejecutar para disminuir la incertidumbre de cara al
futuro. Al elaborar planes para los recursos humanos, se hacen previsiones y
pronsticos, planifican de forma tal que sea posible gestionar el cambio con
la mayor eficiencia y poner en manifiesto el rol que desempea al gestionar
apropiadamente los recursos humanos.
Dentro de esta perspectiva, se considera que la planificacin de
recursos humanos le permite a la organizacin identificar y determinar a las
personas que requieren formacin, reubicacin, seleccin o los excedentes
que habr que gestionar dentro de los recursos humanos en la empresa
siguiendo el enfoque de competencias.

Direccin
Para Reyes (2004), consiste en: Impulsar, coordinar y vigilar las
acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que
el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados
(p. 63).
Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:
- Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administracin y,
por lo mismo, su elemento, que es la direccin. Se estudia cmo delegarla y
cmo ejercerla.
- Comunicacin: es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al
centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia
cada rgano y clula, las rdenes de accin necesarias, debidamente
coordinadas.
- Supervisin: la funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas se
estn haciendo tal y como se haban planeado.
En este sentido, la direccin segn Koontz y Weihrich (2007) consiste
en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las

28

metas de la organizacin y del grupo (p.21).

Control
Definido por Reyes (2004) como: El establecimiento de sistemas que
nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir,
mejorar y formular nuevos planes (p.63).
Comprende tres etapas:
- Establecimiento de normas: Porque sin ellas es imposible hacer la
comparacin, base de todo control.
- Operacin de controles: sta suele ser una funcin propia de los tcnicos
especialistas en cada uno de ellos.
- Interpretacin de resultados: sta es una funcin administrativa, que vuelve
a construir un medio de planeacin.
A su vez, de acuerdo con Ivancevih, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997)
establece el control como: Todas las actividades de gestin que tienen por
objeto asegurar que los resultados actuales correspondan con los resultados
planeados (p. 532).
Mientras que, el control, para Koontz y Weihrich (2007), implica medir
y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los
hechos se ajusta a los planes (p.21).
Se puede decir, que el control le ofrece a las organizaciones
establecer un seguimiento a lo realizado por los departamentos de las
organizaciones le permite a estas determinar las fallas presentadas y
mejorarlas.
En conclusin, la planeacin o planificacin, organizacin, direccin y
control son aspectos fundamentales de todas las organizacin, sin cada uno
de estos procesos administrativos los objetivos organizacionales no serian
alcanzados y se podra ver afectada la eficacia y eficiencia de las empresas,

29

debido a que cada uno aporta un pilar para formar una organizacin slida y
exitosa, por medio del cumplimiento de metas y objetivos organizacionales
dndole sentido a la misin y la visin de la institucin.

Sistemas de Administracin de Recursos Humanos


En este punto, de acuerdo con Reyes (2004; p.48) luego de haber
realizado una adaptacin de los aportes de diversos autores, llega a la
conclusin de que el sistema de recursos humanos est constituido por la
red compleja de procesos que permiten la captacin, aprovechamiento,
administracin y desarrollo del talento o capital humano con que cuenta la
organizacin, constituidos principalmente por los subsistemas de:
- Planificacin de Recursos Humanos: Est constituido por el
conjunto de procesos que le permiten a una determinada
organizacin, la estimacin cuantitativa y cualitativa del
capital humano requerido, para lo cual hay un conjunto de
funciones, tales como: Pronsticos fuerza-hombre, deteccin
de competencias y planificacin de requerimientos.
- Captacin: Incluye el conjunto de procesos necesarios para
lograr la incorporacin del talento humano a la organizacin
que tenga las competencias requeridas. Estos procesos
estn constituidos por el reclutamiento, la seleccin y el
empleo.
- Desarrollo de los recursos humanos: Est constituido por
los procesos de induccin, la formacin y captacin, la
planificacin de carrera y la clasificacin de puestos
(descripcin y evaluacin de cargos).
- Conservacin de los recursos humanos: Incluye los
procesos requeridos para retener y motivas al empleado
dentro de la organizacin, entre los que se encuentran la
compensacin, planes y beneficios, calidad de vida y
seguridad e higiene.
- Relaciones: Incluye los procesos mediante los cuales la
organizacin mantiene sus vnculos con las organizaciones
laborales internas; a travs de este subsistema la
organizacin establece sus relaciones con rganos laborales
externos, con entes oficiales vinculados o no a la materia
directamente laboral y con las comunidades del entorno de la
actividad de la empresa o institucin.

30

- Culminacin y retiro: Se abordan las situaciones derivadas


de la desincorporacin de los trabajadores de la
organizacin, ya sean por renuncias voluntarias, retiros,
jubilaciones e incapacitaciones.
Dentro de este marco, Schermerhorn, Hunt y Osborn (2.005)
establecen los siguientes sistemas de administracin de recursos humanos.
- Anlisis de puestos de trabajo: Es el procedimiento utilizado
para recolectar y clasificar informacin acerca de las tareas
que la organizacin necesita llevar a cabo.
- Reclutamiento: Es el proceso de atraer a los individuos
mejor calificados para que soliciten un empleo.
- Seleccin: Proceso que delimita una serie de pasos que va
desde el filtro inicial de solicitantes de empleo hasta la
contratacin.
- Socializacin: Proceso de induccin, por medio del cual se
orienta a los nuevos empleados dentro de la firma y sus
unidades de trabajo.
En relacin a lo expuesto, los departamentos de recursos humanos
para funcionar eficaz y eficientemente, necesitan que cada uno de los
sistemas que lo conforman trabajen mancomunadamente en vista de que si
un sistema falla el otro se vera afectado acarrendole a la institucin
problemas que se reflejaran en su productividad.

Administracin del Talento Humano


Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es
necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la
memoria, el concepto de administracin general.
Chiavenato (2009) define la administracin como la disciplina que se
encarga de realizar una gestin de los recursos (ya sean materiales o
humanos) en base a criterios cientficos y orientada a satisfacer un objetivo
concreto, contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado. (p. 32)
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital

31

para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano


est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en
caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal, (talento humano).

Gestin
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby, (1997) definen gestin Como el
proceso comprendido por una o ms personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que cualquier otra persona trabajando sola no podra lograr (p.12)
Dicho autor establece la gestin desde los siguientes puntos de vista:
a. Gestin como Proceso: Comprende determinadas
funciones y actividades laborales que los gestores deben
llevar a cabo con el fin de lograr los objetivos planteados por
la empresa. Dentro de la gestin encontramos que los
directivos deben tomar en cuenta ciertos principios que le
sirvan de gua durante el desarrollo de este proceso.
b. Gestin como Disciplina: Se trata de un cuerpo acumulado
de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el
estudio. As pues la gestin es una asignatura con principios,
conceptos y teoras.
c. La Gestin y las Personas: La gestin usada en este
sentido se refiere a las personas (gestores) que tienen a su
cargo el complejo proceso de la gestin. Se refiere a la
importancia de los empleados con el que el gestor trabaja y a
los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin. Sin ellos no se podra hablar de una empresa
rentable.
d. Gestin como Carrera: Las personas que quieran tener
una carrera como gestores debern estudiar las disciplinas
de gestin como medio para poner en prctica el proceso de
gestin.
Dentro de este marco, cuando se habla de la gestin como carrera
entra en juego el proceso de formacin y capacitacin del talento humano
que se encargar de dirigir la organizacin. Establecindose como requisito
primordial conocer las competencias que debe poseer y desarrollar el jefe o

32

gerente, para que pueda lograr desempearse en su cargo de manera eficaz


y eficiente, proporcionndole de esta manera beneficios traducidos en
productividad y efectividad a la institucin o empresa a la que pertenece.
Es por ello, que un gestor debe poseer un cmulo de herramientas
que le permitirn ejecutar el proceso de gestin y direccin en la empresa
haciendo que esta crezca cada da y dentro de sus departamentos y
unidades se vea presente un constante aprendizaje organizacional.
Por lo tanto, resulta necesario que todos los individuos desarrollen
competencias que le permitan gestionar los aspectos de la organizacin de la
mejor manera, a su vez aquellas empresas que tengan como principal
objetivo el crecimiento y especializacin de sus empleados lograran que
aquellos que se han capacitado puedan poner en prctica lo aprendido y los
que no tienen los conocimientos propios de la disciplina de gestin puedan
desarrollarlos.

Gestin del talento humano


Chiavenato (2009) define la gestin de talento humano como el
conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las personas o

recursos, incluidos

reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de


desempeo. (p. 83)
Por su parte, Dessler (2006) afirma que son las practicas y polticas
necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones
humanas del trabajo administrativo; especficamente se trata de reclutar,
evaluar, capacitar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para
los empleados de la compaa. (p. 49)
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar. El uso adecuado de los recursos
de una empresa, el talento humano, no solo representa el esfuerzo o la

33

actividad humana de un grupo de individuos, sino tambin debe considerarse


los factores representativos de estos individuos, al realizar una actividad,
tales como conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vacacionales,
actitudes, aptitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Importancia de la gestin del talento humano


Mondy y Noe (2006) afirma que la gestin o administracin de talento
humano corresponde a la utilizacin de las personas como recursos para
lograr objetivos organizacionales. (p. 67)
Sostiene que es una actividad que depende de menos jerarquas,
rdenes y mandatos y seala la importancia de una participacin activa de
todos los trabajadores de la empresa
Es una actividad que implica tomar una serie de medidas como el
compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de
salarios en funcin de la productividad de cada trabajador, un trato justo a
estos y una formacin profesional
Dessler (2006) afirma que:
los recursos humanos tienen un enfoque de aplicacin y
prctica de las actividades ms importantes dentro de la
organizacin o empresas siendo la gestin del talento
humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los
procesos, pues al final las personas son los responsables de
ejecutar las actividades porque los proyectos no se
desarrollan por si solos.

Capacidades propias de la gestin


Cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus
funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de
capacidades, que les permitan ejecutar los proceso administrativos para
darle cumplimiento a la misin y visin organizacional. Puesto que,
plasmaran sus conocimientos en pro del cumplimiento de estas; dentro de

34

las capacidades que debe poseer o desarrollar el talento humano en una


organizacin, segn Dessler (2006) se encuentran:
a. Capacidades tcnicas: Las capacidades tcnicas
adquieren especial relieve en el nivel de gestin de primera
lnea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los
problemas que surgen en el trabajo diario. Un ejemplo de
estas es la capacidad para manejar un tractor que necesita
una persona que trabaje en el sector agrcola.
b. Capacidades analticas: Las capacidades analticas,
representan la capacidad para identificar factores clave, para
entender cmo se interrelacionan y para desempear sus
roles en una situacin determinada. La capacidad analtica
se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y
evaluar. Es necesaria para la comprensin del problema y
para desarrollar un plan de accin. Sin pericia analtica, no
pueden abrigarse esperanzas de xito a largo plazo.
c. Capacidades para la toma de decisiones: Todos los
gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre
alternativas diversas. La calidad de estas decisiones
determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la
toma de decisiones para adoptar una determinada lnea de
accin est muy influida por su capacidad analtica. Una
pericia analtica insuficiente se traduce inevitablemente en
una toma de decisiones deficiente.
d. Capacidades informticas: Los gestores con capacidades
informticas tienen una comprensin conceptual de la
informtica y en particular, saben cmo utilizar el ordenador y
el software en muchas facetas de sus trabajos.
e. Capacidades para tratar con las personas: Dado que los
gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio
de otras personas, su capacidad para trabajar con otros,
comunicarse con ellos y comprenderlos es vital. Las
capacidades para tratar con las personas son esenciales en
todos y cada uno de los niveles de la organizacin: son un
reflejo de la capacidad de liderazgo de un gestor.
f. Capacidades conceptuales: Las capacidades conceptuales
consisten en la capacidad para lograr una percepcin global
de la organizacin, de las complejidades de la organizacin
en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes
encajan entre s. Para mantener a una organizacin centrada
en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada
parte de la organizacin encaja e interacta con las dems
para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente
sujeto a un continuo cambio.

35

Dentro de este marco, es importante resaltar que en todos los niveles


de la estructura organizativa de las empresas se requieren de personas que
desarrollen las capacidades expuestas anteriormente; en vista de que en un
determinado momento pueda necesitar el gerente de una capacidad tcnica,
o el trabajador operario de tomar decisiones de carcter analtico para
ejecutar una determinada tarea.

Modelo de gestin
Para conceptualizar lo que es un modelo de gestin, en primera
instancia se debe definir el termino modelo, segn la Universidad de
Colombia este es: una representacin de un objeto, sistema o idea, de
forma diferente al de la entidad misma. El propsito de los modelos es
ayudarnos a explicar, entender o mejorar un sistema
Ahora bien, cuando se habla de modelos de gestin han existido
infinidad de definiciones, por lo que para esta investigacin se tomaron como
base terica las siguientes:
- Tobar (2002): Es un modelo de toma de decisiones dentro de la
organizacin. Es decir la secuencia, ordenada y racional en la cual deben ser
planteadas y resueltas sus decisiones (p.29).
- Pineda (2002): Es aquel que describe el modo como funciona la estructura
organizativa de una empresa. Podramos describir como se toman las
decisiones financieras, cmo fluye la informacin de ndole contable y
econmica, etc. (p. 23)
Instituto Venezolano de Planificacin (IVEPLAN, 1.993):
Es una integracin poltica a travs de la cultura corporativa y
en especial, de una visin compartida, de distintos
componentes que se disean sobre: interrogantes que
delimitan los campos de anlisis de cada proceso, un
sistema interactivo de categoras conceptuales que dan
cuenta del proceso, un conjunto de procesos que se integran
en un sistema dinmico: la anticipacin, la accin, la
apropiacin y el alineamiento introspectivo; y una familia de

36

instrumentos que operacionalizan cada proceso (p.13).


Interpretando las definiciones expuestas, se puede considerar que
todos los autores establecen al modelo de gestin, como aquel que aporta
elementos a la organizacin para definir estructuralmente los procesos, su
evolucin y la toma de decisiones base de una organizacin.
El modelo de gestin proporciona a toda organizacin una directriz
que seguir para gestionar cada uno de sus recursos a travs de procesos
efectivos que ayuden a la direccin de la institucin hacia la eficacia y
eficiencia que se vera en un desempeo efectivo.
En esta investigacin el Modelo de Gestin funcionara como una gua
a seguir, especificando los subsistemas, procesos, polticas y filosofa
organizacional, que han de orientar el quehacer diario de esta unidad.
Brindando, de esta manera la posibilidad de que las actividades sean
llevadas a cabo en el tiempo planeado para obtener los resultados
esperados.

Clasificacin de los Modelos de Gestin


Cuando se habla de modelos de gestin existen diversos tipos, a
continuacin se explicarn algunos de ellos:
Modelo autoritario
Para Pineda (2.002), este modelo se centra en el hecho de que al
empleado se le dice lo que ha de hacer y se ignora la opinin de este, por lo
que no se considera necesario consultarle sobre ningn aspecto.
A su vez, la direccin, apoyada o no en los estamentos tcnicos de la
empresa, instruye al trabajador sobre lo que ha de hacer y cmo tiene que
hacerlo, Pineda (2002) asocia este modelo, que todava, con las empresas
ms tpicamente fabriles y antiguas, con las cadenas de montaje. Pero esto
no tiene necesariamente por qu ser as. El modelo autoritario puede darse
en cualquier industria bien sea de bienes o servicios.

37

Asimismo, la autora explica que las personas que trabajan en


organizaciones que tienen como base este modelo, necesitan un
conocimiento muy preciso de lo que han de hacer y desarrollar habilidades
especficas para llevarlo a cabo. Sin embargo, las habilidades sociales y de
relacin son consideradas poco necesarias. La formacin caracterstica de
este tipo de empresas est basada en la transmisin de conocimientos y en
menor medida de desarrollo de habilidades. La formacin es utilizada sobre
todo para impartir conocimientos de tcnicas productivas y administrativas y
como instrumento de comunicacin de polticas y procedimientos.
En resumen, los modelos autoritarios se basan en la formacin en
conocimientos especializados. Las necesidades se diversifican conforme el
modelo se hace ms participativo. En su estadio mas descentralizado la
formacin que desarrolla habilidades de relacin se convierte en prioritaria.
A su vez, se tiene que las ventajas y desventajas de este modelo
dependern del modo en que sea utilizado por las empresas; si bien es cierto
el modelo tiene un estilo gerencial rgido e inflexible con respecto a la
participacin del talento humano en el desarrollo de actividades a ejecutarse
por parte de las unidades, o departamentos que conforman la organizacin,
limitando la intervencin de los empleados en el proceso de toma de
decisiones; por lo que la opinin del trabajador queda en segundo plano; en
ocasiones la utilizacin de este modelo es necesaria y representa una
ventaja para la eficacia y eficiencia de la organizacin.
De hecho, cuando la realidad de una organizacin esta caracterizada
por la ausencia de autoridad, control y una direccin eficiente la utilizacin de
este modelo podra traer resultados positivos a la empresa, porque el
carcter autoritario aportara el aspecto de organizacin, cumplimiento de
objetivos y respeto de las lneas de mando y autoridad.

38

Modelo Empowerment
Con respecto a este modelo, Pineda (2002) establece que es aquel
que tiene como fundamento asignar recursos, poder de decisin y
responsabilidad a personas o grupos dentro de una organizacin, a veces
para gestionar negocios enteros, a veces para cometidos especficos.
Asimismo, se puede decir que cuando se le permite al talento humano
de una organizacin gerenciar recursos y se le da el poder de tomar
decisiones con respecto a la utilizacin eficaz de los recursos, los empleados
se sienten importantes dentro de la institucin. Es por ello, que en la
actualidad la utilizacin de este modelo dentro de las organizaciones se ha
incrementado.
Modelo de gestin de direccin participativa.
Es explicado por Reyes (2004), como aquel que comparte entre todos
los integrantes de la organizacin no solo las responsabilidades, sino
tambin, la toma de decisiones. Incrementa la voluntad de cooperar y
disminuya la resistencia al cambio, pero no existe una comprobacin
cientfica en cuanto al aumento de productividad. Requiere de alta
profesionalizacin en la organizacin y orientacin hacia proyectos
concretos. La generacin de estrategias ya no es prioritaria del mximo nivel,
ni de los especialistas, sino que es compartida por casi o todos los
estamentos de la organizacin.
En lo esencial, este modelo toma en consideracin a todos los
empleados de la organizacin, para la planificacin y ejecucin de acciones,
sin embargo, la implementacin del modelo depender de la realidad
existente en la institucin, as como el compromiso y grado de pertenencia
que tengan el personal que labora en ella.

Modelos de Gestin de Calidad. (ISO 9000)


Son uno de los modelos de gestin ms utilizados por las

39

organizaciones en un principio de productos y posteriormente las de servicio


Dentro de los modelos de gestin de calidad nombrados por Dessler
(2006), se tienen los siguientes:
1. Las normas ISO9000
Las normas ISO 9000 de aseguramiento tienen como objetivo fijar las
condiciones mnimas del sistema de calidad de una empresa para garantizar
el cumplimiento de los requisitos especificados para sus productos.
La nueva familia de normas ISO 9000, aprobada a finales del 2000,
tiene como objetivo ayudar a las empresas en el desarrollo de un sistema de
calidad. La serie ISO 9000(2000) se compone de las siguientes partes:
- Las normas ISO 9000, describe los fundamentos de los sistemas de calidad
y especifica la terminologa de los sistemas de calidad.
- La ISO 9001, especifica los requisitos de un sistema de calidad de una
organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes. Su objetivo es
aumentar la satisfaccin de los clientes.
- Se usa en un marco prescriptito en el sentido de que una empresa adquiere
el derecho de exhibir el certificado de calidad durante un ao, o ms si es
revisado.
- La ISO 9004, es un conjunto de directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de calidad. El objetivo de esta norma es la
mejora de la organizacin y la satisfaccin de las partes interesadas.
Aade directrices y pautas de ayuda para la implementacin de la
9001 y describe un modelo de gestin de calidad para llegar a la excelencia
empresarial, en competencia con los modelos del premio europeo EFQM y
americano Malcolm Baldrige.
Las normas ISO 9000 identifican ocho principios de gestin de calidad,
que la direccin de las empresas puede utilizar para mejorar (la performance)
de sus sistemas de calidad. Las ideas que encierran estos principios son:
La organizacin: Esta orientada al cliente. Una organizacin depende

40

de sus clientes, y por lo tanto debe identificar sus necesidades actuales y


futuras, cumplir sus requisitos y esforzarse en superar sus expectativas.
Liderazgo: Los lderes de una organizacin establecen la unidad de
objetivos y la orientacin. Han de crear el ambiente propicio en la
organizacin, de forma que el personal puede involucrarse en el logro de los
objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la
esencia de una organizacin y su compromiso posibilita que sus habilidades
se utilicen en beneficio de la organizacin.
Orientacin a los procesos: Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente mediante la gestin por procesos.
Orientacin a la gestin del sistema: Identificar, entender y gestionar
los procesos con objetivos claros contribuye a la eficacia y la eficiencia de
una organizacin.
Mejora continua: La mejora continua es todas las reas de la
organizacin debe ser un objetivo permanente.
Decisiones basadas en hechos: Las decisiones y acciones eficaces se
basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones

mutuamente

beneficiosas

con

el

proveedor:

Una

organizacin y sus proveedores puede crear valor incrementando las


relaciones mutuamente beneficiosas.
Las normas ISO 9000 poseen un esquema que representa el modelo
de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos. Las flechas
continuas aaden valor y las discontinuas son el flujo de informacin.

El modelo EFQM
Continuando, con los modelos de calidad se tiene el EFQM, el cual
segn Dessler (2006) fue creado con el fin de aumentar la competitividad de
las empresas europeas utilizando la filosofa de gestin de la calidad total,

41

catorce empresas fundaron en 1988 la organizacin European Foundtion For


Quality Management.
El modelo se basa en la orientacin al cliente, las alianzas de los
proveedores, la implicacin del personal, las decisiones basadas en
procesos y hechos, el liderazgo y la coherencia con los objetivos, la
responsabilidad social, la mejora continua, la innovacin y la orientacin
hacia el logro de los resultados .
Tiene un esquema general formado por nueve criterios de evaluacin
de la excelencia de una organizacin.
Aspectos que consideran cada uno de los criterios del esquema:
- Liderazgo: Este criterio examina cmo los lderes desarrollan y facilitan la
misin, implantan los valores de la empresa, implican al personal y
mantienen el compromiso con las partes interesadas.
- Poltica y estrategias: Se refiere a como se implantan la misin y visin, con
una estrategia centrada en las partes interesadas. La poltica y la estrategia
han de estar fundamentadas en la informacin del seguimiento del
rendimiento y las actividades relacionadas con la creatividad, la investigacin
y el aprendizaje.
- Gestin del personal: Se refiere a cmo gestionan, desarrollan y
aprovechan el conocimiento y el potencial de las personas que trabajan en la
empresa y a como se utiliza la formacin como el mximo potencial del
personal para mejorar continuamente. Los sub-criterios incluyen apartados
referidos al dialogo del personal y la empresa, o a como el personal es
premiado, reconocido y cuidado.
- Alianzas y recursos: se refiere a cmo la organizacin planifica y gestiona
las alianzas externas con los proveedores y los recursos internos, apoyada
por su poltica y estrategia. Respecto a los recursos internos, valora cmo
gestionan las finanzas, las instalaciones, la tecnologa, la informacin y el
conocimiento.
- Procesos: Alude a cmo se identifican, gestionan y revisan los procesos y a

42

cmo se corrigen fin de asegurar la mejora continua en todas las actividades.


- Resultados en los clientes: Se refiere a qu consigue la organizacin en lo
relativo a sus clientes externos, incluyendo medidas de percepcin externas,
como los resultados de las encuestas del cliente como indicadores del
rendimiento.
- Resultados en el personal: se refiere a qu consigue la empresa en relacin
con las personas que la integran, teniendo en cuenta tanto indicadores
internos de rendimiento como la percepcin que el personal tiene de la
empresa, por ejemplo, mediante encuestas de satisfaccin del personal.
- Resultados en la sociedad: Se refiere a qu logros est alcanzando la
empresa en relacin con la sociedad, tanto local como nacional y extranjera,
teniendo en cuenta tanto los indicadores de la percepcin de la empresa por
la sociedad como los internos (reciclaje, mecenazgo, residuos, etc.).
- Resultados clave: Se refiere a qu logros consigue la empresa con relacin
al rendimiento. Tanto resultados como indicadores.
En resumen las caractersticas y ventajas del modelo europeo son:
- El modelo sirve para cualquier tipo de organizacin y cualquier clase de
actividad.
- Esta ordenado sistemticamente.
- Se basa en hechos y en experiencias contrastadas no en opiniones
personales.
- Es un marco de referencia que da una base conceptual comn a todo el
personal.
- Constituye un instrumento de formacin en la gestin de calidad para todo
el personal.
- Sirve para diagnosticar la situacin real de una empresa.
Por ltimo, es conveniente luego de ver la evolucin histrica de los
modelos, la cual ha ido en la lnea de trasladar capacidad de decisin desde
los puestos ms altos del organigrama a los de base. Se puede concluir, que
un modelo de gestin refleja la eleccin que han hecho los altos ejecutivos

43

de una empresa, en cuanto a definicin de objetivos, motivacin de


esfuerzos, coordinacin de actividades y asignacin de recursos; en otras
palabras, cmo definen el trabajo gerencial, asimismo lo afirman Birkinshaw
y Goddard en su artculo titulado Cul es su modelo de gestin?.
De all pues, que el establecimiento de modelos de gestin en las
organizaciones, sea un aspecto de vital importancia no solamente para el
mejoramiento del desempeo de las mismas; sino para que estas se
mantengan competitivas dentro del mercado al cual pertenecen, sin importar
si son organizaciones que prestan un bien o un servicio.

Gestin por competencias


Para Schvartzman (2010) la gestin por competencias es un modelo
de gestin que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes
especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas
competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto
de la organizacin.
Un modelo de gestin en el que las competencias sean el elemento
operativo deber permitir:
- Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas, utilizando
criterios compartidos y coherentes.
- Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor, en los
procesos de trabajo.
- Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio
(aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
- Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias,
asegurando el sostn de las ventajas competitivas de la empresa.
Para ello, un modelo de gestin basado en competencias debe tener
en cuenta que los objetivos y la planificacin de los recursos humanos deben
ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratgicos de la

44

empresa.
La funcin de gestin de los recursos humanos, debe estar alineada
con el resto de las funciones de la empresa. Ahora, las personas y sus
conocimientos, son un factor preponderante de productividad y determinante
a la hora de establecer ventajas competitivas.

Competencia Laboral
David McClelland (1973 c.p. Alles 2009) fue el propulsor de los
estudios de competencias basados en conductas e introdujo el aspecto de la
motivacin. Para poder comprenderla se debe dar una definicin del trmino
motivo, entendido este como el inters recurrente en un individuo que sirve
para lograr objetivos y metas; a su vez esta es un incentivo que energiza y
orienta comportamientos.
El autor propone un enfoque cuya desviacin fundamental para el
anlisis de roles de trabajo consiste en que la evaluacin de las
competencias estudia a las personas que mantienen un desempeo exitoso
en el trabajo, y definen rol de trabajo en funcin de las caractersticas y
conductas de esas personas, vinculando las competencias como forma de
evaluacin de aquello que realmente causan rendimiento superior trabajo y
no a la evaluacin de factores que describen confiadamente todas las
caractersticas de una persona y que son asociadas con el rendimiento en el
trabajo
De igual manera, este autor propone una serie de supuestos:
- Algunas personas se desempean en forma ms efectiva
que otras en cada cargo.
- Los empleados ms eficientes realizan sus actividades en
forma diferente y poseen caractersticas o competencias
distintas.
- Si bien las experiencias, las habilidades y los conocimientos
son necesarios para lograr un desempeo excelente, stos
no son suficientes para garantizarlo; por lo que se requiere
estudiar otros elementos tales como: actitudes, motivos,

45

rasgos y estilo personal, para que este desempeo sea


alcanzado.
- Existen competencias ms fciles de identificar que otras.
Las competencias relacionadas con los conocimientos y
habilidades son ms sencillas de detectar que las asociadas
a los motivos, actitudes, estilos personales y rasgos de
personalidad.
Luego de los aportes de McClelland, surgieron diversos autores que
abordaron el aspecto de las competencias laborales, por lo que se hace
necesarios dar un abordaje de las diferentes posturas sobre dicho trmino en
el mbito laboral.
La nocin de competencia tal como es usada en relacin al mundo
laboral es un intermedio entre los saberes y prcticas concretas, ya que la
competencia es intrnseca de la accin, es por esto que presumen juicios
razonados y no existe competencia si los conocimientos tericos no son
acompaados por las condiciones y las capacidades que permitan ejecutar
las decisiones que dicha aptitud sugiere.
Las competencias laborales no son perspectiva de xito en la prctica
de un trabajo, son capacidades reales y demostradas, teniendo en cuenta el
aspecto epistemolgico y el emocional. Estas competencias, pueden
observarse en situaciones diarias de trabajo, constituyendo una forma de
evolucin de las competencias bsicas, apoyndose en ellas para poder
desplegar, ahondar y especificarse como modos de accin.
Competencia.
Spencer

&

Spencer

(1993

c.p.

Alles,

2009)

definieron

las

competencias como: Una caracterstica profunda de un individuo que se


encuentra causalmente relacionada con un desempeo efectivo (que toma
como criterio de referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situacin
laboral. (p.212)
Considerando, caracterstica profunda en el sentido de que la
competencia es una parte integradora y permanente de la personalidad del

46

individuo, por lo que puede predecir el comportamiento en una gran variedad


de situaciones y tareas laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia es la causa o
predice el comportamiento y desempeo de la persona que la posee.
Criterio de referencia significa que la competencia realmente predice
quin har algo bien o mal, se mide en relacin con un estndar o criterio
especfico.
Concretando la definicin de competencias de acuerdo a los autores
citados, se tiene que estas son, en definitiva, caractersticas fundamentales
del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo.
Otras definiciones relacionadas con el trmino conceptos competencia
laboral, son las realizadas por:
Centro Interamericano de investigacin y documentacin sobre
formacin profesional (Cinterfor) (s/f c.p Alles, 2009): Una capacidad efectiva
para llevar exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del
trabajo; es una capacidad real y demostrada (p.206).
Para el Consejo de Normalizacin y Certificacin (conocer) (1998 c.p.
Alles, 2009), competencia es: Una capacidad productiva de un individuo que
se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto
laboral y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes;
estas son necesarias pero suficientes por s mismas para un desempeo
efectivo (p.206).
Levy-Leboyer

(1996

c.p

Alles,

2009)

son:

Repertorios

de

comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las
hace eficaces en una situacin determinada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del
trabajo e igualmente, en situaciones de evaluacin. Ponen en prctica, de
forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos

47

adquiridos.
Las competencias representan un trazo de unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo
misiones profesionales precisas. (p.220)
Colardy (1996 c.p Alles, 2009): Son el conjunto de las capacidades
demostradas en la vida profesional y social presente. Las competencias son
individuales, son particulares de cada individuo y estn ntimamente ligadas y
dependen del contexto social general donde el individuo acta o se
desenvuelve y muy especialmente, en relacin con su campo de actividad,
su especialidad o el sector profesional en el cual l vive cotidianamente.
(p.223).
Para Pineda (2002) las competencias son la capacidad para hacer.
Capacidad que se deriva de poseer conocimientos, de conocer tcnicas para
ponerlos en prctica, de haber desarrollado las habilidades necesarias para
utilizar dichas tcnicas con eficacia y de tener la actitud necesaria utilizar
dichas habilidades. (p.15).
En definitiva y para los efectos de esta investigacin el trmino
competencias ser definido como todas aquellas habilidades, conocimientos,
destrezas innatas o no que posee o desarrolla una persona para
desempear eficaz y eficientemente las funciones inherentes a su cargo. En
este sentido, se considera que el conocer las competencias requeridas para
los puestos de trabajo permite dirigir adecuadamente al equipo de trabajo en
las organizaciones, con el objeto de alcanzar todo lo planeado, permitiendo
una mejor visin del rendimiento laboral.
Caractersticas o componentes de las competencias.
Dentro de este marco, para Spencer y Spencer (1993 c.p. Alles, 2009)
establecen cinco principales caractersticas de competencias:
1. Motivacin: Se refiere a los intereses que una persona
considera o desea consistentemente. Las motivaciones
dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia

48

ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros; como por


ejemplo, las personas motivadas que desean xito se
establecen constantemente objetivos y metas, tomando
responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la
retroalimentacin para desempearse mejor .
2. Rasgos: Consiste en el establecimiento de caractersticas
fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin.
Ejemplo: el equilibrio y buenos reflejos, son competencias
importantes en un trapecista.
3. Concepto de uno mismo: Lo que cada persona considera
que es, con respecto a sus valores, caractersticas, actitudes
e imagen. Ejemplo: la confianza de poder desempearse
bien en una situacin de trabajo.
4. Conocimiento: Se define como la informacin que una
persona posee sobre reas especficas, como por ejemplo el
conocimiento que posee un meteorlogo sobre la formacin
de tormentas.
5. Habilidad: La capacidad de desempear una tarea fsica o
mental. Ejemplo: la habilidad de una costurera para
confeccionar vestidos.
Resulta importante acotar, que los componentes de competencias
explicados, estos han sido dividas en dos grupos; aquellos fciles de
detectar, como lo son las habilidades y conocimientos y los difciles de
localizar, como la motivacin, el concepto de uno mismo o los rasgos de
personalidad (caractersticas)
Para facilitar el estudio de la competencia laboral, los autores
mencionados disearon el Modelo del Iceberg, donde muestran grficamente
la divisin de los componentes de las competencias nombradas en dos
grupos las ms fciles de detectar y las menos difciles de detectar y
desarrollar.
El primer grupo lo integran las conocimientos y destrezas y el segundo
grupo lo conforma los valores, el concepto de uno mismo, el ncleo mismo
de la personalidad y actitudes.

Elementos de las competencias


Siguiendo a Guy Le Boterf (1996 c.p. Fernndez y Baeza, 2003), la

49

competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el


saber actuar, el querer actuar y el poder actuar.
* El saber actuar: Es el conjunto de factores que definen la capacidad
inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por
la organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios
formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos
puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el que
ms tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de una
persona para un puesto especfico y permite contextualizar el nfasis que
hacen muchas empresas en la capacitacin de su personal.
* El querer actuar: Es otro componente fundamental de la competencia.
Alude no slo al factor de motivacin de logro intrnseco a la persona, sino
tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el individuo
decida efectivamente emprender una accin en concreto.
Influyen fuertemente la percepcin de sentido que tenga la accin para
la persona, la imagen que se ha formado de s misma respecto de su grado
de efectividad, el reconocimiento por la accin y la confianza que posea para
lograr llevarla a efecto.
*El poder actuar: En muchas ocasiones la persona sabe cmo actuar y tiene
lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente
pueda efectuarla. Las condiciones del contexto as como los medios y
recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la
efectividad en el ejercicio de sus funciones.
Clasificacin o Categora de las competencias
Las competencias se dividen segn Spencer & Spencer (1993 c.p
Alles, 2009), en dos categoras: las de punto inicial y las diferenciales.
Competencias de punto inicial: Son caractersticas
esenciales (generalmente conocimientos o habilidades
bsicas) que se necesitan en un empleo para desempearse
adecuadamente. Competencias de punto inicial son, por

50

ejemplo: para un vendedor, el conocimiento del producto que


ofrece y la habilidad para hacer facturas.
Competencias diferenciales: Estos factores distinguen a las
personas de niveles superiores de los dems. Por ejemplo
las competencias orientacin al logro, que implica
establecerse objetivos ms altos que los que la organizacin
requiere.
Spencer y Spencer (1993 c.p. Alles, 2009) organizan las competencias
de la siguiente manera:
Competencias de logros y acciones.
Donde se identifica la preocupacin por el orden, la
calidad y la precisin en el trabajo, la iniciativa y la bsqueda
de informacin.
Competencias de ayuda y servicio
Entendidas como empata y orientacin al cliente.
Competencias de influencia
La capacidad de establecer relaciones interpersonales
y la conciencia organizacional
Competencias gerenciales
Se traducen en direccin, trabajo en equipo,
cooperacin y liderazgo.
Competencias cognoscitivas
Abarcan la capacidad de anlisis y el razonamiento de
conceptos.
Competencias de eficacia personal
Incluyen el autocontrol, la seguridad en uno mismo o
la flexibilidad.
De la misma manera, infinidad de autores clasifican a las
competencias de acuerdo a rasgos de personalidad, habilidades o
conocimientos.
En este orden de ideas, para Nadine Jolis (1998:29-30 c.p Alles,
2009), las competencias se clasifican de la siguiente manera:
Competencias tericas: Por ejemplo, conectar saberse
adquiridos durante la formacin con la informacin.
Competencias prcticas: Por ejemplo, traducir la
informacin y los conocimientos en acciones operativas o
enriquecer los procedimientos con calidad.
Competencias sociales: Por ejemplo, lograr que trabaje un
equipo o capacidad para relacionarse.
Competencias del conocimiento (combinar y resolver) por
ejemplo: conjugar informacin con saber, coordinar acciones,

51

buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar


innovaciones y creatividad.
Para la autora las tres primeras categoras convergen en la ltima.
Del mismo modo, segn el Sistema de Formacin Permanente,
Chilecalifica (2.005), los tipos de competencias son:
Bsicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en
la educacin inicial (bsica, secundaria, postsecundaria) y
que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que
permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la
sociedad.
Empleabilidad: Son aquellas capacidades requeridas
especficamente para ingresar, mantenerse, desarrollarse y
navegar en el mundo del trabajo. Incluyen las competencias
bsicas pero en este caso aplicadas a la `demanda
compleja` que constituye integrarse al mundo del trabajo.
Conductuales: Son aquellas que explican desempeos
superiores o destacados en el mundo del trabajo y que
generalmente se verbalizan en trminos de atributos
personales ms que en trminos de estndares mnimos de
desempeo de una actividad o tarea, como es el caso de las
competencias funcionales.
Funcionales: Denominadas frecuentemente competencias
tcnicas, son aquellas requeridas para desempear las
actividades que componen una funcin laboral, segn
estndares y calidad establecidos por la empresa y/o por el
sector productivo correspondiente. Las competencias
funcionales se desarrollan tanto a travs de actividades de
aprendizajes
formales
(educacin
o
formacin
convencionales) pero tambin a travs de diversas
modalidades de aprendizajes no formal o informal
(aprendizaje espontneo que ocurre como consecuencia de
realizar una tarea)
Las competencias funcionales pueden subdividirse en transversales y
especficas:
Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad
de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector
productivo, dentro de una familia de ocupaciones o incluso
para todos los sectores productivos y empresas.
Especficas: estn circunscritas a determinados puestos de
trabajo y/u ocupaciones. Frecuentemente se las denomina
competencias tcnicas.
En este sentido, para finalizar las clasificaciones de las competencias

52

dadas por autores se tiene las propuestas por Alles (2009), las cuales son:
Competencias cardinales, generales o genricas: Son
aquellas que todos los integrantes del personal de una
empresa deberan tener.
Usualmente reflejan valores o conceptos ligados a la
estrategia, que todos los colaboradores debern evidenciar
en algn grado.
Es importante resaltar, que stas a su vez podrn
transformarse en especficas cuando sean desglosadas en
grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de
puestos, segn sea el diseo adopta.
Competencias especficas gerenciales: Son aquellas
aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este
caso con relacin a un rol, el de jefe o superior de
colaboradores. En organizaciones con dotaciones numerosas
los niveles gerenciales pueden segmentarse, a su vez, en las
categoras: altos ejecutivos y restantes niveles de conduccin
o direccin de personas.
Competencias especficas por rea: Son aplicables a
ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso, en
funcin de las necesidades de los diferentes sectores en que
se divide la organizacin.
Definicin de grados de las competencias
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias.
A menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas las
competencias en sustitucin de los grados. Con respecto, a la interpretacin
de los grados en las competencias Alles (2009, p. 58) establece los
siguientes:
A. Es el grado superior. Usualmente representa un nivel muy
alto de la competencia.
B. Es un nivel tambin muy alto, por sobre el estndar
promedio.
C. Representa un nivel muy bueno de la competencia.
D. Mnimo nivel de la competencia.
A su vez la autora resalta que no importa la denominacin que se le d
a los grados si es en letras o en nmeros, lo supremamente importante es la
uniformidad de criterios al definir un modelo dentro de una misma
organizacin.

53

Por otra parte, si los grados requeridos necesitan una mayor


explicacin y detalle han de tenerse en cuenta las siguientes caractersticas:
- Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las
competencias.
- Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad
corresponda con un nivel de competencia concreto.
- Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos objetivos en
los que basar sus juicios y apreciaciones.
Por consiguiente, dichos grados son enunciados en carcter de
orientacin. Los mismos pueden aumentar o disminuir en nmero segn el
rea o sub-reas de desempeo dentro de la organizacin.
Modelos de Competencias.
Segn Saracho (2.005, p. 62), los tres modelos de competencias que
se presentarn a continuacin han surgido para responder a diferentes
necesidades de las organizaciones en diferentes momentos del ltimo cuarto
del siglo veinte. Los valores, paradigmas y lo ms importante, la
conceptualizacin del trabajo de quienes crearon estos modelos tambin fue,
por tanto, diferente.

El modelo de competencias distintivas


Saracho (2.005, p. 64), establece que este modelo se basa en la
premisa de que las personas poseen ciertas caractersticas que les permiten
desempearse exitosamente en una organizacin determinada, y por lo
tanto, identificar dichas caractersticas permite a la organizacin atraer,
desarrollar y retener a las personas que poseen dichas caractersticas, ya
que dichas personas son las que permiten a la organizacin obtener
resultados sobresalientes y por lo tanto garantizan mantener y mejorar el
desempeo organizacional en un nivel superior. Toda la corriente de

54

pensamiento que ha surgido en torno al concepto de talento se sustenta en


las premisas de este modelo.
Se enfoca en las personas, ya que sostiene que una competencia es
una combinacin de caractersticas que le permiten a alguien comportarse de
cierta manera para conseguir unos resultados extraordinarios o de nivel
superior.
Por lo tanto, lo que importa a este modelo es hallar las caractersticas
entre personas a partir de los distintos resultados que obtienen en el trabajo
y a partir de haberlas identificado, crear un perfil o patrn de caractersticas
que servirn para gestionar el cambio de esas caractersticas personales en
el resto de las personas de la organizacin.
El modelo de competencias distintivas considera una combinacin de
habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades de liderazgo,
motivaciones, actitudes, rasgos, y conocimientos aplicados o know how.

El modelo de competencias genricas


Segn Saracho (2005, p.68), se basa en la premisa de que existen
ciertas conductas tpicas que permiten a una persona desempearse
correctamente en un puesto determinado y que dichas conductas son
generales o genricas, dado que son las mismas que permiten a otra
persona desempearse correctamente en un puesto similar en otra
organizacin. Es decir, a igual puesto en organizaciones similares, las
conductas necesarias para un buen desempeo son las mismas. Este
modelo se sustenta en torno a las premisas de mejores prcticas y
benchmarking.
Se orienta hacia los comportamientos, ya que sostiene que una
competencia es una conducta o combinacin de conductas que, si se
realizan de una manera determinada, permitirn a cualquier persona que
ocupe un rol llegar a unos resultados estndar que la organizacin requiere

55

de dicho rol.
Por lo tanto, establecer competencias generales para un rol
determinado es importante, para luego crear perfiles o patrones basados en
comportamientos esperables para todo aquel que ocupe el rol. Halladas las
conductas no importa quin las realice pues llegar a los mismos resultados,
por lo que cualquier ocupante de un rol deber cambiar sus comportamientos
para resultar efectivo en dicho rol.
El

modelo

de

competencias

genricas

se

basa

en

los

comportamientos y por lo tanto las habilidades interpersonales cognitivas y


de liderazgo; mientras que slo incluye algunos conocimientos especficos en
escasas ocasiones, y toma la motivacin como un aspecto de la persona que
soporta los comportamientos pero no es modificable o desarrollable, por lo
que slo se identifica a modo de dato anexo.

El modelo de competencias funcionales


Para Saracho (2.005, p 69), se basa en la premisa de que existen
ciertos resultados mnimos que debe obtener una persona en un puesto
determinado, y que dichos resultados mnimos son los que deben
garantizarse para que cumpla con los estndares de productividad, calidad y
seguridad requeridos para que la organizacin pueda asegurar el
cumplimiento de sus metas de produccin.
Es decir, cada puesto en cada organizacin debe establecer los
resultados mnimos que debe obtener cada ocupante de un puesto
determinado. Todas las metodologas y sistemas que han surgido en torno al
concepto de competencias tcnicas, normalizacin de competencias y
certificacin de competencias se sustentan en las premisas de este modelo.
Hace hincapi en el desempeo, ya que sostiene que una
competencia es una funcin, es decir, una competencia involucra personas,
comportamientos de una manera tal que a partir de ellos las organizaciones

56

obtienen unos resultados determinados. Por lo tanto lo que importa a este


modelo es hallar resultados que cada rol debe aportar y en consecuencia el
perfil o patrn para cada rol estar definido por los resultados parciales que
en su totalidad provocan un desempeo determinado para cada rol.
Determinados los resultados necesarios para cada rol, no importa
quin realice las acciones ni cmo las realice, el cambio siempre debe
realizarse en funcin de los comportamientos que llevan al desempeo
requerido para cada rol.
En el modelo de competencias funcionales se toman en cuenta
principalmente los conocimientos tcnicos y aplicados, las habilidades
especficas o destrezas; mientras que los aspectos actitudinales se tienen en
cuenta como soporte de ciertos modos o maneras requeridas para hacer
bien el trabajo.
La gestin por competencias es siempre una herramienta que afecta
indirectamente a los resultados organizacionales. Aunque los tres modelos
consideran estas tres variables en su conceptualizacin de competencia,
cada uno de ellos asume que el cambio en los resultados organizacionales
depende en mayor medida del cambio en alguna de las tres variables, es
decir, las personas (como son tanto a nivel emocional como laboral), el
comportamiento (el modo de proceder dentro de la organizacin) y el
desempeo (si son eficaces y eficientes ejerciendo sus roles y realizando sus
tareas).

Bases Legales
Referente a la investigacin planteada existen leyes que poseen
artculos que de una u otra forma guardan relacin, entre las cuales se
seleccionaron las siguientes:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en el

57

artculo 87 reza lo siguiente:


Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabaja.
El estado garantizara la adopcin de medidas necesarias a
los fines de que toda persona puede obtener ocupacin
productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es
fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptara medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales
de los trabajadores y trabajadoras.
Para el mejor entendimiento del presente artculo es preciso indicar
que todos tenemos derecho al trabajo pero tambin tenemos derechos a
obtener beneficios de apreciativos dentro de ella de que nuestro bienestar es
uno de los factores ms importante dentro de la empresa y que nuestra
existencia no debe ser menospreciada si no apoyada, para as poder
garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organizacin o empresa.
Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
(LOTTT, 2012).
Artculo 45. Para los fines de esta Ley se entender por
entidad de trabajo lo siguiente:
a) La empresa o unidad de produccin de bienes o servicios
constituida para realizar una actividad econmica de
cualquier naturaleza o importancia.
b) El establecimiento o la reunin de medios materiales y de
trabajadores y trabajadoras permanentes que laboran en un
mismo lugar, en una misma tarea, de cualquier naturaleza o
importancia, y que tienen una direccin tcnica comn.
c) Toda combinacin de factores de la produccin sin
personalidad jurdica propia, ni organizacin permanente que
busca satisfacer necesidades y cuyas operaciones se
refieren a un mismo centro de actividad econmica.
d) Toda actividad que envuelva la prestacin del trabajo en
cualquiera condiciones.
e) Los rganos y entes del Estado prestadores de servicio.
Artculo 156. El trabajo se llevar a cabo en condiciones
dignas y seguras, que permitan a los trabajadores y
trabajadoras el desarrollo de sus potencialidades, capacidad
creativa y pleno respeto a sus derechos humanos,
garantizando:
a) El desarrollo fsico, intelectual y moral.

58

b) La formacin e intercambio de saberes en el proceso


social de trabajo.
c) El tiempo para el descanso y la recreacin.
d) El Clima saludable de trabajo.
e) La proteccin a la vida, la salud y la seguridad laboral.
f) La prevencin y las condiciones necesarias para evitar
toda forma de hostigamiento o acoso sexual y laboral
Con lo ya previsto en esta ley es necesario recalcar que por distinta
funcin que tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar
con

un

recurso

humano

para

la

realizacin

de

sus

actividades

independientemente no importa la tarea que realicen si no que sus labores


en cualquier organizacin debe estar avalado por el Art. 156 de la presente
ley en donde explica que un trabajador debe tener buenas condiciones de
trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de cualquier
empresa, establecimiento entre otros; Para as propiciar un buen trabajo y un
rendimiento productivo.
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Clima de Trabajo
(Lopcymat, 2005)
Capitulo I Disposiciones Generales
Artculo 1.- El objeto de la presente Ley es garantizar a los
trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de
seguridad, salud y bienestar, en un medio Clima de trabajo
adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades
fsicas y mentales. Artculo 2.- El cumplimiento de los
objetivos sealados en el artculo 1 ser responsabilidad de
los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes.
Artculo 3.- EI Estado garantizar la prevencin de los
riesgos mediante la vigilancia del medio Clima en los centros
de trabajo y las condiciones con l relacionados, a fin de que
se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley.
Artculo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los
efectos de esta Ley: Las condiciones generales y especiales
bajo las cuales se realiza la ejecucin de las tareas.
Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y
empleadores en general, los mtodos, sistemas o
procedimientos empleados en la ejecucin de las tareas, los
servicios sociales que stos prestan a los trabajadores y los
factores externos al medio Clima de trabajo que tienen

59

influencias sobre l
Artculo 5.- Se entiende por medio Clima de trabajo, a los
efectos de esta Ley:
- Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde
personas vinculadas por una relacin de trabajo presten
servicios
a
empresas,
oficinas,
explotaciones,
establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de
cualquier naturaleza que sean, pblicos o privados, con las
excepciones que establece esta Ley.
- Las circunstancias de orden socio-cultural y de
infraestructura fsica que de forma inmediata rodean la
relacin hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida de
los trabajadores y sus familias.
- Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin,
establecimientos industriales o agropecuarios y que formen
parte de los mismos.
Artculo 6.- A los efectos de la proteccin de los trabajadores
en las empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos
industriales o agropecuarios, pblicos y privados, el trabajo
deber desarrollarse en condiciones adecuadas a la
capacidad fsica y mental de los trabajadores y en
consecuencia:
- Que garanticen todos los elementos del saneamiento
bsico.
- Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la
vida de los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
- Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de
salud fsico y mental normales y proteccin adecuada a la
mujer, al menor y a personas naturales en condiciones
especiales.
- Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado
o enfermo.
- Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las
comodidades necesarias para la alimentacin, descanso,
esparcimiento y recreacin, as como para la capacitacin
tcnica y profesional.
Par grafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la
accin de agentes fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos
psicosociales, agentes qumicos, biolgicos o de cualquier
otra ndole, sin ser advertido por escrito y por cualquier otro
medio idneo de la naturaleza de los mismos, de los daos
que pudieran causar a la salud y aleccionado en los
principios de su prevencin.
Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo
que corren con las condiciones y agentes mencionados en el

60

pargrafo anterior o tratare de minimizarlos, creando de este


modo una falsa conciencia de seguridad, o que de alguna
manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda
incurso en las responsabilidades penales respectivas con
motivo de la intencionalidad y con la circunstancia agravante
del fin de lucro.

Definicin de Trminos
Adaptabilidad al cambio
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace
referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios
en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para
adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rpida y
adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la correcta
comprensin de los escenarios cambiantes dentro de las polticas de la
organizacin. (Alles, 2009, p. 51).
Capacidades:
La palabra incluye conocimientos, competencia y experiencia. (Alles,
2009, p. 45).
Capacitacin:
Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que
van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeo de un
actividad. (La web de los recursos humanos y el empleo, 2006, s/n).
Cargo:
Se define al igual que puesto. Se refiere al lugar que una persona

61

ocupa en la organizacin. Implica cumplir responsabilidades y tareas


claramente definidas. (Alles, 2009, p. 55).
Competencia:
Hace referencia, a las caractersticas de personal, devenidas en
comportamientos que generan un desempeo exitoso en un puesto de
trabajo. (Alles, 2009, p. 18).
Comportamiento:
Aquello que una persona hace (accin fsica) o dice (discurso).
Sinnimo de conducta. (Alles, 2009, p. 33).
Comunicacin:
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber
cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la
capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de
grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar
por escrito con concisin y claridad. (Alles, 2009, p. 38)
Conocimientos:
Conjuntos de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia
o disciplina. (Alles, 2009, p. 19).
Departamento:
Se refiere a cualquier unidad organizativa intermedia entre una
divisin. Incluye cualquier organizacin funcional como finanzas, marketing,
relaciones humanas, etc. Tambin se pueden llamar secciones o unidades.
(Juran, 1990, p. 212).

62

Departamento de Recursos Humanos:


Es aquel que dirige, organiza, coordina, retribuye y estudia las
actividades de los trabajadores de una empresa. (Lacalle, 2011, p. 11).
Desarrollo de las personas:
Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente implica
un esfuerzo constante para mejorar la formacin y el desarrollo de los dems
a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la
organizacin. (Alles, 2009, p. 27).
Descripcin de cargo:
Se realiza para conocer el contenido del cargo, en el cual se deben
especificar tareas o funciones, tiempo de la ejecucin, mtodos aplicados
para la ejecucin de las tareas o funciones y los objetivos del cargo.
(Galindo, 2006, p. 113).
Formacin:
Accin de suministrar a una persona, o a varias, la informacin y
entrenamiento preciso para que conozca o aprenda a realizar y a
desempear un nuevo papel, ejerciendo actividades y funciones nuevas.
(Diccionario Laboral y de Recursos Humanos).
Funciones
Conjunto de tareas que suponen una porcin significativa del trabajo
total que implica el puesto de trabajo: Declaraciones por escrito de misiones,
responsabilidades y requisitos de un puesto de trabajo independientemente
de la persona que lo ocupe. (Diccionario Laboral y de Recursos Humanos).
Gestin:
Hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar.

63

La gestin supone un conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver


un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organizacin.
(Definicin propia).
Habilidades:
Capacidad de un individuo para realizar con pericia, precisin,
facilidad y economa de tiempo y esfuerzo. (Diccionario Laboral y de
Recursos Humanos).
Liderazgo:
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos
humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y
anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad
para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los dems. (Alles, 2009, p. 54).
Modelo:
Hace referencia a un esquema terico de un sistema o de una realidad
compleja. (s/A, s/f).
Modelo de Gestin del Talento Humano:
Est orientado a servir a las organizaciones para que en este se
puedan encontrar respuestas a los problemas relacionado con la gestin del
talento humano. (Definicin Propia).
Organizacin:
Conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas que
interactan entre s con el fin de lograr determinados fines. (Alles, 2009, p.
28).

64

Perfil de Cargo:
En l se establecen las condiciones y requisitos mnimos que requiere
el puesto de trabajo as como sus funciones especficas. (Franco, 2007, p.
64).
Puesto:
Lugar que ocupa una persona en la organizacin. Implica cumplir
responsabilidades y tareas claramente definidas. (Alles, 2009, p. 55)
Reclutamiento
Puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el
fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto
especfico en una determinada organizacin. (Bretones y Rodrguez, 2008, p.
43).
Recursos Humanos
Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuacin de las personas
en el marco de una organizacin. (Alles, 2009, p. 56).
Seleccin:
Es un conjunto de procedimientos para evaluar y medir las
capacidades a fin, de luego, elegir en base a criterios preestablecidos (perfil
de bsqueda) a aquellos que presentan mayor disponibilidad de adaptarse al
puesto disponible, de acuerdo a las necesidades de la organizacin. (Alles,
2009, p. 57).
Talento:
Se refiere a las personas inteligentes o aptas para determinada
ocupacin; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la
capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y

65

experiencia necesario para ello, apta en el sentido que puede operar


competentemente en una actividad debido a su capacidad y disposicin para
el buen desempeo de la ocupacin. (Real Academia Espaola, 1990).
Talento Humano:
No slo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. (Chuquisengo,
2008, p. 84).

Sistema de Variables
Definida, segn Hernndez, R. Fernndez, G. y Baptista, S. (2007) la
variable:
Es, en principio, una dimensin de un objeto, un atributo que
puede variar y que sintetiza conceptualmente lo que se
quiere conocer acerca de las unidades de anlisis.
Constituyen el centro de estudio y se presentan incorporadas
en los objetivos especficos y en las hiptesis (si stas se
han planteado); dejando en clara evidencia que, las variables
son el objeto de estudio y su desarrollo se desglosa en el
marco terico. (p. 131)
Variable I
Definicin Nominal:
Procesos Administrativos
Definicin Conceptual:
Es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el
logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas
y sociales. Si los administradores o gerentes de una
organizacin realizan debidamente su trabajo a travs de una

66

eficiente y eficaz gestin, es mucho ms probable que la


organizacin alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir
que el desempeo de los gerentes o administradores se
puede medir de acuerdo con el grado en que stos cumplan
con el proceso administrativo. (Hurtado, p.47)
Definicin Operacional:
Dentro de la investigacin los procesos administrativos sern
planteados a travs de la organizacin, planificacin, direccin y control, de
igual forma se definir a travs de los indicadores que conforman cada uno
de estas dimensiones. (def. op, 2016)
Variable II
Definicin Nominal:
Funciones
Definicin Conceptual:
Cumplen el papel de indicar dnde se aplican los esfuerzos, en qu
campos trabajar, adems resuelve el problema de cmo hacer las cosas o
las tareas en cada una de estas reas para lograr los objetivos
predeterminados. (Hurtado, p. 38)
Definicin Operacional:
Dentro de la investigacin las funciones sern planteadas a travs de
las funciones gerenciales y/o administrativas, de igual forma se definir a
travs del manual de cargos. (def. op, 2016)
Variable III
Definicin Nominal:
Cargos
Definicin Conceptual:
Conjunto de funciones y tareas desarrolladas por un trabajador que
manifiestan una integridad en correspondencia con los objetivos de la
organizacin. (Alles, 2009, p. 55)

67

Definicin Operacional:
Dentro de la investigacin los cargos sern planteados a travs de
niveles jerrquicos, ejecutivo o medio, de igual forma se definir a travs de
los indicadores que conforman cada una de estas dimensiones. (def. op,
2016)
Variable IV
Definicin Nominal:
Competencias
Definicin Conceptual:
Es la capacidad de desempear efectivamente una actividad
de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensin necesarios para lograr los objetivos
que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la
movilizacin de atributos del trabajador como base para
facilitar su capacidad para solucionar situaciones
contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del
trabajo. (Vargas, Casanova y Montanaro, 2001, p.30)
Definicin Operacional:
Dentro de la investigacin las competencias sern planteadas a travs
de dimensiones genricas, especficas gerenciales, y especficas por rea;
de igual forma se definir a travs de los indicadores que conforman cada
uno de estas dimensiones. (def. op, 2016)
Variable V
Definicin Nominal:
Modelo de gestin
Definicin Conceptual:
Es un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una
institucin; a travs del cumplimiento y la ptima aplicacin del proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Alles, 2009,
p. 89).

68

Definicin Operacional:
Dentro de la investigacin el modelo de gestin ser planteado a
travs de dimensiones como: modelo, filosofa de gestin, competencias y
flujograma; de igual forma se definir a travs a travs de los indicadores que
conforman cada uno de estas dimensiones. (def. op, 2016)

69

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Este captulo comprende la metodologa usada a lo largo de este
estudio, en donde se resalt el tipo, diseo y nivel de la investigacin, la
poblacin, la muestra, y las tcnicas e instrumento de recoleccin de datos.
Segn Sabino, C. (2005), el marco metodolgico constituye la parte
operativa de este proceso, las tcnicas, procedimientos y herramientas de
todo tipo que intervienen en la marcha de la investigacin (p. 65); asimismo,
refiere el autor Sabino, C. (Ob. cit.), que en este captulo se delimita el hecho
estudiado en un espacio, tiempo especfico, de igual manera se definen tanto
las tcnicas como las herramientas utilizadas en el desarrollo de la
investigacin.
Tipo y Diseo de Investigacin
Toda investigacin lleva implcita la connotacin de indagar, aunque no
se limita solo a eso, sino, que trasciende a la produccin de conocimientos.
Esto permite en forma inicial comprender que investigar no es cualquier
aspecto de bsqueda informal, requiere ms de requisitos cientficos
objetivos.
En atencin a la problemtica planteada y sus objetivos, esta
investigacin es de campo, ya que se determinarn procesos que se llevan a
cabo en el Departamento y se efectuar un anlisis sistemtico de una
problemtica real dentro del mismo, apoyndose en un diagnstico
organizacional, que servir de base para el Diseo del modelo de gestin
basado en competencias. Al mismo tiempo la informacin se obtiene de
fuentes primarias, es decir, que se obtiene en el rea real especfica en

70

donde se realiz la investigacin que constituye la base fundamental del


estudio; por lo que no es posible manipular o controlar variable alguna o
alterar las condiciones existentes en la misma.
Aunado a esto, al finalizar el anlisis de los resultados obtenidos, se
pretende detectar las competencias requeridas, desarrollando as, las que
cada empleado de acuerdo a las seleccionadas en la recopilacin de datos
arrojados por el instrumento, debe poseer para desempear efectivamente tu
cargo en el Departamento de Recursos Humanos de la empresa Criodar-28
C.A.
Por su parte la UPEL (2005), define la investigacin de campo como:
El anlisis sistemtico de problemas e la realidad con el
propsito bien sea de los, los, entender su naturaleza y
factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o
predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques
de investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de
inters son recogidos en forma directa de la realidad; en este
sentido se trata de investigaciones a partir de datos
originales o primarios (p.14)

Nivel de la investigacin
En el proceso de esta investigacin, se permitir detallar las
caractersticas y posibles fallas de los procesos administrativos, llevados a
cabo en el Departamento y tambin se detallaran las opiniones del personal
que labora en Departamento de Recursos Humanos de la empresa Criodar28 C.A., para la elaboracin y puesta en prctica de un modelo de gestin
basado en competencias.
Por lo tanto, el nivel de investigacin que se adecua al estudio es
descriptivo. En atencin a este tipo de investigacin Selltiz y Jahoda (1977
c.p. Ramrez, 1999), expresan que son los estudios cuyo objetivo es la
descripcin, con mayor precisin, de las caractersticas de un determinado
individuo, situaciones o grupos, con o sin especificacin de hiptesis acerca

71

de la naturaleza de tales caractersticas (p.84).

Poblacin y Muestra
La poblacin de estudio estar conformada por las siete (07) personas
que integran el Departamento de Recursos Humanos de la empresa Criodar28 C.A.. los cuales desempean los siguientes cargos:
- Jefe de Personal.
- Asistente de Registro y Control de Nmina II.
- Asistente de Personal IV.
- Asistente de Analista I.
- Asistente de Personal I.
- Asistente de Archivo III.
- Secretaria I.
Dadas las caractersticas de est poblacin menor de cien (100)
personas y finita, se tomarn como unidades de estudio a todos los
empleados que integran tal Departamento.
En este sentido, Hurtado (2007), plantea que la poblacin, adems de
conocida es accesible, es decir, es posible ubicar a todos los miembros. No
vale la pena hacer un muestreo para poblaciones de menos de 100
integrantes (p.140).
Por su parte Balestrini (2001), establece como poblacin cualquier
conjunto de elementos de los que se requiere conocer o investigar, alguna o
algunas de sus caractersticas (p.122).

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos


Ahora bien, despus de haber establecido el tipo y nivel de la
investigacin adecuado al tema de estudio, es pertinente nombrar las
tcnicas e instrumento con los cuales se recaud la informacin. Esta
investigacin utiliz como tcnica la observacin directa, la entrevista no

72

estructurada y la encuesta .A su vez Flames (2003) define tcnica de


recoleccin de datos como:una directriz metodolgica que orientan
cientficamente la recopilacin de informacin, datos u opiniones (P.35).
En este sentido, se tiene que por medio de la tcnica de la entrevista
se pudo obtener informacin de los integrantes del Departamento para la
realizacin de los flujogramas, en donde estos determinaron los aspectos
importante de los procesos que ejecutan para poder elaborarlo.
Con respecto a la entrevista, Arias (2006), la define como: Un simple
interrogatorio, es una tcnica basada en un dilogo cara a cara entre el
entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado,
para obtener la informacin requerida (p. 73).
Por otro lado, se tiene que la encuesta realizada proporcion la
informacin necesaria sobre la realidad de la ejecucin de los procesos
administrativos en el Departamento caso de estudio de esta investigacin. A
su vez, se puedo encuestar al personal sobre las competencias laborales
requeridas para el cargo que desempean. La informacin obtenida en
ambos casos sirvi de gua para la elaboracin del modelo de gestin
basado en competencias para el Departamento de Recursos Humanos de la
empresa Criodar-28 C.A.
Para finalizar, con respecto a los instrumentos que se utilizaron para la
aplicacin de cada una de las tcnicas anteriormente nombradas y
entendiendo que un instrumento de recoleccin de datos segn Flames
(2003) son: recursos metodolgicos que materializan la obtencin de datos,
informaciones y/o aspectos relevantes de la investigacin (p.36).
En este orden de ideas, para la presente investigacin los
instrumentos de recoleccin de datos utilizados fuera el cuestionario. Al
respecto Mendoza (1998), considera dos (2) tipos de cuestionario: Los
cuestionarios de preguntas abiertas: Estn estructuradas a base de
interrogaciones que exigen respuestas amplias de los sujetos. Los
cuestionarios de preguntas cerradas: Estn formulados en contraposicin a

73

las anteriores, con interrogaciones de respuestas breves, o que ameriten la


seleccin de una o de varias posibilidades.
En atencin a lo expuesto, en la investigacin se desarrollaron tres (3)
instrumentos uno (1) con preguntas abiertas y (cuestionario administrativojefe de personal) y los otros con preguntas cerradas (cuestionario
administrativo- personal y cuestionario de competencias laborales).
A su vez el instrumento aplicado para la entrevista no estructura de los
flujogramas fue una gua de entrevista, segn Arias (2006) es: una gua
prediseada que contiene las preguntas que sern formuladas al
entrevistado (p. 73).

74

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Alles, M. (2009). Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por
competencias. Ediciones Granica, S.A. Argentina
Andrade, S. (2005). Diccionario de Economa. (Tercera Edicin) Editorial
Andrade. Caracas.
Arias, F. (2006). El proyecto de investigacin. Introduccin a la Metodologa
Cientfica. Quinta edicin. Caracas; Editorial Episteme.
Arenas, C. y Suarez, Z. (2011). Modelo de Gestin por Competencias para el
Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de
Oriente. (Tesis para optar al Ttulo Universitario de Licenciado en
Administracin de Empresa). Universidad de Oriente, Monagas.
Venezuela.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. La dinmica del xito
en las organizaciones. McGraw-Hill, Madrid.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial de
fecha 30 de diciembre de 1999, Nmero 36.860.
Dessler, G. (2006). Administracin. Editorial Pearson. Mxico, D. F.
Diccionario de la Real Academia Espaola (2014). (23 Edicin.) S.L.U.
Espasa Libros, Espaa.
Fernndez, I. y Baeza, R. (2002). El psiclogo organizacional como gestor de
compensaciones, Tendencias en Psicologa. Serie Psicologa y

75

Empresa N 1, Escuela de Psicologa. Chile


Bravo, M. (2011) Modelo de Gestin y Formacin para la excelencia de la
gerencia

de

HCM

de

seguros

BanValor.

Caso

de

estudio:

Departamento de Emergencia. (Trabajo especial de grado para optar


al Ttulo Universitario de Licenciado en Educacin mencin Desarrollo
de Recursos Humanos). Universidad Central de Venezuela, Caracas.
Venezuela.
Instituto Venezolano de Planificacin. (1993). Planificacin y Gestin: De la
Teora al Mtodo. Serie; Cuadernos. Venezuela.
Ivancevich, J.; Lorenzi P.; Skinner, S.; y Crosby, P. (1997). Gestin: Calidad y
Competitividad. Editorial Irwin, Mxico.
Koontz, H. y ODonell, C. (1998). Administracin. 12a Edicin. McGraw Hill,
Mxico.
Koontz, H y Weihrich, H (2007). Elementos de Administracin, un Enfoque
Internacional. McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Mxico.
Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras. Gaceta Oficial
Extraordinaria N 6.076 de fecha 7 de mayo de 2012.
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Clima de Trabajo (2005)
Gaceta Oficial de fecha 26 de julio de 2005. Nmero 38.236
Marcano, L. y Ramos, L. (2011). Gestin por Competencias en el
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de

76

la Empresa Avencatn Induatrial, S.A. (Tesis para optar al Ttulo


Universitario de Licenciado en Contadura Pblica). Universidad de
Oriente, Sucre. Venezuela.
Melinkoff, R. (1990). Los procesos administrativos.

Editorial Panapo,

Caracas.
Mondy, W. y Noe, R. (2006). Administracin de Recursos Humanos. Editorial
Prentice Hall Pearson. Mxico, D. F.
Pineda, M. (2002). Planificar la formacin con calidad. Editorial epise.
Espaa.
Reyes, A. (2004). Administracin de empresas. Teora y prctica. Limusa,
Mxico.
Saracho, J. (2005). Un modelo general de gestin por competencias. RIL
Editores. Chile
Schermerhorn, J.,

Hunt, J. y Osborn, R. (2005). Comportamiento

Organizacional. Editorial Limusa Wiley. Mexico.


Schvartzman, V. (2010). Gestin por Competencias. Editorial Materiabiz.
Buenos Aires, Argentina.
Terry, G. (1980). Principios de administracin. Editorial Continental. Mxico.
Tobar, F. (2002). Modelo de Gestin en salud. Editorial Rutse. Buenos Aires,
Argentina.

77