FATORES CRTICOS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP MDULO PM

EM UMA EMPRESA DE GERAO E TRANSMISSO DE ENERGIA ELTRICA

Widson Augusto Machado dos Santos
Graduado em Engenharia de Produo/ISECENSA
widson@furnas.com.br
Marcelo Pacheco Sales
Graduado em Engenharia de Produo/ISECENSA
MarceloPacheco.Salles@HALLIBURTON.com
Euclydes Vieira Neto
Doutor em Engenharia de Produo pela UENF
euclydes@censanet.com.br

RESUMO
A utilizao de softwares ERP uma grande necessidade das empresas que querem se tornar competitivas.
Estes sistemas so muitos complexos, pois envolve uma grande quantidade de pessoas, tecnologia sofisticada
e muitas atividades, desafiam as organizaes a se adequarem s mudanas que ocorrem no meio em que
esto inseridas, considerando-se as necessidades dos clientes, estratgias de negcios, concorrncia, leis
ambientais, responsabilidade social dentre outras. O objetivo desse estudo foi a descrio dos fatores crticos
na implantao de sistemas ERP Mdulo PM em uma empresa de gerao e transmisso de energia eltrica.
Quanto metodologia utilizada no desenvolvimento desse estudo, se caracteriza como uma pesquisa
descritiva. Os mtodos utilizados foram a reviso bibliogrfica, dirio da pesquisa, pesquisa website de
trabalhos de temas semelhantes envolvendo a ERP, onde o foco foi os fatores crticos de sucesso na
implantao de sistemas ERP Mdulo PM. Verificou que apesar de todo o planejamento realizado, houve
algumas interferncias nas diversas fases de desenvolvimento do projeto, mas em momento algum se pensou
na paralisao da implantao. Podemos citar como exemplo a fase de treinamento como um dos fatores
mais crticos pelo fato de ter sido realizado, em alguns momentos, com usurios que desenvolviam atividades
que no tinham nenhum vnculo com a transao que estava sendo treinado. O fato da no divulgao clara
dos objetivos da empresa com a implantao do novo sistema levou os funcionrios a certa rejeio ao SAP
ERP.
Palavras-chaves: Sistemas ERP Enterprise Resource Planning, Fatores Crticos, Mdulo PM e Manuteno

ABSTRACT
The use of ERP software is a great need for companies who want to become competitive. These systems are
very complex because it involves a lot of people, sophisticated technology and many activities are
challenging organizations to adapt themselves to changes in the environment in which they operate,
considering the needs of customers, business strategies, competition, environmental laws, social
responsibility, among others. The aim of this study was to describe the critical factors in deploying ERP PM
module in a business of generation and transmission of electric energy. Regarding the methodology used in
developing this study, is characterized as a descriptive study. The methods used were the literature review,
Journal of the survey, job search website similar themes involving ERP, where the focus has been the critical
success factors in deploying ERP PM module. Found that despite all the planning done, there was some
interference in the various phases of project development, but at no time was thought in the stoppage of the
deployment. As an example, the training phase as one of the most critical factors because it has been done in
some instances, with users who were active that had no connection with the transaction that was being
trained. The fact that no clear disclosure of corporate objectives with the implementation of the new system
15

has

led

some

officials

to

reject

the

SAP

ERP.

Keywords: ERP systems Enterprise Resource Planning, Critical Factors, PM Module and Maintenance.

1.

Introduo

As empresas esto, h algum tempo, desenvolvendo uma srie de iniciativas estratgicas voltadas
para a melhoria da sua gesto corporativa. Essa necessidade de aprimoramento da gesto, dentro dos
princpios da governana corporativa, reflexo das grandes mudanas no ambiente de negcios globalizado,
em que apenas as empresas mais competitivas tero condies de sobreviver. Atualmente, as empresas so
avaliadas tanto pelos seus resultados financeiros quanto por suas prticas voltadas para a sustentabilidade
(ecologicamente corretas, economicamente viveis, socialmente justas e culturalmente aceitas).
Observa-se uma sociedade assustadoramente dinmica, com muita instabilidade e num grande nvel
de evoluo. Acostumar a essa realidade, ser cada vez mais, uma luta constante pela sobrevivncia e estar
correndo srios riscos quem no acreditar nesta espantosa velocidade de mudanas. Por isso as organizaes
esto cada vez mais vidas por novas tecnologias de processos e produtos, com o objetivo de se tornarem
ainda mais competitivas.
Num mundo globalizado e bastante dinmico, surge uma nova tecnologia como os sistemas
integrados de controle de gesto empresarial ERP (Enterprise Resource Planning). Com a ajuda destes
sistemas, as empresas ficaram mais competitivas proporcionando nveis de rendimentos bem mais positivos
atravs da administrao eficaz dos recursos, integrao dos processos de negcios e melhor fluxo de
informaes. Dentro da composio do universo de uma empresa, existem vrios setores, funes e
departamentos onde esto distribudos todos os dados das diversas transaes operacionais. O sistema ERP
uma tecnologia que visa gerar as informaes a partir desses dados e disponibiliz-las aos gestores ajudandoos na tomada de deciso (OLIVEIRA, 2006).
extremamente importante que as empresas tenham uma rotina especial na manuteno de
equipamentos ou mquinas, pois com a necessidade cada vez maior de se utilizar novas tecnologias e
equipamentos modernos, torna-se obrigatrio um investimento contnuo, visando um ganho maior da sua
produo e confiabilidade. O cliente passa a ter um sistema de controle de manuteno industrial altamente
confivel, sejam mquinas ou componentes, desde a definio de um plano de manuteno, registro de
manuteno preventiva e corretiva at lanamentos de ordens de manuteno.
Em qualquer processo produtivo, a utilizao de recursos como mquinas, matrias subsidirias, etc.,
uma constante, recursos esses que tm um custo. Situaes como a manuteno das mquinas e respectivos
tempos, avarias, falhas humanas, etc., devem ser previstas, planejadas, contabilizadas e funcionar de forma
integrada com o sistema de gesto da empresa e no isoladamente. Para o efeito, o ERP tem o Mdulo PM
(Plant Maintenance) que trata da Manuteno de Equipamentos. Com este mdulo, o utilizador pode fazer a
gesto da manuteno industrial. Esta ferramenta permite ao utilizador criar, consultar ou emitir ordens de
manuteno, fazer planos de manuteno, etc. Nos terminais de recolhimentos de dados, os funcionrios iro
registrar todas as operaes efetuadas na manuteno, exatamente como se tratasse de uma ordem de fabrico,
facilitando assim o processo de registro das operaes efetuadas no sistema. Isto pode ser feito diretamente
em terminais fabris, ou atravs de sistemas de cdigos de barras.
1.1.

Caractersticas nas Etapas de Aquisio e Implantao

O avano da tecnologia de informao (TI) nos ltimos anos vem permitindo s empresas a
executarem operaes que antes nem se pensava em tal possibilidade, e hoje, diante da nova realidade e do
mundo globalizado, pode-se realizar a compra e uso do software ERP, com sistemas complexos, onde
envolve muitas pessoas, tecnologia sofisticada e muitas atividades. O sistema ERP possui um custo muito
elevado, no somente com a aquisio do software, mas com atualizaes de verses e atualizao dos
equipamentos (hardware) utilizados. A ERP (Enterprise Resource Planning), um software de gesto
empresarial que facilita o fluxo de informaes entre todos os departamentos da empresa, tais como
16

produo, logstica, finanas e recursos humanos. um sistema amplo de solues e informaes provendo
as empresas uma ferramenta eficaz de administrao e planejamento.
O sistema integrado de gesto empresarial ERP, por trabalhar de forma integrada necessita de uma
maior capacidade de processamento (equipamentos mais poderosos) e maior homogeneidade de tecnologias
e processos de negcio. Portanto, essa maior capacidade de processamento, torna-se necessria em funo da
movimentao de maiores volumes de informaes pelo sistema, em tempo real, e pela conseqente
necessidade de validaes de difceis resolues. Como no existe a possibilidade de integrar processos
baseados em conceitos conflitantes, a homogeneidade dos mesmos o pr-requisito da integrao
(COLANGELO FILHO, 2001).
A diferena entre os sistemas ERP e os pacotes de softwares tradicionais que estes tambm
permitiam, ao final, a integrao, porm no em tempo real, o que proporcionava srios problemas de
distores de dados e informaes. Neste sentido, a maneira como se caracterizam os sistemas ERP
(proporciona a integrao dos dados dos setores, porm em tempo real) fundamental para desfazer
equvocos em relao aos diferentes sistemas utilizados pelas organizaes (VALENTE, 2004).
Observa-se que uma das caractersticas essenciais dos sistemas ERP o seu poder de se adaptar aos
processos de configurao. Isso significa, ao menos em tese, que, quando devidamente configurados aos
sistemas ERP, so capazes de atender s diversas necessidades das organizaes de forma que:
a) atuam nos mais variados ramos de negcios da empresa;
b) esto presentes nos mais diversos pases e regio;
c) tem tamanhos variados.
1.2.

Situao Problema
As pessoas contrrias a aquisio e a implantao dos sistemas ERP, sempre questionam o seu
elevado custo. Alm disso, grandes quantidades de empresas, principalmente as de pequeno porte,
alegam que o sonho em adquirir um software como este est fora de seu alcance por no possuir
condies em adquiri-los (COLANGELO FILHO, 2001).
Colangelo Filho (2001) cita ainda que a implantao de sistemas ERP, na viso dos diretores
de empresas, no considerada um negcio que possibilita uma vantagem competitiva s organizaes,
uma vez que est disponvel a quem queira compr-los. Porm, o autor alerta que estes sistemas, por si
s, podem no trazer vantagens competitivas para a empresa, embora sejam indispensveis para
qualificar a empresa para competir, utilizando processos de negcios baseados em sistemas
complementares.
importante lembrar tambm que a empresa se tornar competitiva ou no, dependendo de
como suas estratgias sero alinhadas com seus processos, pessoas e tecnologia.
Mesmo obtendo vrias vantagens e benefcios ofertados, os sistemas ERP, tornam-se uma
tecnologia de difcil implantao e adaptao pelas organizaes, devido a sua complexidade, altos
custos de investimento, barreiras de implantao e necessidades de mudanas radicais na empresa,
causando uma grande mudana de comportamento nas pessoas. Nesse sentido, Wood e Caldas (2001
apud OLIVEIRA, 2006), afirmam que:
a implantao de um sistema ERP causa impactos de extraordinria repercusso na
empresa, como por exemplo: mudana nos modelos gerenciais, mudana na interao entre
pessoas e grupos, redefinio dos limites de autoridade e autonomia e alteraes nos
processos estratgicos da organizao.

Diante do que foram expostos nos pargrafos anteriores deste captulo, quais seriam os fatores
crticos para a implantao do sistema ERP Mdulo PM em uma empresa do setor de energia eltrica?
1.3.

Hiptese

Quando da aquisio de um software, que extremamente complexo, as empresas devem ter a

conscincia de que a utilizao ineficiente dessas ferramentas disponveis, o desconhecimento de muitos
empresrios em analisar os custos versus benefcios e retornos de uma nova tecnologia, a baixa
17

qualificao da mo-de-obra, gerenciamento inadequado dos custos, entre vrios outros fatores,
dificultam o crescimento da mesma (OLIVEIRA, 2006).
Desta forma, so apresentados alguns fatores crticos que interferem na implantao dos
sistemas ERP Mdulo PM e que limitam o uso dos recursos oferecidos pelo sistema tais como:
conscincia com a abrangncia do projeto, rgido controle do escopo, forte patrocnio da direo da
empresa, aceitar o ganho no atacado com alguma perda no varejo, construir solues junto com as reas
usurias, saneamento de dados, comear a pensar cedo na estratgia converso de dados e
congelamento das melhorias nos sistemas atuais e de novos projetos paralelos.
1.4.

Justificativa

O sistema ERP aplicado baseando-se em software modulares e conceituado mundialmente.

Como se trata de um Software multi modular, o seu mdulo de manuteno (PM) o sistema que
proporcionar aos usurios da manuteno os recursos para o planejamento das atividades de
manuteno.
A implantao de um ERP um compromisso entre os requisitos da empresa e as
funcionalidades envolvidas, onde muitas vezes os processos do negcio precisam ser
redefinidos para que possa haver funcionalidade do sistema e no se deve desprezar a
cultura da empresa, seus antecedentes e as caractersticas de seus usurios (ALBERTO,
2001).

Portanto justifica-se a elaborao deste estudo devido ampliao da utilizao do Mdulo PM

do SAP nas empresas de mdio e grande porte. Entretanto, os profissionais de manuteno tm
encontrado algumas dificuldades na sua utilizao devido a no correta parametrizao do Mdulo PM,
bem como as dificuldades de explorao dos dados e emisso dos relatrios, utilizando somente parte do
potencial de utilizao do Mdulo PM do SAP por no ter conhecimento profundo do sistema.
1.5.

Delimitao do Estudo

O sistema ERP software aplicativo que permite s empresas automatizar e integrar parcela
substancial de seus processos de negcios, produzindo e utilizando informaes em tempo real e
compartilhando dados e uniformizando processos de negcios tais como:
a) Gerenciamento de Projetos;
b) Finanas;
c) Controladoria;
d) Finanas Corporativas;
e) Manuteno de Ativos;
f) Recursos Humanos;
g) Suprimento;
h) Compra Eletrnica;
i)Gesto da Tecnologia, que dar suporte tcnico ao ERP; e
j) Gesto de Mudana, responsvel pela comunicao e treinamento.
Embora o sistema ERP envolva vrios processos, o objeto de estudo desse trabalho foi
direcionado para a implantao do mesmo, com foco no Mdulo PM (Plant Maintenance) Manuteno
de Ativos, em uma empresa de gerao e transmisso de energia eltrica.
O Mdulo PM um conjunto de funcionalidades dedicadas ao gerenciamento da manuteno
de ativos, integrada com outros processos de negcios da Empresa (fig. 1). Suporta diferentes estratgias
de gesto dos processos relacionados ao planejamento e a execuo de todas as atividades de
manuteno.

18

Figura 1: Integrao Entre os Mdulos de Sistema ERP

Fonte: Cartilha de Local de Instalao do Projeto Sintonia CMCX, 2009 p. 6.
1.6.

Objetivo

1.6.1. Objetivo Geral

Descrever os fatores crticos que dificultaram a implantao de sistema ERP Mdulo PM Manuteno de Ativos em uma empresa de energia eltrica.
1.6.2. Objetivos Especficos
a)

Descrever de que forma ocorreu o envolvimento dos funcionrios com a abrangncia do

b)
c)
d)

Relatar os mtodos utilizados para um rgido controle do escopo;

Descrever e analisar os principais fatores crticos na implantao do ERP Mdulo PM;
Fazer um relato confrontando o sistema legado de manuteno e o novo sistema

projeto;

implantado;
e)
1.7.

Descrever o mtodo utilizada para o saneamento de dados.

Universo/Amostras

A amostra no probabilstica intencional, porque nenhum mtodo estatstico foi utilizado

para obteno de dados e a empresa estudada foi escolhida propositalmente como caso real e especfico para
aprofundar o estudo, pois a mesma est vivenciando o momento da implantao do sistema SAP ERP 6.0. Os
funcionrios que forneceram os dados foram aqueles que participaram diretamente da implantao e que
obtm um maior conhecimento do novo sistema.

2.

Materiais e Mtodos

O presente trabalho caracterizado como uma pesquisa descritiva. Os mtodos utilizados foram a
reviso bibliogrfica, dirio da pesquisa, pesquisa website de trabalhos de temas semelhantes envolvendo a
ERP, onde o foco foi os fatores crticos de sucesso na implantao de sistemas ERP Mdulo PM.
Foi adotada tambm neste estudo a metodologia convencional da pesquisa quantitativa e
bibliogrfica, com base na literatura especializada sobre o assunto, como, artigos na internet e outros
materiais mais recentes.
19

De acordo com Gil (1999), a principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir
ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia
pesquisar diretamente.
Foi realizado um estudo de caso onde foram abordados os fatores crticos na implantao de sistemas
ERP Mdulo PM em uma empresa do seguimento de energia eltrica, relatando a maneira com conduziu o
seu processo de implantao e confrontando a manuteno no sistema legado com a manuteno que
esperada no sistema SAP.
Ao comparar o Mtodo do Estudo de Caso com outros mtodos, (YIN, 2005, p 24) afirma que para
se definir o mtodo a ser usado preciso analisar as questes que so colocadas pela investigao. De modo
especfico, este mtodo adequado para responder s questes "como" e '"porque" que so questes
explicativas e tratam de relaes operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que freqncias ou
incidncias.
A empresa em estudo a CMCX que conta com um complexo de doze usinas hidreltricas e duas
termeltricas, totalizando uma potncia nominal de 10.050 MW, sendo 7.971 MW instalados em usinas
prprias e 2.079 MW em parceria com a iniciativa privada ou em Sociedade de Propsito Especfico (SPE).
Entre os destaques est o primeiro projeto do Setor Eltrico Brasileiro desenvolvido em parceria com a
iniciativa privada: a Usina de XX, localizada no Municpio de Minau, em Gois. Ela possui tambm Um
conjunto de Linhas de Transmisso interligadas a Subestaes, cortando vrias regies geogrficas do Brasil,
forma o que comumente se chama de Sistema de Transmisso. O pas tem hoje mais de 176 mil quilmetros
de Linhas de Transmisso, o que o coloca entre os quatro maiores no ranking mundial em extenso na rea
de transmisso. Deste total, 19.277,5 km fazem parte da rede bsica da CMCX, configurada em linhas com
tenses de 138, 230, 345, 500, 750 e 600 kV, que passam por oito estados e o Distrito Federal.
Diante do que j foi relatado neste trabalho, pode-se mostrar pontos relevantes e os impactos que
ocorreram com a implantao do SAP ERP 6.0 Mdulo PM fazendo uma analogia entre o sistema legado de
manuteno utilizado na CMCX e o novo sistema implantado, sabendo que o processo de Manuteno busca
maximizar a disponibilidade de ativos, minimizando custos, abrangendo todos os cenrios de manuteno
(planejada e no planejada). O principal benefcio gerar informaes tcnicas e financeiras para suportar
tomada de decises pelos gestores da corporao. No quadro 1 se mostra um comparativo do sistema legado
com o que se espera do sistema SAP.

20

Quadro 1: Sistema Legado x Sistema SAP ERP 6.0

Cenrio Antigo
SIAM

Cenrio Atual
SAP

Impactos
Aceitao da Mudana

Tabela de Apoio

Catlogos

Mudana de Cultura

Ordem de Servio

Ordem de manuteno

Diretrizes,
Responsabilidades
executivas e
Periodicidades de
manuteno
Histrico de Defeitos

Listas de Tarefas e Planos de

manuteno

Apropriao de custos e
planejamentos de recursos
materiais e de mo de obra,
prpria e de terceiros
Necessidade de planejadores
de manuteno

Diretrizes,
Responsabilidades
executivas

Nota de Falha, Nota de

Manuteno e Nota de Plano
Mudanas nas tcnicas de
gesto e processos de trabalho

Mudana de cultura
Incorporao de novas
tcnicas de gesto

Lentido demasiada no
ritmo de trabalho

Aumento do ritmo de trabalho

Mudanas na eficcia
organizacional

Um nico tipo de
Plano de Manuteno

Trs tipos de Plano de

Manuteno: Ciclo Individual,
Estratgico e Mltiplo

Necessidade de planejadores
de manuteno

As categorias atuais
so todas tratadas
como categoria de
Preventiva.

Melhor organizao das

categorias de Planos de
Manuteno: Inspeo,
Preventiva, Preditiva e
Calibrao

Mudana de cultura

Plano de Manuteno
composto por: Diretriz
+ Responsabilidade +
Periodicidade +
Planejamento + Objeto
Tcnico

Plano de Manuteno
composto por: Periodicidade +
Lista de Tarefas + Objeto
Tcnico + Data de Incio do
Ciclo

Incorporao de novas
tcnicas de gesto

Estrutura
departamental

Estrutura integrada em
Processos

Mudana de cultura

Vrios tipos de
controle de
informaes
Processos com
Impacto Local

Controle nico de informaes

Mudanas na eficcia
organizacional

Processos com Impacto

Corporativo

Integrao dos departamentos

Benefcios
Planejamento de recursos
materiais, de mo de obra e
financeiros para a execuo
das atividades de manuteno
Padronizao nas informaes
para estudos estatsticos
Facilidade de obteno dos
custos das atividades de
manuteno e utilizao dos
recursos
Aumento na capacidade de
planejamento com planos mais
adequados a cada realidade de
manuteno
Indicadores de desempenho de
manuteno
Melhores prticas de servio
evitando o retrabalho

Melhoria da Imagem da
Empresa, maiores lucros e
menores custos
Aumento na capacidade de
planejamento com planos mais
adequados a cada realidade de
manuteno
Indicadores de desempenho de
manuteno

Melhores prticas de servio

evitando o retrabalho

Melhoria na interao e na
comunicao entre os
departamentos
Padronizao nas informaes
para estudos estatsticos
Indicadores de desempenho de
manuteno

Fonte: CMCX Adaptado da Cartilha do SAP

3.

Quadro Global da Manuteno na CMCX

Os Sistemas Eletroenergtico e de Telecomunicaes da CMCX so compostos por 46 Subestaes,

11 Usinas Hidreltricas e 2 Usinas Termeltricas (Estaes), 19.277 km de linhas de transmisso e
interligao com outras empresas e aproximadamente 150 instalaes de Telecomunicaes (ETEL), que so
operadas e coordenadas pelo Centro de Operao do Sistema (COS), por 4 Centros de Operao Regionais
(COR) e pelo Centro de Superviso de Telecomunicaes (CST). Existem aproximadamente 100.000
equipamentos distribudos por todas as Estaes e ETEL.
21

A Manuteno das Estaes e ETEL, seus equipamentos e respectivos servios, e das linhas de
transmisso so atribuies da Diretoria de Operao do Sistema e Comercializao de Energia (DO) atravs
dos rgos subordinados s Superintendncias de Produo (Sudeste e Oeste) e Engenharia de Manuteno.
O novo modelo institucional para o setor eltrico brasileiro prev penalizaes para as empresas por
indisponibilidades em equipamentos, linhas de transmisso e em servios de telecomunicaes e de
superviso e controle. Portanto h a necessidade de se aumentar a eficincia e eficcia da funo Manuteno
e a competitividade da empresa em futuras concorrncias para construir, manter e operar linhas de
transmisso e equipamentos do sistema eltrico e de telecomunicaes, bem como seus servios.
3.1.

Descrio Sumria dos Processos de Manuteno

Os Departamentos de Produo, atravs das suas Divises de Manuteno, programam e executam

manutenes preventivas e manutenes corretivas. As manutenes preventivas so programadas a partir do
Plano Anual de Manuteno Preventiva elaborado pelos Departamentos de Produo. As manutenes
corretivas so programadas a partir dos problemas detectados durante as inspees nas instalaes e a partir
do monitoramento em tempo real de todo o sistema pelas Salas de Controle situadas no COS, COR, CST e
Estaes. Cada manuteno a ser executada especificada em uma Ordem de Servio (OS) associada a uma
linha de transmisso, equipamento ou servio.

4.

Implantao de Sistemas Sap Erp Mdulo Pm - CMCX

As funcionalidades dos mdulos de um sistema ERP representam uma soluo genrica que reflete
uma srie de consideraes sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao
em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma
que a soluo genrica possa ser customizada em certo grau.
Na implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre os requisitos da
empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de
negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades
do sistema. Ento, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A
caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que
mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas
tabelas de configurao para que o sistema se adeque da melhor forma possvel aos novos processos de
negcio. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das
empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus
requisitos especficos e adotar processos genricos.
Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser tomada aps uma anlise
detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante
que as empresas considerem, desde o incio da implantao, os impactos que a redefinio dos processos e a
introduo do sistema tero na estrutura, cultura e estratgia da organizao.
4.1

Fatores Crticos

Durante a implantao dos sistemas ERP, podero aparecer vrios gargalos dificultando o andamento
do processo. Neste sentido os autores Zwicker e Souza (2003 p.71-72), citam que:
a etapa de implementao uma das mais crticas de todo o processo, pois este o
momento que, alm de se definir como sero os processos da empresa e como este sero
tratado no sistema, so promovidas mudanas organizacionais que implicam alteraes nas
tarefas e responsabilidades de todos os envolvidos, e, dada a complexidade dessas
mudanas e dos conflitos que elas podem causar, exige uma especial participao e
comprometimento da alta direo, alm da necessidade de garantir a comunicao entre
todas as equipes envolvidas.

22

Segundo Xue et al. (2005 apud Oliveira, 2006), entende-se por fatores crticos aquelas poucas reas
consideradas chaves na organizao e onde as atividades devem funcionar corretamente para que se tenha
uma implementao bem sucedida do sistema ERP.
Por isso, identificando-se essas reas e comeando por elas a implantao do sistema, aumentam as
probabilidades de sucesso. Diversas pesquisas apontam para inmeros casos de sucessos e fracassos de
empresas que investiram vultosas somas em seus sistemas e no foram bem sucedidas. Como j citado
anteriormente, os ERP so sistemas muito complexos, que exigem um plano de implantao estruturado com
rigor. No basta apenas se amparar nos resultados de empresas que lograram xito ou investir levado pela
onda de empolgao do mercado. Cada empresa apresenta uma caracterstica diferente, como: tamanho, tipo
de negcio, mercado de atuao entre outros fatores, que certamente vo influenciar no tipo e extenso da
tecnologia. Desta forma, preciso analisar com cuidado todos os fatores crticos que so mais proeminentes
com relao implantao dos sistemas ERP Mdulo PM, tais como:
4.1.1.

Claro entendimento dos objetivos estratgicos

uma situao desejada ou futura que a empresa pretende alcanar em longo prazo. Entretanto
pode-se observar que durante a fase de planejamento havia a necessidade de se fazer um ajuste entre o
planejamento estratgico da organizao e o que o sistema SAP ERP deveria atender, ou seja, os objetivos
estratgicos da Empresa no estavam em acordo com as funcionalidades do novo sistema, implicando na
realizao de adaptaes tanto do plano de manuteno quanto no sistema, Trazendo maiores custos e perda
de tempo.
Os objetivos estratgicos da organizao uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da
organizao, implicando de que maneira a empresa deve proceder para satisfazer os clientes, treinar os
funcionrios e adequar os fornecedores para os prximos anos. Significa ter um conhecimento dos objetivos
da organizao, saber quais so os nveis de excelncia a serem atingidos no horizonte e definir quais as
necessidades crticas do negcio que o sistema SAP ERP dever atender. Assim, pode-se dizer que essa
questo est intrinsecamente associada ao planejamento estratgico da organizao e nas aes que vo
determinar os negcios futuros, visando permanncia e uma vida longa no mercado.
4.1.2. Comprometimento da alta direo
Para que a implantao do sistema SAP ERP tenha xito, necessrio um forte patrocnio da alta
direo da empresa e o comprometimento e a participao efetiva da mesma. Para isso, importante a
formao de um grupo executivo de trabalho para a realizao do planejamento e que se tenha um
compromisso contnuo com o projeto da organizao, analisando e revendo os processos de negcios,
promovendo a integrao da empresa atravs do sistema SAP ERP e provendo o suporte total aos custos do
projeto.
Durante a implantao do sistema realmente ocorreu apoio intenso da alta direo da empresa,
entretanto verificou-se que aps a primeira fase do treinamento e a entrada do sistema em operao
ocorreram restries oramentrias no que tange a licena de acesso ao sistema e a alguns ajustes necessrios
nas suas funcionalidades com o objetivo de melhorar o desempenho dos processos. Com o sistema operando
foi observado tambm que vrios funcionrios que realizaram treinamentos na primeira fase no tinham o
perfil para executar as atividades que foram treinadas, demonstrando com isso o desconhecimento das
pessoas que indicavam os usurios finais para os treinamentos.
Segundo Bancroft et al (1998) para se obter o apoio da alta administrao necessrio, antes de tudo,
justificar o custo / benefcio da implantao do sistema ERP, estar ciente do investimento e
conseqentemente comprometido a se envolver com todos os processos. Os benefcios incluem reduo de
trabalho redundante e melhoria na base de dados para estimativas.
4.1.3. Excelncia no gerenciamento do projeto
Deve existir um elevado grau de conscincia com a abrangncia do projeto e um rgido controle do
escopo. Um bom xito na implantao do ERP requer o empenho da organizao no gerenciamento do
projeto. Para isto devem estar claramente definido os objetivos, planos de trabalhos e o planejamento de
23

recursos. Se houver uma definio ntida desses planos e objetivos, certamente isto contribuir para a
empresa elaborar um escopo de projeto mais engendrado, onde, preestabelea as dificuldades que podem
comprometer o oramento do ERP e complicar a continuidade do projeto, bem como o processo de
implementao. Portanto, o propsito de um projeto claramente definido pode identificar os mdulos
selecionados para a implementao, escolhendo-se aqueles que mais representaro efeitos nos processos de
negcios. Ademais, a escolha por um pacote padronizado do software, adaptando-o adequadamente aos
processos de negcio da empresa, reduz a necessidade de customizao e as dificuldades do projeto.
A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos, conseqentemente
responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o incio do projeto e deve ter o
apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua competncia reconhecida pelos demais interessados no
projeto, embora no precise ter profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais
voltada para o entendimento geral e no para o especfico (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000).
Como criticidade deste projeto pode-se citar o tempo. O que foi estabelecido para o desenvolvimento
de todas as fases (preparao, planejamento, anlise e desenho, configurao, teste e treinamento e operao
assistida) foi muito econmico, em virtude da observncia do conhecimento, comprometimento, habilidade
de lidar com o novo sistema, a credibilidade da operao do sistema (apesar de j estar operando) dos que
convivem e operam esta nova ferramenta demonstra que o tempo planejado para a implantao deveria ser
um pouco maior.
4.1.4.

Gerenciamento da mudana organizacional

Por mudana organizacional compreende-se o processo de transformao do comportamento de um

indivduo ou de uma organizao, podendo ser sistemtica e planejada ou, ainda, implementada de forma
aleatria. Gerenciar uma mudana em um ambiente organizacional implica mudar os hbitos, os modelos de
comportamento e, s vezes, as atitudes das pessoas em relao ao modo de execuo das funes observam
Daft (1999) e Montana & Charnov (1999). Para Kruglianskas (1996), quando uma empresa introduz um
novo mtodo em atividades de manufatura, de servios ou gerencial, est implantando uma mudana.
No quadro 2 se mostra que numa gesto de mudana a comunicao inadequada, as indicaes
equivocadas e insuficientes para os treinamentos e o tempo foram primordiais para a criticidade deste
fator, desde o conhecimento ao comprometimento, que se no forem bem estabelecidos podem trazer
problemas no desempenho dos processos e dificuldades para atingir a meta.
Quadro 2: Gesto de Mudana x Tempo
FASE
DESCONHECIMENTO
CONHECIMENTO E
ENTENDIMENTO
ACEITAO

COMPROMETIMENTO

TEMPO
Tempo insuficiente e falta de comunicao para captar a ateno das pessoas
sobre o processo de mudana e mostrar o que muda para os profissionais.
Tempo reduzido e falta de comunicao para mostrar o que muda para os
profissionais e o aprendizado sobre a importncia de seu papel.
Tempo reduzido para verificar se as indicaes foram equivocadas e
insuficientes para os treinamentos para execuo das atividades e disseminao
da nova cultura.
Tempo reduzido para verificar se as indicaes foram equivocadas e
insuficientes para disseminar a nova cultura e colher resultados do
comprometimento.

Fonte: CMCX Adaptado da Cartilha do SAP

Muitas empresas ao adquirem o sistema ERP percebe que sua estrutura organizacional e os processos
no so compatveis com a estrutura e tipos de informaes oferecidas pelos ERP. Com isso o novo sistema
acaba introduzindo a sua prpria lgica de funcionamento, ou seja, impactando nas estratgias, na
organizao e na prpria cultura da empresa.

4.1.5.

Uma equipe qualificada para gerenciar o projeto de implantao

24

Para se obter um bom desempenho e conseguir que os objetivos sejam alcanados durante a fase de
implantao, necessrio a formao de uma equipe com habilidades necessrias para liderar e executar o
projeto. Esta equipe permitir a empresa multiplicar suas potencialidades, conferindo maior confiabilidade,
competitividade e transparncia, uma vez que os membros tornam-se responsveis pelas diversas atividades
relacionadas ao projeto, tais como: tomadas de decises, detalhamento do projeto, elaborao dos planos
globais dos programas, comunicao com todas as reas e direo da empresa, alm de determinarem os
cronogramas e contriburem para que todos os recursos necessrios estejam disponveis. E, com certeza, a
implantao de uma ERP deve ser gerenciada, porque um processo complexo e abrangente, exigindo
planejamento, acompanhamento, controle e avaliao contnuos, feita por uma equipe que no seja apenas
tcnica, mas que inclua usurios, pessoas que entendam do negcio e gestores com experincia em mudana
organizacional.
Lozinski (1996 apud OLIVEIRA, 2006) corrobora essa idia e ressalta tambm a
importncia de contar com pessoas experientes na equipe de projeto, uma vez que para
formar um profissional com a qualificao desejada pode levar de seis meses a um ano. Por
isso o treinamento deve ser contnuo.

O que foi observado neste fator que alguma equipe na fase de transio andava num ritmo
diferenciado no desenvolvimento das atividades para a implantao de seus Mdulos em suas frentes
funcionais. Isto ocorreu principalmente na fase de treinamento, pois isso ficou logo evidente quando o
sistema entrou em operao mostrando, por exemplo, que para o Mdulo PM os funcionrios operavam o
sistema na ntegra nas suas transaes. J no Mdulo MM (Suprimento e Estoque) observou-se uma grande
dificuldade dos usurios na operao do sistema por falta de domnio operacional das transaes. Como os
mdulos funcionam de maneira integrada, provocou uma falta de uniformidade nos processos.
4.1.6.

Acuracidade das informaes

Deve-se considerar a importncia do comprometimento e envolvimento de todos, procurando

trabalhar em direo de um nico objetivo que o sucesso da implantao do novo sistema, procurando
assim evitar manter o uso paralelo do sistema antigo. A empresa tambm ter a obrigao de capacitar seus
funcionrios usurios de maneira que os mesmos faam uso correto do programa. Para usufruir resultados
eficazes do sistema, fundamental que os dados de entrada que geram as informaes sejam precisos e
confiveis. Em diversos casos de implantao possvel constatar essa situao, em que as empresas
investem maciamente no programa, porm, no conseguem implant-lo na sua totalidade, forando os
usurios a continuar usando o sistema anterior. Esse fato apontado e analisado por muitos especialistas
como um enorme prejuzo para as empresas, tanto com relao aos custos de implantao quanto aos custos
de perda de informao.
Com relao a este item, a CMCX procurou buscar do sistema legado todas as informaes de
localizao dos equipamentos instalados nas suas estaes, associando-os ao novo sistema. Entretanto um
dos sistemas antigo que gerencia os desligamentos dos equipamentos de transmisso para a execuo da
manuteno no foi migrado para o SAP ERP devido ser um sistema complexo na sua execuo e por no
haver tempo hbil de preparao do novo sistema para absorver sua estrutura. Com isso, desde 01.01.2010
quando a CMCX passou a gerenciar a sua manuteno atravs do SAP ERP, teve que simultaneamente,
continuar gerenciando os desligamentos dos equipamentos de transmisso para manuteno atravs do
sistema antigo, impondo ao usurio a operao de sistemas diferentes.
4.1.7. Amplo treinamento e educao
Esse fator foi o que mais dificultou a implantao do novo sistema, no atendendo na plenitude das
necessidades para o desenvolvimento das atividades fins. Um dos fatos ocorridos mais relevante foi a
desinformao das pessoas quanto aos propsitos do novo sistema e a no credibilidade na implantao do
mesmo. Portanto, quem teve a incumbncia de fazer as indicaes dos usurios finais para os treinamentos
no conseguia identificar se aquela pessoa que desenvolvia uma determinada atividade na empresa tinha o
perfil para realizar aquele treinamento ofertado do SAP ERP. Isto acabou gerando um desconforto para o
25

funcionrio j que o mesmo era treinado e no colocava em prtica os conhecimentos adquiridos e um

aumento de custo para a empresa que tinha que fornecer mais recursos para treinar outras pessoas e depois
comprar novas licenas para as mesmas. Outro fato importante com relao aos treinamentos foi o nmero
reduzido de licenas para os Departamentos, causando sobre carga de trabalho para aqueles que atendiam as
exigncias para acessar o sistema e certo constrangimento para os funcionrios no eram habilitados.
Pode-se considerar que este fator decisivo no sucesso da implantao, entretanto ainda muito
discutvel nas organizaes. Sendo assim os autores afirmam que:
provavelmente o mais importante fator crtico na implementao do ERP, porque impacta
diretamente na construo do conhecimento e capacitao das pessoas para resolver os
problemas pertinentes ao sistema. Os autores afirmam ainda que comum o fato de muitos
executivos descuidarem quanto ao nvel necessrio de treinamento dos usurios, bem como
em relao aos custos inerentes desse aspecto. Assim, conforme declaram, o objetivo que
o treinamento ocorra muito antes de o sistema comear a funcionar e sugerem que os gastos
com treinamentos em todas as fases do processo, contribuem para elevar para 80% as
probabilidades de sucesso na implementao. Com efeito, para se obter xito na
implantao, e mesmo depois para continuar auferindo resultados satisfatrios do sistema,
necessrio um intenso programa de treinamento das pessoas. Nesse aspecto, destaca-se a
importncia da formao de grupos que apiem a implantao e que depois continuem
auxiliando os usurios, monitorando as atividades e promovendo as trocas de experincias
entre eles UMBLE; HAFT e UMBLE (2002 apud OLIVEIRA, 2006).

Com relao a treinamento, Kremers; Dissel (2000) afirmam que o sistema ERP possui uma curva
de aprendizagem leve, ou seja, h certa demora at os funcionrios assimilarem a forma de se trabalhar no
sistema: Da a necessidade de se dar ateno especial ao treinamento dos seus futuros usurios.
Um programa de treinamento intensivo necessrio para que as pessoas entendam como utilizar o
novo sistema, o que passar a ser esperado delas e como suas atitudes afetaro a organizao como um todo.
Sem treinamento adequado, os empregados da organizao no estaro aptos a utilizar o novo sistema.
4.1.8. Foco na avaliao de desempenho
Sobre este fator, importante se medir desde o princpio da implantao, os impactos e o
desempenho do sistema. Alm do que, visam estabelecer tambm os desempenhos esperados de cada
funcionrio e cada funo da empresa, incluindo-se avaliaes dos tempos de entrega, margens de lucro e
desempenho de vendedores. Assim sendo, uma maneira para se atingir o sucesso na implementao
conseguir que todos tenham compreenso clara dos objetivos e fazer com que executem de modo eficaz suas
atividades no sistema, bem como premiar atravs de recompensas pelos resultados alcanados. Denota-se
que essa atitude das empresas de oferecerem recompensas, tende a estimular o maior uso do sistema e, da
mesma forma, objetiva identificar a capacidade das pessoas para trabalhar no software, alocando-as
adequadamente, ou substituindo-as se necessrio.
Como j foi mencionada anteriormente, a questo dos treinamentos no aconteceu de uma maneira
ordenada pelo motivo da falta de informao do propsito do projeto para as pessoas responsveis na
indicao dos funcionrios. Esta condio passou a ser verificada no momento que foram acontecendo os
treinamentos e as pessoas se perguntavam o porqu da sua presena no treinamento daquela transao. Cito
tambm que a quantidade de vagas para os Departamentos foram insuficiente, tambm observado
posteriormente. Em relao ao desempenho, ainda no est sendo o esperado, pois se observa que todo o
procedimento de um planejamento de manuteno que acontece a partir da gerao de uma nota de
manuteno ou uma nota de falha at o encerramento tcnico e a liquidao de uma ordem de manuteno,
no est sendo executada na sua plenitude em virtude do desconhecimento operacional do sistema.
4.1.9. Implantao em mltiplas reas
Estudos e pesquisas realizadas sobre sistemas ERP, como as dos autores Souza e Saccol (2003),
mostram que a implantao de sistemas ERP um processo de mudana cultural, e um fator crtico evitar
que o projeto seja tratado como um projeto de informtica. Mostram ainda que "aspectos como envolvimento
26

da alta direo, correto envolvimento dos usurios e gerenciamento de mudanas foram apontados como
essenciais para o sucesso desses projetos.
Trata-se de outro fator visceral, pois a implantao do programa em vrias reas da empresa pode
enfrentar problemas culturais. A dificuldade consiste em relacionar a padronizao da empresa com a
otimizao local de cada rea. Verifica-se que a padronizao possibilita a simplificao da interface entre as
diversas partes da empresa, propiciando a flexibilidade de mudana das pessoas e produtos entre vrias
situaes. Ainda, esses fatores produzem a integrao dos dados, operaes mais eficientes e reduo de
custos.
Quanto criticidade deste fator, foram realizadas algumas visitas tcnicas em outras reas da
empresa, tendo observado que a evoluo da correta utilizao do novo sistema possui variaes regionais,
ou seja, algumas regies absorveram o conhecimento com maior rapidez do que outras. Isso implica dizer
que a regio que est mais adiantada consegue utilizar todos os recursos que a ferramenta oferece,
concluindo com xito todo o propsito do novo sistema para a manuteno. Essa situao pode estar ligada
ao fator cultural, trazendo dificuldade para empresa em relacionar a padronizao das reas.
4.1.10. Rgido controle do escopo
A definio do escopo do projeto significa a amplitude que o novo sistema vai assumir nos processos
da empresa, em quais reas ou quais funes sero automatizadas com o novo sistema integrado de gesto.
So identificados os benefcios de implementao, tais como: Gesto de insumos ou materiais (economias
em escala), aproveitamento racional da mo de obra, controle adequado do fluxo de caixa (liquidez
financeira), reduo de prazos de produo e entregam controle da qualidade de produtos/servios,
informaes em tempo real.
O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do
projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. O controle do escopo garante que todas as mudanas
solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo integradas de mudanas
do projeto. O controle do escopo do projeto tambm usado para gerenciar as mudanas no momento em
que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de controle. As mudanas no controladas so
freqentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudana inevitvel e, portanto, exige
algum tipo de processo de controle de mudanas.
Como a apresentao da metodologia de implantao sempre perfeita e a empresa no conhece a
metodologia, por mais que os fornecedores demonstrem isto fica na mo dos fornecedores. Por mais que
exista um gerente de informtica da empresa que ir exigir dos consultores, a maioria das decises dos
fornecedores do ERP. Foi com um cronograma que se datou o incio da implantao, que levou 18 meses.
Datado o incio dos trabalhos, existiram dois trabalhos distintos para o gerente de informtica, primeiro o
gerenciamento das pessoas, isto tanto para empresa como para consultores. O segundo o gerenciamento da
implantao propriamente dita, acompanhamento das tarefas se foram concludas no tempo, ou por que no
foram e quando ser concluda, a verificao da dedicao dos consultores, dos usurios, a cobrana das
tarefas executadas dos dois lados. Na maioria das vezes a empresa no levou em conta estes custos, pois
algumas vezes a equipe teve que viajar para as reas de atuao da empresa, elevando os custos do projeto.
O cumprimento de prazos e oramentos por parte de empresas fornecedoras de sistemas ERP tem
sido um ponto crtico na implantao desse tipo de programa. De acordo com Gomes & Vanalle (2001),
algumas das causas para o no cumprimento de cronogramas podem ser: a resistncia das pessoas da
organizao envolvidas no projeto, limitaes inerentes ao prprio ERP escolhido e a dificuldade de integrar
o ERP com diversos sistemas existentes dentro da empresa, entre outras. Assim, uma fornecedora de
sistemas ERP deve se preocupar com a determinao dos fatores que influenciam seu tempo de implantao.
Com a determinao desses fatores possvel controlar ou ao menos estipular, com menor margem de erro, a
durao de um projeto.
4.1.11. Ciclo de vida de sistemas ERP
Este fator engloba todos os fatores crticos j mencionados neste captulo, j que, de acordo com a
literatura e verificado na prtica, o ciclo de vida do SAP ERP contempla desde o planejamento operao
propriamente dito, sendo necessrios vrios ajustes como tcnicos, comportamentais, culturais, nos
27

treinamentos, na comunicao, no comprometimento. Portanto no ser relatada nenhuma criticidade na

implantao do sistema, pois se tornaria repetitivos aos demais fatores.
O ciclo de vida de um sistema representa as diversas fases de um projeto de desenvolvimento e
utilizao de sistemas de informao. Souza e Zwicker (2000 apud ZWICKER e SOUZA 2003, p. 70),
apresentam um ciclo de vida de sistemas ERP que considera as fases de deciso e seleo, implementao e
utilizao.

5.

Resultados e Discusso

Neste captulo se mostra uma sntese do que ocorreu na implantao do Mdulo PM, seguido de
comentrios, considerando os fatores crticos mencionados no item 4.1. De acordo com as literaturas
consultadas e comprovadas na prtica, a implantao de um Sistema SAP ERP depende de vrios fatores,
alguns dos quais tm muita influncia nos prazos de implantao e conseqente aumento de gastos na
mesma. Manter o programa de implantao de acordo com o cronograma freqentemente muito difcil e
no se pode afirmar que este um processo elementar, pois sem comprometimento de recursos (dinheiro,
tempo, educao) da administrao, o projeto se estender por um grande tempo. O gerenciamento do
projeto deve ser visvel a todos e deve certificar de que o desenvolvimento do projeto est prontamente
disponvel a todos os colaboradores da organizao. Envolva e mantenha envolvidos os futuros usurios, o
consultor no conhece as excees, o usurio sim.
Nota-se neste estudo que para alguns trabalhos acadmicos e comprovando nos discursos dos
consultores, a implantao do sistema SAP ERP em qualquer organizao sempre ser um sucesso e que as
mesmas necessitam de se adaptarem ao novo sistema e no ao contrrio, por isso a usabilidade do SAP
baixa. Entretanto se observa na prtica que se no houver uma flexibilidade no sistema SAP ERP na sua
implantao, com o objetivo de atender as necessidades dos processos de negcios da organizao, a mesma
fica exposta ao risco de obter uma aquisio frustrada e de no ser atendida na sua plenitude. Outro fator
importante ter a certeza que dependendo do grau de evoluo da empresa, at possvel que o sistema SAP
ERP no tenha performance superior ao sistema em uso. Lembre-se que outras vantagens do SAP ERP so a
habilidades de integrar aplicativos, reduzir tempo de ciclos e reorganizar mtodos, no apenas
funcionalidades.
Quanto utilizao do sistema, o mesmo s deve ser liberado para uso apenas quando os usurios
estiverem aptos. A habilidade no manuseio operacional bem como o conhecimento de todos os recursos que
o sistema oferece, so fundamentais para o desenvolvimento das atividades da empresas. comum que a
implantao absorva mais tempo que o estimado, inclusive pelas surpresas no meio do percurso. Alm disso,
desfazer uma operao inadequada de um usurio pode at ser uma atividade mais complexa do que reter o
programa para uso por alguns dias. E por fim no se deve alterar o programa fonte, utilize o programa da
maneira que foi concebido, pois o risco de alterao dos cdigos fonte muito alto e pode comprometer a
imagem de um consultor e vale apena lembrar que o sistema processa as informaes que recebe. O sistema
ser to preciso quanto forem as informaes fornecidas. Ningum pode sonegar informaes por julgar que
competem apenas a seu departamento. A diretoria deve decidir quem ter acesso quais dados. Assim, a
mentalidade das pessoas deve mudar e surgir uma nova mentalidade de trabalho onde o "todo" a soma de
todos.
A discusso desse estudo est focada nas principais causas crticas que surgem durante a implantao
de um Sistema SAP ERP Mdulo PM, que de certa forma influenciam e tem que ser bem analisadas no
momento da aquisio de um software de gesto. A resistncia por parte das pessoas envolvidas no projeto
seja pelo medo do novo ou pelo fato de no acreditar num sistema mais eficaz na execuo das atividades,
tem que ser trabalhada de uma forma contundente para que todos tenham um comprometimento com a
mudana dando condies a empresa a buscar seus objetivos planejados. Para qualquer empresa que deseja
otimizar os seus processos de negcios, extremamente importante no momento da compra de programas de
gesto, observar se a qualificao da equipe de consultoria contratada confivel, se as limitaes inerentes
ao produto que est sendo adquirido no impactaro no planejamento de implantao e qual seria a
intensidade da dificuldade de integrar o novo produto aos sistemas legados que no sero substitudos dentro
do escopo do novo sistema.
28

Na fase de Planejamento da implantao, deve-se escolher adequadamente o incio de operao do

novo sistema, considerando as limitaes de recursos, equipe de projeto, nmero de mdulos que sero
implantados e preparar planos de contingncia para eventuais alteraes no projeto em decorrncia de fatores
contingenciais (tal como o atraso de etapas, alterao na ordem da implantao de mdulos, etc.). Na fase de
implantao a comunicao entre as equipes que esto implantando os diversos mdulos de vital
importncia, deixando claro que a responsabilidade pelo sucesso do projeto das reas usurias e tem que
buscar sempre um ponto que equilibre o custo e permita a empresa extrair mais benefcios do novo sistema
entre customizar tudo e no customizar nada. Quanto ao treinamento do usurio final, dever ser realizado
no somente nas suas funes, mas, se possvel, nos mdulos que dependam das informaes que ele est
gerando, no qual o mesmo poder perceber a implicao de suas atividades nas demais reas. Na fase de
operao e estabilidade onde o novo sistema externa sua realidade para a empresa, portanto importante o
apoio da alta direo, no sentido de garantir que no haver a possibilidade de retornar aos sistemas
anteriores (legados) e os mesmos devem transmitir aos funcionrios a mensagem clara de que essa a nova
realidade e que dever de todos torn-la funcional e livre de problemas.

6.

Concluso

Conclui-se que no planejamento e durante as fases da implantao do sistema SAP poderiam serem
minimizados algumas interferncias de fatores crticos j previstas em funo de experincias anteriores em
outras organizaes e discutidas em diversas literaturas. Como por exemplo, se pode citar e comentar alguns
principais fatores crticos observados no estudo de caso
a) Claro entendimento dos objetivos estratgicos - Os objetivos estratgicos da Empresa tm
que estar em acordo com as funcionalidades do novo sistema, evitando a realizao de
adaptaes tanto no plano de manuteno quanto no sistema, reduzindo custos e perda de
tempo.
b) Comprometimento da alta direo Apoio intenso da alta gerncia no que tange ao
financeiro e poder de deciso desde o incio ao fim do projeto.
c) Acuracidade das informaes Migrao total de todos os dados e sistemas coorporativos
evitando impor ao usurio final a operao simultnea de sistemas diferentes.
d) Amplo treinamento e educao Fazer uma divulgao clara e transparente dos propsitos
do novo sistema, evitando a desinformao das pessoas e a no credibilidade quanto a
implantao do mesmo. Verificar com mais ateno o perfil dos treinando para fazer as
indicaes corretas para os treinamentos e quantificar corretamente as pessoas que devem
realiz-los
e) Rgido controle do escopo - O gerente de informtica tem que manter um timo
gerenciamento das pessoas, isto tanto para empresa como para consultores, e um timo
gerenciamento da implantao, com acompanhamento das tarefas se foram concludas no
tempo, ou por que no foram e quando ser concluda, a verificao da dedicao dos
consultores, dos usurios, a cobrana das tarefas executadas dos dois lados.
De acordo com que foi descrito neste trabalho sobre o assunto em ttulo e com o que foi pesquisado
nas literaturas, conclui-se que a CMCX poderia ter minimizado a influncia dos fatores que dificultaram a
implantao do sistema SAP ERP Mdulo PM com a realizao de uma gesto de mudana mais eficaz,
viabilizando uma comunicao mais adequada sobre o assunto principalmente para as reas regionais e um
envolvimento maior dos gerentes de Departamento, com isso as indicaes dos usurios para os treinamentos
seriam acertadas em quantidade e qualidade.
Fazendo as escolhas das pessoas corretas, evidentemente que o aprendizado e o comprometimento
com o novo sistema teriam um sucesso ainda maior, melhorando o desempenho dos processos e
29

minimizando as dificuldades para atingir os objetivos. Hoje a empresa est utilizando o sistema SAP ERP
Mdulo PM nos seus processos de negcio, entretanto os recursos que a nova ferramenta oferece no esto
sendo explorado na sua plenitude devido ao curto prazo de implantao e operao.

7.

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