Manual RH Corregido - Final Colcami

MANUAL DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS
Fecha de elaboracin
Fecha de inicio de vigencia
Pag.
De
CONSEJO COORDINADOR NACIONAL DE CAJAS SOLIDARIAS
Manual de Organizacin y Recursos Humanos
Julio de 2002

Fecha de elaboracin
Pag.
De
PRESENTACIN
Mxico est teniendo una gran dinmica en el desarrollo de las denominadas finanzas
populares. Si bien con la aparicin de la Ley de Ahorro y Crdito Popular se viene a dar
el primer paso para impulsar y dar ordenamiento al desarrollo de este pujante sector,
tambin es cierto que se inicia la carrera en la que sobrevivirn las instituciones que ms
y mejor estn preparadas y afronten con orden, visin, calidad y compromiso los retos que
la formalizacin trae consigo.
El sistema de Cajas Solidarias viene desempeando un papel fundamental en el sistema
financiero rural, sirviendo como palanca para el desarrollo de proyectos productivos y
como depositario confiable y slido de los ahorro de los habitantes de estas comunidades.
El Manual de Organizacin y Recursos Humanos tiene como finalidad cumplir con lo
establecido en la Nueva Ley y garantizar el adecuado desempeo de la organizacin y
sus recursos humanos en las actividades de las instituciones cooperativas de ahorro y
crdito, a efecto de garantizar servicios de calidad, contribuir al desarrollo de sus
integrantes y de la organizacin; al establecer las bases para la transformacin de los
recursos humanos y facilitando su manejo dentro de las nuevas instituciones,
contribuyendo as a la eficiencia de sus operaciones.
El presente Manual de Organizacin y Recursos Humanos est dividido en 7 captulos; el
primero trata la estructura institucional y de su transformacin a un esquema que
potencialice la eficiencia, el segundo tiene las descripciones de puestos correspondientes
a cada estructura, Dentro del tercer captulo se encuentran los perfiles de puestos, tanto
basados en competencias como en una seleccin tradicional. En el cuarto captulo
encontramos las herramientas para la seleccin del personal de la Caja, mientras que en
el quinto se encuentra todo lo relacionado a la capacitacin del personal. El sexto captulo
es el dedicado a la evaluacin de desempeo e incentivos y, finalmente, en el captulo
siete se encuentran las recomendaciones de sueldos. Por ultimo se incluye un glosario
de trminos para facilitar la comprensin del Manual1.
La aplicacin del presente manual la realizar la administracin de la caja solidaria , ya
que no solo es la responsable de la contratacin de los recursos humanos, sino tambin
de supervisar y controlar el desempeo de los recursos humanos. Se recomienda la
participacin de las unidades de apoyo en aquellas tareas que requieran personal
especializado en Recursos Humanos, como es el caso de la seleccin del personal a
base de competencias .
Este manual debe apoyarse, para efectos de operacin de la Caja y la realizacin de cada
una de las tareas del personal, en los manuales que establece la Ley de Ahorro y Crdito
popular :
Crdito
Administracin de riesgo
Control interno
Operacin
1
Ver Anexo 1

Fecha de elaboracin
Pag.
De
INDICE
PRESENTACIN
I.
ESTRUCTURA
I.1.
I.2.
OBJETIVO
Propuesta para las Cajas Solidarias
I.2.1.
I.2.2.
I.2.3.
I.2.4.
I.2.5.
I.2.6.
Definicin de las funciones de una caja

Estructura actual y su problemtica
Estructura para una Caja Principal tipo Oficina Principal
Estructura para una Sucursal
Estructura para la Oficina Principal
Estructura recomendable para apertura de Caja
II. DESCRIPCIN DE PUESTOS

II.1.
Objetivo
II.2.
Pasos para la elaboracin una descripcin de puestos
II.3.
Descripciones de puestos basadas en la estructura propuesta
II.3.1.
II.3.2.
II.3.3.
II.3.4.
II.3.5.
II.3.6.
II.3.7.
III.
III.1.
III.2.
PERFILES DE PUESTOS
Objetivo
Las competencias que integran cada perfil
III.2.1.
III.2.2.
III.2.3.
III.2.4.
III.3.
Perfil del Gerente de Caja

Perfil del Jefe de Crditos y Jefe de Sucursal
Perfil del Jefe de Operaciones
Perfil del Oficial de Crditos
Perfil de puestos por conocimientos y habilidades
III.3.1
III.3.2
III.3.3
III.3.4
IV.
IV.1.
IV.2.
Gerente de Oficina Principal

Jefe de Crditos y Jefe de Sucursal
Jefe de Operaciones
Auxiliar Administrativo
Auxiliar de Sistemas
Oficial de Crditos
Cajero
Perfil del Gerente de Caja

Perfil del Jefe de Crditos y Jefe de Sucursal
Perfil del Jefe de Operaciones
Perfil del Oficial de Crditos
HERRAMIENTAS PARA LA SELECCIN

Objetivo
Proceso recomendable de seleccin
IV.3.
Tcnicas para entrevistas eficaces
IV.4.
Recomendaciones prcticas
V. CAPACITACIN PARA EL CRECIMIENTO DEL PERSONAL

V.1. Objetivo
V.2. Cmo beneficia la capacitacin a las Cajas Solidarias
5
5
5
7
8
9
9
10
11
11
11
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14
14
15
15
16
16
17
17
17
19
20
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22
23
23
23
24
24
26
26
26
30
31
33
33
33

Fecha de elaboracin
Pag.
De
V.3. Beneficios para los empleados que repercuten favorablemente en la Caja

Solidaria
VI.
VI.1.
VI.2.
EVALUACIN DE DESEMPEO E INCENTIVOS

Objetivo y su importancia
Incentivos mensuales
VI.2.1.
VI.2.2.
VI.2.3.
VI.2.4.
VI.2.5.
VI.2.6.
VI.3.
Periodicidad del clculo y pago de los incentivos

Sistemas de Informacin y Clculo de Incentivos
Riesgos de un mal sistema de incentivos
Controles para la administracin de incentivos
Ventajas del sistema de incentivos
Formulacin del sistema de incentivos
Evaluacin de desempeo trimestral
VI.3.1.
VI.3.2.
Factores generales de desempeo

El cumplimiento de metas
34
38
38
39
39
40
40
40
41
41
47
48
48
VII.
SUELDOS RECOMENDADOS
VII.1.
Objetivo
VII.2.
Gerente
VII.3.
Auxiliar administrativo
VII.4.
Oficial de crditos
49
ANEXO 1: GLOSARIO
52
ANEXO 2: GLOSARIO SOBRE COMPETENCIAS
55
ANEXO 3: FORMATO DE SOLICITUD DE EMPLEO POR COMPETENCIAS
59
ANEXO 4: SOLICITUD DE EMPLEO
64
ANEXO 5: FORMATO DE ENTREVISTA
67
49
49
50
51
ANEXO 6: FORMATO PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

70
ANEXO 7: EJEMPLO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN ANUAL PARA LA ETAPA
DE TRANSFORMACIN DE LAS CAJAS SOLIDARIAS
71
ANEXO 8: FORMATO DE LOS FACTORES GENERALES DE DESEMPEO
72
ANEXO 9: FORMATO DE CUMPLIMIENTO DE METAS
73

Fecha de elaboracin
Pag.
De
CAPITULO I
I.
Estructura
I.1.
Objetivo
La competencia existente en el sector de las microfinanzas ha provocado que las Cajas

Solidarias se preocupen cada vez ms, por hacer eficientes los procedimientos
administrativos, los procesos de trabajo y en general las estructuras institucionales. En la
empresa moderna el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia
de las actividades, independientemente de la naturaleza de estas. De ah que es de
especial inters partir de la organizacin como parte fundamental del proceso
administrativo.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar d como resultado una
estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que
retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y
relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de
organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.
Aun cuando los recursos financieros, los equipos, los clientes, la cartera son
indispensables para las Cajas Solidarias, los empleados tienen un lugar aparte. Los
recursos humanos proporcionan la chispa creativa en cualquier organizacin. Las
personas son las encargadas de promover, colocar y recuperar los crditos; son las que
disminuyen la mora; crean nuevos productos; son los responsables de establecer
objetivos y las estrategias de la institucin. Sin personas eficientes es imposible que una
institucin logre sus objetivos.
Bajo el nuevo marco jurdico que plantea la Ley de Ahorro y Crdito Popular, nicamente
las entidades que tengan una organizacin eficiente y que sean financieramente viables
podrn incorporarse al sector financiero formal (FONAES 2000). Bajo este criterio las
Cajas Solidarias deben ser funcionalmente eficientes, y buscar la sustentabilidad por
medio de la colocacin y recuperacin adecuada de los crditos, y de la captacin del
ahorro.
Resulta de vital importancia dotar a las Cajas de las estructuras funcionales necesarias
para responder de manera eficiente y transparente a los socios.
De la misma manera contar con el personal adecuado que ocupe un lugar en dichas
estructuras para brindar un servicio oportuno y de calidad a cada socio.
I.2.
Propuesta para las Cajas Solidarias
I.2.1.
Definicin de las funciones de una caja
Las Cajas Solidarias son entidades de ahorro y crdito social dirigidas a atender la
poblacin de bajos ingresos, fundamentalmente rural, sin otra opcin de financiamiento
(FONAES 2000).

Fecha de elaboracin
Pag.
De
rganos de Direccin y Administracin2:

Asamblea General de Socios; es la autoridad mxima y sus acuerdos son obligatorios
para todos los socios. Elige a los integrantes de los Consejos de Administracin y de
Vigilancia.
Consejo de Administracin: tiene entre sus funciones principales la de gestionar y
administrar la Caja, definir la poltica financiera as como contratar al personal
administrativo.
Consejo de Vigilancia; cuya labor primordial es vigilar el correcto funcionamiento de la
Caja, de los directivos y la aplicacin de los prstamos.
Asamblea General Local; es la mxima autoridad de las Cajas Locales y puede otorgar
aval solidario a los prstamos que lo requieran y decidir la aceptacin de nuevos socios.
Nombra a los integrantes de los Comits de Crdito Locales.
Comits de Crdito Locales; se constituyen por localidad y tienen la funcin de recibir
tanto las solicitudes de prstamos (para decidir su aprobacin y posteriormente promover
su recuperacin), como las solicitudes de ingreso de nuevos socios.
Gerente y personal operativo de la Caja; son quienes se responsabilizan de la
operacin de la caja: atencin a los socios, colocacin de crditos, la recuperacin de los
prstamos (intervienen dentro de los comits de crdito), fomento del ahorro y tienen la
obligacin de informar en tiempo y en forma, a los rganos de representacin y a
FONAES sobre la situacin de la Caja.
La estructura que se presenta a continuacin es bsicamente sobre este punto, no afecta
a la organizacin y funcionamiento de la Caja, sino nicamente al personal que recibe un
sueldo y se le considera empleado.
La estructura que se propone es del tipo funcional simple, ya que aunque se espera un
crecimiento considerable, no se pretende cargar su funcionamiento, sino agilizar y
equilibrar las cargas de trabajo, sin que el costo de operacin de cada Caja sea excesivo.
Se pretende ofrecer una herramienta para mejorar los resultados de cada Caja y como
consecuencia natural brindar un mejor servicio a los socios.
Los presentes rganos de direccin y administracin se encuentran apegados a los estipulado en

la Ley de Ahorro Popular en sus artculos 16 al 30.

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Caja Solidaria
Asamblea General de Socios
Consejo de Administracin
Consejo de Vigilancia
Presidente
Secretario
Tesorero
Vocales por Caja Local
Presidente
Secretario
Vocales por Caja Local
Gerente Auxiliar
Cajas Locales
Presidente
Secretario
Tesorero
Vocal de Vigilancia
Vocal Auxiliar
I.2.2.
Estructura actual y su problemtica
La caja local es un puesto de atencin para la comunidad solo cuenta con el comit de
crdito. La Caja Principal, cuenta con un gerente y un auxiliar administrativo. Dentro de
las funciones que tienen tanto el gerente como el auxiliar administrativo hacen de todo;
trabajo de colocacin, promocin del ahorro, contabilidad, informes para el Consejo de
Administracin.

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Con el tipo de estructura actual la eficiencia se ve mermada, y las cargas de trabajo del
personal son altas, donde no hay una divisin del trabajo y no es clara la definicin de
funciones. Por esta razn hay cajas con buena productividad, pero que no estn
aprovechando el talento de la gente con la que cuentan.
Estructura actual
Caja Principal
Caja Local
Caja Local
Caja Local
Para la trasformacin de este tipo de estructura es necesario establecer la estructura de

sucursal para agrupar las cajas locales segn:
Tamao actual (nmero de crditos hasta 500)
Distribucin geogrfica (hasta hora y media de distancia, es un asunto de eficiencia)
Mercado potencial (posibles clientes / socios)

I.2.3.
Estructura para una Caja Principal tipo Oficina Principal
En el presente punto se discute la estructura de una Caja para la transformacin que

dicta la Ley de Ahorro y Crdito Popular de acuerdo a la estructura actual.
MEJORES PRCTICAS
La estructura propuesta tiene como propsito fundamental elevar la productividad de la
caja, as como responder eficazmente a los requerimientos de la Ley de Ahorro y Crdito
Popular.
El puesto de atencin es algo similar a la actual caja local, slo que se incluye la figura
Estructura Propuesta
Oficina Principal
Sucursal
Puesto de atencin
de
oficial
de
crdito.

Fecha de elaboracin
Pag.
De
I.2.4.
Estructura para una Sucursal
La sucursal deber de contar entre dos a cuatro oficiales de crditos (se recomienda que
cada uno maneje 500 crditos3) un jefe de oficina, que hace las funciones de un gerente,
y un auxiliar administrativo, que es quien da soporte tanto al jefe de la oficina como a los
oficiales de crdito.
Jefe de Operaciones
Auxiliar
administrativo
Oficial de crditos
2/4
I.2.5.
Estructura para la Oficina Principal
Para las cajas que tienen un mayor nmero de socios (arriba de 2000) se propone la
estructura de Oficina Principal. Esta estructura es la que llevara a la caja a una mayor
productividad y mxima eficiencia, as como el aprovechamiento de los recursos
existentes, tanto materiales como humanos.
Esta estructura se propone que cuente entre 5 y 10 oficiales de crdito segn la
necesidad y el crecimiento que vaya presentando.
Gerente
Auxiliar
Administrativo
Jefe de Crdito
Jefe de Operaciones
Cajero
2
Oficial de crditos
5/10
Responsable de Registro
y Documentacin
En las entidades de ahorro y crdito popular similares a las Cajas Solidarias en Amrica Latina,
se cuenta con instituciones que manejan hasta 637 clientes por oficial de crdito. Dado lo anterior
se estima que un oficial de crdito en una Caja Solidaria ser capaz de manejar hasta 500 clientes.

Fecha de elaboracin
Pag.
De
I.2.6.
Estructura recomendable para apertura de Caja
La estructura mnima recomendable para la apertura de una Caja es la de un gerente con

un oficial de crditos, esta relacin puede cambiar dependiendo del plan de operacin de
dicha caja (mercado potencial, rea geogrfica, etc.)
La estructura propuesta para la apertura de una Caja es la misma que la que se presenta
en el punto 1.2.4. La diferencia radica en el nmero de oficiales de crdito ya que se
recomienda que al abrir una Caja Solidaria solamente haya un solo oficial de crdito. Esta
estructura deber ir creciendo conforme la Caja lo requiera.
El aumento en la plantilla ya sea de oficiales de crditos como de personal administrativo,
depender del crecimiento de la Caja, el cual deber seguir las condiciones que se
establecen en las estructuras anteriores.
10

Fecha de elaboracin
Pag.
De
CAPITULO II
II.
Descripcin de puestos
II.1.
Objetivo
Con base en las estructuras anteriores se elaboran las descripciones de cada puesto,
definiendo la descripcin de puestos como el determinar los elementos o hechos que
componen la naturaleza de un puesto y que lo hacen distinto de todos los dems. Es la
relacin detallada de las tareas y atribuciones (lo que el ocupante del puesto hace), de los
mtodos empleados para la ejecucin (como lo hace) y los objetivos del puesto (para qu
lo hace).
II.2.
Pasos para la elaboracin una descripcin de puestos
Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso 1
Determinar el uso de la informacin del anlisis de puesto. Se empieza por identificar el
uso que se dar a la informacin, y habr que determinar el tipo de datos que se debern
reunir y la tcnica que se utilizar para hacerlo.
Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el
puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de
puestos. Otra tcnica de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin,
donde se describe posteriormente no proporcionan la informacin especfica para
descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto,
que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto, su
primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces se
podr decidir cmo reunir informacin.
Paso 2
A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas,
diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma
en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cual es su lugar en la
organizacin. En el organigrama se identifica el ttulo de cada posicin y, por medio de las
lneas que las conectan, se demuestra quin reporta a quin y con quien se espera que la
persona que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que
en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En
este caso, por ejemplo, se espera que el oficial de crdito, avance por todo el proceso del
otorgamiento de un crdito, hasta reportarlo a la gerencia.
Paso 3
Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando
hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del
11

Fecha de elaboracin
Pag.
De
puesto por ejemplo las posiciones de todos las personas que trabajan en una rea de
crdito.
Paso 4
El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido, los datos sobre las actividades
que involucra, la conducta requerida de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del
puestos.
Paso 5
Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin
sobre la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con la
persona que lo desempea y un superior inmediato. Verificar la informacin ayudar a
determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos
involucrados. Este paso de revisin puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante
del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar
la descripcin de las actividades que realiza.
Paso 6
Elaboracin de una descripcin y perfil del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la
oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como
las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. El perfil del puesto resume las
cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin
del puesto.
II.3.
Descripciones de puestos basadas en la estructura propuesta

Gerente de Oficina Principal
Jefe de Crditos y jefe de sucursal
Jefe de Operaciones
Oficial de Crditos
Cajero
MEJORES PRCTICAS
Las descripciones de puestos debidamente actualizadas, son una gua para el empleado;
con ella queda establecido que se espera de l. Para el jefe inmediato es la gua para el
establecimiento de metas y medicin del desempeo.
12

Fecha de elaboracin
Pag.
De
II.3.1. Gerente de Oficina Principal

Propsito General del Puesto
Descripcin Genrica
Elaborar y ejecutar el plan de operaciones asignado a su oficina / caja. As mismo, es el
responsable de asignar las metas y actividades a todos los miembros del equipo.
Controla el cumplimiento de las metas tanto del personal a su cargo como el de las
sucursales y el de las cajas locales (puestos de atencin).
Descripcin especfica
Tareas y atribuciones
o
o
o
o
Elaborar los planes y programas de operacin as como el establecimiento

de metas e ndices de productividad de la Caja
Analizar y monitorear la cartera de la Caja.
Analizar y monitorear la captacin de ahorros
Administrar la tesorera de la caja
Administrar el riesgo
o Monitorear, limitar, controlar, informar y revelar los riesgos a que se encuentra
expuesta la oficina.1
o Informar trimestralmente al Consejo de Administracin sobre la exposicin al
riesgo de crdito2.
o Disear el manual de administracin del riesgo3.
o Validar el clculo de los requerimientos de capitalizacin por riesgos y de los
lmites con que debern cumplir4.
Responsable de los controles internos.
Preparar y proponer el presupuesto de cada ejercicio5.
Realizar el informe de productividad de la Caja a su cargo
Implementar las medidas que sean necesarias para que la Caja sea productiva6
Establecer las medidas necesarias para la recuperacin de la cartera.
Representante de la Caja en los comits de crdito en los que sea requerido7
Responsable de la calidad de la cartera
o Analizar y monitorear la contabilidad de la Caja.
o Analizar y aprobar el flujo de gastos de la Caja.
o Analizar y monitorear a la competencia.
o Manejar, formar, desarrollar, supervisar y controlar los recursos humanos a su
cargo.
Reglas de carcter prudencial para las entidades de ahorro y crdito popular con activos inferiores a 4.5 millones de udis punto 4.2.1
Idem 4.2.2
3 Idem 4.2.3, y Ley de Crdito y Ahorro Popular artculo 25 inciso III
4 Idem 4.2.5
5 Ley de Ahorro y Crdito Popular artculo 25 inciso II
6 La Productividad se integra por el nmero de clientes / socios nuevos, la recuperacin de la cartera, y disminucin de la mora, revisar el apartado 7
del presente manual
7 Ley de Crdito y Ahorro Popular artculo 23 inciso I
1
2
13

Fecha de elaboracin
Pag.
De
II.3.2. Jefe de Crditos y Jefe de Sucursal

Descripcin Genrica
Es el responsable de planear, dirigir y controlar la colocacin y recuperacin oportuna de
la cartera. Desarrollar e implementar las polticas, programas y procedimientos de crdito.
Establece relaciones con los comits de crdito correspondientes y participa en los
mismos.
Cumplir con los planes y programas de operacin fijados por la gerencia.
Realizar la gestin del seguimiento de oficiales de crditos, recabando sus informes
semanales.
Supervisar la aplicacin estricta de la metodologa de crditos para cada uno de los
productos8
Evaluar la gestin del riesgo de la cartera9
Formar parte del comit de crdito10.
Supervisar la recuperacin de la cartera11
Responsable de la supervisin de la integracin de los expedientes de crdito12
Responsable de las renegociaciones de crdito13.
Responsable de la actualizacin y aplicacin del manual de crdito junto con el
comit correspondiente14.
Controlar y revisar la informacin generada por los oficiales de crdito.
Preparar los informes sobre colocacin, promocin del ahorro, cartera, y mora.
Analizar y verificar la informacin para el pago de incentivos a oficiales de crdito15.
II.3.3. Jefe de Operaciones

Descripcin Genrica
Supervisar el trabajo de los cajeros a su cargo. Controlar la contabilidad de la oficina as
como identificar y resolver problemas operativos dentro de la misma.
o
8
9
Responsable de la contabilidad de la oficina.
Acorde con el Manual de Crdito as como con las Polticas y Procedimientos de Crdito punto 1.6.3
Acorde con el Manual de Cartera as como con las Polticas y Procedimientos de Cartera
Acorde al Manual de Crdito punto 1.3.6

Acorde con el Manual de Cartera as como con las Polticas y Procedimientos de Cartera
12 Reglas de carcter prudencial para las entidades de ahorro y crdito popular con activos inferiores a 4.5 millones de udis punto 6.16 al 6.16.4.2
13 Acorde con el Manual de Crdito as como con las Polticas y Procedimientos de Crdito
14 Reglas de carcter prudencial para las entidades de ahorro y crdito popular con activos inferiores a 4.5 millones de udis punto 6.2.3
15 Revisar el apartado 7 del presente Manual
10
11
14

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Hacer la provisin de la cartera.

Supervisar los arqueos de caja.
Disear e implementar instrumentos de medicin de los programas de trabajo del
personal a su cargo.
Realizar reportes de los avances y problemas detectados en el manejo de crditos y
ahorros.
Dar seguimiento a los indicadores de otorgamiento y recuperacin de crdito.
Supervisar que se estn observando los lineamientos administrativos y legales de
los crditos.
II.3.4. Auxiliar Administrativo
Descripcin Genrica
Es el responsable de apoyar en las tareas cotidianas de la operacin de la caja y asistir a
la gerencia. Atencin a visitantes de la oficina.
o
Maneja la agenda del gerente.
Responsable del archivo y conservacin de los expedientes de crdito16.
Recibe informes de productividad17.
Recibe y distribuye la correspondencia.
Atiende a las personas que van a la oficina.
Realiza compras y provisiones de papelera y material de oficina.
II.3.5. Auxiliar de Sistemas

Descripcin Genrica
Manipula el equipo de cmputo para realizar las tareas que sean requeridas por el
personal de la oficina.
o
Actualizar y mantener al da el sistema de informacin18.
Realizar un informe semanal sobre la cartera de clientes, de prstamos y ahorros y
metas de cada oficial de crditos.
Realizar el informe mensual de productividad de cada oficial de crditos19.
Reglas de carcter prudencial para las entidades de ahorro y crdito popular con activos inferiores a 4.5 millones de udis punto 6.1.6.4.2
La productividad se mide con el nmero de socios activos, la recuperacin de la cartera y disminucin de la mora; se recomienda revisar el apartado
7 del presente Manual
18 Reglas de carcter prudencial para las entidades de ahorro y crdito popular con activos inferiores a 4.5 millones de udis punto 6.1.5
19 La productividad se mide con el nmero de socios activos, la recuperacin de la cartera y disminucin de la mora; se recomienda revisar el apartado
7 del presente Manual
16
17
15

Fecha de elaboracin
Pag.
De
II.3.6. Oficial de Crditos

Descripcin Genrica
Para la metodologa en operacin
Promover el crdito de la institucin para el fortalecimiento (creacin) de microempresas,
as como el anlisis, autorizacin y recuperacin del crdito. Responsable de promover el
ahorro a cada socio.
Tareas y Atribuciones
o Cumplir con los planes y programas de operacin fijados por la gerencia.
Realizar la promocin de los crditos 20
Realizar el anlisis del crdito
Controlar el proceso de pago del crdito.
Realizar la recuperacin de los crditos atrasados. Formar parte del comit o
comits de crdito21.
Promover el ahorro.
II.3.7. Cajero
Descripcin Genrica
Es el responsable de registrar, recibir y controlar el flujo de dinero adems de realizar
transacciones crediticias depsitos y recibe el ahorro de los socios. Registrar los
movimientos de las cuentas de ahorro de los clientes de la caja.
20
21
Revisar los Procedimientos de Crdito contenidos en el Manual de Crdito del punto 2.1 al 3.3
Polticas sobre el proceso de crdito contenidas en el Manual de Crdito punto 1.3.6
16

Fecha de elaboracin
Pag.
De
CAPITULO III
III.
Perfiles de Puestos
III.1. Objetivo
La descripcin del puesto, es la base para la elaboracin del perfil del puesto, debe ser
siempre uno de los elementos bsicos cuando se pretende administrar recursos humanos
ya sea para disear un sistema de evaluacin del desempeo, para la seleccin de
nuevos empleados y para su contratacin, o para el adecuado manejo de la capacitacin.
Lo primero que debe hacerse es realizar una revisin de la descripcin que exista del
puesto para mejorarla o actualizarla en caso de que se hayan suscitado cambios que den
una nueva orientacin a las tareas. Esta es una labor que ser mucho ms efectiva, si en
ella participan el colaborador que desempea el puesto, y su superior.
Es imprescindible recordar que el perfil del puesto es un documento activo y que el mismo
se constituye en un insumo no slo para el sistema de evaluacin del desempeo, sino
para cualquier otro, como los de capacitacin, reclutamiento, seleccin, etc.
Las responsabilidades del puesto deben formularse, de manera tal que de ellas se deriven
objetivos tangibles. Por su parte, las competencias personales y de la institucin
claramente detallados y comprendidos por todas las partes facilitan la determinacin y el
juicio, sobre la medida en que el colaborador pueda alcanzar dichos objetivos.
Los perfiles que se presentan son de los puestos fundamentales, se evitaron puestos tipo
como Auxiliar Administrativo, o cajero.
A continuacin se presentan dos opciones de perfiles de puestos. La primera, se enfoca
para la seleccin de personal con base en competencias y, por lo mismo, los perfiles que
en este apartado se presentan hacen nfasis en las competencias de las personas.
Aunque es muy recomendable la participacin de un experto en Recursos Humanos para
llevar a cabo la seleccin por competencias, se recomienda que el proceso lo lleve a
cabo, por lo menos, alguien que conozca este sistema. Es altamente recomendado este
proceso debido a que se trata de una tecnologa de vanguardia donde no mucha gente lo
conoce y la cual requiere conocimientos especficos.
La segunda opcin se enfoca a los perfiles de puestos por habilidades o conocimientos.
Es decir, se presentan los perfiles de la manera acostumbrada. Este proceso es ms
sencillo que el anterior y puede llevarlo a cabo el gerente de la Caja.
III.2.
Las competencias que integran cada perfil
Las competencias se definen como una caracterstica subyacente en una persona que
est ntimamente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo, es decir
una conducta observable y medible en un desempeo exitoso. De manera ms simple las
competencias se pueden esquematizar de la siguiente manera:
17

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno

mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de
conducta: cualquier caracterstica individual que se pueda medir de forma confiable.
Hay dos tipos de competencias: diferenciadoras y umbral. Las Competencias
diferenciadoras o estrella: son las que distinguen a un trabajador con actuacin superior o
estrella de un trabajador con actuacin mediana. Las Competencias umbral o
esenciales: son las que se necesitan para lograr una actuacin media o adecuada, as
como las imprescindibles para entrar en un puesto.
Conocimientos y el saber
hacer de la persona
Habilidades
COMPETENCIAS
Cualidades
Las competencias diferenciadora y umbral para un determinado puesto de trabajo son un

patrn y norma para la seleccin de personal, para el plan de carrera, evaluacin del
desempeo, motivacin y desarrollo de personal.
El modelo de competencias presenta perfiles y descripciones de puesto reales, donde la
estrella llega a ser el modelo o el perfil a contratar y a desarrollar; siendo que a la larga,
todo el personal de la institucin sera estrella.
La utilizacin de las competencias en el manejo de los recursos humanos es una prctica
nueva, y que se encuentra en la frontera del conocimiento.
No debe sorprender que aunque hoy da es una tecnologa de vanguardia, las
competencias son la esencia natural del ser humano.
MEJORES PRCTICAS
El sistema de recursos humanos basado en competencias, aprovecha esta condicin
natural de las personas, para potencializar su desempeo, y obtener los mejores
resultados de cada trabajador.
Los perfiles estn compuestos de competencias
diferenciadoras , medidas de los trabajadores estrella de las instituciones de
microfinanzas lderes en Mxico y Latinoamrica
18

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Los perfiles de puestos que a continuacin se presentan se basan en el estudio que

COLCAMI realiz en el ao 2000 sobre este tema. En dicho estudio se analiz el
desempeo de puestos tipo en las mejores entidades de ahorro y crdito popular de
Amrica Latina obteniendo de ah las competencias para el sector.
Ver Anexo 2
III.2.1. Perfil del Gerente de Caja
Edad
Sexo
Estado civil
Escolaridad
Experiencia
Mayor de 30 aos
Indistinto
Casado preferentemente
Licenciatura rea econmico administrativa
3 aos en un programa de microcrdito22
Competencias mnimas requeridas23
Logro
Poder
Afiliacin
22
23
Maximizacin del desempeo

Atencin al detalle
Tenacidad
Liderazgo en reuniones
Habilidad para persuadir
Negociacin
Seguimiento
Direccin
Desarrollo del personal
Desarrollo a otros
Conocimientos tcnicos / profesionales
Integridad
Liderazgo de equipos
Generacin de empata
Nivel
3
4
3
3
3
4
3
4
5
4
3
4
5
3
Acorde con la Ley de Ahorro y Crdito Popular artculo 23 inciso

El significado de cada competencia se puede encontrar en el glosario del presente Manual, el nivel de cada competencia se encuentra en los anexos
19

Fecha de elaboracin
Pag.
De
III.2.2. Perfil del Jefe de Crditos y Jefe de Sucursal

Edad
Sexo
Estado civil
Escolaridad
Experiencia
Mayor de 25 aos
Indistinto
De 6 meses a 1 ao en un programa de microcrdito.
Competencias mnimas requeridas
Logro
Poder
Afiliacin
Automotivacin
Solucin de problemas
Planeacin y manejo del trabajo
Involucramiento institucional
Liderazgo en reuniones
Adaptabilidad
Asesora
Liderazgo de equipos
Orientacin al servicio
Sensibilidad social
Nivel
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
20

Fecha de elaboracin
Pag.
De
III.2.3. Perfil del Jefe de Operaciones

Edad
Sexo
Estado civil
Escolaridad
Experiencia
Mayor de 25 aos
Indistinto
Indistinto
Carrera profesional o tcnica econmica
administrativa.
6 meses en programas de microcrdito
Logro
Poder
Afiliacin
Automotivacin
Maximizacin del desempeo
Anlisis / evaluacin de proyectos
Habilidad para persuadir y convencer
Seguimiento
Impacto e influencia
Asesora
Conocimiento tcnico / profesionales
Integridad
Trabajo en equipo
Nivel
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
21

Fecha de elaboracin
Pag.
De
III.2.4. Perfil del Oficial de Crditos

Edad
Sexo
Estado civil
Escolaridad
Experiencia
Mayor de 20 aos
Indistinto
Indistinto
Carrera tcnica o profesional econmica
administrativa.
Involucrado en proyectos comunitarios o de ayuda a
otros.
Logro
Poder
Afiliacin
Energa
Planeacin y manejo del trabajo
Control de la informacin
Habilidad para persuadir y convencer
Negociacin
Seguimiento
Aprendizaje prctico
Asesora
Conocimiento tcnico / profesional
Integridad
Generacin de empata
Trabajo en equipo
Sensibilidad social
Compromiso social
Nivel
1
2
2
2
1
2
2
2
2
1
1
2
2
2
2
2
2
22

Fecha de elaboracin
Pag.
De
III.3.
Perfil de puestos por conocimientos y habilidades
III.3.1 Perfil del Gerente de Caja

Edad
Sexo
Estado civil
Escolaridad
Experiencia
Mayor de 30
Indistinto
3 aos en un programa de microcrdito22
Habilidades, capacidades y conocimientos requeridos:
Habilidad de planeacin.
Habilidad de negociacin y direccin.
Habilidad para persuadir.
Capacidad para ejecutar los distintos planes de operacin.
Capacidad de sntesis.
Capacidad de formular presupuestos.
Capacidad de liderazgo.
Capacidad de decisin.
Conocimiento del funcionamiento de la cartera de un programa de microfinanzas.
Conocimiento profundo de los diferentes riesgos que afectan a una institucin de
microfinanzas y cmo manejarlos.
Deber de ser creativo e innovador.
Deber poder identificar fallas en el funcionamiento de la Caja.
III.3.2 Perfil del Jefe de Crditos y Jefe de Sucursal

Edad
Sexo
Estado civil
Escolaridad
Experiencia
Mayor de 25 aos
Indistinto
De 6 meses a 1 ao en un programa de microcrdito.
22
Habilidad de negociacin y direccin.

Capacidad de supervisin.
Capacidad de anlisis.
Capacidad de solucionar problemas.
Capacidad de liderazgo.
Acorde con la Ley de Ahorro y Crdito Popular artculo 23 inciso
23

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Conocimiento profundo de la administracin de la cartera de una Caja.

Conocimiento de la metodologa que se aplique en la Caja.
Conocimiento del clculo de incentivos.
Deber contar con sensibilidad social.
III.3.3 Perfil del Jefe de Operaciones

Edad
Sexo
Estado civil
Escolaridad
Experiencia
Mayor de 25 aos
Indistinto
Indistinto
Carrera profesional o tcnica econmica
administrativa.
6 meses en programas de microcrdito
Habilidades, capacidades y conocimiento requeridos:
Habilidad para persuadir y convencer.

Capacidad de supervisin
Capacidad de disear instrumentos de medicin para los programas de trabajo.
Capacidad de sntesis.
Capacidad de calcular y monitorear indicadores de desempeo.
Capacidad para trabajar en equipo.
Conocimiento profundo del manejo de la contabilidad de la Caja.
Conocimiento de los indicadores de desempeo de una Caja.
Deber ser creativo e innovador.
III.3.4 Perfil del Oficial de Crditos

Edad
Sexo
Estado civil
Escolaridad
Experiencia
Mayor de 20 aos
Indistinto
Indistinto
Carrera tcnica o profesional econmica
administrativa.
Involucrado en proyectos comunitarios o de ayuda a
otros.
Habilidad para persuadir y convencer.
Capacidad de realizar un flujo de efectivo y obtener la capacidad de pago del

cliente.
24

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Capacidad de recuperar los crditos otorgados.
Capacidad para solucionar problemas.
Capacidad de trabajar en equipo.
Conocimiento extenso de la metodologa de crdito.
Conocimiento de la comunidad donde se encuentre la Caja.
Deber tener alta sensibilidad social.
Deber tener un alto compromiso social.
Le deber gustar el trabajo en campo.
25

Fecha de elaboracin
Pag.
De
CAPITULO IV
IV.
Herramientas para la Seleccin
IV.1. Objetivo
El proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin
adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s
mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propsitos de la organizacin.
IV.2. Proceso recomendable de seleccin
El proceso de seleccin ms recomendable consta de varios pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Recepcin preliminar o previa de solicitudes.

Entrevista profunda con el jefe inmediato.
Pruebas psicolgicas o de idoneidad.
Entrevista con el gerente.
Examen mdico.
Encuesta socioeconmica.
Contratacin.
1. Recepcin preliminar o previa de solicitudes: El auxiliar administrativo puede recibir la

solicitud del candidato. Verificar que los datos puestos en la solicitud sean los correctos,
y los necesarios para poder localizar al candidato, o poder pedir referencias sobre l.
Ver Anexos 3 y 4
2. Entrevista profunda con el jefe inmediato: consiste en una pltica formal y a
profundidad con el candidato, para evaluar su idoneidad para un determinado puesto. La
entrevista de seleccin constituye la tcnica ms ampliamente utilizada; su uso es casi
universal entre las organizaciones. La entrevista se puede adaptar a la seleccin de
empleados no calificados, profesionales, gerentes y directivos.
Ver Anexo 5
3. Pruebas psicolgicas o de idoneidad: son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten
en:
exmenes psicolgicos
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Este procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable nicamente para
candidatos viables.
26

Fecha de elaboracin
Pag.
De
4. Entrevista con el gerente: es fundamental que el gerente realice una entrevista

profunda y de carcter tcnico con el candidato. Se dice que es una entrevista tcnica
porque se hablar de temas relacionados con el trabajo que se debe realizar. El gerente
conoce bien las habilidades y competencias que se requieren para realizar el trabajo
eficazmente.
27

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Proceso de Seleccin
Recepcin de
solicitudes
No
Fin del proceso

Archivar solicitud
Si
Entrevista con el
jefe inmediato
No
si
Pruebas
psicolgicas
No
Verificacin de
referencias
Nota. Conformacin del
Expediente en todas las
etapas de proceso
Si
Si
Entrevista
Jefe de Operaciones
No
No
Entrevista con el
Gerente de la Caja
Principal
Contratacin
Si
28

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Tipos de entrevista
Estructurada:
este tipo de entrevistas se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo
solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero
no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.
No estructurada: permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de pltica comn. Este mtodo carece de confiabilidad, debido a que
pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.
Mixta: en la pltica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.
29

Fecha de elaboracin
Pag.
De
IV.3. Tcnicas para entrevistas eficaces
A
R
E
A
S
General
Escolar
Laboral
Concepto de si
mismo
Metas
Familia
Competencias
Salud
Pasatiempos
Preguntas
Preguntas
neutras
E
T
Rapport
Desarrollo
Cima
Cierre
A
P
A
S
Para que la entrevista sea efectiva es importante tener una gua que permita al
entrevistador dominar la situacin, e impedir que la conversacin se aparte del objetivo
principal, una gua sencilla es la que se presenta a continuacin:
General
Laboral
Metas
Salud
Escolar
Concepto de s mismo
Familiar
Pasatiempos
General
Se refiere a datos generales del candidato como lo son, nombre, edad, estado civil,
domicilio, etc. Estos datos pueden encontrarse en la solicitud de empleo, pero algunos
entrevistadores prefieren empezar con este tipo de preguntas para darse una idea general
de la persona.
30

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Escolar
Permite detectar el potencial de desarrollo del candidato, y verificar si cuenta con los
conocimientos tericos de acuerdo a los requisitos del puesto. Aqu se puede notar el
nivel sociocultural y econmico del candidato. El entrevistador puede darse cuenta de los
niveles de eficiencia del candidato al investigar sobre calificaciones, y los niveles de
exigencia que pretenda. Tambin es importante conocer los cursos y entrenamientos
que ha tomado la persona, conocer su grado de actualizacin.
Laboral
Esta rea permite determinar cul ha sido el desempeo del candidato as como los
logros que ha obtenido en su vida laboral. Es importante conocer la experiencia que el
candidato ha adquirido en el transcurso de su vida productiva. Las relaciones con sus
compaeros y con sus jefes.
Concepto de s mismo
Permite detectar qu imagen tiene de s mismo el candidato. Relacionar la imagen que
tiene la persona de s misma frente a determinadas responsabilidades y como enfrenta los
retos desafos que se le presentan.
Metas
En esta rea el candidato debe presentar su proyeccin a futuro, tanto profesional como
personal. Sus intereses profesionales y de desarrollo. Se le cuestiona al candidato en
tres niveles, corto, mediano y largo plazo. Es importante saber qu es lo que esta
haciendo para alcanzar dichas metas.
Familia
Se investiga, en primer lugar, el ncleo social de origen y en segundo lugar el ncleo
familiar actual. Se busca conocer el grado de cohesin o integracin que tiene la familia,
conocer sus valores y la direccin de sus esfuerzos. As mismo conocer su nivel social,
cultural y econmico.
Pasatiempos
Involucran lo que la persona hace en su tiempo libre, si son actividades de grupo o
individuales, si desarrollan liderazgo o trabajo en equipo.
Salud
Se investigan enfermedades que ha padecido el entrevistado as como su estado de salud
actual.
IV.4. Recomendaciones prcticas
La seleccin de personal es una herramienta que si se aplica adecuadamente puede
resultar muy beneficiosa. He aqu algunas recomendaciones para las Cajas Solidarias que
se lo estn aplicando por primera vez:
No hay que esperar a que las cosas lleguen al desastre total para iniciar un
proceso seleccin.
La mejor forma de hacer bien la Seleccin de Personal es sin prisas y
configurando correctamente el perfil del puesto.
31

Fecha de elaboracin
Pag.
De
El talento humano no se detecta a simple vista. Muchas veces se esconde tras

falsas apariencias, por lo que hay que explorarlo muy a fondo.
Hay que olvidarse del candidato perfecto porque no existe. Solo hay personas
con cualidades y defectos que se adaptarn mejor o peor al puesto, con ms o
menos ganas de trabajar.
Lo importante dentro del perfil de puesto son las competencias que requiere el
puesto para ser desempeado eficazmente, los dems requisitos deben de
valorarse segn la importancia que tengan para una funcin determinada.
Cuando una persona presenta una competencia se puede desarrollar, pero
cuando no la tiene, difcilmente la adquiere.
Al personal recin incorporado en la institucin siempre hay que integrarlo y
formarlo, lo que exige tiempo y esfuerzo; pero los resultados finales compensarn
esta inversin si se acierta con la persona idnea y se hace bien este proceso.
Si quiere un profesional de gran experiencia, hay que pagarle como mnimo lo que
ya est ganando en la actualidad. Normalmente ms. Si espera conseguirlo a
precio de ganga en la esquina, no hay que hacerse ilusiones: los profesionales de
calidad no se reclutan en la esquina.
Todos los empleados no rinden por igual, ni realizan de la misma forma el trabajo.
Por eso no da lo mismo contratar a uno que a otro. Hay que hacer entrevistas
profundas.
Al finalizar el proceso de seleccin, hay que conocer a fondo las motivaciones
(competencias) de los candidatos. Valorar sin prisas su trayectoria acadmica y
profesional, los aspectos familiares; as como su potencial, o experiencia, para
desempear adecuadamente el puesto y encajar en la institucin. Cuando se haya
tomado la decisin, confe en la persona seleccionada, dele todos los instrumentos
de trabajo necesarios para hacer bien su trabajo y anmela sin cesar.
Los candidatos ms idneos no siempre son los ms brillantes, sino aquellos que
mejor se adaptan al perfil del puesto y al tipo de cultura institucional.
32

Fecha de elaboracin
Pag.
De
CAPITULO V
V.
Capacitacin para el crecimiento del personal
V.1. Objetivo
La capacitacin es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica
y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y
habilidades en funcin de objetivos definidos.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la institucin a desempear su trabajo
actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de
desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia
entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy clara. Muchos programas, inician
solamente para capacitar a un empleado, concluyen ayudndolo a su desarrollo y
aumentando potencial a su capacidad como empleado.
Aunque la capacitacin (sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la
institucin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades.
Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se
inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando
potencial a la capacidad como empleado y quiz como directivo.
V.2.
Cmo beneficia la capacitacin a las Cajas Solidarias

Conduce a sustentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la Caja.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes subordinados.
Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos de operacin.
33

Fecha de elaboracin
Pag.
De
V.3.
Beneficios para los empleados que repercuten favorablemente en la Caja

Solidaria
Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las polticas de la Caja.
Alienta la cohesin de grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Se deber de llevar a cabo un proceso de capacitacin anual para el personal de las

Cajas el cual deber de seguir el siguiente proceso:
1.- Deteccin de necesidades o determinacin de las necesidades (diagnstico)
Es la primera etapa del entrenamiento y corresponde al diagnstico preliminar de lo que
debe hacerse.
La deteccin de necesidades puede efectuarse en tres diferentes niveles de anlisis:
Anlisis de la Caja Solidaria: el sistema institucional.
Una consideracin general con respecto a los objetivos a corto y largo plazo de la Caja es
importante para el desarrollo de una perspectiva acerca de la filosofa de entrenamiento.
Intenta verificar cul es el comportamiento institucional, como se efecta su crecimiento, a
que se debe su crecimiento, etc. este anlisis ayuda a responder el interrogante acerca
de lo que debe ensearse en trminos de un plan, y establece la filosofa del
entrenamiento para toda la institucin.
Anlisis de los RH: el sistema de entrenamiento.
Procura verificar si los RH son suficientes cuantitativa y cualitativamente para las
actividades actuales y futuras de la institucin. Aqu se trata del anlisis de la fuerza de
trabajo: el funcionamiento institucional presupone que los empleados poseen las
habilidades, conocimientos y actitudes deseados por la Caja. Es importante determinar si
los empleados debidamente posicionados son capaces de desarrollo mediante
capacitacin, o si se hace necesaria la adquisicin de nuevo personal.
34

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Anlisis de las oportunidades y tareas: el sistema de adquisicin de habilidades.

El anlisis se hace a nivel del cargo, teniendo como base los requisitos que este exige.
Adems de la Caja y de las personas, la capacitacin debe considerar tambin los
puestos para los cuales las personas deben ser entrenadas.
Este tipo de anlisis sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos,
actitudes y comportamientos, y las caractersticas de personalidad exigidas para el
desempeo eficaz de los cargos.
La deteccin de necesidades es un diagnstico y como tal debe basarse en informacin
real: Los principales medios para obtener esta informacin son:
Evaluacin del desempeo.

Observacin
Cuestionarios.
Solicitud de supervisores y gerentes.
Entrevistas con supervisores y gerentes.
Examen de empleados.
Modificacin del trabajo.
Entrevista de salida.
Anlisis de puestos.
Informes peridicos.
La deteccin de necesidades es una investigacin sistemtica que se realiza a travs de

una metodologa especfica que permite obtener e integrar la informacin necesaria para
guiar la elaboracin de los programas de capacitacin y establecer el tipo de acciones a
seguir.
La deteccin de necesidades se realiza en cinco fases:
1.
2.
3.
4.
5.
Establecimiento de la situacin ideal y la situacin de las necesidades ocupacionales.

Definicin de la situacin real.
Anlisis comparativo de la situacin ideal y real.
Establecimiento de estrategias.
Informe de resultados.
Ver Anexo 6
Clasificar y ordenar la informacin sobre

el perfil del puesto
Clasificar y ordenar la informacin

obtenida sobre el ocupante de puesto
Situacin real
Situacin ideal
Relacionan la informacin de cada uno de los elementos del perfil de los elementos
del perfilManual
del puesto
los perfiles de
las personas
que los ocupan.
de con
Organizacin
y Recursos
Humanos
35

Fecha de elaboracin
Pag.
De
2. - Programacin de la capacitacin.
Una vez echo el diagnstico de la capacitacin entonces se procede a su programacin.
Est sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos:
Qu debe ensearse?
Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse?
Dnde debe ensearse?
Cmo debe ensearse?
Quin debe ensear?
En esta etapa debe tenerse la siguiente informacin:
Definicin clara del objetivo.

Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos:
Determinacin del contenido de la capacitacin (cantidad y calidad)
Eleccin de los mtodos de entrenamiento.
Definicin de los recursos necesarios
instructor
recursos audiovisuales
mquinas
equipos
materiales
manuales, etc.
Nmero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Clculo de la relacin costo beneficio del programa.
3.- Evaluacin de los resultados.

La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
1. determinar hasta qu punto la capacitacin produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin
de las metas de la institucin.
Evaluacin a nivel institucional.
A nivel institucional, la capacitacin es uno de los medios de aumentar la eficacia, y debe
proporcionar resultados como:
a) Aumento de la eficacia institucional.
b) Mejoramiento de la imagen de la institucin.
c) Mejoramiento del clima institucional.
36

Fecha de elaboracin
Pag.
De
d) Mejores relaciones entre institucin y empleado.

e) Facilidad en los cambios y en la innovacin.
f) Aumento de la eficiencia.
Evaluacin a nivel de los RH
A nivel de los RH, la capacitacin debe proporcionar resultados como:
a) Reduccin de la rotacin de personal.
b) Reduccin del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Elevacin del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y de comportamiento de las personas.
Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones.
A este nivel la capacitacin puede proporcionar resultados como:
a) Aumento de productividad.
b) Mejoramiento de la calidad de cartera.
c) Reduccin en el ciclo de recuperacin de la cartera.
d) Reduccin del tiempo de entrenamiento.
37

Fecha de elaboracin
Pag.
De
CAPTULO VI
VI.
Evaluacin de desempeo e incentivos
VI.1.
Objetivo y su importancia
Tradicionalmente las organizaciones sin fines de lucro con recursos financieros limitados
se apoyan fuertemente en factores no monetarios para motivar al personal. Los ms
importantes son el compromiso conjunto haca los objetivos de la organizacin. Este
sentido de misin, junto con otros factores como son un ambiente de trabajo amigable,
una estructura gerencial participativa y una retroalimentacin positiva, a menudo
compensan por salarios relativamente bajos. Otros incentivos ms tangibles como son el
reconocimiento del desempeo basado en logro de metas y objetivos, las promociones, la
capacitacin y la de mejorar las condiciones del trabajo (espacio de oficina y vehculos)
tambin son comnmente aplicados para estimular al personal.
El objetivo principal de las evaluaciones de desempeo y de los incentivos es el de alentar
a los oficiales de crdito, personal del rea de campo y personal administrativo, en
general a todo el personal de la caja, a incrementar sus niveles de productividad
(colocacin, recuperacin, calidad de la cartera, captacin de ahorro y aportaciones, etc.)
y de eficiencia, as como procurar su motivacin y verificar el desarrollo de las personas
en la institucin. Mediante la evaluacin personal, se producen procesos de
retroalimentacin y se mejora la motivacin del personal por medio de incentivos morales
y monetarios.
Dichas evaluaciones se dividen en dos periodos:
1. Evaluacin mensual: tiene como objetivo proporcionar al personal un incentivo de
tipo monetario, motivarlo y generar retroalimentacin para la institucin y a la
persona evaluada. Se divide a su vez en tres partes: programa de incentivos,
factores generales y cumplimiento de metas. El primero es aplicable a los oficiales
de crdito y a los gerentes.
2. Evaluacin trimestral: su objetivo es generar informacin til para desarrollar un
correcto plan de carrera para todas las personas que componen la institucin, al
tiempo que proporciona datos para conocer la evolucin de las diferentes
competencias de cada persona en su trabajo. Se divide en evaluacin de las
competencias, factores generales y cumplimiento de metas.
Un programa de incentivos monetarios, representa una herramienta til para las Cajas
Solidarias que deseen aplicar un sistema de incentivos con buenos resultados, ya que
motivan a los oficiales de crditos para que mejoren sus niveles de eficiencia y
productividad.
La administracin de los recursos humanos es tan importante como la administracin
financiera de la institucin, por ello es que, se debe poner nfasis en el desarrollo de una
38

Fecha de elaboracin
Pag.
De
buena Poltica Salarial, ya que un buen programa de remuneracin origina un adecuado

manejo de la motivacin y la satisfaccin en el trabajo.
La alta productividad del personal, como factor de rendimiento, es esencial para la
viabilidad a largo plazo de las instituciones de financiamiento microempresarial.
MEJORES PRCTICAS
No hay que olvidar que un buen sistema de incentivos monetarios, produce beneficios
financieros netos para todos los involucrados; los empleados se benefician al ser
recompensados por logros excepcionales y la institucin se beneficia a travs de su alta
productividad y el menor riesgo de su cartera. Para tener un impacto positivo en la
situacin financiera de una institucin, el sistema de incentivos debe llevar a un
incremento en los ingresos que sea mayor que los costos aadidos al sistema. De lo
contrario, el sistema de incentivos reduce el nivel de autosuficiencia de la institucin.
VI.2.
Incentivos mensuales
Los criterios que se evalan para determinar si un oficial de crditos recibe incentivos o
no, es el siguiente:
1.
2.
Administracin de Cartera
Cartera: Volumen de cartera segn saldos de capital a una fecha determinada.
Clientes: Cantidad de prestatarios activos a una fecha determinada.
Calidad de cartera
Mora: Porcentaje o monto de la cartera que est en mora a una fecha
determinada.
3. Generacin de cartera
Clientes: Cantidad de nuevos prestatarios a una fecha determinada.
Reprstamos: Cantidad de prestatarios recurrentes a una fecha determinada.
Los incentivos para los gerentes se calculan de la misma manera que para los oficiales de
crdito, pero tomando en cuenta el desempeo de todos los oficiales de crdito que tenga
a su cargo el gerente.
VI.2.1. Periodicidad del clculo y pago de los incentivos
Aunque ste programa calcula y paga incentivos con base en los resultados mensuales,
sus parmetros de logro son de largo plazo, ya que producen resultados ms consistentes
que aquellos que se basan en objetivos a corto plazo, por ello, es ms conveniente que
los incentivos a corto plazo (Por Ejemplo, la obtencin de resultados para el cierre de un
periodo determinado) sean encarados a travs de un programa de evaluacin del
desempeo que puedan beneficiar tambin al personal de apoyo administrativo.
39

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Los sistemas de incentivos que se concentran en el corto plazo, cambiando las metas
radicalmente, pueden alentar el rendimiento inconsistente y perjudicial a los objetivos de
la institucin.
VI.2.2. Sistemas de Informacin y Clculo de Incentivos
Este programa de incentivos requiere de informacin cuantitativa precisa y oportuna y
debe ser incorporado como parte del sistema de informacin, para que su clculo sea
exacto en el tiempo que se estima y confiable en la calidad de informacin que se obtiene.
MEJORES PRCTICAS
La forma de clculo debe ser transparente para el personal, para que no exista ninguna
duda en cuanto al monto de la remuneracin, ya que la inconsistencia o la confusin en
el clculo del incentivo puede generar grados de desconfianza haca la Gerencia, y a su
vez, una disminucin de la moral y la motivacin del personal de campo.
VI.2.3. Riesgos de un mal sistema de incentivos
Un sistema de incentivos mal diseado, puede provocar un comportamiento no productivo
y degenerativo en la calidad de cartera de la institucin. Los oficiales de crditos pueden
intentar incrementar el tamao de los prstamos (para as crear una cartera mayor), ms
all de la dimensin real de los prestatarios, en cuanto a capacidad y solvencia de pago.
La generacin de cartera nueva puede provocar que los esfuerzos de los oficiales de
crditos, se concentren en la colocacin de crditos nuevos, sin considerar la importancia
de la medicin de los riesgos en la evaluacin de los crditos, restndole valor a la calidad
de cartera.
Un sistema de incentivos que se basa solamente en las recuperaciones puede ayudar a
reducir la mora en el corto plazo, pero no inducir a la generacin de una cartera de alta
calidad en el largo plazo.
Un sistema de incentivos que pone nfasis en una baja mora, sin recompensar por la
cantidad o el tamao de la cartera, puede provocar que los oficiales de crditos fomenten
tan slo una cantidad limitada de buenos clientes, sin realizar ningn esfuerzo para
incorporar nuevos prestatarios al programa.
VI.2.4. Controles para la administracin de incentivos
Se considera necesario que exista un control interno que prevenga que el personal utilice
inadecuadamente los sistemas de incentivos en la administracin de la cartera de
crditos. Debido a que los oficiales de crditos en su afn de generar y administrar una
mayor cartera de crditos, pueden verse motivados a alterar dolosamente el programa de
incentivos, para ello, se prev que existan controles internos para evitar el abuso con el
sistema de incentivos.
40

Fecha de elaboracin
Pag.
De
El Gerente, el Jefe de Crdito y el Jefe de Operaciones deben realizar un control

permanente de la productividad del personal de campo, para evitar se produzcan fraudes
en el interior de las agencias. Se debe visitar las oficinas peridicamente, verificar las
aplicaciones de los crditos, visita a los prestatarios y minimizar la posibilidad de que se
otorguen prstamos a clientes inexistentes.
Este tipo de control o monitoreo en las oficinas y a los oficiales de crditos, permitir
reducir los riesgos de fraudes, de la vinculacin de crditos y de otro tipo de abusos en la
generacin de la cartera de crditos institucional.
VI.2.5. Ventajas del sistema de incentivos
Son notorias las ventajas que se pueden obtener a nivel institucional por la puesta en
marcha de un sistema de incentivos
Incremento de la cartera tanto en nmero de clientes como en volumen colocado
Control de los niveles de morosidad por oficial
Todo esto en el largo tiempo genera condiciones de estabilidad y autosuficiencia

financiera para la organizacin, y ms an, permite una creciente y constante
rentabilidad respecto de sus activos y su patrimonio.
VI.2.6. Formulacin del sistema de incentivos

El incentivo mensual se compone de las siguientes partes:
1. Lo relacionado a la Administracin de cartera y mora
Administracin de cartera
Calidad de cartera
2. Lo relacionado a la Generacin de cartera
1.Administracin de Cartera
Ca. = ((a/ b)*1/3) + ((c/d)*2/3)
Donde:
a = Saldo de crditos vigentes en cartera por oficial de crdito
b = Monto referencial del saldo de crditos en cartera
c = Nmero de socios en cartera por oficial
d = Nmero referencial de socios en cartera
1.1 Monto referencial del saldo de crditos en cartera
Se debe determinar un ptimo de volumen de cartera que pueda ser administrada por
cada oficial de crditos, ste importe ser determinado a nivel del Consejo Nacional
41

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Coordinador de Cajas Solidarias, segn criterios de razonabilidad en cuanto a niveles de

obtencin de metas.
1.2 Nmero referencial de clientes / socios en cartera
De igual manera que en el anterior inciso, la cantidad de clientes que puede administrar
cada oficial de crditos deber ser determinada por la Gerencia bajo principios de
eficiencia operativa y productiva.
Cabe aclarar que el tamao de cartera tanto en volumen como en nmero de clientes /
socios, deber basarse necesariamente en el conocimiento del mercado microfinanciero
en el que la institucin se desenvuelve (oferta y demanda potencial del sector). Asimismo
se tendr que considerar la profesionalidad y capacidad del personal operativo para la
obtencin de estos resultados, para lo cual se sugiere revisar el perfil del oficial de
crditos que se presenta en el capitulo 3, la competencia y por ltimo, sobre las metas
institucionales que se desea alcanzar.
1.3 Saldo de crditos vigentes en cartera por oficial
Representa el volumen de cartera segn saldos de capital a una fecha determinada por
oficial de crditos. El presente manual considera el cierre de operaciones cada fin de mes.
1.4 Nmero de clientes / socios en cartera por oficial
Se considera la cantidad de prestatarios activos a una fecha determinada por oficial de
crditos, que al igual que el anterior inciso se pondera a fin de mes.
La frmula de administracin de cartera se divide en dos partes. En la primera, se realiza

la comparacin entre el monto referencial del saldo de crdito en cartera que establece la
Caja, con el monto especfico que en ese mes manej el oficial de crdito.
En la segunda parte se realiza la comparacin entre el nmero referencial de socios en
cartera que estableci la Caja, con el nmero de socios en cartera que manej el oficial
de crdito ese mes.
Ahora, ambas partes de la frmula se ponderan de acuerdo a lo ms importante para el
desempeo del oficial. En este caso, se le da ms peso al nmero de clientes que al saldo
de cartera. Es por esto que la primera parte de la frmula, la que se refiere al saldo de
cartera, se multiplica por 1/3, mientras que la relacin de clientes que maneja el oficial, es
decir, la segunda parte de la frmula, se multiplica por 2/3.
Si el oficial de crdito alcanza los importes referenciales en cuanto a volumen y cantidad
de socios, su incentivo alcanza el 100% del incentivo por administracin de cartera.
Por otra parte en la medida que el oficial de crditos alcance y supere las metas de
administracin de cartera, lograr incrementar el monto de su incentivo, rebasando los
importes adicionales del incentivo a la productividad prefijados.
42

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Por otra parte, su diseo responde a una visin institucional, donde la consolidacin est
enfocada a lograr una base de potenciales clientes que a futuro asegurarn una slida
cartera de crditos en cuanto a volmenes de capital administrados.
En el presente manual se propone que el nmero referencial de socios en cartera, el que
establece la Caja, sea de 500 socios por oficial de crdito.
2.Calidad de cartera
Ser determinada como porcentaje de la cartera que est en mora a una fecha
determinada, ste parmetro tambin se considera en forma mensual y al cierre del
perodo.
M = (e m)/ e
Donde:
e = Porcentaje mximo de mora aceptable en la cartera de crditos
m = Factor de morosidad
2.1 Porcentaje mximo de mora aceptable en la cartera de crditos
Al igual que en los anteriores parmetros, el porcentaje de mora que se considera
aceptable deber ser fijado por la institucin.
En la presente formulacin del sistema de incentivos se fija una mora mxima de 5%, por
lo cual, los resultados mayores a ste porcentaje generarn la reduccin de los importes
obtenidos por la administracin de cartera en volumen y en clientes.
2.2 Factor de morosidad (m)
m = (((f/g)*0.5 + (h/i)*0.5)*1/3 + ((j/g)*0.5 + (k/i)*0.5)*2/3)*100
Donde:
f = Clientes en mora de 8 a 30 das.
g = Nmero de clientes en cartera por oficial de crdito
h = Saldo en mora de 8 a 30 das
i = Saldo en cartera administrada por el oficial de crdito
j = Clientes en mora mayor a 30 das
k = Saldo en mora mayor a 30 das
2.2.1. Clientes en mora de 8 a 30 das
Se considera al total de clientes / socios que estn en mora con atrasos en el pago de sus
cuotas entre 8 y 30 das
2.2.2 Saldo en mora de la cartera de 8 a 30 das
Considera el importe en mora del total de clientes / socios que estn con atrasos en el
pago de sus cuotas entre 8 y 30 das
43

Fecha de elaboracin
Pag.
De
2.2.3 Clientes en mora mayor a 30 das

Se considera al total de clientes / socios que estn en mora con atrasos en el pago de sus
cuotas mayor a 31 das
2.2.4 Saldo en mora de la cartera mayor a 30 das
Considera el importe en mora del total de clientes / socios que estn con atrasos en el
pago de sus cuotas mayor a 31 das
La frmula se divide en dos partes. La primera parte se refiere a la mora de la Caja de 8 a
30 das. Primero, se comparan los clientes en mora de 8 a 30 das con el nmero de
clientes de cartera por oficial de crdito. Esto representa el 50% de lo referente a este
periodo de la mora, es por esto que se multiplica por 0.5. Despus, se compara el saldo
en mora de 8 a 30 das con el saldo de cartera administrado por el oficial de crdito. Esto
representa el otro 50% de lo referente a la mora de 8 a 30 das, es por esto que se
multiplica por 0.5. Es decir, en la primera parte de la frmula se le da igual importancia o
valor al saldo de la cartera en mora de 8 a 30 das, que al nmero de clientes que se
encuentran en este mismo periodo de mora.
La segunda parte de la frmula se refiere a la mora de la Caja mayor a 30 das. Primero,
se comparan los clientes en mora mayor a 30 das con el nmero de clientes de cartera
por oficial de crdito. Esto representa el 50% de lo referente a este periodo de la mora, es
por esto que se multiplica por 0.5. Despus, se compara el saldo en mora mayor a 30 das
con el saldo de cartera administrado por el oficial de crdito. Esto representa el otro 50%
de lo referente a la mora mayor a 30 das, es por esto que se multiplica por 0.5. Es decir,
en la segunda parte de la frmula se le da igual importancia o valor al saldo de la cartera
en mora mayor a 30 das, que al nmero de clientes que se encuentran en este mismo
periodo de mora.
Ahora bien, al igual que en el caso anterior se trata de ponderaciones. En este caso se le
da ms peso a la mora mayor de 30 das, pues es la mora que es ms difcil de recuperar
y, por esto, se multiplica por 2/3. La mora de 8 a 360 das, si bien es importante, tiene
menor peso, es por esto que se multiplica por 1/3.
Frmula de administracin de cartera y mora
De esta manera la frmula referente a la administracin de cartera y mora queda de la
siguiente manera:
Ca * M * q
Donde:
q = Monto mximo de incentivo que se puede ganar un oficial de crdito. Este es
fijado por la Caja.
Si el oficial de crditos logra llegar a los ptimos de cartera determinados por la
institucin, entonces obtendr un incentivo adicional a su salario fijo. Esto considerando
que el nivel de morosidad en su cartera de crditos es de cero.
44

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Para lo establecido en el presente manual se recomienda que el monto mximo de

incentivo mensual para cada oficial de crdito sea de $2,500. Ya que esto representa el
100% del sueldo inicial recomendado de un oficial de crdito. En general, esta es la
prctica que se recomienda para el establecimiento del monto mximo del incentivo.
3. Generacin de cartera
Co = (l/n) * 2/3 + (o/p) * 1/3
Donde:
l = Cantidad de clientes nuevos que son generados por el oficial de crdito
n = Cantidad ptima de clientes nuevos que pueden ser generados mensualmente
por el oficial de crdito
o = Cantidad de clientes recurrentes del oficial de crdito que vienen a solicitar un
nuevo crdito
p = Cantidad ptima de clientes recurrentes por oficial de crdito que vienen a
solicitar un nuevo crdito
3.1 Nmero referencial de clientes / socios atendidos mensualmente
Representa la cantidad total de clientes que pueden ser atendidos por el oficial de crditos
en forma mensual. Para el presente manual se toma como un ptimo la atencin de 80
clientes.
3.2 Nmero referencial de nuevos prestatarios a una fecha determinada
Representa la cantidad ptima de clientes / socios nuevos que pueden ser generados
mensualmente por el oficial de crditos, para el presente sistema de incentivos se
determin la atencin de 50 clientes porque se considera que este sistema de incentivos
ser aplicado a una agencia que inicie sus servicios donde la generacin de cartera
representa uno de los factores mas importantes respecto al enfoque institucional.
3.3 Nmero referencial de prestatarios recurrentes a una fecha determinada
Representa la cantidad de clientes recurrentes que vienen a solicitar un nuevo servicio
crediticio (Reprstamo)
Son considerados 30 prstamos en forma mensual
De igual manera que en el anterior inciso, la cantidad de clientes que puede atender cada
oficial de crditos deber ser determinada por la Gerencia bajo principios de eficiencia
operativa y productividad.
Como se mencion anteriormente sta frmula pretende generar cartera a travs de
nuevos clientes, siendo que corresponde a la apertura de una nueva agencia zonal, a su
vez se prev que exista una demanda de crditos bastante elevada.
45

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Por otra parte, en sta primera fase de actividades el nivel de recurrencia de prestatarios
para obtener nuevos crditos es bajo.
Frmula de Generacin de cartera
De esta manera la frmula referente a la generacin de cartera queda de la siguiente
manera:
Co * q
Donde:
q = Monto mximo de incentivo que se puede ganar un oficial de crdito. Este es
fijado por la Caja.
Para lo establecido en el presente manual se recomienda que el monto mximo de
incentivo mensual para cada oficial de crdito sea de $2,500.
Ejemplo de determinacin del importe del incentivo
Supongamos que un oficial de crdito obtiene el mximo desempeo.
Las frmulas planteadas en acpites anteriores son las siguientes:
Administracin de cartera = Ca * M * q
Ca = ((a/b)*1/3) + ((c/d)*2/3)
M = (e m)/ e
Si el oficial de crdito alcanza los valores referenciales que fij la Caja en relacin al saldo
de crditos en cartera y en cuanto al nmero de socios manejados por oficial de crditos
entonces:
Ca = ((a/b) 1/3) +((c/d)2/3)
Pero como en este caso a = b y c = d (dado que el oficial alcanza los valores
referenciales que fij la caja) entonces:
Ca = (1*1/3) + (1*2/3)
Ca= 1/3 + 2/3
Ca = 1
Ahora, para alcanzar el monto mximo de incentivos el nivel de morosidad en su cartera
deber de ser cero. Entonces:
Si M = (e-m)/ e
Pero si el oficial no tiene cartera con mora entonces m=0 , as:
46

Fecha de elaboracin
Pag.
De
M=e/e
M=1
Si regresamos a la frmula original de administracin de cartera y mora y suponemos,
como re recomienda en el presente manual, que el monto mximo de incentivo mensual
es de 2,500, entonces:
Ca * M * 2,500
1 * 1 * 2,500
Incentivo por administracin de cartera y mora = 2,500
Generacin de cartera
La frmula de colocacin plantea lo siguiente:
Generacin de cartera = Co * q
Co = ((l/n) * 2/3) + ((o/p) * 1/3)
Si el oficial de crdito genera la cantidad mxima de crditos en cuanto a nmero de
clientes nuevos y recurrente se refiere, entonces:
l = n y o = p entonces:
Co = (1*2/3) + (1*1/3)
Co = 2/3 +1/3
Co = 1
Si regresamos a la frmula original de generacin de cartera y suponemos, como re
recomienda en el presente manual, que el monto mximo de incentivo mensual es de
2,500, entonces:
Co * 2,500
1 * 1 * 2,500
Incentivo por generacin de cartera = 2,500
VI.3.
Evaluacin de desempeo trimestral
La evaluacin de desempeo tiene varias funciones que beneficiarn a la institucin as

como al personal que la compone y que la incorpora como una prctica comn; las
diversas finalidades son entre otras:
1.
2.
3.
4.
Adecuacin del individuo al puesto.

Entrenamiento.
Promociones.
Incentivo salarial por buen desempeo.
47

Fecha de elaboracin
Pag.
De
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

6. Autoperfeccionamiento del empleado.
7. Informaciones bsicas para la investigacin del personal.
8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
9. Estmulo a la mayor productividad.
10.Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la institucin.
11.Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado.
VI.3.1. Factores generales de desempeo
Esta evaluacin pretende dar a conocer cmo la persona conoce y realiza su trabajo de
manera general, es decir, la forma en que la persona desarrolla sus labores o tareas
asignadas al puesto. Se basa en cinco factores: conocimiento del puesto, calidad del
trabajo, rapidez de trabajo, cantidad de trabajo y dedicacin al trabajo.
A esta evaluacin en total se le da un porcentaje y de ese porcentaje se le asigna tambin
un valor a cada uno de los cuatro criterios de calificacin (en el ejemplo el valor ptimo
vale 4 puntos) al calificarlos en esta escala, la suma total dar un valor que corresponde
al porcentaje del incentivo asignado.
Como se puede observar, si la persona obtiene cinco calificaciones de optimo el valor
total de su evaluacin ser igual a 20 (4*5=20), esto quiere decir que la persona ha
obtenido el total del porcentaje asignado a la evaluacin. Si esta evaluacin fuera la nica,
el valor sera 100% y, por lo tanto, la calificacin optima sera 20. (20*5=100)
Ver Anexo 8
VI.3.2. El cumplimiento de metas
Se realiza de manera conjunta entre el jefe inmediato y la persona; antes de cada periodo
(trimestrall) se fijan las metas a cumplir durante el periodo, se le asigna un porcentaje a la
evaluacin y a cada meta firmndose de conformidad por la persona y su jefe (tambin
puede realizarse por equipos de trabajo). Al finalizar el periodo, se realiza la evaluacin
calificando en qu porcentaje fue cumplida cada meta, este porcentaje se multiplica por el
porcentaje fijado con anterioridad para la meta. El resultado de los valores obtenidos de
cada meta ser sumado y multiplicado por el porcentaje de la evaluacin.
El resultado final ser multiplicado por el porcentaje asignado al total de la evaluacin, por
ejemplo, si la evaluacin en su conjunto tiene un valor de 80% y las metas individuales se
cumplieron arrojando una suma total de un 80%, la persona obtendr un 64% de ese
80%. (0.8*0.8=0.64)
Ver Anexo 9
48

Fecha de elaboracin
Pag.
De
CAPITULO VII
VII.
Sueldos Recomendados
VII.1. Objetivo
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administracin del personal garantiza la satisfaccin de
los empleados, lo que a su vez ayuda a la institucin a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la institucin
y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de
obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de
quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso
inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y
otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y
competitividad de la institucin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del presente manual en cuanto
a la retribucin de la labor.
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia
general de la Caja. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin,
la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera
profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de
la misma.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, e incentivos, y adems la
compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal.
VII.2. Gerente
El gerente es la persona que es responsable del buen funcionamiento de la Caja, as
como de los resultados que se tengan. Por esta razn se propone un sueldo mensual de
$3,500.- (tres mil quinientos pesos)3, cuando se tienen de cero a mil clientes / socios; e ir
incrementando en $500.- (quinientos pesos), cuando se aumentan 200 clientes / socios
activos.
3 En este momento los gerentes en las Cajas perciben un sueldo que va desde $1,500.- a $7,500.-, y haciendo un anlisis de nmero de socios, y
cantidad de prstamos y ahorro, se llego a la conclusin, de que $3,500.- es un sueldo competitivo de cero a 1000 socios
49

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Nmero de Clientes / Socios
Sueldo
De 0 a 1000
$ 3,500.-
1200
$ 4,000.-
1400
$ 4,500.-
1600
$ 5,000.-
1800
$ 5,500.-
2000
$6,000.-
2200
$ 6,500.-
2400
$ 7,000.-
2600
$ 7,500.-
2800
$ 8,000.-
3000
$ 8,500.-
3200
$ 9,000.-
3500
$ 9,500.-
VII.3. Auxiliar administrativo

De la misma manera se propone que el auxiliar administrativo se maneje de manera
similar. Con un sueldo inicial de $ 2,000.- (dos mil pesos)4, cuando en la Caja se cuenta
de cero (apertura) a 1000 clientes / socios. Incrementando $300.- (trescientos pesos)
cada doscientos clientes / socios activos.
Tanto el gerente como el auxiliar administrativo, o personal que trabaje en la Caja debe
tener cada tres meses la revisin de los factores generales de desempeo, y
cumplimientos de metas, para incrementar sus ingresos.
Nmero de Clientes / Socios
Sueldo
De 0 a 1000
$ 2,000.-
1200
$ 2,200.-
1400
$ 2,400.-
1600
$ 2,600.-
1800
$ 2,800.-
Lleva el mismo anlisis el sueldo va de manera proporcional, y buscando la equidad con el sueldo de gerente.
50

Fecha de elaboracin
Pag.
De
2000
$3,000.-
2200
$ 3,200.-
2400
$ 3,400.-
2600
$ 3,600.-
2800
$ 3,800.-
3000
$ 4,000.-
3200
$ 4,200.-
3500
$ 4,500.-
VII.4. Oficial de crditos

Este puesto se encuentra con las mismas caractersticas en el mercado laboral, y para
que pueda ser competitiva la remuneracin dentro de las Cajas se recomienda pagar
$2,500.- (dos mil quinientos pesos) como sueldo base, ms los incentivos mensuales.
Cabe mencionar que los sueldos que se estn recomendando son para poder manejar la
transformacin de las Cajas. Los ajustes deben ir acorde al crecimiento, la inflacin y los
ajustes que va presentando el mercado.
51

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ANEXO 1: GLOSARIO
Adaptabilidad.- Mantiene la eficacia en diferentes entornos y con diferentes tareas,
responsabilidades y personas.
Anlisis de Puestos.- Procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes
de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.
Anlisis / evaluacin de proyectos.- Obtiene informacin relevante e identifica los
asuntos y relaciones clave a partir de una base de informacin. Relaciona y compara
datos de diferentes fuentes, identifica las relaciones de causa efecto.
Aprendizaje prctico.- Asimila o aplica de una manera oportuna, informacin relacionada
con el puesto que pueda variar en su complejidad.
Automotivacin.- El grado en que la persona busca satisfaccin en las actividades que
realiza. Le busca sentido y congruencia a todas las actividades que realiza, as como a
las personas con las que trata. Encuentra estrecha relacin entre los objetivos
institucionales y los personales.
Asesora.- Facilita el desarrollo de los conocimientos y habilidades de otros.
Proporcionar retroalimentacin oportuna y gua para ayudarlos a alcanzar sus objetivos.
Atencin al detalle.- Realizar las tareas manifestando inters por todas las reas
afectadas, sin importar cuan pequeas sean; mostrar inters por todos los aspectos del
puesto. Verificar con precisin los procesos y las tareas; mantenerse alerta durante un
perodo de tiempo.
Candidato.- Persona externa a la institucin que postula para un puesto vacante.
Capacitacin.- Es la modificacin sistemtica y planeada del comportamiento a travs de
eventos, programas e instruccin de aprendizaje. Tiene un enfoque ms de corto plazo
comparado con el Desarrollo.
Compromiso social.- : Involucra el deseo a apoyar, ayudar o desarrollar a los que tienen
una situacin desfavorable. Realiza acciones comunitarias.
Control de la informacin.- Establece procedimientos permanentes de recopilacin y
revisin de la informacin necesaria para el manejo de los proyectos. Toma en
consideracin las habilidades, los conocimientos y la experiencia de los individuos
responsables y los caractersticos de las asignaciones o proyectos.
Desarrollo del personal.- Desarrolla las habilidades y aptitudes de las personas que
dependen directamente de uno mediante la planeacin eficaz de actividades de
desarrollo, relacionados con los puestos actuales y futuros.
52

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Desarrollo de otros.- Involucra un intento genuino para alentar el aprendizaje a largo

plazo de otros con un nivel apropiado del anlisis de las necesidades, ideas o esfuerzos
de los dems.
Descripcin de puestos.- Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un
anlisis de puestos.
Direccin.- Implica el intento de hacer que otros cumplan con los deseos de uno, ya sea
que utilicen el propio poder personal o del puesto, adecuada y efectivamente, teniendo en
mente el bien a largo plazo de la institucin.
Energa.- Mantener constantemente un alto nivel de actividad o productividad; mantener
horarios de trabajo prolongados.
Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la
educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de
puestos.
Generacin de empata.- Presenta ideas en forma eficaz a individuos o grupos cuando
se proporcione tiempo para la preparacin (incluyendo comunicacin no verbal y uso de
ayuda o apoyo visual). Se concentra especficamente en su trato en las caractersticas y
necesidades del cliente.
Habilidad para persuadir y convencer.- Mediante el uso de estilos interpersonales y
mtodos de comunicacin apropiados para lograr la aceptacin de una idea, un plan, una
actividad o un producto por parte de los clientes actuales y potenciales.
Integridad.- Mantiene y promueve las normas sociales, ticas e institucionales en la
realizacin de las actividades comerciales internas y externas.
Involucramiento institucional.- Tiene y utiliza los conocimientos sobre los sistemas, las
situaciones, las presiones y la cultura dentro de a institucin para identificar los problemas
y las oportunidades potenciales en la misma. Percibe el impacto y las implicaciones de
las decisiones sobre otros componentes de la organizacin
Liderazgo de equipos.- Tiene la intencin de tomar el rol de lder de un equipo o grupo.
Implica el deseo de guiar a otros.
Liderazgo en reuniones.- Utiliza estilos y mtodos interpersonales apropiados para guiar
a los participantes hacia los objetivos de una reunin. Modifica el comportamiento de
acuerdo con las tareas y los individuos presentes.
Maximizacin del desempeo.- Establecer objetivos de desempeo y desarrollo,
asesorar sobre el desempeo, proporcionar capacitacin y evaluar el desempeo.
Negociacin.- Estudia las alternativas y las posiciones para llegar a resultados que
obtengan el apoyo y la aceptacin de todas las partes.
53

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Orientacin al servicio.- Desarrolla con iniciativa relaciones exitosas con los clientes
(internos y/o externos), haciendo esfuerzos para escucharlos y entenderlos; prever y
proporcionar soluciones a las necesidades de los clientes. Otorga alta prioridad a la
satisfaccin de los clientes.
Planeacin y manejo del trabajo.- Establecer un curso de accin para s mismo y para
los dems a fin de lograr un objetivo especfico. Planear las asignaciones aprobadas de
personal y la adecuada distribucin de recursos.
Reclutamiento.- Es el conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organizacin.
Salario.- Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo, la remuneracin por una actividad productiva. Se paga por hora
o por da aunque se liquide semanalmente
Seguimiento.- Establece procedimientos para controlar los resultados de las
delegaciones de asignaciones o proyectos, toma en consideracin las habilidades, los
conocimientos y la experiencias del individuo asignado y las caractersticas de la
asignacin o proyecto.
Sensibilidad social.- Tiene la facilidad de establecer contactos y negociar con personas
de niveles socioeconmicos bajos. Se relaciona con facilidad con diferentes sectores
sociales, y se interesa por mantener relaciones estrechas
Seleccin.- Es el proceso que consta de pasos especficos para decidir cual solicitante
cubrir el puesto vacante. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos
para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Sueldo.- Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo, la remuneracin por una actividad productiva. Se paga por
quincena o por hora, aunque verdaderamente la diferencia con salario, es de ndole
sociolgica; el salario se aplica a trabajos manuales o de taller. El sueldo a trabajos
intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina.
Solucin de problemas.- Comprometerse con una accin, despus de desarrollar cursos
de accin alternativos basados en suposiciones lgicas y en informacin objetiva, y que
tome en cuenta los recursos, las limitaciones y los valores de la institucin.
Tenacidad.- Mantenerse en una posicin o con un plan de accin hasta que se logre el
objetivo deseado, o ste ya no sea razonablemente posible de lograr.
Trabajo en equipo.- Trabaja efectivamente con el equipo / grupo de trabajo o personas
fuera de la lnea formal de autoridad (por ejemplo; pares, gerentes, etc.) para alcanzar los
objetivos de la institucin. Tomar medidas que respeten las necesidades y contribuciones
de otros. Contribuye al consenso y aceptarlo. Subordina los objetivos propios a los
objetivos de la institucin o del equipo.
54

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ANEXO 2: GLOSARIO SOBRE COMPETENCIAS
Competencias.- Estn estrechamente ligadas a las actividades profesionales, a la

misin que forma parte de cada puesto. Las competencias estn ancladas en
comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se
traducen en comportamientos que contribuyen al xito profesional en el puesto ocupado.
Por lo tanto, las competencias constituyen un vnculo entre la misin del puesto y los
comportamientos para poder hacerlo. Son las habilidades y talentos innatos de un
individuo. Se refiere a conductas.
Competencia laboral.- CONOCER en Mxico define a la competencia laboral como la
capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en
un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos o destrezas, stas son
necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. Se refiere a
funciones.
Conocimientos tcnico / profesionales.- Ha alcanzado un nivel satisfactorio de
habilidades o conocimientos tcnicos o profesionales en las reas relacionadas con el
puesto; mantenerse al da sobre los sucesos y las tendencias actuales en el rea de
competencia.
Formacin por competencias.- Es el conjunto de procesos para establecer un
conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir (y de cmo se va a
conseguir) junto con una direccin del personal que incremente las probabilidades de que
se pueda conseguir.
Nivel de competencia.- La definicin de cada competencia deber incluir que se espera
de la persona cuando realice un comportamiento determinado; y las conductas que se
esperan de la misma. El primer grado incluye la conducta en su mnima expresin, y cada
grado ir incluyendo el grado de desarrollo. Cada competencia superior ir conteniendo a
la anterior.
Nivel 1 de competencia.- Competencia en la realizacin de una variada gama de
actividades laborales, en su mayora rutinarias y predecibles.
Nivel 2 de competencia.- Competencia en una importante y variada gama de actividades
laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son
complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y responsabilidad individual. A
menudo, puede requerirse la colaboracin con otras personas, quizs formando parte de
un grupo o equipo de trabajo.
Nivel 3 de competencia.- Competencia en una amplia gama de diferentes actividades
laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son
complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonoma y, a
menudo, se requiere el control y la provisin de orientacin a otras personas.
55

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Nivel 4 de competencia.- Competencia en una amplia gama de actividades laborales o

tcnicamente complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un
grado considerable de autonoma y responsabilidad personal. A menudo, requerir
responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribucin de los recursos.
Nivel 5 de competencia.- Competencia que implica la aplicacin de una importante gama
de principios fundamentales y tcnicas complejas en una amplia y a veces impredecible
variedad de contextos. Se requiere una autonoma personal muy importante y, con
frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribucin de
recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de
anlisis y diagnsticos, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin.
56

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ANEXO 3: FORMATO DE SOLICITUD DE EMPLEO POR COMPETENCIAS
Caja Solidaria "________________"

Solicitud de Ingreso
DATOS PERSONALES
Nombre y apellido:
Fecha de nacimiento:
da:
mes:
Estado Civil:
Edad:
Nacionalidad:
Sexo:
ao:
DIRECCIN
Calle y nmero:
Dpto.
Colonia:
Ciudad:
Telfono:
Estado:
C.P.
Telfono Recados:
57

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ESTUDIOS PROFESIONALES
Universidad:
Carrera:
Fecha de Inicio:
Trmino:
Titulado:
EDUCACIN MEDIA
Escuela / Colegio:
Especializacin:
Ao de Inicio:
Ao de finalizacin:
IDIOMAS
(1-Bsico, 2-Intermedio, 3-Avanzado, 4-Nativo)
Ingls
Lectura:
Escritura:
Conversacin:
Lectura:
Escritura:
Conversacin:
Otros Idiomas
58

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Lectura:
Escritura:
Conversacin:
EXPERIENCIA LABORAL (Comienza con la informacin ms reciente)

Empresa:
Direccin:
Telfono:
Jefe Inmediato:
rea de trabajo:
Cargo:
Fecha Inicio (mm/aa):
Fecha Fin (mm/aa):
Principales actividades:
Empresa:
Direccin:
Telfono:
Jefe Inmediato:
rea de trabajo:
Cargo:
59

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Fecha Fin (mm/aa):
Empresa:
Direccin:
Telfono:
Jefe Inmediato:
rea de trabajo:
Cargo:
Fecha Fin (mm/aa):
REA DE INTERS
Indica las reas de mayor inters en las cuales desearas desarrollarte, ubcalas en orden de prioridad:
1.
2.
60

Fecha de elaboracin
Pag.
De
3.
Justifica tus opciones, apunta las cualidades y habilidades personales que posees y que te seran de utilidad para lograr el xito en el
rea que elegiste.
INTERESES Y ACTIVIDADES
Menciona intereses no acadmicos y/o actividades que te gusta realizar, no olvides mencionar si ocupaste algn cargo en alguna
asociacin o club.
DESARROLLO PERSONAL
61

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Haciendo una retrospectiva de tus vivencias, indica los hechos que consideras importantes y que tuvieron particular influencia en tu
desarrollo personal. Cita experiencias no necesariamente ligadas con tu vida educativa o profesional, sino cualquiera que consideres
interesante que conozcamos. Explica brevemente su influencia en tu desarrollo.
Describe un proyecto que para ti haya significado un difcil reto. Qu hiciste, cmo lo hiciste, cul fue el resultado?
Describe una situacin en la que hayas adoptado un enfoque nuevo ante un problema o proyecto. Cul fue el resultado?
62

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Cules son los motivos por los que desearas ingresar en nuestra compaa?
Fecha:
da:
mes:
ao:
63

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ANEXO 4: SOLICITUD DE EMPLEO

FOTOGRAFIA
RECIENTE
CAJA SOLIDARIA ______________________

SOLICITUD DE EMPLEO
FECHA_______________________
DATOS PERSONALES
Apellido Paterno
Apellido Materno
Nombre
Sexo
Masculino
Femenino
Domicilio
Colonia
Lugar de Nacimiento
Nacionalidad
Vive con
Sus padres
Su familia
Personas que dependen de usted
Hijos
Cnyuge
Zona Postal Telfono
Religin
Fecha de Nacimiento
Edad
Estatura
Parientes
Padres
Peso
Solo
Otros
Estado Civil
Soltero
Casado
Explique
Otro
ESTADO DE SALUD Y HABITOS PERSONALES

Cmo considera su estado de salud actual?
Bueno
Regular
Malo
Practica Ud algn deporte?
Padece alguna enfermedad crnica?

No
Si (Explique)
Cul es su pasatiempo favorito?
Cuntas faltas tuvo el ltimo ao en su trabajo? Acostumbra faltar por enfermedad al trabajo? Cul es su meta en la
vida?
No
Si
DATOS FAMILIARES
NOMBRE
VIVE FINADO
DOMICILIO
OCUPACIN
Padre
Madre
Esposa(o)
Nombres y edades de los hijos
64

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ESCOLARIDAD
NOMBRE DE LA ESCUELA
FECHA
DE
DOMICILIO
AOS
TITULO RECIBIDO
Primaria
Secundaria o Prevocacional
Profesional
Comercial u Otras
Estudios que est efectuando en la actualidad
Escuela
Horario
Curso o Carrera
Grado
CONOCIMIENTOS GENERALES
Tiene experiencia en una entidad de ahorro y crdito popular
No
Funciones de oficina que domina
Si
Cul
Mquinas de oficina que sepa manejar

Mquinas de taller que sepa manejar
Otros trabajos o funciones que domina
EMPLEO ACTUAL Y ANTERIORES

CONCEPTO
ANTERIOR
Tiempo que presto
Sus servicios
EMPLEO ACTUAL O ULTIMO

de
EMPLEO ANTERIOR
EMPLEO ANTERIOR
EMPLEO
de
de
de
Empresa
Domicilio
Telfono
Puesto
Desempeado
Sueldo
inicial
Final
Motivo
Separacin
65

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Jefe Inmediato
Puesto Jefe
Inmediato
Podemos solicitar
informes de Ud.?
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
REFERENCIAS PERSONALES (No incluya parientes o jefes anteriores)

NOMBRE COMPLETO
CONOCERLO
DOMICILIO
TELEFONO
OCUPACIN
TIEMPO DE
DATOS GENERALES Y ECONOMICOS

Cmo supo usted de este empleo?
Anuncio
otro medio (antelo)
Tiene usted otros ingresos?

No
Si(descrbalo)
Ha estado afiliado a algn sindicato?

No
Si (a cual?)
Su cnyuge trabaja?
No
Si (dnde?)
Puede usted viajar?

Si
No (razones)
Est dispuesto a cambiar su lugar de residencia?

Si
No (razones)
Comentarios del entrevistador
No
Paga renta?
Si
Importe Mensual
Ingreso Mensual
Renta Mensual
Fecha en que usted puede presentarse a trabajar
Hago constar que mis respuestas son

verdaderas
Firma del solicitante.
Entrevistado por
Referencias confirmadas por Aceptado por
Inicio el da
Se separ el da
66

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ANEXO 5: FORMATO DE ENTREVISTA
Entrevista profunda
Nombre:
Escolaridad:
Candidato al puesto de:
Duracin de la entrevista:
Sexo:
Edad:
Historia educacional
Experiencia profesional
67

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Aspiraciones y planes para el futuro
Intereses sociales y tiempo libre
Comportamiento durante la entrevista
68

Fecha de elaboracin
Pag.
De
Condiciones Fsicas
EXCELENTE
BUENA
REGULAR
MALA
EXCELENTE
BUENA
REGULAR
MALA
EXCELENTE
BUENA
REGULAR
MALA
Fluidez Verbal
Presentacin
Conclusin
FECHA
SELECCIONADOR
CLASIFICACIN
69

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ANEXO 6: FORMATO PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Necesidades
de
Dirigido a Puesto
Capacitacin
Justificacin Profundidad
Programa
Fecha
Objetivo Terminal
70

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ANEXO 7: EJEMPLO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN ANUAL PARA LA ETAPA

DE TRANSFORMACIN DE LAS CAJAS SOLIDARIAS
1. El gerente lleva a cabo un diagnstico de las capacidades de la Caja. Este
diagnstico deber de contener lo siguiente:
Situacin actual de la Caja.
Volmenes de cartera que se manejan en la caja para
determinar si es necesario la contratacin de personal adicional.
Comparacin de las metas establecidas con los resultaos
obtenidos.
2. Preparar un plan operativo de acuerdo con los resultados del punto
anterior. Aqu se deber de especificar qu personal necesita capacitacin
y en que reas.
3. Establecer personas (empresas) a impartir la capacitacin necesaria.
4. Realizar el presupuesto para los diferentes eventos de capacitacin.
5. Establecer los contenidos de los eventos de capacitacin y establecer el
programa de acuerdo a lo siguiente:
o Asistentes: Jefe de crdito y oficiales de crdito
Planeacin estratgica
o Asistentes: Gerente de la oficina principal, jefe de crdito
y jefe de operaciones
Metodologa de crdito
o Asistentes: Jefe de crditos y oficiales de crdito
Contabilidad y finanzas
o Asistentes: jefe de operaciones, auxiliar administrativo y
cajero
Sistemas de informacin
o Asistente: Auxiliar de sistemas
6. Asignar fechas y lugares de capacitacin.
7. Evaluar los resultados de la capacitacin
A los seis meses y al ao de la capacitacin, calcular los
indicadores de desempeo de la Caja y compararlos con los que se
tenan antes de la capacitacin.
El gerente deber realizar una encuesta sobre la productividad de
los empleados de la Caja antes y despus de la capacitacin.
Comprobar si ha disminuido la rotacin del personal en la Caja
despus de la capacitacin.
Evaluar las habilidades de las personas capacitadas despus del
programa de capacitacin.
Comprobar, a travs de los indicadores, que la productividad y la
calidad de cartera han aumentado.
71

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ANEXO 8: FORMATO DE LOS FACTORES GENERALES DE DESEMPEO
Valor 20%
Factores Generales
BUENO
VALOR 3
PTIMO
VALOR 4
ACEPTABLE
VALOR 2
INACEPTABLE
VALOR 1
Conocimiento
del puesto
Calidad del
trabajo
Rapidez en el
trabajo
Cantidad de
trabajo
Dedicacin
en el trabajo
Calificacin Final de los Factores Generales de Desempeo
72

Fecha de elaboracin
Pag.
De
ANEXO 9: FORMATO DE CUMPLIMIENTO DE METAS
Cumplimiento de Metas
Objetivos y Metas
Valor 80%
Calif
Valor
Total
TOTAL
73

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ANEXO 3: FORMATO DE SOLICITUD DE EMPLEO POR COMPETENCIAS

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