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EL PARADIGMA CLNICO: Un PRIMER PARA

CAMBIO PERSONAL
MANFRED F. R. KETS DE VRIES Y KONSTANTIN
KOROTOV

Muchos filsofos, poetas, y otros pensadores han postulado a

travs de- fuera de las edades que el claves a crecimiento y
mentiras de felicidad en saber y aceptando oneself. Una
variacin en este tema que inicios de desarrollo del liderazgo
con
una exploracin de, y por, el dirigente l o ella
reaparecer en muchos captulos en este libro. En emprender
esta clase de aventura humana, utilizamos un concisos pero
marco robusto: el paradigma clnico.1 El paradigma clnico est
basado en varias premisas. La primera premisa es que todo
comportamiento humano, incluso en su la mayora de
extrao o deviant
formas, tiene
una explicacin
racional. A pesar de que deceptively sencillo, este prem- ise posa
un reto enorme a un profesor escolar empresarial, un exec- utive
entrenador, u otros profesionales que trabajan con dirigentes;
significa tendrn que utilizar las herramientas y mtodos de un
detective psicolgico a uncover los factores explicativos
subyacentes el comportamiento perciben. Afortunadamente, el
dirigente como una educacin ejecutiva o entrenando el cliente
puede devenir un detective tambin; el paradigma clnico,
cundo explicado, ofrece el entrenador o educador un tremendous oportunidad de utilizar el comportamiento propio del
dirigente como estudio de caso de vida real, con la ventaja
aadida que este texto particular es seguro para ser de interesar
a el ejecutivo se preocup.
La segunda premisa de tl el paradigma clnico nos digo que
nuestro unconscious juega una funcin enorme en
determinar
nuestras
acciones,
pensamientos,
fantasas, esperanzas, y miedos. Las reas fuera de
nuestra observacin racional directa y entendiendo es enorme,
3

a pesar de que directamente impactan when pasa en el tanmbito racional llamado de nuestras acciones. Evidentemente,
hasta que cogemos al menos algunos del contenido de nuestro
mbito irracional, probablemente no puede que podemos
hacer cualquier cosa con l. Adems, el unconscious puede
aguantar ejecutivos como prisioneros de their pasado propio,

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PERSONAL

No dejndoles conseguir librado de cosas que devenir un

hindrance a su desarrollo y crecimiento como dirigentes y tan
seres humanos. Abundancia de residuos de ejecutivos para
considerar la posibilidad que puede haber asuntos en su
trabajo y vida que origina en el rea seryond su comprehension
o su concienciacin inmediata. Miembros de facultad y los
entrenadores ejecutivos pueden hacer bien para empezar por
ayudar estos individual entienden que siendo temerosos de
mirar al unconscious puede ser counterproductive a un
desarrollo. Miradaing a este mbito puede requerir cour- edad,
aun as, y esto es donde el desarrollo de liderazgo pro- fessional
puede proporcionar ayuda y soporte. Cuando un ejemplo, en
uno de nuestros programas ejecutivos, tomamos participantes
a una exposicin sobre la vida y trabajo de Sigmund Freud. Esta
visita viene como sorprender al final de un da de clase largo y
antes de una cena buena, y muchos de los ejecutivos
inicialmente intentan evitar la visita, o revelar su ansiedad a
travs de quejas o comentarios negativos. Aun as, una vez en el
museo, oyendo sobre Freud casos y viendo ejemplos de cmo
el unconscious puede afectar sus vidas, empiezan para darse
cuenta cmo haciendo el esfuerzo para mirar a oneself poder
significativamente carrera de impulso y xito de vida.
La tercera premisa del paradigma clnico es que nuestras
emociones contribuyen a nuestra identidad y
comportamiento. Por todas partes vida,
adquirimos
maneras diferentes de expresar y regulando emocin, y en
paralelo, nuestro cognitivo, pensando el lado deviene ms
sofisticado. La cognicin y la emocin juntas finalmente
determinar qu hacemos y qu nosotros no . Por explorar
nuestras emociones, podemos acceder el ms escondidos
separa de nuestra identidad: el tipo de emocin expresamos
cundo haciendo cosas seguras, imaginando acontecimientos
seguros, o tratando las personas seguras explica en separar
quin somos. La concienciacin emocional tambin nos dejo
para pronosticar lo que amable de situaciones naturalmente
buscamos o evitar, y qu clase de personas preferimos o
aborrecer; estas ideas por tanto ayudan explicar nuestras
preferencias conductistas y relacin- patrones de barco.
Executive Educadores, entrenadores, y los asesores pueden
encontrar el concepto de la funcin de las emociones
importantes cundo trabajando con personas quines tienen

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PERSONAL
dificultades
expresando sus emociones. Por ayudar el
individual reconocen cmo sienten, y cmo sus sentimientos
afectan su serhavior, el liderazgo desarrolla- ment los
profesionales dan sus clientes otra lente para percibir
comportamiento y otro clave a cambiarlo.

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La cuarta premisa del paradigma clnico declara que el

desarrollo humano es un inter personal e intraproceso
personal. Nuestro pasado determina quin somos durante
nuestras vidas. Nuestras experiencias de vida ms tempranas,
encima cul evidentemente tuvimos ningn control, tiene un
profundo, durando impacto enou r personalidad y los
patrones de nuestro comportamiento y relaciones. A travs de
interacciones tempranas con personas significativas en nuestras
vidas, principalmente nuestro cuidado- takers, desarrollamos un
patrn de respuestas a las acciones, deseos, y emociones de
otros. Estas respuestas devienen engrained porque trabajan en
aquellas situaciones tempranas. Ms tarde en vida, las mismas
respuestas ya no pueden ser adecuadas o apropiados..

EL TEATRO INTERIOR
El paradigma clnico puede ser descrito metaphorically
como manera de explorar el teatro interior de una persona. 2
Detrs de la cortina, nosotros todos tienen un ricos tragi-la
comedia que juega fuera en nuestra etapa interior, con los
actores claves que representan las personas nos ha encantado,
hated, temidos, y admir. Las experiencias tempranas son reenacted encima y encima otra vez. Algunos son
extremadamente dolorosos, y otros nos llenamos con un
sentido de que es bien. Estos unconscious las fuerzas afectan no
amor nico, amistad, y expresin artstica, pero tambin
patrones de relaciones con jefes, colegas, y subordina; deci- sion
haciendo; estilos de administracin; y muchos otros aspectos
del trabajo-relacion partes de vida. Cada ejecutivo y cada
empleado trae su teatro interior, con todas sus obras y
comedias,
al workplace. Dysfunctional El comportamiento
surge cundo
intentamos
mantener la cortina cerr;
finalmente, el espectculo tiene que ir en..
Nuestros cuerpos fsicos estn gobernados por sistemas de
necesidad motivacional, con niveles variables de sofisticacin. 3
Una necesidad sistema regu- lates nuestras necesidades
fisiolgicas bsicas, otro regula la necesidad para diversin
sensual y emocin sexual. An as otro sistema nos causo para
responder a situaciones seguras a travs de antagonismo o

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(lucha o vuelo). Ms alto-level los sistemas tratan la
necesidad para anexo y afiliacin, y la necesidad para
exploracin y asercin. Un producto de naturaleza y nurture,
cada cual de los aumentos de sistemas de la necesidad o
disminuciones en importancia en nuestro teatro de etapa
interior en respuesta a innato y learned patrones de respuesta.
Estos sistemas de necesidad motivacionales son entre

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PERSONAL

Las fuerzas racionales detrs de acciones, palabras, y

comportamientos que inicialmente puede parecer irracional.
Otro importante noin en nuestro entendiendo de cmo el
teatro interior opera es el ncleo conflictual tema de relacin, o
CCRT. 4 Nuestro CCRT desarrolla con el tiempo como tema, o
combina- tion de temas, dentro de nuestros sistemas de
necesidades motivacionales, y toma una posicin prominente
dentro nos, haciendo un fundamental contribu- tion a quin
somos, y la manera nosotros behave hacia otros. Para ponerlo
otra manera, podemos decir que nuestros deseos bsicos estn
reflejados en nuestra vida-guiones. CCRT Aade los matices y
sombreando que marcas each de nosotros nicos. Traemos
nuestro CCRT-colored comportamientos y expectativas para
trabajar y sociedad, y a veces el expecta- tions es diferente de
realidad..

CONFUSIN EN TIEMPO Y SITIO: EL T-FACTOR

Las cuatro premisas del paradigma clnico proporcionan llaves
importantes a comportamiento comprensivo y patrones
relacionales. Por explorar el teatro interior de un individual, no
slo nosotros revisit su pasado, pero tambin podemos dibujar
parallels entre relacin pasada- barcos y comportamiento
actual.5 Todos de nosotros son subject a una confusin
relacional en tiempo y sitio, el cual da el aumento a qu se
apellida transferential patrones, el acto de utilizar patrones de
comportamiento del pasados de tratar situaciones en el
presente. Mirando
en transferential las reacciones pueden
proporcionar idea importante a por qu ejecutivos behave en
maneras seguras en situaciones seguras. Asesores y facultad en
necesidad de programas ejecutivos para darse cuenta y aceptar
que los ejecutivos bien pueden tener una reaccin segn parece
irracional a algunos de las personas trabajan con. Adems, es
bastante probablemente que el ejecutivo experimentar alguna
forma de transferential respuesta a el profesor o entrenador;
estas respuestas tendran que ser habladas cuando surgen.
El concepto de transference es gr ounded en observaciones de
cmo los seres humanos desarrollan y maduros. A travs de
interacciones con padres, miembros familiares, profesores, y otras

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figuras PERSONAL
de autoridad encontramos, desarrollamos patrones de
comportamiento que devenir la base para software cognitivo y
afectivo concreto. Estos patrones pueden ser activados por
particulares cues sin nuestra concienciacin; conocemos alguien
quin subconsciously nos recuerdo de
un nagging ms
viejo

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Hermana, und reaccionamos como si realmente sea que hermana

ms vieja. Esta clase de transferential el gatillo puede ocurrir
muchos cronometra un da.
Para ponerlo ms precisamente, transference es el proceso por
cul la persona desplaza a otros pensamientos, ideas, o
fantasas que originados con las figuras de autoridad
encontraron muy temprano en la vida de un individual. Es un
resurgimiento o reliving de asuntos de el pasados dirigidos
hacia personas en el presente. Necesidad de ejecutivos para
entender que el fenmeno de transference es natural y
ubiquitous, a pesar de que no somos siempre capaces de notar
y reconocindolo .
Transference Puede borrar el psicolgico atadoary entre pasado
y presente,
causando personas empleados y ejecutivos
igualmente a replay los guiones que
han vivido
antiguamente. Los seguidores pueden atribuir inusuales, casi
mystical, poderes o calidades a sus dirigentes; as los dirigentes
carismticos nacen en organizaciones. Tambin pueda pasar
que,unwittingly, los villanos estn creados en una moda similar,
cundo los asuntos de un pasado oscuro devienen atribuidos al
dirigente organizativo. En todos los casos, una realidad
subjetiva materializa. Esto puede pasar incluso si people intento
de resistirlo . Necesidad de profesionales de desarrollo de
liderazgo para ayudar los ejecutivos ven que la tendencia para
modificar y distorsionar el contexto entero de relaciones es
presente en todas las interacciones significativas, incluyendo
trabajo-relacion unos. Adems,
un clinically inform el
entrenador o el asesor pueden utilizar el fenmeno de
transference como fuente de pistas aproximadamente cmo los
actos de dirigente hacia otras personas significativas en su o su
organizacin, y cmo l o ella reacciona a acontecimientos
importantes.
Evidentemente, profesionales de desarrollo del liderazgo,
facultad, y los entrenadores son tambin seres humanos, y todo
del encima aplica a ellos tambin. Cundo formando una
relacin con
un ejecutivo, necesitan ser conscientes de
contador-transference
un fenmeno en qu el executive
deviene
un outlet para el transferential reacciones del
profesional de ayudar.6 Entrenadores y los educadores necesitan
no slo para reconocer tales reacciones en ellos, pero tambin
para encontrar maneras de utilizar la informacin sobre sus

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sentimientos
propios y reaccin s para ayudar el dirigente
devenido ms consciente de
los tipos de cues l o ella
proporciona a otros, y las respuestas posibles de personas a
aquellos cues. Un entrenador o educador attuned a su o su
teatro interior puede reconocer situaciones cundo su o su
propios transferential las reacciones pueden servir tan fuentes
de ideas importantes en entrenar o relaciones del desarrollo.

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PERSONAL

Ninguna discusin de transference en el contexto de

desarrollo del liderazgo puede ser completo sin un nfasis
especial encima dos subtipos del fenmeno que es
especialmente comn en encuadres organizativos.
Son
mirroring e idealizando.7 Mirroring e idealizing tiene sus races
en nuestras interacciones muy tempranas con otras personas.
La mayora probablemente estara de acuerdo que el primer
espejo unas miradas de criatura a es la cara de su madre.
La calidad de la relacin temprana de un individual con su o su
madre (u otro primary caretaker reemplazando la madre)
significativamente contribuye al shaping de identidad y mente.
A travs de mirroring, de individual alrededor nos
aprendemos quin somos y cmo tenemos que behave.
Interiorizamos seales de significativos otros, en gira tratar el
mundo en la base de estas sugerencias conductistas. Cuando
nios,
soportamos nuestro sentido de fragilidad e
insignificance por idealizar adultos como fuentes de proteccin.
Les imaginamos tan fuertes e infallible. En el curso normal de
psychological desarrollo, nosotros inter- nalize la figura
parental idealizada, recreando un sentido interno de poder y
seguridad..
Cuando figuras de autoridad, los dirigentes cabidos
fcilmente al subcon- scious imaginera de una funcin
parental. Seguidores muy generalmente manifestar transference
reacciones a travs de la idealizacin de su dirigente. Esto crea
un equivalente al sentido de seguridad e importancia que
experimentaron en sus aos tempranos a travs de idealizar
otros adultos significativos. Subordina seguir el unconscious
tentacin psicolgica de asociar omnipo- tence con el dirigente
puede relinquish toda responsabilidad y autonoma. Tan
miedos de caracteres de cuento del hada o de un perro grande
en el barrio podra ser vencido con la ayuda de un padre,
empleados a menudo dirigentes de esperanza les protegern de
las amenazas de downsizing, change, delocalization de trabajos,
y otros tales miedos que cara de trabajadores modernos.
Evidentemente, profesionales de desarrollo del liderazgo
tambin tienen que ser conscientes del mirroring e idealizando
los procesos que tienen lugar en sus interacciones con
ejecutivos. El ltimo tambin puede sentir vulnerable e insecure
en el illusory mundo del liderazgo descrito en libros populares.
Los retos psicolgicos y la presin afrontada por hoy dirigentes

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(mencionados
en el introduc- tion a este libro) hace este mundo
de liderazgo que confunde y frightening a muchos. Cuando los
dirigentes buscan soporte de entrenadores.

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Y profesionales de desarrollo ejecutivo, no tenga que ser difcil

de imaginar que el ltimo poder tambin devenido idealized
figuras protectoras para un dirigente que trata suyo o sus
miedos y ansiedades. Cuando no es uncommon en hoy mundo
de entrenamiento para ver personas quines facilitan clientes'
dependencia en sus servicios (albeit unconsciously),
es
realmente importante para un profesionalde desarrollo de
cadera de dirigentes para evaluar de vez en cuando
si l o
ella no est convirtiendo en un objeto similar de idealizacin
para el dirigente.

LOS CALMANTES
DEFENSA

PSICOLGICOS:

MECANISMOS

de

El dolor y el sufrimiento probablemente no pueden

motivadores para ms personas. El dolor psicolgico puede ser
tan difcil de tolerar dolor tan fsico, y a veces es incluso ms
fuerte. Para sobrevivir, desarrollamos mecanismos de defensa,
maneras de proteger nuestro sentido de self cundo sentimos
debajo ataque. Nuestra gama de mecanismos de defensa
psicolgica del primitivo al sofisticado, y dejarnos para quedar
relativamente funcional incluso cundo estamos padeciendo.
Como fsico painkillers, mecanismos de defensa psicolgico
proporcionan un tempo- rary alivio de padecer e incomodidad.
Pero si la causa subyacente queda untreated, el dolor regresar .
Cualquier calmante tiene una lista de precauciones respecto a
su uso. Tienes que refrain de conducir un automovilstico
mientras tomando codeine, por ejemplo. Entonces hay el
riesgo de devenir demasiado dependiente en la medicacin.
As mismo, el liderazgo es uno de aquellas reas donde los
calmantes tienen que ser tomados con amonestacin. Un
dirigente quin constantemente recurret o mecanismos de
defensa psicolgico para evitar de frente a las situaciones
dolorosas pueden perder tacto con realidad, distorsionarlo, o
crear suyo o su privado, illusionary mundo, a menudo en el
coste de accionistas, empleados, y clientes..
Descripciones de psicolgicos defenses est incluido en el
Diagnstico y el manual Estadstico de Desrdenes
Mentales public por la Asociacin Psiquitrica americana, 8

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cul hace
parezca como si cualquiera quin recurre a estos
tipos de defensa tienen que ser verdaderamente locos. Pero esto
es falso; personas sanas, los dirigentes incluidos, les utiliza. Qu
es importante es para mirar fuera para defensas que es
primitivo, misplaced, y potencialmente costoso a la carrera del
ejecutivo y la salud de su o su organizacin. Entre

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PERSONAL

Tales defensas potencialmente costosos son denegacin ,

represin, racional- ization, intellectualization, y proyeccin.
La denegacin es una manera de pretender unconsciously
que importante y significativo things no ha pasado. Es sobre
ignor- ing realidad, a pesar del obviousness de la situacin
o hechos a todo el mundo ms. Represin, una versin
extrema de denegacin, aproximadamente est haciendo un
asunto particular psicolgicamente inexistente.
En
rationalization, las personas vienen arriba con internamente
explicaciones y excusas aceptables para qu tiene pasado,
torciendo real- ity en el proceso. Intellectualization Es otra
realidad que torce mecanismo, a travs de qu personas hacen
el lado emocional de un asunto psychologically invisible, y
concentrar su energa en el lado intelectual del tema. La
proyeccin es una manera de hacer paz con un deseo interno
que, paradjicamente, el individual cree es inaceptable, por
atribuir que deseo a otros..
Lower-Mecanismos de defensa del nivel tambin incluyen
pasivos-comportamiento agresivo, formacin de reaccin,
conversin, regresin, actuando fuera, y cubicaje. Mecanismos de
nivel alto incluyen positivos iden- tification, afiliacin, rituales
constructivos, overcompensation, subli- mation, humor, y
altruismo. Necesidad de profesionales de desarrollo ejecutiva
para aprender para reconocer las seales de estos varios defenses
y para informar ejecutivos aproximadamente les. Un punto
importante es que incluso mecanismos de defensa de nivel alto a
veces esconden asuntos importantes que puede necesitar ser
explorado para un ejecutivo de mover adelante en su o su
comportamiento.
Importantly, entrenadores de liderazgo, asesores, y miembros
de facultad tambin necesitan aprender para tratar sus
mecanismos de defensa propios. Trabajando con hoy los
ejecutivos no es para el faint de corazn. Ayudando los
dirigentes devienen mejores equipados psycho- lgicamente
para los retos afrontan a menudo requiere el quali- lazos de un
buenos-bastante caretaker: alguien quin proporciona un
entorno seguro, capaz de absorber la ansiedad del ejecutivo
mientras simultneamente desafiando el individual de mover
adelante. Esta funcin no es siempre comfortable, y ejecutivo
desarrollar- ment los profesionales pueden necesitar ver si, por
casualidad, ellos les- selves est aferrndose a mecanismos de
10

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defensaPERSONAL
psicolgico que les impide de ser eficaz en ayudar el
dirigente en cuestin.

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KOROTOV

DIRIGIENDO EL FENMENO DE NARCISISMO

EN DESARROLLO de LIDERAZGO
De psicologa del desarrollo sabemos que el proceso sano de
crecimiento humano es necesariamente acompaado por un
grado de frustracin. Durante una criatura
intrauterine
existencia, cualquiera necesita aquello existe est cuidado de
inmediatamente y automticamente. Esta situacin cambia el
momento un nio hace su entrada al mundo. En tratar las
frustraciones de probar para hacer suyo o sus necesidades y
quiere sabido, y como manera de soportar sentimientos de
helplessness, el nio intenta retener la impresin original de la
perfeccin y bliss de intrauterine vida por crear tanto un
grandiose, exhibitionistic imagen del self y una imagen
todopoderosa, idealizada de los padres.9
Con el tiempo, y con bueno bastante cuidado, estos dos
configu- las raciones estn domadas por las fuerzas de realidad
especialmente por padres, siblings, otro caretakers, y profesores,
quines modifican el exhibicionismo y el canal del nio el
grandiose fantasas. Cmo el importante caretakers reaccionar a
la lucha para tratar del nio el para- doxical quandary de
infancia
cmo para resolver la tensin
entre niez
helplessness y el
grandiose sentido de self found en casi
todos los nios es primordial al nio psychologi- cal salud. La
resolucin de aquella tensin es qu determina los sentimientos
de una persona de potency versus impotencia. Inadecuado
resolu- tion a menudo produce sentimientos de rabia, un deseo
para venganza, y un hambre para poder personal. Si aquel
hambre no es correctamente resuelto en las varias etapas de
niez,
pueda ser actuado fuera en altamente maneras
destructivas en edad adulta. Mucho cuelga en el bueno bastante
parenting mencion ms temprano. Los nios exponend a
extremos de dysfunctional parenting a menudo creer que no
pueden confiar encima cualquiera es amor o lealtad . Cuando
adultos, quedan profundamente atribulados por un sentido de
privacin, rabia, y emptiness, y soportan esto por recurrir a
exceso narcisista.
De un punto de vista conceptual,
entrenadores y
educadores, as como sus clientes, necesidad de hacer una
distincin entre dos variedades de narcisismo: constructivo y

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reactivoKOROTOV
.10 Constructivo narcissists es quienes eran bastante
afortunados para tener cuidado- takers quin supo cmo para
proporcionar edad-frustracin apropiada en otras palabras,,
bastante frustracin para desafiar, pero no tanto.

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PERSONAL

Cuando para abrumar. Estos caretakers era capaz de

proporcionar un sup- portive entorno que dirigido a
sentimientos de confianza bsica y a un
sentido de controlar
encima uno es acciones . Las personas expuestas a tal parenting
tiende para ser relativamente bien-equilibrado, tiene un
positivo sense de autoestima, una capacidad para introspeccin,
un empathetic punto de vista, y radiate un sentido de vitalidad
positiva.
Reactivo narcissists, por otro lado, no fue tan afortunado
como nios. En vez de recibir edad-frustracin apropiada,
recibieron encima- o debajo-estimulacin, o catico, inconsisestimulacin de tienda, y as qued con un legado de
sentimientos de inadequacy y privacin. Como manera de
mastering su sentir- ings de inadequacy, tal individual a
menudo desarrollan un exag- gerated sentido de selfimportancia y self-grandiosity, y una necesidad concomitante
para admiracin. Como manera de mastering su sentido de
privacin, desarrollan sentimientos de entitlement, believ- ing
que merecen tratamiento especial y que las reglas y los
controles aplican slo a otros. Adems, no haber tenido
experiencias empticas, esta empata de carencia de las
personas; son incapaces de experimentar cmo otros sienten.
Tpicamente, devienen fixated en asuntos de poder, estado,
prestigio, y superioridad. Tambin pueden adolecer qu se ha
apellidado el Monte Cristo Complejo (despus del
protagonista en Alejandro Dumas' La Cuenta de Monte
Cristo), deviniendo preoccupied por sentimientos de envidia,
despecho, venganza, y/o triunfo vengativo encima otros; en
corto, devienen perseguidos por la necesidad de conseguir
incluso de verdad o imaginado hace dao. 11
Indudablemente, la facultad y los entrenadores ejecutivos
vern narcis- sistic comportamiento de ambos tipos entre
aquellos con quien trabajan. Fracaso de parar atencin a un
factor como el narcisismo en el ejecutivo puede dirigir a
frustracin fo ambos el ejecutivos y el ayudando profesionales a
corto plazo, y a confusin e insatisfaccin en el plazo ms
largo. Adems, por no pagando atten- tion al asunto,
intencionadamente o involuntariamente, el profesional de
desarrollo del liderazgo puede faquejar para comprometer el
dirigente en el proceso de cambio. El resultado de tal un
incompleto interven- tion (si a travs de entrenar o un

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PERSONAL
desarrollo
de liderazgo programa ejecutivo) es a menudo visto
en todo-ejecutivos poderosos quines son totalmente convenci
que todo el mundo alrededor les tiene que cambiar, y quines
estn a punto para trabajar duro encima cambiando otros pero
quin olvida que el cambio en unos inicios de organizacin con
ellos .

NDIC
E

SABE THYSELF
Estas descripciones de las premisas de el paradigma clnico y los
conceptos son de ninguna manera comprensible o completo. El
objetivo de este captulo es sencillamente para introducir el
liderazgo de practicar profesional de desarrollo a algunas reas de
conocimiento que puede ser til en ingenio laborableh dirigentes
quines aspiran para ser ms eficaces en crear organizaciones ms
sanas. Los temas presentaron en este captulo aparecer otra vez
en profundidad ms grande en captulos subsiguientes, ambos en
discusiones tericas, y aplicaciones prcticas de algunos de las
ideas y los mtodos describieron. Los conceptos perfilaron en este
captulo tambin puede servir como una introduccin a
sofisticado execu- tives interesado en utilizar los principios de el
paradigma clnico en su proceso de desarrollo de liderazgo
propio.
Por explorar presente realities y fantasas en la luz de
experiencias pasadas, personas cuyas caractersticas de
personalidad han sido en gran parte formadas (esto incluye
ms personas encima 30) todava puede hacer cambios
significativos en su comportamiento. El clini- cal soportes de
paradigma aprendening de equivocaciones pasadas en una
manera nueva, a travs de examinar patrones de
comportamiento repetitivo que ha devenido dysfunctional y
una responsabilidad. En corto, esta clase de self- la exploracin
en un contexto organizativo puede ayudar ejecutivos con uno
del ms difcil leadership tareas
pueden nunca cara:
cambiando ellos.

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