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Les fiches pratiques d'innovaXion

Acclrateurs de changement

Aperu des mthodes


d'estimation des cots

La mthode Analytique.
C'est de trs loin la mthode la plus utilise car la plus naturelle. C'est aussi la plus prcise. Elle ncessite la
connaissance de la structure exacte du produit et du descriptif dtaill des travaux (nomenclature et gamme en
production, WBS en gestion de projets). Sa mise en oeuvre est longue et donc coteuse.
La mthode du prix gagnant
Bien que peu rationnelle et conduisant souvent des conflits, cette mthode reste trs utilise. Elle consiste
pour le prestataire de service annoncer un prix suffisamment bas pour obtenir le march.
La mthode intuitive.
Bien plus employe qu'on ne le pense, familirement nomme "Au doigt mouill" ou "pifomtrique", la mthode
intuitive permet de donner des ordres de grandeur et de vrifier la cohrence des rsultats fournis par les mthodes plus volues.
La mthode " dire d'expert"
La mthode " dire d'expert" est la simple rationalisation de la mthode intuitive. Elle consiste essentiellement
interroger au moins un expert du domaine. La fiabilit dpend de l'exprience de l'expert et de son impartialit.
La mthode Delphes
La mthode Delphes (Delphi en anglais) consiste interroger plusieurs experts, en recherchant la convergence
de leurs estimations individuelles.
Le planning poker
Le planning poker est une version modernise et ludique et de la mthode Delphes, en utilisant de vraies cartes de jeu, spcialement cres. Le planning poker est un outil des mthodes agiles, trs en vogue dans le domaine des projets informatiques mais transposable tout type de projet.
La mthode des barmes
La mthode des barmes sutilise pour estimer le cot de produits simples et de tailles variables. La mise en
oeuvre de cette mthode ncessite de dterminer le paramtre technique le plus significatif de lactivit valoriser (paramtre dimensionnant).
Les mthodes Diebold et CoCoMo
Ces deux mthodes sont ddies l'estimation des charges des projets informatiques. Elles utilisent comme
donne d'entre le nombre de lignes de code.
La mthode des points de fonction
Egalement ddie aux projets informatiques, la mthode des points de fonction est plus rcente que Cocomo.
Elle prsente l'avantage de se satisfaire de la connaissance des fonctions attendues de l'application.
Le modle de Freiman
Freiman a mis au point une formule de calcul universelle. La formule prend en compte la taille et la complexit
du systme. Elle est de la forme C

= a x bk x m1-(1/k)

La mthode Analogique.
Le principe de la mthode analogique consiste effectuer une extrapolation partir des cas (cas source) similaires au cas prsent (cas cible). Les cas source sont extraits de la base de donnes historique des projets.
La mthode Paramtrique.
Bien que fonde elle aussi sur le retour d'exprience, elle fait appel des calculs plus complexes que dans la
mthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de projets) de structure identique
ne diffrant que par la taille. Les calculs sont automatisables sur un simple tableur comme par exemple Excel.

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Acclrateurs de changement

La procdure d'appel
d'offres

L'appel d'offres est la procdure par laquelle un commanditaire va faire le choix du fournisseur le plus mme
de rpondre son besoin. L'objet de l'appel d'offres peut tre un bien matriel et/ou un service.
Marchs publics, marchs privs
Lorsque le commanditaire est un organisme d'tat, la loi impose le
respect des rgles runies dans le code des marchs publics. Ces
rgles ont pour but principal de lutter contre la corruption.
Dans les marchs privs (B to B), la procdure d'appel d'offres n'est
pas obligatoire mais trs largement pratique, la mise en concurrence des fournisseurs tant devenue la rgle.

Appel d'offres
d'intention

CDC
d'intent.

Consultation

Courrier
AO

Cette fiche traite uniquement de l'appel d'offres dans les marchs


privs.
L'appel d'offres d'intention
Dans le cas d'un besoin nouveau pour l'entreprise cliente, la premire chose faire est d'identifier les fournisseurs potentiels. Inutile
ce stade d'tre trs prcis sur le besoin. Un courrier trs sommaire prsentant l'entreprise cliente, le contexte et le besoin est largement suffisant.
Le dossier de consultation
En plus du courrier d'accompagnement, le dossier d'appel d'offres
contient un volet fonctionnel (ce que doit faire le systme fournir)
et un volet technique (les contraintes imposes). Ces deux documents doivent tre complet et prcis. Toute faille dans la description
du besoin est la porte ouverte un malentendu et peut tre la
source d'un surcot, d'un conflit et ventuellement d'un procs.
Combien de fournisseurs consulter ?
Consulter de trop nombreux fournisseurs est la marque d'un manque de professionalisme. Le nombre idal va de 2 pour un achat
simple 5 pour un besoin complexe et/ou un march important en
valeur
Le dpouillement des offres
En gnral, un simple tableau comparatif permet de comparer les
offres. Pour un achat de faible importance, la dcision finale sera
prise ce stade. Dans les autres cas, les 2 ou 3 fournisseurs les
mieux placs (short list) seront invits pour la phase de ngociation.

CDCF

CDCT

Dpouillement
Compartif

Short list

Ngociation
contenu technique,
prix, conditions,
garanties,
dlai, pnalits...

Courrier

Dcision

La ngociation
Pour une meilleure efficacit, les fournisseurs de la short list seront
reu par l'acheteur, qui conduira la ngociation, assist de l'expert
technique.
La passation de commande
Un contrat est tabli par le commanditaire sur la base des accords
obtenus en fin de ngociation. Les cahiers des charges au dernier
indice sont annexs au contrat.

Rponse
ngative

CDCF
CDCT

Contractualisation
Contrat

Les fournisseurs non retenus sont informs de la dcision les concernant et des motivations du choix, de prfrence de vive voix.

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L'analyse prvisionnelle
des risques projet

Acclrateurs de changement

Introduction
La perception du risque par le grand public est le plus souvent irrationnelle entre fatalisme, phobies et mythe du
risque zro. L'approche du risque par les politiques et par les mdias est quant elle incohrente.
Pourtant, une approche rationnelle du risque est non seulement possible mais pratique quotidiennement par
des milliers de professionnels.
Identifier et Inventorier les dangers
Dfinition
Nous appelons risque tout vnement futur et
incertain susceptible d'avoir un impact dfavoEvaluer les risques en terme de:
rable sur l'atteinte de l'objectif du projet (dlai,
cots ou performance)
Mthodologie de gestion du risque
La dmarche prsente ici (schma ci-contre)
est trs proche de la mthode AMDEC1, couramment utilise dans l'industrie et largement
promue par les qualiticiens.

Probabilit
doccurrence

Rechercher les solutions, chiffrer.

Elaborer et mettre en uvre un


PLAN D'ACTION

Evaluation des risques


Les risques s'valuent au regard des deux critres suivant : 1- la probabilit (P) que ce risque se ralise 2- la gravit (G) des consquences. Si l'on cote ces deux critres sur une chelle de 1
Probabilit
10, on peut calculer la criticit
(C) du risque. C = P x G va10
leur situe entre 1 et 100.

Capitaliser l'exprience

es
qu
is

R
es
qu

c
o
pr
s

ue
s
le

ib
fa

s
nt
pa

cu

q
is

R
1

r
eu
aj

is

Possibilit
d'vitement

Evaluer et hirarchiser les risques

Identification des risques


Plusieurs sources sont utilisables pour identifier les risques : Le retour d'exprience des
projets passs, des listes-type, l'inventaire tche par tche des scnarii dfavorables possibles...

Pour un plus grand ralisme


on peut rajouter le critre de
"possibilit d'vitement" (E)
qui prend en compte les capacits de raction de
l'quipe projet en cas de ralisation du risque considr.
La criticit est alors une valeur C = P x G x E comprise
entre 1 et 1000

Gravit des
consquences

Gravit

Echelle de probabilit
1 impossible
2 et 3 peu probable
4 et 5 possible
6 et 7 assez frquent
8 et 9 trs probable
10 certain
Echelle de Gravit
1 sans effet
2 et 3 ngligeable
4 et 5 notable
6 et 7 grave
8 et 9 trs grave
10 catastrophique

La matrice de svrit
1
5
10
Le schma ci-contre illustre la
logique de traitement des risques : on traite prioritairement les risques majeurs, si possible en les supprimant,
dfaut en diminuant leur criticit. On poursuit ainsi jusqu'au seuil jug acceptable.

Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit

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Acclrateurs de changement

La mesure
de l'avancement de tche

Question pose :
Par quel calcul numrique peut-on obtenir un indicateur caractrisant l'avancement d'une tche en cours de
ralisation par une valeur comprise entre 0 et 100 %
Avancement en temps :
L'approche la plus simple consiste comparer les dures relles et prvue

A%=

fait
x 100
fait + reste faire

Avancement = (dure coule / dure coule + dure restante) x 100


Avancement technique :
Mthode bien plus pertinente, elle consiste mesurer la part du rsultat acquise. Lavancement technique (ou
physique) d'une tche s'exprime en % d'atteinte du rsultat de cette tche.
Avancement technique d'une tche homogne :
Avancement = (production acquise / (production acquise + reste faire)) x 100
La seule difficult est de choisir l'unit duvre la plus pertinente : m2, m3, Tonne, pages d'un document, etc...
Quelques exemples :
Peinture d'un mur : A = (surface peinte / surface totale peindre) x 100
Rdaction d'un document : A = (Nombre de pages termines / Nbre total ) x 100
Avancement technique d'une tche htrogne : Le jalonnement de tche.
En toute logique une tche htrogne devrait tre dcompose en plusieurs tches homognes. En pratique,
on vite d'alourdir inutilement le planning et on pratique le jalonnement de tche. La tche est dcompose en
sous-tche homognes spares par des jalons de tche. A chaque jalon correspond une valeur intermdiaire
d'avancement technique.
Avancement en charge :
Lorsqu'il n'est
Fiche descriptive de tche
pas possible
- Code : 125 -Intitul : Commande des matriels d'identifier
une
unit
activit
jalon final
A % Cumul %
d'oeuvre (m2,
M3, pages...), 1251 Rdiger le document d'appel d'offre J1 Expdition de l'appel d'offres
46
46
on peut cal- 1252 Collecter les offres
J2 Tableau comparatif OK
8
54
culer l'avan- 1253 Choisir le fournisseur
J3 Emission de la commande
46
100
cement
en
fonction
du
travail
hu0%
46 %
54 %
100 %
main. C'est le
Sous-tche 1251
Sous-tche 1252
Sous-tche 1253
cas
par
J0
J1
J2
J3
exemple pour
des travaux d'tude et du dveloppement informatique. Avancement = (travail fait / travail total restim) x 100
Avancement zro/100 :
Pour des tches de dure courte ou de faible importance le plus simple est de considrer la valeur 0% jusqu'au moment ou la tche est acheve. L'avancement passe alorts 100%
Cas des tches sous-traites :
La difficult du contrle de l'avancement des tches sous-traites est le manque de visibilit, tant sur les heures de travail engages que sur le degr de ralisation atteint. La meilleure solution consiste jalonner la tche, les jalons de tche correspondant aux cls de validation et de financement de la tche sous-traite.

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Acclrateurs de changement

La mesure
de l'avancement de tche

Question pose :
Par quel calcul numrique peut-on obtenir un indicateur caractrisant l'avancement d'une tche en cours de
ralisation par une valeur comprise entre 0 et 100 %
Avancement en temps :
L'approche la plus simple consiste comparer les dures relles et prvue

A%=

fait
x 100
fait + reste faire

Avancement = (dure coule / dure coule + dure restante) x 100


Avancement technique :
Mthode bien plus pertinente, elle consiste mesurer la part du rsultat acquise. Lavancement technique (ou
physique) d'une tche s'exprime en % d'atteinte du rsultat de cette tche.
Avancement technique d'une tche homogne :
Avancement = (production acquise / (production acquise + reste faire)) x 100
La seule difficult est de choisir l'unit duvre la plus pertinente : m2, m3, Tonne, pages d'un document, etc...
Quelques exemples :
Peinture d'un mur : A = (surface peinte / surface totale peindre) x 100
Rdaction d'un document : A = (Nombre de pages termines / Nbre total ) x 100
Avancement technique d'une tche htrogne : Le jalonnement de tche.
En toute logique une tche htrogne devrait tre dcompose en plusieurs tches homognes. En pratique,
on vite d'alourdir inutilement le planning et on pratique le jalonnement de tche. La tche est dcompose en
sous-tche homognes spares par des jalons de tche. A chaque jalon correspond une valeur intermdiaire
d'avancement technique.
Avancement en charge :
Lorsqu'il n'est
Fiche descriptive de tche
pas possible
- Code : 125 -Intitul : Commande des matriels d'identifier
une
unit
activit
jalon final
A % Cumul %
d'oeuvre (m2,
M3, pages...), 1251 Rdiger le document d'appel d'offre J1 Expdition de l'appel d'offres
46
46
on peut cal- 1252 Collecter les offres
J2 Tableau comparatif OK
8
54
culer l'avan- 1253 Choisir le fournisseur
J3 Emission de la commande
46
100
cement
en
fonction
du
travail
hu0%
46 %
54 %
100 %
main. C'est le
Sous-tche 1251
Sous-tche 1252
Sous-tche 1253
cas
par
J0
J1
J2
J3
exemple pour
des travaux d'tude et du dveloppement informatique. Avancement = (travail fait / travail total restim) x 100
Avancement zro/100 :
Pour des tches de dure courte ou de faible importance le plus simple est de considrer la valeur 0% jusqu'au moment ou la tche est acheve. L'avancement passe alorts 100%
Cas des tches sous-traites :
La difficult du contrle de l'avancement des tches sous-traites est le manque de visibilit, tant sur les heures de travail engages que sur le degr de ralisation atteint. La meilleure solution consiste jalonner la tche, les jalons de tche correspondant aux cls de validation et de financement de la tche sous-traite.

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Acclrateurs de changement

Le calcul de
l'avancement du projet

Question pose :
Un projet est par nature htrogne, tant par le contenu que par la dure, le travail et le cot des tches qui le
composent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tche au niveau du projet de faon
obtenir un indicateur caractrisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %.
Trois rponses sont possibles :
Avancement en temps :
L'avancement en temps est utilis dans
certaines techniques de pilotage, notamment pour le trac des lignes d'avancement sur le diagramme de gantt (ci-contre MS Project) .
Par contre la consolidation des avancements en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le projet A est compos de deux tches seulement, de dure identique. Au soir du 24 aot, la tche a est avance
75 % et la tche b 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont couls sur 4 prvus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est trs en retard
! Les deux tches n'ont pas le mme poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail
pour s'en convaincre.
Avancement technique :
L'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du rsultat. Cet indicateur, trs pertinent pour la
mesure d'avancement d'une tche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au niveau du projet, ceci pour les mmes raisons que prcdemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS
Project ne consolide pas les avancements
physiques. Une solution pourrait tre de
pondrer les tches. A notre connaissance aucun diteur de logiciels ne propose cette option.
Avancement en charge :
L'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont runies :
1- les charges de travail des tches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tches sont ralises
en interne ou sous-traites en rgie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tches sont sous-traites
au forfait.
2- Les responsables de tche fournissent les informations ncessaires la mise jour, c'est dire le travail
ralis (en heures-homme) et le reste faire.
3- L'avancement physique est peu prs proportionnel la valeur du travail
On constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolid exploitable est l'avancement en charge (% Travail achev)
En conclusion :
Pour les projets raliss en interne, et sous rserve que les trois conditions ci-dessus soit runies, l'avancement en charge est une trs bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'ide d'un indicateur synthtique unique et choisir une mthode de pilotage diffrente. A titre d'exemples : le diagramme datesdates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant ces outils).

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Acclrateurs de changement

Le calcul de
l'avancement du projet

Question pose :
Un projet est par nature htrogne, tant par le contenu que par la dure, le travail et le cot des tches qui le
composent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tche au niveau du projet de faon
obtenir un indicateur caractrisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %.
Trois rponses sont possibles :
Avancement en temps :
L'avancement en temps est utilis dans
certaines techniques de pilotage, notamment pour le trac des lignes d'avancement sur le diagramme de gantt (ci-contre MS Project) .
Par contre la consolidation des avancements en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le projet A est compos de deux tches seulement, de dure identique. Au soir du 24 aot, la tche a est avance
75 % et la tche b 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont couls sur 4 prvus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est trs en retard
! Les deux tches n'ont pas le mme poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail
pour s'en convaincre.
Avancement technique :
L'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du rsultat. Cet indicateur, trs pertinent pour la
mesure d'avancement d'une tche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au niveau du projet, ceci pour les mmes raisons que prcdemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS
Project ne consolide pas les avancements
physiques. Une solution pourrait tre de
pondrer les tches. A notre connaissance aucun diteur de logiciels ne propose cette option.
Avancement en charge :
L'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont runies :
1- les charges de travail des tches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tches sont ralises
en interne ou sous-traites en rgie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tches sont sous-traites
au forfait.
2- Les responsables de tche fournissent les informations ncessaires la mise jour, c'est dire le travail
ralis (en heures-homme) et le reste faire.
3- L'avancement physique est peu prs proportionnel la valeur du travail
On constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolid exploitable est l'avancement en charge (% Travail achev)
En conclusion :
Pour les projets raliss en interne, et sous rserve que les trois conditions ci-dessus soit runies, l'avancement en charge est une trs bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'ide d'un indicateur synthtique unique et choisir une mthode de pilotage diffrente. A titre d'exemples : le diagramme datesdates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant ces outils).

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Acclrateurs de changement

Le bilan du projet

L'objet du bilan
Le bilan de projet a pour objet l'analyse objective des succs et des difficults rencontres et leur exploitation.
Les finalits du bilan de projet
- Amliorer la qualit des produits futurs et le droulement des projets venir, et dans ce but :
Mesurer objectivement la russite du projet
Identifier les bonnes pratiques prenniser.
Capitaliser le savoir-faire (tirer tous enseignements techniques, de gestion ou d'organisation utiles pour les projets futurs) rdiger ou amliorer les documents-type, alimenter les bases de donnes de temps, de cot...)
- Acter la fin du projet, c'est dire faire la publicit, en interne et ventuellement en externe, de la fin du projet
et de ses consquences : transfert de proprit, libration du Chef de projet, transfert des tches de mise au
point, d'exploitation et de maintenance, transfert de responsabilit.
- Archiver les documents du projet.
Le principe du bilan
Pour tre efficace, un bilan doit tre ralis dans les deux mois qui suivent la fin du projet.
Il consiste valuer le projet (atteintes des objectifs, raisons des carts), en comparant les dispositions initialement prvues avec le droulement rel du projet, et d'autre part de porter un regard critique sur tous les aspects du projet pour en tirer des voies d'amlioration.
L'objectif d'un bilan de projet n'est pas de dcerner des "satisfecit" et des blmes au chef de projet et aux membres de l'quipe mais d'identifier ce qui a donn de bons rsultats et, ce qui en a donn de moins bons dans la
conduite de projet, dans la coordination des quipes, la matrise de la qualit, des cots et des dlais.
Un bilan de projet doit dboucher autant que possible sur des propositions d'amlioration.
Contenu-type du bilan de projet ;
IDENTIFICATION DU PROJET
- Rappel des donnes d'entre : Intitul du projet, commanditaire, Chef de projet.....
ATTEINTE DE L'OBJECTIF
- Bilan technique : Quel est le niveau de satisfaction du besoin (carts entre la performance constate et les
exigences du CDCF). Quelles difficults techniques a-t-on rencontr.
- Respect des charges : Quels sont les carts entre dpenses prvues et relles. Quelles sont les causes des
drives (mauvaise estimation, carts de ralisation...).
- Respect des dlai : Quels carts de dlai a-t-on constat, quelles en sont les causes. A-t-on dispos en
temps utile des ressources ncessaires.
METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PROJET
- Le rfrentiel du projet (planning, budget, cahier des charges) tait-il complet, dtaill et raliste.
- Les acteurs chargs du contrle ont-ils t suffisamment prsents et vigilants, disposaient-ils des moyens ncessaires au contrle.
- Les procdures d'alerte taient-elles adaptes.
- Le Chef de projet disposait-il des moyens (autonomie, pouvoir, moyens financiers, humains et techniques)
permettant de ragir aux carts constats.
SUITES POSSIBLES
- Projets nouveaux dtects, pour alimenter le portefeuille de projets.
- Evolution des procdures et des documents de gestion de projet.

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Acclrateurs de changement

Le Chef de projet
et son quipe

Rle et responsabilit du chef de projet


Le Chef de projet est en charge du pilotage oprationnel du projet. Le terme "d'intrapreneur" convient bien au Chef de projet. Il doit tre autonome et tendu vers la ralisation
de l'objectif.
En interne, le Chef de projet doit tre considr comme seul responsable du bon aboutissement de projet. A lui de n'accepter la mission qu'aprs avoir pris connaissance du
dossier et ngoci les moyens ncessaire, notamment la disponibilit des ressources et
l'autonomie de dcision.

Mieux vaut
un mauvais Gnral
que deux bons.
Napolon.

Les qualits du chef de projet


Parmi les qualits les plus utiles au chef de projet : le volontarisme, la persvrance, les capacits d'coute, de
persuasion et d'animation.
Exploration
Prparation
Ralisation
Le schma ci-contre illustre une difficult supplmentaire : Le Chef de projet doit changer de style au cours de
l'volution du projet. Mission quasi-impossible, aussi le Chef de projet doit-il
s'entourer d'une quipe qui le soutiendra.
Cratif
Gestionnaire
Pompier
Charismatique
pointilleux
expditif
L'quipe projet
- Les acteurs permanents constituent le
"premier cercle" sur lequel va s'appuyer le Chef de projet. Ils doivent se montrer impliqus et solidaires. En
contrepartie le Chef de Projet se doit de les tenir informs du droulement du projet. Ils doivent avoir en commun le got du travail de groupe. A l'inverse la plus grande diversit de comptence et de qualits est souhaitable ( un cratif, un rationnel, un critique positif...)
- Les acteurs occasionnels, experts et contributeurs intermittents, forment le deuxime cercle. Le Chef de projet peut se limiter leur donner les informations strictement ncessaires
leur mission. En revanche il doit s'assurer l'avance de leur
disponibilit au moment dtermin par le planning.
Les proccupations du Chef de projet
Le schma ci-contre prsente les 5 proccupations du bon
Chef de projet.

Technique

Information

Hommes

- Le Chef de projet doit avoir en permanence dans son champ


de vision les trois "bornes" qui constituent l'objectif du projet : le
rsultat technique, le dlai, le budget.
- Pour se donner le maximum de chances d'atteindre son objectif, il doit veiller en permanence la motivation des troupes
et une bonne circulation et gestion de l'information.
Pour aller plus loin
- Lire "Le Chef de projet paresseux... mais gagnant" de M. Destors et Jean Le Bissonnais. dit chez Microsoft Press.
- Lire "L'auto qui n'existait pas" de Christophe Midler, le Chef
de projet du projet Twingo. Edit chez Dunod

Economique

Temporel

L'toile polaire du Chef de projet

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Grer les conflits

Acclrateurs de changement

Les conflits dans les projets


- Les conflits sont invitables dans l'entreprise, plus encore dans les projets. Donc : les accepter.
- Le conflit est le rvlateur d'un problme. Il invite la recherche de solutions.
- Les conflits non traits sont nergivores. Donc, les dclencher et les rgler au plus tt
Les sources de conflits dans les projets
- Le flou dans la dsignation des rles et responsabilits
- Le dsaccord sur les objectifs, sur les priorits
- Les problmes de personnes : incompatibilits, rivalits...
- Les dsaccords sur les choix techniques ou organisationnels
Ce qui entretient/envenime les conflits
- Les "cadavres dans les placards" : on ressort les vieilles affaires.
- L'tiquettage des individus : "Ah, c'est un commercial..."
- La perte de l'objet premier : tout est source de conflit
- L'quilibre des dommages : "Il faut qu'il en bave..."
- La publicit du conflit
La situation de conflit ouvert
- Eviter les changes par courrier, note de service, mail. Provoquer un entretien en face face.
- Eviter la prsence de tmoins, prfrer le "huis clos" entre les protagonistes et le mdiateur
- Si le choix du lieu est encore possible, prfrer un territoire neutre
- Eviter absolument les jugements de valeur "vous tres...." et rester factuel "Vous avez fait..."
- Veillez maintenir une relation adulte-adulte (Analyse transactionnelle)
- Si le ton monte, synchronisez-vous avec l'interlocuteur pour le ramener au calme (PNL)
Les stratgies de rgulation des conflits
- L'arbitrage : on fait appel au "plus petit commun hirarchique" pour rgler le problme
. Avantage : la rapidit

. Inconvnient : Peut laisser de la rancune chez le perdant

- Le retrait : L'un des protagoniste "baisse la garde" pour appaser la situation


. Avantage : pas de tiers impliqu

. Inconvnient : Le problme reviendra avec plus d'acuit

- L'apaisement : On minimise le conflit, on attnue le conflit


. Avantage : la facilit

. Inconvnient : Le problme n'est pas rgl

- Le compromis : Chaque protagoniste accepte des concessions


. Avantage : le conflit est rgl

. Inconvnient : Les deux parties sont frustres

- La confrontation cooprative : On recherche la satisfaction des deux parties


. Avantage : solution gagnant-gagnant
Le "DESC" pour rguler les conflits
- Dcrire des faits observables
- Exprimer le ressenti dans la situation en utilisant le "je"
- Suggrer des solutions
- Convaincre : Analyser les consquences positives des dcisions prises

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Acclrateurs de changement

Contexte de l'estimation
des cots

L'estimation
Estimer, c'est extrapoler dans l'avenir un pass connu et organis
Les paradoxes de l'estimation
La plupart des professionnels concerns par l'estimation prvisionnelle des cots (estimateurs, deviseurs,
chefs de projets....) pensent que la mthode analytique (bottum-up) est la seule existante. Ces professionnels
considrent comme impossible (ou comme une escroquerie) l'estimation rapide du cot, lors des phases amont
du projet, alors que la structure du produit n'est pas dfinie.
Or dans de nombreux cas il est vital d'obtenir quasi-instantannment une estimation alors que seul le besoin
est dcrit avec prcision. C'est le cas lors des phases amont d'un projet (tude de faisabilit) ou pour rpondre
un appel d'offres sans y consacrer un temps excessif.
Le cot de l'estimation
Le travail d'estimation est un rel travail, qui par consquent cote de l'argent. Le tableau ci-dessous donne
une ide du cot de l'estimation.
Cot du projet ()
Les questions se poser avant d'estimer
500 000
1 000 000 5 000 000 10 000 000
Prcision
Le degr de prcision attendue
4,0%
4,0%
+ ou - 5%
1,0%
0,8%
Le niveau de connaissance du projet
+ ou - 10%
0,5%
0,4%
1,6%
1,5%
Les donnes disponibles, en interne et en + ou - 20%
0,15%
0,12%
0,5%
0,4%
externe
0,02%
0,02%
+ ou - 50%
0,08%
0,06%
Les outils informatiques disponibles
Les experts mobilisables
A l'impossible nul n'est tenu !
Les miracles n'existent pas en matire d'estimation. Un bon rsultat ne sera obtenu que si le projet est dfini
avec prcision et si les donnes disponibles sont :
- En relation avec le cas cible
- Fiables
- Actualises si les projets source sont anciens

Degr de
dfinition du
projet

Prcision de
l'estimation

Qualit des
donnes
historises

Choisir une mthode d'estimation


- Il existe plus de 10 mtodes d'estimation rpertories, sans compter les mthodes "maison". L'exprience
montre que beaucoup d'entreprises dveloppent leur propre application aprs un "benchmarking" des mthodes existantes et en fonction de la typologie de leurs projets, des donnes disponibles et de la prcision souhaite.
Cot du projet versus cot du produit
- Il n'y a pas de discontinuit entre le domaine de la production de produits de srie et le domaine du projet
(produit unique). Certains mtiers comme la construction de pavillons d'habitation ou la fabrication mcanique
se situent l'interface des deux domaines.
Aussi les mthodes d'estimation des cots sont-elles utilisables dans le cas d'un produit (bien matriel ou service) comme dans le cas d'un projet.

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Le pilotage par les cots


Courbes en "S" et indicateurs de la norme C
Origine :
- Cette mthode de mesure de l'avancement est ne aux Etats-unis dans les annes 1980 l'initiative des
grands donneurs d'ordre institutionnels. Le but tait d'imposer une mthode universelle de suivi de l'avancement. Cette mthode a pris en france le nom de "Norme C"
Les trois indicateurs :
- La mthode ncessite de connaitre la date de mise jour la valeur de trois indicateurs :
- Le CBTP : Cot Budget du Travail Prvu. Il s'agit du prvisionnel. Le cumul des dpenses si tout s'tait pass comme prvu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passe ou venir.
- Le CRTE : Cot Rel de Travail Effectu. Il s'agit des dpenses rellement engages, compte tenu des carts
de dlai (avances et retards) et des carts de cot (conomies et surcots)
- Le CBTE : Cot Budget du Travail Effectu. Les travaux rellement effectus valoriss leur cot budget.
Exemple :
- L'objectif du projet qui nous intrresse mentionne un budget de 110 000 euro et une date de fin T3. A la
date T1 on constate les valeurs suivantes : CBTP = 78 000 euro, CRTE = 96 000 euro, CBTE = 85 000 euro.
- La comparaison du prvu (CBTP) et du rel (CRTE) n'est pas valide : Nous avons dpens 18 000 euro de
plus que prvu. Le premier rflexe serait de penser que les dpenses ont driv. Mais peut-etre avons-nous
bien matris les dpenses et sommes-nous tout simplement en avance.
- La diffrence CRTE - CBTE (1) vaut 11 000 euro. Les travaux raliss ont cot 11 000 euro de plus que prvu. Nous ne matrisons pas nos dpenses
- La diffrence CBTE - CBTP (2)
vaut 7 000 euro. Nous avons ffectu pour 7 000 euro de travaux
au-del de ce qui tait prvu.
L'avancement physique acquis
la date T1 est celui que l'on aurait
d constater la date T2. Nous
sommes en avance de la dure
T2 - T1 (3)

Axe des cots


110 000 (Budget)

96 000

- Notons qu'il est possible de faire


des pronostics sur les valeurs finales des dpenses et sur la date
de fin de projet. Il suffit de choisir
l'hypothse : va-t-on ou pas corriger les drives ?

85 000

En pratique :
- Cette mthode est utilise pour
le pilotage des grands projets.

78 000

CBTP

CRTE

3
CBTE

- Elle est nanmoins accessible


tous puisque les logiciels de planification couramment utiliss l'intgrent (notamment Microsoft Project)
0

date de
mise
jour
Dlai

Axe du temps
T0

T1

T2

T3

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Le diagramme
dates-dates

Acclrateurs de changement

Le suivi de la drive des jalons


Cas d'emploi
Beaucoup de projets, de faible envergure, peu parallliss et/ou n'utilisant pas de ressources critiques, peuvent
tre pilots avec cet outil d'une grande simplicit de mise en oeuvre.
Pralables
Il suffit, pour utiliser le diagramme dates-dates, d'avoir dcompos le projet en phases successives et dtermin quelques jalons interphase (de 2 7 en fonction de la dure du projet) et bien entendu la date prvisionnelle
d'atteinte de ces jalons.
Fonctionnement
Le suivi se fait sur un graphe en coordonnes orthogonales. Les dates prvisionnelles d'atteinte des jalons sont
portes en ordonne. A chaque rvision le chef de projet annonce l'atteinte ventuelle d'un jalon et donne un
pronostic sur la date d'atteinte de chacun des jalons venir. Il suffit de pointer, sur la ligne d'tat (la verticale
correspondant en abcisse la date de rvision) le jalon atteint ( l'intersection de la
Date prvisionnelle d'atteinte du jalon
ligne d'tat et de la diagonale du diagramme) et les dates pronostiques par le
chef de projet pour les jalons venir.
Exemple
Dans l'exemple ci-contre, le pas des revues d'avancement est de 1 semaine. Le
projet comporteun seul jalon intermdiaire.
La planification initiale prvoyait l'arrive
au jalon intermdiaire (1) fin de semaine 4
et la fin du projet (2) fin de semaine 6.
Nous sommes la revue N6 (3). Le jalon
intermdiaire a t atteint fin de semaine
3 (4) donc avec une semaine d'avance. Le
projet s'est droul normalement pendant
les quatre premires semaines (5) mais il
semble qu'il soit stopp depuis 2 semaines (6). A condition qu'il reprenne, sa fin
est pronostique pour fin de semaine 8.

6
2

Avantages
- Pas besoin d'avoir tabli un planning.

3
Date des revues d'avancement.

- Simple crer et rapide mettre jour.


- S'intgre bien un tableau de bord
Limites
- Lecture peu vidente pour un non initi

Lecture du diagramme dates-dates

On prend de l'avance

- Trac manuel
- La fiabilit du pronostic dpend du chef de projet.

Tout va comme prvu

On prend du retard

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Le diagramme
dates-dates

Acclrateurs de changement

Le suivi de la drive des jalons


Cas d'emploi
Beaucoup de projets, de faible envergure, peu parallliss et/ou n'utilisant pas de ressources critiques, peuvent
tre pilots avec cet outil d'une grande simplicit de mise en oeuvre.
Pralables
Il suffit, pour utiliser le diagramme dates-dates, d'avoir dcompos le projet en phases successives et dtermin quelques jalons interphase (de 2 7 en fonction de la dure du projet) et bien entendu la date prvisionnelle
d'atteinte de ces jalons.
Fonctionnement
Le suivi se fait sur un graphe en coordonnes orthogonales. Les dates prvisionnelles d'atteinte des jalons sont
portes en ordonne. A chaque rvision le chef de projet annonce l'atteinte ventuelle d'un jalon et donne un
pronostic sur la date d'atteinte de chacun des jalons venir. Il suffit de pointer, sur la ligne d'tat (la verticale
correspondant en abcisse la date de rvision) le jalon atteint ( l'intersection de la
Date prvisionnelle d'atteinte du jalon
ligne d'tat et de la diagonale du diagramme) et les dates pronostiques par le
chef de projet pour les jalons venir.
Exemple
Dans l'exemple ci-contre, le pas des revues d'avancement est de 1 semaine. Le
projet comporteun seul jalon intermdiaire.
La planification initiale prvoyait l'arrive
au jalon intermdiaire (1) fin de semaine 4
et la fin du projet (2) fin de semaine 6.
Nous sommes la revue N6 (3). Le jalon
intermdiaire a t atteint fin de semaine
3 (4) donc avec une semaine d'avance. Le
projet s'est droul normalement pendant
les quatre premires semaines (5) mais il
semble qu'il soit stopp depuis 2 semaines (6). A condition qu'il reprenne, sa fin
est pronostique pour fin de semaine 8.

6
2

Avantages
- Pas besoin d'avoir tabli un planning.

3
Date des revues d'avancement.

- Simple crer et rapide mettre jour.


- S'intgre bien un tableau de bord
Limites
- Lecture peu vidente pour un non initi

Lecture du diagramme dates-dates

On prend de l'avance

- Trac manuel
- La fiabilit du pronostic dpend du chef de projet.

Tout va comme prvu

On prend du retard

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Acclrateurs de changement

Le diagramme de Gantt

Modliser le droulement du projet


Historique
En 1917, Henry Gantt, assistant de Frdric Taylor doit organiser la production d'un atelier. Il dveloppe un
systme de reprsentation graphique des activits en fonction du temps. Le diagramme de Gantt tait n !
Les tches du projet
La liste des tches du diagramme de Gantt est l'exacte transposition du WBS (Organigramme des tches), auquel on a gnralement ajout des jalons.
L'intrt du diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil de prvision, d'anticipation, de communication et de pilotage.
Le diagramme de Gantt sur informatique
- Beaucoup de chefs de
projet ralisent leurs diagrammes de Gantt sur Terrassement
des logiciels de bureauti- Fondation
que, tableurs ou traite- Elvation murs
ment de texte. Ci-contre Couverture
Ragtime.
Cloisons

S 32
S 33
S 34
S 35
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L

Peintures
Les logiciels de planification
- De nombreux logiciels spcialiss permettent l'tablissement du diagramme de gantt. Il en existe tous les
prix, y compris de nombreux gratuits (comme Gantt Project et Open Workbench) et pour toutes les plate-formes. (citons Mister Project pour Linux). Le plus rpandu en France est Microsoft Project.
Outre le confort que leur utilisation procure (ou devrait procurer car certains souffrent d'une ergonomie dficiente), les logiciels volus permettent de raliser un modle prenant en compte toutes les spcificits du projet (liens de dpendance, contraintes temporelles, etc...) rendant ainsi le planning trs raliste. Ils prennent en
charge la gestion des ressources. Ils intgrent plusieurs outils de pilotage.
Ci dessous captures d'cran de Microsoft Project et de Gantt Project

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Acclrateurs de changement

Du diagramme de Gantt
aux courbes en S

Les courbes en S sont la traduction directe du diagramme de Gantt, comme l'explique l'exemple qui suit.
Planning prvisionnel
Le projet qui nous sert d'exemple est compos de 4 tches A, B, C et D. La dure prvue est de 9 semaines.
Le diagramme de Gantt du projet est reprsent ci-dessous. Le prvisionnel correspond aux barres infrieures
(couleur jaune). Par souci de simplification, ni les liens d'antriorit ni le chemin critique ne sont reprsents.
Budget
Le cot budget de chaque tche est indiqu
sur la barre du Gantt. Le budget du projet est
de 10+15+20+15=60 k

A = 10 K

100 %

A = 10 K

Trac de la courbe CBTP


La courbe CBTP (cot budget du travail prvu),
en bleu sur le graphique, correspond au cumul
des dpenses prvues. La dpense correspondant une tche est considre comme proportionnelle au pourcentage d'avancement : de
0% au dbut prvu 100 % la date de fin
prvue. En toute logique, la valeur finale du
CBTP est le budget du projet.

B = 15 K

Trac du CRTE et du CBTE


Les courbes CRTE (cot rel du travail effectu) et CBTE (cot budget du travail effectu)
sont traces jusqu' la date d'tat.
Estimation achvement
Les courbes CRTE et CBTE sont prolonges
en pointill en fonction des pronostics du
planning.

50 %

C 10 K
C = 20 K

D = 15 K

Date d'tat et ligne d'avancement


Le projet a t mis jour fin semaine 6 (date
d'tat). La ligne verticale de couleur bleue marque cette date. C'est la ligne d'avancement.
Cette ligne se dplace vers la droite chaque
mise jour du planning,
Planning rel
Les barres de couleur mauve figurent la position relle des tches, le pourcentage d'avancement figure droitre de la barre. Les tches
A et B ont commenc et fini la date prvue.
Seule la tche C a connu un dcalage de sa
date de dbut : 1 semaine de retard. Les cots
rels sont indiqus sur la barre. La tche B a
connu un cart de cot : 30 K au lieu de 15.

100 %

B = 30 K

Dpenses

Date d'tat

70

60

50

CRTE

40

30
CBTE

20

10

CBTP

Temps (chelle en semaines)

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Acclrateurs de changement

Echelles de dure
et Calendriers

Echelle de dure du projet


En thorie l'chelle de dure du projet doit tre choisie en fonction de la dure du projet lui-mme : en minutes pour le droulement d'un spectacle, en heures pour un chantier de maintenance
d'usine, en jours pour un chantier de construction d'immeuble, en
semaines pour la conception d'un produit, en mois pour la conqute d'un nouveau march...
En pratique, et comme le montre la simulation ci-contre (Microsoft
Project) les logiciels de planification permettent le panachage des units.
Dure en temps calendaire
La dure de certaines tches est de nature technique, et donc indpendante du travail humain. C'est le cas par
exemple pour le schage d'une dalle bton, l'essai en enceinte climatique d'un prototype. La dure de ces tches ne pose pas de problme, et s'exprime le plus souvent en temps calendaire (le bton sche aussi le dimanche !) c'est le cas de la tche C de l'exemple
ci-contre.
Dure en temps ouvr
La plupart des tches ncessitent pour leur ralisation l'activit d'individus. L'estimation de la dure de
ces tches pose plusieurs problmes. Le premier
de ces problmes est la question des calendriers.
L'introduction des 35 heures en France a accru le caractre irrgulier des horaires de travail. L'estimateur charg de dterminer les dures de tche n'est pas en mesure de connatre la priode de ralisation des tches
(d'ailleurs sujette variation). Il doit soit estimer les dures en heures, soit plus gnralement faire l'hypothse
d'une dure standard de la journe de travail (ainsi que de la semaine et du mois s'il utilise ces units)
Calendrier(s) du projet
Le travail de planification ncessite la dfinition d'un calendrier au moins, dans lequel figurent les horaires de
travail et les jours fris correspondant la catgorie d'acteurs la plus reprsente. C'est le calendrier standard
du projet.
Dans l'exemple ci-dessus le calendrier du projet prvoit un "temps ouvert" de 35 heures par semaine rpartis
comme suit : 8 heures du lundi au jeudi et 3 heures le vendredi, la journe de travail standard vaut 8 heures, le
lundi 15 aot est fri. La tche A vaut 3 jours soit 3 x 8 = 24 heures de dure, elle se droule sur trois journes entires. La tche B dure elle aussi trois jours, soit 24 heures de temps, c'est pourquoi elle se termine le
lundi en cours de journe.
Calendriers des ressources
A chaque ressource est affect un calendrier individuel (le plus souvent un clone de l'un des calendriers du projet) qui prend en compte les priodes de congs de la ressource, ses repos, ses arrts maladie ds qu'ils sont
connus, etc...
Dans l'exemple, la ressource max travaille mi-temps, quatre heures par jour. Aprs affectation de la ressource Max la tche D, on constate que D se droule sur 6 journes alors que sa dure nominale est reste
de 3 jours. Rien d'tonnant : Il faut comprendre la colonne dure comme indiquant la dure nominale de la tche (3 jours de 8 heures). La barre du gantt indique la priode de droulement de la tche.

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Acclrateurs de changement

l'quipe projet gagnante

Les 9 principes de management de l'quipe projet


L'ambition
Pour qu'une quipe fonctionne, il faut qu'elle ait un projet...
- Ambitieux (par son objectif : composantes technique, conomique et temporelle)
- Motivant. Chaque membre de l'quipe projet doit avoir envie que le projet russisse

La puissance
de la mthode
a permis des gens
ordinaires de faire
des choses
extraordinaires.

- Nomm. Le choix de l'intitul du projet est loin d'tre anecdotique


- Dat et mis en oeuvre avec un plan d'action
La slection
Le chef de projet doit savoir s'entourer d'individus performants, c'est dire...
- Comptents (dont la comptence est adapte aux besoins du projet)
- Motivs. Bien sur, la motivation ne perdurera que si le contexte est favorable
- Positifs : aptes au travail d'quipe et si possible dots du sens de l'humour
La passion
Un chef de projet PASSIONNANT a des coquipiers passionns
Favoriser la passion en crant une "War-room", en donnant un nom l'quipe projet
Le plaisir
Le chef de projet doit avoir le sens du dtail, il doit tre attentif aux tats d'me passagers
Il doit savoir organiser la convivialit
La lisibilit
Les objectifs et la stratgie doivent tre clairement annoncs. Les rles et responsabilits doivent tre clairement dfinis et connus de tous.
La rigueur
Les rgles du jeu doivent tre intelligentes, claires et constantes
Le chef de projet doit savoir faire preuve d'autorit, il ne doit pas craindre le conflit
Il doit sanctionner les fautes, pas les erreurs
Le contrle
Ce qui n'est pas mesur ne progresse pas. A l'inverse, ds qu'un point de mesure est mis en place, le progrs
est automatique. En matire de management le systme de mesure de la performance est individuel, chaqu'un
est valu sur sa contribution au projet.
La subsidiarit
Le chef de projet doit laisser chacun de ses quipiers toute l'autonomie dont il est capable. En un mot, il doit
dlguer et responsabiliser.
La valorisation
Le chef de projet doit fliciter chacun non en fonction du rsultat obtenu mais des progrs raliss.
Il doit reconnaitre des talents et des mrites. Il doit couter. Il doit encourager.

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Acclrateurs de changement

Les mthodes
d'estimation des cots

La mthode Analytique.
C'est de trs loin la mthode la plus utilise car la plus naturelle. C'est aussi la plus prcise. Elle ncessite la
connaissance de la structure exacte du produit et du descriptif dtaill des travaux (nomenclature et gamme en
production, WBS en gestion de projets). Sa mise en oeuvre est longue et donc coteuse. La mt
Les paradoxes de l'estimation
La plupart des professionnels concerns par l'estimation prvisionnelle des cots (estimateurs, deviseurs,
chefs de projets....) pensent que la mthode analytique est la seule existante. Ces professionnels considrent
comme impossible (ou comme une escroquerie) l'estimation rapide du cot, qui plus est dans les phases amont
du projet, alors que la structure du produit n'est pas dfinie.
Or dans de nombreux cas il est vital d'obtenir quasi-instantannment une estimation alors que seul le besoin
est dcrit avec prcision : phases amont d'un projet, rponses un appel d'offres...
Les mthodes d'estimation rapide sont au nombre de cinq :
La mthode intuitive.
Bien plus employe qu'on ne le pense, familirement nomme "Au doigt mouill" ou "pifomtrique", la mthode
intuitive permet de donner des ordres de grandeur et de vrifier la cohrence des rsultats fournis par les mthodes plus volues.
La mthode " dire d'expert"
La mthode " dire d'expert" est la simple rationalisation de la mthode intuitive. Elle consiste essentiellement
interroger un expert du domaine au moins. Sa fiabilit dpend de l'exprience de l'expert et de son impartialit.
La mthode des barmes
La mthode des barmes sutilise pour estimer le cot de produits simples et de tailles variables. La mise en
oeuvre de ce type de mthode ncessite de dterminer le paramtre technique le plus significatif de lactivit
valoriser. Ce paramtre permet de dfinir le ratio quantifier (Euro/ml, Euro/kg). Un des inconvnients majeurs
de cette mthode rside en lhypothse dune relation linaire entre la valeur du paramtre considr et le cot.
Quelques exemples d'utilisation de barmes : Les ensembles en acier mcanosoud, chiffr en Euro/
kilogramme, les activits de programmation d'automates, valorises en Euro par entre/sortie.
Du fait de sa rusticit, la mthode des barmes est la frontire entre la mthode intuitive ou " dire d'expert"
et la vritable mthode paramtrique.
La mthode Analogique.
Le principe de la mthode analogique consiste effectuer une extrapolation partir des cas similaires (cas
source) au cas prsent (cas cible). Les cas source sont extraits de la base de donnes historique des projets.
La structure du cas-cible peut tre sensiblement diffrente des cas-sources. le rsultat obtenu demande tre
interprt par un deviseur expriment. La base de cas doit tre enrichie en permanence partir des nouveaux
cas traits.
La mthode Paramtrique.
Bien que fonde elle aussi sur le retour d'exprience, elle fait appel des calculs plus complexes que dans la
mthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de projets) de structure identique
ne diffrant que par la taille. Les calculs sont automatisables sur un simple tableur comme par exemple Excel.
L'utilisation de l'application de chiffrage paramtrique est la porte d'un oprateur inexpriment. Par contre
l'laboration de la formule d'estimation des cots est complex et ncessite un expert rompu au calcul statistique.

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Les formules d'estimation


des cots

Acclrateurs de changement

Formules destimation de cot (FEC)


Une FEC est une relation mathmatique simple permettant de passer dun certain nombre de caractristiques
techniques ou dimensionnelles un cot. On distingue deux catgories de paramtres :
les grandeurs physiques rpondant une description en terme de fonction. Par exemple pour un filtre le
dbit, la pression, la capacit de rtention.
les grandeurs de dimensionnement ou de prdimentionnement rpondant la description de la solution. Par
exemple pour une cuve de filtre le diamtre, la hauteur...
On limite gnralement le nombre de paramtres dans les FEC entre deux et cinq.
La FEC est gnralement limite : un type de produit estimer ; un type de technologie de mise en
uvre ; une phase dans le cycle de vie du produit.
Construction dune FEC
La construction d'une FEC suppose que l'on dispose d'un grand nombre de cas. La mthode demande de
solides connaissances en statistique et en mathmatiques. Pour dterminer une FEC, on utilise les techniques
de rgression et danalyse de la variance. Pour cela, on procde de la faon suivante :
la collecte des donnes, lvaluation et la normalisation ;
le choix de paramtres descripteurs de cot, gnralement ralis par des experts ;
le choix de la structure de la formule : on peut utiliser nimporte quel type de structure ;
La FEC sera valide par comparaison des rsultats du calcul avec les donnes relles constates postriori.
on a constat que de nombreux cas peuvent tre rsolus par une forme multiplicative facilement linarisable :
Les modles linaires
C = B0+P1B1 +P2B2............ dans laquelle P1 , P2... sont les paramtres descripteurs. Les coefficients B1 , B2
.... sont dtermins l'aide des techniques de rgression linaire multiple.
Le modle non linaire de Freiman
Freiman a constat l'vidence que le cot d'un ouvrage dpend de la complexit et de la taille. Il est all plus
loin en formulant le fait que la dgressivit du rapport taille/cot dpend de la complexit.
k

1-(1/k)

La formule de Freiman est : C = a x b x m


dans laquelle C est le cot et k le coefficient de complexit
compris entre les valeurs 2 (simple) et 10 (trs complexe)
la difficult de la mthode rside dans la dtermination des constantes a et b. Ceci suppose l'exploitation statistique d'un
Plusieurs logiciels sont construits partir du modle de Freiman : Price 2, Fast et Map
Limites des FEC
L'utilisation d'une FEC suppose que le produit chiffrer ait une structure strictement identique celle de la
famille concerne.
Les attributs symboliques (non numriques comme par exemple la matire) ne sont pas pris en compte.
Il peut exister des effets de seuil (format de livraison des matires premires) susceptible de fausser le rsultat.

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Acclrateurs de changement

Le Gantt-suivi

Conditions de mise en oeuvre


Avoir ralis la planification initiale.
Donnes ncessaires pour la mise jour
Les dates relles de dbut et de fin de tche.
Le pourcentage d'avancement en temps des tches en cours.
Fonctionnement
La planification initiale doit tre "fige". Elle apparat au planning comme rfrentiel (en gris dans l'exemple).
Les donnes actualises apparaissent en couleur.

Exemple
Dans l'exemple ci-dessus, la planification initiale apparat en gris. La tche A s'est droule tout fait normalement. La tche B a commenc la date prvue mais s'est termine avec deux jours de retard. La tche C qui
aurait p commencer ds la date de fin de B a dbut avec trois jours de retard sur le planning prvisionnel.
Nous sommes au soir du mardi 20 septembre (ligne de rfrence, verticale bleue). La tche C, qui aurait d finir le 16 septembre, est en cours. Elle est acheve 40%. La couleur rouge indique que c'est une tche critique. La tche D est venir. On peut prvenir les ressources affectes D que la date de dbut est prvue au
23 septembre. La tche E n'apparat pas comme critique. Elle l'est pourtant devenue puisque avance seulement 10% le reste faire reprsente plus de 5 jours de dure, alors que nous sommes 5 jours exactement de
la fin du projet. On touche ici la limite de l'outil : il n'est pas raliste sur les tches en-cours, leur date de fin
n'tant pas recalcule en fonction de l'avancement.
Avantages
- Trac automatique sur certains logiciels (Dans l'exemple, MS project)
- Comprhensible par des non-initis
- Grande richesse d'informations, permettant d'anticiper : la suite du projet est repositionne sur l'axe du temps,
permettant de savoir quelles tches sont dcales et de prendre des dispositions en consquence.
Limites
- Visibilit mdiocre sur les tches en cours.

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Les fiches pratiques d'innovaXion


Acclrateurs de changement

Le processus de gestion
des cots du projet

Le budget en comptabilit
En comptabilit familiale, d'entreprise, associative ou nationale, le budget c'est l'tat de prvision des recettes
et des dpenses d'un exercice annuel venir.
Le budget en gestion de projets
Le budget d'un projet, c'est le dtail des dpenses prvues. La gestion de projets ne connat pas les recettes.
Le budget prvisionnel
Le budget prvisionnel est labor la fin de la phase d'exploration. Il est suffisamment dtaill pour permettre
de vrifier la cohrence de l'estimation, sans plus. Il sert prparer la prise de dcision Go/nogo
Le budget oprationnel
Le budget oprationnel est labor la fin de la phase de prparation. C'est le rfrentiel des cots. La dcomposition des cots est calque sur la dcomposition des activits. Le plus petit niveau de dcomposition correspond au lot de travaux.
Estimation
Cotenance
La fiche de lot
La fiche de lot dtaille le
montant du lot de travaux

Exploration

Prparation

Concrtisation

Cloture

Les rserves du projet


Quelle que soit la qualit de
la prparation, un projet ne
Budget
Budget
Tableau de
Bilan
Prvisionnel
Oprationnel
bord de
conomique
se droule jamais exactecotenance
ment comme prvu. Il est indispensable d'anticiper les invitables
dpassements,
Retour d'exprience
qu'ils soient dus un oubli
(rserve pour imprvu) ou un impondrable (rserve pour alas). Le montant des rserves varie en fonction
du risque estim. En pratique le montant des rserves peut varier de 5 % dans un domaine bien matris (btiment) plus de 25 % pour un projet innovant, un client difficile, etc...
L'enveloppe budgtaire
L'enveloppe budgtaire est la somme gloFiche Lot 2
bale accorde pour financer le projet. Elle Achat xxx
est gale au total du budget augment des Ress. Jean
provisions du projet.
yyyy
zzzz
L'estimation
La dmarche d'estimation consiste obtenir
l'enveloppe budgtaire. Si l'estimation est
issue de la valorisation des tches du projet, on parle de dmarche bottum-up. Dans
le cas contraire, on est dans une dmarche
top-down

Total .

Dmarche bottum-up
4
8
3
10
25

Dmarche top-down
Budget Op.
Lot 1
Lot 2
Lot 3
Lot 4

10
25
30
35

Total . 100
Provisions 25 %

Enveloppe
budgetaire
125 M

La cotenance
La dmarche de cotenance (cost-control) consiste effectuer un pointage prcis des engagements de dpense de foon dtecter prcocment et si possible corriger les ventuels carts.

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Acclrateurs de changement

L'laboration du budget

Du CBS au budget
Le CBS rcapitule les dpenses techniques du projet. Le strict montant du CBS n'est qu'une partie du budget.
Les provisions du projet
Il n'y a pas de projet sans incidents de parcours. Si ceux-ci ne peuvent pas tre prvus, ils doivent tre anticips. Il y a lieu d'anticiper dans tous les cas :
- Les alas, c'est dire les vnements perturbateurs d'origine extrieure, priori alatoires, comme les intempries, les accidents, les retards de livraison et bien d'autres sources de surcot du mme type.
- Les imprvus, c'est dire les dpenses que l'on a purement et simplement oubli d'inscrire au CBS.

Projets externes
Projets internes

Cot net
issu de l'estimation
(estimation dire d'expert ou barmes
ou analogique ou analytique)

Provision du projet
Provision pour alas
Provision pour imprvus

Pnalits

Budget Initial
Prvisionnel
de l'Opration

BIPO

Montant du

DEVIS
"Contrat"
du chef de
projet

Montant
factur

Rserves du projet
Rserve pour risque de pnalits
Rserve pour priode de garantie
Marges du projet
Marge commerciale
Marge de ngociation

Contrat
Client

Plus-values
Uniquement pour des demandes hors contrat

Cas des projets externes (affaires)


Lors de l'laboration du devis qui sera remis au Client, on ajoute au montant du budget :
- Une rserve pour risque de pnalit (uniquement si des pnalits sont prvues dans l'appel d'offres)
- Une rserve pour priode de garantie si la garantie est due.
- La marge commerciale, juste rtribution de la mission.
- Une marge de ngociation, sauf dans le cas d'un client connu et dont on sait qu'il ne discutte pas les prix.

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La CBS
rfrentiel des cots

Acclrateurs de changement

La CBS
La CBS (Structure Breakdown structure) est la liste hirarchise des postes de dpense du projet.
Principe de base du calcul des cots
La rgle de base en gestion de projets est que LES COTS SONT GNRS PAR DES ACTIVITS DU PROJET. En consquence la structure des cots est calque sur celle de la WBS.
La prise en compte des dpenses lies l'acquisition des pices primaires, composants, outillages et autres
biens ou services se fait tout naturellement en crant des tches correspondant l'action d'acheter ces biens.
Les cots de tche
Sont considrs comme cots de tche tous les cots forfaitaires.
Les cots de ressources
Sont considrs comme cots de ressources tous les cots proportionnels une quantit de ressource consomme. Dans le cas des ressources humaines il s'agit d'un nombre d'heures-homme (travail). Dans le cas de
matriels il peut s'agir de nombre de journes de location. Dans le cas des consommables il s'agit de la consommation d'un nombre d'units uvre de cette ressource (mtres linaires de cble, m2 de moquette, m3 de
bton, etc...) Microsoft a introduit dans la version 2007 de MS Project la notion de ressources de type cot.
CBS
Ralisation d'une dalle bton

Cot
de
tache

Notice de calculs
Ralisation de la dalle bton

1 200

Sous-totaux

1 200

Cots de ressources
Type matriau

Type travail

Unit
d'oeuvre

Qt

Cot
unitaire

Sous
total

m3

110

880
880

Dure

32

Taux

35

Cots
Sous
total
0
1 120

150

1 120

150

Total CBS
3 350
De la CBS au budget
Ce serait une erreur d'annoncer comme budget du projet le montant de la CBS. Le budget, c'est la CBS majore de diffrentes marges et provisions
La gestion des cots dans MS Project
Ces deux captures d'cran montrent comment Microsoft
Project calcule les cots.
L'cran ci-contre le tableau des ressource et cran ci-dessous l'organigramme des tches. Si la prsentation diffre
du tableau ci-dessus, la logique est identique.
Observez que si les calcule de MS Project sont exacts, le
logiciel et surtout sa version franaise souffre de petits dfauts rcurents : on peut se demander pourquoi les couts fises ne sont pas consolids au niveau du projet et l'on aurait souhait que les types des ressources soient exprims en bon franais : le tractopelle est un matriel et le bton un matriau.

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La dmarche d'innovation

Acclrateurs de changement

Comment piloter un projet innovant ?


Les techniques de gestion de projet
Bien entendu, un projet innovant est d'abord un projet, et les techniques classiques de la gestion de projet
(dfinition, structuration, planification et pilotage) s'y appliquent. Cependant se limiter ces techniques serait
aller l'chec. Le projet innovant a sa dmarche et des outils qui lui sont spcifiques.
Mthodologie de projet innovant
Le schma ci-dessous prsente la dmarche de projet innovant et les outils. Le groupe projet doit cheminer
progressivement, sans bruler les tapes de faon maximiser les chances de succs.
Les outils marqus (Tz) sont emprunts la mthode Triz

Outils
cratifs

Connaissances
12

techniques
mtier
Produire des ides
11

Dfinir les
angles d'attaque

Transformer les
ides en solutions
ralistes
14

?
et les organiser

Modliser
le problme

Documenter
le
projet

13
6

1
Besoin identifi

10

15

Assembler les
solutions en
concepts possibles

Choisir et valider
un
concept de produit

16
Produit innovant

Les outils du projet innovant


1- La veille stratgique
2- L'tude de march
3- L'analyse dfectuologique
4- Les 9 crans (Tz)
5- La recherche des brevets
6- L'analyse fonctionnelle et le CDCF
7- L'analyse de la valeur
8- La CCO

9- Le SADT
10- Le graphe des flux fonctionnels (Tz)
11- La purge
12- Les outils de crativit
13- Le mindmapping
14- La CAO, le prototypage rapide
15- Le FAST
16- La protection industrielle, le brevet

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La rentabilit
des investissements

Acclrateurs de changement

L'investissement
L'investissement est un cot immdiat que l'entreprise accepte dans l'espoir de revenus futurs.
En fonction de leur objectif, on distingue les investissements de capacit, de productivit, de renouvellement.
En fonction de leur nature, les investissement peuvent tre : 1- Matriels : Vhicule, mobilier, matriel informatique... 2- Immatriels : Brevets, marques, licences de logiciels.... 3- Financiers : Prise de participation, prt (
plus d'un an) une autre entreprise...
Les mthodes de calcul de rentabilit
Quatre indicateurs sont habituellement utiliss pour juger de la rentabilit d'un investissement :
1- Dlai de rcupration du capital investi (DRCI) 2- Indice de profitabilit 3- Valeur actuelle nette (VAN) et 4Taux de rentabilit interne (TRI)
Les deux premires mthodes sont plus simples car elles ne recourrent pas l'actualisation.
Le Dlai de rcupration du capital investi
- Cette mthode est la plus simple des trois. En anglais elle est nomme "Pay back priod". Son principe est
dcrit sur le croquis ci-contre.
- Le DRCI indique quel moment les gains raliss auront permis de "rembourser" le cot du projet.
- Son dfaut est de privilgier les projets rcuprables court terme au dtriment de ceux qui auraient une
meilleure rentabilit.
Le flux de trsorerie (cash-flow)
- Le flux de trsorerie Ft est l'cart,
sur chaque priode de temps (y
compris la priode d'investissement) entre les recettes et les dpenses lies au projet.

Ip = ( Ft + Vr) / (Bu)

DRCI

Dlai

Temps
Budget

L'indice de profitabilit
- Si Vr est la valeur rsiduelle du
bien et Bu l'investissement initial

Flux de trsorerie cumul

Le projet est rentable si Ip > 1


L'actualisation
- Si 100 euro d'aujourd'hui sont placs au taux de 2%, la valeur ac2

quise au bout de 2 ans est de 100 x (1,02) = 104,04 euro. C'est la notion de valeur future.
2

- A l'inverse, une somme de 100 euro recevoir dans deux ans vaut aujourd'hui 100 / 100 x (1,02) = 96,12
euro. C'est la notion de valeur actuelle
La valeur actuelle nette
- La VAN est la somme actualise de la variation de trsorerie. Le taux dactualisation est gal au taux dintrt
du march montaire augment dune prime de risque r = i + . Si t est la dure d'exploitation du bien exprime en nombre de priodes, la VAN se calcule comme suit : VAN = Ft /(1 + r)

Le taux de rentabilit interne


Le TRI peut tre interprt comme le taux de rendement de l'investissement initial. C'est la valeur du taux dact

tualisation qui annule la VAN. Il est solution de lquation Ft /(1 + TRI) = 0 On doit rejeter immdiatement tout
projet dont le TRI est infrieur au taux d'actualisation r, car sa VAN est ngative.

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Acclrateurs de changement

La veille stratgique

La naissance des projets


Faire merger des projets dans l'entreprise, c'est d'abord avoir une bonne visibilit de l'volution de son environnement. La veille stratgique doit procurer cette visibilit.
Qu'est-ce que la veille stratgique
La veille stratgique vise surveiller lenvironnement global de lentreprise en vue danticiper
les menaces et les opportunits moyen et long terme. C'est la recherche, le traitement et
la diffusion (en vue de leur exploitation) de renseignements susceptibles d'orienter les dcisions stratgiques.

Voir,dans les
frmissements du
temps, les orages
venir et les soleils
nouveaux.
Imre Lisztf

La veille technologique s'interresse aux produits et aux procds de fabrications. Elle consiste surveiller les dpts de brevets, lvolution des normes, lvolution des technologies, les ruptures technologiques, les procds de
fabrication, la recherche fondamentale, les articles scientifiques, les thses, les rapports scientifiques.
La veille marketing s'interresse aux marchs de l'entreprise. Cette veille consiste surveiller : lvolution de son
march, le comportement des consommateurs, les axes de communication des concurrents, les retombes dune
campagne de communication... Cette veille permet : d'identifier de nouveaux marchs, de proposer des produits
nouveaux ses clients, d'accompagner le lancement dun nouveau produit...
La veille commerciale consiste surveiller : son circuit de distribution, l'actualit de ses clients, leur sant financire, leurs besoins, les appels d'offres privs et publics. d' identifier de nouveaux prospects, de suivre lactualit
de ses fournisseurs, leur sant financire, la sortie de nouveaux produits fournisseurs, d'optimiser ses achats (dlais, prix, etc.), de retrouver rapidement une source d'approvisionnement en cas de dfaut d'un fournisseur
La veille d'image s'interresse l'image, la notorit de l'entreprise ou d'une de ses marques. Cette veille consiste surveiller : les rumeurs, les mcontentements, les retombes dune campagne de communication, les retombes des communiqus de presse, les forums de discussion, les sites d'avis de consommateurs. Cette veille
permet de mesurer: l'impact d'une campagne de communication, la satisfaction des clients, la notorit d'une marque, d'un produit.
La veille concurrentielle s'intrresse aux concurrents directs et indirects, actuels et potentiels. Cette veille consiste surveiller : leur stratgie, leur politique tarifaire, leurs nouveaux produits ou services, leurs rsultats financiers, leurs recrutements, leurs clients, leurs nouveaux contrats, leurs communiqus ou articles de presse, leurs
accords, partenariats, rachats, alliances, l'arrive de nouveaux concurrents. Cette veille permet d'ajuster son argumentation commerciale, de mettre en place des stratgies commerciales plus efficaces, d'identifier les concurrents
les plus menaants.
La veille socitale s'intrresse aux aspects socio-conomiques, politiques, gopolitiques et socioculturels de la
socit. Cette veille est aussi appele veille socio-politique ou veille environnementale. Cette veille vise surveiller
: lvolution des moeurs et des mentalits, le comportement des consommateurs, lenvironnement, les risques
(dsordres, conflits, etc.) les mouvements sociaux, les mouvements de protestation, le dpt de ptitions.
La veille juridique consiste surveiller les brevets, marques et modles dpos par les concurrents et plus gnralement par tous les acteurs oprant sur des domaines ayant un rapport avec l'activit de l'entreprise.
La veille rglementaire consiste surveiller : les lois et dcrets, la jurisprudence, les dbats parlementaires, les
propositions de lois, les propositions patronales, la fiscalit. Cette veille permet d'anticiper tout changement li
l'adoption d'un texte de loi, de pntrer, en toute lgalit, des marchs trangers soumis des rgles nationales
spcifiques

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Du cycle de vie au
cycle de ralisation

Acclrateurs de changement

Le cycle de vie du projet


Le jalonnement du cycle de vie peut tre qualifi de "gnrique" au sens ou il est le mme pour tous les projets.
Si les phases amont - exploration et prparation - sont faciles standardiser, il n'en est pas de mme pour les
phases aval - concrtisation et maitrise - pour lesquelles le jalonnement peut tre qualifi de "contextuel".

Emergence

Engagement

Exploration

Prvoir

Mise en service

Lancement

Prparation

Concrtisation

Organiser

Matrise

Piloter

Le cycle de ralisation
Quel que soit le mtier considr, les pilotes de projet ont prouv le besoin de
jalonner la phase de ralisation.

Clture

Qualifier

Phase de ralisation

Il n'existe pas de modle universel pour


le jalonnement a phase de ralisation.
Pour chaque mtier, l'usage a consacr
des jalonnements mtier.

J0

J1

J2

Jn

Jf

Qualits du jalonnement
Le jalonnement doit squencer le projet en phases de sorte que la dure et la quantit de travail des phases
soient aussi homognes que possible.
Echelle de temps

Qualits des jalons


A chaque jalon doivent tre associs des
"livrables" clairement dsigns. La dnomination du jalon doit tre parlante.
Exemples de jalonnement mtier

is

a
uv

J0

Construction d'immeubles
Phase
Jalon de fin de phase
Gros oeuvre
Immeuble hors d'eau
Second oeuvre
Immeuble hors d'air

J1

J2

Jn Jf

Echelle de temps

Projet informatique
Phase
Jalon de fin de phase
Stabilisation
Deployment readyness
review
Deployment
Transition to operation

Bo
J0

J1

J2

Jn

Jf

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Le cycle de vie du projet

Acclrateurs de changement

Bien qu'il existe une extraordinaire varit de projets (quoi de commun entre la construction du viaduc de
Millau, le lancement de l'Airbus A 380 et la conception d'un site internet) il est rassurant d'observer que leur droulement rpond une mme logique et se dcompose d'une faon analogue.
Premier niveau d'analyse
Classiquement, tout projet se dcompose en quatre temps successifs, comme dcrit par le schma ci-dessous
A ce niveau encore assez gnral, la succession linaire de phases "standardises" constitue le cycle de vie
du projet. Cette notion, interrssante sur le plan pdagogique, permet, dans l'entreprise, de standardiser le vocabulaire et les pratiques. Elle trouve un intrt trs concret lorsqu'il s'agit de btir un systme de gestion de
projets (ou d'affaires), qu'il soit informatis ou non.
Ca marche
Voil en dtail
comment les choses
doivent se passer

C'est jouable, et voil


comment on va s'y
prendre pour russir

Voil ce que
l'on veut faire

Exploration
Emergence

Prparation

Engagement

Concrtisation
Lancement

C'est fait !

Et voil
comment on fera
la prochaine
fois...

Matrise

Mise en service

Clture

Deuxime niveau d'analyse


A y regarder de plus prs, les quatre temps du projets se subdivisent eux-mme en phases successives.
Exploration

Opp.

A.B.

Avp.

Prparation

Fais.

Go/Nogo
1

Org. Str. Plan. Budg.

Concrtisation

Matrise

Qual.

Clot.

Go/Nogo
2

Code
Opp.
A.B.
Avp.
Fais.
Org.
Str.
Plan.
Budg.

Phase
Opportunit
Analyse du besoin
Avant-projet
Faisabilit
Organisation
Structuration
Planification
Budgetisation

Contenu et finalit de la phase


Analyser la cohrence du projet avec les objectifs stratgiques
Rdiger le rfrentiel du besoin (STB ou CDCF)
Imaginer le produit apportant la meilleure rponse au besoin
Estimer les chances de succs aux plans technique, conomique et calendaire
Dfinir les rles et responsabilits au sein de l'quipe projet
Analyser le produit, identifier les travaux, dfinir les besoins
Modliser le droulement des activits
Etablir le rfrentiel des cots

Qual.
Clot.

Qualification
Cloture

Vrifier la conformit du rsultat aux cahier des charges. Transfrer la proprit


Faire le bilan. Enrichir les bases d'exprience. Librer l'quipe projet.

L'abandon du projet :
L'abandon du projet (ou sa redfinition) est impratif si (1) Son opportunit n'est pas dmontre (2) Sa faisabilit n'est pas tablie. Si le dlai d'attente s'ternise (3), on demande au dcideur interne ou au client de confirmer son intrt pour le projet ou sa dcision d'abandonner.
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Acclrateurs de changement

Le plan de projet

Si la ncessit de mettre sur le papier le rfrentiel du projet est commune toutes les organisations, le contenu, la prsentation et mme l'appellation de ce document sont mminemment variables. On parle de "fiche-programme", de "charte de projet", de "note de cadrage" ou encore de "lettre de mission"
Le plan de projet est la "feuille de route" ou le "contrat" du Chef de projet.
Le tableau ci-dessous est une proposition partir de laquelle chacun peut crer le document le plus adapt aux
ralits et la culture de son organisation. Cette trame-type convient galement pour la rdaction d'un contrat
de prestation de service.

LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET


1- L'intitul - Nom du projet, en clair ou cod pour des raisons de secret.
2- L'Objet - Rsum en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.
3- Le contexte - Liste des lments factuels (tat des lieux) qui justifient l'existence du projet : L'environnement
conomique, commercial, concurrentiel, les opportunits....
4- Les motifs - L'ide de dpart, ses origines - La motivation (problme, insatisfaction, espoir de gain...)
5- Les objectifs
- L'objectif technique : Ce que l'on veut obtenir
- Les objectifs conomiques : le budget, le prix de vente objectif et le cot objectif.
- L'objectif temporel : exprim en terme de dlai final ou de dure
6- Les enjeux - Le pourquoi, la finalit du projet. Les enjeux sont le plus souvent conomiques (espoir de gain)
mais aussi commerciaux, financiers, humains, de progrs ou d'image.
7- Le primtre - Les limites du projet aux diffrents sens du terme. Afin d'anticiper les conflits ds des
malentendus est essentiel de dsigner clairement les parties hors primtre.
8- Les donnes d'entre - Les lments (documents, modles, maquettes...) mis disposition de l'quipe projet
en dbut de projet ou au cours de son droulement. Dans ce dernier cas la livraison des donnes d'entre est
associe des jalons d'entre.
9- Les livrables - Les diffrents rsultats attendus du projet en cours de droulement et l'issue du projet. - Les
termes d'extrant ou de dlivrables sont synonymes de livrables. Les livrables son associs des jalons.
10- Les choix stratgiques : Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestion du projet.
11- Les marges de manoeuvre : degrs de libert en matire de dlai, de cots, de contenu...
12- Les contraintes - Limitations apportes la libert d'action de l'quipe projet. Elles ont leur source en interne
(contraintes de fabrication, standards "maison"...) ou externe (normes, rglements, usages, rgles de l'art,
brevet, licences, accords commerciaux...)

LE PLAN D'ACTION
13- Les acteurs - Le chef de projet, l'quipe projet - Les ressources humaines (internes, externes, experts..)
14- Les moyens techniques (Labo, machines....) internes, externes, investir, louer...
15- Le timing - Les phases principales (un rsultat tangible la fin de chaque phase) - Les jalons
16- La stratgie - Les rles : Qui fait quoi - Les risques identifis (internes, externes) les parades - Les sources de
financement - Les options stratgiques (dpts de brevet, accords commerciaux, positionnement marketing) Les rsistances prvisibles (individuelles, lourdeurs administratives....) - Les ajustements possibles (solutions
de remplacement, variantes, possibilits de repli)

LE PLAN D'ANIMATION
17- La communication
- Oprationnelle . choix des mdias (papier, messagerie lectronique...) - Promotionnelle : Interne, externe.
18- Le contrle
- Clignotants, indicateurs, tableaux de bord, instance de direction, reporting, revues de projet, traabilit....

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Le rseau logique

Acclrateurs de changement

Du diagramme de Gantt au rseau logique


Soit par exemple un projet comprenant six activits distinctes A F reprsentes par le diagramme de Gantt ci-contre :
Les flches figurent les liens d'antriorit. Les rectangles jaunes reprsentent les priodes de droulement des activits.
Le rseau logique
L'tablissement du rseau logique est un pralable la construction
du diagramme de gantt. Le rseau logique prend en compte les contraintes d'enchainement des activits du projet.
Rseau d'ordonnancement mthode PERT
- Il s'agit d'une mthode potentiel-tapes ou AOA (Activity On Arcs)

A
B
C
D
E
F

- Cr en
1957 pour
2
N d'tape
l'US Navy,
A
le rseau
x x
4
C
PERT est
0
1
x x
auD
X
jourd'hui
E
x x
x x
F
tomb en
dsu3
tude. Son
Tche
x x
principal
Dbut au +tt
Fin au plus tt
dfaut est
de ncessiter l'utilisation de "tches fictives" en rouge sur le schma ci-dessus.

Rseau d'ordonnancement mthode des antcdents (PDM)


- Il s'agit d'une mthode potentiel-tches ou AON (Activity On Noddles)
- Dorigine franaise : Elle
est issue de la mthode des
potentiels (MPM), mise au
point par Bernard Roy en
1958 et utilise pour la
construction des centrales
nuclaires et du paquebot
"France"
- Elle est aujourd'hui la
base des logiciels de planification (Dont MS Project).
- Elle est d'utilisation plus
aise que la mthode PERT
car trs intuitive et ne ncessitant pas le recours aux
tches fictives.

Dbut au +tt

A
x

x
C

x
D
x

x
x

x
x

Tche

x
E
x

x
x

x
F

x
B

Fin au + tt
Activit

x
x

Dure

Fin au +tard
Dbut au +tard

Lien d'antriorit

Les arcs du rseau sont les liens.


Les nuds du rseau sont les tches

- C'est par abus de langage que l'on dsigne aujourd'hui le rseau logique par le terme de "PERT"

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Les fiches pratiques d'innovaXion

Les
cahiers des charges

Acclrateurs de changement

Dfinir le besoin
Pour qui n'a pas une grande pratique de la gestion de projets industriels, la question du - ou plutt des - cahiers
des charges est particulirement confuse.
Le schma ci-dessous se propose de clarifier ce sujet
- Le cahier des charges du projet est, avec le
plan de management de projet, l'un des volets
de la charte de projet. Il rpond la question
"qu'attend-t-on de l'quipe projet ?"
Produits
de srie

CDCM
Cahier des charges
marketing
Cible, quantits,
prix march

Cahier des charges


du PROJET

- Dans le cas du dveloppement de nouveaux produits, l'quipe projet a besoin


d'informations sur le march vis :
Le cible (jeunes, vieux......)
Les quantits
Le prix (et donc le cot-cible)
La concurrence
........
- Ces informations sont contenues dans
le cahier des charges marketing

Tous
projets
CDCF

- Le CDCF dcrit le besoin en terme de finalits (les fonctions). Il ne doit en aucun cas dcrire les solutions. Sa rdaction demande une
grande rigueur formelle. Le CDCF est contextuel : chaque nouveau projet un CDCF

CDCT

- Le CDCT restreint la libert


Cahier des charges
de cration du concepteur
technique
pour tenir compte des exigences techniques du client
Standards
(charte graphique, matriels
respecter
et solutions standards...). Le
CDCT est un document permanent, il est enrichi par le retour d'exprience
des projets passs.

Cahier des charges


fonctionnel

Fonctions remplir

STB
Spcification Technique
du Besoin

Exigences fonctionnelles
Exigences techniques

- La STB est le document contractuel tabli par le demandeur et par lequel il exprime son besoin.
Il regroupe les exigences fonctionnelles et les exigences
techniques
Plan-type de STB
* Titre et objet
* Documents applicables
* Exigences:
- Prsentation du produit et son utilisatio
- Phases d'emploi et limites du produit.
- Caractristiques fonctionnelles: performances...
- Caractristiques oprationnelles: fiabilit, scurit...
- Exigences concernant l'utilisation : facilit d'emploi...
- Conditions d'ambiance
- Interfaces
* Vrifications et essais

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Les fiches pratiques d'innovaXion

Les niveaux d'innovation

Acclrateurs de changement

Les niveaux d'innovation


Si l'on place les nouveauts technologiques en fonction de leur caractre rvolutionnaire, les mthodes et les
outils d'innovation trouvent leur place en milieu d'chelle.

Domaine de la
recherche

Domaine du projet
innovant
Domaine de
l'ingnirie classique

Dcouverte
Nouveau concept

Le laser, l'hologramme
La dcoupe par faisceau laser

Amlioration majeure

La Smart ?

Amlioration mineure

La synthse vocale en automobile

Solution apparente

L'volution des systmes techniques


Si l'on observe l'volution des systmes techniques dans la dure, on
constate que innovations apparaissent des rithmes trs variables, propres au secteur d'activit.
L'amlioration continue

L'amlioration
continue est
l'ennemie de
l'innovation
Herv Sirieix

Valeur

- S'agit-il vraiment d'innovation ? La plupart des entreprises pratiquent l'amlioration continue de leur produit.
Cette dmarche, dans le droit fil du taylorisme, a t
renforce par la gnralisation des systmes qualit
dans les entreprises. Dans certains domaines cependant, le progrs par amlioration continue est flagrant.

Temps

- Exemples : Les disques durs en informatique de 1985


nos jours. Les processeurs informatiques.
L'innovation incrmentale
- D'autres domaines sont caractriss par l'apparition avec une assez
grande rgularit d'amliorations notables, sans que le principe de base
ne soit remis en cause.

- Exemples : Les supports audio avec successivement le rouleau de cire,


le disque vinyle, la bande magntique, le CD audio, les supports numriques et enfin la dmatrialisation totale avec l'internet. Le vhicule automobile de 1900 nos jours.
L'innovation de rupture
- De temps en temps, une dcouverte scientifique permet de repenser un
produit d'une faon radicale. Le march s'empare de la nouveaut et les
industriels qui n'ont pas cru au succs, qui n'ont pas su ou pas pu prendre
le virage disparaissent.
- Exemples : La tlphonie de 1950 nos jours avec le tlphone portable. La prise de vue photo de 1900 nos jours avec la photo numrique.
L'horlogerie avec l'apparition des montres quartz

Mur
Technologique

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Acclrateurs de changement

Les diffrents types


de liens

A la recherche du ralisme
Historique
Le rseau PERT, introduit dans les annes 1950, n'autorisait que le simple lien d'antriorit. Le progrs tait
norme puisque le PERT rendait possible le calcul du planning, manuellement ou l'aide des touts premiers
ordinateurs.
L'avnement de la micro-informatique a permis de mettre la disposition du plus grand nombre des logiciels de planification de
plus en plus performants (les exemples de cette fiche sont raliss l'aide de Microsoft Project). Aujourd'hui la plupart des logiciels de planification offrent la possibilit de lier les tches entre
elles avec un ralisme accru.
Le lien d'antriorit
Le lien de fin dbut est le seul mriter le nom de lien d'antriorit. Pour les trois autres types on parlera de liens de dpendance.
Les liens de dpendance
Le tableau ci-contre prsente les 3 types de lien de dpendance :
Dbut-dbut, fin-fin et dbut-fin
Les liens avec dcalage
A un lien peut tre associ un dcalage positif (retard) ou ngatif (avance). La valeur du dcalage s'exprime en
temps ouvr, en temps calendaire ou en pourcentage de la dure de la tche pilotante (antcdent).
Exemple
L'exemple ci-dessous prsente quelques utilisations possibles des liens de dpendance et des dcalages.
Imaginons un local vide vers lequel on doit dmnager des archives et le mobilier qui les contient. Ce local ncessite une mise en peinture du sol. Le projet se cloture par une fte qui runit les participants autour d'un buffet. La prparation de ce buffet, essentiellement compos de produits frais, doit tre effectue la veille.

- Le lien de 2 vers 3 prend en compte le temps de schage de la peinture. Notez que sa dure s'exprime en
jours calendaires (la peinture sche aussi pendant les week-ends)
- Le lien de 3 vers 4 est un lien dbut-dbut avec dcalage positif. Pourquoi en efft attendre d'avoir amen la
totalit du mobilier pour commencer transfrer le contenu. Notez que le dcalage s'exprime ici en pourcentage de la dure de tche.
- Pour comprendre le lien de 6 vers 5 (dbut-fin sans dcalage) il faut avoir en tte que le planning doit tre
conu pour que sa mise jour soit le plus automatise possible. Imaginez que la tche 4 (transfert des archives) ait pris du retard. la saisie de ce retard dcale la fin de la tche 4. La tche 5 se dcale d'autant et la tche
6 se trouve automatiquement retarde grce au lien dbut fin.

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Les lignes isochrones

Acclrateurs de changement

Historique : le fil de laine


A l'poque pas si ancienne d'avant la micro-informatique, les diagrammes de gantt taient raliss sur de
grands panneaux muraux. Certains de ces panneaux offraient la possibilit de tendre verticalement un ou plusieurs fils de laine de couleur, dont le parcours pouvait tre dvi vers la gauche ou vers la droite pour marquer
le retard ou l'avance des tches. Plusieurs diteurs de logiciels (dont microsoft) ont reproduit ce fil de laine dsormais virtuel.
Conditions de mise en oeuvre
Avoir ralis la planification initiale
Donnes ncessaires pour la mise jour
Une seule donne de tche doit tre fournie : la valeur d'avancement en temps la date d'actualisaion (a ne
pas confondre avec la valeur
d'avancement technique)
Ligne isochrone ou
Fonctionnement
ligne d'avancement
Une fois saisies les valeurs
A
d'avancement des tches du
projet, on obtiens un diagramme
B
ressemblant au croquis ci-contre. Dans l'exemple, nous somC
mes au soir de la date D5. Une
D
premire actualisation avait eu
lieu D2.
E
La tche A s'est droule correctement et est dsormais acheve. La tche B est en avance
de 1 jour. C et D sont acheves.
E n'est pas commence. F avait
dune journe de retard D2, elle
a aujourd'hui deux jours de retard.

D0

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

D9

Date d'actualisation

Avantages
Trs grande facilit de mise en oeuvre.
Trs visuel, la vision d'ensemble est immdiate : y a-t-il plus de pics gauche qu' droite : on est en retard.
Limites
Aucun pronostic sur la date de fin de projet.
Caractre trs contestable de la vision d'ensemble, qui ne tient pas compte du poids des tches.
Le dcalage des taches venir n'apparat pas. Dans l'exemple la tche E a de forts risques de commencer (et
de finir) en retard puisque la tache prdcesseur (F) est elle-mme en retard.

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Acclrateurs de changement

Liste-type
des risques projet

En tout dbut de projet, le premier temps de l'analyse des risques (risques projet) est bas sur une liste-type du
type de celle prsente ci-dessous.
La veille stratgique est un excellent moyen d'anticipation des risques projet.
L'valuation des risques projet se fait sur le modle de la mthode AMDEC.
Risques politiques
Situations de crise
Crise conomique, inflation
Emeutes, guerre, actes terroristes
Apparition ou modification de textes rglementaires
Apparition de taxes ou impots nouveaux
Modification de normes ou de rgles techniques
Modification dans les rgles d'attribution des aides publiques
Risques march
Concurrence
Existence de brevets, marques et modles antrieurs
Apparition d'un produit concurrent
Marketing
Perception errone du besoin (approche qualitative)
March surestim en volume
Surestimation des prix du march
Risque fournisseurs
Dfaillance d'un fournisseur-cl
Augmentation des prix d'achat
Risques environnement
Action de groupes de pression
Difficults physique d'accs au site
Risque mtorologique et/ou ambiance physique inadapre
Risque client
Problmes socio-conomiques
Grve
Difficults conomiques, dpot de bilan
Dnonciation du contrat
Pour cas de force majeure
Pour non respect des accords (dlais, moyens...)
Management du projet
Objectif irraliste
Dlai insuffisant
Budget insuffisant
Spcification trop ambitieuses
Non-disponibilit de certaines technologies
Prvisions errones
Sous-estimation de la complexit
Sous-valuation de moyens humains et/ou techniques, de l'investissement
Mauvais choix de conception
Choix d'une solution, d'un procd inadapts ou non performants
Pilotage inadquat
Mauvaise matrise de la qualit, de la communication
Absence de visibilit et/ou dcision inadaptes

La seule chose dont


il faut avoir peur
c'est de la peur ellemme
F. Roosevelt

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Les mthodes de
planification

Acclrateurs de changement

Brve histoire de la planification


Si l'homme sait grer de grands projets depuis des milliers d'annes (pyramides, cathdrales, conqutes militaires...), il est singulier de constater que la plupart des techniques de planification ont vu le jour en une dcnie : les annes cinquante. Il est vrai que ces annes-l la guerre froide justifiait le lancement de grands projets
militaires, que les mathmaticiens dveloppaient la thorie des rseaux, que l'informatique naissait.
Mthodes de planification

Mthodes figurant le droulement des activits sur une chelle horizontale

Mthode du chemin de fer


Utilise pour planifier les travaux avancement
linaire et squentiel (travaux routiers,
oloducs...)

Diagramme de gantt
1917 Henry Gantt (Ford, USA)
Chaque barre reprsente une tche. Sa position
sur l'chelle de temps est significatives de la
priode d'activit (dbut, dure et fin)

Mthodes de planification par rseau


Egalement appeles mthodes chemin critique. Elles mettent en vidence les
relations de dpendance entre tches.

Mthodes potentiel-tape (ou AOA)

Mthodes potentiel-tche (ou AON)

Les arcs reprsentent les tches, les noeuds reprsentent des "tapes" de
dure nulle

Les arcs reprsentent les liens de dpendance, les noeuds


reprsentent les tches

CPM (critical path mthod)

PERL

MPM

(Critical path mthod) 1956 Du Pont


de Nemours

(Planif d'ensemble par rseau


linaire) 1957 EDF

(Mthode des potentiels mtra) 1958 B. Roy (Fr)

Proche de la mthode PERT, elle


tient compte de la relation cot/
dure.

Proche de la mthode PERT, les


tches sont reprsentes par des
segments horizontaux.

Proche de la mthode PDM, qu'elle prcde, elle ne prend


en compte que des liens de fin dbut sans dcalage.

PDM ou Mthode des antcdents


PERT
(Program valuation and review
technique) 1957 US Navy

Aujourd'hui
99 % des utilisateurs
visualisent sur un
diagramme de Gantt le
planning qu'ils ont construit
par la mthode des
antcdents.

Prcdence diagram mthod


Elle complte la mthode MPM en introduisant les liens
DD FF et DF ainsi que les dcalages.

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Acclrateurs de changement

Le but du macro-planning
Nous sommes en dbut de projet, en phase d'exploration. L'une des questions poses est de valider la composante temporelle de l'objectif : le dlai objectif est-il
raliste ? La structure exacte du produit, puis le dtail
des travaux ne seront connus que plus tard, il est donc
impossible de raliser le planning du projet. Prendre
prtexte de cette impossibilit pour ne pas rpondre
la question pose serait inacceptable. Il faut utiliser les
lments disponibles - c'est dire le rsultat de l'avantprojet - pour raliser un modle grossier de droulement : le macro-planning.
Le contexte
Inutile de consacrer des heures la ralisation du macro-planning. Une vingtaine de minutes suffisent, pour
peu que l'on ait runi autour d'un paperboard quelques
responsables expriments qui sauront, chacun dans
son domaine annoncer les valeurs ralistes de dure
des macro-tches.

Le macro-planning
Lancement
0

Enqute
terrain 20 jours

CDCF
16 jours

Etude
systme 80 jours

Etude
habitacle 60 jours

Calculs PRI
20 jours

Le principe
Lorsqu'on poursuit la dcomposition du projet au-del
du phasage, le modle de succession linaire des activits n'est plus oprationnel. On constate que des activits de nature diffrente peuvent se drouler simultanment (paralllisation des activits).

Prototype
20 jours

Essais
28 jours

Le modle adapt est celui du Rseau logique.


L'exemple prsent ci-contre correspond la cration
d'un nouveau produit dans le domaine mdical.
Le macro-planning est ralis par un groupe de travail
l'occasion d'une unique sance de travail.
Les "boites" reprsentent les principaux groupes d'activits du projet (macro-tches). La dure de chaque
macro-tche est estime par les membres du groupe.
Les flches matrialisent l'ordre de succession des macro-tche.
Bien que l'usage veuille que l'axe du temps soit orient
de gauche droite, les contraintes matrielles (paperboard) peuvent faire adopter, comme ici, une rgle diffrente.

Etude design
25 jours

Industr.
60 jours

Prsrie
40 jours

Action comm.
60 jours

Lancem.
Comm. 0 J.

Attention : la dure prvisionnelle du projet n'est pas la


somme des dures des macro-tches. Elle se calcule trs facilement en recherchant la plus longue suite d'activits.
Dans l'exemple le calcul de la dure donne : 20 + 16 + 60 + 25 + 20 + 28 + 60 + 40 = 269 jours.
Bien entendu, on remplacera avantageusement le paperboard par un ordinateur quip d'un logiciel de planification et un vidoprojecteur.

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Acclrateurs de changement

EN PRATIQUE
Les objectifs
A l'issue de ce stage, vous aurez
acquis les bases de la
mthodologie de projet. Vous
aurez identifi les facteurs-cl
de succs. Vous saurez prparer
un projet, le planifier puis en
contrler le droulement. Vous
saurez prvenir les alas et les
traiter efficacement.

Le public concern
Toute personne en charge de
projets de faon permanente ou
occasionnelle. Chefs de projet.
Ingnieurs et techniciens des
services R&D, mthodes, tudes,
qualit, travaux neufs et maintenance. Agents d'encadrement
dans le secteur public...

La dure
3 jours

Les modalits
Ce stage est construit autour de
l'tude de cas "Solar Junior". Il
alterne des squences d'apports
pdagogiques le matin et des
squences de travail de groupe
l'aprs-midi.

Simulation Solar-Junior

GP

Piloter un projet

04

POURQUOI CE STAGE ?
Vous en avez assez des exposs magistraux ? Nous aussi !
Ce sminaire s'appuie sur la mthode la plus vivante et la plus
productive qui soit : la formation-action. Vous apprendrez par
la pratique : vous planifierez, vous ngocierez, vous ferez des
choix techniques et conomiques puis vous mesurerez les
consquences positives ou ngative de vos choix.

PROGRAMME
Ouverture du sminaire
Tour de table et recueil des attentes
Prsentation du cas Solar-Junior
Cycle de vie, phasage et jalonnement du projet
Les acteurs du projet : MOE, MOA, quipe projet...

La phase d'exploration : avant-projet faisabilit


Analyser le besoin, rdiger le CDCF
Construire l'avant-projet
Etablir le budget prvisionnel
Analyser la rentabilit
Etablir le macro-planning
Analyser les risques
Prparer et conduire la revue de faisabilit

La phase de prparation
Stucturer le projet et planifier sur un logiciel spcialis
Conduire un appel d'offres, ngocier et contractualiser

Ralisation
Crer un tableau de bord pertinent, contrler l'avancement
Anticiper et traiter les alas
Prparer et animer une revue de projet

Cloture
Faire le bilan : timing, technique, conomique et management.

LES PLUS DE CE STAGE

Votre formateur

Le sminaire est organis autour du cas pratique "Solar Junior".


Les apports pdagogiques sont limits au strict ncessaire.
Les participants sont rpartis en quipes de 3 4 personnes jouant
le rle d'entreprises concurrentes.
Le ralisme du cas est total : En phase de ralisation, des alas
(tirs au hasard) viendront perturber le droulement normal du
projet. L'impact de ces alas dpendra la fois de votre travail
d'anticipation et des dcisions que vous devrez prendre "
!
u
chaud"

No

e
uv

Michel Estve est


ingnieur ENIT.
Il a t
responsable
technique en
entreprises avant
de diriger pendant
plus de 15 ans un bureau
d'tudes. Il anime des
formations au management de
projets en france mtropolitaine
et dans les pays du maghreb.

Renseignements et inscriptions - Innovaxion - 05 Avenue d'Armagnac - 87170 Isle - Tl: 06 20 78 71 53 - Fax : 05 40 16 20 37 - Site www.innovaxion.net - contact@innovaxion.net -

Les fiches pratiques d'innovaXion

Marges et
chemin critique

Acclrateurs de changement

- La marge libre d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de dbut au
plus tt des tches suivantes.
- La marge totale d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de fin du
projet.
- L'ingalit marge totale > marge libre est toujours vrifie.
- Les tches marge nulle sont appeles critiques. La suite des tches critiques est nomme "chemin critique"
Cas pratique
Prenons comme exemple le rseau logique ci-contre, constitu
de 4 tches codifies de A D et
des deux jalons dbut et fin (tches de dure nulle).

A = 10j

B = 4j

Dbut

Chemin critique
Compte tenu de la simplicit du
projet, sa dure est de 10 jours.
Seule la tche A est critique.

D = 2j
C = 2j

Tche A

Diagramme de gantt
Le diagramme de Gantt ci-contre est celui
du projet dcrit prcdemment. L'ordonnancement est effectu au plus tt.
Interrogeons-nous sur la marge de la tche
C.

B
C
D

Deux rponses au moins sont possibles, illustres ci-dessous.

F
Tche A

Marge libre
Les successeurs de C sont programms au
plus tt. (dans le cas prsent il n'y en
qu'un)
Les antcdents de C sont programms au
plus tt. (dans le cas prsent il n'y en pas)

B
C
D

On obtiens lamarge libre de C = 2J


La tche D, quant elle,
marge libre de 4 jours.

Fin

dispose d'une

F
Tche A

Marge totale
Si l'on accepte de retarder de 4 jours la tche D (qui de ce fait n'a plus de marge libre), C dispose dsormais d'une marge de
2 + 4 = 6 jours appele marge totale.

B
C

D
F
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Marges et
chemin critique

Acclrateurs de changement

- La marge libre d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de dbut au
plus tt des tches suivantes.
- La marge totale d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de fin du
projet.
- L'ingalit marge totale > marge libre est toujours vrifie.
- Les tches marge nulle sont appeles critiques. La suite des tches critiques est nomme "chemin critique"
Cas pratique
Prenons comme exemple le rseau logique ci-contre, constitu
de 4 tches codifies de A D et
des deux jalons dbut et fin (tches de dure nulle).

A = 10j

B = 4j

Dbut

Chemin critique
Compte tenu de la simplicit du
projet, sa dure est de 10 jours.
Seule la tche A est critique.

D = 2j
C = 2j

Tche A

Diagramme de gantt
Le diagramme de Gantt ci-contre est celui
du projet dcrit prcdemment. L'ordonnancement est effectu au plus tt.
Interrogeons-nous sur la marge de la tche
C.

B
C
D

Deux rponses au moins sont possibles, illustres ci-dessous.

F
Tche A

Marge libre
Les successeurs de C sont programms au
plus tt. (dans le cas prsent il n'y en
qu'un)
Les antcdents de C sont programms au
plus tt. (dans le cas prsent il n'y en pas)

B
C
D

On obtiens lamarge libre de C = 2J


La tche D, quant elle,
marge libre de 4 jours.

Fin

dispose d'une

F
Tche A

Marge totale
Si l'on accepte de retarder de 4 jours la tche D (qui de ce fait n'a plus de marge libre), C dispose dsormais d'une marge de
2 + 4 = 6 jours appele marge totale.

B
C

D
F
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Acclrateurs de changement

Estimation des cots :


la mthode analogique

Prsentation :
La mthode analogique est une solution de chiffrage rapide qui permet dvaluer le cot dun ensemble ou dun
systme partir densembles ou de systmes comparables
Son utilisation suppose que l'entreprise dispose du retour d'exprience d'une ralisation similaire au moins,
dont la structure de dcomposition cot/fonction est connue.
La mthode analogique cherche exploiter de manire optimale lexprience acquise sur les affaires ralises.
Le projet tudi peut tre aussi bien un produit complexe, tel quun systme mcanique command, quune
simple pice de mcanique gnrale.
Fonctionnement :
La mthode analogique se droule en quatre tapes majeures :
lanalyse du projet ou du produit : ce travail consiste retrouver les valeurs des paramtres descripteurs qui
permettront de dcrire la pice en vue de la recherche de similitude ;
la recherche de projets ou produits similaires : une fois la description du projet ou du produit termine, on
recherche alors des expriences passes similaires. Ce travail est trs fastidieux s'il est effectu
manuellement. Il est gnralement ralis par ordinateur. Cette recherche peut se faire : Premirement par
lexcution dune simple requte SQL (Standard Query Language) au travers dune base de donnes.
Deuximement au travers dun arbre dindexation. Troisimement de faon entirement automatique par le
calcul de similarit. Dans tous les cas la recherche s'effectue en deux tapes : extraction et slection. La
phase de slection consiste effectuer un classement des produits/projets du plus proche au plus loign en
terme de similarit. C'est ce niveau qu'interviennent le coefficient de similarit, les matrices de similarit et le
coefficient de pondration.
la comparaison et le chiffrage : une fois que lon a trouv des produits ou projets similaires, il devient alors
possible de chiffrer le cot dun produit partir des comparaisons sur les ressemblances et les diffrences.
C'est ce niveau qu'interviennent les coefficients d'impact et de taille.
lvaluation de la nouvelle situation et lapprentissage du problme rsolu, de faon alimenter la base de
cas.
Avantages :
Comme pour la mthode paramtrique, le raisonnement partir de cas prsente la facult de proposer trs
rapidement une solution.
En outre, elle fonctionne de manire transparente. En effet, tout moment, lutilisateur est en mesure de
connatre lorigine de la solution et ventuellement de corriger le rsultat.
Inconvnients :
En revanche, il est difficile de connatre les tendances gnrales. Pour cela, lutilisateur na pas dautre
possibilit que de faire plusieurs essais successifs et de comparer lvolution des rsultats.
De plus, la diffusion dans lentreprise dune mthode destimation base sur le raisonnement partir de cas est
moins aise que dans le cas de la mthode paramtrique. En effet, il est ncessaire de fournir en mme temps
la base de cas, lindexation des cas, la mesure de similarit et les fonctions dadaptation.
Le maintien niveau de la base suppose de saisir chaque nouveau cas trait.
Logiciels :
Cost-Vision de la socit Donam
Il est assez facile de dvelopper une application de chiffrage analogique partir d'un logiciel de gestion de
base de donnes (Access, Filemaker...)

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Acclrateurs de changement

Estimation des cots par


la mthode analytique

Prsentation :
La mthode analytique est la mthode bottum-up par excellence. Elle permet dvaluer le cot dun produit ou
d'un projet partir de la dcomposition du travail raliser en tches lmentaires. C'est la fois la plus
ancienne, la plus classique et la plus rpandue de toutes les mthodes rationnelles destimation de cot.
Par exemple, dans le cas de lestimation du cot de fabrication dune pice mcanique, la dcomposition du
travail consiste dcrire la gamme dusinage, opration par opration. On calcule alors le temps estim
dusinage aprs avoir recherch les conditions de coupe. On estime les temps srie (temps de rglage et de
changement doutils, temps de positionnement de la pice dans son montage...). Cette estimation peut se faire
en additionnant des temps lmentaires ou en prenant des temps forfaitaires. Dans ces deux cas, ces temps
peuvent tre moduls pour prendre en compte leffet de srie de pices (dextrit quacquiert loprateur au fur
et mesure de la ralisation dune srie de pices) grce aux courbes dapprentissage.
Source des donnes :
Dans le domaine de la production de srie, l'estimateur doit disposer de bases de donnes sur les matires, les
composants, les machines., il utilise les mthodes classiques d'estimation des temps (MTM...)
Dans le monde des projets, l'estimateur utilise les donnes issues du retour d'exprience des projets antrieurs
: temps standard, cot des matriaux... Lorsqu'une partie du projet est totalement nouvelle, il procde des appels d'offres.
Avantages :
La prcision du rsultat obtenu est excellente
Elle peut tre utilise dans n'importe quelle activit sans adaptation aucune.
Son usage est naturel et ne prtera pas contestation.
Inconvnients :
La ncessit de disposer d'une dfinition
prcise du produit et du processus de
fabrication, ce qui exclue son utilisation en
phase amont d'un projet.

Hommes

Machines

Matires
consommes

Achats
au forfait

Travail des ressources


Cot global de la tche

Le temps ncessaire.
L'obligation de faire appel un spcialiste. (deviseur)
L'obligation de disposer d'un important capital de donnes.
Logiciels dans le domaine de la production :
Devigam, du CETIM, permet la construction de la gamme d'usinage et le calcul des cots des pices usines.
Cost Advantage de la socit Cognition. Systme expert ddi l'estimation des cots.
On voit apparatre des modules de simulation de production, s'interfaant sur des systmes CAO et permettant
de grer le calcul des temps et des cots de fabrication.
Le logiciel multidevis est trs utilis dans les mtiers du btiment
Logiciels dans le monde des projets :
Tous les logiciels professionnels de planification de projets (dont le plus rpandu MS Project) intgrent les fonctions de calcul du cot. Le principe est de valoriser chaque tche (voir schma) puis de consolider le cot successivement aux diffrents niveaux de regroupement (lots, phases...) La dcomposition du cot est calque sur
l'arborescence de la wbs (work breakdown structure ou organigramme des tches)

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Acclrateurs de changement

De l'estimation
" dire d'expert" Delphes

La mthode intuitive.
Bien plus employe qu'on ne le pense, galement nomme "Au doigt mouill" ou "pifomtrique", la mthode intuitive permet, en tout dbut de projet de donner un ordre de grandeur.
La mthode " dire d'expert"
La mthode " dire d'expert" consiste simplement interroger une personne exprimente et neutre.
La mthode Delphes (Delphi en anglais)
La mthode est ne en 1948 chez Rand corporation. Le principe consiste rechercher la convergence entre
plusieurs avis d'experts (2 4 personnes). Les experts seront soumis des vagues successives de questionnement sur des questions prcises jusqu' obtenir un consensus.
La mthode part du principe que lintelligence du groupe est suprieure la somme des intelligences individuelles.
La mthode Delphi sexcute gnralement sur 1 ou 2 tours
Marche suivre
tape 1 : Le modrateur prpare une courte prsentation du projet ou demande au commanditaire ou toute
personne connaissant bien le besoin de prsenter sa problmatique
tape 2 : Le modrateur demande les estimations individuelles 3 experts
tape 3 : Chaque expert fait son estimation de faon secrte, avec sa propre mthode
tape 4 : Le modrateur collecte les rsultats (anonymes) et calcule la moyenne
tape 5 : Le modrateur informe les experts de cette moyenne (on peut lcrire sur un tableau blanc par
exemple) : chacun peut alors valuer sa propre estimation par rapport cette moyenne. On change sur les rsultats, on argumente Fin du 1er tour
tape 6 : Le modrateur demande nouveau les estimations individuelles aux experts qui livrent encore leur
estimation
tape 7 : Le modrateur collecte nouveau les rsultats et calcule la moyenne
tape 8 : Le modrateur informe les experts de cette moyenne. Il y a de nouveau discussion Fin du 2me
tour
Les consensus sobtiennent gnralement ce stade Mais si rien ne se dcide, on peut :
soit faire un 3me tour
soit appliquer la formule suivante:
Estimation finale = (Estimation Optimiste + 4 Estimation Intermdiaire + Estimation Pessimiste) / 6
Intervalle de tolrance : (Pessimiste - Optimiste) /6
Le planning poker
Lune de ses formes drives de la mthode Delphes est le Planning Poker, utilis pour lestimation des User
Stories dans le cadre des mthodes Agiles, XP, SCRUM notamment.

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Acclrateurs de changement

Estimation des cots :


la mthode paramtrique

Prsentation :
La mthode paramtrique permet dtablir le lien entre des caractristiques techniques ou physiques dun
produit (masse, volume.....) et le cot par lintermdiaire de relations mathmatiques et logiques.
La mthode paramtrique s'appuie sur l'utilisation des formules d'estimation des cots (FEC), mais va au-del
en autorisant l'utilisation de paramtres symbliques (listes de choix) et la prise en compte des effets de seuil.
La mthode paramtrique se prte aussi bien au chiffrage des produits industriels raliss l'unit ou en petites sries (pices mcaniques, ensembles lectromcaniques...) qu'aux projets (construction d'immeubles, sites internet, applications informatiques)
Paramtres descripteurs :
La mthode paramtrique est base sur l'identification des facteurs influant sur le cot, appels paramtres
descripteurs. ces facteurs peuvent tre des fonctions du produit ou des attributs techniques. Par exemple, pour
un moteur turbine on pourra choisir des paramtres descripteurs fonctionnels : pousse maximale, pousse
nominale, consommation spcifique, temprature dadmission, pour un moteur alternatif des paramtres techniques : Poids net, course du piston, taux de compression, puissance
Avantages :
La mthode paramtrique est trs intressante grce sa rapidit dexcution.
De plus, la mthode utilise en phase de conception permet de mettre en vidence linfluence de certains
paramtres sur la valeur conomique du produit. Le concepteur est alors en mesure doptimiser sa conception
dun point de vue conomique.
En dfinitive, la mthode paramtrique rpond aux besoins des concepteurs grce sa rapidit dexcution et
linformation quelle fournit sur les tendances globales.
Inconvnients :
On peut faire la mthode paramtrique le reproche de fonctionner comme une bote noire. Cest--dire qu
partir de paramtres descripteurs, on obtient seulement, en rsultat, les diffrents cots. On ne connat pas
lorigine de ces cots, ce qui a tendance rebuter lutilisateur.
En phase de conception, et si les paramtres sont lis des grandeurs de dimensionnement, on ne dispose
pas toujours de toutes les informations. Il se peut donc que certains paramtres descripteurs ne soient pas
encore dfinis. Le concepteur est oblig destimer dans un premier temps les paramtres manquants. Ce qui
engendre une incertitude dans le rsultat.
Elles ne permettent pas de rsoudre les cas particuliers. Mme si les paramtres descripteurs dune pice sont
dans les limites imposes par la FEC, cela ne suffit pas. Il est possible que dautres paramtres non pris en
compte aient dans certains cas une importance non ngligeable.
Logiciels :
Cost + dvelopp par la socit 3f permet de dfinir les fonctions destimation de cot
DFM (Design For Manufacturing) est un logiciel amricain adapt l'estimation des pices d'usinage, de
fonderie, de tlerie.
CCO STAT de la socit INTECH est un logiciel d'analyse des cots par la mthode paramtrique. Conu par
Serge Bellut, diffus par Knowllence, il est prsent comme un logiciel gnraliste.
Il est possible de dvelopper des applications de calcul paramtrique sur un simple tableur comme Excel.

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Les mthodes agiles

Acclrateurs de changement

Malgr leurs spcificits, les projets informatiques ont longtemps t conduits comme les autre, sur la base
d'un cycle de vie linaire -expression du besoin-cadrage-conception-ralisation-tests-. A l'issue de ce processus (d'une dure rarement maitrise) l'utilisateur dcouvrait le rsultat plus ou moins conforme ses attentes.
Au dbut des annes 1980 sont apparues dans le monde du dveloppement de logiciels de nouvelles mthodes de management de projet censes supprimer cet effet tunnel et corriger les drives de dlai. Aujourd'hui
regroupes sous l'intitul de "mthodes agiles" elles ont en commun de mettre l'utilisateur au centre de la dmarche, de privilgier le respect du dlai et de fonctionner suivant un cycle itratif.

Les principes de base


Une organisation "plate" non hirarchise

Dployer

Une quipe rduite (4 8 personnes) engage, multidisciplinaire, solidaire


et auto-gre

Tester

Analyser
Prescrire

Un lieu ddi (war-room) consacr aux travaux de groupe


Une communication troite et frquente avec le Client
Une architecture systme modulaire

Raliser

Concevoir

La livraison trs tt puis rgulirement de parties du systme fonctionnelles


qualifies
Des itrations courtes (2 3 semaines)
La priorit donne au respect du timing sur toute autre proccupation
Des points quotidiens de dure courte (15 30 mn)
Le culte de la simplicit et de l'adaptation permanente

Le cycle itratif du projet "agile"


inspir de la roue de Deming
(PDCA)
A chaque tour la livraison d'une
fonctionnalit du systme

Les principales mthodes agiles et leur vocabulaire spcifique


- RAD (Rapid Application dveloppement) "Focus de visibilit" "quipe swat" "timebox" "GAR (groupe d'animation et de rapport)"
- XP (Extrem Programming)
- UP (Unified Process) et RUP (Rational Unified Process)
- SCRUM (mle en anglais) "scrum
master" "user storie" "backup produit"
"daily scrum" "backlog du sprint" "sprint
burnout chart"
- DSDM (Dynamic Software Development Method)
Pour en savoir plus
http://scrum.aubryconseil.com/
http://www.rad.fr/

Mthodes agiles
Ouverture
l'innovation

Mthodes classiques
Approche
structurelle

Collaboration
libre et troite

Appui sur des


processus

Prvoir
et s'adapter

Maintenir le
cap

Appui sur des


personnes

Confrontation
contractuelle

Approche
fonctionnelle

Objectif QCD
fig

http://www.entreprise-agile.com/
http://www.agilemanifesto.org/
http://www.agilealliance.com/

Respect du client

Respect du contrat

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Acclrateurs de changement

Techniques de
ngociation

Le but de la ngociation
- Ngocier, c'est rechercher un accord aussi bnfique que possible pour les deux parties en tenant compte
des intrts prioritaires de chacun.
Les rles au sein de l'quipe de ngociation
- Le leader : Ce rle revient au ngociateur le plus expriment. Il conduit la ngociation. Il choisit les membres
de l'quipe chargs de l'assister. Il prpare la ngciation et rgle la mise en scne.
- Le gentil : Il manifeste de la sympathie et de la comprhension pour les membres de l'quipe adverse. Il endort l'quipe adverse dans une fausse scurit afin de l'amener se relacher.
- Le mchant : Il intimide l'quipe adverse en dmontant systmatiquement tout argument avanc par l'quipe
adverse. Il menace de suspendre les ngociations ds que son quipe perd du terrain.
- L'inflexible : Il n'est pas forcment prsent physiquement la runion mais son ombre plane. Il est rgulirement cit pour bloquer tout recul. Il permet de se rtracter de propositions faites la lgre.
- L'observateur : Il enregistre et rassemble les points de vue pour en faire une synthse. En cas d'impasse il
suggre des ouvertures.
Les tactiques de ngociation
- Comme dans les films policiers, le bon et le mchant.
- L'escalade : Chaque fois qu'un point semble sur le point d'tre aquis, demander plus.
- La demande excessive. L'adversaire sera satisfait d'un accord qui lui aurait sembl inacceptable au premier
abord.
Quelques principes respecter
- Ngocier sur des intrts et non sur des positions de principe
- S'attaquer aux problmes, jamais aux personnes
- Prsenter les problmes comme une proccupation commune aux deux parties
Prparer la ngociation
- Analyser objectivement le rapport de pouvoir
- Dterminer son propre objectif (position haute, moyenne, basse) et ses intrts
- Identifier l'objectif et les intrts de l'quipe adverse
- Reprer les points difficilement ngociables et ceux sur lesquels il est possible de "lacher du lest"
- Se souvenir que rien ne se passera comme prvu !
Le droulement de la ngociation
- Etablir la relation et la prserver tout au long de la runion
- Arriver avec des demandes prcises et quantifies
- Annoncer clairement ses objectifs et intrts. Jouer cartes sur table. Formuler l'objectif commun
- Quand les positions divergent, proposer plusieurs solutions ralistes.
- Solder un point avant de passer au suivant
- Montrer les consquences positives de l'accord pour l'quipe adverse
- Rappeler l'intrt commun des deux parties : le succs du projet
- Valider et formaliser les accords.

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Acclrateurs de changement

Notions essentielles du
Pert-charge

La capacit d'une ressource


Ca
La Capacit d'une ressource c'est, jour par jour le nombre d'heures de travail qu'elle peut assumer.
La Capacit d'une ressource est directement lie son calendrier
Le taux de disponibilit d'une ressource sur un projet
Td
Le taux de disponibilit d'une ressource sur un projet est la part (en %) de sa capacit journalire qu'elle peut
consacrer ce projet.
Le taux de disponibilit est aussi appele capacit maximale (MS Project)
La disponibilit d'une ressource sur un projet D = Td x Ca
La Disponibilit d'une ressource sur un projet c'est, jour par jour, le
nombre d'heures qu'elle peut consacrer ce projet.

Capacit
Charge

L'intensit d'une ressource sur une tche


I
L'Intensit d'une ressource sur une tche est la part en % de sa capacit journalire qu'elle va pouvoir consacrer cette tche.
La charge d'une ressource sur une tche
Ch = Ca x I
La Charge d'une ressource sur une tche c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacre par cette ressource
cette tche.
La charge d'une ressource sur le projet
(projet) Ch
La Charge d'une ressource sur le projet c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacre par cette ressource
au projet.
Le tableau de charge d'une ressource
Le tableau de charge d'une ressource dtaille la charge de cette ressource jour par jour et tche par tche.
Le plan de charge d'une ressource
Le plan de charge d'une ressource c'est l'histogramme de la charge de cette ressource en fonction du temps.
Prsent sous forme d'un graphe en X Y on parlerait de courbe de charge.
Le plan de charge cumul d'une ressource
Le Plan de charge cumul est l'intgrale de la courbe de charge.
Le taux de charge d'une ressource
Tc = (Ch x 100) / D
Le taux de charge d'une ressource c'est, jour par jour, le ratio entre la charge et la disponibilit de cette ressource.
Le Travail d'une tche
T = (tche) Ch
Le Travail d'une tche est le total du temps consacr cette tche par les diffrentes ressources (individus) affects cette tche. Pour viter toute confusion avec la dure, le travail s'exprime en hommes-heures ou en
hommes-jour.
La surcharge d'une ressource
Lorsque le taux de charge d'une ressource est suprieur 100 cette ressource est en sur-charge. La surcharge
n'est pas acceptable. Le traitement des surcharges se fait par nivellement et/ou par lissage.

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L'objectif du projet

Acclrateurs de changement

L'importance de l'objectif
Le succs du projet dpend en grande partie de l'existence et de la qualit de l'objectif.
Trop de projets chouent pour la principale raison que l'objectif tait flou ou inexistant.
Une quipe sportive qui s'engagagerait sans objectif dans une comptition n'aurait aucune chance de succs.
Le triangle d'or du projet
Russir un projet c'est obtenir le rsultat attendu dans le respect du budget et du dlai
accords. Trois composantes prsentes dans tout projet.

Il vous
appartient de
dterminer quel
futur vous voulez
tenter de crer
votre profit.
Franois Dert

Le choix de l'objectif
Si l'objectif est fix par le commanditaire du projet, il semble vident qu'il doit tre partag par l'ensemble de
l'quipe projet, commencer par son chef.
La composante technique
La seule chose qui restera du projet dans quelques mois ou annes est son rsultat. C'est d'abord ce rsultat
que l'on jugera alors ses concepteurs et ralisateurs. La qualit du
Technique
rsultat le doit jamais tre sacrifie
pour des raisons de dlai ou de
cot. Lorsque la compression des
cots est l'une des motivations du
projet, il convient de mettre en
oeuvre des mthodes comme
l'analyse de la valeur et la concepOBJECTIF
tion cot objectif.
La composante temporelle
La composante temporelle de l'objectif, c'est tout simplement la
date-cible de fin de projet.

Temporel

La composante conomique
- Dans le cas des projets de type ouvrage ou systme, la
composante conomique de l'objectif, c'est le budget du
projet. On parle dans ce cas de projets cot contrl.

Economique

L'objectif doit tre "SMART"


. Spcifique
. Mesurable
. Atteignable
. Raliste
. Temporellement dfini

- L'affaire se complique pour les projets de type "produit de


srie". L'quipe projet doit respecter deux bornes : le budget
du projet et le cot-cible de production du produit lui-mme, ou cot de revient objectif. Ces deux valeurs sont
interdpendantes. Demander une "rallonge budgtaire" n'a rien de dshonorant si la demande est justifie par
un cot de revient infrieur pour le produit. Les projets "produit de srie" sont des projets rentabilit contrle.
La dtermination de l'objectif dans les projets innovants
- Dterminer l'objectif dans les projets innovants passe souvent pour mission impossible. Beaucoup d'entrepreneur y renoncent, au motif que le rsultat du projet ne sera connu avec prcision qu'en fin de projet. Ainsi voiton de nombreux projets s'enliser puis chouer aprs avoir consomm des sommes importantes et des nergies
qui ont probablement manqu ailleurs.
- Le paradoxe (devoir estimer le cot et la dure d'un projet dont on ignore le rsultat, et surtout dfinir ce que
sera un objet qui aujourd'hui n'existe pas) n'est qu'apparent. D'une part les outils existent (mthodes d'estimation, CDCF) pour laborer l'objectif. D'autre part un objectif soigneusement dfini est indispensable pour limiter
le nombre de voies de recherches au strict ncessaire.

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Acclrateurs de changement

L'tude d'opportunit

L'tude d'opportunit
L'tude d'opportunit peut tre trs courte, ce qui n'enlve rien son importance.
Excs d'optimisme ou fuite en avant, trop d'entreprises s'engagent dans des projets qui
consommeront argent, temps et nergie, et dont elles ne tireront aucun avantage.
Ne confondez pas opportunit et faisabilit. Un projet peut tre parfaitement faisable et
ne prsenter aucun intrt.

La chance du projet
a t d'tre presque
impossible mais
ardemment dsir
Yves Dubreil (*)

L'analyse de cohrence
La premire condition que doit remplir un projet est d'tre en harmonie avec :
- La raison d'tre de l'entreprise
- Ses valeurs
- Son ambition stratgique
Le potentiel du projet
L'entreprise doit pouvoir esprer un bnfice du projet, pas forcment conomique.
- La plupart du temps c'est l'espoir de gain qui motive le projet : sa rentabilit directe
- En cas de crise passagre, il peut tre porteur de charge et viter des licenciements
- Un projet dficitaire peut tre lgitime s'il promeut l'image de l'entreprise. Toute entreprise en phase de dmarrage a jou cette carte.
- Un projet est dit porteur de progrs s'il permet l'entreprise de s'approprier une nouvelle technologie, de conqurir de nouveaux marchs, etc...
- Un projet peut tre au service de la prennit de l'entreprise
L'analyse SWOT
L'tude d'opportunit comporte classiquement par une analyse SWOT, qui prfigure les analyses de risque
plus approfondies que l'on effectuera par la suite.
- Strengts

Forces

- Weaknesses

Faiblesses

- Opportunities

Opportunits

- Threats

Menaces

La revue d'opportunit
L'tude d'opportunit se termine par la revue d'opportunit. Celle-ci permet de dcider de la poursuite, de
l'abandon, de la mise en sommeil du projet ou de sa redfinition. La revue d'opportunit est le premier jalon go/
nogo du projet.

(*) Yves Dubreil est le chef de projet considr comme le pre de la Twingo

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Acclrateurs de changement

Outils de structuration
et de planification

Il est important de comprendre la logique d'enchainement des outils de la phase de prparation (ou de mise
sous contrle) du projet.
- Donne de sortie de la phase d'exploration, l'avant-projet suffit gnralement la description sous la forme
d'une liste hirarchique des livrables du projet : la PBS (Product Breakdown Structure).
- La traduction de la PBS en terme de travaux raliser, augment des tches de management du projet constitue la WBS (Work Breakdown Structure)
- Connaissant la nature des travaux raliser il est facile d'en dduire la liste des ressources ncessaires, la
RBS (Ressources Breakdown Structure)
- Au croisement de la WBS et de la RBS apparat le tableau de charge qui rpond la question "qui fait quoi ?"
et qui permet de quantifier le travail des ressources et de le consolider au niveau du projet.
- L'ajout des cots de tche (forfaits) et la valorisation du travail des ressources constitue la CBS (Cost
Breakdown Structure)
FBS
- La WBS fournit la structure de dpart du planning (prsent ici sous la forme d'un diagramme
Functionnal
de Gantt). Le planning est labor en "gantt- temps ( ressources illimites) puis, aprs affectaBreakdown
tion des ressources et rsolution des surutilisations il devient
CBS
Structure
le planning de gantt-charge.
Cots

AVP

+ Tches
de gestion

Tch Ress

Tableau de charge

WBS

PBS
Ensemble 1
Elment 1.1
Elment 1.2
Ensemble 2
Elment 2.1

Dfinir
Approvisionner
Raliser
Intgrer
Qualifier

Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
Tche 1.1.2
Lot 1.2
Tche 1.2.1
Tche 1.2.2
Phase 2
Lot 2.1

Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
Tche 1.1.2
Lot 1.2
Tche 1.2.1
Tche 1.2.2
Phase 2
Lot 2.1

12
10
20 10
6

Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
Tche 1.1.2
Lot 1.2
Tche 1.2.1
Tche 1.2.2
Phase 2
Lot 2.1

220 540
400
1300
500 240

720 2480
3200

RBS
Ressource A
Ressource B

45 /h
40 /h

+ Dures
+ Dpendances
+ Jalons

Gantt-temps

Gantt-charge

J0 lancement
Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
5J
Tche 1.1.2
3j
J1 recette L1
Lot 1.2
Tche 1.2.1
4j
Tche 1.2.2
4j
J2 recette L2

J0 lancement
Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
5J
Tche 1.1.2
3 j Jean
J1 recette L1
Lot 1.2
Tche 1.2.1
4j
Tche 1.2.2
4 j Jean
J2 recette L2

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Acclrateurs de changement

Phasage et
jalonnement du projet

Le phasage du projet
Le phasage est le premier niveau de dcoupage du projet. Il consiste regrouper les activits du projet en un
petit nombre de groupes ayant comme caractristiques :
1- de se succder linairement dans le temps.
2- d'aboutir chacune ce que le rsultat du projet se trouve un tat intermdiaire de ralisation clairement
identifi.
La notion de phase est dissocier compltement de celles de sous-projet et de lots de travaux.
Intrt du phasage
Le premier intrt du phasage est de donner de la lisibilit au projet. Cet aspect n'est pas ngliger. Le responsable du projet doit rassurer la fois son commanditaire inquiet des risques de drapage et les participants
du projet, souvent en manque de repres. Or la lisibilit rassure !
Dans les organisations ayant grer de nombreux projets, le phasage permet la standardisation des pratiques
et des documents. Il est la base
Jalon fin
Jalon 0 Dbut
Jalon 1
Jalon N
des systmes de gestion d'affaires ou de projets (voir le cycle de
vie du projet)
Il permet le positionnement de
jalons interphases.

Phase 1
Phase 2
Dfinition des Jalons.
Les jalons sont les balises du
processus projet. Ce sont des activits du projet, de dure nulle ou ngligeable, d'un cot gnralement faible.
Malgr cel leur importance est majeure.
Les jalons go/nogo
C'est l'occasion des premiers jalons du projet que l'on doit se poser la question de poursuivre ou non le droulement du projet. D'ou leur dnomination de jalons "go/nogo", qui surprend les non-initis.
Les jalons interphases.
Ils marquent l'achvement d'une phase. Ils sont concrtiss par une runion appele revue de jalon. Le franchissement d'un jalon interphase officialise la cloture d'une phase et l'engagement dans la suivante. Il atteste la
conformit du rsultat intermdiaire obtenu. Les jalons interphase permettent le pilotage (contrle) du projet
l'aide d'outils trs simples (diagramme date-date).
Dans la planification ils formeront les nuds du rseau d'ordonnancement.
Les jalons contractuels
Dans le cas des projets externes le jalonnement prsente deux avantages :
1- C'est souvent le seul moyen de contrle de l'avancement des activits sous-traites
2- Les jalons interphase permettent de positionner les chances de financement. L'atteinte du jalon dclenche
de faon automatique et sans discussion possible l'appel de fonds.
Les jalons d'entre
L'introduction de jalons correspondant aux" intrants" ds par les diffrents acteurs (y compris le client (information, chantillons...)) permet de faire peser une saine pression et si les choses se passent mal de faire postriori la part des responsabilits.
Les jalons de tche
De la mme faon que l'on jalonne un projet pour en contrler l'avancement, on peut jalonner une tche pour
en mesurer ensuite l'avancement. Les jalons de tche n'apparassent pas au planning.

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Les fiches pratiques d'innovaXion


Acclrateurs de changement

Le planning poker

Le planning poker
Le planning poker est l'outil d'estimation frquemment utilis pour le dveloppement des applications informatiques avec les mthodes agiles, notamment Scrum. L'quipe de dveloppement logiciel utilise le planning poker
pour produire des estimations de la complexit relative des fonctionnalits dvelopper.
Le planning poker est une variante intelligente et ludique des mthodes dire d'expert. Il s'inspire de la mthode Delphes pour ce qui est de l'estimation secrte prcdant la recherche du consensus.
Le but n'est pas d'estimer les charges de travail mais de classer les diffrentes fonctionnalits par rang de complexit. La traduction en charge de travail se fait ultrieurement.
Comme la plupart des outils des mthodes agiles, le planning poker est parfaitement transposable tous types
de projets en dehors du seul domaine des projets informatiques.
Quand utiliser le planning poker
On peut faire une sance de Planning Poker au dbut du projet, puis en refaire d'autres plus tard quand le
groupe a acquis une meilleure connaissance du contenu.
Le matriel ncessaire
Le jeu se compose de 13 cartes de valeurs 0 - 0,5 - 1 - 2 - 3 - 5 - 8 - 13 - 20 - 40 - 100 et infini, plus une carte
joker. Chaque participant dispose d'un jeu de cartes identique.
Un tableau mural, divis en 11 colonnes correspondant aux valeurs des cartes, permettra de classer les fonctionnalits par rang de complexit
Rgles d'animation
La dure de la sance doit tre limite : 1h30 avec en moyenne dont 3 minutes par lment estimer.
Chacun se prononce sur la totalit des fonctionnalits, pas seulement celles qu'il devra dvelopper
La premire phase consiste dfinir les talons. Pour cel, choisir une ou deux fonctionnalits dj connues
des participants et leur attribuer une valeur de carte qui ne soit pas aux extrmits de l'chelle. Ne jamais changer l'chelle d'valuation en cours de projet, les participants perdraient leurs repres.
Le droulement du jeu
1. Chacun des participants reoit un paquet de cartes.
2. Le responsable de produit lit un scnario utilisateur (user story) et en discute avec l'quipe brivement.
3. Chacun des participants value en silence la complexit de ce scnario, choisit la carte qui correspond son
estimation et dpose la carte, face vers le bas, sur la table devant lui.
4. Lorsque tous les participants ont fait leur estimation, les cartes sont retournes en mme temps de faon
ce que tout le monde puisse les voir.
5. S'il n'y a pas unanimit, une discussion est entame. Une comprhension diffrente du besoin ou de la solution adopter peut tre la cause des divergences d'opinion.
6. On rpte le processus d'estimation jusqu' l'obtention de l'unanimit. Ne jamais faire la moyenne des avis.
Les limites
Le planning poker est simplement une approche de la complexit. La traduction en terme de charge de travail
n'est pas vidente. Le planning poker ne remplace pas les autres mthodes d'estimation.
Fournisseurs de jeux de cartes
Il est possible de se procurer des jeux de cartes (PlanningPokerCards.com) ou bien d'imprimer et de dcouper
des planches de cartes tlcharges sur les diffrents sites traitant du sujet.
Pour en savoir plus
Voir l'article de wikipdia sur ce sujet : fr.wikipedia.org/wiki/Planning_poker

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Acclrateurs de changement

Plan-type de cahier
des charges du projet

1 - L'intitul - C'est le nom du projet, le plus souvent en clair, mais il peut tre cod pour des raisons de secret.
Sauf dans ce dernier cas cet intitul doit tre court, explicite et non ambigu.
2 - L'Objet - Rsum en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.
3 - Le commanditaire - Personne physique ou morale l'initiative du projet, qui le finance et qui sera livr le
rsultat du projet. S'il s'agit d'une personne morale, indiquer le nom de la personne physique qui la reprsente.
4 - Le contexte - Liste des lments factuels (tat des lieux) qui justifient l'existence du projet : L'environnement conomique, commercial, concurrentiel, les opportunits.... L'historique du projet : travaux et tudes dj
raliss, tentatives antrieures infructueuses....
5 - La motivation - L'ide de dpart, les dclencheurs, le problme rsoudre, l'insatisfaction combler ou
tout simplement l'espoir de gain.
6 - Les enjeux - C'est le pourquoi, la finalit du projet, les bnfices attendus. Il s'agit ici des enjeux pour le
commanditaire. Les enjeux sont le plus souvent conomiques mais aussi commerciaux, financiers, humains, de
progrs ou d'image. - La diffrence entre objectifs et enjeux est souvent mal comprise. L'objectif c'est ce que
veut obtenir le commanditaire, l'enjeu c'est pourquoi (dans quel but) il veut l'obtenir. Le chef de projet a une
obligation d'atteinte de l'objectif alors qu'il ne maitrise pas les enjeux.
7 - L'objectif technique - Ce que l'on veut obtenir. On doit trouver ici la traduction aussi fidle et complte de
la demande.
8 - Les objectifs conomiques - Le budget s'il est connu, ou au moins le plafond que se fixe le commanditaire. - Dans le cas d'un produit commercial, le prix de vente objectif de l'unit produits et son cot objectif.
9 - Le dlai - L'objectif temporel : exprim en terme de dlai final ou de dure du projet.
10 - Les marges de manuvre - Dans les projets ou subsistent de nombreuses incertitudes, au premier titre
les projets innovants, il est essentiel de connatre les degrs de libert en matire de dlai, de contenu (les livrables que l'on s'autorise ne pas produire), de qualit (performance infrieure l'objectif), de ressources
(moyens supplmentaires en personnel ou matriels, sous-traitance) et de budget.
11 - Les donnes d'entre - Ce sont les lments (documents, modles, maquettes...) mis disposition de
l'quipe projet en dbut de projet ou au cours de son droulement.
12 - Le primtre - Le primtre dcrit les limites du projet. Afin d'anticiper les conflits dus des malentendus
sur l'tendue des livrables, il est essentiel de dsigner clairement les parties hors primtre.
13 - Les invariants - Si le projet porte sur un systme existant, les parties qui doivent rester inchanges.
14 - Les contraintes - Ce sont les limitations apportes la libert d'action de l'quipe projet. Elles ont leur
source en interne (contraintes de fabrication, standards "maison", charte graphique...) ou externe (normes, rglements, usages, rgles de l'art, brevet, licences, accords commerciaux...)
15 - Les choix stratgiques - Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestion du projet. Ces ingrences du commanditaire sur un terrain qui n'est pas le sien doivent tre limites et motives.
16 - Les livrables - Ce sont les diffrents rsultats attendus du projet en cours de droulement et l'issue du
projet. - Les termes d'extrant ou de dlivrables sont synonymes de livrables.
17- Les risques
Ce paragraphe concerne surtout les projets internes. Dans le cas d'un projet externe, la meilleure faon de rester loyal avec le Client tout en s'efforant de ne pas l'effrayer est de faire une prsentation des risques par effet
miroir dans la rubrique "facteurs-cl du succs".
18 - Les facteurs-cl de succs
- Il est important d'impliquer ds le dbut les parties prenantes du projet et de mettre en vidence ds le dbut
les facteurs qui vont influer sur le droulement et conditionner le succs : Disponibilit des acteurs, circulation
de l'information, etc...

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Acclrateurs de changement

La mthode des
points de fonction
Calcul du nbre de points de fonction brut

Historique et principe
La mthode des points de fonction est due Albrecht (IBM 1979)
Elle a l'avantage de pouvoir tre mise en oeuvre ds que l'on a identifi les fonctions attendues de l'application.
Elle part du principe que l'effort ncessaire pour dvelopper une
fonction du systme est indpendante du langage utilis.
Calcul du nombre de points de fonction brut
La mthode distingue 5 types de composants fonctionnels :
GDI

Groupes de donnes internes

GDI
GDE
ENT
SORT
INT

faible
7
5
3
4
3

Complexit
moyenne leve
10
15
7
10
4
6
5
7
4
6

Calcul du facteur d'ajustement

F1 tlcommunications
F2 traitement distribu
ENT
Entres de traitement
F3 performance requise
SORT Sorties de traitement
F4 configuration sature
INT
Interrogations
F5 taux de transaction
A chaque type de composant est attribu un certain nombre de F6 saisie interactive
points, en fonction du niveau de complexit (tableau du haut)
F7 efficacit utilisateur
Le total est appel PFB pour points de fonction brut
F8 m-a-j interactive
F9 traitement complexe
Calcul du facteur d'ajustement.
14 paramtres sont pris en compte pour le calcul du facteur d'ajus- F10 rutilisabilit
tement. Chaque facteur est affect d'un degr d'influence Di dont la F11 facilit d'installation
valeur varie de 1 5
F12 facilit d'exploitation
F13 plusieurs sites
FA = 0,65 + (0,01 x SOMME (Dii, i = 1 14)
F14 configurable
Calcul du nombre de points de fonction ajust
Total colonne
PFA = FA x PFB
Total
Quelques exemples de tailles fonctionnelles (wikipdia)
Portail complet de vente de pices dtaches sur internet : env. 6 000 points ;
GDE

Groupes de donnes externes

Logiciel de navigation, type Carminat, Garmin, ... : 1 000 points ;


Logiciel de comptabilit, type Ciel Compta : 2 000 points ;

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Calcul de la charge de travail


Taille du projet

Logiciel de gestion des nomenclatures industrielles : 4 000 points ;


Logiciel d'analyse de temps et de la paie dans une grande entreprise : 5 000 points
Petit
Moyen
Du nombre de points la charge
La dernire difficult de la mthode consiste traduire le nombre de Grand

Charge en
journe.homme par
PFA
2
3
4

points en charge de travail. Il semble ne pas y avoir de consensus


sur la valeur du ratio charge de travail / taille en PFA. Ce ratio dpend de l'efficacit de l'quipe mais surtout de
la taille de l'application. Le tableau ci-contre donne des valeurs couramment admises.
Pour en savoir plus
http://www.rad.fr/pfexpli.htm
http://fr.wikipedia.org/wiki/Point_de_Fonction
le site officiel de l'International Function Point Users Group : http://www.ifpug.org/

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Acclrateurs de changement

L'estimation du
"prix gagnant"

Dans un monde de professionnels responsables, la mthode du "prix gagnant" ne devrait pas exister. A vrai
dire ce n'est pas une mthode d'estimation du cot mais plutt de dtermination priori du prix d'un projet.
Le contexte concurrentiel
La mthode du prix gagnant s'est normment dveloppe en france l'poque ou les marchs publics taient
attribus au "moins disant" c'est dire au prestataire dont le montant du devis tait le plus faible. Aujourd'hui
c'est normalement la logique du "mieux disant" qui prvaut et les marchs sont attribus en fonction d'une grille
d'valuation dont le prix n'est que l'un des paramtres. Ceci n'empche pas la mthode d'tre toujours largement utilise dans les marchs publics.
La mthode du prix gagnant est galement largement utilise dans le cadre des marchs privs pour les raisons que l'on va dvelopper plus loin.
Principe
La mthode consiste prdire le prix qui permettra de remporter le march. Ceci n'empche pas de faire une
estimation du cot du projet par l'une des autres mthodes, et d'en dduire la marge (positive ou ngative) du
projet.
Justification
Dans tous les cas, il y a un avantage connatre l'avance le prix auquel le march va se traiter.
Soit le prix estim est infrieur au prix gagnant et on peut donc amliorer facilement la marge
Soit le prix estim est suprieur au prix gagnant et on choisit parmi diffrentes alternatives :
- Dcliner ou ne pas rpondre sont en gnral de mauvais choix, le client n'enverra plus d'appels d'offre
- Faire l'offre au prix estim et laisser le client choisir un concurrent mieux plac ou malhonnte
- Faire une offre au prix gagnant, puis travailler perte. Ceci ne vaut que pour de petits marchs et pour des
raisons stratgiques (conqute d'un nouveau client, entre sur un nouveau march...)
- Faire une offre au prix gagnant, puis manoeuvrer pour retrouver une marge positive : rduire la qualit de la
prestation, sous-traiter bas cot, profiter de chaque faille dans le cahier des charges et des demande hors
contrat pour facturer des frais supplmentaires exagrs. Cette mthode, la limite de l'escroquerie, est nanmoins souvent pratique. C'est une rponse somme toute assez logique des acheteurs plus soucieux de faire
"un coup" que de se proccuper de la survie de leurs fournisseurs
Mise en oeuvre :
La difficult est bien entendu de connatre l'avance le prix du march.
Dans le cas de marchs rcurrents, connatre le prix des marchs prcdents ne pose pas de problme.
Certains clients, plus techniciens qu'acheteurs, acceptent de rpondre la question "quel est votre budget ?".
La question doit tre pose de prfrence dans le "temps chaud" qui suit l'entretien. En gnral la rponse est
fiable.
La chance et la ngligence du client font que l'offre du concurrent est quelquefois en vidence sur son bureau !
Il est parfois possible de connatre le prix du concurrent avec qui l'on entretien de bonnes relations (attention
aux ententes illicites dans le cadre des marchs publics).
Si c'est le client lui-mme qui donne le prix du concurrent, il faut se mfier d'une manoeuvre d'intoxication.
Limites
La concurrence a pu casser les prix, involontairement (mauvaise perception du besoin) ou volontairement (prix
de dtresse, comportement malveillant)
Traiter trop souvent des affaires perte peut tre suicidaire

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Acclrateurs de changement

Les
runions d'avancement

Qu'est-ce qu'une runion d'avancement ?


Une runion d'avancement (ou revue de projet) est une sance de travail collective destine faire le point de
l'avancement du projet et recadrer si ncessaire.
Qui participe ?
- Le Chef de projet, animateur de la runion
- Les membres de l'quipe projet
- Tout participant dont l'expertise est utile aux dbats
- Un reprsentant au moins du comit de pilotage si des dcisions stratgiques doivent tre prises.
Les rgles d'une revue de projet russie
- Convoque suffisamment l'avance
- Convoque sur un ordre du jour prcis
- D'une dure courte, fixe l'avance et respecte
- Dirige par un animateur dsign l'avance (le plus souvent le Chef de projet)
- Enregistre par un "secrtaire"
- Oriente vers la prconisation plutt que sur la critique.
- Formalise dans un compte-rendu succint et fidle.
Les points aborder
- L'organisation de la sance, les rgles de prise de parole et de dcision
- Le rappel de l'objectif du projet (technique, temps, dlai)
- L'avancement (tches acheves, jalons atteints), les carts ventuels, les mesures correctives
- Les difficults techniques
- Les documents produits ou reus
- La liste des travaux court terme
- Les besoins en ressources
- Le plan d'action regroupant les missions de chaque membre de l'quipe projet
Le compte-rendu de runion d'avancement
- Il est succint (une seule page si possible)
- Il est constant dans sa prsentation
- Il est rapide tablir. L'idal est qu'il soit rdig pendant la runion.
- Il est rvlateur des carts (on ne parle pas des trains qui arrivent l'heure)
- Il est adress toutes les personnes concernes, soit pour action soit pour information
- Il est diffus en fin de sance ou dans les minutes qui suivent.
Le plan d'action
- Il rcapitule les missions des membres de l'quipe projet (et d'eux seuls)
- Il est prsent sous forme de tableau (Quoi, qui, pour quand)
- Il indique clairement le rle de chacun dans chaque mission (Dcide, Excute, Valide, Supporte...)
- Il n'attribue de missions qu'aux prsents
- Il est purg des missions acheves
- Il met en vidence les retards

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Acclrateurs de changement

Les runions de projet

Les runions de projet


Les runions de projet donnent systmatiquement lieu la rdaction d'un compte-rendu diffus aux participants, l'instance de pilotage et plus gnralement toute personne concerne par les sujets traits.
La liste des participants un type de runion peut varier en fonction des circonstances, le principe tant de viser l'efficacit et d'viter les participations "protocolaires"
Seules les revues de jalon et les runions d'avancement figurent dans le planning prvisionnel.
Bien que les moyens de communication actuels permettent de travailler distance et mme de faon asynchrone, l'exprience montre que rien ne remplace, en efficacit, la runion physique.

Les diffrentes runions de projet


Les revues de jalon
Chaque passage de jalon est concrtis par la tenue d'une runion spcifique. Les revues de jalon sont planifies en dbut de projet et concident avec les jalons. Elles ont pour principal but de valider les livrables associs au jalon.
Si le jalon est contractuel et si les livrables sont conformes, la revue de jalon dclenchera les actions associes
prvues au contrat, notamment le rglement des sommes dues.

Les runions d'avancement


Elles sont planifies en dbut de projet. En principe elles peuvent avoir une frquence fixe ou plus serre lors
des phases plus dense.
Elles se droulent suivant un ordre du jour qui est toujours le mme : point de l'avancement, point technique,
point budget, questions diverses, plan d'action court terme (entre cette runion et la suivante).
Le plan d'action doit tre tabli avec une grande rigueur : une ligne par action, chaque ligne commence par un
verbe l'infinitif et doit tre rdige dans un esprit d'obligation de rsultat. Chaque action doit tre attribue
un membre de l'quipe projet et un seul. Ceci nempche pas que la ralisation de l'action soit dlgue une
ressource quelconque. A chaque action il faut spcifier la date-cible de ralisation. A chaque mise jour le plan
d'action est purg des points solds.

Les runions de points durs


Les alas, les demandes de modification, les conflits doivent tre traits l'occasion de runions spcifiques
dclenches par le chef de projet. Le dlai entre l'apparition du point dur et la runion doit tre trs court. Seuls
les acteurs concerns seront prsents. En cas de difficult majeure, un membre de l'instance de pilotage participera. Aucun autre sujet que celui l'ordre du jour ne sera trait. La runion devra se conclure par des dcisions claires (quoi, qui, combien et quand) et tre formalise dans un compte-rendu.

Les runions improvises "Ad-hoc"


La runion ad'hoc est convoque dans un but prcis, en l'absence de tout problme particulier. C'est typiquement une runion de travail. Son compte-rendu fait tat des dcisions prises.

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Acclrateurs de changement

Le regroupement
des activits du projet

La ncessit du regroupement
La WBS dbouche sur des outils de nature diffrente :
- par l'ajout des dures et des liens d'antriorit elle donne le planning dtaill
- par l'ajout de jalons dans le planning elle donne le planning directeur
- par l'ajout des ressources elle gnre la charge de travail
- par l'incorporation des cots elle devient la base de calcul du budget oprationnel
- Par croisement avec l'OBS elle gnre la matrice des responsabilits
D'ou l'importance d'un regroupements intelligent de tches.

Combien de niveaux hirarchiques ?


Le mieux est l'ennemi du bien. Trop de niveaux hirarchiques va
nuire la lisibilit. De trs grands projets internationnaux sont grs avec seulement 4 niveaux hirarchiques, comme reprsent
ci-contre.

Le principe du dcoupage
Chaque niveau de dcoupage doit correspondre un mme critre de regroupement.

Les logiques de regroupement


- Logique temporelle : regroupement par phases. C'est en principe
le plus haut niveau de dcoupage car il se prte la mise en
place des jalons directeurs qui permettront aux managers (et aux
actionnaires !) de controler l'avancement.

Projet Alpha
Phase 1
Sous-projet 1.1
Lot 1.1.1
Tche 1.1.1.1
Tche 1.1.1.2
Tche 1.1.1.3
Lot 1.1.2
Tche 1.1.2.1
Tche 1.1.2.2
Sous-projet 1.2
Lot 1.2.1
Tche 1.2.1.1
Phase 2

- Logique gographique : Elle est pertinente si le projet concerne


plusieurs sites ou comporte plusieurs ouvrages spars les uns des autres,
- Logique fonctionnelle : Le "systme" est dcompos en sous-ensembles correspondant une fonction de
haut niveau du CDCF : Un btiment sert abriter une activit industrielle. Un serveur informatique sert mettre
disposition des donnes....
- Logique d'attribution des marchs.
- Tches unitaires

Deux points-cl du management de projet


- La responsabilit d'un lot couvre les 3 aspects
QCD de ce lot
- Les principaux ennuis natront aux interfaces des
lots. Cette ralit est illustr par le schma ci-joint,
appartenant au secteur du btiment. Bien entendu il
en est de mme dans tous les mtiers.

Lot passerelle

Lot ma.

Lot quai

Lot VRD

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Acclrateurs de changement

Les rtroplannings

La mise sous tension des projets


Historique
La rgle en matire de planification de projet a longtemps t l'ordonnancement au plus tt : dbuter chaque
tche ds que la dernire des tches antcdents est termine (cas du pert-temps) et que les ressources ncessaires sont disponibles (cas du pert-charge)
Cette logique dbouchait sur les notions de chemin critique et surtout de marges, et ne semblait pas pouvoir
tre remise en cause. La rgle tait la prudence, les marges tant une assurance contre les alas mineurs.
Puis un bouleversement est intervenu dans un domaine qui n'est pas la gestion de projets mais la gestion de
production. Les japonais ont montr que le modle prudent (ordonnancement au plus tt et constitution de
stocks) n'tait pas le bon. Le juste temps est devenu la rgle dans bon nombre d'organisations.
Cette logique de "tension des flux" vaut de la mme faon en gestion de projets. Les tenants du rtroplanning
avancent deux arguments : le syndrome de l'tudiant et la loi de Parkinson.
Le syndrome de l'tudiant
Les tudiants ont la rputation d'attendre le dernier moment pour effectuer leur travail personnel. Ils ne sont
pas les seuls ! En ralit, la plupart des activits du projet, mme planifies au plus tt, sont ralises au dernier moment. Alors pourquoi ne pas prendre en compte ce qui sera la ralit ds l'laboration du planning ?
La loi de Parkinson
On peut rsumer la loi de Parkinson comme suit : "le temps pass accomplir une tche intellectuelle s'adapte
automatiquement au temps disponible". Il ne s'agit pas l d'un comportement malhonnte des ressources en
charge de la tche considre, mais au contraire le plus souvent de perfectionnisme. Consquences de ce
phnomne : 1- Les marges prvues sont consommes et ne sont donc plus disponibles pour prvenir les
alas. 2- On constate un surcot, en gnral sans amlioration notable du rsultat.
Le rtroplanning
Le rtroplanning est tout simplement un planning ordonnanc au plus tard. Toutes les tches d'un rtroplanning
sont critiques.
Les avantages de l'ordonnancement au plus tard
- La "crise de temps" cre artificiellement est de nature gnrer un plus grand dynamisme.
- Le cot des tches contenu intellectuel a moins de chances de draper
- Dans un contexte multiprojets, les ressources retrouvent de la disponibilit court terme, permettant d'accepter des commandes urgentes que l'on aurait t tent de refuser.
- Le gros argument des japonais en faveur du "juste temps" est que ce mode d'organisation est rvlateur
des disfonctionnements, et en consquence oblige prendre des mesures correctives. Ceci vaut galement en
gestion de projets. Les marges permettent de tolrer un certain niveau de laxisme, d'incomptence, d'approximation. En ordonnancement au plus tard, plus de parachute ! Les laxistes et les incomptents doivent disparatre du circuit.
- Pour toute tche laquelle est associe un achat, le fait de la positionner au plus tard entraine mcaniquement une amlioration de la trsorerie.
Les logiciels de planification et le rtroplanning
- Microsoft Project permet, par un simple choix dans un menu droulant, de travailler en rtroplanning.
- PSN 81 a quant lui t conu pour tre utilis prfrentiellement en rtroplanning. Ce logiciel propose l'introduction, la fin de chaque phase, d'un "tampon" de scurit. Chaque tampon comporte trois segments vert,
orange et rouge qui se consomment successivement en cas de dpassement du dlai.
1

Edit par Scitor, distribu en France par Le Bihan

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Les runions de projet

Les runions de projet


Les runions de projet donnent systmatiquement lieu la rdaction d'un compte-rendu diffus aux participants, l'instance de pilotage et plus gnralement toute personne concerne par les sujets traits.
La liste des participants un type de runion peut varier en fonction des circonstances, le principe tant de viser l'efficacit et d'viter les participations "protocolaires"
Seules les revues de jalon et les runions d'avancement figurent dans le planning prvisionnel.
Bien que les moyens de communication actuels permettent de travailler distance et mme de faon asynchrone, l'exprience montre que rien ne remplace, en efficacit, la runion physique.

Les diffrentes runions de projet


Les revues de jalon
Chaque passage de jalon est concrtis par la tenue d'une runion spcifique. Les revues de jalon sont planifies en dbut de projet et concident avec les jalons. Elles ont pour principal but de valider les livrables associs au jalon.
Si le jalon est contractuel et si les livrables sont conformes, la revue de jalon dclenchera les actions associes
prvues au contrat, notamment le rglement des sommes dues.

Les runions d'avancement


Elles sont planifies en dbut de projet. En principe elles peuvent avoir une frquence fixe ou plus serre lors
des phases plus dense.
Elles se droulent suivant un ordre du jour qui est toujours le mme : point de l'avancement, point technique,
point budget, questions diverses, plan d'action court terme (entre cette runion et la suivante).
Le plan d'action doit tre tabli avec une grande rigueur : une ligne par action, chaque ligne commence par un
verbe l'infinitif et doit tre rdige dans un esprit d'obligation de rsultat. Chaque action doit tre attribue
un membre de l'quipe projet et un seul. Ceci nempche pas que la ralisation de l'action soit dlgue une
ressource quelconque. A chaque action il faut spcifier la date-cible de ralisation. A chaque mise jour le plan
d'action est purg des points solds.

Les runions de points durs


Les alas, les demandes de modification, les conflits doivent tre traits l'occasion de runions spcifiques
dclenches par le chef de projet. Le dlai entre l'apparition du point dur et la runion doit tre trs court. Seuls
les acteurs concerns seront prsents. En cas de difficult majeure, un membre de l'instance de pilotage participera. Aucun autre sujet que celui l'ordre du jour ne sera trait. La runion devra se conclure par des dcisions claires (quoi, qui, combien et quand) et tre formalise dans un compte-rendu.

Les runions improvises "Ad-hoc"


La runion ad'hoc est convoque dans un but prcis, en l'absence de tout problme particulier. C'est typiquement une runion de travail. Son compte-rendu fait tat des dcisions prises.

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Acclrateurs de changement

Les revues de jalon

Les revues de jalon


Chaque passage de jalon est concrtis par la tenue d'une runion spcifique. La revue de jalon est un examen critique systmatique et formalis de la conception et des documents qui se rapportent au projet. Cet examen de l'tat technique du projet par un groupe indpendant s'effectue un moment charnire de ce projet.
Les revues sont destines apporter l'autorit dont dpend le projet les lments ncessaires la prise de
dcisions majeures. Sont prsents au groupe de revue les documents, prototypes, maquettes qui sont la
production de la phase.
Elles ont pour but de :
- statuer sur la validit des lments techniques prsents par rapport aux objectifs de la phase et aux exigences contractuelles,
- identifier les problmes et les insuffisances afin de permettre d'engager d'ventuelles actions correctives,
matrialiser la fin de la phase,
- vrifier que les conditions de passage la phase suivante sont remplies : objectifs clairs, donnes d'entre
correctes et suffisantes.
Participent au groupe de revue :
- un responsable de la revue reprsentant, suivant le cas, le Matre d'Ouvrage ou la Hirarchie de l'Entreprise,
charg d'animer la revue et garant du bon fonctionnement,
- des reprsentants des futurs utilisateurs,
- des experts " neutres ", non impliqus directement dans le projet dont le rle est d'apporter un il neuf sur le
projet,
- le Chef de Projet charg de prsenter son projet et d'clairer le groupe de revue sur les points obscurs ; il se
fait ventuellement assister de membres de son quipe.
Organisation
Les revues de projet, sont prvues ds le dbut du projet et sont gnralement positionnes la fin de chaque
phase. Des revues intermdiaires peuvent tre demandes pour rpondre des besoins spcifiques. Celles-ci
sont dclenches sur initiative du Matre d'Ouvrage (interne ou externe), en accord avec le Chef de Projet. Elles donnent lieu un compte rendu dans lequel apparaissent les problmes soulevs et les recommandations.

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Le tableau de bord
du projet

Acclrateurs de changement

Le tableau de bord de pilotage


Le tableau de bord est un outil deux fois indispensable : comme outil de dcision et comme outil de communication. Il prsente de faon claire et synthtique les carts par rapport au droulement idal du projet. Il est le
support incontournable des runions d'avancement.
Le tableau de bord est mis jour de faon rgulire, au minimum aux dates des runions d'avancement.
Il rpond une srie de questions prcises :
- Sommes-nous en avance ou en retard, et de quelle dure ?
- Au regard des rsultats obtenus (livrables raliss), avons-nous travaill plus ou moins que prvu.
- Les dpenses engages pour obtenir les livrables ralises sont-elles conforme au budget.
- Les livrables produits sont-ils conformes aux exigences.
- Le projet se droule-t-il dans de bonnes conditions
Les qualits d'un TDB
- Il est cibl
il est conu en fonction du destinataire
- Il est utile

il rpond au besoin, il n'informe que sur ce que lon peut matriser

- Il est fiable

il est jour et il reflte la ralit, il est comos d'indicateurs factuel non contestables

- Il est complet

il couvre les aspects Qualit, Cots et Dlais

- Il est synthtique

il est compos d'un faible nombre d'indicateurs.

- Il est lisible

une seule page, visuel (codes de couleur) et constant dans sa prsentation

Le contenu du TDB
Le point de l'avancement :
- Point du calendrier de runions
- Situation des principales tches (en
attente, en cours ou acheve, en
avance ou en retard, reporte)
- Situation des jalons ( venir, report, atteint)

Intitul du projet
Indicateurs
Qualit produit

Runions
Qualit projet

- Livrables produits et restant produite ou a valider


Le point sur les efforts consentis
(au regard du rsultat acquis et non
pas dans l'absolu)

Date d'tat

Destinataires

Ecarts constats et prvisions achvement


. Avancement physique
. Travail (journes-homme)
. Dpenses
Date de diffusion

- Travail : prvu et constat


- Dpenses relles et venir
Le pronostic pour la suite du projet :
- Date de fin restime, budget achvement, reste faire
Les indiquateurs qualit :
- Qualit produit : la performance des livrables raliss au regard des exigences fonctionnelles.
- Qualit projet : le respect des engagements de chacun, les incidents, les erreurs, les alas, les conflits, la circulation de l'information... Attention : ces critres doivent tre valus de faon objective.

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Le traitement des
Risques du projet

Acclrateurs de changement

Les rponses possibles face un risque identifi


Le tableau ci-contre montre, s'il en
tait besoin, que le Chef de projet
ne manque pas d'angles d'attaque
pour augmenter fortement les chances de succs du projet.
Refuser le risque
La rponse la plus radicale est
d'abandonner le projet. Solution qui
doit tre adopte en dernier ressort,
si aucune parade n'est possible.

Refuser le risque

Risque
Identifi
et
quantifi

Abandonner le projet

Supprimer l'lement dangereux

Partenaires
Transfrer
le
risque

Associs
Capital-risque

Supprimer le risque
C'est le cas par exemple si l'on dcide, dans un projet innovant, d'utiliser un composant disponible au lieu
de le dvelopper.
Transfrer le risque
Il est plus facile que l'on ne le pense
gnralement de se dbarasser
d'un risque en le faisant prendre par
d'autres. Sous-traiter une tche au
forfait est une bonne faon de transfrer le risque conomique associ.
Rduire le risque
A priori trois faons de rduire un
risque identifi :
- Diminuer le probabilit (on dit aussi l'occurence) des risques lis
cette tche. Par exemple affecter
une tche d'importance majeure
un fournisseur que l'on a test au
pralable, assortir une commande
de pnalits de retard, etc...

Fournisseurs
Client (*)
Sous-traitants
Assureur

Rduire la probabilit
Rduire
le
risque

Rduire la gravit
Permettre l'vitement
(solutions de repli)

Accepter le risque
(*) Passer d'un contrat avec obligation de rsultat un contrat
du type obligation de moyens.

- Diminuer la gravit des consquences. Un retard de livraison n'a pas le mme impact si l'on a prvu des marges de scurit ou si l'on a dclench la commande au plus tard.
- Mettre en place des stratgies d'vitement. Par exemple avoir "sous la main" un soustraitant ayant la comptence et la capacit pour se substituer au fournisseur dfaillant,
conserver un moyen de production, mme obsolte, susceptible d'tre utilis en cas de
ncessit, dvelopper la polyvalence, etc...
Accepter le risque
Les risques mineurs sont naturellement ngligs. Exceptionnellement, et pour autant
qu'ils n'aient pas de consquences humaines, des risques significatifs peuvent tre accepts. C'est le 'risque d'entreprise"

Celui qui ose


prend un risque.
Celui qui n'ose rien
risque bien
davantage
Gottlieb Guntern

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Comment MS Project gre les modifications d'affectation

Exemple

Modification des affectation

Modification des valeurs

M. Estve 21/08/2009

Travail Fixe

Dure Fixe

Du

Du

Du

In

Tr

Capacit (units) Fixe

Tr

In

Pilote

Tr

Tr

In

Pilote

Non pilote

Non pilote

Du

Du

Du

Du

Du

Nb

Nb

Nb

Nb

Nb

In

Rdiger la documentation technique

Tr

In

Contrler l'accs au
chantier

Tr

In

Assister en groupe
une formation

Tr

In

Dcapage chimique
du sol de l'atelier

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Tr

In

Sances de
crativit de groupe

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Typologie des projets


Classification en fonction du commanditaire
Le Commanditaire est l'entit (Personne physique ou personne morale) destinataire du rsultat du projet.
Projets internes
- L'entreprise ralise le projet pour son propre compte.
- Exemple : Le chef d'entreprise a dcid de mettre en place un systme de management de la qualit.
- Caractristiques : Absence frquente de contrle des cots. Difficult de mobiliser les ressources internes.
Projets externes (ou affaires)
- le projet est ralis pour le compte d'une entit tierce.
- Exemple : Un bureau d'tudes indpendant conoit et ralise une machine spciale.
- Caractristiques : Les aspects contractuels. Pour l'entit qui ralise, la rentabilit est joue la cloture du
projet.
Degr
d'innovation
Classification en fonction du rsultat
Projets de type ouvrage (ou systme)
- Le projet dbouche sur une ralisation unique.
- Exemples : La construction d'un immeuble. La ralisation
d'une machine spciale, d'un rseau informatique.
- Caractristiques : Le contrle de ces projets se limite
l'utilisation des outils classiques de gestion de projet. On
parle de projets cot contrl.

Commanditaire

Rsultat
Projets de dveloppement de produit
- Le rsultat du projet est un systme qui lui-mme produira des objets en srie.
- Exemples : Le projet Airbus A380. Un nouveau logiciel de CAO.
- Caractristiques : Pour le commanditaire, l'objectif conomique est la rentabilit terme et non la stricte matrise du budget. On a affaire des projets rentabilit contrle. Le projet est souvent un projet innovant. Les
aspects marketing et commerciaux sont prpondrants. Les proccupations de proprit intellectuelle, de design et d'ergonomie sont souvent prsentes.

Classification en fonction du degr d'innovation


Bien que le degr d'innovation soit une variable continue, on peut schmatiquement distinguer :
Les projets ferms
- Le rsultat attendu est connu ds le dbut du projet, il n'y a que peu de place pour la cration.
- Exemple : Une application de base de donnes pour un client banque en ligne.
- Caractristiques : Les prvisions sont (devraient tre) fiables. Si la gestion est rigoureuse, le droulement ne
souffre pas d'alas majeurs.
Les projets ouverts
- Le rsultat du projet n'est dfini que trs tardivement, les possibilits de choix sont quasi-infinies.
- Exemple : Un logiciel de jeu destination du 3 age.
- Caractristiques : Importance cruciale des phases d'exploration. Ncessit d'une approche fonctionnelle du
besoin. Mise en oeuvre des techniques de crativit. Risque important et multidimensionnel.

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Acclrateurs de changement

Typologie des tches

Qu'est-ce qu'une tche


Une tche est une activit qui contribue l'laboration du rsultat du projet. Gnralement elle a une dure et
elle mobilise des ressources.
Les tches particulires
- Un jalon est une tche de dure nulle ou ngligeable mais qui marque un vnement important pour le droulement du projet. Exemple : la recette (validation) du dossier de plans.
- Une tche externe appartient un autre projet mais elle conditionne le droulement du projet considr. Sa
reprsentation dans le diagramme de Gantt est appele "tche fantme". Exemple : L'inauguration d'un pont
sans lequel les matriaux de constuction ne pourraient pas tre achemins.
- Une tche rptitive se reproduit avec rgularit. Elle est caractrise par une certaine priodicit et un certain nombre d'occurences. Exemple : Les runions de chantier dans les mtiers du btiment.
Les attributs de tche
Une tche est caractrise par son code (identifiant) dans le WBS, son nom, ses liens avec d'autres tches
amont et aval, sa dure (ventuellement exprime en terme probabiliste (valeurs optimiste, modale et pessimiste)), les ressources ncessaires sa russite (qualitatif), la quantit de travail fournir (quantitatif), son cot
fixe, son cot total.
L'tat d'une tche
- Chaque tche est successivement venir, en cours puis acheve. Son pourcentage d'avancement passe de
la valeur 0% ( venir) la valeur 100% (acheve).
- Une tche peut disposer de marges ou non. Dans ce dernier cas on la dit "critique". Une tche peut devenir
critique si ses prdecesseurs ont pris du retard.
- Une tche peut tre fractionne (interrompue puis reprise plus tard)
Son comportement
Lors de l'ajout ou du retrait de ressources, les tches ont un comportement diffrent : Une tche travail fixe
(terrassement) verra sa dure diminuer, ce qui n'est pas le cas d'une tche dure fixe (formation). Microsoft
Project propose 5 types de comportement (!)
Son niveau hirarchique
Une tche rcapitulative regroupe plusieurs tches subordonnes.
Exemple de diagramme de Gantt
La capture d'cran ci-dessous illustre une partie des concepts prsents sur cette fiche.

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Acclrateurs de changement

La notion de valeur

Le prix, le cot et la valeur


Le prix, c'est la somme d'argent que va dbourser le Client pour acquerir le produit.
Le cot, c'est le total des dpenses engages pour raliser le produit et le mettre disposition du Client. On
parle galement de "prix de revient"
Dcision d'achat
La Valeur est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin de l'utilisateur augmente, et qui diminue
lorsque les dpenses affrentes au produit augmentent.
La valeur pour le Client-utilisateur

Bnfice
Sacrifice
Pour le Client, la valeur du produit qu'il convoite
attendu
consentir
augmente dans deux cas : soit si les sacrifices
qu'il consent pour l'acquerrir (dont le prix) et le
mettre en service diminuent, soit si le bnfice qu'il en attend se trouve augment. Le schma ci-contre figure
la "balance du dsir"

La valeur pour le Concepteur-ralisateur


Pour le concepteur, la valeur du produit augmente lorsque
son cot diminue ou lorsque sa performance augmente. Dans les deux cas son profit va croitre. Si la
performance augmente les Clients seront plus
nombreux acheter. Si le cot diminue, soit le prix
baisse et les quantits vendues augmentent, soit
le prix reste inchang et la marge par produit augmente. Notons qu'il ne sert rien de faire croitre la
performance au-del de ce que le Client estime
parfait (sur le schma, le rcipient dborde)

Profitabilit

Performance

Cot

Le courant de valeur
Pour une famille de produits (l'automobile, le tlphone...) on observe, l'chelle de plusieurs dizaines d'annes, une tendance gnrale la hausse. C'est la notion de "courant de valeur". Dans une mme famille, on
assiste, au grs des volutions et des naissances de produits, des situations comme dcrites par le schma
ci-contre : Les "sorties de piste" par le bas pour des
produits qui n'ont pas volu (1) ou pas assez voValeur
lu (2). Les produits qui restent dans le courant de
valeur (3). Les sorties de piste par le haut, soit que
le produit disparaisse dfinitivement (4) ou revienne
en force quelques annes plus tard (5).
5
Ou placeriez-vous : - La coccinelle de wolkswagen L'arotrain de Bertin - La Velsatis de Renault - La
Renault 14 (la "poire") -

nt

ra
ou

L'Analyse de la valeur
Comment faire voluer votre produit pour le maintenir dans le courant de valeur et augmenter sa profitabilit ? Pratiquer l'Analyse de la valeur !
Pour en savoir plus

a
ev

leu

C
0

2
1

Temps

S'abonner la revue "La Valeur" de l'AFAV


Se procurer les normes AFNOR X50-152 et X50-153

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Acclrateurs de changement

Liste-type
La liste type prsente ci-contre est
suffisamment gnrale pour tre utilisable dans la plupart des cas de figure.
La contrepartie de cette gnralit est
que certaines rubriques ne seront pas
pertinentes dans tel ou tel cas concret,
et que certaines manqueront.
WBS-type
L'exprience montre que les erreurs de
prvision les plus graves sont dues
non pas la sous-estimation d'une activit mais des oublis pur et simples.
On ne peut que conseiller aux estimateurs, planificateurs et chefs de projet,
de raliser leurs propres WBS-type,
adapt leur domaine d'activit. Ils en
retireront un net gain de temps et surtout une plus grande pertinence.
Notons pour finir que ce sont les activits de fin de projet qui sont le plus facilement oublies.

liste-type pour
l'tablissement du WBS
Gestion du projet
- Analyse de mission
- Structuration et planification du projet
- Organisation, coordination
- Prparation, animation et exploitation des revues de projet
Etudes conceptuelles
- Analyse de l'existant
- Collecte de donnes, documentation
- Analyse du besoin, analyse fonctionnelle, CDCF
- Architecture, Design
- Recherche de solutions
- Validation des concepts. Maquettes, pilotes et prototypes
- Dpot de marques, brevets...
- Epures, schmas
- Dossier de conception
Etudes dtailles
- Dossier de dfinition
- Analyses fiabilit, maintenabilit, scurit (AMDEC, Sdf...)
- Dossier de fabrication
- Nomenclatures, gammes, modes opratoires, consignes
Ralisation
- Approvisionnement matires, composants, consommables
- Ralisation d'outillages spcifique
- Modifications sur l'existant
- Ralisation du produit
- Ralisation des interfaces
- Intgration des sous-ensembles
- Raccordement aux nergies, aux rseaux
- Scurit, protection, surveillance
- Essais, mises au point, rglages
- Rajustements mineurs
Qualification
- Essais de fonctionnement
- Tests ncessitant des moyens spcifiques
- Contrles rglementaires
Documentation
- Documentations d'installation, d'utilisation et de maintenance
- Supports de formation
Communication externe
- Documents publicitaires
Transfert de proprit
- Dmontage, transport, manutention et remontage
- Assurances
- Formation des utilisateurs : exploitants, support technique
- Dmarches administratives lies au transfert
- Mise en service, rglages, mises au point

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