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Libros de Gerencia Resumidos

Enfoque
El motor escondido de la excelencia
Daniel Goleman

RESUMEN EJECUTIVO
A pesar de que es fundamental para tener xito en el trabajo
(y en muchas otras reas de nuestra vida), la atencin, enfocarse en algo sostenidamente, es una capacidad poco cultivada hoy en da.
Aunque normalmente consideramos que es una habilidad
innata, la atencin funciona igual que un msculo: si la usamos poco, se marchita; en cambio, si la usamos constantemente, se fortalece.
El presente libro es un estudio pormenorizado de los tipos de
atencin que hay y de cmo cultivar esta capacidad a veces
tan escurridiza. La atencin nos permite enfocarnos en lo que
realmente importa: nuestra vida personal y nuestra carrera
profesional.

Anatoma de la atencin
La capacidad de enfocarnos en un solo objetivo durante los
momentos ms difciles indica una atencin selectiva. Hay dos
tipos fundamentales de distraccin:
- Sensorial: por ejemplo, cuando sentimos que nuestra lengua
toca nuestro paladar. Este es solo uno de los cientos de estmulos que nuestro cerebro identifica de entre el continuo de
sonidos, formas, colores, sabores, olores y sensaciones que
nos rodea.
- Emocional: estas seales son ms abrumadoras. Aunque
puede ser fcil concentrarnos en responder el correo electrnico en una cafetera, si escuchamos nuestro nombre, es casi
imposible hacer a un lado la voz que lo pronuncia. Nuestra
atencin nos obliga a escuchar lo que estn diciendo de
nosotros.
El mayor reto para incluso las personas ms enfocadas proviene de los problemas de la vida, como cuando un fracaso sentimental sigue inmiscuyndose en nuestros pensamientos. Dichos pensamientos regresan una y otra vez por una buena
razn: para que resolvamos lo que nos tiene molestos.
La diferencia entre una reflexin infructfera y una productiva
depende del hecho de que lleguemos a una solucin tentativa
que nos permita deshacernos de los pensamientos.
Mientras menos nos enfocamos, peor nos va en la vida. La

capacidad de concentrarnos en un objetivo e ignorar todo lo


dems opera en las regiones prefrontales del cerebro. Los circuitos especiales de esta rea repotencian la fortaleza de las
seales en las que nos queremos concentrar (el correo electrnico) y disminuyen la intensidad de las seales que decidimos
ignorar (aquellas personas que estn hablando en la mesa de al
lado).
Dado que el enfoque requiere que nos desconectemos de nuestras distracciones emocionales, nuestros circuitos neurales
incluyen esta funcin para inhibir las emociones. Quienes se
enfocan mejor son inmunes a las turbulencias emocionales.
Cuando no dejamos de enfocarnos en una cosa para continuar
con otra, nuestra mente se puede perder en una ansiedad crnica. El poder para desconectar nuestra atencin de una cosa a
otra es esencial para nuestro bienestar.
Nuestro cerebro tiene dos sistemas mentales semiindependientes. Uno tiene gran capacidad analtica y funciona constantemente. De hecho, a veces nos sorprende con soluciones muy
complejas.
Esta atencin que se da en la "parte de atrs" de la mente viene
a nuestra atencin cuando sucede algo inesperado. Por ejemplo, cuando estamos hablando por telfono mientras manejamos y, de repente, alguien toca la corneta y nos hace darnos
cuenta de que la luz est en verde.
En la ciencia cognitiva se ha popularizado mucho el trmino
"de abajo hacia arriba" para describir el funcionamiento de
este cerebro inferior, mientras que "de arriba hacia abajo" se
refiere a la actividad mental que puede monitorear e imponer
objetivos a la maquinaria subcortical. Es como si hubiera dos
mentes.
La mente "de abajo hacia arriba":
- es ms rpida
- es involuntaria y automtica
- es intuitiva
- se encargada de la rutina
- es la base de los modelos mentales del mundo
La mente "de arriba hacia abajo":
- es ms lenta
- es involuntaria
- es laboriosa

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Enfoque 2
- es la sede del control; puede influir (a veces) en las rutinas
automticas
- es capaz de aprender nuevos modelos, hacer nuevos planes
y encargarse hasta cierto punto del repertorio automtico
La mente "de arriba hacia abajo" incluye talentos tales como la
conciencia y la reflexin, la deliberacin y la planificacin.

obtener una solucin.


Lo que realmente nos distrae no es el ruido a nuestro alrededor
sino el ruido dentro de nuestra mente. Una buena concentracin implica que acallemos estas voces. Cuando logramos darle toda nuestra atencin a nuestros sentidos, el cerebro hace
silencio.

Hay un factor que le cede el control constantemente a la mente


"de abajo hacia arriba": el cerebro necesita economizar energa. Los dos sistemas se distribuyen las tareas mentales de
modo que no tengamos que esforzarnos demasiado y obtengamos resultados ptimos. A medida que una rutina se vuelve
ms sencilla, pasa de la mente superior a la mente inferior.
Esto sucede cuando no tenemos que prestarle tanta atencin a
lo que estamos haciendo.

Una constante atencin produce fatiga mental. Las seales de


fatiga mental (poca eficacia y aumento de la irritabilidad)
implican que el esfuerzo mental necesario para mantener el
enfoque ha acabado con la glucosa necesaria para crear energa
mental. El antdoto para la fatiga mental es el mismo que para
la fatiga fsica: descansar.

El presupuesto de que la atencin debe estar al servicio de


resolver problemas o de alcanzar objetivos le resta importancia
a la tendencia de la mente de quedar a la deriva cuando la
dejamos quieta.

Qu hace que las personas tengan una brjula interna que les
permita llevar una vida de acuerdo con sus valores ms profundos? La clave est en la autoconciencia, la capacidad de
identificar las seales internas de nuestro cuerpo. Nuestras
reacciones fisiolgicas reflejan la suma total de la experiencia
que necesitamos para realizar una tarea.

Es tan poderosa la tendencia de la mente de alejarse del enfoque, que los cientficos cognitivos consideran que una mente
normal es una mente que divaga (es decir, cuando no est
ocupada en una tarea mental).
Sin embargo, la mente se ocupa durante un buen tiempo de
resolver los problemas de nuestras vidas.
Por otra parte, una mente a la deriva permite que fluyan los
jugos creativos. Cuando nuestras mentes divagan, nos volvemos mejores en cualquier cosa que requiera que se nos "prenda
el bombillo", desde juegos de palabras hasta inventos. De
hecho, a las personas que resuelven tareas mentales que dependen de cierto control cognitivo (como problemas matemticos
complejos), les puede resultar difcil producir ideas nuevas.
Las nuevas ideas no aparecen si no nos damos permiso dentro
de nosotros mismos. Esto se logra con una conciencia abierta,
que propicie innovaciones creativas. Cuando operamos bajo
una conciencia abierta, no necesitamos abogados del diablo ni
cinismo ni juicios; solo reciprocidad ante lo que flota en
nuestra mente.
Pero cuando se nos ocurre algo nuevo, debemos determinar
cmo aplicarlo. Una cosa que estar abiertos a las posibilidades
y otra es aplicar nuestras ideas.
Los retos creativos de la vida casi nunca vienen en forma de
acertijos bien formulados. Casi siempre tenemos que reconocer primero la necesidad de una solucin creativa. Un modelo
clsico de las etapas de la creatividad incluye tres enfoques:
aquello que nos est molestando. Y esto no hace ms que
deprimirnos Orientacin: buscamos y nos sumergimos en
toda clase de influencias.
- Atencin selectiva: que le damos a un reto en especfico.
- Conciencia abierta: que nos permite asociar libremente para

Autoconciencia

Las reglas que nos formamos residen en las redes neurales


subcorticales. Estas renen, almacenan y aplican los algoritmos de cada evento de nuestras vidas; y crean un timn
interno.
El cerebro alberga nuestro sentido ms profundo de propsito
y significado en estas regiones subcorticales: reas poco conectadas con las reas verbales del neocrtex, pero muy unidas
a la intuicin. Conocemos nuestros valores gracias a lo que
sentimos en nuestras "vsceras" y luego debemos articularlo.
As pues, la autoconciencia representa un enfoque esencial;
uno que nos pone en sintona con los sutiles murmullos dentro
de nosotros. Y, como veremos, este radar interior es la clave
para gestionar lo que hacemos (y lo que no hacemos). Este
control interno marca la diferencia entre una buena vida y una
vida fracasada.
Pero, cmo podemos escuchar nuestra voz interna, lo que nos
dice el corazn? Tenemos que escuchar las seales de nuestro
cuerpo. Hay dos fuentes principales de autoconciencia: una
que crea narrativas sobre el pasado y el futuro; y otra que nos
trae inmediatamente al presente. La primera, como hemos
visto, enlaza lo que experimentamos en el tiempo. En cambio,
la segunda solo existe en nuestra experiencia de los momentos
inmediatos.
Estas seales internas son nuestras guas internas. No ayudan
de muchas maneras, desde cumplir con nuestros valores hasta
recordar cosas insignificantes.
La atencin regula las emociones. La insatisfaccin desaparece
siempre que logremos enfocarnos en un objeto interesante.
Nuestra mente implementa la autoconciencia para mantener
todo a raya. El metaconocimiento (pensar en pensar) nos per-

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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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Enfoque 3
mite saber cmo se estn desarrollando nuestras operaciones
mentales. Las metaemociones hacen lo mismo, pero con el
flujo de sentimientos e impulsos. La autoconcienta permite
regular nuestras propias emociones y sentir las emociones de
los dems.
De los diversos tipos de atencin, hay dos que son muy importantes para la autoconciencia. La atencin selectiva nos permite enfocarnos en un objetivo e ignorar lo dems. La atencin
abierta nos permite tomar informacin del mundo que nos
rodea y escoger seales que de otro modo se nos escaparan.
Los extremos de estos dos tipos de atencin pueden impedir la
autoconciencia. La funcin ejecutiva (como se suele llamar al
control cognitivo) incluye atencin a la atencin misma o, ms
generalmente, conciencia de nuestros estados mentales. Esto
nos permite monitorear nuestro enfoque y seguir el camino
correcto.

Leer a los dems


Los circuitos ejecutivos que nos permiten pensar en nuestros
propios pensamientos y sentimientos, tambin nos permiten
aplicar el mismo razonamiento a las mentes de los dems. La
"teora de la mente", es decir, entender que los dems tienen
sus propios sentimientos, deseos y motivos, nos permite razonar lo que los dems pueden estar pensando. Esta empata
cognitiva comparte circuitos con la atencin ejecutiva. Surge
entre los dos a cinco aos, y contina desarrollndose hasta los
veinte aos.
Quienes hacen negocios con diversos grupos de personas en la
economa global, deben poseer una sensibilidad particular ante
las normas no escritas. El talento intercultural est relacionado
con la empata cognitiva.
Las reglas de lo que es apropiado pueden crear barreras invisibles cuando las personas de diferentes culturas trabajan en
conjunto. Pero, dejando de lado la cultura, las reglas tambin
cambian dependiendo de con quin estamos. Hay algunos
chistes que les podemos contar a los colegas, pero que nunca
deberamos contarle al jefe.
Cuando le prestamos atencin al contexto, notamos pequeas
seales sociales que pueden guiar nuestro comportamiento.
Quienes estn sintonizados de esta manera actan con tacto
independientemente de la situacin en la que estn. Saben no
solo lo que deben decir sino adems lo que no deben decir.
Siguen instantneamente el algoritmo de la etiqueta y de esta
manera hacen sentirse cmodos a los dems. La sensibilidad
ante los sentimientos de los dems nos permite sortear los
campos minados sociales.
Nuestro lugar en la escala social nos indica cunta atencin
prestamos. Somos ms vigilantes cuando nos sentimos subordinados; y somos menos vigilantes cuando nos sentimos superiores. Por tanto, mientras ms nos preocupamos por alguien,
ms atencin le prestamos. Y, mientras ms atencin prestemos, ms nos preocupamos.

El gran contexto
La deteccin de patrones indica que los sistemas mentales
estn funcionando. Esta habilidad nos permite identificar fcilmente el detalle ms importante entre una gran variedad de
estmulos visuales.
Un "sistema" se reduce a un conjunto de patrones regulares.
Aprendemos a leer y navegamos sistemas mediante los increbles talentos de aprendizaje del neocrtex.
A lo largo de la historia, el aprendizaje de cmo funcionan los
sistemas (detectar patrones que yacen escondidos dentro del
caos del mundo natural) ha sido impulsado por la necesidad de
los pueblos nativos de entender el ecosistema local. Deben
saber qu plantas son txicas, cules son alimenticias, dnde
beber agua, dnde conseguir alimento, etc.
Estamos preparados biolgicamente para comer, dormir, alimentarnos, luchar, huir, etc. Pero no hay sistemas neurales dedicados a entender los grandes sistemas dentro de los cuales
sucede todo esto.
A primera vista, los sistemas son invisibles para nuestro cerebro. No tenemos percepcin directa de ninguno de los mltiples sistemas que intervienen en nuestras vidas. Los entendemos indirectamente mediante modelos mentales y actuamos a
partir de estos. Mientras ms fundamentados en informacin
estn dichos modelos, ms efectiva ser nuestra intervencin
(por ejemplo, enviar un cohete hasta un asteroide). Mientras
menos fundamentada est la informacin, menos efectivos
seremos (buena parte de las polticas educativas).
Es desconcertante lo poco que nos ocupamos de los sistemas
que nos rodean. Y esto genera consecuencias industriales y
comerciales.

Prctica inteligente
Segn el psiclogo Anders Ericsson "no obtenemos beneficios
de las repeticiones mecnicas sino ajustando nuestra ejecucin
una y otra vez para tratar de alcanzar el objetivo. Tenemos que
modificar el sistema. Y esto se logra permitiendo ms errores
al principio.
Aparte del deporte, que depende de caractersticas fsicas, casi
cualquiera puede lograr un alto nivel de desempeo con una
prctica inteligente. Esta siempre incluye una retroalimentacin que nos permita reconocer los errores y corregirlos. Este
es el motivo por el que las bailarinas usan espejos. Lo ideal es
que dicha retroalimentacin venga de un experto. Si practicamos sin feedback, no lograremos mejorar. La retroalimentacin y la concentracin son importantes, no solo las horas.
El aprendizaje de cualquier habilidad requiere un enfoque de
arriba hacia abajo. La neuroplasticidad, es decir, el fortalecimiento de viejos circuitos cerebrales y la creacin de circuitos
nuevos, requiere de atencin.

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Enfoque 4
Soar despierto es ms importante que practicar. Quienes
practican mientras ven televisin, nunca llegarn lejos. Prestar
atencin parece aumentar la capacidad de procesamiento de la
mente; al menos al principio. Pero, a medida que mejoramos
nuestra ejecucin de una rutina, esta ltima pasa del sistema
"de arriba hacia abajo" al sistema "de abajo hacia arriba", de
modo que la tarea se vuelve espontnea. En ese momento, no
tenemos que pensar ms en la tarea. Podemos realizarla automticamente.
Al igual que un msculo, la atencin se fatiga. Este es el motivo por el que los mejores exponentes de las diversas disciplinas (deportistas, msicos, etc.) solo practican unas cuatro
horas al da.
La atencin es como un msculo mental que podemos fortalecer si ejercitamos; por ejemplo, memorizar o concentrarnos.
Por tanto, si nos damos cuenta de que nuestra mente est
vagando, debemos concentrarnos de nuevo. Y si volvemos a
darnos cuenta de que nuestra mente est vagando, debemos
tratar de concentrarnos otra vez. Y repetir esto una y otra vez.
Al igual que cuando hacemos ejercicio, mientras ms repetimos, ms fuerte se pone el msculo.
Los fisiculturistas saben que para desarrollar los msculos del
abdomen no basta con levantar pesas. Es preciso un ejercicio
en particular. Cada msculo responde a un entrenamiento
especfico. Lo mismo ocurre cuando entrenamos nuestra atencin. El mtodo fundamental es concentrarnos en un punto.
La negatividad (aquello que nos est molestando y que nos
deprime) estrecha nuestro enfoque. En cambio, las emociones
positivas amplan nuestra atencin. Estamos en libertad de
aceptarlo todo. Cuando nos sentimos bien, nuestra conciencia
se expande.

El lder bien enfocado


Una de las principales tareas del lder es dirigir la atencin
hacia donde es necesario. Lo importante aqu es la habilidad de
dirigir la atencin hacia el lugar adecuado en el momento adecuado, sentir las tendencias y aprovechar las oportunidades. La
compaa no depende nicamente del enfoque de una decisin
estratgica sino de la atencin de todo el mundo.
Al igual que los individuos, las organizaciones tambin tienen
una capacidad limitada de atencin. Las organizaciones tambin deben escoger hacia dnde dirigir su atencin: esto s
aquello no. Las funciones fundamentales de una organizacin
(finanzas, marketing, recursos humanos, etc.) describen cmo
se enfocan diversos grupos.
Entre las seales de lo que se puede llamar un "desorden de
atencin" organizativo estn: decisiones errneas por falta de
informacin, falta de tiempo para reflexionar, problemas para
llamar la atencin en el mercado e incapacidad para enfocarse
cuando y donde es importante.
Para dirigir la atencin dentro de la organizacin, debemos:
- Enfocar nuestra propia atencin.
- Atraer y dirigir la atencin de los dems.
- Obtener y mantener la atencin de empleados, colegas y
clientes.
Un equipo con autoconciencia significa que este est sintonizado con las necesidades de sus miembros. Algunos equipos
reservan tiempo para preguntarle a cada miembro cmo le est
yendo. La empata del equipo no solo tiene que ver con la
sensibilidad de los miembros del mismo sino con los sentimientos de otras personas y otros grupos.

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Ttulo original: Focus


Editorial: Harper
Publicado en: Octubre de 2013

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