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TRABAJO Y DIRECCIN
PARTICIPATIVA
NDICE
1. EL EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ ----------------------------------------------------------------------------- 3
1.1. Qu es un equipo de trabajo ------------------------------------------------------------------------------ 3
1.2. Fases en la creacin de un equipo de trabajo -------------------------------------------------------- 4
1.3. Caractersticas de un equipo eficaz---------------------------------------------------------------------- 4
1.4. Ventajas del trabajo en equipo ---------------------------------------------------------------------------- 5
ACTIVIDADES ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24
Tener objetivos de equipo: deben existir metas e intereses en comn que sean
cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y comprendan
sus propsitos y sus metas.
Funciones bien definidas: facilitan el uso de los talentos de cada persona y as cada
una conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos y tareas.
Comunicacin eficaz: muy relacionado con el anterior, ya que el lder y los miembros
del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin para saber cmo lo
estn haciendo y cmo lo pueden mejorar, adems de tener claro qu necesitan sus
compaeros de l para mejorar el trabajo.
Liderazgo: el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance sus
objetivos. Para ello, el lder ha de tener la visin de hacia dnde va la organizacin,
debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas para que los esfuerzos se dirijan
hacia la direccin correcta, y reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se est
trabajando bien y redirigir cuando no es as.
Reglas fundamentales bien definidas: creadas muchas veces por el mismo equipo
para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse
para que no se interpreten subjetivamente.
2 + 2 = 5 o ms
Otras ventajas del trabajo en equipo son:
1. Aumenta la motivacin de los participantes que tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de
autoeficacia y pertenencia al grupo.
2. Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con las
metas del equipo y los objetivos organizacionales. Si se fomenta la participacin en la toma
de decisiones, los miembros se implican y aceptan en mayor grado las soluciones o
decisiones adoptadas.
3. Mayor nmero de ideas. Los equipos permiten
manejar un mayor nmero de informacin,
conocimientos y habilidades.
4. Ms creatividad. La creatividad se estimula con
la combinacin de los esfuerzos de los
individuos, lo que ayuda a generar nuevos
caminos para el pensamiento y la reflexin
sobre los problemas, procesos y sistemas, y con
la diversidad de puntos de vista, lo que posibilita
una perspectiva ms amplia.
5. Mejora la comunicacin. Compartir ideas y
puntos de vista con otros en un entorno que
estimula la comunicacin abierta y positiva,
contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organizacin.
6. Mejores resultados. Cuando las personas
trabajan en equipo se proporciona mayor seguridad y confianza en las decisiones tomadas
frente al carcter autocrtico y arbitrario que se percibe en las decisiones individuales.
Sin embargo, trabajar en equipo no est exento de dificultades. Al intentar clasificar los
problemas se observa que hay tres grandes clases:
Problemas con la gente, generados por aspectos tales como una mala relacin entre los
miembros del equipo, un liderazgo deficiente o falta de cooperacin.
Problemas de estructura, resultado de la falta de habilidades, direccin, roles u objetivos
bien definidos.
Problemas de apoyo, que pueden ir desde la falta de formacin y de herramientas bsicas
para los equipos, hasta la falta de inters por parte de los niveles superiores.
HOLGAZANERA SOCIAL
Es un trmino psicolgico que describe cmo hay gente que, cuando trabaja en grupo, se
esfuerza menos que si trabajara solo. Tiene que ver con el tamao del equipo y con la forma de
reconocer los esfuerzos de cada miembro. La holgazanera social desaparece por completo
cuando los miembros del grupo creen que se observan y evalan correctamente sus esfuerzos
y contribuciones.
Uno de los principales factores que la causan es hasta qu punto, y en qu grado, los
miembros del grupo se sienten personalmente responsables de lo que se produce. En el grupo
en que los miembros sean relativamente annimos, y en el que cada contribucin sea muy
similar a las dems, aparecer la holgazanera social. En el grupo en el que cada aportacin
sea diferente (o al menos eso le parece a los dems), aparece la coaccin y la gente trabaja
ms.
Poder coercitivo
Poder de legitimacin
Poder de la experiencia
Poder de la informacin
Poder de persuasin
Carisma:
TEORA DE RASGOS
La teora sobre la personalidad especial de los grandes hombres, dio paso a la teora de los
rasgos. Considera que s se puede formar a los lderes, incluso mejorar y modificar su
personalidad, sobre todo respecto a determinados rasgos que son caractersticos del liderazgo.
Para ello decidieron que se deba definir aquellas caractersticas intelectuales y aspectos de
personalidad que posean aquellas personas que eran consideradas lderes. Surgi tal lista de
caractersticas que no se pudo escoger un mnimo de rasgos exclusivos que se pudieran
identificar como los necesarios e idneos para ser lder. Es decir, no existe ninguna cualidad
determinante que haga que una persona sea lder. Sin embargo, lo que s se puede confirmar
es que cuantas ms cualidades positivas tenga una persona, ms posibilidades tiene de ser
lder, pero no se encontr ningn rasgo identificativo de los lderes respecto a los que no lo
eran.
Orientado a personas
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.9.
9.9
5.5.
1.1.
1
9.1
2
4
5
6
Orientado a tareas
Los lderes orientados a la tarea suelen tener una gran preocupacin por la productividad y la
realizacin de la actividad correcta de sus colaboradores. Les interesa que el trabajo se realice
con un alto nivel de eficacia
Los lderes orientados a las personas son individuos a los que les importa que exista un alto
nivel de satisfaccin en las relaciones personales con sus colaboradores y una buena cohesin
entre su equipo humano.
De todo esto se derivan cinco estilos de liderazgo diferentes:
El estilo 1.1. administracin empobrecida (baja preocupacin por la produccin y baja
orientacin a las personas). Estn poco identificados con los objetivos de la organizacin y
suelen mantener medianamente informados a sus colaboradores.
El estilo 9.1. autcratas de la tarea (alta orientacin a la tarea y baja orientacin hacia las
personas).
El estilo 5.5. en suficiencia (orientacin media por tareas y personas). Este estilo sera
lo que llamamos un aprobado por los pelos.
El estilo 9.9. coordinador de equipo (alta preocupacin por las tareas y por las
personas).
EL LIDERAZGO SITUACIONAL
Un lder se comporta siempre del mismo modo? El liderazgo situacional se apoya en la idea
de que un lder puede actuar y adoptar diferentes estilos de direccin segn la persona a la que
est dirigiendo. As el estilo de liderazgo se asociar a la madurez profesional de las personas
a las que se va a liderar.
El equipo se percibe como un conjunto de individuos autnomos, que tal vez hayan elegido
cooperar y que no lo harn si no estn convencidos de que hay una buena razn para trabajar
juntos.
Katzenbach y Smith identificaros seis principios para liderar correctamente un equipo:
1. El lder del equipo siempre destacar y explicar el objetivo y el enfoque del
equipo: ayuda al equipo a tener claros los objetivos y los valores. Pero tambin es
importante la actitud del lder a la hora de aplicar este principio. Hay que distinguir entre
el lder jerrquico que quiere controlar su grupo de trabajo y el lder de equipo. Aunque
el lder de equipo encamina a su equipo hacia la meta, no lo empuja. Por otro lado, el
lder que especifica demasiado el objetivo y el enfoque del equipo, amenaza el
compromiso de los miembros del equipo, devaluando su capacidad de tomar
decisiones y asumir su responsabilidad.
2. Un buen lder de equipo refuerza el compromiso y la confianza de cada miembro
del equipo y del equipo en general. Aprovecha cualquier oportunidad para demostrar
al equipo lo que ha hecho bien: anima a los miembros del equipo a comprometerse, o
mantener su compromiso con su equipo y fomenta el desarrollo de la responsabilidad y
la autonoma.
3. Otra tarea muy importante es controlar constantemente las bazas del equipo. Es
importante que el lder evale constantemente qu pueden hacer los miembros del
equipo y busque oportunidades de desarrollo. Identifica cules sern las
habilidades necesarias en el futuro e intenta preparar a su equipo para el futuro para
que est preparado cuando se enfrente a nuevos retos.
4. El cuarto principio se refiere a las relaciones con personas no pertenecientes al
equipo. A veces el lder debe actuar de escudo ante cualquier crtica gratuita. Otras
tiene que interceder por su equipo ante sus superiores o comunicar de forma clara y
precisa cules son los valores, los objetivos y el enfoque del equipo para que los
dems miembros de la organizacin comprendan qu hace y por qu lo hace.
5. Un buen lder se preocupar de crear oportunidades para los dems. Pone a su
equipo por delante de su ego, por lo que no acapara las mejores oportunidades. Al
apartarse y dejar que sea el equipo el que se encargue de sus responsabilidades, al
permitir que el equipo aprenda a desempear otras funciones, el lder del equipo crea
las oportunidades necesarias para que cada miembro del equipo progrese.
6. El lder del equipo desempea un trabajo real. Debe asegurarse de que todos en el
equipo, incluido l, estn contribuyendo con su trabajo. Es ms, no delega
directamente las tareas ms difciles y complicadas a los dems, sino que se encarga
l mismo para demostrar su compromiso con el equipo. Esta actitud dificulta que otros
miembros trabajen menos.
Katzenbach y Smith tambin sealan dos cosas que nunca hara un lder de equipo:
1. Echar la culpa a los dems: reconoce que todos pueden cometer fallos. El buen lder
de equipo utiliza los errores para observar la situacin y sacar conclusiones. Busca
formas constructivas de superar las crisis. Tambin puede dar soluciones centradas en
todo el equipo: intentar que todo el equipo pueda superar el vaco de habilidades
descubierto con este error o ver si hay que establecer nuevas pautas de trabajo o de
comunicacin para solucionar el punto dbil del sistema (no de la persona)
2. Otra cosa que nunca har un buen lder, es ignorar diferencias en el rendimiento del
equipo. Lo que debe hacer es comunicarle al equipo que no ha conseguido los
objetivos fijados y buscar alternativas constructivas para solucionar el problema.
Asimismo, propicia un enfoque constructivo a la hora de solucionar problemas en vez
de ignorarlos.
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DEMOCRTICO
LAISSER-FAIRE O
DEJAR HACER
PATERNALISTA
BUROCRTICO
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Roles de tarea
Roles de mantenimiento
Roles individuales
Proponer objetivos
Sugerir ideas y procedimientos
Centrar la discusin en el tema
Controlar el tiempo
Resumir
Concretar decisiones, soluciones o acciones
Evaluar
Ofrecer apoyo a los dems
Reconciliar desacuerdos
Facilitar la participacin y la implicacin de todos
Crear confianza
Resolver problemas interpersonales
Escuchar activamente
Buscar reconocimiento
Intentar manipular al grupo
Encubrir intereses individuales bajo necesidades grupales
Erigirse en protagonista
Bromear constantemente
Mostrar desacuerdo constante sin razones objetivas
Beldin demostr que el secreto de un buen equipo era mezclar individuos distintos. Es ms,
Beldin afirm que un buen equipo siempre necesitara gente que desempeara roles distintos.
Aunque acept que hubiera gente capaz de asumir ms de un rol. Asegur que una buena
gestin de equipo debera garantizar que todos estos roles estuvieran presentes en el equipo.
Esta tipologa tiene un gran valor, pues demuestra que las personas pueden contribuir al
trabajo de su equipo de diversas maneras y que un buen equipo necesita de la mezcla de
distintas actividades. Sin embargo es muy conveniente pensar en los roles de equipo como
tales (tipo de actividad) y no debemos creer que los individuos estn representando
automticamente los roles adecuados.
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En detalle, los roles segn Belbin pueden quedar definidos de la siguiente manera:
ROL DENTRO DEL
EQUIPO
FORTALEZAS-CONTRIBUCIONES
DEBILIDADES
IMPLEMENTADOR
FINALIZADOR
PRESIDENTE O
COORDINADOR
TRABAJADOR DE
EQUIPO
(COHESIONADOR)
INVESTIGADOR
DE RECURSOS
Son propensos a
la provocacin e
impaciencia.
Tienen tendencia a
descalificar a los
otros.
Varios
impulsores en un
grupo
pueden
generar conflicto,
provocacin
y
clima de lucha.
Algo inflexible y
conservador.
Es
lento
para
responder
a
nuevas
posibilidades,
conservador.
Inclinado
a
preocuparse
indebidamente.
Son intransigentes
para pasar por alto
detalles
Frecuentemente
puede ser visto
como manipulador.
Promueve
la
propia descarga de
trabajo personal.
No
tiene
pretensiones
intelectuales
Son indecisos en
situaciones
de
crisis y se niegan a
hacer aquello que
pueda lastimar a
otros.
Excesivamente
optimista. Pierde
inters una vez
que el entusiasmo
inicial ha pasado.
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SUPERVISOR/
EVALUADOR
ESPECIALISTA
Estn
en
las
nubes, inclinados a
despreciar
los
aspectos
concretos.
Carece
de
iniciativa y de la
capacidad
de
inspirar a otros.
Puede
parecer
seco y aburrido e
incluso demasiado
crtico.
Contribuye
solamente en su
entorno cercano.
Excesivos
tecnicismos.
Contribuyen solo
en un espacio
limitado.
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2. Trabajo colectivo
a) Identificar los temas comunes
b) Crear alrededor de los temas comunes
c) Evaluar las ideas no comunes
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Determinar quin va a hacer qu. No des por sentado que los miembros de tu equipo saben lo
que tiene que hacer. Sencillamente habla con los miembros de tu equipo para que los roles
estn bien definidos. No olvides que poner por escrito estas asignaciones permite a todos
saber quin est haciendo qu en cada parte del trabajo.
4.
Son los principios gua. Son el conjunto de convicciones que inspiran las prcticas del equipo y
guan a sus miembros mientras trabajan. Los valores fundamentales son los principios que
gobiernan el comportamiento y refuerzan la cultura organizativa o el clima que quieres
mantener en el grupo.
Una buena pregunta que puede animar a la gente a pensar en valores fundamentales es:
Qu creencias, prcticas y principios compartimos y consideramos importantes en
nuestro equipo?
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Schein demostr que hay dos tipos de normas: las normas centrales y las normas
perifricas. Las normas centrales reflejan las ideas principales de la naturaleza del trabajo, por
ejemplo en un equipo de ventas sera no ofender a un cliente potencial. Las normas perifricas,
por el contrario, no son tan cruciales y tienen que ver con temas menos importantes, como el
comportamiento a la hora del almuerzo. Schein observ que los grupos normalmente toleran la
infraccin de normas perifricas, mientras que es mucho ms grave incumplir las normas
centrales.
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Personas adoninas, que cumplen todas las normas, en las que se puede confiar
Individuos que cumplen las normas centrales, pero rechazan las perifricas si no
les convienen. Son creativos y favorecen el cambio en la organizacin.
Personas que aceptan las normas perifricas, pero no las centrales, por lo que se
encuentran en un estado de rebelin subversiva
Personas que rechazan los dos tipos de normas y muestran una actitud de
rebelin directa con la organizacin.
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Actitudes similares
Aislamiento
Amenazas
Tamao
Ambiente de trabajo
Recompensas
20
CONTRAS
Deja a algunas personas rascndose la cabeza
(sin entender tu decisin)
Puede faltar informacin importante
Genera menos apoyo
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CONTRAS
Consigue poco apoyo de aquellos que quedan
fuera del proceso
Deja en cortocircuito el anlisis verdadero
Puede hacer difcil explicar tu decisin
4.
CONTRAS
Genera un clima de ganadores y perdedores
Disminuye la creatividad y la flexibilidad. El
No significa que todos ests de acuerdo (eso sera unanimidad). Se toma una decisin por
consenso cuando todos estn de acuerdo en apoyarla.
PROS
Crea una actitud de apoyo ms
slida
Acelera la puesta en prctica. Todos
estn comprometidos
Desarrolla la habilidad para resolver
conflictos de grupo.
5.
CONTRAS
Es la que ms tiempo toma
Requiere el nivel ms alto de habilidades de
comunicacin
No funciona para grupos grande
EL MODO CONSULTIVO
En el modo consultivo, una persona (la principal en la toma de decisiones) toma la decisin
pero lo hace con la ayuda del grupo. En el foro colectivo, los miembros del grupo aportan sus
opiniones para ayudar al responsable de la toma de decisiones a decidir.
PROS
Hace posible una comprensin
slida de la decisin
Genera una rica aportacin para
quien toma la decisin
Facilita
una
estructura
para
maximizar la participacin de todos
CONTRAS
Hace posible una comprensin slida de la
decisin
Genera una rica aportacin para quien toma la
decisin
Facilita una estructura para maximizar la
participacin de todos
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3.9. MOTIVACIN
Cualquier equipo de trabajo funciona y se organiza para conseguir sus objetivos. Adems de
los objetivos generales, que son comunes a todos los miembros del equipo, debemos tener en
cuenta los individuales, propios de cada uno de los integrantes. Estos ltimos no pueden ser
descuidados pues cualquiera de nosotros necesita un motivo que le incite a desempear sus
tareas de un modo satisfactorio.
Habitualmente estas motivaciones no se contraponen, sino que se complementan, ya que los
objetivos en equipo de trabajo son similares a las motivaciones individuales, como el deseo de
seguridad o el de ver reconocido un mrito propio.
As pues, al hablar de motivar al equipo nos referimos a las actuaciones de la organizacin
dirigidas a ilusionar a las personas con vistas a conseguir un fuerte compromiso con el trabajo.
Debe aplicarse un doble esquema de motivaciones: uno dirigido al equipo y otro al individuo.
Algunas estrategias para motivar al equipo son:
Plantear proyectos exigentes, que supongan un desafo para el grupo
Potenciar la autonoma del equipo, dndole la oportunidad de planificarse y de tomar
sus decisiones
Ofrecer una gratificacin en funcin del resultado alcanzado
Plantear metas parciales, a corto plazo, que se puedan lograr con facilidad, adems de
la meta final del grupo
Adems de las motivaciones del equipo, no se pueden descuidar las motivaciones individuales
puesto que es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo estn.
Entre las motivaciones que busca un empleado en su trabajo estn el tener un buen sueldo,
formarse para su desarrollo profesional, un buen ambiente de trabajo, el reconocimiento del
jefe...Por tanto, la empresa debe buscar que la participacin en un equipo de trabajo ofrezca al
trabajador la oportunidad de alcanzar alguna de sus metas individuales.
Un factor clave para la motivacin, tanto individual como grupal, es el reconocimiento del
equipo por sus esfuerzos y por sus resultados. Este reconocimiento puede ser tan simple como
una expresin verbal del tipo Bien hecho, o algo ms complejo como la oportunidad de
presentar los resultados a la direccin, una mencin del trabajo realizado por el equipo hecha
al resto de la organizacin, una carta de felicitacin, etc. En todo caso, es un aspecto que no se
debe descuidar.
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Se muestran competitivos?
ESTILOS DE LIDERAZGO
Indica de qu estilo de liderazgo es propia cada una de las siguientes frases:
Lo dejo en tus manos
Gracias por venir. Estoy encantado de poder involucrarte en este proyecto pues pienso que
puedes aprender mucho de l. As que permteme que te detalle lo que tienes que hacer
Est claro lo que hay que hacer. Las reglas estn para cumplirlas
Qu piensas de esto?
Bien, te he detallado ya la situacin, cmo vamos a abordar al cliente?
Entre todos tenemos que decir por qu campaa publicitaria nos decidimos
Me gustara saber qu opinis de las campaas publicitarias
Te explicar exactamente cmo debe realizarse este trabajo
Es una gran oportunidad para ti, as que permite que te explique lo que debemos hacer
Te traigo un nuevo proyecto para que lo desarrolles
Tienes que asegurarte de contactar con X Has comprendido exactamente lo que te estoy
pidiendo que hagas?
Supongo que puedes salir adelante sin ayuda de mi parte
Permteme que sea muy claro en lo que quiero que hagas
Me interesa mucho escuchar tus comentarios
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b.
c.
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d.
e.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
f.
g.
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ITEM
TOTAL
I
10
II
10
III
10
IV
10
10
VI
10
VII
10
ITEM
I
II
III
IV
V
VI
VII
TOTAL
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El fin del mundo llegar dentro de tres das. Se ha construido un refugio donde
slo caben cinco personas. Tienes que tomar una gran decisin: qu cinco
personas deben entrar en ese refugio. Piensa que sern las nicas que
sobrevivirn y tendrn como misin repoblar la tierra y continuar la historia de la
humanidad.
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