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PARTICIPANTE:
VELIZ, YEXON.
C.I.: 17.933.664
TUTOR:
PROF. YUMELY HERRERA
NDICE GENERAL
Pgs.
INTRODUCCIN..............................................................................................1
CAPTULO I......................................................................................................4
EL PROBLEMA.................................................................................................4
Planteamiento del Problema.........................................................................4
Objetivos de la Investigacin.........................................................................8
Objetivo General........................................................................................8
Objetivos Especficos.................................................................................8
Justificacin e Importancia de la Investigacin.............................................8
Delimitacin de la Investigacin..................................................................10
Antecedentes de la Empresa Criodar-28 C.A.............................................11
Misin.......................................................................................................11
Visin........................................................................................................12
Funciones.................................................................................................12
Valores.....................................................................................................13
CAPTULO II...................................................................................................14
MARCO TERICO..........................................................................................14
Antecedentes de Investigacin...................................................................14
Bases Tericas............................................................................................17
Organizaciones........................................................................................17
Organizaciones Complejas. Caractersticas............................................18
Tipos de Organizacin.............................................................................19
La organizacin formal.........................................................................19
La Organizacin informal.....................................................................19
La Organizacin Lineal.........................................................................20
La Organizacin Funcional..................................................................20
La Organizacin de Tipo Lnea-Staff....................................................21
Las organizaciones como sistemas.........................................................22
Principios de la organizacin...................................................................23
Procesos Administrativos.........................................................................24
Organizacin........................................................................................25
Planificacin o planeacin....................................................................26
Direccin...............................................................................................28
Control..................................................................................................29
Sistemas de Administracin de Recursos Humanos...............................30
Administracin del Talento Humano........................................................31
Gestin.....................................................................................................32
Gestin del talento humano.....................................................................33
Importancia de la gestin del talento humano.....................................34
Capacidades propias de la gestin..........................................................34
Modelo de gestin....................................................................................36
Clasificacin de los Modelos de Gestin.................................................37
Modelo autoritario.................................................................................37
Modelo Empowerment.........................................................................39
Modelo de gestin de direccin participativa.......................................39
Modelos de Gestin de Calidad. (ISO 9000).......................................39
El modelo EFQM..................................................................................41
Gestin por competencias.......................................................................44
Competencia Laboral...............................................................................45
Caractersticas o componentes de las competencias.........................48
Elementos de las competencias..........................................................49
Modelos de Competencias......................................................................54
El modelo de competencias distintivas................................................54
El modelo de competencias genricas................................................55
El modelo de competencias funcionales..............................................56
Bases Legales.............................................................................................57
Definicin de Trminos................................................................................61
Sistema de Variables...................................................................................66
CAPTULO III..................................................................................................70
MARCO METODOLGICO............................................................................70
Tipo y Diseo de Investigacin....................................................................70
Nivel de la investigacin..............................................................................71
Poblacin y Muestra....................................................................................72
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos....................................72
ii
INTRODUCCIN
Toda organizacin requiere de una serie de herramientas que
contribuyan al logro de sus objetivos, dentro de las cuales se encuentran los
recursos humanos, financieros y materiales, siendo el humano el ms
importante dentro de stas.
Ahora bien, en el siglo XXI los equilibrios del poder en el mundo estn
cambiando, nuevas potencias se incorporan al contexto internacional, las
agrupaciones econmicas de naciones avanzan en la bsqueda de nuevos
horizontes, el cambio estructural, el avance tecnolgico, las corrientes
comerciales y las nuevas formas de la competencia en los mercados
mundiales son todos elementos de una profunda transformacin.
Los retos que demanda este nuevo modelo de desarrollo implican la
necesidad de tener empresas y organizaciones ms productivas y
competitivas, por lo que se hace indispensable desarrollar y fomentar una
profunda orientacin al trabajo productivo, hacer bien las cosas a la primera
vez, esto es trabajar en la bsqueda de la competitividad, comprendindose
como competitividad la capacidad empresarial para producir y comercializar
bienes y servicios con niveles de calidad iguales o superiores a los de otros
pases para mantener su participacin en los mercados internacionales.
Para ello es necesario preparar educativamente a la sociedad en
general en esta orientacin hacia la competitividad. Un pas que garantiza a
su poblacin una formacin educativa con una filosofa hacia la productividad
estar procurando la ocupacin de fuerza de trabajo eficiente y altamente
preparada, su efecto en el corto, mediano y largo plazo, es contar con
organizaciones productivas y competitivas en todos los rdenes econmicos
y sociales.
Es all donde entra en juego la gestin por competencias, que consiste
en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente
la investigacin que orientan las lneas de accin a seguir para cumplir con
los propsitos de la investigacin, la justificacin e importancia, la
delimitacin de la investigacin y los antecedentes de la empresa Criodar-28,
C.A.
Captulo II: Comprende el marco terico, en el cual se sustenta terica
y legalmente el estudio, analizando y exponiendo algunas teoras,
investigaciones y antecedentes en general que se consideran valiosas para
el correcto manejo de la investigacin.
Captulo III: Contempla el marco metodolgico, que abarca lo
relacionado con el tipo, diseo y nivel de investigacin, la poblacin y las
tcnicas de recoleccin de datos.
Captulo IV:
Captulo V:
CAPTULO I
EL PROBLEMA
alianzas
estratgicas
que
permitan
el
desarrollo
Venezuela,
las
organizaciones
productivas
se
han
visto
proyecciones.
Por esta razn el propsito principal de este trabajo de investigacin
fue efectuar un Anlisis del Modelo de gestin por competencia del
Departamento de Recursos Humanos de la empresa Criodar-28 C.A., la
misma est ubicada en la ciudad de Maturn, Monagas, y se dedica a la
ejecucin de proyectos, obras civiles y servicios generales, tanto para la
industrial petrolera como para empresas pblicas y privadas.
Pues bien, Criodar-28 C.A. se desarrolla en un ambiente altamente
competitivo y exigente, en donde sus recursos humanos tienen el rol
principal. En el anhelo de cumplir sus expectativas, la administracin de
Criodar-28 C.A. ha tomado una firme decisin, y como poltica interna, se
plantea incrementar su participacin en el mercado, con parmetros de
crecimiento anual; con este firme propsito la administracin plantea analizar
el modelo de gestin del talento humano, para obtener indicadores de
desempeo en las diferentes actividades operativas, en base a un plan de
mejoramiento continuo de la calidad de los procesos.
Adems, Criodar-28 C.A., actualmente no tiene definido parmetros
de control de desempeo de sus trabajadores, ni tampoco se analiza y
describe las competencias determinadas para cada puesto de trabajo, lo cual
genera actividades ineficientes en cada departamento, y por ende
disminucin en las utilidades de la empresa.
Es conveniente resaltar, que en el Departamento de Recursos
Humanos de la Criodar-28, C.A., se han presentado situaciones que afectan
el buen desempeo del mismo, ya que el personal que labora en ste,
maneja superficialmente las herramientas fundamentales para que los
procesos realizados en el departamento se cumplan eficaz y eficientemente.
En primera instancia, se ha podido observar que dicho Departamento
no cuenta con un modelo de gestin definido, esto se ve reflejado en la
ausencia de criterios para planificar las actividades y tareas que se realizan
por parte del supervisor y los empleados, a su vez no estn establecidos
cada
cargo del
presentes en
Criodar-28 C.A.?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
-Disear un Modelo de Gestin basado en competencias, para el
mejoramiento del desempeo de los empleados del Departamento de
Recursos Humanos de la Empresa Criodar-28 C.A., Maturn Estado
Monagas.
Objetivos Especficos
- Identificar los procesos administrativos, cargos y funciones que ejecuta
cada miembro del Departamento de Recursos Humanos de la Empresa
Criodar-28 C.A.
- Detectar las competencias requeridas para los cargos desempeados
dentro del Departamento de Recursos Humanos de la Empresa Criodar-28
C.A.
- Determinar los componentes y competencias que integraran el Modelo de
Gestin basado en competencias para el Departamento de Recursos
Humanos de la Empresa Criodar-28 C.A.
- Validar el modelo de gestin basado en competencias para el
Departamento de Recursos Humanos de la Empresa Criodar-28 C.A.
por competencia, de tal manera, que puedan ser tomadas para futuras
investigaciones como material de consulta tanto en el aspecto metodolgico,
por contar con todas las especificaciones exigidas, como en el aspecto
estrictamente terico con respecto al anlisis los modelos por competencia
en la gestin de talento humano en cualquier empresa.
La misma dej como aporte a Criodar-28 C.A., posibles soluciones y/o
recomendaciones para los problemas en los modelos por competencia que
se pudieron evidenciar, lo que puede ayudar a mejora o adoptar un modelo
adecuado, favoreciendo el desarrollo correcto de la organizacin, el cual
permite mantenerse a la vanguardia y conforma ventajas competitivas para la
empresa.
Delimitacin de la Investigacin
El estudio que se presenta se contextualizada en el eje temtico
Modelo De Gestin por Competencia del Departamento de Recursos
Humanos.
Desde el punto de vista temporal, se realizar en el perodo de
Noviembre 2015 a Mayo 2016.
El contexto laboral en el que se desarrollar es en la empresa Criodar28 C.A. ubicada en la Calle 10 (Antigua Barreto), Centro Comercial Karelvis,
Piso 3, Oficina 16, Sector Centro, municipio Maturn del Estado Monagas.
En este sentido, las unidades de investigacin objeto de estudio son
los trabajadores de la empresa antes mencionada, especficamente los que
laboran en el Departamento de Recursos Humanos de la mencionada
empresa, a los cuales se les aplicar el instrumento para recoger la
informacin para validar los supuestos de este estudio.
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calidad,
con
profesionales
personal
altamente
capacitados,
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Visin:
Ser reconocidos en el mercado como una empresa lder de
construccin en el estado Monagas y el resto del pas en cuanto a tamao,
rentabilidad y velocidad de respuesta, que piensa, desarrolla y entrega
productos y servicios de calidad, con un absoluto compromiso con sus
clientes, siendo sensibles a lo que ellos desean y necesitan, brindndoles
confianza y seguridad.
Funciones:
1) Mantenimiento, alquiler y servicios en general aplicados a las reas de
explotacin, suministros y colocacin de materiales, equipos, maquinarias,
personal, procesamiento y descontaminacin de los desechos slidos y
lquidos provenientes de las actividades petroleras.
2) La ejecucin de proyectos y desarrollo de obras civiles en general,
industriales, elctricas e hidrulicas
3) Construcciones, mantenimiento y reparacin: de reas verdes, jardinera,
paisajismo, reforestacin y siembra de todo tipo de planta, movimientos de
tierra
4) Servicios de transporte en general de materiales lquidos, slidos, y
granular provenientes del suelo y subsuelo y todo tipo de productos
provenientes de la industria o el comercio licito,
5) Construccin de estructuras de acero, construccin de piezas metlica y
soldaduras en general.
6) La compra, venta, preparacin y distribucin de comida para el consumo
humano, mantenimiento y limpieza de comedores.
7) Importacin, exportacin, venta y arrendamiento de bienes muebles o
inmuebles destinados o utilizados en la industria de la construccin,
transportacin, petrolera, y de comunicaciones.
8) Tambin podr ejercer su giro a otras ramas o actividades de lcito
comercio, conexas o no con el antes mencionada.
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Valores
- Honestidad
- Integridad
- Respeto
- Credibilidad
- Optimismo
- Crecimiento conjunto
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CAPTULO II
MARCO TERICO
En toda investigacin es necesario definir un conjunto de lineamientos
tcnicos que sustentan la problemtica considerada. De all que el marco
terico proporciona una nocin profunda de la teora que le da significado a
la investigacin y a partir de ello pueden generarse nuevos conocimientos. Al
respecto, Arias (2006) define el marco referencial como el producto de la
revisin documental y bibliogrfica que consiste en la recopilacin de ideas,
posturas, conceptos y definiciones que sirven a la investigacin por realizar.
(p. 32).
Con el fin de fundamentar la investigacin propuesta, en el presente
captulo se pasa a la revisin de aportes producto de investigaciones
realizadas con anterioridad, as como las bases tericas y bases legales que
la sustentan.
Antecedentes de Investigacin
Arias (2006) comenta que los antecedentes de la investigacin se
refieren a estudios previos relacionados con el problema planteado, es decir,
investigaciones realizadas anteriormente y que guardan vinculacin con el
objeto de estudio de la investigacin.
Con la finalidad de apoyar tericamente la presente investigacin, a
continuacin se detallan algunos estudios que se realizaron con anterioridad
y que guardan relacin con el presente.
Dichos estudios se consideran antecedentes debido a que poseen
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semejanzas con esta investigacin, las cuales estn establecidas con el fin
de determinar la relacin existente entre cada una de las investigaciones y el
presente estudio.
Es por ello, que en el presente punto se abordan diversos
antecedentes relacionados con los Modelos de Gestin por Competencias:
Arenas y Suarez (2011), para optar por el ttulo de Licenciado de
Administracin de Empresa, de la Universidad de Oriente, Ncleo Monagas,
realizaron una tesis sobre Modelo de gestin por competencia para el
Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente;
en el cual ejecutaron una investigacin descriptiva, un diseo de campo y se
aplic un cuestionario a las 21 personas que laboran en dicho departamento.
Con ello se encontr que es necesario capacitar al personal en cuanto a las
competencias, y lo importante que son los empleados de una institucin.
Se puede decir, que el vnculo existente entre la investigacin
expuesta y el presente estudio, radica en el hecho de que ambas estn
focalizadas hacia los modelos de gestin y poseen objetivos similares
Por su parte, Marcano y Ramos (2011), para optar al ttulo de
Licenciado en Contadura Pblica, de la Universidad de Oriente, Ncleo
Sucre, realizaron un trabajo de investigacin titulado Gestin por
Competencias en el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control
de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A. Cuman, Estado Sucre;
cuyo principal objetivo fue determinar, como ha sido la implementacin del
sistema de la gestin por competencias y el impacto de sta en el ejercicio
de las funciones en el dicho Departamento, de acuerdo a lo planteado por
Martha Alles.
Para llegar a ello implementaron un cuestionario aplicado al personal
que labora en dicho departamento (09 personas) con el fin de recabar
informacin referente al problema planteado, se determin que el
Departamento de Gerencias de Aseguramiento y Control de Calidad,
coinciden en gran parte con dicho modelo, ya que este no toma en
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Bases Tericas
Las bases tericas permiten orientar la bsqueda y ofrecen una
conceptualizacin adecuada de los trminos que se utilizarn en la
investigacin.
Segn Arias (2006) Las bases tericas implican un desarrollo amplio
de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado (p.107).
Organizaciones.
Regularmente se han empleado los trminos de organizacin o
empresa
como
sinnimos
de
ciertas
agrupaciones
de
personas
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Tipos de Organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de
interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices
y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos (Chiavenato, 2009,
p. 53).
Caractersticas bsicas de La Organizacin Formal:
- Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales
establecidas en el organigrama.
- Es racional.
- Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
- Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la
organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por
consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo
una organizacin funcional super-especializada.
- Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.
La Organizacin informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los
individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede
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La Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval (Chiavenato, 2009, 56).
Caractersticas de La Organizacin Lineal:
- Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial
(tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos),
muy defendida por Fayol en su teora clsica de la
administracin.
- Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se
comunican los rganos o cargos entre s a travs de las
lneas presentes del organigrama excepto los situados en la
cima del mismo.
- Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo
subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la
cpula de la organizacin
- Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la
jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
La Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional
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Principios de la organizacin
Segn Melinkoff, R. (1990, p. 28)
- El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de
la misma debe constituir una expresin de objetivo de la
empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto
redundante.
- El principio de especializacin. Las actividades de cada uno
de los miembros de un grupo organizado debern confinarse,
en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola
funcin.
- El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin
de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar
la coordinacin; unidad del esfuerzo.
- El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la
autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber
existir una clara lnea de autoridad que emana de la
autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
Actos de sus subordinados es absoluta.
- El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto
en lo que se refiere a los deberes que implica como a la
responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus
relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido
por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes
concierna.
- El principio de reciprocidad. En todo puesto, la
responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.
- El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a
ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos,
cuyos trabajos se relacionan entre s.
- -El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas
unidades de organizacin se mantengan en equilibrio.
- -El principio de continuidad. La reorganizacin es un
proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse
previsiones especficas a este respecto.
Segn Terry, G. (1980, p. 42):
- Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe
ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios de la
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empresa.
- Principio de funciones. Las funciones son las principales
entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz
estructura orgnica
- Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando
se agregan personas a una estructura de organizacin el
nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin
mucho mayor que el nmero de personas agregadas.
- Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las
actividades y manejarlas con la mayor sencillez prctica.
- Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para
cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin
deben estar conectadas por canales de supervisin
claramente definidos.
- Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr
relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario
debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su
responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.
- Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado
una persona har ms cuando se le asigne la
responsabilidad de realizar una tarea definida.
Procesos Administrativos
Antes de comenzar hablar sobre los procesos administrativos se hace
necesario definir la administracin, segn Koontz y ODonell (1998) esta
consiste en: El Cumplimiento de los objetivos deseados mediante el
establecimiento de un medio favorable a la ejecucin de personas que
operan en grupos organizados (p.36)
Por otro lado, las organizaciones, instituciones o empresas para
asegurar la consecucin de objetivos y metas con eficacia, eficiencia y
efectividad llevan a cabo una serie de pasos o lineamientos conocidos como
funciones o procesos administrativos, entre los que se encuentran: la
organizacin, planificacin o planeacin, direccin y el control.
Generalmente, en las organizaciones los encargados de la realizacin
de las directrices son los jefes de departamento o los gerentes, ya que estos
son las personas que de alguna manera deben encaminar las fuerzas hacia
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Organizacin
Reyes (2004), plantea la organizacin como: La estructuracin
tcnica de las relaciones que debe darse entre las jerarquas, funciones y
obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia. (p.62).
En la misma definicin el autor plantea claramente tres etapas:
* Jerarquas: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada
nivel.
* Funciones: la determinacin de cmo debe dividirse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
* Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptibles
de ser desempeada por una persona.
Dentro de este marco, Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997),
definen organizacin como: El proceso mediante el cual se estructuran los
recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han
marcado (p.34).
Los administradores deben adecuar la estructura de la organizacin
con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseo
organizacional, el cual ser explicado ms adelante.
De esta manera, la organizacin le permite a las instituciones o
empresas tener una base que sustente su funcionamiento, gracias al aporte
de elementos como jerarquas, funciones y obligaciones inherentes a cada
departamento, unidad o direccin que la integre. Igualmente esta brinda la
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Planificacin o planeacin
La planificacin, para los autores Ivancevich, Lorenzi, Skinner y
Crosby et al. (1997) significa que La toma de decisiones que hoy se adopte
producirn resultados tiles en alguna fecha futura, resultados que se
desprenden de una finalidad y de los objetivos de la organizacin (p.199).
Estos autores, confluyen en la idea de considerar la planificacin como
un proceso dinmico que requiere de adaptabilidad constante, debido a que
lo planeado en un principio puede sufrir cambios como consecuencia de su
entorno. A su vez, se puede agregar que es necesaria que toda planificacin
sea realizada en base a un plan escrito, el cual servira de gua al momento
de la ejecucin de lo planeado.
Tambin, el establecimiento de metas y objetivos deben ser
comunicados a todos los niveles de la organizacin, en vista de que el
conocimiento de estos por parte de todos los empleados facilitara el alcance
de lo deseado.
En este orden de ideas, Reyes (2004), seala que la planeacin
consiste en: La determinacin del cursos concretos de accin que se habr
de seguir, fijando los principios que lo habr de presidir y orientar, la
secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de
tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin (p.61).
Segn el autor la planeacin comprende tres etapas:
- Polticas: principios para orientar la accin.
- Procedimientos secuencia de operaciones o mtodos.
- Programas: fijacin de tiempos requeridos.
Comprende tambin presupuestos, que son programas que se
precisan unidades, costos, etc., y diversos tipos de `pronsticos`.
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Direccin
Para Reyes (2004), consiste en: Impulsar, coordinar y vigilar las
acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que
el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados
(p. 63).
Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:
- Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administracin y,
por lo mismo, su elemento, que es la direccin. Se estudia cmo delegarla y
cmo ejercerla.
- Comunicacin: es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al
centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia
cada rgano y clula, las rdenes de accin necesarias, debidamente
coordinadas.
- Supervisin: la funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas se
estn haciendo tal y como se haban planeado.
En este sentido, la direccin segn Koontz y Weihrich (2007) consiste
en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las
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Control
Definido por Reyes (2004) como: El establecimiento de sistemas que
nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir,
mejorar y formular nuevos planes (p.63).
Comprende tres etapas:
- Establecimiento de normas: Porque sin ellas es imposible hacer la
comparacin, base de todo control.
- Operacin de controles: sta suele ser una funcin propia de los tcnicos
especialistas en cada uno de ellos.
- Interpretacin de resultados: sta es una funcin administrativa, que vuelve
a construir un medio de planeacin.
A su vez, de acuerdo con Ivancevih, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997)
establece el control como: Todas las actividades de gestin que tienen por
objeto asegurar que los resultados actuales correspondan con los resultados
planeados (p. 532).
Mientras que, el control, para Koontz y Weihrich (2007), implica medir
y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los
hechos se ajusta a los planes (p.21).
Se puede decir, que el control le ofrece a las organizaciones
establecer un seguimiento a lo realizado por los departamentos de las
organizaciones le permite a estas determinar las fallas presentadas y
mejorarlas.
En conclusin, la planeacin o planificacin, organizacin, direccin y
control son aspectos fundamentales de todas las organizacin, sin cada uno
de estos procesos administrativos los objetivos organizacionales no serian
alcanzados y se podra ver afectada la eficacia y eficiencia de las empresas,
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debido a que cada uno aporta un pilar para formar una organizacin slida y
exitosa, por medio del cumplimiento de metas y objetivos organizacionales
dndole sentido a la misin y la visin de la institucin.
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Gestin
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby, (1997) definen gestin Como el
proceso comprendido por una o ms personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que cualquier otra persona trabajando sola no podra lograr (p.12)
Dicho autor establece la gestin desde los siguientes puntos de vista:
a. Gestin como Proceso: Comprende determinadas
funciones y actividades laborales que los gestores deben
llevar a cabo con el fin de lograr los objetivos planteados por
la empresa. Dentro de la gestin encontramos que los
directivos deben tomar en cuenta ciertos principios que le
sirvan de gua durante el desarrollo de este proceso.
b. Gestin como Disciplina: Se trata de un cuerpo acumulado
de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el
estudio. As pues la gestin es una asignatura con principios,
conceptos y teoras.
c. La Gestin y las Personas: La gestin usada en este
sentido se refiere a las personas (gestores) que tienen a su
cargo el complejo proceso de la gestin. Se refiere a la
importancia de los empleados con el que el gestor trabaja y a
los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin. Sin ellos no se podra hablar de una empresa
rentable.
d. Gestin como Carrera: Las personas que quieran tener
una carrera como gestores debern estudiar las disciplinas
de gestin como medio para poner en prctica el proceso de
gestin.
Dentro de este marco, cuando se habla de la gestin como carrera
entra en juego el proceso de formacin y capacitacin del talento humano
que se encargar de dirigir la organizacin. Establecindose como requisito
primordial conocer las competencias que debe poseer y desarrollar el jefe o
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recursos, incluidos
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Modelo de gestin
Para conceptualizar lo que es un modelo de gestin, en primera
instancia se debe definir el termino modelo, segn la Universidad de
Colombia este es: una representacin de un objeto, sistema o idea, de
forma diferente al de la entidad misma. El propsito de los modelos es
ayudarnos a explicar, entender o mejorar un sistema
Ahora bien, cuando se habla de modelos de gestin han existido
infinidad de definiciones, por lo que para esta investigacin se tomaron como
base terica las siguientes:
- Tobar (2002): Es un modelo de toma de decisiones dentro de la
organizacin. Es decir la secuencia, ordenada y racional en la cual deben ser
planteadas y resueltas sus decisiones (p.29).
- Pineda (2002): Es aquel que describe el modo como funciona la estructura
organizativa de una empresa. Podramos describir como se toman las
decisiones financieras, cmo fluye la informacin de ndole contable y
econmica, etc. (p. 23)
Instituto Venezolano de Planificacin (IVEPLAN, 1.993):
Es una integracin poltica a travs de la cultura corporativa y
en especial, de una visin compartida, de distintos
componentes que se disean sobre: interrogantes que
delimitan los campos de anlisis de cada proceso, un
sistema interactivo de categoras conceptuales que dan
cuenta del proceso, un conjunto de procesos que se integran
en un sistema dinmico: la anticipacin, la accin, la
apropiacin y el alineamiento introspectivo; y una familia de
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Modelo Empowerment
Con respecto a este modelo, Pineda (2002) establece que es aquel
que tiene como fundamento asignar recursos, poder de decisin y
responsabilidad a personas o grupos dentro de una organizacin, a veces
para gestionar negocios enteros, a veces para cometidos especficos.
Asimismo, se puede decir que cuando se le permite al talento humano
de una organizacin gerenciar recursos y se le da el poder de tomar
decisiones con respecto a la utilizacin eficaz de los recursos, los empleados
se sienten importantes dentro de la institucin. Es por ello, que en la
actualidad la utilizacin de este modelo dentro de las organizaciones se ha
incrementado.
Modelo de gestin de direccin participativa.
Es explicado por Reyes (2004), como aquel que comparte entre todos
los integrantes de la organizacin no solo las responsabilidades, sino
tambin, la toma de decisiones. Incrementa la voluntad de cooperar y
disminuya la resistencia al cambio, pero no existe una comprobacin
cientfica en cuanto al aumento de productividad. Requiere de alta
profesionalizacin en la organizacin y orientacin hacia proyectos
concretos. La generacin de estrategias ya no es prioritaria del mximo nivel,
ni de los especialistas, sino que es compartida por casi o todos los
estamentos de la organizacin.
En lo esencial, este modelo toma en consideracin a todos los
empleados de la organizacin, para la planificacin y ejecucin de acciones,
sin embargo, la implementacin del modelo depender de la realidad
existente en la institucin, as como el compromiso y grado de pertenencia
que tengan el personal que labora en ella.
39
40
mutuamente
beneficiosas
con
el
proveedor:
Una
El modelo EFQM
Continuando, con los modelos de calidad se tiene el EFQM, el cual
segn Dessler (2006) fue creado con el fin de aumentar la competitividad de
las empresas europeas utilizando la filosofa de gestin de la calidad total,
41
42
43
44
empresa.
La funcin de gestin de los recursos humanos, debe estar alineada
con el resto de las funciones de la empresa. Ahora, las personas y sus
conocimientos, son un factor preponderante de productividad y determinante
a la hora de establecer ventajas competitivas.
Competencia Laboral
David McClelland (1973 c.p. Alles 2009) fue el propulsor de los
estudios de competencias basados en conductas e introdujo el aspecto de la
motivacin. Para poder comprenderla se debe dar una definicin del trmino
motivo, entendido este como el inters recurrente en un individuo que sirve
para lograr objetivos y metas; a su vez esta es un incentivo que energiza y
orienta comportamientos.
El autor propone un enfoque cuya desviacin fundamental para el
anlisis de roles de trabajo consiste en que la evaluacin de las
competencias estudia a las personas que mantienen un desempeo exitoso
en el trabajo, y definen rol de trabajo en funcin de las caractersticas y
conductas de esas personas, vinculando las competencias como forma de
evaluacin de aquello que realmente causan rendimiento superior trabajo y
no a la evaluacin de factores que describen confiadamente todas las
caractersticas de una persona y que son asociadas con el rendimiento en el
trabajo
De igual manera, este autor propone una serie de supuestos:
- Algunas personas se desempean en forma ms efectiva
que otras en cada cargo.
- Los empleados ms eficientes realizan sus actividades en
forma diferente y poseen caractersticas o competencias
distintas.
- Si bien las experiencias, las habilidades y los conocimientos
son necesarios para lograr un desempeo excelente, stos
no son suficientes para garantizarlo; por lo que se requiere
estudiar otros elementos tales como: actitudes, motivos,
45
&
Spencer
(1993
c.p.
Alles,
2009)
definieron
las
46
(1996
c.p
Alles,
2009)
son:
Repertorios
de
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las
hace eficaces en una situacin determinada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del
trabajo e igualmente, en situaciones de evaluacin. Ponen en prctica, de
forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
47
adquiridos.
Las competencias representan un trazo de unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo
misiones profesionales precisas. (p.220)
Colardy (1996 c.p Alles, 2009): Son el conjunto de las capacidades
demostradas en la vida profesional y social presente. Las competencias son
individuales, son particulares de cada individuo y estn ntimamente ligadas y
dependen del contexto social general donde el individuo acta o se
desenvuelve y muy especialmente, en relacin con su campo de actividad,
su especialidad o el sector profesional en el cual l vive cotidianamente.
(p.223).
Para Pineda (2002) las competencias son la capacidad para hacer.
Capacidad que se deriva de poseer conocimientos, de conocer tcnicas para
ponerlos en prctica, de haber desarrollado las habilidades necesarias para
utilizar dichas tcnicas con eficacia y de tener la actitud necesaria utilizar
dichas habilidades. (p.15).
En definitiva y para los efectos de esta investigacin el trmino
competencias ser definido como todas aquellas habilidades, conocimientos,
destrezas innatas o no que posee o desarrolla una persona para
desempear eficaz y eficientemente las funciones inherentes a su cargo. En
este sentido, se considera que el conocer las competencias requeridas para
los puestos de trabajo permite dirigir adecuadamente al equipo de trabajo en
las organizaciones, con el objeto de alcanzar todo lo planeado, permitiendo
una mejor visin del rendimiento laboral.
Caractersticas o componentes de las competencias.
Dentro de este marco, para Spencer y Spencer (1993 c.p. Alles, 2009)
establecen cinco principales caractersticas de competencias:
1. Motivacin: Se refiere a los intereses que una persona
considera o desea consistentemente. Las motivaciones
dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia
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49
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52
dadas por autores se tiene las propuestas por Alles (2009), las cuales son:
Competencias cardinales, generales o genricas: Son
aquellas que todos los integrantes del personal de una
empresa deberan tener.
Usualmente reflejan valores o conceptos ligados a la
estrategia, que todos los colaboradores debern evidenciar
en algn grado.
Es importante resaltar, que stas a su vez podrn
transformarse en especficas cuando sean desglosadas en
grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de
puestos, segn sea el diseo adopta.
Competencias especficas gerenciales: Son aquellas
aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este
caso con relacin a un rol, el de jefe o superior de
colaboradores. En organizaciones con dotaciones numerosas
los niveles gerenciales pueden segmentarse, a su vez, en las
categoras: altos ejecutivos y restantes niveles de conduccin
o direccin de personas.
Competencias especficas por rea: Son aplicables a
ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso, en
funcin de las necesidades de los diferentes sectores en que
se divide la organizacin.
Definicin de grados de las competencias
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias.
A menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas las
competencias en sustitucin de los grados. Con respecto, a la interpretacin
de los grados en las competencias Alles (2009, p. 58) establece los
siguientes:
A. Es el grado superior. Usualmente representa un nivel muy
alto de la competencia.
B. Es un nivel tambin muy alto, por sobre el estndar
promedio.
C. Representa un nivel muy bueno de la competencia.
D. Mnimo nivel de la competencia.
A su vez la autora resalta que no importa la denominacin que se le d
a los grados si es en letras o en nmeros, lo supremamente importante es la
uniformidad de criterios al definir un modelo dentro de una misma
organizacin.
53
54
55
de dicho rol.
Por lo tanto, establecer competencias generales para un rol
determinado es importante, para luego crear perfiles o patrones basados en
comportamientos esperables para todo aquel que ocupe el rol. Halladas las
conductas no importa quin las realice pues llegar a los mismos resultados,
por lo que cualquier ocupante de un rol deber cambiar sus comportamientos
para resultar efectivo en dicho rol.
El
modelo
de
competencias
genricas
se
basa
en
los
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Bases Legales
Referente a la investigacin planteada existen leyes que poseen
artculos que de una u otra forma guardan relacin, entre las cuales se
seleccionaron las siguientes:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en el
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un
recurso
humano
para
la
realizacin
de
sus
actividades
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influencias sobre l
Artculo 5.- Se entiende por medio Clima de trabajo, a los
efectos de esta Ley:
- Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde
personas vinculadas por una relacin de trabajo presten
servicios
a
empresas,
oficinas,
explotaciones,
establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de
cualquier naturaleza que sean, pblicos o privados, con las
excepciones que establece esta Ley.
- Las circunstancias de orden socio-cultural y de
infraestructura fsica que de forma inmediata rodean la
relacin hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida de
los trabajadores y sus familias.
- Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin,
establecimientos industriales o agropecuarios y que formen
parte de los mismos.
Artculo 6.- A los efectos de la proteccin de los trabajadores
en las empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos
industriales o agropecuarios, pblicos y privados, el trabajo
deber desarrollarse en condiciones adecuadas a la
capacidad fsica y mental de los trabajadores y en
consecuencia:
- Que garanticen todos los elementos del saneamiento
bsico.
- Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la
vida de los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
- Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de
salud fsico y mental normales y proteccin adecuada a la
mujer, al menor y a personas naturales en condiciones
especiales.
- Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado
o enfermo.
- Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las
comodidades necesarias para la alimentacin, descanso,
esparcimiento y recreacin, as como para la capacitacin
tcnica y profesional.
Par grafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la
accin de agentes fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos
psicosociales, agentes qumicos, biolgicos o de cualquier
otra ndole, sin ser advertido por escrito y por cualquier otro
medio idneo de la naturaleza de los mismos, de los daos
que pudieran causar a la salud y aleccionado en los
principios de su prevencin.
Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo
que corren con las condiciones y agentes mencionados en el
60
Definicin de Trminos
Adaptabilidad al cambio
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace
referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios
en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para
adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rpida y
adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la correcta
comprensin de los escenarios cambiantes dentro de las polticas de la
organizacin. (Alles, 2009, p. 51).
Capacidades:
La palabra incluye conocimientos, competencia y experiencia. (Alles,
2009, p. 45).
Capacitacin:
Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que
van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeo de un
actividad. (La web de los recursos humanos y el empleo, 2006, s/n).
Cargo:
Se define al igual que puesto. Se refiere al lugar que una persona
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63
64
Perfil de Cargo:
En l se establecen las condiciones y requisitos mnimos que requiere
el puesto de trabajo as como sus funciones especficas. (Franco, 2007, p.
64).
Puesto:
Lugar que ocupa una persona en la organizacin. Implica cumplir
responsabilidades y tareas claramente definidas. (Alles, 2009, p. 55)
Reclutamiento
Puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el
fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto
especfico en una determinada organizacin. (Bretones y Rodrguez, 2008, p.
43).
Recursos Humanos
Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuacin de las personas
en el marco de una organizacin. (Alles, 2009, p. 56).
Seleccin:
Es un conjunto de procedimientos para evaluar y medir las
capacidades a fin, de luego, elegir en base a criterios preestablecidos (perfil
de bsqueda) a aquellos que presentan mayor disponibilidad de adaptarse al
puesto disponible, de acuerdo a las necesidades de la organizacin. (Alles,
2009, p. 57).
Talento:
Se refiere a las personas inteligentes o aptas para determinada
ocupacin; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la
capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y
65
Sistema de Variables
Definida, segn Hernndez, R. Fernndez, G. y Baptista, S. (2007) la
variable:
Es, en principio, una dimensin de un objeto, un atributo que
puede variar y que sintetiza conceptualmente lo que se
quiere conocer acerca de las unidades de anlisis.
Constituyen el centro de estudio y se presentan incorporadas
en los objetivos especficos y en las hiptesis (si stas se
han planteado); dejando en clara evidencia que, las variables
son el objeto de estudio y su desarrollo se desglosa en el
marco terico. (p. 131)
Variable I
Definicin Nominal:
Procesos Administrativos
Definicin Conceptual:
Es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el
logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas
y sociales. Si los administradores o gerentes de una
organizacin realizan debidamente su trabajo a travs de una
66
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Definicin Operacional:
Dentro de la investigacin los cargos sern planteados a travs de
niveles jerrquicos, ejecutivo o medio, de igual forma se definir a travs de
los indicadores que conforman cada una de estas dimensiones. (def. op,
2016)
Variable IV
Definicin Nominal:
Competencias
Definicin Conceptual:
Es la capacidad de desempear efectivamente una actividad
de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensin necesarios para lograr los objetivos
que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la
movilizacin de atributos del trabajador como base para
facilitar su capacidad para solucionar situaciones
contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del
trabajo. (Vargas, Casanova y Montanaro, 2001, p.30)
Definicin Operacional:
Dentro de la investigacin las competencias sern planteadas a travs
de dimensiones genricas, especficas gerenciales, y especficas por rea;
de igual forma se definir a travs de los indicadores que conforman cada
uno de estas dimensiones. (def. op, 2016)
Variable V
Definicin Nominal:
Modelo de gestin
Definicin Conceptual:
Es un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una
institucin; a travs del cumplimiento y la ptima aplicacin del proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Alles, 2009,
p. 89).
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Definicin Operacional:
Dentro de la investigacin el modelo de gestin ser planteado a
travs de dimensiones como: modelo, filosofa de gestin, competencias y
flujograma; de igual forma se definir a travs a travs de los indicadores que
conforman cada uno de estas dimensiones. (def. op, 2016)
69
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Este captulo comprende la metodologa usada a lo largo de este
estudio, en donde se resalt el tipo, diseo y nivel de la investigacin, la
poblacin, la muestra, y las tcnicas e instrumento de recoleccin de datos.
Segn Sabino, C. (2005), el marco metodolgico constituye la parte
operativa de este proceso, las tcnicas, procedimientos y herramientas de
todo tipo que intervienen en la marcha de la investigacin (p. 65); asimismo,
refiere el autor Sabino, C. (Ob. cit.), que en este captulo se delimita el hecho
estudiado en un espacio, tiempo especfico, de igual manera se definen tanto
las tcnicas como las herramientas utilizadas en el desarrollo de la
investigacin.
Tipo y Diseo de Investigacin
Toda investigacin lleva implcita la connotacin de indagar, aunque no
se limita solo a eso, sino, que trasciende a la produccin de conocimientos.
Esto permite en forma inicial comprender que investigar no es cualquier
aspecto de bsqueda informal, requiere ms de requisitos cientficos
objetivos.
En atencin a la problemtica planteada y sus objetivos, esta
investigacin es de campo, ya que se determinarn procesos que se llevan a
cabo en el Departamento y se efectuar un anlisis sistemtico de una
problemtica real dentro del mismo, apoyndose en un diagnstico
organizacional, que servir de base para el Diseo del modelo de gestin
basado en competencias. Al mismo tiempo la informacin se obtiene de
fuentes primarias, es decir, que se obtiene en el rea real especfica en
70
Nivel de la investigacin
En el proceso de esta investigacin, se permitir detallar las
caractersticas y posibles fallas de los procesos administrativos, llevados a
cabo en el Departamento y tambin se detallaran las opiniones del personal
que labora en Departamento de Recursos Humanos de la empresa Criodar28 C.A., para la elaboracin y puesta en prctica de un modelo de gestin
basado en competencias.
Por lo tanto, el nivel de investigacin que se adecua al estudio es
descriptivo. En atencin a este tipo de investigacin Selltiz y Jahoda (1977
c.p. Ramrez, 1999), expresan que son los estudios cuyo objetivo es la
descripcin, con mayor precisin, de las caractersticas de un determinado
individuo, situaciones o grupos, con o sin especificacin de hiptesis acerca
71
Poblacin y Muestra
La poblacin de estudio estar conformada por las siete (07) personas
que integran el Departamento de Recursos Humanos de la empresa Criodar28 C.A.. los cuales desempean los siguientes cargos:
- Jefe de Personal.
- Asistente de Registro y Control de Nmina II.
- Asistente de Personal IV.
- Asistente de Analista I.
- Asistente de Personal I.
- Asistente de Archivo III.
- Secretaria I.
Dadas las caractersticas de est poblacin menor de cien (100)
personas y finita, se tomarn como unidades de estudio a todos los
empleados que integran tal Departamento.
En este sentido, Hurtado (2007), plantea que la poblacin, adems de
conocida es accesible, es decir, es posible ubicar a todos los miembros. No
vale la pena hacer un muestreo para poblaciones de menos de 100
integrantes (p.140).
Por su parte Balestrini (2001), establece como poblacin cualquier
conjunto de elementos de los que se requiere conocer o investigar, alguna o
algunas de sus caractersticas (p.122).
72
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74
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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