Apostila - Gestão de Suprimentos

SUMRIO
ASSUNTO
1.
2.
3.
4.
5.
PGINA
A ADMINISTRAO DE MATERIAIS
1.1. Introduo
1.2. O conceito da cadeia de suprimentos
1.3. Enfoque tradicional x enfoque logstico
1.4. Administrao de materiais
1.5. A tecnologia da informao e a administrao de materiais
COMPRAS
10
2.1. Compras e alavancagem de lucros
10
2.2. Objetivos da rea de compras
12
2.3. Organizao da rea de compras
12
2.4. Ciclo de compras
13
2.5. A viso estratgica do processo de compras
16
2.6. Critrios para especificao dos materiais
18
FORNECEDORES DE MATERIAIS
23
3.1. Fontes de fornecedores
23
3.2. Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores
23
3.3. Seleo dos fornecedores
24
3.4. Qualificao dos fornecedores
25
3.5. Formao de parcerias entre construtoras e fornecedores
28
3.6. O futuro do relacionamento entre fornecedores e clientes
30
RECEBIMENTO DE MATERIAIS NO CANTEIRO
32
4.1. Aspectos importantes sobre os formulrios de EIM
32
4.2. Documentos importantes no recebimento
33
4.3. Responsabilidades quanto ao recebimento
33
4.4. Procedimentos adotados para o recebimento dos materiais
34
4.5. A Norma NBR 5426
35
4.6. ndice de erros na entrega do material em canteiro
36
4.7. Tempo mdio de atraso na entrega dos materiais em canteiro
37
ADMINISTRAO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS
39
5.1. Formas de obteno de equipamentos e mquinas
39
Gerncia de Suprimentos
Profa. Alexsandra R. Meira
6.
7.
8.
9.
10.
5.2. Processo de obteno de equipamentos e mquinas
40
5.3. Seleo dos equipamentos e mquinas de construo
41
5.4. Manuteno dos equipamentos e mquinas
43
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES
44
6.1. Funes do estoque
44
6.2. Custos relevantes
44
6.3. Controle de estoques
47
6.4. Aspectos Prticos
52
ARMAZENAMENTO
53
7.1. Materiais necessrios para o projeto
54
7.2. Formas de armazenamento e outros requisitos
54
7.3. Quantidade a armazenar e tamanho das instalaes
55
7.4. Qualidade das instalaes
56
7.5. Proximidade relativa
57
7.6. Relaes entre as distintas instalaes
57
7.7. Outras consideraes
57
7.8. Arranjo Fsico
57
GESTO DA MOVIMENTAO DE MATERIAIS
59
8.1. Princpios bsicos para a movimentao de materiais
59
8.2. Equipamentos e mquinas utilizados na movimentao de materiais
60
8.3. Custo da movimentao de materiais
60
8.4. Aspectos prticos importantes
60
A CONSTRUO ENXUTA E O KANBAN
62
9.1. A utilizao do Kanban
63
O PCP E A GERNCIA DE SUPRIMENTOS
69
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
71
1. A ADMINISTRAO DE MATERIAIS
1.1. Introduo
De onde provm a riqueza de uma cidade, de um estado ou de um pas? A princpio pode-se
imaginar que essa riqueza proveniente unicamente dos recursos naturais existentes em cada
local, ou seja, reservas minerais, terras, florestas, entre outros.
No entanto, no se pode esquecer que a riqueza de um local mensurada pelo PIB (Produto
Interno Bruto) o resultado dos bens e servios produzidos durante determinado perodo de
tempo e que atravs da PRODUO se consegue transformar os recursos naturais em produtos
(bens).
A cada estgio de desenvolvimento do produto final acrescenta-se valor, criando mais riqueza.
Por exemplo, ao se extrair minrio de ferro e vende-lo, se obtm determinada riqueza, mas
aqueles que continuam a transformar essa matria-prima, em ao e posteriormente em carros,
obtero riqueza adicional e normalmente em volume muito maior.
Dessa forma, pode-se constatar a importncia do processo produtivo, com vistas a tornar os
produtos finais cada vez mais eficientes.
Uma vez definido o processo, necessrio administra-lo, de forma a produzir bens com
qualidade, da maneira mais econmica possvel. Administrar significa planejar e controlar os
recursos utilizados no processo: trabalho, material e capital. Todos so importantes, mas deve-se
dar um destaque especial ao MATERIAL., pois se o material correto, nas quantidades exatas,
no estiver disponvel no tempo preciso, o processo no poder produzir o que deveria. Trabalho
e maquinrio seriam mal utilizados. A lucratividade da empresa seria ameaada e, em caso
extremo, at mesmo sua existncia.
Diante disso, constata-se a importncia de se estudar com afinco o assunto ADMINISTRAO
DE MATERIAIS.
1.2. O conceito da cadeia de suprimentos
Segundo a Associao Brasileira de Movimentao e Logstica, a cadeia de suprimentos (Supply
Chain) o conjunto de organizaes que se inter-relacionam criando valor na forma de produtos
e servios, desde os fornecedores de matrias-primas at aquele que ir consumir o produto final
(VIEIRA, 2006).
Uma cadeia de suprimentos tpica envolve trs fases, que so: a fase do suprimento; a fase da
manufatura; e a fase da distribuio fsica. A cada uma dessas fases pode-se associar uma etapa,
a saber: etapa do fornecedor (suprimentos); etapa do fabricante (manufatura); e etapa do
distribuidor, varejista e cliente (distribuio fsica).
A quantidade de etapas existente em uma cadeia de suprimentos relativa, ou seja, depende
tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada etapa para satisfazer essas
necessidades.
Na figuras 1 possvel visualizar graficamente a seqncia de uma cadeia de suprimentos.
Fontes
primrias
Fornecedores
Suprimentos
Manufatura ou
produo
Distribuidor
Produo
Cliente
Distribuio fsica
Figura 1. A cadeia de suprimentos

Fonte: Meira (2010)
Em relao a Cadeia de Suprimentos do setor da Construo Civil, pode-se perfeitamente

identificar o canteiro de obras, em si, como uma unidade de produo com seus diversos
departamentos internos, tendo de um lado o conjunto de vrios fornecedores e do outro os
clientes que iro consumir o produto (MEIRA, 2010).
Entretanto, importante observar que a distribuio, no mbito da construo, pensada de duas
formas. Ao se pensar em distribuio como uma fase onde h o transporte e estoque de
mercadorias, no caso especfico da construo civil, no h a distribuio fsica do produto
edificao. O cliente que vai ao encontro do produto, como pode ser visto na Figura 2. Por
outro lado, a distribuio tambm pode ser compreendida como o conjunto de atividades
voltadas para a comercializao do produto (BORSODI, 1927). Sob esse enfoque, na cadeia de
suprimentos da construo civil so contempladas atividades voltadas para a publicidade do
produto e marketing de forma geral (Figura 2).
Distribuio = transporte
FORNECEDORES
Unidade de Produo
CANTEIRO DE
OBRAS
Comercializao
C
L
I
E
N
T
E
Distribuio = comercializao
Figura 2. A cadeia de suprimentos expandida
Fonte: Meira (2010)
Arnold (1999) destaca alguns fatores importantes na cadeia de suprimentos, a saber:

A cadeia inclui todas as atividades e processos necessrios para fornecer um produto ou
servio a um consumidor final.
O nmero de empresas ligadas cadeia ilimitado.

Um cliente pode ser um fornecedor de outro cliente, de modo que a cadeia total posua muitas
relaes do tipo fornecedor-cliente.
Embora o sistema de distribuio possa dar-se diretamente do fornecedor para o cliente,
dependendo dos produtos, poder tambm conter intermedirios.
1.3. Enfoque tradicional x enfoque logstico

Na forma tradicional, os sistemas de suprimento, produo e distribuio so organizados
segundo funes separadas que se reportavam a diferentes departamentos de uma empresa.
Muitas vezes, polticas e prticas dos diferentes departamentos maximizavam os objetivos
departamentais sem considerar o efeito que poderiam ter outras partes do sistema. Pelo fato dos
trs sistemas estarem inter-relacionados, ocorrem conflitos freqentemente.
Enquanto cada sistema toma decises que so as melhores para si mesmos, os objetivos gerais da
empresa so prejudicados. Por exemplo, o departamento de transporte pode enviar as maiores
quantidades possveis, para minimizar os custos de transporte. Entretanto, esse procedimento faz
os estoques crescerem e resulta em maiores custos de estoque e de carregamento.
Um modo eficiente de resolver esse conflito prover uma coordenao estreita das funes de
fornecimento, produo e distribuio. Surge ento o enfoque logstico.
Antes de compreender esse enfoque logstico necessrio primeiramente entender o que
logstica e qual sua abrangncia. Vejamos algumas definies:
o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo de matrias-primas, estoque
em processo, produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o propsito de atender as exigncias dos clientes. (BALLOU, 2001)
o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de
materiais, peas e produtos acabados com o fluxo de informaes associado atravs da
organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente
e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. (CHRISTOPHER, 1999).
A novidade desse enfoque em relao ao tradicional consiste no gerenciamento coordenado das
atividades de fornecimento, produo e distribuio, em vez da prtica histrica de gerenci-las
separadamente. Essa caracterstica inerente da logstica vem fazendo com que a administrao
esteja evoluindo cada vez mais rapidamente e de uma forma constante, em razo dessa
abordagem coordenadora e integradora que dada a todas as suas funes.
Sabendo-se das particularidades do sistema construtivo, deve-se administra-lo com competncia
de forma a proporcionar uma perfeita coordenao e integrao de todas as atividades produtivas
e agentes envolvidos. Somente assim poder ser garantida de maneira eficaz a maximizao da
produtividade e do nvel de servio desejado pelo cliente final, que o foco principal de tudo.
Porm, para que se possa alcanar esse objetivo necessria uma administrao que visualize,
integre e coordene com eficcia todos os elos dessa grande corrente que a cadeia de
suprimentos do sistema construtivo. Para tanto, a administrao dessa cadeia ter de ser efetuada
atravs de um processo logstico, o qual h muito tempo vem se constituindo no elo fundamental
do sucesso de outros setores industriais (VIEIRA, 2006).
1.4. Administrao de materiais

Administrao de materiais uma funo coordenadora responsvel pelo planejamento e
controle do fluxo de materiais. Seus objetivos so:
Maximizar a utilizao dos recursos da empresa.
Fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor.
A Administrao de Materiais pode reduzir custos, pela certeza de que os materiais certos esto
no local certo, no tempo certo, e de que os recursos da empresa so utilizados adequadamente.
De forma geral, as principais razes da importncia da administrao de materiais na construo
civil so:
Os materiais so responsveis por uma elevada proporo do custo de uma construo.
A aquisio dos materiais pode afetar fortemente a programao da obra. Caso o material no
chegue a tempo pode significar parar a obra ou parte dela.
Os gastos com materiais devem ser planejados de modo a otimizar o uso dos recursos,
evitando gastos financeiros desnecessrios.
O setor de Administrao de Materiais dentro de uma empresa construtora tem as seguintes
funes bsicas (Palcios & Formoso, 1994):
Coordenao do setor de suprimentos:
Planejamento da compra de materiais; estudo da disponibilidade de materiais; estratgia de
pr-pedido; processamento/controle de requisio; relacionamento entre diferentes setores e
funes; controle do recebimento; garantia de cumprimento dos prazos para todas as
atividades do gerenciamento de suprimentos.
Controle da qualidade do material:
Controle e monitoramento da qualidade; especificaes de materiais; aprovao de ordens de
compra.
Aquisio:
Pesquisas; avaliao das ofertas do mercado; pedidos de compra; subcontratao;
acompanhamento e avaliao das atividades ps-pedido; registro do desempenho dos
fornecedores.
Controle dos dados dos fornecedores:
Controle dos dados dos fornecedores; relatrios da situao dos pedidos; projees de
entrega.
Inspeo:
Garantia da qualidade dos materiais e equipamentos; inspees internas e de campo;
cumprimento de padres; controle da qualidade.
Transporte:
Planejamento do transporte (entrega); documentao e verificao das remessas; preparao
e coordenao do transporte local e de fora; acompanhamento do percurso dos insumos
desde a sada dos fornecedores at a recepo na empresa; verificao das condies de
segurana e do cumprimento das datas de entrega.
Recebimento (canteiro de obras):
Recebimento fsico; relatrios de recebimento; entrada de pedidos.
Armazenamento (canteiro de obras):
Estabelecimento de locais para descarga e estocagem dos materiais; segurana e conservao
dos insumos; movimentao dos materiais em obedincia a um critrio determinado pela
prpria empresa, dependendo do tipo de obra e do material adquirido.
Controle de estoques (canteiro de obras):
Controle/manuteno da quantidade; controle da requisio; alocaes para julgamento;
pedidos de investigao e contra-pedidos; verificao e fiscalizao do volume, da
quantidade e da rotao dos estoques.
O inter-relacionamento sistmico do setor de Materiais com os demais setores ocorre da seguinte

forma:
ADMINISTRAO
DE MATERIAIS
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
RECURSOS
MERCADOLGICOS
PRODUO
RECURSOS
HUMANOS
FINANAS E
ORAMENTOS
Figura 3. Relao entre os diversos setores
C
L
I
E
N
T
E
S
Como visto anteriormente, a boa administrao de materiais contribui para o aumento do lucro
de qualquer empresa.
A classificao dos itens, a manuteno de nveis adequados de estoques, a utilizao de tcnicas
adequadas para recepo de materiais nos canteiros, armazenamento, transporte e distribuio e a
eficcia no processo de compra so aspectos que proporcionam aumentos considerveis na
LUCRATIVIDADE e COMPETITIVIDADE de uma empresa, tendo em vista que os custos da
falta de material tendem a reduzir ou mesmo a serem eliminados e a comunicao se faz de
forma mais eficiente, com menos custos, como resultado da simplificao e padronizao dos
itens estocados.
1.5. A tecnologia da informao e a administrao de materiais1
Sabe-se que um sistema de informaes baseado numa tecnologia de informao avanada
h muito tempo tem sido fator fundamental para o sucesso do gerenciamento logstico na
indstria seriada.
Entende-se por Tecnologia da Informao (TI) a tecnologia que envolve a introduo,
armazenamento, processamento e distribuio da informao por meios eletrnicos.
Na construo civil, dispositivos de informaes e de comunicao, assim como de tomadas
de decises, sero muito relevantes para levar a bom termo as exigncias de um gerenciamento e
de uma coordenao eficazes numa cadeia de suprimentos (VIEIRA, 2006).
A revoluo das tecnologias da informao envolve computadores, softwares,
telecomunicaes, ferramentas de acesso e recursos de informaes multimdia. A informao,
como elemento integrador e alimentador, est quase totalmente automatizada, a utilizao do
papel cedeu lugar s mdias eletrnicas, existindo uma contribuio muito grande da informtica
e da internet. Atualmente num canteiro de obras possvel, nos primeiros dias de uma
construo, por exemplo, apenas com uma linha telefnica e um computador executar tarefas
como comprar, planejar e controlar estoques etc.
Ao se utilizar sistemas de informao para o gerenciamento da construo civil, busca-se
melhorar a coordenao e o gerenciamento de informaes entre as pessoas envolvidas no
processo construtivo. Caso sejam adequadamente utilizados, esses sistemas podem se tornar
instrumentos eficientes de apoio tomada de decises, contribuindo para a melhoria dos
processos. Uma maior exigncia de flexibilidade, confiabilidade, velocidade e exatido no
tratamento e na difuso de dados faz com que se torne imprescindvel a otimizao da
manipulao de informaes no processo de produo. Para isso, a tecnologia de processamento
de dados atravs dos computadores surge como ferramenta fundamental na busca da eficincia.
Os fluxos de informaes podem ser divididos em fluxos internos e fluxos externos. Os
fluxos internos so as informaes produzidas e destinadas aos agentes internos obra, como por
exemplo: solicitao de materiais para produo, inventrio de estoques etc. J os fluxos
externos so as informaes produzidas e destinadas aos agentes externos obra, como o caso
de emisso de pedidos de compras, acompanhamento de pedidos, faturas de fornecedores, etc.
As empresas dependem cada vez mais de informaes precisas e em tempo real, ou seja, online. Nesse sentido, um eficiente fluxo logstico de informaes tem colaborado, no sentido de
propiciar um fluxo de materiais e servios adequados, isso quer dizer, recursos materiais no lugar
1
Item reproduzido com alteraes de Vieira (2006).
certo, na quantidade e qualidade desejada, no tempo solicitado e com servios contnuos e bem
executados, segundo seu planejamento e programao.
certo que a construo civil ainda , de forma geral, atrasada, quando comparada com
outros setores industriais, em termos de gesto empresarial com um todo. Isso pode ser explicado
pelo baixo nvel dos sistemas de informao e tecnologias de informao empregados at ento.
Entretanto, o mercado competitivo e a busca pela satisfao dos clientes vm exigindo nova
postura das empresas desse setor. Assim, investir em tecnologia palavra-chave. Contemplar
toda a cadeia logstica e oferecer informaes e acompanhamento dos processos on-line cada
vez mais necessrio.
Tratando especificamente do setor de edificaes, o que se percebe que so exigidos cada
vez mais espaos teis em detrimento de menores reas a serem trabalhadas, as estruturas
tornam-se cada vez mais esbeltas, os canteiros localizados em reas urbanas disponibilizam
espaos mnimos etc. Todos esses aspectos vm exigindo controles operacionais mais rgidos e
sofisticados.
Todos esses fatores mencionados conduzem a necessidade da busca por tecnologias da
informao, de forma que as dificuldades existentes ns canteiros sejam minimizadas e os
processos operacionais se desenvolvam de maneira mais fcil. Existe uma grande quantidade de
tecnologias operacionais2 disposio que vm sendo utilizadas no setor industrial seriado de
forma avassaladora. Entre tantas tecnologias disponveis, destaca-se cdigo de barras e leitores;
intercmbio eletrnico de dados (EDI); planejamento das necessidades de materiais (MRPI) etc.
Existem tambm iniciativas que envolvem estratgias que necessariamente envolvem alguma
tecnologia da informao. Essas iniciativas so consideradas estratgias operacionais, a exemplo
de: resposta eficiente ao consumidor (ECR); gerenciamento do relacionamento com os clientes
(CRM) etc.
Dentre todas as tecnologias mencionadas, aquela que tem a maior contribuio a dar ao
setor da construo a iniciativa ECR. Ela tem como filosofia o sistema de parceria, o qual
envolve e proporciona um vnculo muito forte entre fornecedores e clientes, ocorrendo a
fidelidade do cliente em relao ao seu fornecedor e, em contrapartida, o fornecimento garantido
por parte do fornecedor.
Pode-se afirmar que apenas um pequeno nmero de grandes empresas construtoras vem
implementando e desenvolvendo tecnologias em programas contbeis e administrativos,
programas de clculo estrutural, gerenciamento de projetos, sistema de oramentos,
planejamento e controle de obras, sistemas CAD e comea a ser generalizado o uso da internet.
So tecnologias de informao aplicadas, em especial nos diversos processos envolvidos na manufatura.
10
2. COMPRAS
De forma geral, as empresas no so auto-suficientes. Elas dependem de terceiros. Para abastecer

suas operaes elas requerem matrias-primas, mquinas, equipamentos, servios e uma extensa
variedade de insumos que provm do ambiente externo. Todo processo produtivo precisa ser
devidamente abastecido para poder funcionar satisfatoriamente.
A rigor, para que a primeira operao tenha incio, torna-se necessrio que os insumos estejam
disponveis e o seu abastecimento garantido com certo grau de certeza para atender s
necessidades e a sua continuidade ao longo do tempo. Portanto, o ritmo de funcionamento da
empresa requer um fluxo constante de insumos que provm do ambiente externo.
Compras o segmento da Administrao de Materiais que tem por finalidade suprir as
necessidades de materiais, no momento certo, com as quantidades e qualidades requeridas e o
menor custo para a empresa.
A Funo Compras muito ampla e, se realizada com eficincia, envolve todos os
departamentos da empresa. Como exemplo tem-se:
- escolher o material certo
exige interao com o departamento de projetos;
- escolher o momento certo
exige interao com o setor de produo.
O departamento de compras tem a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de

suprimento e de negociar preos. A integrao com os outros departamentos necessria para a
busca e avaliao das fontes de suprimentos, auxiliando tambm o departamento de compras na
negociao dos preos. COMPRAS portanto RESPONSABILIDADE DE TODOS!
De forma objetiva, COMPRAS tem a funo de garantir o abastecimento normal das
necessidades de materiais, trazendo benefcios adicionais, como economia e lucratividade.
2.1. Compras e alavancagem de lucros

As empresas gastam uma boa parte de sua renda proveniente das vendas das construes com
compra de suprimentos de forma geral. Isso confere funo de compras um enorme potencial
de AUMENTAR os LUCROS.
Num exemplo hipottico simples, suponha-se que uma construtora despende 50% de sua receita
em mercadorias compradas e exibe um lucro lquido de 10%. Para cada R$ 10.000,00 de vendas,
a empresa recebe R$ 1.000,00 de lucro e gasta R$ 5.000,00 nas compras. Outras despesas
correspondem a R$ 4.000,00. Para esse exemplo suponha-se que todos os custos variam de
acordo com as vendas.
Vejamos os valores:
11
Tabela 1. DECLARAO DE RENDA

R$
R$
Receita (vendas das construes)
10.000,00
Custos das construes
Compras
5.000,00
Outras despesas
4.000,00
Total
9.000,00
Lucro Bruto
1.000,00
Para aumentar os lucros em R$100, o que significa um aumento de 10% nos lucros, as vendas
devem ser aumentadas para quanto?
Tabela 2. DECLARAO DE RENDA (AUMENTO DAS VENDAS)
R$
R$
11.000,00
Compras
5.500,00
Outras despesas
4.400,00
Total
9.900,00
Lucro Bruto
1.100,00
As vendas deveriam ser aumentadas para R$11.000,00. Despesas de compras e outras despesas
aumentam para R$ 5.500,00 e R$ 4.400,00 respectivamente.
Entretanto, se a construtora pudesse reduzir o custo das compras de R$ 5.000,00 para
R$4.900,00, o que significa uma reduo de 2%, teria o mesmo ganho de 10% nos lucros, como
calculado a seguir:
Tabela 3. DECLARAO DE RENDA (REDUO NO CUSTO DE COMPRA)

R$
R$
10.000,00
Compras
4.900,00
Outras despesas
4.000,00
Total
8.900,00
Lucro Bruto
1.100,00
Ento se importante a reduo dos custos, o que o departamento de compras pode fazer?
A contribuio do departamento de compras para a reduo dos custos pode ocorrer atravs de:
Reduo de preos;
Descoberta de novas fontes de fornecimento;
Dilatao de prazos de pagamento sem acrscimo de juros;
12
Diversificao de materiais;
Negociao de condies de entrega.
2.2. Objetivos da rea de compras

De forma geral, os objetivos da rea de compras podem ser divididos nas seguintes categorias:
Obter mercadorias com quantidade e qualidade necessrias;
Obter mercadorias ao menor custo;
Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor;
Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores
potenciais.
Para satisfazer a esses objetivos devem ser desempenhadas algumas funes bsicas:
Determinar as especificaes de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa
(tempo e lugar);
Selecionar o fornecedor (fonte certa);
Negociar os termos e condies de compra;
Emitir e administrar pedidos de compra.
2.3. Organizao da rea de compras
Cada construtora organiza o seu setor de compras de acordo com as suas necessidades. A
atividade de compras pode ser centralizada, semicentralizada ou descentralizada.
A organizao centralizada aquela em que todas as compras da empresa so centralizadas num
nico setor de compras. As vantagens do sistema centralizado so:
Obteno de maiores vantagens e descontos dos fornecedores face s compras em
quantidades mais elevadas;
Qualidade uniforme dos materiais adquiridos;
Maior especializao dos compradores;
Padronizao dos procedimentos de compra.
Todavia, o sistema centralizado pouco flexvel e nem sempre atende corretamente as

necessidades locais, quando h uma disperso muito grande das obras da construtora.
A empresa semicentralizada se estrutura de forma a que todos os grandes itens sejam comprados
pelo setor de suprimentos, localizado na sede da empresa. Por outro lado, cada obra compra os
itens pequenos ou especializados. Nesse caso, as obras individuais podem estar limitadas a um
total de dinheiro gasto, precisando de aprovao da sede para compras que ultrapassem esse
limite. As grandes vantagens desse sistema so:
13
Agilidade nas compras, quando esta realizada na prpria obra;

Obteno de vantagens e descontos dos fornecedores quando as compras so realizadas pela
sede.
A organizao descentralizada aquela em que cada unidade dispersa da construtora (obra) tem
o seu prprio setor de compras para atender as suas necessidades especficas e locais. As
vantagens do sistema descentralizado so:
Melhor atendimento das necessidades especficas do processo produtivo de cada obra;
Agilidade nas compras.
O sistema descentralizado padece das desvantagens do menor volume de compras, que no
permite as vantagens e descontos junto aos fornecedores. Tambm h o problema da falta de
padronizao dos procedimentos de compras nas diversas obras da mesma construtora e pouca
uniformizao dos materiais comprados.
2.4. Ciclo de compras

A atividade de compras basicamente cclica e repetitiva. O ciclo de compras consiste
basicamente nas seguintes etapas (Arnold, 1999):
1. Receber e analisar as requisies de compra (RCs);
2. Pesquisar e selecionar fornecedores. Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitaes
para cotaes, receber e analisar cotaes, selecionar o fornecedor certo;
3. Determinar o preo correto;
4. Emitir ordem de compra;
5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos;
6. Receber e aceitar as mercadorias;
7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.
A seguir, vamos analisar com mais detalhes cada uma dessas etapas.
1. Receber e analisar as requisies de compra
No mnimo, as requisies de compra devem conter as seguintes informaes:
Identificao do requisitante;
Especificao do material;
Quantidade e unidade de medida;
Qualidade especificada;
Data em que deve estar na obra e local de entrega;
Cdigo do material;
Qualquer outra informao complementar necessria.
14
2. Selecionar fornecedores
Identificar e selecionar fornecedores so importantes responsabilidades do departamento de
compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter
uma lista de fornecedores aprovados. Se o item no foi comprado antes ou se no houve um
fornecedor aceitvel em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido de pequeno valor ou
para itens padronizados, um fornecedor poder provavelmente ser encontrado num catlogo,
num jornal especializado ou numa lista telefnica.
Para itens maiores, geralmente desejvel emitir uma solicitao de cotao. Trata-se de um
requerimento por escrito que enviado a um nmero suficiente de fornecedores para garantir que
cotaes competitivas e confiveis sejam recebidas. No se trata de um pedido de venda!!!
Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotaes s construtoras, as mesmas so
analisadas considerando, entre outros, os seguintes aspectos:
Preo unitrio;
Descontos aplicados;
Custo de transporte;
Condies de pagamento;
Condies de entrega;
Obedincia s especificaes.
A escolha final normalmente baseia-se num equilbrio entre todas as consideraes analisadas.
3. Determinao do preo correto

O departamento de compras tambm responsvel por negociar o preo, e tentar obter o melhor
preo junto ao fornecedor.
4. Emisso de ordem de compra
Ordem de compra uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um
contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condies especificados
no contrato de compra. A ordem de compra deve conter informaes como:
Nome e endereo do comprador e do vendedor;
Data e nmero da ordem de compra;
Nome da obra e lugar de entrega;
Descrio e quantidade dos elementos ordenados;
Preo unitrio, total e descontos;
Observaes: referncias a especificaes etc.;
Aprovao por parte do comprador;
Data de entrega;
Outras informaes como data de pagamento etc.
15
5. Acompanhamento (follow up)

O fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento de compras
deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dvida quanto
ao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a tempo
de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilizao do transporte, fontes alternativas de
suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramao da
produo.
O departamento de compras tambm responsvel por trabalhar com o fornecedor quando
houver quaisquer mudanas nas exigncias de entrega. A demanda de itens muda com o tempo, e
pode ser necessrio agilizar alguns itens ou atrasar a entrega de alguns pedidos. Um exemplo
tpico de necessidade de atraso de entrega do pedido ocorre com o concreto usinado, quando
requisitado para um dia de chuva intensa.
O comprador deve manter o fornecedor informado sobre as verdadeiras exigncias, de modo que
o fornecedor seja capaz de prover o que necessrio no tempo certo.
6. Recepo e aceitao das mercadorias
Quando os materiais chegam a obra, devem ser inspecionados para verificar se o recebido est
conforme o que foi solicitado. A recepo dever oficializar-se mediante uma nota de
recebimento (nota fiscal) e havendo qualquer variao na mercadoria, deve-se deixar claro no
documento. Se for necessria uma inspeo mais detalhada, como por exemplo, do controle de
qualidade do concreto usinado, so retiradas amostras, como estabelecido pela empresa e
recomendado pelas normas. Se o material no estiver conforme o especificado, ficar retido para
outras providncias ou ser devolvido ao fornecedor. Desde que esteja em ordem e no exija
mais inspees, o material dever ser colocado no estoque ou, em alguns casos especficos, como
o do concreto usinado, utilizado imediatamente.
Na nota de recebimento devem constar, entre outras, as seguintes informaes bsicas:
Data de recebimento;
Fornecedor;
Nmero da nota de recebimento;
Nmero da ordem de compra;
Nmero da guia de despacho;
Lugar de recebimento;
Identificao do receptor;
Observaes.
Uma cpia do recibo ento enviada ao departamento de compras, observando qualquer
variao ou discrepncia em relao ao pedido de compra. Se o pedido considerado completo,
a pessoa responsvel pela recepo do material fecha sua cpia do pedido de compra e avisa ao
departamento de compras. Se no estiver completo, o pedido de compras mantido aberto, para
ser completado.
16
7. Aprovao da fatura do fornecedor para pagamento

Quando recebida a fatura do fornecedor, h trs informaes que devem concordar:
O pedido de compra;
A nota de recebimento (nota fiscal);
A fatura.
Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos; os preos e suas
extenses devem ser os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos
do pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. funo do departamento de
compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenas. Uma vez aprovada, a fatura
enviada ao departamento de contas para ser efetuado o pagamento.
BAILY et al. (2000) afirmam que esse modelo de estruturao do processo de compras de
materiais j est ultrapassado e que necessrio agregar valor ao mesmo para torn-lo mais gil
e eficiente.
2.5. A viso estratgica do processo de compras3
Um dos principais problemas enfrentados pelo processo de compras de materiais em muitas
organizaes tem sido o fracasso em desenvolver seu papel estratgico pr-ativo (Porter,1986;
Herbig et al, 1996). Desde os anos de 80, as organizaes tornaram-se mais conscientes dos
ganhos que as atividades com foco estratgico podem gerar ao processo de compras de materiais
(Dias, 2000).
Em anos recentes, tem sido dedicada muito maior ateno ao desenvolvimento de
relacionamentos mtuos entre fornecedores e compradores, em que os benefcios de fazer
negcios decorrem de idias de compartilhamento (Porter, 1986; Dumond, 1996). Em um
relacionamento mtuo, a nfase est em construir um resultado satisfatrio conjunto em assuntos
tais como tecnologia. Com a implantao de uma abordagem estratgica ao processo de compras
de materiais, as organizaes envolvidas procuram estar prximas para identificar interesses
comuns (Baily et al, 2000).
Com o aumento da ateno dedicado ao processo de compras de materiais, segundo uma viso
pr-ativa o trabalho tende a tornar-se mais estratgico, agregando s atividades gerenciais a
contextualizao dos impactos no longo prazo (Bowen et al, 1997; Miles et al, 1997). As
decises estratgicas do processo de compras de materiais devem ser definidas em sintonia com
o contedo e direo das decises estratgicas empresariais (Porter, 1986; Herbig et al, 1996).
Este enfoque estratgico implica que os envolvidos com a rea de compras devem concentrar
grande parte de seus esforos em atividades de negociao de relacionamentos a prazos mais
longos, desenvolvimento de fornecedores e reduo de custo total de pacotes de compra, ao
invs de efetuar cada pedido de forma isolada e sem viso estratgica (Porter, 1986, Miles et al,
1997, Dumond, 1996).
O papel estratgico do processo de compras muito afetado pelo estgio de maturidade gerencial
que atingiu a organizao. Quanto mais desenvolvida a organizao, mais provvel que ele seja
uma atividade estratgica interfuncional que agrega valor e d vantagem competitiva
organizao (Dumond, 1996).
3
Item reproduzido com alteraes de Santos et al. (2002).
17
Este novo paradigma aplicado ao processo de compras de materiais implica no aumento do foco
das operaes para atividades de planejamento e, simultaneamente, reduo proporcional dos
esforos em atividades operacionais de compras propriamente dita. Segundo BOWEN et al
(1999) os compradores de grandes empresas como IBM, Nissan, Ford, Hewlett Packard
despedem apenas parte do seu tempo em atividades administrativas e burocrticas. A maior parte
de suas atividades concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentos
apropriados com fornecedores. A nfase destas empresas tem evoludo para uma abordagem prativa do processo de compras de materiais visando melhoria das operaes da empresa em
todos os nveis.
A seguir apresentado o processo de compras realizado de forma pr-ativa dentro das empresas
de construo, atravs da adaptao dos conceitos descritos pelo autor BAILY et al (2000).
1 Criao de parcerias com fornecedores
Para viabilizar a implantao da compra pr-ativa no processo de compras de materiais
necessrio a criao de parcerias com os fornecedores. Esta parceria deve ser do tipo ganhaganha onde ambos contribuem para o aprimoramento do outro e realizam negcios a longo
prazo.
2 Realizao do planejamento das aquisies
O objetivo de planejar as aquisies saber, o que (qual material), quanto (quantidades), de que
forma (qualidade) e quando (entregas pontuais) os materiais sero necessrios em cada obra
tendo como finalidade aumentar o poder de negociao dos compradores com os fornecedores.
3 Negociao das condies de compra
Tendo em mos o planejamento das aquisies possvel realizar as negociaes em grandes
lotes com os fornecedores, conseguindo que as entregas e pagamentos aconteam de acordo com
a necessidade da obra (em pequenos lotes). Essa negociao deve abranger, alm do preo, as
seguintes caractersticas: qualidade, flexibilidade de entrega e condies de pagamento.
4 Aprovao das condies de compra
Nesta etapa a diretoria analisa criteriosamente as condies do negcio e a situao financeira do
projeto (obra). Neste momento possvel analisar o montante de investimento que ser
necessrio investir para adquirir aqueles determinados materiais durante toda a obra.
5 Emisso das requisies de compra
O usurio emite uma solicitao de compras de materiais de acordo com a necessidade da obra,
sendo que o material que ser solicitado deve estar previsto no planejamento das aquisies.
6 Recebimento e anlise das requisies de compra
O usurio emite uma requisio de compras conforme a sua necessidade de material sendo que
estes materiais devem fazer parte do planejamento das aquisies aprovado. A rea de compras
verifica se o que foi solicitado na requisio de compras faz parte do planejamento das
aquisies e se este pode ser atendido de acordo com as necessidades do usurio.
18
7 Aprovao da requisio
Tendo as condies da compra acertada com os fornecedores para todos os materiais que
constam do planejamento das aquisies, o comprador emite o pedido de compra e o envia para
o fornecedor.
8 Envio da requisio de compras para o fornecedor
O fornecedor confirma o recebimento do pedido e agenda a entrega dos materiais, conforme j
especificado durante as negociaes.
9 Realizao do acompanhamento (Follow-up)
Fica a responsabilidade do fornecedor realizar o acompanhamento de entrega dos pedidos,
informando a cada perodo de tempo a situao do pedido e tambm confirmando a entrega do
pedido.
10 Entrega dos materiais
O usurio o responsvel por receber e aceitar os materiais adquiridos alm de efetuar a
avaliao do fornecedor. Nesse momento comparado o pedido de compras com a nota fiscal
dos materiais que esto sendo entregues. Aps o recebimento do material, o usurio envia a nota
fiscal para a rea financeira, visto que, este gasto j foi aprovado e deve estar previsto no
desembolso da empresa.
Conforme descrito por DIAS (2000), com a implantao da compra pr-ativa, o processo de
compras de materiais fica focado nas atividades estratgicas, isto , na realizao do
planejamento das aquisies e, tambm, no relacionamento com os fornecedores. Com isto, a
etapa operacional torna-se mais gil que no modelo tradicional e, tambm, vai de encontro com
as necessidades do cliente final, isto , entregar o material nas quantidades certas, no momento
certo e tambm nas melhores condies de compra.
2.6. Critrios para especificao dos materiais

A primeira preocupao da funo de compras o que comprar no necessariamente uma
deciso simples. Por exemplo, uma pessoa que decide comprar um apartamento deve considerar
quantas pessoas iro morar no local, a localizao do imvel, quanto est disposto a pagar, a
forma de pagamento e assim por diante. S ento a pessoa poder especificar o apartamento que
precisa e fazer ento a melhor compra.
Qualquer empresa enfrenta problemas quando desenvolvem as especificaes de materiais a
serem adquiridos.
Na compra de um item ou servio de um fornecedor, vrios fatores esto includos no pacote
comprado. Esses fatores devem ser considerados quando as especificaes esto sendo
desenvolvidas. Podem ser divididos em trs categorias amplas:
Exigncias de quantidade.
19
Exigncias de preo.
Exigncias tcnicas.
Com relao s exigncias de quantidade importante porque determinando-se o nmero de
itens requisitados pode-se tirar proveito das economias de escala, satisfazendo assim as
necessidades tcnicas a preos melhores.
No que se refere a especificao de preo, coloca-se o valor econmico que o comprador atribui
ao item a quantia que est disposto a pagar.
As exigncias tcnicas esto relacionadas com a utilizao final do item e com seu desempenho
esperado. Por sua prpria natureza, as especificaes tcnicas so as mais importantes de todas.
A especificao tcnica o meio de comunicar a informao de forma sucinta, precisa, completa
e ordenada. Descreve o material de construo a utilizar, indica os locais onde estes materiais
sero aplicados e determina as tcnicas exigidas para o seu emprego. Aborda as caractersticas
consideradas importantes para o uso e desempenho do material durante a execuo da obra, bem
como aps a entrega ao cliente. Tambm devem estabelecer critrios para inspeo dos materiais
quando forem entregues na obra, permitindo sua aceitao ou rejeio, alm de conter as
orientaes para o armazenamento.
A especificao tcnica deve ser definida no projeto executivo da edificao e eventualmente
complementada no departamento tcnico ou de planejamento da empresa.
A existncia de especificaes claras, com requisitos definidos e documentados, permite a livre
comunicao entre compradores e fornecedores, reduzindo eventuais desentendimentos. Alm
disso, as especificaes de materiais permitem uma comparao objetiva entre diferentes
fornecedores de materiais similares, o que conduz a um cadastro de fornecedores qualificados,
fundamentado no s no preo ou no prazo de entrega, mas tambm na conformidade dos
produtos s normas.
Um grande parte dos materiais de construo regulamentada por especificaes publicadas pela
ABNT, atravs das normas do tipo EB (Especificao Brasileira). Essas normas podem ser
utilizadas diretamente pelas empresas do setor de construo civil desde a fase de projeto at a
compra dos materiais e o seu recebimento nos canteiros de obras. Nesse caso, o trabalho de
especificao consiste em adquirir a norma pertinente, treinar o pessoal envolvido em seu uso e
coloca-la em prtica.
Uma outra opo a construtora criar suas prprias especificaes internas de materiais.
Diversos fatores podem levar a essa deciso:
Algumas normas so muito detalhadas para o uso rotineiro na empresa.
Outras especificam os produtos por meio de caractersticas difceis de serem avaliadas nas
obras ou exigem avaliaes sofisticadas e onerosas em produtos que a empresa pode no
considerar essenciais.
Algumas normas podem ser simples e genricas.
Outras podem no se prestar finalidade que a empresa deseja.
As especificaes devem estar disponveis aos usurios em formulrios simples e de fcil
manuseio, apresentando um carter prtico para aplicao na fase de projeto da edificao, na
fase de compra dos materiais e na fase de controle de recebimento em obra.
20
bastante comum entre as empresas de construo a existncia de problemas nos suprimentos

relacionados especificao tcnica deficiente. Por exemplo, num estudo realizado em seis
construtoras do Rio Grande do Sul, os problemas mais freqentes encontrados no setor de
suprimentos foram:
Preenchimento errado do pedido de material.
Atrasos na definio dos materiais.
Falta de especificao tcnica adequada.
Recebimento de materiais inadequados.
Existncia de vrias requisies do mesmo material.
Falta de controle nas fichas de estoque.
O equacionamento do problema de especificao geralmente passa pelo processo de
especificao. Em geral, inicia-se esse processo pela elaborao de uma lista de todos os
materiais que comporo o produto final e seus requisitos de desempenho. Essa lista deve ser
fornecida inicialmente pelo projetista, na qual normalmente especificado apenas o tipo de
material e as principais caractersticas exigidas. Posteriormente, essa lista deve ser encaminhada
ao departamento tcnico ou de planejamento que, com base em um banco de dados de
fornecedores, apresentar as possibilidades existentes.
Aps, essa nova lista encaminhada ao departamento de compras, que realiza a pesquisa entre os
fornecedores da existncia ou no do material discriminado. S depois, realizada a escolha do
fornecedor atravs de critrios estabelecidos quanto a qualidade, custos e prazos de entrega.
Algumas observaes prticas importantes quanto a especificao dos materiais (Scardoelli et
al., 1994):
1. A lista de especificaes fornecida pelo projetista deve conter no mnimo os seguintes itens:
Identificao do material.
Caractersticas tcnicas, como dimenses, resistncia a compresso, textura, tolerncias
dimensionais etc.
2. O banco de dados que contem a especificao tcnica dos materiais deve tambm ser
segmentado conforme os tipos de servios, da mesma forma como feito para a oramentao
de obras.
3. A descrio da especificao tcnica deve ser completa, evitando o uso de palavras evasivas
como ou similar, que no representam as caractersticas exatas do material. Deve-se utilizar
linguagem tcnica e normas e sistemas de medidas internacionais. Salienta-se que em obras
pblicas no permitido na especificao colocar marca, pois isso configura um
direcionamento, sendo completamente ilcito;
4. A especificao tcnica deve preceder a oramentao, para garantir a preciso das
estimativas de custo;
5. Muitas empresas tm procurado padronizar as especificaes, reduzindo a variedade de
materiais empregados e identificando previamente os possveis fornecedores;
6. Deve-se estabelecer rotinas e critrios de negociao do processo de aquisio dos materiais
diferenciados, em funo da importncia relativa no custo e seu impacto na qualidade da
21
edificao. Tais rotinas e critrios devem ser periodicamente avaliados e, se necessrio,

atualizados, em funo de eventuais mudanas no mercado de fornecedores;
7. Os procedimentos adotados na aquisio devem ser suficientemente documentados para
garantir a padronizao de procedimentos e evitar a perda do conhecimento do processo, em
caso de substituio de funcionrios;
8. A utilizao de sistemas computacionais integrando vrios setores viabiliza a obteno da
especificao completa dos materiais para diferentes funes (por exemplo, requisio de
materiais, tomada de preos etc).
Cada empresa deve desenvolver seus formulrios de especificao conforme suas necessidades,
procurando sempre clareza de entendimento e praticidade de uso.
Segue uma sugesto de modelo para o formulrio que contempla a especificao e inspeo de
materiais (EIM).
LOGOTIPO DA
EMPRESA
ESPECIFICAO E INSPEO DE
MATERIAIS (EIM)
DEPARTAMENTO
EIM No
MATERIAL
1. ESPECIFICAO PARA COMPRA
2. FORMAO DE LOTES NO RECEBIMENTO EM OBRA
3. VERIFICAES E ENSAIOS DE RECEBIMENTO
4. CRITRIOS DE ACEITAO
5. ORIENTAES PARA ARMAZENAMENTO
6. OBSERVAES
ELABORADO/REVISADO POR
_____________________________________________
NOME/ASSINATURA
__________________
DATA
Figura 4. Modelo de Ficha para Especificao e Inspeo dos Materiais

Fonte: Souza & Mekbekian (1996)
22
A EIM deve ser elaborada para cada material priorizado pela construtora. Trata-se da
especificao interna da empresa e deve fazer parte do seu acervo tcnico. Sua finalidade
especificar claramente o produto que ser comprado, definir os critrios para sua inspeo
quando for entregue a obra, assim como fornecer orientaes com relao ao armazenamento do
material em questo. Portanto, seus usurios sero o departamento de suprimentos da empresa e
o pessoal da obra responsvel pelo recebimento dos materiais e respectivo armazenamento.
O campo 1 especificao para compra deve ser preenchido com a descrio do material e as
especificaes tcnicas, incluindo dados das normas tcnicas pertinentes e necessidades da
prpria empresa e de seus clientes.
Seguem dois exemplos da especificao tcnica de materiais.
Bloco de Concreto para Alvenaria de Vedao:
Os blocos de concreto simples para alvenaria de vedao devem cumprir as disposies da
norma NBR 7173 Blocos vazados de concreto simples para alvenaria sem funo estrutural
Especificao. Esses produtos no devem apresentar defeitos sistemticos tais como trincas,
fraturas, superfcies e arestas irregulares, deformaes, falta de homogeneidade e desvios
dimensionais alm dos limites tolerados. Por no receberem revestimento, os blocos de concreto
para alvenaria aparente tambm no podem ter lascas ou pequenas imperfeies na face que
ficar exposta.
Madeira Serrada de Folhosas Pontaletes, Sarrafos, Tbuas e Vigas:
As peas de madeira serrada em forma de pontaletes, sarrafos, tbuas e vigas, de espcies
folhosas, de cedrinho, canela e peroba, no devem apresentar defeitos sistemticos de
dimenses, encanoamento, encurvamento, arqueamento, falhas, rachas, fendas, fissuras,
quebras ou falta de homogeneidade em peas avulsas.
23
3. FORNECEDORES DE MATERIAIS
O objetivo da funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade,

prazo de entrega e preo. Uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a segunda deciso
mais importante refere-se ao fornecedor certo.
Mas o que um fornecedor certo ou um bom fornecedor?
Um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida,
tem a capacidade de produzir as quantidades necessrias e pode administrar seu negcio com
eficincia suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preos competitivos.
O sucesso ou fracasso de um produto depende em grande parte de um parceiro oculto que se
revela na hora de fornecer a matria-prima. (Isatto & Formoso, 1997)
3.1. Fontes de fornecedores
H trs tipos de fontes de fornecedores: nica, mltipla e simples
Fonte nica: implica que apenas um fornecedor est disponvel devido a especificaes
tcnicas, matria-prima, localizao, entre outros;
Fonte mltipla: a utilizao de mais de um fornecedor para um item. As vantagens
potenciais da fonte mltipla so as seguintes: a competio vai gerar preos mais baixos e
melhores servios e haver uma continuidade no fornecimento;
Fonte simples: uma deciso planejada pela construtora no sentido de selecionar um
fornecedor para um item quando existem vrias fontes disponveis. A inteno criar uma
parceria a longo prazo.
A opo por um desses trs tipos de fontes influenciada pelo tipo de produto que se est
tratando na obra. Quando a construtora est adquirindo um item que tem demanda no
repetitiva, o processo de compra realizado tipicamente pela busca de menor preo. No entanto,
quando os itens apresentam demanda repetitiva o modelo de relacionamento pode estar
fundamentado numa busca de parceria e colaborao mtua.
3.2. Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores

H vrios fatores que podem influenciar na seleo de um fornecedor, entre os quais tem-se:
Habilidade tcnica. O fornecedor tem a habilidade tcnica para produzir ou fornecer o produto
desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? Essas
perguntas so importantes pois muitas vezes o comprador depende do fornecedor no sentido de
que ele fornea as melhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos produtos
acabados. Algumas vezes o fornecedor pode sugerir mudanas na especificao do produto, que
iro melhor-lo e reduzir seu custo.
24
Capacidade de produo. A produo deve ser capaz de satisfazer as especificaes do produto

de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero de defeitos. Isso significa
que as dependncias de produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a
quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle de qualidade, pessoal
de produo competente e capaz, alm de um bom sistema de planejamento e controle da
produo, para garantir uma entrega pontual. Numa avaliao mais aprofundada, deve-se
investigar se o fornecedor certificado pela ISO 9000 ou possui produtos certificados no
mercado. Esses elementos so importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir a
qualidade e a quantidade desejadas.
Confiabilidade. Ao selecionar um fornecedor desejvel que se escolha uma empresa
confivel, reputada e financeiramente slida. Se a relao deve continuar, deve haver uma
atmosfera de confiana mtua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para
permanecer no negcio. Muitas construtoras realizam uma avaliao de referncias do
fornecedor no mercado (entre outras empresas).
Responsabilidade social. Com as transformaes socioeconmicas ocorridas nos ltimos 20
anos, importante que o fornecedor tenha uma postura voltada para a responsabilidade social e
no vise exclusivamente maximizao dos lucros.
Servio ps-venda. Se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente necessitar de peas de
reposio ou apoio tcnico, o fornecedor dever ter um bom servio de atendimento ps-venda.
Localizao do fornecedor. Dependendo do tipo de material a ser fornecido para a obra, as
vezes desejvel que o fornecedor esteja prximo do comprador. Uma localizao prxima
auxilia na reduo dos tempos de entrega e significa que o material em falta pode ser entregue
rapidamente. Tambm tem-se que considerar os custos (impostos) que podem estar associados a
empresas localizadas em outros estados.
Custo. O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso no significa
necessariamente o menor preo. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para
fornecer o material necessrio na quantidade e na qualidade exigidas e no tempo desejado.
No ambiente de negcios moderno, o tipo de relao entre fornecedor e comprador crucial para
ambos. Idealmente, a relao ser baseada numa dependncia mutua e duradoura. O fornecedor
pode confiar em negcios futuros e o comprador ter garantia de fornecimento de materiais de
qualidade e apoio tcnico. A comunicao entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena,
de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra e possam trabalhar juntas na
soluo de problemas, que trar benefcios para ambas as partes. Assim, a seleo do fornecedor
e a relao com ele estabelecida so de fundamental importncia.
3.3. Seleo dos fornecedores

Na avaliao de fornecedores potenciais, alguns fatores so quantitativos, aos quais se pode
atribuir um valor numrico. O preo o exemplo mais claro disso. Outros fatores so
qualitativos e sua determinao exige algumas ponderaes. Geralmente so determinados de
forma descritiva. A competncia tcnica do fornecedor pode ser um exemplo.
O desafio encontrar algum mtodo de combinar esses dois fatores principais, de modo que o
comprador possa selecionar o melhor fornecedor. Uma forma de fazer isso atravs do mtodo
de classificao (Arnold, 1999), descrito a seguir:
25
1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliao de fornecedores potenciais;

2. Atribuir um peso a cada fator. Esse peso determina a importncia de um fator em relao aos
demais. Geralmente uma escala de 1 a 10 utilizada. Se a um dos fatores atribudo o peso 5
e a outro o peso 10, o segundo fator considerado duas vezes mais importante que o primeiro;
3. Atribuir uma pontuao para os fornecedores quanto a cada um dos fatores. Essa pontuao
no associada ao peso. Em vez disso, os fornecedores so classificados segundo sua
habilidade de satisfazer s exigncias para cada fator. Mais uma vez utiliza-se uma escala de 1
a 10;
4. Classificar os fornecedores. Para cada fornecedor, o peso de cada fator multiplicado por sua
pontuao naquele fator. Por exemplo, se um fator teve peso 8 e a pontuao do fornecedor
quanto a ele 3, o valor classificatrio para aquele fator seria 24. As classificaes de cada
fornecedor so ento reunidas para produzir uma classificao total. Os fornecedores podem,
com base nisso, ser listados pela classificao total, o que possibilitar a escolha do melhor
fornecedor.
A Figura a seguir ilustra um exemplo desse mtodo de seleo de fornecedores. Pelo exemplo, o
fornecedor B, com um total de 223 pontos, ser selecionado.
Fator analisado
Habilidade Tcnica
Custo
Servio
Assistncia Tcnica
Localizao
Pontuao de cada
fornecedor
Peso
10
8
8
5
2
Classificao de cada
fornecedor
8
3
9
7
4
10
5
4
9
3
6
9
5
4
6
6
10
7
2
8
80
24
72
35
8
100
40
32
45
6
60
72
40
20
12
60
80
56
10
16
219
223
204
222
TOTAL (Classificao dos fornecedores)
Figura 5. Exemplo de mtodo de seleo de fornecedores

O mtodo de classificao apresentado procura aplicar valores com base em julgamento

subjetivo dos avaliadores.
Cada Construtora deve adequar os fatores e os pesos do sistema de classificao s suas
necessidades particulares. H Construtoras que tm metodologias prprias para seleo dos seus
fornecedores e outras simplesmente usam o bom senso.
3.4. Qualificao e avaliao dos fornecedores

A qualificao e avaliao dos fornecedores tem como objetivo analisar a capacidade em atender
os requisitos de fornecimento, visando suprir adequadamente as necessidades das obras e dos
clientes externos.
26
Para atingir a qualificao de fornecedores de materiais, a empresa construtora deve dispor de

informaes simples e adotar mecanismos prticos e geis de avaliao de seus fornecedores. A
obra uma das principais fontes de informaes sobre a qualidade dos fornecedores, pois recebe
o produto para armazenamento e aplicao e tambm interage com o fornecedor no que diz
respeito qualidade do material, ao atendimento e prazo de entrega (Souza e Mekbekian, 1996).
Os mtodos comumente adotadas pela indstria para a avaliao de seus fornecedores so os
seguintes (Wieters et al, 1979, apud Isatto e Formoso, 199?):
a) Mtodo categrico: uma classificao simples usada para agregar as opinies de diferentes
compradores com relao a um determinado fornecedor;
b) Mtodo ponderado: combina avaliaes do fornecedor sob vrios critrios de desempenho,
utilizando pesos para representar a importncia relativa de cada critrio;
c) Mtodo da proporo de custo: agrega os custos da m performance para obter um custo
relativo ajustado da compra, incluindo o preo.
Por outro lado, as abordagens da qualidade que se baseiam na implementao de sistemas da
qualidade sugerem a utilizao de uma auditoria dos fornecedores. Tal auditoria realizada a
partir de inmeros mtodos, normalmente envolvendo a visita de representantes da empresa
compradora empresa fornecedora e a avaliao de uma srie de itens pr-estabelecidos atravs
de uma lista de verificao e procedimentos padronizados de avaliao.
Embora todos estes mtodos sejam tecnicamente aplicveis a qualquer situao, a sua viabilidade
- representada pelo binmio custo de coleta x benefcio da informao - restringe a rea de
aplicao de cada um deles.
Uma das formas de avali-los, com base no mtodo ponderado, mencionado por SOUZA E
MEKBEKIAN (1996), consiste em preencher a planilha de qualificao de fornecedores (PQF)
para cada entrega de material na obra, anotando o nmero da nota fiscal, nome do fornecedor,
cdigo e assinalando com um X os quesitos em que forem observadas falhas.
A seguir pode-se ver um exemplo de Planilha de Qualificao de Fornecedores.
Aps preenchida, a planilha deve ser enviada ao departamento de suprimentos. L deve-se dar
entrada no sistema informatizado (se houver), digitando os quesitos em que houve falha por parte
de cada fornecedor. A partir desse ponto, o sistema calcula automaticamente uma nota de
desempenho para cada fornecedor cadastrado, considerando o histrico dos fornecedores nos
ltimos 4 meses, por exemplo. Para tanto, so definidos na planilha sete quesitos de avaliao,
com trs nveis de ponderao, em funo da gravidade da falta cometida pelo fornecedor. Os
quesitos de avaliao so:
Nvel A qualidade do material em desacordo com a especificao interna da empresa e/ou
embalagem inadequada; prazo de entrega;
Nvel B erros de quantidade e/ou preo; transporte e/ou processo de carga e descarga
inadequados;
Nvel C erros no preenchimento de notas fiscais e faturas; problemas relacionados
segurana no ato da descarga; problemas de atendimento.
27
Logotipo da
Empresa
PLANILHA DE
QUALIFICAO DE
FORNECEDORES DE
MATERIAIS
NF
N0
SISTEMA DE QUALIDADE
VERSO NO
OBRA NO
Departamento
FOLHA NO
MS
TIPOS DE PROBLEMAS
NVEL A
Nome do Cdigo Qualidade

fornecedor
do
material
NVEL B
NVEL C
Prazo
Erro de
Transporte/
Preenchi
de
quantidade/
carga e
mento de
entrega
preo
descarga
NF/ fatura
EPIs
Atendimen
to
OBSERVAES
INSTRUES PARA PREENCHIMENTO

1. Preencher esta planilha para todas as entregas de materiais, mesmo quando no for encontrado
qualquer problema.
2. Marcar um X no espao correspondente ao problema. No havendo problema, deixar o espao em
branco.
3. Todos os itens devero ser analisados com base no pedido.
4. O cdigo do fornecedor deve ser anotado com base no pedido.
5. Enviar esta planilha ao departamento de suprimentos at o dia 5 de cada ms.
6. A qualidade dos materiais que tm especificaes internas da empresa deve ser verificada conforme
tais especificaes. Os materiais que no tiverem especificaes internas correspondentes devem ser
conferidos de acordo com o pedido.
ALMOXARIFE
RESPONSVEL PELA OBRA
_______________________
Nome / Assinatura
_________
Data
___________________
Nome / Assinatura
_________
Data
Figura 6. Exemplo de Ficha de Qualificao de Fornecedores de Materiais

Cada falta do nvel A vale 4 pontos. As faltas do nvel B valem 2 pontos cada uma e do nvel C,
1 ponto cada. A pontuao calculada pela seguinte frmula:
Nota = 100 (PA x 4 + PB x 2 + PC) x 6,6667
NE
Onde:
Nota = nota atribuda ao fornecedor;
28
PA = nmero de problemas ocorridos no nvel A;

PB = nmero de problemas ocorridos no nvel B;
PC = nmero de problemas ocorridos no nvel C;
NE = nmero de entregas acumuladas no perodo dos ltimos quatro meses.
Utilizando-se o nmero multiplicador 6,6667, esta frmula permite uma nota varivel de 0 at
100 pontos. Um fornecedor com nota 100 no incorre em falhas ao longo das entregas. Um
fornecedor com nota 50 incorre em 50% de falhas ponderadas entre os nveis A, B e C ao longo
das entregas. Um fornecedor com nota 0 o pior caso e aquele que no atende qualquer quesito
de anlise ao longo das entregas.
O sistema informatizado realiza os clculos e ponderaes e permite emitir relatrios de
fornecedores, informando, em ordem decrescente, a pontuao de cada empresa e a sua
respectiva posio no cadastro da construtora.
E como pode ocorrer a desativao de um fornecedor? A desativao de um fornecedor pode
partir de um comunicado vindo da obra e encaminhado ao departamento de suprimentos. Nele
deve constar o nome, cdigo do fornecedor e o motivo de desativao do mesmo. No entanto,
caso o fornecedor apresente um desempenho abaixo de um determinado valor (estipulado pela
empresa) (exemplo: 60%), tambm poder ser desativado a critrio do gerente de suprimentos.
3.5. Formao de parcerias entre construtoras e fornecedores4

O relacionamento entre as empresas construtoras e seus fornecedores e empresas subcontratadas
tem sido objeto de interesse crescente de pesquisas no setor nos ltimos anos, abordado
principalmente na literatura internacional. Diversos apontam a formao de parcerias entre as
empresas envolvidas na construo de um empreendimento como uma tendncia mundial
visando o aumento da capacidade competitiva dessas empresas, a melhoria do processo de
produo e a contribuio dos fornecedores de materiais e componentes no processo de
desenvolvimento de novos produtos e tecnologias.
Para KORALTAN e DIKBAS (2002), a crescente competio criada por questes tais como a
globalizao, desenvolvimento acelerado da tecnologia da informao e comunicaes e os
avanos na tecnologia construtiva tm conduzido diversas empresas a buscar solues
inovadoras para diminuir custos, garantir os prazos de execuo, manter-se atualizadas quanto ao
desenvolvimento tecnolgico e manter um volume de trabalho adequado dinmica no campo
dos negcios. Esses autores analisam a aplicabilidade da aproximao de empresas atravs da
formao de parcerias, no setor da construo da Turquia, como alternativa para aumentar a
capacidade competitiva dessas empresas.
KWAN e OFORI (2001), estudando solues para resolver problemas e conflitos no setor da
construo em Singapura apontam para a necessidade de integrao das atividades dos diversos
agentes envolvidos no setor atravs da colaborao e estreitamento das relaes entre esses
agentes.
Para BRESNEN e MARSHALL (2000-A), a parceria pode ter um impacto positivo
significativo quanto ao desempenho do projeto, no s com respeito a tempo, custo e qualidade,
mas tambm com respeito a resultados mais gerais como alavancar a inovao e aumentar a
satisfao do usurio.
4
Item reproduzido com alteraes de Martins e Barros (2003).
29
No setor da construo no Brasil, no seu subsetor edificaes, o relacionamento entre as

empresas construtoras e seus fornecedores pouco conhecido pelo meio tcnico.
Recentemente o termo parceria vem sendo utilizado com freqncia no setor da construo em
geral, no entanto, no h consenso acerca do conceito. Neste trabalho o termo parceria
considerado como um arranjo formal onde uma ou mais empresas, atravs do compromisso
de colaborao e confiana estabelecido no mais alto nvel hierrquico, disponibilizam
recursos e implementam mudanas organizacionais para que juntas possam alcanar
objetivos comuns, considerando um ou mais projetos.
Para KALE e ARDITI (2002), as transaes entre as empresas construtoras e seus parceiros
envolvem uma quantidade significante de incerteza. Algumas dessas incertezas originam-se da
natureza do processo de construo e outras da incerteza do desempenho potencial de um
parceiro durante o curso do processo de construo. O processo de construo envolve incertezas
que se originam de vrias fontes: (a) as operaes de construo so desenvolvidas em locais
onde esto presentes incertezas relativas a condies climticas e a condies do solo; (b) cada
empreendimento requer um novo projeto, gerando novos problemas de produo relativos
coordenao e integrao da produo de grupos de trabalho especializados que desenvolvem
tarefas interdependentes e (c) o prprio sistema de contratao uma receita para a incerteza
uma vez que a estimativa de custo no uma cincia exata. Alm dessas incertezas, as empresas
construtoras e subcontratadas tambm enfrentam dificuldades avaliando o desempenho um ao
outro, com antecedncia. O desempenho insatisfatrio por qualquer uma das partes pode ter
efeitos profundos no outro.
O conceito de parceria aplicado s empresas construtoras e indstria de materiais e
componentes recente, considerando-se o setor nacional, e para que os benefcios potenciais da
formao de parceria sejam alcanados necessrio inicialmente a criao de um ambiente
favorvel formao de parcerias. O compromisso de colaborao e a confiana necessrios so
um desafio para a maioria das empresas principalmente devido s prticas correntes nos arranjos
contratuais, cujas clusulas em geral motivam as partes envolvidas a se verem como rivais.
Diante desse contexto, uma alternativa a criao de incentivos para motivar os agentes
envolvidos. No entanto, o uso de incentivos tambm tem aplicao limitada e, conforme as
concluses do estudo de BRESNEN e MARSHALL (2000-B), existe a necessidade de pesquisas
com o objetivo de explorar o impacto de incentivos sobre a qualidade de um empreendimento
nas situaes de parcerias. Os resultados da pesquisa conduzida por esses autores mostram que
as conseqncias negativas potenciais devem ser cuidadosamente analisadas para que os
incentivos sejam aplicados de modo adequado.
Outra alternativa para a preparao do ambiente a adoo progressiva do conceito de parceria.
Segundo KORALTAN e DIKBAS (2002), algumas empresas tm obtido sucesso na adoo
progressiva de parceria, inicialmente atravs de colaboraes informais que evoluem para
projetos de parceria com estrutura formal.
As empresas construtoras e a indstria de materiais e componentes devem reconhecer seus novos
papis para viabilizar a formao de parceria. Quanto participao dos fornecedores de
materiais e componentes no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias McCUTCHEON,
GRANT e HARTLEY (1997) destacam que a colaborao no desenvolvimento de produto
entre cliente/fornecedor uma relao nova para muitas empresas e requer mudanas nos papis
dos clientes e fornecedores.
Analisando-se o contexto nacional, observa-se que as empresas construtoras buscam a
colaborao de fornecedores que, alm de oferecer propostas comerciais atraentes, forneam a
garantia do produto aplicado. Por sua vez, a indstria de materiais e componentes em geral no
30
tem assumido a responsabilidade pelo desempenho do produto aplicado, limitando-se a garantir o

produto na embalagem (Construo, 2000).
Segundo WINCH (1998), a literatura relativa inovao tende a assumir que todas as indstrias
seguem modelos de desenvolvimento de produto. Nesses modelos as empresas seguem
tendncias do mercado para desenvolver novos produtos, que so produzidos num determinado
volume e vendidos para uma grande massa do mercado.
(...) As novas tecnologias que so incorporadas nesses produtos so, nas mais sofisticadas
indstrias, o resultado de pesquisas e programas de desenvolvimento e, em alguns casos, as taxas
de inovao podem ser medidas atravs do registro de patente.
Esse autor, estudando o processo de inovao, sobretudo no setor da construo do Reino Unido,
prope um modelo que permite identificar principalmente o papel das empresas construtoras.
Nesse modelo as empresas construtoras devem ser capazes de integrar os diversos subsistemas
de um edifcio. Complementando as concluses de WINCH (1998), BARROS (1996) destaca
que as empresas construtoras devem ser capazes de implantar efetivamente as novas tecnologias
disponveis no mercado no seu sistema de produo.
Portanto, a conduo adequada do processo de implantao de novas tecnologias e a integrao
efetiva das inovaes com os demais subsistemas do edifcio so papis fundamentais a serem
desempenhados pelas empresas construtoras. Alm disso, cabe s construtoras conduzir
adequadamente o processo de avaliao e seleo das empresas parceiras que iro participar dos
processos de construo de um empreendimento ou de desenvolvimento de um novo produto ou
tecnologia.
Por sua vez, a indstria de materiais e componentes deve estar preparada para assumir maiores
responsabilidades e fornecer, alm de produtos, servios tais como a colaborao com as
empresas construtoras na etapa de projeto e assessoria tcnica na etapa de execuo. Alm disso,
a indstria de materiais e componentes deve preparar-se para fornecer a garantia do produto
aplicada e, atravs de uma postura pr-ativa, deve investir no desenvolvimento de novos
produtos e tecnologias a fim de criar novas alternativas para a melhoria do processo de produo
de edifcios.
3.6. O futuro do relacionamento entre fornecedores e clientes

O relacionamento com o cliente no futuro ser muito mais complexo do que o no presente, pois
as companhias devero no apenas satisfazer os clientes como tambm tero de gerar evidncias
para comprovao da satisfao de seus clientes. A corrida pelas conquistas de padres da
qualidade ser e est sendo modificada. A monitorao freqente dos fornecedores uma das
principais ferramentas para a busca desta melhoria contnua (Alvarez e Queiroz, 2003).
Do lado dos fornecedores, as normas ISO 9000:2008 introduzem a exigncia da medio da
satisfao dos clientes com a inteno de orientar os esforos de melhoria da organizao. Com
esta viso, os fornecedores estaro naturalmente melhor qualificados junto aos seus clientes para
o fornecimento, atravs de evidncias que comprovem a satisfao de seus clientes.
KOTLER (2001) menciona que a agilidade ser um fator preponderante para a sobrevivncia das
organizaes, quando afirma que nos anos 80 as empresas eram cuidadosas com os seus novos
produtos; nos anos 90 elas tinham menos tempo para cuidar dos novos produtos e por isso
apontavam e atiravam com rapidez; nos anos 2000 as empresas atiram sem apontar e depois vo
ver o que podem aprender com suas novidades. Hoje, os movimentos tm de ser rpidos e geis.
31
Com isso, os relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores sero afetados, forando-os
a buscar a criao de valor junto aos seus clientes. Sero consultores e iro ajudar os clientes a
administrar melhor as empresas que dirigem (Kotler, 1997).
Dentre os tipos de relacionamentos que podem existir entre fornecedores e construtoras, cita-se o
modelo de Merli COMAKERSHIP. A relao fornecedor-cliente segundo MERLI (1990)
considerada como um fator prioritrio na estratgia industrial. Falar de estratgia empresarial
significa falar de vantagens competitivas, isto , um dos elementos que garantem ou podem
garantir o sucesso de uma empresa no mercado.
Os princpios desse modelo podem ser resumidos nos dez mandamentos a seguir apresentados:
1. Cliente e fornecedor so independentes e devem respeitar a independncia um do outro;
2. Cliente e fornecedor so responsveis pela aplicao do controle da qualidade com
conhecimento recproco e cooperao;
3. O cliente responsvel pela exatido e adequao das informaes e das especificaes ao
fornecedor, para facilitar a compreenso;
4. O contrato deve estar, no incio do relacionamento, amplamente discutido em termos de
qualidade, quantidade, preo, prazo de entrega e forma de pagamento;
5. O fornecedor, ciente do uso dos produtos por ele fornecidos, responsvel pela qualidade que
deve satisfazer plenamente o cliente;
6. Definir preliminarmente os mtodos e meios para avaliar as especificaes que satisfaam
ambas as partes;
7. O contrato deve prever um acordo preliminar, em caso de divergncias, para chegar a acordos
amigveis;
8. As partes se empenham em trocar todas as informaes necessrias para obter o melhor
controle da qualidade;
9. Tanto o fornecedor quanto o cliente podem garantir o controle de cada fase do processo;
10. Cliente e fornecedor, durante suas negociaes, devem sempre levar em conta o interesse do
consumidor final.
Observaes prticas:
As responsabilidades das partes envolvidas (empresa e fornecedor) devem ser claramente
definidas e formalizadas;
Algumas empresas estabelecem uma parceria para cada famlia de insumos, enquanto outras
preferem ter duas ou mais empresas parceiras como uma forma de evitar riscos;
Periodicamente os preos praticados pelos parceiros podem ser monitorados atravs da
comparao com preos praticados no mercado;
comum o estabelecimento de parcerias com pequenas firmas estabelecidas por exfuncionrios, a partir da terceirizao de uma atividade especializada dentro da empresa.
32
4. RECEBIMENTO DE MATERIAIS NO CANTEIRO
Ao tratar do assunto Recebimento de Materiais normalmente surge o seguinte questionamento:

Por que controlar o recebimento de materiais no canteiro?
Sabe-se que o setor da construo civil tem passado por uma srie de transformaes nos ltimos
tempos e, nesse sentido, surgiram os programas de qualidade e produtividade, que tm ditado
novos procedimentos e regras para execuo de obras. O PBQP-H (Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade no Habitat) um exemplo disso e o recebimento de materiais um
dos itens fortemente controlados por esse programa.
Portanto, as construtoras realizam o controle de recebimento de materiais por vrios motivos,
dentre os quais pode-se destacar:
um item do PBQP-H.
O controle de recebimento dos materiais ajuda a reduzir os desperdcios.
O controle de recebimento dos materiais vem sendo implantado nas empresas atravs da
utilizao de ensaios para verificar a qualidade dos materiais, apoiados pela estruturao de
formulrios destinados a especificao e inspeo dos materiais e tambm fichas de verificao
de materiais. O formulrio destinado a especificao e inspeo de materiais devem conter, no
mnimo, os seguintes itens:
(a) especificao quanto aos requisitos dos materiais para compra;
(b) formao dos lotes para inspeo no recebimento em obra;
(c) verificaes e ensaios de recebimento;
(d) critrios de aceitao;
(e) orientao para armazenamento.
No item 2 (Compras) foi apresentada uma sugesto de modelo para formulrio destinado a
especificao e inspeo de materiais (EIM), que contempla todos esses itens listados.
A aferio das caractersticas dos materiais pode ser feita atravs do estabelecimento de parcerias
com laboratrios ou da estruturao de pequenos laboratrios nas prprias dependncias da
empresa.
4.1. Aspectos importantes sobre os formulrios de EIM

A estruturao dos formulrios pode ser realizada por tcnicos da prpria empresa ou atravs
da contratao de tcnicos especializados. Em ambos os casos, a sua elaborao deve contar
com a participao de todos os envolvidos no processo.
A estruturao dos formulrios passa pelas etapas de listagem exaustiva de todos os itens de
aferio possveis, os critrios de aceitao para cada item, a escolha dos itens mais
33
importantes a serem aferidos, a forma de medio de cada item e a metodologia de

implantao da rotina de utilizao dos formulrios (treinamento etc).
Os formulrios devem ser implementados juntamente com um quadro de responsabilidades
que determine o grau de envolvimento de cada um dos participantes (engenheiro, mestre etc).
A utilizao dos formulrios permite a estruturao de um banco de dados com relao s
origens e caractersticas dos materiais utilizados nos diversos servios, facilitando assim,
eventuais necessidades de diagnsticos futuros sobre as condies de realizao dos servios.
4.2. Documentos importantes no recebimento
Durante o recebimento de materiais no canteiro de obras alguns documentos so essenciais, a
saber:
nota fiscal do material;
formulrio de EIM elaborado para os principais materiais a serem controlados;
ficha de verificao de materiais (FVM);
pedido de compra.
4.3. Responsabilidades quanto ao recebimento
A etapa de recebimento de materiais conta com o envolvimento e responsabilidade de algumas
partes, quais sejam:
Fornecedores de Materiais: Devem prover materiais aceitveis, em conformidade com a nota
fiscal, o pedido de compra, as normas tcnicas aplicveis e as especificaes internas.
Departamento de Suprimentos: Deve enviar o pedido de compras a obra com antecedncia
suficiente para permitir o planejamento da chegada dos materiais no canteiro.
Obra: Deve-se conferir o material no ato do recebimento conforme as especificaes expressas
no formulrio de EIM ou no pedido de compra correspondente.
Alm disso, deve-se preencher a Ficha de Verificao de Materiais (FVM) e mant-la no arquivo
da obra, comunicando ao departamento de suprimentos caso ocorra alguma no-conformidade do
material.
A Ficha de Verificao do Material (FVM) um documento que deve ser preenchido no ato do
recebimento do material na obra. o registro da qualidade necessrio retroalimentao do
sistema e composio do arquivo da qualidade da obra, podendo tambm ser til caso se deseje
rastrear algum material utilizado.
Segue um modelo de FVM.
LOGOTIPO DA
EMPRESA
MATERIAL
34
FICHA DE VERIFICAO DE
MATERIAIS (FVM)
EIM DE
REFERNCIA
LOCAL DE USO DO
MATERIAL
ENSAIO E/OU
VERIFICAO
FORNECEDOR/
FABRICANTE
QUANTIDADE
RESULTADO OBTIDO
OBRA
FVM NO
RESPONSVEL PELO
RECEBIMENTO
NF NO
DATA DE
ENTREGA
ATENDE OS CRITRIOS DE
ACEITAO DA EIM
SIM
NO
OBSERVAES E AES CORRETIVAS EM CASO DE NO-CONFORMIDADE
Figura 7. Exemplo de Modelo de Ficha de Verificao de Materiais

4.4. Procedimentos adotados para o recebimento dos materiais

So normalmente funes do Almoxarife (quando h) ou do Tcnico:
Receber a nota fiscal do material que est sendo entregue.
Conferir os dados fiscais e de faturamento da nota fiscal, como tambm sua conformidade
com o pedido de compra.
Verificar se o material que est sendo entregue corresponde ao que consta no pedido de
compra e na nota fiscal.
Comunicar ao engenheiro/tecnlogo e ao mestre-de-obra sobre a chegada do material.
Conferir a qualidade do material com base na EIM correspondente. Caso o material no seja
abordado por uma especificao interna da empresa, utilizar os dados fornecidos pelo
departamento de suprimentos, registrados no pedido de compra.
No havendo problemas, receber o material, assinar o canhoto da nota fiscal, entrega-lo ao
transportador e liberar sua sada do canteiro. Por ltimo, preencher a FVM.
Havendo problemas, h quatro casos distintos e em todos eles deve-se informar a ocorrncia
ao engenheiro ou ao mestre e receber autorizao para a devoluo.
Rejeio pura e simples: os materiais so devolvidos ao fornecedor, com as despesas
por conta deste, em uma ordem de despacho e fatura tirada sob a direo do
departamento de suprimentos. O fornecedor notificado a respeito desta medida e de
suas causas; deve-se preencher a FVM e comunicar a no-conformidade ao
departamento de suprimentos.
35
Devoluo para substituio: este procedimento se aplica a peas fabricadas, mas pode
ser utilizado para materiais em geral. Deve-se devolver o material, carimbar o verso da
nota fiscal, anotando a quantidade e descrio do material devolvido, emitir nota fiscal
de devoluo do material recusado e devolve-lo ao transportador. Tambm se deve
liberar a sada do transportador do canteiro; preencher a FVM e comunicar a noconformidade ao departamento de suprimentos.
Ajustes tcnicos ou mecnicos: no caso de aluguel de mquinas e equipamentos,
mais exeqvel que um representante do fornecedor venha ao canteiro e execute os
ajustes necessrios para o funcionamento satisfatrio da mquina. Outro caso especial
o concreto usinado, que pode ter a consistncia corrigida na hora da entrega do
caminho. Deve-se preencher a FVM e comunicar a no-conformidade ao
departamento de suprimentos.
Ajuste de preo: se os materiais puderem ser usados, embora no estejam estritamente
de acordo com as especificaes da compra, talvez uma renegociao relativa aos
preos seja uma alternativa a ser tomada, embora no corrija a condio de uma
entrega imperfeita. A FVM deve ser preenchida colocando-se a observao em relao
ao preo.
So normalmente funes do Tecnlogo, Engenheiro e Mestre-de-obra :
Acompanhar e orientar o recebimento dos materiais considerados importantes.
Analisar os motivos de recusa total ou parcial do material e autorizar o almoxarife a devolvlo ou a tomar as providncias necessrias.
Anotar motivo de recusa do material no verso da primeira via da nota fiscal.
4.5. A Norma NBR 5426

A Norma Brasileira de nmero 5426 estabelece procedimentos para controle no recebimento de
materiais. No se deve confundir com procedimentos de controle de produo. Nessa norma,
encontram-se alternativas para diversos casos, como por exemplo:
a.
O material no conhecido: para esse caso a norma prev um aumento da certeza dos
resultados.
b.
O material apresenta grande variabilidade de resultados: o procedimento previsto pela

norma para esse caso o aumento do rigor no controle.
c.
O material apresenta constncia de resultados bons: a norma prev uma diminuio no

rigor do controle.
O Nvel de Qualidade Aceitvel NQA adotado na norma a mxima porcentagem defeituosa

que, para fins de inspeo por amostragem, pode ser considerada satisfatria como mdia de um
processo. Quando um consumidor determina algum valor especfico de NQA para um certo
defeito ou grupo de defeitos, est indicando ao fornecedor que seu plano de amostragem aceitar
a grande maioria dos lotes apresentados, desde que a porcentagem mdia de unidades defeituosas
do processo, nesses lotes, no seja maior do que o valor do NQA determinado.
36
4.6. ndice de erros na entrega do material em canteiro

Muitas paradas e atrasos na execuo de atividades na obra so decorrentes da entrega de
materiais em quantidade e especificao diferentes da solicitada. Existem vrias causas para este
problema, tais como erros no preenchimento da documentao de compras, falhas no processo de
comunicao ou erro por parte do fornecedor.
Este indicador tem o intuito de identificar a quantidade e os tipos de erros que ocorrem na
entrega dos materiais em obra.
Ieem = NE / NL
VARIVEIS
Nmero de erros na entrega do material

(NE)
CRITRIOS
So considerados erros (ou no conformidades)
na entrega de materiais:
a. quaisquer falhas na documentao que
dificultem a correta conferncia do material
no recebimento;
b. existncia de diferenas entre a quantidade
ou especificao do material constante na
ordem de compra e o material efetivamente
entregue na obra.
corresponde ao nmero de lotes entregues;
Nmero de lotes de compra

(NL)
PERIODICIDADE
por lote entende-se um conjunto de materiais

adquiridos em uma mesma operao;
no so considerados do mesmo lote materiais
de diferentes naturezas (por exemplo, argamassa
pronta e revestimento cermico), mesmo que
estejam includos na mesma nota fiscal.
Clculo realizado mensalmente em
cada construo
37
4.7. Tempo mdio de atraso na entrega dos materiais em canteiro

Um dos aspectos mais crticos da funo de suprimentos o no recebimento do material com
antecedncia suficiente para a execuo da atividade qual se destina. A falta de material pode
ocasionar atrasos em obra, e conseqentemente perda de produtividade.
Assim, importante ter em mos um indicador que permita verificar o tempo mdio de atraso na
entrega dos materiais em relao s datas de entrega programadas.
Iatr = TA / NL
VARIVEIS
Tempo de atraso na entrega do material
(TA)
CRITRIOS
tempo, em dias, decorrido entre a data
programada com o fornecedor e a data efetiva
da entrega do material.
corresponde ao nmero de lotes entregues;
Nmero de lotes de compra

(NL)
PERIODICIDADE
por lote entende-se um conjunto de materiais

adquiridos em uma mesma operao;
s entram no clculo do ndice os lotes cujas
entregas foram programadas previamente
(mesmo que de carter emergencial).
Clculo realizado mensalmente em

cada construo
Algumas construtoras utilizam uma planilha para registrar a no conformidade dos

materiais entregues em obra. Segue um exemplo.
38
REGISTRO DE NO
CONFORMIDADE
LOGOTIPO DA EMPRESA
OBRA
Endereo do imvel
Data de incio da obra
Data de incio da coleta
Nmero total de entregas no
perodo
preencher apenas no final do perodo de coleta
Data programada para entrega
Data efetiva de entrega do
do material
material
Nmero da ordem de compra

Erro na entrega
[ ] material entregue diferente do
[ ] quantidade entregue
solicitado
diferente do solicitado
[ ] ordem de compra incompleta
[ ] outros:
[ ] procurou informao antes de
[ ] recebeu e depois
Que atitude tomou ao verificar receber
comunicou o erro
o erro na entrega?
[ ] no recebeu o material
[ ] outros:
[ ] aos, arames e telas
[ ] metais (torneiras,
registros)
[ ] adesivos, colas e aditivos
[ ] parafusos e pregos
[ ] areia e brita
[ ] pedras para fundao
[ ] azulejos e cermicas
[ ] placas para
revestimentos de forros
Categoria do material
[ ] carpete, piso vinlico, piso de
[ ] piso de madeira
frmica
[
] cimento, cal e argamassa [ ] pr-moldados
pronta
[ ] esquadrias
[ ] telhas e acessrios
[ ] louas sanitrias
[ ] tijolos e blocos
[ ] tintas
[ ] materiais hidrulicos
[ ] material eltrico e telefnico
[ ] outros:
Descrio resumida do lote
Figura 8. Ficha de Registro de No Conformidade

Fonte: Oliveira et al. (1995)
39
5. ADMINISTRAO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS
No setor de suprimentos tambm se trata da administrao de mquinas e equipamentos,

recursos estes importantes na construo de uma obra. Dependendo do tipo da obra, se ter uma
maior ou menor utilizao de mquinas e equipamentos no canteiro. Normalmente as obras de
construo pesada utilizam com bastante intensidade mquinas e equipamentos pesados,
enquanto que as obras de edificaes usam equipamentos de outras caractersticas e em menor
escala.
5.1. Formas de obteno de equipamentos e mquinas

Um dos principais problemas enfrentados por uma construtora com relao a obteno dos
equipamentos requeridos para uma obra, ao menor custo possvel. Retirando os casos de
emprstimos, em geral, as opes bsicas para solucionar o problema so aluguel ou compra dos
mesmos.
A escolha de uma dessas possibilidades depende de vrios fatores combinados. Os principais so
os seguintes:
utilizao dada ao equipamento;
tempo de utilizao;
caractersticas do equipamento necessrio;
necessidade de manuteno;
conhecimento prvio que a construtora tem sobre o equipamento;
situao financeira do contratante;
custo de cada alternativa.
O aluguel de mquinas e equipamentos a soluo mais apropriada para perodos curtos de

tempo. Quando se alugam equipamentos, deve-se deixar claro os seguintes aspectos contratuais:
detalhes de pagamento do aluguel: dia, ms, etc.
responsabilidades pelos reparos que tenham que ser feitos nos equipamentos;
definio do que se entende por uso e desgaste normal;
responsabilidade por combustveis e lubrificantes;
aluguel com ou sem operador;
responsabilidade pelos custos de transporte;
condies e estado do equipamento no momento de recebimento por parte do locador;
data de incio e trmino do aluguel;
forma de cancelamento do aluguel;
seguros requeridos;
40
razes para o cancelamento do contrato de aluguel e condies de ampliao do perodo prestabelecido.
O aluguel como um meio de obteno de mquinas e equipamentos, apresenta vrias vantagens,

entre as quais destacam-se as seguintes:
possvel obter mquinas e equipamentos modernos, eficientes e bem mantidos sem

necessidade de grandes investimentos;
os custos de armazenamento, reparao, manuteno e outros gastos associados so

eliminados ou pelo menos reduzidos;
facilita-se a estimativa dos custos associados aos equipamentos e os estudos de custos para
propostas;
econmico para perodos de tempo curtos;
permite contar rapidamente com equipamentos em casos de emergncia.
A compra de equipamentos e mquinas apresenta uma srie de vantagens e desvantagens. As

principais vantagens so:
mais econmico se o equipamento usado intensamente, de modo que se tem retorno do

investimento em um curto prazo;
est disponvel cada vez que a empresa o necessita;
em geral, devido o alto investimento, so mais bem cuidados e mantidos.
Entre as desvantagens, pode-se mencionar as seguintes:
se seu uso limitado, pode sair mais oneroso que o aluguel;
requer um alto investimento financeiro, que poderia destinar-se a outros fins;
estimula o uso de equipamentos que podem estar obsoletos, mas como so da prpria
empresa, devem ser usados;
pode obrigar a empresa a manter-se dentro de um certo tipo de trabalho, afastando-se de

outros campos, devido a necessidade de amortizao dos valores dos equipamentos
comprados.
importante lembrar que a alternativa elegida para obteno dos equipamentos e mquinas deve
ser aquela que possua a utilizao mais econmica dos mesmos para a execuo de uma obra.
5.2. Processo de obteno de equipamentos e mquinas
Para a aquisio dos equipamentos e mquinas necessrios para a execuo do projeto,
normalmente so realizadas as seguintes atividades:
1. Confeco de uma lista de todos os equipamentos e maquinrios: a partir do plano de
execuo do projeto, se determina uma lista dos equipamentos e mquinas requeridos para
41
executar o projeto, indicando-se o tipo e quantidade de equipamentos e suas caractersticas. Os

equipamentos podem ser classificados das seguintes formas: (a) pelo tipo de tarefa bsica que
realizam; (b) pelo lugar ou parte da obra onde ser utilizado.
2. Programa de necessidades dos equipamentos e mquinas: utilizando o programa de execuo
possvel estabelecer um programa de necessidades de equipamentos e mquinas, o que deve
incluir as seguintes informaes: (a) perodo de demanda dos equipamentos e mquinas; (b)
lugar em que se necessita; (c) alternativas de seleo.
3. Aquisio e contratao dos equipamentos e mquinas: de acordo com as necessidades devese comprar ou alugar os equipamentos e mquinas. O procedimento basicamente o mesmo
descrito para a obteno dos materiais. Tem-se:
qualificao e seleo de fornecedores;
avaliao de ofertas, negociao e seleo;
ordem de compra ou contrato de locao;
acompanhamento e tramitao da compra ou contrato de locao;
transporte para a obra;
recebimento na obra.
4. Armazenamento, controle e manuteno dos equipamentos e mquinas: os equipamentos e

maquinrios, dependendo do tamanho e tambm do uso, devem ser armazenados em ptios ou
em lugares prximos aonde sero usados. O departamento responsvel pelas mquinas e
equipamentos deve contar com uma oficina que preste manuteno preventiva ou corretiva aos
maquinrios. Para se ter informaes do uso dos equipamentos deve-se preencher um
formulrios de controle dirio de equipamentos (quando h uso intenso) , no qual se inclui as
seguintes informaes:
lugar de trabalho;
identificao do equipamento;
tipo de trabalho executado;
operador;
data;
horas trabalhadas por dia;
rendimento;
observaes gerais, como pequenos defeitos ou panes.
5.3. Seleo dos equipamentos e mquinas de construo

Alm dos fatores econmicos que afetam a seleo de um equipamento de construo, existem
vrios fatores adicionais que devem ser considerados nesta atividade. Alguns desses fatores so:
42
a. caractersticas requeridas aos equipamentos e mquinas, tais como capacidade de produo

necessria, funes que devem ser capazes de desempenhar etc. Essas caractersticas
dependem da obra na qual se vai utilizar os equipamentos e mquinas;
b. caractersticas da obra a construir: condies fsicas, de espao, localizao, clima, altura etc.
c. consideraes gerais, tais como a existncia de operadores etc.
Como se observa, a maioria dos fatores prpria do trabalho a ser realizado. Como forma de
ilustrar uma anlise nesse sentido, segue uma lista de fatores que poderiam ser considerados na
seleo do tipo e tamanho de equipamentos para uma atividade de movimentao de terra em
uma obra.
A. Descrio de espao:
altura do lugar de trabalho;
obstrues presentes na escavao, naturais ou feitas pelo homem;
limites de deslocamento vertical e horizontal no trabalho;
configurao da escavao, requisitos de alcance e manobrabilidade.
B. Caractersticas do solo ou material a escavar:
capacidade de suporte do solo para o equipamento escavador e trao possvel de exercer etc.
necessidade de escarificar, empurrar o solo etc.
caractersticas abrasivas e outras que possam produzir deteriorao nos equipamentos.
C. Condies contratuais:
quantidade de cada tipo de escavao;
tempo disponvel;
limitaes legais de peso e tamanho do equipamento;
restries no trabalho, como horas permitidas, controle de rudo etc.
D. Consideraes gerais:
disponibilidade do equipamento;
disponibilidade de operadores;
uso do equipamento em outras atividades precedentes e subseqentes, como tambm tempo

parado;
custo de locao (compra) e operao;
instalaes de apoio e outros elementos requeridos adicionais.
Esse exemplo mencionado contempla uma lista de fatores que no pode ser considerada
exaustiva. Cada fator pode ser mais ou menos importante, dependendo das circunstncias. Alm
43
disso, cada um dos fatores requer distintas formas de anlise e quantificao. O importante se
analisar de forma conjunta, de forma a se tomar a melhor deciso em termos econmicos e a
proporcionar o nvel de servio desejado.
5.4. Manuteno dos equipamentos e mquinas
Dentro da administrao de mquinas e equipamentos existe uma atividade importante que a
manuteno dos mesmos, a qual nem sempre dada a devida importncia. Para a realizao da
manuteno deve haver um plano de ao claro, com um sistema de registro de informaes
eficiente e com um bom processo de anlise. Sem dvida esse esquema deve ser dimensionado
de acordo com o grau de importncia do problema a ser enfrentado.
necessrio contar com um bom programa de manuteno devido, entre outras, as seguintes
razes:
diminuir ao mnimo as probabilidades de falhas dos equipamentos e mquinas;
evitar as interrupes e demoras durante a execuo dos trabalhos;
controlar os custos de manuteno ao longo da vida til dos equipamentos e mquinas;
minimizar o tempo de reparao necessrio;
determinar a vida til esperada de um equipamento para estabelecer polticas de substituio;
diminuir acidentes devido a falhas dos equipamentos, que podem afetar a segurana da obra.
44
6. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES
Estoque constitui todo o sortimento de materiais que a construtora possui e utiliza no processo
construtivo.
As empresas precisam realmente da estocagem de materiais como parte do seu processo
construtivo?
Se a demanda por materiais de uma empresa fosse conhecida com toda certeza e os materiais
pudessem ser fornecidos imediatamente para satisfaz-la, teoricamente a estocagem no seria
necessria. Entretanto, no prtico nem econmico administrar uma empresa dessa maneira,
uma vez que, em geral, a demanda no pode ser prevista com exatido (Ballou, 2001).
Portanto, a acumulao de estoques em nveis adequados uma necessidade para o normal
funcionamento do sistema construtivo. Por outro lado, os estoques representam um enorme
investimento financeiro da empresa.
Esses dois aspectos j mostram claramente que no to simples lidar com os estoques...
A administrao de estoques a rea responsvel pelo planejamento e controle de estoques,
desde o estgio inicial da obra at a construo acabada entregue aos clientes. Como o estoque
resulta da produo ou a apia, os dois no podem ser administrados separadamente e, portanto,
devem ser coordenados. O estoque deve ser considerado em cada um dos nveis de planejamento
e portanto faz parte do planejamento da construo.
6.1. Funes do estoque

Uma construtora usa o espao de estocagem na obra por dois motivos bsicos:
a. para auxiliar no processo construtivo;
b. para reduzir custos de transporte e de produo.
Dessa forma, as principais funes do estoque so:
garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de atraso no
fornecimento de materiais e riscos de dificuldade no fornecimento.
proporcionar economia de escala atravs da compra em grandes lotes, pela flexibilidade do
processo construtivo e pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
6.2. Custos relevantes
Trs classes gerais de custos so importantes para determinar a poltica de estoques:
custo de obteno ou custo de pedido;

custo de manuteno;
custo de falta de estoque.
45
Esses custos esto em conflito, ou em compensao, uns com os outros. Para se determinar a
quantidade de pedido para reposio de um item em estoque, essas compensaes de custos
relevantes so mostradas na Figura abaixo (Ballou, 2001).
Custos totais
Custos de manuteno
Custos de obteno e de falta de estoque
Q
Quantidade econmica de pedido
Figura 9. Custos relevantes

Fonte: Ballou (2001)
6.2.1. Custo de obteno ou custo de pedido

Os custos de obteno podem incluir o preo de processar um pedido atravs da contabilidade e
do departamento de compras, o custo de transmitir o pedido para o fornecedor, o custo de
transportar o material, quando no incluso no preo do mesmo, entre outros.
Alguns desses custos so fixados por pedido e no variam com o tamanho do pedido. Outros,
como custo de transporte, variam com o tamanho do pedido.
Cp = D . S
Q
onde:
Cp custo de pedido
D demanda do item num determinado perodo
Q tamanho de cada pedido
S custo de obteno por pedido
6.2.2. Custo de manuteno de estoques
Esses custos incluem todas as despesas que a construtora incorre em funo do estoque mantido.
medida que o estoque aumenta, aumentam tambm esses custos, que podem ser subdivididos
em trs categorias:
46
custos de capital: referem-se aos custos do dinheiro investido no estoque. O dinheiro no est
disponvel para outras utilizaes e por isso representa o custo de uma oportunidade perdida;
custos de armazenamento: o armazenamento de materiais no estoque normalmente requer
espao e funcionrios. medida que aumenta o estoque, aumentam tambm esses custos;
custos de risco: os riscos de se manter um estoque podem estar associados a danos, pequenos
furtos, deteriorao e obsolescncia.
Qual o custo de manter um estoque? Os valores so muito relativos, variando de construtora para
construtora. Os custos de capital podem variar, por exemplo, conforme as oportunidades de
investimentos que a construtora possa ter. Os custos de armazenamento variam com o lugar
destinado a estocagem. Se os materiais ficarem bem estocados em uma parte da obra (subsolo,
por exemplo), os custos de armazenamento sero baixos. Com relao aos custos de risco podese ter valores baixos ou mais elevados. O cimento, por exemplo, um material que pode
rapidamente ficar imprprio para uso, dependendo das condies de armazenagem.
Em linhas gerais o custo de manuteno de estoques dado pela seguinte frmula:
Cm = Q . C . I
2
onde:
Cm custo de manuteno
Q/2 estoque mdio durante o perodo
C custo unitrio do material
I custos (taxa de encargos)
Vejamos um Exemplo:
Uma construtora manteve um estoque mdio de material hidro-sanitrio e eltrico pelo perodo
de 6 meses, no valor de R$100.000,00. Se a empresa estima que o custo de capital de 10%, o
custo de armazenamento de 1% e o custo de risco de 1%, quanto custa manter esse estoque
um semestre?
Q/2 . C = R$100.000,00
Custo total de se manter o estoque (I) = 10% + 1% + 1% = 12%
Custo semestral de se manter o estoque (CM)= 0,12 x 100.000,00 = R$12.000,00
6.2.3. Custo de falta de estoque

Esses custos ocorrem quando uma atividade deixa de ser realizada na obra devido a falta de
material no estoque. Isso resulta em um atraso no andamento da atividade. Nesse caso, feito um
novo planejamento das atividades para que no haja grandes conseqncias ao andamento da
obra como um todo.
47
6.3. Controle de estoques

Um dos grandes desafios da Administrao de Materiais est em controlar os estoques para
tentar mant-los em nveis adequados, ou ento reduzi-los sem afetar o processo construtivo e
sem aumentar os custos.
Os estoques no podem ser muito grandes pois implicam desperdcio e capital empatado
desnecessariamente, nem podem ser muito pequenos, pois envolvem risco de falta de materiais e
conseqentemente paralisao de determinada atividade da construo. Por isso, a construtora
precisa conhecer seus estoques e obter dados e informaes importantes sobre os mesmos.
No controle de estoque quatro perguntas devem ser respondidas:
Qual a importncia do item no estoque?
Como os itens so controlados?
Qual o tamanho dos pedidos?
Quando um pedido deve ser emitido?
O sistema de classificao ABC de estoques responde s primeiras duas perguntas.

6.3.1. Classificao ABC e o controle de estoques
Para se ter um bom controle de estoque a um custo razovel til classificar os itens de acordo
com sua importncia.
O princpio ABC baseia-se no fato de que a maior parte do investimento em materiais est
concentrada em um pequeno nmero de itens. A Lei de Pareto aplicada administrao de
estoques compe-se de trs faixas:
Faixa A: constituda de poucos itens (cerca de 15 a 20% do total de itens) que so

responsveis pela maior parte (aproximadamente 80%) do valor monetrio dos
estoques. So os itens mais importantes e que merecem ateno especial.
Faixa B: constituda de uma quantidade mdia de itens (30 a 40% do total de itens) que
representam aproximadamente 15% do valor dos estoques. So os itens
intermedirios, que tm relativa importncia no valor global dos estoques.
Faixa C: constituda de uma enorme quantidade de itens (40 a 50% do total de itens) que
representam um valor de aproximadamente 5% dos estoques. So os itens menos
importantes.
Observao: As porcentagens so aproximadas e no devem ser tomadas como absolutas!!!!

Considerando a anlise a partir dos valores monetrios dos materiais, o procedimento de
classificao o seguinte:
1. Determinar a quantidade de cada material utilizada em determinadas etapas da obra, ou
considerando a construo como um todo.
2. Multiplicar as quantidades dos materiais pelos respectivos custos (custo total).
48
3. Fazer uma classificao dos itens (materiais) de forma decrescente, onde os itens com
maiores valores vm primeiro.
4. Calcular os valores acumulados.
5. Calcular o percentual do custo de cada item.
6. Calcular o percentual acumulado dos custos dos itens.
7. Analisar a distribuio dos valores e proceder com a classificao dos itens nos grupos A, B
e C.
Vejamos um Exemplo:
Na execuo de um servio, a Construtora Y gastar aproximadamente R$38.250,00 com
materiais de construo. Os materiais esto numerados na tabela a seguir juntamente com os
valores estimados em reais.
Calcular os valores dos itens (acumulados), os percentuais acumulados dos itens e realizar a
classificao dos itens nos grupos A, B e C.
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CUSTO
TOTAL
24.000
6.000
3.000
2.200
1.300
500
400
400
250
200
CUSTOS
ACUMULADOS
24.000
30.000
33.000
35.200
36.500
37.000
37.400
37.800
38.050
38.250
% ACUMULADA
CLASSE
62,7
15,7
7,8
5,8
3,4
1,3
1,0
1,0
0,7
0,6
62,7
78,4
86,2
92,0
95,4
96,7
97,7
98,7
99,4
100,0
A
A
B
B
B
C
C
C
C
C
Figura 10. Clculos da classificao ABC

A percentagem de valor (custo) e a percentagem de itens so freqentemente ilustradas na forma
de grfico. Portanto, montando o grfico para o exemplo visto anteriormente, tem-se:
100%
95,4%
78,4%
Custo
acumulado
20%
50%
100%
Total de itens em termos percentuais
Figura 11. Representao grfica da classificao ABC
49
Utilizando o controle baseado na classificao ABC existem algumas regras gerais:
Itens A: como esses itens representam cerca de 20% dos itens e aproximadamente 80% do
valor do estoque, so extremamente importantes e merecem um controle cerrado e a
reviso mais freqente por parte da administrao.
Itens B: a prioridade mdia. Devem ser realizados controles normais com bons registros.
Itens C: como esses itens representam apenas cerca de 5% do valor do estoque, manter um
estoque extra de itens C acrescenta pouco ao valor total do estoque. Os itens C so
realmente importantes apenas se houver falta de um deles. Portanto, o controle deve
ser o mais simples possvel, garantindo que os itens sejam suficientes.
A diviso das classes pode ser feita de forma aproximada, quando manualmente, ou utilizando o
mtodo grfico, mais preciso, proposto pelo engenheiro Wilson Rodrigues.
6.3.2. Quantidade Pedida

Como visto anteriormente, no controle de estoques deve-se determinar a importncia dos itens
no estoque, como os mesmos so controlados e tambm quantas unidades devem ser pedidas de
cada vez.
Existem algumas formas de deciso utilizadas na determinao do tamanho do lote que deve ser
pedido de cada vez. Geralmente a forma escolhida depende da construtora, da sua poltica de
administrao de materiais e tambm do tipo de material tratado.
Diretrizes para Deciso referente ao Tamanho do Lote (Arnold, 1999):

Lote por lote. Essa regra determina que se faa o pedido exatamente na quantidade necessria
nem mais nem menos. A quantidade de pedido se modifica toda vez que houver alteraes no
projeto e conforme o andamento da obra. Como os itens so requisitados apenas quando se
tornam necessrios, esse sistema no cria nenhum estoque ocioso. Devido a isso, trata-se do
melhor mtodo para o planejamento de itens do grupo A (classificao ABC), sendo tambm
usado no ambiente Just-in-time (JIT).
Unid em
estoque
tempo
Quantidade fixa de pedido. Esse tipo de regra especifica o nmero de unidades a serem pedidas
a cada vez que um pedido emitido. A vantagem desse tipo de regra que ela facilmente
entendida. No entanto, a desvantagem que ela no minimiza os custos envolvidos.
50
Unid em
estoque
tempo
Pedir n suprimentos por perodo. Em vez de pedir uma quantidade fixa, a administrao do
estoque pode pedir o suficiente para satisfazer a demanda futura por um determinado perodo de
tempo na obra. A questo saber quanto tempo deve ser coberto.
Unid em
estoque
tempo
Em termos prticos, a construtora se baseia nos projetos e na programao da obra para definir as
quantidades necessrias. Partindo da obra, so encaminhadas requisies dos materiais para o
almoxarifado. L, verifica-se a disponibilidade do material e, caso haja necessidade, procede-se
com a determinao da quantidade do pedido.
Geralmente a disponibilidade do material em estoque determinada da seguinte forma:
Periodicamente (no mnimo a cada ms) feito o levantamento das quantidades de materiais
armazenados nos almoxarifados e nos parques de materiais. So verificadas as quantidades que
entraram na obra no perodo em questo, somadas com as que existiam em estoque no perodo
anterior e subtradas as que saram do estoque no perodo de aferio.
Quantidade disponvel de material no estoque no perodo de aferio =

Quantidade que entrou na obra + Quantidade que existia no estoque Quantidade que saiu no perodo
Havendo necessidade de realizar o pedido de materiais, este pode ser feito baseando-se em uma
das trs formas apresentadas anteriormente. Claro que a quantidade do pedido vai depender de
diversos fatores, entre os quais a importncia do material e seu custo.
O ideal se utilizar a quantidade econmica de pedido (Qep). Ento vamos ver como se
determina a Qep.
Custo de manuteno do estoque = custo de pedido
Q/2 . C . I = D/Q . S
Q2 = 2.D.S
C.I
Qep =
2. D.S
C.I
51
6.3.3. Perodo de Realizao dos Pedidos

O controle dos estoques tem um papel fundamental no custo do empreendimento, assim como na
conservao dos materiais armazenados. Em se tratando de determinados tipos de materiais
estocados, deve haver um sistema eficiente de reposio dos mesmos, para que a obra no pare
em funo da inexistncia de material.
H alguns sistemas utilizados para se determinar quando pedir. Dois deles so (Arnold,1999):
sistema de ponto de pedido e sistema de reviso peridica
Sistema de Ponto de Pedido
Quando a quantidade de um item cai para um nvel pr-determinado, denominado ponto de
pedido, emite-se um novo pedido.
Esse sistema tem sido utilizado por muitas construtoras no sentido de melhor a eficincia no
controle dos estoques de materiais. Para auxiliar nesse sistema, as construtoras costumam utilizar
fichas de estoque com identificao do ponto de pedido.
Unid em
estoque
Ponto de pedido (PP)
Estoque de segurana
tempo
LT
PP = DDLT + ES
onde:
DDLT demanda durante o lead time
ES estoque de segurana
Sistema de Reviso Peridica
Nesse sistema a quantidade disponvel de um item determinada a intervalos de tempo
especificados e fixos e assim um pedido emitido.
Unid em
estoque
Q1
Q2
t1
R1
t2
R2
tempo
R3
52
Q=TE
onde:
T nvel alvo ou nvel mximo de estoque
E estoque disponvel na ocasio do pedido
6.4. Aspectos Prticos
Com relao ao controle dos estoques, SCARDOELLI et al. (1994) sugerem as seguintes
iniciativas por parte das construtoras:
O controle da situao dos pedidos uma ferramenta para detectar problemas de suprimentos
e direcionar aes corretivas. Pode-se aproveitar as prprias fichas de estoque para auxiliar
este controle, com a identificao do ponto de pedido;
A colocao das datas de entrada e vencimento de materiais perecveis ou sujeitos a
deteriorao deve fazer parte da rotina do trabalho dirio de um almoxarife;
As datas de entrega ou de vencimento de materiais podem ser representadas por cores (por
exemplo, vermelho para materiais em estoque a mais de 180 dias), de forma a facilitar o
controle.
Adotando-se essas e outras iniciativas com vistas a melhorar o controle dos estoques no canteiro
de obras, os impactos seriam visivelmente observados, como exemplificam SCARDOELLI et al.
(1994):
Diminuio da incidncia de pedidos errados;
Reduo do desperdcio de materiais que se deterioram;
Controle dos prazos;
Maior eficincia no trabalho do almoxarife;
Reduo do custo financeiro relativo a estoques desnecessrios.
53
7. ARMAZENAMENTO
O estoque de materiais na construo civil pode ser mantido por um perodo relativamente longo
ou consumido rapidamente. Nesse ltimo caso, o depsito ou almoxarifado funciona como um
centro de distribuio.
A operao de um almoxarife envolve vrias atividades de processamento. As mais importantes
atividades esto mencionadas a seguir:
[a] Receber os produtos: os materiais so enviados pelos seus fornecedores e recebidos na obra
(ou em depsitos centralizados);
[b] Identificar os produtos: os itens devem ser identificados por nmeros ou cdigos apropriados
e particulares de cada empresa para facilitar a localizao futura;
[c] Despachar os produtos para armazenamento: esse armazenamento pode ocorrer tanto ao ar
livre como em almoxarifados (depsitos);
[d] Guardar os produtos: os produtos so mantidos em estoque sob a proteo adequada at que
sejam requisitados;
[e] Escolher os produtos: quando vem uma solicitao de materiais da obra, o almoxarife deve
selecionar aqueles que sero enviados obra;
[f] Preparar e despachar a remessa: os materiais que compem o pedido so reunidos e
conferidos para que se observe se no h erros. Os registros de pedidos so atualizados. O
material encaminhado para as reas de construo;
[g] Operar um sistema de informaes: deve ser mantido um registro para cada material do
estoque, mostrando a quantidade existente no estoque, a quantidade recebida, a quantidade
liberada e sua localizao no depsito. Esse sistema normalmente informatizado.
Sabe-se que os materiais que chegam a uma obra devem ser corretamente armazenados e
protegidos para evitar eventuais perdas, danos e roubos. extremamente comum que em uma
obra, devido s causas mencionadas, ocorram perdas de materiais que atinjam 10 a 20% do total
dos materiais adquiridos.
Para que se realize um bom armazenamento dos materiais necessrio fazer um estudo, levandose em considerao os itens que constam na figura a seguir.
54
Materiais necessrios
para o projeto
Formas de armazenamento
e outros requisitos
Quantidade a ser armazenada e

tamanho dos depsitos e reas
de apoio
Qualidade das
instalaes
Proximidade
relativa
Relaes entre as
distintas instalaes
Outras
consideraes
Distribuio ou
layout
Figura 12. Itens a serem considerados para realizar um bom armazenamento
Fonte:Serpell Bley (1993)
7.1. Materiais necessrios para o projeto

A natureza dos materiais influencia nos requisitos em termos de espao para armazenamento,
dado que materiais diferentes necessitam depsitos e instalaes diferentes. Portanto, o primeiro
passo para se conhecer o processo de armazenamento e distribuio dos materiais conhecer os
tipos de materiais existentes.
7.2. Formas de armazenamento e outros requisitos

Em geral, so trs os tipos de armazenamento de materiais em obra:
[1] Em reas de armazenamento temporrio: ocorre quando os materiais se armazenam em volta
da rea de trabalho e por curtos perodos de tempo. A principal considerao para se adotar esse
tipo de armazenamento minimizar as distncias e o tempo ocupado no translado de materiais
pelos operrios. Com um bom planejamento inicial, os materiais requeridos por uma tarefa,
podem ser armazenados ao redor da rea de trabalho, at que cheguem ao local de destino. Esse
tipo de armazenamento (conhecido tambm como armazenamento de ponto-de-uso)
especialmente usado no ambiente JIT.
55
[2] Em reas de armazenamento externo de materiais: so instalaes ou reas reservadas para o

armazenamento externo, de materiais de grandes dimenses e materiais diversos, que no so
normalmente afetados pelas condies ambientais. Os principais fatores na seleo dessas reas
so: restries no espao disponvel, os limites existentes da obra e a disponibilidade de
materiais.
[3] Almoxarifados ou depsitos: pode haver dois tipos:
aqueles criados em funo do prprio processo construtivo nas reas de subsolo e trreo
de uma edificao, por exemplo.
aqueles construdos exclusivamente para prover certas condies ambientais a
determinados tipos de materiais.
Alm dessas formas de armazenamento, existem outras instalaes que tambm cumprem essa
tarefa de forma parcial, como as oficinas de fabricao de materiais, tais como: central de
ferragem, de moldagem, de pr-fabricados etc.
7.3. Quantidade a armazenar e tamanho das instalaes

Uma vez determinados os tipos de materiais a serem usados na construo e as formas de
armazenamento a usar, o passo seguinte consiste na determinao da quantidade de materiais que
dever ser armazenada. Definindo-se isso, possvel determinar o tamanho necessrio para as
instalaes.
Como visto anteriormente, em geral a quantidade de materiais funo de alguns aspectos, entre
os quais o tipo de material. Usando, por exemplo, a classificao ABC so estabelecidos os
materiais mais importantes em termos de custos e, a partir da, possvel calcular as quantidades
necessrias de materiais para se ter uma execuo dos servios sem problemas (ver Captulo 6).
O tamanho das instalaes de armazenamento de materiais afetado por:
Tamanho e tipo de servio.
Programao da construo.
Produtividade da obra.
Disponibilidade do material no mercado.
Programao de aquisio dos materiais.
Tamanho e facilidade de mobilizao dos materiais armazenados.
Outros.
Considerando todos esses fatores, se determina o tamanho das instalaes, para o qual pode-se
utilizar a seguinte frmula:
At = Au + Aa
onde:
At rea total necessria para o armazenamento;
Au rea real para armazenamento (rea til);
Aa rea adicional para acesso, manipulao e outras atividades necessrias associadas com os
materiais.
56
7.4. Qualidade das instalaes

A determinao da qualidade das instalaes uma importante considerao em termos
econmicos. A qualidade envolve custo, durabilidade, funcionalidade e se baseia nos seguintes
fatores:
Tipo de durao do servio (da construo);
Clima;
Proteo requerida contra o fogo;
Disponibilidade do material;
Reutilizao das instalaes;
Proteo dos materiais;
Exigncias da empresa.
Comumente observa-se nos canteiros o descaso com a armazenagem dos materiais, sendo os
mesmos depositados em locais no planejados e inadequados.
Entre recebimento, processamento, transporte e aplicao, materiais como areia e argamassa
chegam a apresentar perdas acima de 40%. Os investimentos na tentativa de diminuir estes
desperdcios normalmente no so dispendiosos.
Algumas iniciativas que visam contornar essa situao e proporcionar maior qualidade das
instalaes so:
Telheiros para argamassa e areia, para proteo contra a lavagem das chuvas. Esses
materiais quando submetidos ao da chuva, so carregados para fora da pilha, geralmente
ficando inutilizados. A execuo de telheiros no s protege contra a ao da lavagem das
chuvas, como tambm mantm a qualidade de sua composio, impedindo que objetos
estranhos sejam incorporados; (exemplo de dimenses)
Proteo do material entregue no local de aplicao com lonas e plsticos;
Local para estocagem dos materiais sempre com piso consolidado. No caso dos agregados,
este piso pode ser feito com concreto magro. Evita-se assim a contaminao do material com
o solo;
Box para agregados com piso em concreto e drenagem;
Local reservado para o empilhamento de madeira. A madeira retirada de andaimes, tapumes,
formas e escoramentos precisa ser empilhada, depois de retirados ou rebatidos os pregos,
arames e fitas de amarrao;
rvore metlica para estocagem de barras de ao cortadas e tubos de PVC. A estocagem do
ao separado por bitola em rvores metlicas ou baias separadas por pedaos de madeira
facilita a sua utilizao;
Iluminao e ventilao dos estoques. Os estoques devem ser iluminados e ventilados
adequadamente, de forma a impedir a deteriorao dos materiais pelo mofo e umidade
excessiva;
Limpeza do local de estocagem e dos materiais e ferramentas.
57
Observao: Devido existncia de uma grande quantidade de operrios analfabetos ou com

baixo grau de escolaridade, recomenda-se utilizar ao mximo figuras representativas da
orientao desejada. Quando forem utilizados textos, devem ser redigidos em linguagem clara e
simples.
7.5. Proximidade relativa

Diz respeito posio das instalaes ou reas de armazenamento em relao as frentes de
trabalho e a facilidade para receber os materiais que chegam a obra. Em linhas gerais a
localizao dos depsitos deve:
permitir fcil acesso do caminho de entrega e rea para o descarregamento de material;
localizar-se estrategicamente junto da obra, de tal modo que fique sempre prximo s frentes
de trabalho e, ao mesmo tempo, no haja impedimento do abastecimento de materiais em
virtude do avano da obra.
7.6. Relaes entre as distintas instalaes

Muitas instalaes ou reas de armazenamento de materiais fazem parte de um processo
produtivo comum, onde se deve otimizar, minimizando o movimento dos trabalhadores,
materiais e equipamentos entre elas.
7.7. Outras consideraes
H uma srie de outros fatores que devem ser considerados, dependendo de cada caso em estudo.
Alguns fatores importantes so os seguintes:
Planejamento: o projeto das instalaes e sua distribuio devem ser flexveis para poder
possibilitar variaes no programa de execuo da obra.
Segurana: importante contra roubos.
Seguindo o esquema descrito anteriormente e comentado at o item 8.7 possvel planejar uma
distribuio eficiente das instalaes de armazenamento de materiais na obra.
A seguir, vejamos com mais detalhes algumas consideraes sobre Arranjo Fsico.
7.8. Arranjo Fsico
O objetivo do planejamento do layout de uma obra obter a melhor utilizao do espao
disponvel, dispondo ou arranjando os materiais de forma que sejam criadas condies propcias
para a realizao dos processos construtivos com eficincia, atravs da reduo de distncias e
tempos de deslocamento.
No existe um nico sistema universal de distribuio dos estoques que seja adequado para todas
as situaes, mas h vrios sistemas bsicos que podem ser utilizados. O arranjo fsico adotado
58
depende basicamente: do tipo de produto a ser estocado; do tipo de instalao de estocagem e do

tamanho dos pedidos.
Qualquer que seja o sistema de distribuio dos estoques adotado, a administrao da obra deve
manter um estoque de segurana e um estoque de trabalho suficientes para o andamento da
construo.
Algumas consideraes importantes para serem levadas em considerao no estudo do arranjo
fsico so:
Agrupar itens funcionalmente relacionados. Agrupar os itens de utilizao semelhante, como
por exemplo todas as conexes e peas do sistema hidrulico.
Concentrar os estoques em um nico local de armazenagem, sem deixar espaos vazios entre
pilhas. Os estoques concentrados em um nico local apresentam inmeras vantagens. A
disperso dos estoques gera movimentaes desnecessrias, resultando em atrasos e
ocupando a mo-de-obra que poderia ser aproveitada em atividades efetivamente produtivas.
Agrupar os itens de giro rpido. Se os materiais de giro rpido so colocados perto da rea de
recebimento, o trabalho de mov-los para dentro e para fora do estoque reduzido. Itens de
giro mais lento podem ser colocados em reas mais distantes do depsito.
Organizar os estoques. Os estoques devem ser organizados de maneira a se identificar,
quantificar e retirar qualquer material com facilidade.
Agrupar itens fisicamente semelhantes. Os materiais fisicamente semelhantes muitas vezes
exigem suas prprias instalaes de armazenamento. Itens acondicionados em pequenas
embalagens, por exemplo, podem exigir prateleiras, ao passo que sacos de cimento e de
argamassa pronta exigem locais especficos, protegidos de umidade.
Viabilizar a estocagem do tipo PEPS. O principal objetivo da estocagem do tipo PEPS
(primeiro que entra, primeiro que sai) evitar a permanncia dos insumos em estoque por
longos perodos, diminuindo assim a possibilidade de sua deteriorao. Alguns materiais
granulares necessitam espaos duplos de armazenagem para viabilizar a estocagem PEPS.
Por exemplo, as argamassas podem ser estocadas em duas caixas separadas, para melhor
controle de sua utilizao.
Dimensionar adequadamente os corredores. Os corredores dentro do almoxarifado ou
depsito devero facilitar o acesso aos materiais em estoque. Quanto maior a quantidade de
corredores tanto maior ser a facilidade de acesso e tanto menor o espao disponvel para o
armazenamento. Depsito com prateleiras requer um corredor para cada duas filas. A
localizao dos corredores determinada tambm em funo da localizao das portas de
acesso ao local.
Dimensionar adequadamente as portas de acesso. As portas de acesso aos depsitos devem
permitir a passagem dos materiais e de equipamentos de manuseio dos materiais, como
carrinhos porta pallet. Tanto a altura quanto a largura devem ser devidamente dimensionados.
Evitar a deposio inadvertida de outros materiais em frente aos estoques, impedindo o
acesso direto aos mesmos. Uma alternativa para solucionar o problema a demarcao destes
locais atravs de pintura no piso, ou colocao de cordas de separao.
Posicionar os estoques prximos do transporte vertical. Em obras que utilizam grua, por
exemplo, importante posicionar o local de depsito dos materiais prximo a esta;
Utilizao cbica. Se possvel, deve-se aproveitar os espaos verticais para estocar os
materiais, isto , empilha-los ao mximo, ao invs de espalha-los na horizontal.
59
8. GESTO DA MOVIMENTAO DE MATERIAIS
Em toda empresa h um fluxo incessante de matrias. Eles percorrem todas as reas ao longo do
processo construtivo. O estudo da movimentao de materiais deve levar em considerao todas
as caractersticas do processo construtivo, j que faz parte inerente e inseparvel dele.
D-se o nome de movimentao de materiais a todo o fluxo de materiais dentro da empresa, que
pode ocorrer de duas formas: horizontalmente ou verticalmente.
A movimentao de materiais ainda tem sido indevidamente encarada como uma atividade
improdutiva, que gera uma enorme perda de tempo e de recursos financeiros. Entretanto,
ultimamente ela passou a ser objeto de investimentos por parte de muitas empresas, como forma
de obter retornos garantidos. Na realidade, quando bem administrada, a movimentao de
materiais pode trazer grandes economias para a empresa. Em resumo, as principais finalidades da
movimentao de materiais so trs:
1. Aumentar a capacidade produtiva da empresa
Esse aumento da capacidade produtiva pode ser obtido atravs da intensificao do
abastecimento de materiais nas reas de trabalho.
2. Melhorar as condies de trabalho
A movimentao adequada de materiais contribui enormemente para a melhoria das condies
de trabalho das pessoas, proporcionando maior segurana e reduo de acidentes durante as
operaes com materiais e reduo de fadiga nas operaes com materiais.
3. Reduzir os custos de produo
A movimentao de materiais permite reduzir os custos de produo atravs da reduo da mode-obra braal pela utilizao de equipamentos, atravs da reduo dos custos de materiais,
atravs do acondicionamento e transporte que reduzem as perdas ou estragos.
8.1. Princpios bsicos para a movimentao de materiais

Para atingir um sistema de transporte interno que seja eficiente e funcione dentro de custos
minimizados, torna-se imprescindvel a adoo de certos princpios bsicos. Alguns deles so:
obedecer ao fluxo do processo construtivo e utilizar meios de movimentao que facilitem
esse fluxo;
eliminar ou reduzir todos os transportes entre e durante as operaes;
usar a fora da gravidade, sempre que possvel;
minimizar a manipulao, preferindo meios mecnicos aos manuais;
considerar sempre a segurana do pessoal envolvido;
procurar fazer a utilizao mxima do equipamento, evitando transporte vazio, isto , utilizar
sempre o transporte nos dois sentidos (ida e vinda);
prever um sistema alternativo de transporte, para uso em caso de falha do principal.
60
8.2. Equipamentos e mquinas utilizados na movimentao de materiais

Existem alguns equipamentos que so utilizados nas obras para movimentao de materiais. A
definio dos equipamentos deve ser analisada juntamente com o arranjo fsico da obra (ver
captulo 5).
Alguns dos equipamentos e mquinas utilizados para movimentao de materiais no canteiro
so: elevador, andaime (plataforma, balancim, cadeira), minitrator, escavadeira, p-carregadeira,
guincho, empilhadeira, grua e mini grua, caminho, carrinho de mo tradicional, carrinho de mo
motorizado, carrinhos de transporte de pallets, transpallet eltrico.
8.3. Custo da movimentao de materiais

Os custos de movimentao de materiais podem ser significativos no clculo do custo total de
construo. Da a necessidade de se tentar ao mximo baratear esses custos de movimentao.
Os custos de movimentao de materiais incluem os seguintes itens:
equipamentos e mquinas utilizados;
combustvel e energia utilizados;
manuteno de mquinas e equipamentos;
pessoal que transporta o material manualmente;
pessoal para operao dos equipamentos e mquinas;
perdas de materiais decorrentes do manuseio.
A soma de todos os custos acima compe o CUSTO DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS.

Esse custo dever ser agregado ao custo do servio e conseqentemente da edificao.
8.4. Aspectos prticos importantes

bastante comum ocorrer o duplo manuseio de materiais no canteiro. Essa situao pode ser
atribuda tanto a inadequao da tecnologia empregada quanto as falhas na gerncia dos
suprimentos.
Tomando o exemplo do tijolo, pode-se verificar a inadequao do sistema de transporte
comumente utilizado. Vejamos todo o processo:
61
Saindo do forno, o tijolo passa algum tempo armazenado na prpria olaria.

Manualmente carregado no caminho e transportado at a obra.
Na obra, descarregado tambm manualmente em qualquer local, as vezes at na calada.
Depois transportado para uma grande pilha.
Da, levado at o guincho para ento ser empilhado no pavimento.
Por ltimo, colocado junto ao andaime do pedreiro.
Nesse processo ocorrem perdas, tanto de material quanto de mo-de-obra, consumindo recursos
que no agregam valor ao produto final.
Com o objetivo de racionalizar a movimentao de materiais, algumas empresas vm adotando
procedimentos diversos, como por exemplo:
pallets para transporte de blocos por empilhadeiras e grua.
A alternativa mais empregada para racionalizar o transporte de tijolos a utilizao de pallets.
Algumas vantagens da paletizao dos tijolos so: preservao da integridade do material
durante o transporte e eliminao da necessidade de estoques intermedirios, uma vez que a
carga, ao chegar na obra, pode ser iada at o pavimento de destino.
calhas metlicas para descarregamento de material.
O aproveitamento da gravidade, utilizando calhas metlicas para o descarregamento de materiais
mostra-se uma boa prtica, j que os materiais granulares escoam com facilidade pela superfcie
lisa do metal.
carrinhos para transporte de material de pequenas dimenses.
No caso de materiais de pequenas dimenses, como peas hidrulicas e eltricas, comum a
utilizao de carrinhos semelhantes queles utilizados em supermercados. Esses carrinhos so
extremamente prticos no transporte desses materiais.
transporte de alguns materiais, como o cimento, utilizando tcnicas porturias.
O transporte de sacos de cimento em obras que utilizam grua, vem sendo feito atravs de
tcnicas porturias bastante antigas. A iniciativa consiste em depositar os sacos de cimento sobre
uma superfcie de lona resistente, que fechada e transportada pela grua.
Observao: Quando a movimentao de materiais no canteiro ocorre de forma manual, deve-se
observar o seguinte:
60 Kg o peso mximo para transporte e descarga individual, realizado manualmente,
40 Kg o peso mximo para levantamento individual.
62
9. A CONSTRUO ENXUTA E O KANBAN
O produto edificao distingue-se dos produtos de outras indstrias, por diversos motivos, dentre
os quais por se tratar de um produto nico. Mesmo assim, o setor da construo civil tem
procurado adaptar conceitos, mtodos e tcnicas desenvolvidos para ambientes industriais
distintos. Entretanto, observa-se que nem sempre fcil fazer as devidas adaptaes e ajustes
necessrios aos processos construtivos.
Dentre os sistemas provenientes da indstria seriada encontra-se a filosofia da produo enxuta
(lean production), que vem sendo adaptada com sucesso para outros segmentos industriais,
inclusive a construo civil (construo enxuta).
Na realidade os princpios lean esto presentes at no dia-a-dia das pessoas. Lean significa
magro, sem gordura, sem excessos. Com base nisso, pode-se colocar os seguintes exemplos:
Programao do atendimento, por meio de hora marcada, ou com avisos por telefone quando
est se aproximando o momento de atendimento, dando tempo para que voc se desloque do
local anterior.
Sinalizao dos estoques de alimentos mantidos na moradia para evitar parar atividades nas
horas imprprias, como o acar na hora de fazer o bolo.
Na construo, a produo enxuta est ligada a busca da perfeio, ou seja, o melhor que pode
ser feito. Os princpios bsicos da construo enxuta so o uso de pequenos lotes de produo na
busca pela eliminao de estoques e desperdcios, a reduo de tempos de ciclo, maquinrios
semi-autnomos, cooperao com fornecedores entre outras tcnicas.
SANTOS et al. (1998) mostram que um dos principais fundamentos dessa filosofia entender os
sistemas de produo como uma rede de fluxos de processos (materiais), interceptados por
fluxos de operaes (pessoas, mquinas, mtodos). Ambos os fluxos so compostos de
atividades de espera, processamento, transporte e inspeo. Um dos objetivos da construo
enxuta eliminar as atividades de espera, transporte e inspeo e, ao mesmo tempo, aumentar a
eficincia e o valor produzido nas atividades de processamento.
Na prtica, observa-se com freqncia problemas de fluxo nos processos construtivos, a exemplo
do duplo manuseio de materiais, das grandes distncias de transporte de materiais, entre outros.
A Construo Enxuta visa simplificar as operaes, diminuir tempo de ciclo e variabilidade,
aumentar transparncia e focar o processo como um todo.
KOSKELA (2000) simplifica a produo enxuta, enunciando apenas trs grandes princpios.
Segundo ele, ser lean focar em:
Transformao fazer bem feito o produto, cuidar da qualidade na sua execuo, aplicar da
melhor maneira o esforo produtivo de mquinas e operrios. Sob esse enfoque, os materiais
devem ser utilizados nas quantidades mnimasrequeridas pelo projeto, usando a melhor
sequncia produtiva dentro do posto de trabalho e sendo avaliado pelos procedimentos
estatsticos do controle da qualidade. Normalmente um produto reconhecido pela perfeio
na sua transformao.
Fluxo a grande novidade operacional da produo enxuta que os fluxos de produo no
podem parar. Sua continuidade garantida por alguma sistemtica de planejamento da
63
produo, idealmente aquelas que determinam que um produto s deva ser produzido se ele
requerido.
Valor os processos s podem ser considerados enxutos se tiverem uma ateno especial ao
que os clientes desejam. A transformao e fluxo s adquirem sentido se atenderem aos
requisitos daqueles que vo usufruir dos bens ou servios assim produzidos.
A construo enxuta adaptou tcnicas da manufatura para a construo. Um exemplo disso o
sistema kanban que, atravs de seus cartes, controla os fluxos de produo e transportes no
canteiro de obras.
9.1. A utilizao do Kanban
O Kanban um sistema que foi projetado para ser usado dentro do contexto da filosofia Just-inTime, e busca movimentar e fornecer os itens dentro da produo apenas nas quantidades
necessrias e no momento necessrio.
De forma prtica o sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para ativar a
produo e movimentao dos itens pela empresa. Estas sinalizaes so feitas atravs dos
cartes kanban e nos painis porta-kanbans.
Os cartes kanban convencionais so confeccionados de material durvel para suportar o
manuseio freqente dos mesmos. Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona
seus prprios cartes de acordo com suas necessidades de informaes.
Conforme a funo que exercem, os cartes kanban dividem-se em dois grupos, como visto na
figura a seguir.
Kanban de
Produo
Kanban de
Transporte Interno
KANBAN
Kanban de
Transporte
Kanban de
Transporte Externo
Figura 13. Tipos de Cartes Kanban
Fonte: Adaptado de Tubino (1997)
O Kanban de produo empregado para autorizar a fabricao de determinado material, tendo

sua rea de atuao restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva.
O Kanban de transporte interno, tambm conhecido como carto Kanban de transporte, retirada
ou movimentao, ou simplesmente kanban de requisio, funciona como uma requisio de
materiais.
Os cartes kanban de transporte interno so utilizados quando os centros de trabalho consumidor
e produtor esto distantes um do outro. Funcionam como uma autorizao permanente de
64
transporte de itens para reposio no estoque do centro consumidor. Dessa forma, o fluxo de
informaes agilizado.
O carto kanban de transporte externo (fornecedor) executa as funes de uma ordem de compra
convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote
de itens, especificado no carto, diretamente a seu usurio interno, desde que o mesmo tenha
consumido o lote de itens correspondente ao carto.
O uso do sistema kanban com fornecedores, com base no sistema de parceria proposto pela
filosofia JIT, simplifica e racionaliza as atividades de reposio de estoques por parte dos
fornecedores, pois os mesmos ficam previamente autorizados a reporem os itens consumidos por
seus clientes, a partir da sinalizao de um carto kanban de transporte externo.
Alm das informaes usuais a um carto kanban de transporte, esse carto deve conter
informaes detalhadas quanto forma e ao momento em que o fornecedor ter acesso as
instalaes do cliente para promover a entrega do lote.
Na prtica, as equipes nas obras, de forma autnoma, utilizam os kanbans (cartes) para solicitar
o material, tornando o estoque no pavimento o menor possvel, utilizando-se o conceito ust-intime. Os materiais no podem ser transportados sem o seu respectivo kanban, fazendo com que
as turmas recebam de forma ordenada e balanceada suas solicitaes. Pode-se utilizar um kanban
de produo e um de transporte (interno), por exemplo, para gerar um trao de argamassa
(produzir) e, posteriormente transport-lo. O kanban de transporte interno tambm pode ser
adotado nos casos de necessidade de materiais como tijolos, contramarcos, bancadas, cermica,
entre outros.
Ao analisar esse sistema, observa-se que ele estabelece o importante conceito de produo
puxada, ou seja, o sistema Kanban caracteriza-se por puxar a produo. Mas o que puxar a
produo??
Vamos ento entender os dois sistemas de produo existentes:
Nos sistemas convencionais de empurrar a produo, elabora-se periodicamente um

programa de produo completo, da compra de matria-prima montagem do produto
acabado, transmitindo-o aos setores responsveis por meio da emisso de ordens de compra,
fabricao e montagem. No prximo perodo de programao, em funo dos estoques
remanescentes, programam-se novas ordens. Essa tica de programao convencional da
produo.
Programao da Produo
OC
MP
OF
Processo
OF
Processo
OM
Processo
PA
Figura 14. Sistema Empurrar a Produo

Fonte: Tubino (1997)
- No sistema Kanban de puxar a produo no se produz nada at que o cliente (interno ou

externo) de seu processo solicite a produo de determinado item. Neste caso, a programao da
produo emite as ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo e tambm
dimensiona a quantidade de estoques em processo para os demais setores. A medida em que o
65
cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque nesse processo,
acionando diretamente o processo para que os kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e
repostos aos estoques.
Programao da Produo
OM
MP
Processo
Processo
Processo
PA
Figura 15. Sistema Puxar a Produo

Fonte: Tubino (1997)
Assim, um dos problemas mais complexos de todos os canteiros de obras comeou a ser pensado
de forma enxuta. Os funcionrios tm a oportunidade de manusear os cartes e solicitar os
materiais medida que forem utilizar, eliminando-se os estoques em processo to comuns na
produo empurrada, com material enviado sem pedido (Heineck, 2009).
Os cartes kanban devem ser confeccionados em material durvel e suas dimenses so
definidas em funo do painel que ir receb-los (painel porta-kanban).
Os cartes kanban de transporte interno devem ter as seguintes informaes:
1. Quantidade.
2. Material e unidade ao lado da quantidade, na prpria impresso, deve ser colocado o
material com suas caractersticas principais.
3. Etiqueta para facilitar o reuso, cada carto deve ter uma etiqueta na qual conste o local de
aplicao.
4. Desenho cada carto apresenta um desenho esquemtico que ilustra, de forma clara, o
material solicitado.
A seguir observa-se um exemplo do kanban de transporte interno para o caso do material tijolo.
Material e unidade
Quantidade
Paletes
tijolo 7cm
2o
pav.
7 cm
Etiqueta
indicando o local
15,6 cm
8,6 cm
Figura 16. Exemplo de kanban de transporte

Fonte: Heineck (2009)
66
No caso especfico do kanban de transporte de tijolos deve-se deixar em destaque a espessura do

material, uma vez que podem existir vrios tipos na mesma obra, como por exemplo:
20x20x7 cm; 20x20x10 cm; 20x20x12 cm.
Os cartes kanban de produo devem conter as seguintes informaes:
1. Quantidade do material.
2. Tipo de material.
3. Etiqueta para especificar o local de entrega do material, podendo a mesma ser substituda para
a reutilizao do carto.
Observa-se, na figura a seguir, um exemplo de kanban de produo para o caso do material
reboco de teto.
Tipo de material
Quantidade
de traos
Reboco
de teto
3o
pav.
Etiqueta
indicando o local
15,6 cm
8,6 cm
Figura 17. Exemplo de kanban de produo

Fonte: Heineck (2009)
A distribuio dos cartes para cada equipe ocorre no incio da execuo de cada etapa em que a
obra foi dividida. A quantidade de cartes determinada de acordo com o consumo de cada tipo
de material para os servios a serem executados. A partir da ordem de colocao dos kanbans no
painel porta kanban, os materiais so produzidos pelo setor competente e enviados aos postos de
trabalhos que solicitaram.
O sistema kanban emprega paineis ou quadros de sinalizao chamados de paineis porta-kanban,
junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo, ou junto ao locais de produo.
Tm a finalidade de sinalizar o consumo dos itens com base na fixao dos cartes kanban
nestes quadros. Os pontos de armazenagem so chamados de supermercados de itens.
Cada supermercado de itens espalhado pelo sistema produtivo da empresa possui um painel
porta-kanban correspondente.
Os paineis porta-kanban podem ser organizados de distintas maneiras: dispondo uma coluna para
cada item existente no respectivo supermercado ou colocando em cada coluna os horrios
previstos para a produo e transporte dos materiais (7h, 8h, 9h...).
67
Esse sistema pode ser adaptado para trabalhar em diferentes situaes, porm, existem algumas
regras bsicas simples que devem ser respeitadas e seguidas, para que se possa tirar o mximo de
proveito desse sistema. A seguir so apresentadas as regras.
Regra 1: O processo subseqente deve retirar no processo precedente os itens de sua
necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio.
Regra 2: O processo precedente deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas
pelo processo subseqente.
Regra 3: Produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes.
Regra 4: O nmero de kanbans no sistema deve ser minimizado.
Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuaes na demanda.
O sistema kanban, conforme definido anteriormente, garante uma produo puxada em um
ambiente JIT. Esse sistema executa atividades de programao, acompanhamento e controle da
produo, de forma simples e direta.
Vejamos algumas vantagens e funes do sistema:
As funes de administrao de estoques esto dentro do prprio sistema de funcionamento
do kanban, ou seja, a definio de quanto e quando produzir e que segurana empregar so
inerentes ao sistema.
Os cartes kanban possuem um conjunto mnimo de informaes, suficientes para a produo
e movimentao dos itens no sistema, contribuindo para a simplicidade operacional.
O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e
automtico do programa de produo. O atendimento das regras de funcionamento do sistema
kanban garante que no sero formados estoques superiores, ou inferiores, aos projetados para
atender um programa de produo. A gerncia, recorrendo visualmente aos painis porta
kanban, sabe de imediato quanto de trabalho necessrio para atender ao programa
predeterminado.
Por ser operacionalizado pelos prprios operrios, o sistema kanban estimula a iniciativa e o
sentido de propriedade dos mesmos. Os operrios agem e sentem-se como donos do processo
em que trabalham, seguindo suas prprias decises.
Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos de movimentao
de materiais e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens.
Implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade, padronizao e limpeza
nos estoques do sistema produtivo.
Dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques; a quantidade de cada item
definida por seu nmero de cartes kanban em circulao no sistema.
As vantagens atribudas a utilizao do sistema kanban so muitas. No entanto, elas s so
plenamente alcanadas quando o sistema produtivo est projetado para operar dentro da filosofia
JIT/TQC. Assim, pode-se dizer que os pr-requisitos de funcionamento do sistema so as
prprias ferramentas que compem essa filosofia. necessrio:
Estabilidade de projeto de produo, evitando-se mudanas bruscas de curto prazo, portanto
no planejadas, no roteiro de produo;
68
Fluxo produtivo bem definido, permitindo roteiros claros de circulao dos cartes kanban;
Lotes pequenos possibilitando resposta imediata s solicitaes do cliente, sem a necessidade

de estoques excessivos;
Operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo, cumprindo

rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban;
Equipamentos em bom estado de conservao, com nfase na manuteno preventiva,

evitando-se paradas inesperadas.
Logicamente as empresas no esperam atingir plenamente todos esses pr-requisitos para s

ento iniciar a implantao do sistema kanban. Esse sistema, devido a sua simplicidade, deve ser
implantado j no incio, em conjunto com as demais tcnicas da filosofia JIT/TQC, em setores
onde seu potencial de sucesso seja maior.
O sistema kanban idealizado para trabalhar em processos repetitivos em lotes, porm, outros
tipos de empresas, como por exemplo aquelas que trabalham com produo sob encomenda,
podem fazer uso de seus princpios para tratar itens, dentro de seus sistemas produtivos, que
tenham caractersticas de repetitividade. Tambm, internamente, nos setores de apoio ao
processo produtivo, como manuteno, ferramentas etc., pode-se fazer uso desse sistema para
administrar seus estoques.
69
10. O PCP E A GERNCIA DE SUPRIMENTOS
Como j visto anteriormente, o setor de suprimentos no pode ser desprezado numa empresa,
uma vez que ele contribui diretamente para a eficincia da mesma. Alm de ser um dos
principais elos entre a administrao e a produo durante a obra, este setor tem uma grande
importncia para a empresa sob o ponto de vista estratgico, pois envolve a relao da empresa
com o meio externo e tambm interfere diretamente nos custos.
Em funo da importncia do setor de suprimentos dentro da empresa, algumas tm escolhido
esse setor como um dos pontos de partida para a implantao e desenvolvimento de programas
de melhorias. Como muitos setores da empresa esto envolvidos com suprimentos (produo,
finanas e oramentos, vendas, diretoria etc.), uma ao nesta rea pode resultar numa intensa
disseminao dos princpios e ferramentas da qualidade por toda a empresa. Alm disso um
setor que absorve rapidamente algumas melhorias implantadas.
O processo de melhorias normalmente iniciado pelo diagnstico da situao, no qual so
levantados indicadores de qualidade e produtividade e identificadas as principais causas de
falhas no processo.
Algumas das melhorias que tm sido introduzidas nas empresas construtoras so as seguintes:
a. Elaborao do planejamento de suprimentos a partir do planejamento da produo e dos
prazos de entrega usuais praticados pelos fornecedores.
b. Utilizao de uma mesma rotina em todo o processo de suprimentos, procurando padronizar
os procedimentos adotados para diferentes categorias de compras.
c. Descentralizao das decises, principalmente no que se refere a materiais de pequena
importncia em termos de custos.
d. Eliminao de controles em papis, atravs da instalao de redes computacionais que
integram diferentes setores.
e. Elaborao de especificaes de materiais padronizadas e adequadamente detalhadas.
f. Definio de critrios para atendimento dos prazos de entrega dos materiais.
g. Planejamento das entregas dos materiais de forma a evitar perodos com excesso de entregas.
h. Estabelecimento de rotinas para controle de estoque.
i. Definio clara e documentada de critrios para recebimento dos diversos materiais e
componentes.
j. Definio de critrios para a tomada de providncias quando ocorrem atrasos na entrega de
materiais.
70
k. Estabelecimento de critrios para controle dos nveis de desperdcios de materiais na obra.

Aspectos Prticos:
Todo o controle deve ser seletivo, ou seja, priorizar um grupo relativamente pequeno de
materiais que tem grande representatividade em termos de custos.
A introduo de sistemas computacionais no deve simplesmente substituir as tarefas

manuais, com maior rapidez. Deve resultar da consolidao de uma nova concepo de
suprimentos, inclusive com a eliminao de papis.
O critrio de levantamento de perdas deve ser claro e constante ao longo das vrias obras da
mesma empresa, de forma que se tenha um resultado comparvel. Com isso pode-se tomar
medidas para minimizar tais perdas.
Impactos:
Cumprimento de prazos de entrega na obra.
Melhoria do controle dos estoques.
Melhoria das condies do canteiro, atravs da previsibilidade dos estoques.
Reduo de custos, pela eliminao das esperas causadas por falta de materiais.
Possibilidade de conferncia dos eventuais desvios o processo.
71
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TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas, 1997.
VIEIRA, H. F. Logstica aplicada a construo civil: como melhorar o fluxo de produo
nas obras. So Paulo: PINI, 2006.

Apostila - Gestão de Suprimentos

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Apostila - Gestão de Suprimentos

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SUMRIO

1.2. O conceito da cadeia de suprimentos

1.3. Enfoque tradicional x enfoque logstico

1.4. Administrao de materiais

1.5. A tecnologia da informao e a administrao de materiais

2.1. Compras e alavancagem de lucros

2.2. Objetivos da rea de compras

2.3. Organizao da rea de compras

2.4. Ciclo de compras

2.5. A viso estratgica do processo de compras

2.6. Critrios para especificao dos materiais

3.1. Fontes de fornecedores

3.2. Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores

3.3. Seleo dos fornecedores

3.4. Qualificao dos fornecedores

3.5. Formao de parcerias entre construtoras e fornecedores

3.6. O futuro do relacionamento entre fornecedores e clientes

RECEBIMENTO DE MATERIAIS NO CANTEIRO

4.1. Aspectos importantes sobre os formulrios de EIM

4.2. Documentos importantes no recebimento

4.3. Responsabilidades quanto ao recebimento

4.4. Procedimentos adotados para o recebimento dos materiais

4.5. A Norma NBR 5426

4.6. ndice de erros na entrega do material em canteiro

4.7. Tempo mdio de atraso na entrega dos materiais em canteiro

ADMINISTRAO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS

5.1. Formas de obteno de equipamentos e mquinas

5.2. Processo de obteno de equipamentos e mquinas

5.3. Seleo dos equipamentos e mquinas de construo

5.4. Manuteno dos equipamentos e mquinas

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES

6.1. Funes do estoque

6.2. Custos relevantes

6.3. Controle de estoques

6.4. Aspectos Prticos

7.1. Materiais necessrios para o projeto

7.2. Formas de armazenamento e outros requisitos

7.3. Quantidade a armazenar e tamanho das instalaes

7.4. Qualidade das instalaes

7.5. Proximidade relativa

7.6. Relaes entre as distintas instalaes

7.7. Outras consideraes

7.8. Arranjo Fsico

GESTO DA MOVIMENTAO DE MATERIAIS

8.1. Princpios bsicos para a movimentao de materiais

8.2. Equipamentos e mquinas utilizados na movimentao de materiais

8.3. Custo da movimentao de materiais

8.4. Aspectos prticos importantes

A CONSTRUO ENXUTA E O KANBAN

9.1. A utilizao do Kanban

O PCP E A GERNCIA DE SUPRIMENTOS

Na figuras 1 possvel visualizar graficamente a seqncia de uma cadeia de suprimentos.

Figura 1. A cadeia de suprimentos

Em relao a Cadeia de Suprimentos do setor da Construo Civil, pode-se perfeitamente

Arnold (1999) destaca alguns fatores importantes na cadeia de suprimentos, a saber:

O nmero de empresas ligadas cadeia ilimitado.

1.3. Enfoque tradicional x enfoque logstico

1.4. Administrao de materiais

O inter-relacionamento sistmico do setor de Materiais com os demais setores ocorre da seguinte

Figura 3. Relao entre os diversos setores

Item reproduzido com alteraes de Vieira (2006).

So tecnologias de informao aplicadas, em especial nos diversos processos envolvidos na manufatura.

De forma geral, as empresas no so auto-suficientes. Elas dependem de terceiros. Para abastecer

exige interao com o departamento de projetos;