Tendencias en proyectos

de construccin en Mxico

Resumen Ejecutivo
PwC Mxico ha llevado a cabo un estudio que proporciona un
enfoque dirigido hacia la administracin de Proyectos de
Capital en los diferentes tipos de industria (energa,
infraestructura social, minera, entre otros) y de sus
resultados en Mxico.
Independientemente del giro de la empresa, los encuestados
sealaron, a travs de sus respuestas, que los proyectos que
desarrollan, generalmente, no cumplen con el plazo de
tiempo y los costos estimados al inicio de stos, que en la
mayora de los casos no se utilizan los datos histricos para
hacer proyecciones a futuro, que pocas empresas utilizan
metodologas aprobadas a nivel internacional para
desarrollar y monitorear la ejecucin de los proyectos, entre
otras variables que contribuyen a que un proyecto no cumpla
con sus objetivos.
Los principales resultados son:
Sobrecosto y tiempo. Slo 1 de cada 3 proyectos en
Mxico tienden a nalizar en presupuesto y tiempo.
La falta de denicin del alcance y la planeacin son las
principales causas de falla de los proyectos. Slo 1 de
cada 3 empresas desarrollan planes de ejecucin o
direccin de sus proyectos. Adicionalmente, 3 de cada 4
empresas no involucran a los interesados en las primeras
fases de los proyectos ni se disponen de registros
histricos para mejorar la planeacin.
Slo el 8% de las organizaciones realizan un anlisis
integral de riesgos de forma consistente en sus proyectos,
por lo que cabe la apreciacin que en la mayora de los
proyectos no se tienen los planes de contingencia
necesarios para llevar los proyectos a buen trmino.
Existen metodologas y buenas prcticas que facilitan el
entendimiento y la aplicacin de la administracin de
proyectos, sin embargo, en Mxico, las empresas que las
ponen en prctica son muy pocas.

Introduccin
Los proyectos de construccin son inherentemente riesgosos.
Al representar una gran inversin de capital, stos sirven
como un parmetro para evaluar la eciencia en el manejo
del capital. Sin embargo, parte de la inversin est siendo
destinada para pagar excedentes en costo y retrasos de
tiempo que podran ser omitidos o reducidos, abriendo paso
a nuevas oportunidades de proyectos y de negocios.
Durante ms de 10 aos, PwC ejerce la prctica de
consultora en proyectos de capital e infraestructura tanto
para el sector pblico como para el privado, realizando
anlisis y evaluaciones que permiten comprender por qu y
bajo qu circunstancias los proyectos de capital rebasan los
tiempos y los costos estimados, as como qu acciones
correctivas deben tomarse para generar mayor valor1.
Como parte de este esfuerzo, PwC ha desarrollado varios
sondeos que aportan el conocimiento de la situacin actual y
las tendencias en la Administracin de Proyectos en las
organizaciones, generando conciencia de la importancia de
esta disciplina mediante la proyeccin e interpretacin de los
resultados obtenidos2. Del mismo modo, PwC Mxico ha
llevado a cabo un estudio que proporciona un enfoque
dirigido hacia la administracin de Proyectos de Capital en
los diferentes tipos de industria (energa, infraestructura
social, minera, entre otros) y de sus resultados en Mxico.
Los factores considerados para la evaluacin de la situacin
actual en el pas en cuanto a la administracin de proyectos
de construccin fueron el tiempo, el costo y las metodologas
aplicadas dentro de las organizaciones. A pesar de que stos
no son todos los aspectos que inuyen en el xito del
proyecto, s aportan una visin amplia de las posibles
acciones correctivas, las reas de oportunidad y las
tendencias de las empresas en cuanto a gestin de proyectos
de capital.

1 Ver artculo Correcting the course of capital projects.

http://www.pwc.com/es_MX/mx/industrias/proyectos-capital/archivo/2013-08-correcting-course.pdf
2 Ver artculo Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices.
http://www.pwc.com/mx/es/industrias/proyectos-capital/archivo/2013-08-insight-trends.pdf

Metodologa

El 15 de octubre del 2013, la ocina de Proyectos de Capital e

Infraestructura (CP&I, por sus siglas en ingls) de PwC
Mxico, en el marco de un evento denominado Hacia la
optimizacin de Proyectos de Construccin, aplic una
encuesta a 25 profesionistas de diversos sectores tales como
energa, industrial, infraestructura social, minera, entre
otros.
La encuesta, presentada de manera escrita, incluy 18
preguntas relacionadas con los procesos, la organizacin y
las buenas prcticas que se implementan en las empresas
para llevar a cabo la administracin de sus proyectos de
capital. Se utilizaron preguntas de Opcin Mltiple para
poder contabilizar los datos, agruparlos y efectuar un anlisis
grco.
Una vez que los datos se capturaron, expertos en el tema de
Administracin de Proyectos de Capital de PwC Mxico
efectuaron una interpretacin de los resultados agrupando
las respuestas y generando las tendencias y resultados.

Resultados
Al evento mencionado anteriormente asistieron
profesionales de diferentes sectores. Como se puede ver en la
Fig. 1 el sector que tuvo mayor cantidad de respuestas fue el
de las industrias de Transporte, Minera y de Petrleo y Gas.
Los asistentes de los dems sectores tuvieron una
participacin muy pareja en dicho evento.

El primer dato a investigar fue el porcentaje de sobrecostos

que perciban, normalmente, los proyectos. El 60% de los
encuestados indic que stos tienen sobrecostos de hasta el
50%, 32% indic estar dentro de lo presupuestado y slo el
8% declaran contar con sobrecostos de entre el 50% y el
100%.

Figura 1. Giro de su empresa

Tambin se investig el dato del excedente de tiempo de los

proyectos y, en esta ocasin, 52% de los encuestados arma
rebasar el tiempo estimado en hasta un 50%, 28% dicen
terminar en el tiempo que tenan programado, 16% tiene
excesos en tiempo de entre el 50%y el 100% y el 4% restante
arma que sus proyectos han llegado a duplicar el tiempo
programado.

20%

26%

15%
12%

15%
12%

Transporte
Renovables
Petrleo/gas y electricidad
Minera
Agua
Salud
Educacin
Infraestructura social
(centros penitenciarios,
edificios gubernamentales)
Industria (alimentos, bebidas,
automotriz, etc)
Otros (Construccin, ingeniera)

Figura 2. Rango de porcentaje de sobrecostos

8%
32%

Dentro de lo presupuestado
0-50%
50%+
100%+

60%

Figura 3. Porcentaje de tiempo que rebasan los proyectos

4%
16%

28%

52%

Dentro de lo estimado/planificado
0-50%
50%+
100%+

Se cuestion tambin sobre las principales causas de fallas en

los proyectos. Los resultados arrojaron que la principal falla
en los proyectos se debe a la falta de denicin de alcance y
cambios en los proyectos. Otras de las causas recurrentes de
fallas son los programas decientes, re-trabajos y factores de
calidad, estimados inexactos en costo y falta de anlisis de
riesgos.
Figura 4. Factores principales que contribuyen a que los proyectos no cumplan sus objetivos de negocio
Pobres o nulos procedimientos y polticas para ejecutar el proyecto

3
5

Mala definicin de objetivos y metas

14

Incompleta definicin del alcance/cambios de proyecto

Contratos ambiguos/sistemas de procura deficientes

0
6

Inexactitud de los estimados de costo

Programas de obra deficientes

4

No se tiene el sistema informtico para seguimiento y reportes

Nulo o pobre anlisis de riesgos y planes de mitigacin

Deficiente proceso de informacin, comunicacin y toma de decisiones

2
7

Retrabajos y factores de calidad

Otro, cul?

Otro dato relevante menciona a aquellas organizaciones que

llevan a cabo un plan de direccin o ejecucin de sus
proyectos. La encuesta revel que el 9% de los proyectos no
tienen estos procesos, el 61% lo usa pero no se implementa
en todos sus proyectos, mientras que el 30% restante s
implementa un plan de direccin o ejecucin en cada uno de
sus proyectos.
Figura 5. Existencia de un plan de direccin/ejecucin de proyectos

9%
30%

61%

No existe
Slo para algunos proyectos
Est implementado y se hace
para todos los proyectos

En cuanto a las herramientas de planeacin, se pregunt a

los asistentes sobre las herramientas que usan. Los resultados
nos dicen que la herramienta de planeacin y programacin
ms usada es Excel, seguida del MS Project.
Figura 6. Herramientas/softwares de planeacin y programacin de obra usados en las organizaciones
18

Excel, 16

16

MS Project, 15

14
12
10
Opus, 8

8
6

Visio, 4

Primavera, 4

Neodata, 5

Propia de la
organizacin,
3

Otra(s), 3

2
Ninguna, 0

Otro dato importante es la frecuencia con la que se ejecutan

los anlisis de riesgo en los proyectos. Los resultados sealan
que slo el 8% realiza anlisis de riesgo, tanto cualitativo
como cuantitativo, para todos sus proyectos y la mitad lo
hace de forma inconsistente. Tambin se ve que el 29% de las
organizaciones no desarrollan anlisis de riesgos
cuantitativos, mientras que el 13% no realiza ningn anlisis
de este tipo.

Un aspecto importante en la planeacin de proyectos es el

involucramiento de las partes interesadas o stakeholders. Se
pregunt qu tanto se involucraban en la planeacin de los
proyectos. Los resultados muestran que slo una cuarta parte
de los proyectos involucran considerablemente a los
interesados en la denicin del alcance de sus proyectos en
fases tempranas, mientras que el resto los involucra pero no
lo suciente.

Figura 7. Anlisis de riesgos (cualitativo y cuantitativo)

durante la planeacin de sus proyectos

Figura 8. Intervencin de partes interesadas en la planeacin del

proyecto

13%

29%

8%
50%

Nunca
Slo cualitativo
Cualitativo y cuantitativo,
para algunos proyectos
Cualitativo y cuantitativo,
para todos los proyectos

No intervienen
Intervienen poco
Intervienen mucho

24%

76%

Una parte signicativa en la planeacin de un proyecto es

acudir a documentacin histrica de proyectos similares.
Esto permite lograr una mayor certidumbre en costos y
tiempos de las actividades, mejor entendimiento y
consideracin de los riesgos y el plan de respuesta ante estos,
consideraciones basadas en las lecciones aprendidas, entre
otros aspectos. Se pregunt a los asistentes sobre el uso que
le dan a su base de datos histrica, en caso de contar con una,
y los resultados arrojaron que slo el 17% usa su base de
datos histrica para efectos de planeacin, mientras que el
75% s cuenta con una base de datos histrica pero no se
consulta. El 8% restante no cuenta con un archivo histrico.

En relacin con el proceso de monitoreo y control, los

resultados muestran que una cuarta parte no usa reportes de
avance y desempeo, mientras que casi la mitad s los usa y
de forma estandarizada para todos los proyectos.
Figura 11. Reportes estandarizados de desempeo
y avances de los proyectos
Existe el mismo formato de
reporte para todos los proyectos

44%

Cada proyecto usa

un reporte diferente

32%
24%

No existen

Figura 9. Archivo histrico de proyectos terminados

No existe
S existe, pero no
se consulta para la planeacin
de proyectos
S existe y se consulta para
la planeacin de los proyectos

8%
17%

75%

En cuanto a la calidad, en el 54% de los casos el personal del

proyecto desarrolla procedimientos de monitoreo en la
calidad de las instalaciones, los productos y los entregables
para todos los proyectos, mientras el resto lo hace de forma
inconsistente. Y 63% de las organizaciones llevan a cabo
auditoras de calidad de forma irregular, mientras que el
33% s lo hace regularmente y el 4% no las realiza nunca.
Figura 12. Auditoras de calidad a proyectos

4%
En relacin a los procedimientos de control de cambios en las
organizaciones, los resultados muestran que una tercera
parte de las organizaciones no tienen procedimientos de
control de cambios. Otra tercera parte s cuenta con ellos
pero no los aplica, y el tercio restante s los aplica en sus
proyectos.

33%

Nunca
A veces y de forma irregular
De forma regular, para todos
los proyectos

63%

Figura 10. Procedimientos de control de cambios en los proyectos

36%

32%

32%

No existe
S existe, pero no
se consulta para la planeacin
de proyectos
S existe y se consulta para
la planeacin de los proyectos

Figura 13. Monitoreo de la calidad

No se monitorea
Slo para algunos proyectos
Para todos los proyectos

54%

46%

Con respecto a los mecanismos de incentivos y

penalizaciones para proveedores y contratistas, se puede
observar que 52% de las organizaciones no incluyen estos
mecanismos en sus proyectos. La otra mitad s incluye este
tipo de clusulas, aunque slo el 8% incluye tanto incentivos
como penalizaciones. El 40% restante incluye ambos
mecanismos.
Fig. 14. Mecanismos de incentivos y penalizaciones
para proveedores y contratistas

8%

40%

52%

Finalmente, los resultados arrojan que el 73% de las

organizaciones no cuentan con una metodologa de
administracin de proyectos, el 13% adopt la metodologa
del PMI y 14% desarroll su propia metodologa.
De la misma forma se pregunt sobre el porcentaje de
gerentes o directores de proyectos certicados bajo alguna
institucin de gerencia de proyectos. La mayora muestra que
tiene pocos profesionales certicados.
Figura 15. Metodologa de PM en organizaciones

No existen
Slo mecanismos
de penalizaciones
S existen, tanto de incentivos
como de penalizaciones

No
PMI
Prince2
Otra (Propia, SIDP)

14%
13%
73%

Figura 16. Porcentaje de gerentes/directores

de proyectos certificados en metodologas de PM
25
20
15
10
5
0

0-50%

50%

100%

Resultados, anlisis y discusin

Costo y tiempo
Cmo se puede apreciar en los resultados, el porcentaje de
proyectos con retraso y sobrecosto es alto, y tienen una
proporcin similar entre casos de xito y falla. Esto no est
concentrado en una industria en particular, sino que parece
ser una tendencia general.
De acuerdo a los resultados de esta investigacin de PwC
para los proyectos en Mxico, slo 1 de cada 3 proyectos
aproximadamente tienden a nalizar dentro del presupuesto
y en tiempo.

Alcance
La falta de denicin de alcance es la principal causa de
fallas en los proyectos. Cuando no se tiene un alcance bien
denido se van generando cambios en el alcance del proyecto
durante todo su ciclo de vida, lo cual a su vez deriva en
re-trabajos y, consecuentemente, en sobrecostos y retrasos si
no se cuenta con un sistema de control de cambios robusto y
bien denido. Una tercera parte de las organizaciones s
cuenta con procedimientos de control de cambios que
efectivamente se implementan en los proyectos. Esto nos
hace ver que dos tercios de las organizaciones no estn
preparadas para enfrentar cambios de alcance; y si esto se
combina con falta de denicin temprana del alcance, los
resultados suelen ser desfavorables.

Planeacin
Otra de las causas principales de fallas en los proyectos es la
falta de planeacin. Los estimados inexactos de costo y los
programas decientes tienen incidencia dentro de las causas
principales de falla de proyectos.
Slo el 30% de las organizaciones realizan planes de
ejecucin o direccin para sus proyectos de forma constante.
Un plan de ejecucin o direccin de proyecto es el mapa y la
ruta a seguir para la ejecucin del proyecto, la forma de
controlarlo, reportarlo y la forma en la que las decisiones
deben ser tomadas. El no contar con este documento puede
generar que el equipo del proyecto no tenga un rumbo claro y
las decisiones clave se tomen equivocadamente. En los planes
de ejecucin o direccin de los proyectos se integran todos
los elementos sustantivos que conforman el proyecto, as
como los anlisis de riesgos y el desarrollo de planes de
comunicacin, reporteo y control.

En este sentido, una de las herramientas ms usadas para

planeacin y programacin de proyectos es el Excel, seguido
de MS Project. Sin duda, el hecho de no usar un software
especializado en programacin de proyectos genera mayores
esfuerzos en poder planear y controlar los programas de
proyecto de una forma adecuada y consistente. Lo anterior
puede ser una de las razones principales en la deciencia en
programas de obra. Tambin lo puede ser la falta de
capacitacin en los conceptos bsicos de este tema en el uso
del software.
Las personas u organizaciones que tienen inters o resulten
afectadas directa o indirectamente con el proyecto, deben
tener una participacin ms activa en sus fases iniciales. Lo
anterior es recomendable para evitar que surjan cambios de
alcance a lo largo del camino, cuando el costo de
implementarlos es ms alto que en las fases tempranas. Al
respecto, el 76% de los proyectos no involucran a los
interesados en la fase de planeacin. Lo anterior conrma
que la principal causa de falla en los proyectos sea la falta de
denicin en el alcance y los cambios en el proyecto.
Cuando un proyecto termina, se considera como una buena
prctica mantener los registros histricos del proyecto en una
base de datos. Esto es de mucha utilidad para que lo
proyectos futuros tomen en cuenta duraciones, costos reales,
respuestas a riesgos, supuestos vlidos y todo tipo de
lecciones obtenidas de la ejecucin de proyectos previos. Los
registros de los proyectos permite que la planeacin de un
proyecto tenga ms certidumbre en cuanto a estimados, el
desarrollo de la estrategia de ejecucin y asegurar en mayor
medida los resultados. Sin embargo, el 83% de las
organizaciones no consulta de manera frecuente la historia
de los proyectos terminados para planear sus proyectos.

Anlisis de riesgos

Calidad

Otro aspecto importante de la planeacin de un proyecto es

el anlisis de riesgos. El anlisis de riesgos, cualitativo o
cuantitativo, nos permite identicar los eventos que pueden
impactar negativamente a un proyecto si ocurrieran, y a su
vez, nos permite planear respuestas para evitar o disminuir el
impacto negativo de dicho evento. El anlisis de riesgo
cuantitativo permite evaluar el nivel de conabilidad en los
estimados de tiempo y costo, y de la misma manera
establecer las contingencias ptimas tanto en costo como en
tiempo.

Los resultados de las auditoras y el monitoreo de la calidad

permiten saber qu cantidad de retrabajos originados por
acciones correctivas y/o preventivas se tendrn que efectuar
y los riesgos inherentes de adicionar sobrecostos y alarmas
en la nalizacin en tiempo del proyecto. Llevar un registro y
control para la planeacin de una obra similar disminuye los
re-trabajos y desperdicios y, por ende, los retrasos de tiempo
y los costos. De acuerdo a los resultados mostrados, dos
terceras partes de los proyectos tienen auditoras de calidad
de manera irregular, por lo que se pueden esperar riesgos
asociados en este rubro.

Slo el 8% de las organizaciones realizan un anlisis integral

de riesgos de forma consistente en sus proyectos, por lo que
cabe la apreciacin de que no se tienen en la mayora de los
proyectos los planes de contingencia necesarios para llevar
los proyectos a buen trmino. Llevar a cabo los anlisis de
riesgos a lo largo de toda la vida del proyecto, promueve la
creacin de planes alternos que ayudan a que los eventos
inesperados nos tomen por sorpresa y no se pueda hacer
nada ms que absorber el impacto.

Monitoreo y control
Uno de los procesos de administracin de proyectos es el
monitoreo y control. Durante la ejecucin de un proyecto se
deben monitorear los aspectos clave del proyecto, como
costo, tiempo y calidad y tomar acciones de correccin
cuando una desviacin es detectada. De acuerdo a los
resultados de esta investigacin, el 24% de las
organizaciones no cuentan con formatos de reporte del
desempeo de los proyectos, mientras que un 44% s tiene
un formato estndar para todos sus proyectos. Los reportes
de desempeo deben disearse para estar a la medida de las
necesidades de cada proyecto, sin descuidar la organizacin
y homogenizacin del formato para la comprensin y
revisin de la alta direccin y los inversionistas.

Proveedores y contratistas
Una de las grandes causas de retrasos en proyectos es el
incumplimiento de proveedores y contratistas. Como posible
solucin ante este problema, existen mecanismos de
incentivos y penalizaciones que se incluyen en los contratos,
los cuales motivan a los proveedores y contratistas a cumplir
con los objetivos de tiempo y costo del proyecto. Los
resultados arrojaron que el 52% de los propietarios de los
proyectos cuentan con un sistema de penalizaciones a los
contratistas en caso de no cumplir con los objetivos jados de
tiempo y costo, mientras que el 40% de los encuestados
arma que no cuenta con alguna forma de penalizacin e
incentivos. Slo el 8% dice aplicar ambas condiciones. Cabe
sealar que una estrategia incentivos y penalizaciones podra
ayudar a mejorar la respuesta de los proveedores y
contratistas.

Metodologas de Administracin de proyectos

En el mundo existen varias instituciones que han
desarrollado metodologas de administracin de proyectos.
Hay empresas que incluso han desarrollado sus propias
metodologas. El adoptar alguna metodologa de
administracin de proyectos, ya sea de las ms comunes o
una propia, permite estandarizar procesos de planeacin,
ejecucin, control y cierre de proyectos permitiendo lograr
mejores resultados si se siguen de una forma consistente y
disciplinada. Los resultados de esta investigacin mencionan
que, de manera general, tanto las organizaciones como los
profesionistas no han adoptado metodologas de
administracin de proyectos ni se han certicado en ellas.

Conclusiones
Independientemente del tipo de industria, los resultados de
esta investigacin indican que los resultados de los proyectos
de construccin en Mxico, tienen sobrecostos y retrasos, al
igual que a nivel global. Una de las causas de una gran parte
de los retrasos y sobrecostos surge debido a la poca atencin
que se le da a la etapa inicial del proyecto en la planeacin.
Una pobre e incompleta denicin del alcance incide en los
cambios y omisiones que originan la mayor parte de dichos
sobrecostos y retrasos. Adicionalmente, si no se desarrollan
los planes de ejecucin o direccin de los proyectos en
conjunto con una base de datos histrica de proyectos, y sin
el involucramiento de los principales interesados en los
procesos de planeacin, se origina el incumplimiento de los
objetivos de negocios de los proyectos.
La mayora de las organizaciones en Mxico no aplican
anlisis de riesgos de manera consistente en los proyectos de
construccin, lo cual origina que no se tomen en cuenta
algunos eventos que pudieran suscitar retrasos y sobrecostos,
resultando en la prdida de valor de los proyectos.
Existen metodologas y buenas prcticas que facilitan el
entendimiento y la aplicacin de la administracin de
proyectos, sin embargo, en Mxico, las empresas que las
ponen en prctica son muy pocas.

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