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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA

Construo de Indicadores para Avaliao


de Desempenho Empresarial

Marco Antnio dos Santos Martins

Porto Alegre
2004

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS


FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA

Construo de Indicadores para Avaliao


de Desempenho Empresarial

Marco Antnio dos Santos Martins


Orientador: Prof. Dr. Paulo Schmidt

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao
em
Economia
da
Faculdade de Cincias Econmicas da
UFRGS como requisito parcial para
obteno do grau de Mestre em
Economia com nfase em Controladoria
Modalidade Profissionalizante.

Porto Alegre
2004

DEDICATRIA
minha esposa Rita Rosane, companheira de todas
as horas, e ao meu filho Eduardo, luz do meu caminho.

AGRADECIMENTOS
minha esposa Rita Rosane e ao meu filho
Eduardo por todo amor, carinho e compreenso
recebidos.
Ao

Professor

orientador,

pelas

Doutor Paulo
sugestes

Schmidt, meu

feitas

que

foram

fundamentais para a efetivao desse trabalho.


Aos colegas de Diretoria da Geral Asset
Management
funcionrios
necessrias

Ltda.,
que
para

bem

como

disponibilizaram

as

elaborao

equipe

de

informaes
da

presente

dissertao.
Aos amigos da Fundao CEEE de Seguridade
Social que muito me apoiaram para a consecuo
desse trabalho.

SUMRIO
INTRODUO ..........................................................................................................12
ASPECTOS GERAIS ................................................................................................12
CONTEXTUALIZAO ............................................................................................14
1 ASPECTOS METODOLGICOS ..........................................................................21
1.1 INTRODUO ....................................................................................................21
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................22
1.2.1 Objetivo Geral................................................................................................22
1.2.2 Objetivos Especficos ...................................................................................22
1.3 MTODO DE PESQUISA ...................................................................................22
1.4 DELIMITAES DO TRABALHO ......................................................................23
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO .....................................................................24
2 REVISO BIBLIOGRFICA ..................................................................................26
2.1 CONSIDERAES INICIAIS..............................................................................26
2.2 PROCESSO DE GESTO ..................................................................................29
2.3 GESTO ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO ....................31
2.3.1 Importncia da Medio de Desempenho....................................................31
2.3.2 Dimenses da Medio de Desempenho .....................................................35
2.3.3 Indicadores de Desempenho ........................................................................38
2.3.4 Caractersticas dos Indicadores de Desempenho ......................................41
2.3.5 Tipos de Indicadores ....................................................................................45
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DA AVALIAO DE
DESEMPENHO.........................................................................................................47
2.4.1 Conceitos Bsicos do Planejamento............................................................49
2.4.2 O Processo de Planejamento Estratgico ..................................................53
2.5 MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO ..............................................58

2.5.1 EVA Economic Value Added....................................................................60


2.5.1.1 Consideraes Gerais ................................................................................60
2.5.1.2 Conceito de EVA.......................................................................................64
2.5.1.3 Conceito de MVA.........................................................................................67
2.5.1.4 Calculando o EVA.....................................................................................72
2.5.1.5 Calculando o MVA.......................................................................................75
2.5.1.6 Vantagens do EVA....................................................................................76
2.5.1.7 Desvantagens ..............................................................................................78
2.5.1.8 Como determinar o custo mdio do capital..............................................79
2.5.1.9 Capital de terceiros (CT).............................................................................80
2.5.1.10 Capital prprio (CP) ..................................................................................82
2.5.1.11 Calculando o WACC - Custo Mdio Ponderado de Capital ...................86
2.5.1.12 Caso Prtico de clculo do EVA............................................................89
2.5.2 MODELO DO BALANCED SCORECARD - BSC ..........................................91
2.5.2.1 HISTRICO ..................................................................................................92
2.5.2.2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD .....................................101
2.5.2.2.1 Perspectiva Financeira ..........................................................................102
2.5.2.2.2 Perspectiva dos Clientes .......................................................................106
2.5.2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos da Empresa ..............................109
2.5.2.2.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento........................................111
2.5.2.3 DESCRIO DOS MTODOS DE ELABORAO DO BALANCED
SCORECARD .........................................................................................................112
2.5.2.3.1 Consideraes Gerais ...........................................................................113
2.5.2.3.2 PROCESSO DE CONSTRUO DO BALANCED SCORECARD .........116
2.5.3 MODELO DE MELHORIA DA PERFORMANCE DE SINK E TUTTLE .........128
2.5.4 MODELO QUANTUM DE MEDIO DE DESEMPENHO DE HRONEC......135
2.5.5 MODELO DOS TRS NVEIS DO DESEMPENHO DE RUMMLER E BRACHE
................................................................................................................................146
2.5.6 CAPITAL INTELECTUAL ..............................................................................157
2.5.6 O MODELO DA TEORIA DAS RESTRIES DE GOLDRAT (TOC) ...........171
2.5.7 MODELO TQM (GESTO DA QUALIDADE TOTAL) ...................................174
3 PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DO MODELO BALANCED SCORECARD
PARA UMA EMPRESA DE GESTO DE RECURSOS DE TERCEIROS..............178
3.1 CONSIDERAES GERAIS ............................................................................178
3.2 CARACTERIZAO DA EMPRESA ................................................................180
3.3 ESCOLHA DO MODELO E METODOLOGIA DE CONSTRUO DO
BALANCED SCORECARD ....................................................................................183
3.4 CONSTRUO DO PROJETO DE IMPLANTAO DO BALANCED
SCORECARD .........................................................................................................185
CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................196

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................199

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Atividades propostas por Kaplan e Norton (1997) para a construo
do Balanced Scorecard.................................................................130
Quadro 2 Atividades propostas por Olve, Roy e Wetter (2001) para a
construo do Balanced Scorecard.............................................131
Quadro 3 Sntese de proposio de indicadores para a construo do
Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda.
Perspectiva:
Finanas....................................................................193
Quadro 4 Sntese de proposio de indicadores para a construo do
Balanced Scorecard da Geral Asset Ltda. Perspectiva:
Clientes...........................................................................................194
Quadro 5 Sntese de proposio de indicadores para a construo do
Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda.
Perspectiva: Processos Internos..................................................194
Quadro 6 Sntese de proposio de indicadores para a construo do
Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda.
Perspectiva:Aprendizagem e Crescimento..................................195

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Seqncia de desenvolvimento de um indicador................................39
Figura 2 Estratgias deliberadas e emergentes.................................................52
Figura 3 O Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica......97
Figura 4 Estrutura do Balanced Scorecard.........................................................99
Figura 5 O modelo de criao de valor: organizaes do setor privado.......101
Figura 6 O modelo de criao de valor: organizaes do setor pblico e
entidades sem fins lucrativos...........................................................103
Figura 7 O Balanced Scorecard uma etapa de um processo contnuo, que
descreve o que e como se cria valor.............................................104
Figura 8 Seqncia de elaborao nos modelos analisados.........................118
Figura 9 Viso abrangente do sucesso............................................................120
Figura 10 Desempenho do sistema organizacional..........................................132
Figura 11 Conjunto de indicadores da qualidade..............................................136
Figura 12 Viso geral do modelo de Sink e Tuttle.............................................137
Figura 13 Famlia de medidas do desempenho Quantum................................141
Figura 14 Matriz Quantum....................................................................................142
Figura 15 Modelo Quantum.................................................................................143
Figura 16 Medindo os trs nveis do desempenho no sistema da organizao..150
Figura 17 As nove variveis do desempenho....................................................151
Figura 18 As nove variveis do desempenho (como perguntas).....................153
Figura 19 Sistema de gerenciamento dos trs nveis do desempenho...........159
Figura 20 Desdobramento capital intelectual....................................................166
Figura 21 Business Navigator da Skandia.........................................................168
Figura 22 Plataforma de valor do capital intelectual.........................................174

Figura 23 Medies operacionais e resultados.................................................176


Figura 24 Relacionamento causa-efeito.............................................................178
Figura 25 Organograma da Geral Asset Management Ltda..............................186

10

RESUMO
O contexto empresarial atual ditado pela busca de diferenciais competitivos
capazes de agregar valor s organizaes e a seus proprietrios de forma
consistente ao longo do tempo, fidelizando clientes, conquistando novos mercados
com uma equipe de colaboradores talentosos, bem preparados e permanentemente
motivados. A velocidade com que os conhecimentos so disseminados ao redor do
mundo torna difcil a sustentabilidade de tais diferenciais por muito tempo. Neste
ambiente dinmico, a adoo de um sistema de acompanhamento de desempenho
que considere a competitividade de mercado e as estratgias estabelecidas pela
empresa, associando misso, estratgia, objetivos, metas e processos da empresa
com a satisfao dos clientes, torna-se um fator decisivo para a gesto eficiente e
eficaz da organizao, garantindo o crescimento e a sua sobrevivncia no longo
prazo. Por outro lado, uma comunicao deficiente dos objetivos estratgicos, a falta
de

uma

definio

clara

de

critrios

quantitativos

qualitativos

para

estabelecimento de aes em nvel operacional e a ausncia de um sistema capaz


de acompanhar a implementao das estratgias pode ser consideradas como as
principais causas da gerao de resultados insatisfatrios quando comparados com
os objetivos propostos. O presente trabalho se prope a desenvolver uma reviso
bibliogrfica sobre os principais mtodos de avaliao de desempenho empresarial
com a apresentao de uma proposta de implantao de um sistema de avaliao
de desempenho baseado no Balanced Scorecard para uma empresa de gesto de
recursos de terceiros, visando gerar um referencial para a implantao de um
sistema de mensurao de desempenho com os indicadores alinhados aos
objetivos estratgicos.
Palavras-chave: avaliao de desempenho empresas de gesto de
recursos de terceiros balanced scorecard.

11

ABSTRACT
The current business context is dictated by the search of differential
competitive capable to join value to the organizations and their proprietors in a solid
way along the time, faithfully customers, conquering new markets with a team of
collaborators talented, very prepared and permanently motivated. The speed with
that the knowledge are disseminated around of the world turns difficult the
sustainability of such a differential ones for a long time. In this it adapts dynamic, the
adoption of a system of acting attendance that considers the market competitiveness
and the established strategies for the company, associating mission, strategy,
objectives, goals and processes of the company with the customers' satisfaction,
he/she becomes a decisive factor for the efficient and effective administration of the
organization, guaranteeing the growth and his survival in the long period. On the
other hand, a deficient communication of the strategic objectives, the lack of a clear
definition of quantitative and qualitative criteria for the establishment of actions in
operational level and the absence of a system capable to accompany the
implementation of the strategies can be considered as the main causes of the
generation of unsatisfactory results when compared with the proposed objectives.
The present work if it proposes to develop a bibliographical revision on the main
methods of evaluation of business acting with the presentation of a proposal of
implantation of a system of acting evaluation based on Balanced Scorecard for a
company of administration of resources of third, seeking to generate a reference for
the implantation of a system of acting performance with the aligned indicators to the
strategic objectives.
Word-key: performance mensure - companies of asset management balanced scorecard.

12

INTRODUO
ASPECTOS GERAIS
A tarefa de estruturar um conjunto de indicadores de avaliao , por si s,
uma tarefa complexa, independentemente da rea em que se pretende trabalhar,
pois avaliar, em ltima anlise, significa atribuir valor em sentido qualitativo ou
mesmo quantitativo.
O ato de medir obedece a um processo lgico, que se inicia com a
necessidade de medir, passa pela escolha do indicador, pelo estabelecimento de
padres de comparao, pela comparao dos resultados obtidos com os
respectivos padres, pelas concluses e chega, finalmente, na etapa de tomada de
deciso.
A primeira etapa de um processo de medio de desempenho nasce com a
necessidade de medir, ou seja, o tomador de deciso precisa buscar um
instrumento para tornar o seu processo de deciso menos aleatrio e mais
cientfico, ou seja, o estabelecimento de um sistema de medio deve se constituir
numa ferramenta para apoiar o tomador de deciso.
A etapa seguinte reside em estruturar um conjunto de indicadores capaz de
responder adequadamente s necessidades do tomador de deciso. Neste ponto
muito importante que os indicadores estejam bem alinhados com o que se quer
medir. Embora parea um exemplo exagerado, no se pode se pode tentar medir o
nvel de colesterol pedindo que o paciente faa um teste de gravidez. Ou, ainda, no
se pode tentar medir o nvel de gastos de uma determinada mquina usando como
nico indicador os gastos com energia eltrica, desprezando os gastos com

13

manuteno e reparos, isto , para escolher o indicador correto preciso saber


precisamente o que se quer medir.
Aps saber o que se quer medir e como ser processada a medio,
importante estabelecer os padres de comparao, ou seja, preciso padronizar o
sistema de medida, permitindo o estabelecimento de conceitos. Neste momento
imperativo comparar os resultados obtidos com padres que efetivamente possam
ser comparveis. Exemplificando, se o desejo comparar o nvel de consumo de
combustvel dos automveis com at 1.000 cilindradas, h que se estabelecer os
padres tomando-se por base os automveis com esta motorizao. inadequado
comparar o consumo de um automvel de 1.000 cilindradas com uma base dados
formada por automveis de 2.000 cilindradas. Ainda, no se pode calcular o
indicador em quilmetros por litro e comparar com um padro que expressa os seus
resultados em milhas por galo.
As etapas de extrair concluses e de tomada de deciso so o fecho do
processo. Todavia, a acurcia dos resultados destas etapas est diretamente
vinculada ao correto estabelecimento das demais etapas.
Quando esse processo de estabelecimento de indicadores de avaliao de
desempenho transposto para a atividade empresarial, o grau de complexidade
tende a se elevar mais ainda, na medida em que a empresa um organismo
dinmico e multifuncional, repleto de complexas relaes humanas com diversas
interfaces com o ambiente externo, principalmente nos dias atuais, onde se vive em
um ambiente globalizado altamente instvel e de intensa concorrncia.
Miranda e Silva (2002) acrescentam que essa complexidade chega a tal nvel
que muitas vezes a simples observao da medio no suficiente para saber se
o desempenho da empresa foi ou no satisfatrio. Os autores ilustram com o
exemplo de duas empresas diferentes de um mesmo setor, onde em uma se
comemora o prejuzo alcanado e na outra se lamenta do lucro obtido. Essa
aparente incoerncia pode ser explicada se houver uma contextualizao dos
resultados obtidos. Destacam, ainda, que a empresa a comemorao do prejuzo da
primeira empresa justificada pelo fato do resultado auferido ter sido bem menor do
que estava sendo esperado, pois a empresa est numa fase de maturao de

14

investimentos. J no segundo caso, a explicao se d em funo do lucro estar


situado em patamares bastante inferiores s metas estabelecidas.
Embora a situao supracitada seja apenas uma dentre as tantas que se
poderia exemplificar no dia-a-dia empresarial, a mensurao contnua do
desempenho empresarial tende a ser quase que indispensvel para garantir a
sobrevivncia das organizaes a mdio e longo prazo, pois parafraseando os
especialistas em medio de desempenho: se voc no pode medir, ento no
pode controlar e gerenciar.
O assunto de medio de desempenho no exatamente uma novidade no
meio empresarial, pois, de acordo com Miranda e Silva (2002) sempre existiu a
preocupao pela medio do desempenho empresarial. Todavia, a presso
competitiva dos dias atuais tem pressionado as empresas para buscar sofisticar os
seus sistemas de medio de desempenho. Esta sofisticao tem caminhado na
direo de associar aos mecanismos tradicionais de mensurao de desempenho,
indicadores que possam interligar os resultados financeiros com satisfao de
clientes, motivao de empregados, fidelizao de clientes e outras medidas no
financeiras.
No entanto, todos os mtodos de avaliao de desempenho empresarial
esto alicerados no pressuposto bsico de que as empresas atuam em ambiente
de recursos escassos e de alta competitividade, onde h enormes dificuldades em
manter diferenciais competitivos por muito tempo, estando a sobrevivncia de mdio
e longo prazo associada capacidade gerencial de maximizar o retorno do capital
aplicado.
O presente trabalho ir apresentar uma proposta de construo de
indicadores de desempenho para uma empresa de gesto de recursos de terceiros,
apoiada numa reviso bibliogrfica que abordar aspectos importantes da medio
de desempenho no que diz respeito a: Por que medir? O que medir? Como medir?

CONTEXTUALIZAO

15

A identificao e a estruturao de modelos de avaliao de desempenho


podem ser consideradas um problema clssico na rea de gesto empresarial,
tendo sido abordadas de diversas formas ao longo do tempo. Numa recapitulao
histrica pode se observar que o sentido desta avaliao foi mudando em vrios
perodos da histria.
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) destacam que at os anos 50, o
sentido mais aceito de avaliao de desempenho esteve determinado por critrios
puramente econmicos e racionalistas, onde o contexto organizacional esteve
caracterizado pela certeza, estabilidade e a previsibilidade. Nesta poca, o
desempenho

empresarial

estava

ligado

essencialmente

capacidade

da

organizao em maximizar lucros sem se preocupar com qualquer outro critrio.


Porter (1986), por sua vez, relata que entre os anos 60 e 70, um contexto de
incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pressionaram as organizaes a rever os
mtodos de avaliao de gesto que vinham sendo utilizados at ento. O foco das
organizaes foi ligeiramente ampliado, com a incluso de assuntos como inovao
tecnolgica e questes estratgicas ao foco central de maximizao dos lucros.
J nos anos 90, o contexto organizacional continuou sendo sacudido pelo
aumento das incertezas e das instabilidades, s que em um ambiente de mercados
cada vez mais globalizados, influenciados pela revoluo das comunicaes e do
comrcio eletrnico. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) acrescentam que o grau
de complexidade do cenrio competitivo tinha crescido muito e as decises
organizacionais ganhavam conotaes crticas, envolvendo aspectos decisivos
como: Onde realizar investimentos? Que mercados atacar? Que estratgias adotar?
Neste ambiente, caracterizado por um mercado que tem consumidores cada
vez mais exigentes em termos de qualidade e preo, ter qualidade no se constitui
em diferencial competitivo e sim em premissa bsica de sobrevivncia.
Os mesmos consumidores que exigem produtos de alta qualidade a preos
competitivos, dificilmente so fiis, estando sempre dispostos a abandonar um
produto tradicional por uma novidade. Esse comportamento aliado exploso

16

tecnolgica, capacidade de difuso e multiplicao de conhecimento tem


encurtado o ciclo de vida dos produtos.
As foras de mercado ditam preos de venda, ignorando a estrutura de
custos das empresas, comprimindo as margens de lucratividade e praticamente
impedindo que se repassem ao preo final dos produtos ineficincias produtivas.
O conceito de empresa est sendo substitudo pelo conceito de cadeias
produtivas com aumento das exigncias de qualidade nas relaes clientefornecedor, que operam em mercados globalizados, e mnimas protees de
barreiras comerciais e subsdios estatais.
Adicionalmente, a sociedade como um todo tem exigido um posicionamento
ativo e adequado das empresas em termos de responsabilidades sociais e
ambientais.
Dentro deste contexto, as organizaes precisam de flexibilidade e
adaptabilidade. O comportamento dos gestores organizacionais passou a ter um
carter decisivo no posicionamento competitivo, onde a capacidade da organizao
em aprender formas de enfrentar as mudanas constantes passou a ser um dos
principais diferenciais competitivos. A organizao de aprendizagem ganhou fora, a
capacidade de deciso dos gestores passou a ser ponderada no desempenho
operacional e a maximizao dos lucros continuou sendo o principal objetivo da
organizao, porm tornou-se imperativo estruturar um processo decisrio apoiado
em indicadores quantitativos e qualitativos de gesto.
Porter (1986) destaca que a vantagem competitiva est no mago do
desempenho de uma empresa que atua em mercados competitivos e que a
manuteno destas vantagens no est mais baseada unicamente nos recursos
investidos em mquinas modernas, equipamentos de ltima gerao e grandes
plantas fabris, ou seja, a busca de competitividade deve estar muito alm da
transformao rpida de tecnologia em ativos fsicos. A busca da diferenciao
tende a ser obtida pela capacidade que a empresa tem de gerenciar informao e
conhecimento.

17

Moreira (2002) relata que muitas empresas enfrentaram srios problemas


para adequar o seu processo de tomada de deciso a esse novo conjunto de
variveis, pelo hbito de tentar procurar solues sem saber direito o que est
acontecendo, porque est acontecendo e quais as compensaes envolvidas no
processo decisrio, gerando grandes desperdcios de tempo, com mau emprego de
recursos financeiros e humanos e conseqente reduo da lucratividade.
A grande maioria das proposies para ajustar o modelo de tomada de
deciso realidade convergiu para a estruturao de um conjunto de indicadores
que forneam informaes sobre a situao presente das corporaes, bem como
indicadores capazes de controlar e monitorar a implementao das estratgias.
Nesta linha, Kaplan e Norton (1997) enfatizam que se torna necessrio a
incorporao em um s modelo dos indicadores financeiros tradicionais com outros
indicadores no-financeiros capazes de mensurar, por exemplo, a satisfao dos
clientes, o nvel de reteno de clientes, a motivao dos funcionrios, itens que se
constituem em ativos intangveis da empresa, pois na era da informao ter capital
intelectual, clientes fiis, produtos de alta qualidade, funcionrios satisfeitos,
fornecedores de qualidade, tende a valer muito mais do que qualquer ativo tangvel.
Os

autores

reconhecem

as

grandes

dificuldades

de

quantificar

monetariamente a fidelidade do cliente, a motivao dos funcionrios e a qualidade


dos sistemas. Contudo, o fator crtico de sucesso das empresas em um mundo
globalizado e competitivo est associado capacidade das organizaes em
desenvolver, fomentar e mobilizar ativos intangveis, uma vez que est cada vez
mais difcil obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a alocao de
novas tecnologias e ativos fsicos.
Finalmente, Kaplan e Norton (2001) citam um estudo do Brookings Institute,
de 1982, que mostrava que o valor contbil dos ativos tangveis representava 62%
do valor de mercado das organizaes industriais. Dez anos mais tarde, segundo a
mesma fonte, o ndice caiu para 38%. Estimativas mais recentes sinalizam que no
final do sculo XX o valor dos ativos tangveis deve situar-se entre 10 a 15% do
valor de mercado.

18

Tal migrao demonstra que a criao de valor nas organizaes est


rapidamente migrando dos ativos tangveis para os intangveis, ou seja, gerenciar os
intangveis passa a ser mais importante do que gerenciar o ativo tangvel.
Gerenciar os ativos intangveis estruturar o planejamento estratgico para a
gesto de estratgias baseadas no conhecimento, que exploram o relacionamento
com clientes, produtos e servios inovadores, qualidade do banco de dados,
habilidades e motivao dos empregados.
Olve, Roy e Wetter (2001) acrescentam ainda que a estruturao de um
sistema de medio de desempenho apoiado em indicadores somente conseguir
atingir o mximo nvel de eficincia e eficcia se a empresa definir adequadamente
sua viso, misso, objetivos estratgicos e suas metas. Tais definies estratgicas
tendem a ocorrer de forma mais consistente quando apoiadas em um slido e bem
pensado planejamento estratgico.
Todavia, Anssof, Declerck e Hayes (1981) alertam que o melhor e mais bem
elaborado planejamento estratgico, por si s, no garante sucesso empresarial.
Um plano no implantado s um plano, ou ainda, planejamento sem ao s
iluso.
Por si s o planejamento estratgico no produz aes nem mudanas
visveis na empresa sua resultante apenas um conjunto de planos e intenes.
Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de
executar a estratgia mais importante do que sua qualidade em si, e que apenas
10% das estratgias formuladas so implantadas com xito, concluindo que o
verdadeiro problema no m estratgia e sim m execuo.
A implantao estratgica, ou seja, das aes ocorre ao nvel dos processos
organizacionais, onde efetivamente as aes so efetivadas. Na tentativa de
garantir a implantao ou operacionalizao do planejamento estratgico, o sistema
de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu
desempenho.

19

O grau de complexidade e a importncia que o assunto medio de


desempenho

assumiu

nas

organizaes

tm

levado

estruturao

de

departamentos ou reas especficas responsveis pela estruturao e controle do


sistema de medio de desempenho.
Na grande maioria das organizaes existe uma tendncia de delegar rea
de controladoria tal responsabilidade, tendo em vista as prprias caractersticas que
definem sua atuao.
Figueiredo e Caggiano (1993) definem que a misso da controladoria zelar
pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global.
Mossimann e Fisch (1999), conceituam controladoria como um conjunto de
princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias de administrao,
economia, psicologia, estatstica e, principalmente, contabilidade, que se ocupam da
gesto econmica, com o fim de orient-la para a eficcia.
Kanitz (1976), por sua vez, destaca que o raio de atuao da controladoria
no se restringe ao acompanhamento financeiro, mas deve abranger todos os
aspectos relacionados aos objetivos da empresa, englobando as informaes do
ambiente externo, devendo auxiliar no processo decisrio da empresa, atravs de
atitudes pr-ativas voltadas, tambm, para o suporte dos negcios.
Riccio (1993) comenta que cabe funo da controladoria o papel de
monitorar os paradigmas de qualidade, devendo informar e interagir pr-ativamente
com as diversas funes da organizao na busca da excelncia empresarial,
calada na crena de que estratgia, custos e qualidade so responsabilidades de
todas as funes da empresa.
Kanitz (1976) acrescenta que a rea de controladoria, para exercer seu papel
na medio de desempenho, deve ter liberdade e independncia necessria para
fazer o acompanhamento de todas as operaes realizadas, sendo independente
hierarquicamente em relao s demais reas da organizao, subordinando-se
diretamente ao presidente da empresa, ou, no mnimo, em linha com as demais
reas de deciso da organizao. O autor no recomenda que esta rea deva estar
subordinada a nenhuma outra rea da empresa.

20

O autor conclui que a partir desta estruturao a controladoria consegue


exercer sua funo primordial de prover a alta administrao das informaes
necessrias para suportar o processo de tomada de deciso.
A partir deste rpido posicionamento dos autores pode-se concluir que a
funo de medio de desempenho se encaixa de maneira vlida e efetiva dentro
das atribuies da rea de controladoria.
Ao tentar compreender as dificuldades e a complexidade de se estabelecer
um conjunto de indicadores para mensurar o desempenho empresarial, bem como
as necessidades de apoiar o sistema decisrio numa metodologia de avaliao de
desempenho adequada realidade competitiva atual, este trabalho pretende
apresentar uma proposta de construo de um modelo de mensurao de
desempenho para uma empresa de gesto de recursos de terceiros.

21

1 ASPECTOS METODOLGICOS
1.1 INTRODUO
O presente trabalho pretende apresentar a construo de um modelo de
avaliao de desempenho para uma empresa de gesto de recursos de terceiros.
Para construir o modelo ser apresentada uma reviso bibliogrfica onde
sero abordados aspectos conceituais que fundamentam as razes que justificam a
utilizao de um sistema de mensurao de desempenho, o que um sistema de
desempenho deve procurar medir e quais os modelos de medio de desempenho
que se pode utilizar para avaliar com a acurcia necessria o desempenho
empresarial.
A abordagem destes aspectos obedecer a lgica de que o sucesso de um
modelo de avaliao de desempenho est associado capacidade de se conseguir
definir adequadamente o que se quer medir, ou seja, a definio clara da viso,
misso e estratgia o ponto fundamental para a concepo adequada do modelo
final. De outro lado, pretende se demonstrar o quanto importante medir a
implementao da estratgia durante o processo, permitindo que ocorra um
monitoramento contnuo do processo de implementao da estratgia. Finalmente,
os estudos esto encaminhados no sentido de ampliar a gama de indicadores e
captar a capacidade que o capital intelectual tem em agregar valor organizao,
incorporando ao modelo de mensurao de desempenho indicadores como a
satisfao de clientes, motivao dos funcionrios e nvel de qualificao tcnica do
quadro de colaboradores.

22

Com o escopo bem definido, o trabalho pretende contribuir para o


aprofundamento das discusses sobre modelos de avaliao de desempenho com a
apresentao deste estudo de caso.

1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo desenvolver um modelo de avaliao de
desempenho para uma empresa de gesto de recursos de terceiros que seja capaz
de instrumentalizar o processo decisrio, de forma a permitir que a empresa
promova aes de melhoria contnua, no sentido de agregar valor aos seus
proprietrios, segundo os juzos de valor dos responsveis pela tomada de deciso.
1.2.2 Objetivos Especficos
Apresentar conceituao de um plano estratgico.

Caracterizar os principais sistemas de avaliao de desempenho.

Desenvolver um modelo de mensurao de desempenho para uma


empresa de gesto de recursos de terceiros.

1.3 MTODO DE PESQUISA


Para a consecuo do objetivo geral e dos objetivos especficos do trabalho,
optou-se por uma metodologia cuja concepo se enquadra na abordagem baseada
em pesquisa exploratria (ANDRADE, 1997).
Conforme Gil (1988), a pesquisa exploratria proporciona uma maior
familiaridade com o problema, estimulando a compreenso a partir de uma nova
viso. Neste sentido, o ciclo da pesquisa, segundo Minayo et al. (1994) inicia-se com
uma reviso bibliogrfica, a qual levanta as informaes do universo pesquisado,
busca um referencial terico para a fundamentao do trabalho e seleciona tcnicas
e mtodos que sustentaro a sistemtica a ser proposta. O papel desempenhado,
pelo autor do trabalho, nesta etapa da pesquisa a de um pesquisador.

23

Na seqncia, parte-se para uma pesquisa de campo, aplicando-se a


sistemtica proposta em uma empresa de gesto de recursos de terceiros. Nesta
etapa, o papel desempenhado o de facilitador no processo de aplicao da
sistemtica.
Por ltimo, tem-se o relato e a anlise dos resultados obtidos pela aplicao
da sistemtica, confrontando-os com os objetivos inicialmente propostos. O papel
preponderante do autor do trabalho, nesta etapa, o de um analista.
A validao da proposta desenvolvida ao longo do trabalho ser obtida
atravs da proposio de aplicao do modelo especfico, possibilitando a viso
prtica do projeto em um ambiente organizacional.
O trabalho ser construdo nas seguintes etapas:

reviso bibliogrfica sobre a metodologia de construo de um


planejamento estratgico;

reviso bibliogrfica sobre os sistemas de avaliao de desempenho;

descrio do funcionamento da empresa de gesto de recursos de


terceiros;

construo do projeto do sistema de mensurao de desempenho para a


empresa objeto do estudo;

apresentao das consideraes finais.

1.4 DELIMITAES DO TRABALHO


Reconhece-se que o trabalho est delimitado ao estabelecimento de uma
sistemtica para a medio de desempenho para uma empresa de administrao de
recursos, visando criar um sistema que facilite a transposio dos objetivos
estratgicos em aes operacionais, bem como estabelecer indicadores de
desempenho que acompanhem a realizao destes objetivos. A proposta de modelo
de avaliao de desempenho pretende ser um suporte para o processo de tomada
de deciso da empresa objeto do estudo.

24

Todavia, a proposta de implantao no inclui nenhum teste de aplicao,


pois o tempo para a elaborao do estudo insuficiente para que se pudesse fazer
um acompanhamento da implantao da proposta de aplicao.
De outro lado, o projeto proposto tem sua aplicao limitada ao mbito da
empresa objeto do estudo, pois leva em considerao o ramo de atividade, o porte e
os aspectos culturais da empresa, no podendo ser generalizado para empresas de
outros setores econmicos, de outro porte ou que tenham outras caractersticas
culturais.
No existe a pretenso, tambm, de abordar todos os mtodos de avaliao
de desempenho, apenas esto sendo apresentadas as metodologias mais
utilizadas, bem como as que melhor se enquadram para aplicao no contexto
organizacional estudado.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO
A dissertao est estruturada de forma a apresentar um estudo de caso
onde se pretende construir um modelo de mensurao de desempenho para uma
empresa de gesto de recursos de terceiros, suportado numa reviso bibliogrfica.
Primeiramente, a dissertao apresenta uma sntese dos principais aspectos
que contextualizam a problemtica que ser abordada no trabalho, bem como as
limitaes do estudo.
Na seqncia, o primeiro captulo contm os aspectos metodolgicos
utilizados para a elaborao da dissertao.
O captulo seguinte aborda os aspectos conceituais do planejamento
estratgico e sua associao com o sistema de mensurao de desempenho,
visando fundamentar o por que medir e o que medir, os principais mtodos de
avaliao de desempenho, fundamentando a base terica para o como medir, bem
como as vantagens e desvantagens de cada mtodo e sua aplicabilidade.
O terceiro captulo apresenta a proposta de construo de um sistema de
mensurao de desempenho para uma empresa de gesto de recursos de terceiros.

25

Por ltimo, a dissertao tece algumas consideraes finais sobre os temas


abordados no transcorrer do trabalho.

26

2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 CONSIDERAES INICIAIS
Em termos genricos avaliar significa atribuir valor em sentido qualitativo ou
mesmo

quantitativo. As

organizaes

de

uma maneira geral necessitam

permanentemente aferir se o seu desempenho est compatvel com os objetivos


estabelecidos. Embora nem sempre este processo ocorra de forma sistemtica e
organizada cada vez mais raro encontrar uma organizao que consiga sobreviver
sem estabelecer um conjunto mnimo de estratgias e monitorar a sua
implementao de forma a avaliar e corrigir os desvios de rumos e suas
conseqncias.
Assim, para enfrentar com sucesso os desafios impostos pelo ambiente
competitivo atual, torna-se necessrio que o gerenciamento da organizao e de
seus processos operacionais esteja apoiado no clculo e acompanhamento de
indicadores que reflitam a performance global e departamental da organizao e
que estes indicadores estejam diretamente associados consecuo dos objetivos
estratgicos.
Um processo de avaliao de desempenho no contexto econmico prescinde
da elaborao de planos que definam os resultados a serem alcanados - lucro,
posio no mercado, nvel de tecnologia, satisfao dos clientes, etc. A definio
destes objetivos tende a ocorrer atravs de um processo de gesto que contemple
no s uma formalizao mnima dos objetivos a serem perseguidos como sua
localizao em termos de dimenso de tempo, ou seja, onde eu quero chegar, como
eu quero chegar e em que espao de tempo eu quero chegar.

27

Alm do processo de gesto em si, um modelo de avaliao tambm deve


contemplar o mapeamento das inter-relaes da entidade com o ambiente interno e
externo, incluindo sua insero dentro do contexto macroeconmico, suas relaes
com clientes, fornecedores, banqueiros, acionistas, investidores, etc.
A base de dados gerada a partir dos registros contbeis tem contribudo com
informaes que auxiliam a construo de indicadores capazes de atribuir nmeros
ao desempenho das entidades econmicas. Estes indicadores, no entanto, so
focados, na maioria das vezes, em aspectos puramente quantitativos, referenciados
em bases histricas e preocupados em medir desempenho global.
Todavia a nova realidade empresarial tem imposto novos desafios na
medio de desempenho, evoluindo para medies que resultam em aspectos
qualitativos durante o processo e que estejam bem alinhados ao processo de
definio de estratgia.
Sobre o novo ambiente operacional em que as empresas esto inseridas,
Kaplan e Norton (1997) observam que o sistema de avaliao de desempenho deve
objetivar um gerenciamento integrado, capaz de contemplar todos os fatores que
influenciam a organizao.
Os autores destacam que as empresas que operam na rea da informao
esto estruturadas atravs de novas premissas operacionais, dentre as quais se
destacam:

processos

inter-funcionais,

transcendendo

especializao

de

habilidades funcionais;

ligao com clientes e fornecedores, por meio da tecnologia da


informao, permitindo a integrao e otimizao de toda a cadeia de
valores;

segmentao de clientes, com fornecimento de produtos e servios


customizados para cada um dos segmentos;

28

escala global, rompendo com as fronteiras nacionais e propiciando a


livre concorrncia;

inovao, como fator preponderante da vantagem competitiva,


induzindo reduo de ciclos de vida dos produtos e incorporao de
novas tecnologias;

trabalhadores de conhecimento, onde os funcionrios agregam valor


pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer.

A tendncia que a forma mais eficaz e eficiente de gerenciar uma


organizao estruturada nestas premissas o gerenciamento integrado da
organizao, onde os indicadores financeiros tradicionais so complementados por
indicadores qualitativos, tais como satisfao dos clientes, motivao dos
funcionrios, fidelidade dos clientes.
Sink e Tuttle (1993) reforam tais argumentos, salientando que o
gerenciamento o que cria e sustenta o nvel de competitividade e concluindo que
ser necessrio uma congruncia entre planos, processos de planejamento,
sistemas de medio e avaliao, princpios orientadores e sistemas de
recompensa, para que a organizao se destaque e perpetue no mercado. Os
autores argumentam que justamente a incongruncia entre estes sistemas que
responsvel pelo baixo nvel de competitividade das empresas atualmente. As
mudanas de ambiente competitivo so mal respondidas pelas organizaes com
modificaes pontuais na estrutura, no pessoal e na tecnologia, resultando em
baixos nveis de rendimentos. A ausncia de um plano estratgico estruturado de
forma sistemtica e integrado torna as aes para melhoria muito menos eficazes e
eficientes do que deveriam.
Assim, a eficcia da gesto est cada vez associada capacidade do gestor
em estabelecer estratgias, desdobr-las nos diversos nveis de processos
operacionais e estabelecer um sistema de acompanhamento apoiado em
indicadores de desempenho, vinculados aos objetivos estratgicos.

29

2.2 PROCESSO DE GESTO


Todo o empreendimento possui um processo de gesto. Neste processo
esto estabelecidos implcita ou explicitamente os diversos mtodos e caminhos que
a administrao maior da organizao estabelece para que os objetivos e metas
sejam atingidos. Este processo de gesto tem seu incio na misso da empresa e no
modelo de gesto, onde pode ser observado o conjunto das crenas e valores que
devem nortear o comportamento dos gestores. O processo de gesto , ento, o
conjunto de procedimentos e determinaes que os gestores identificam como
necessrio para levar a empresa da atual situao a outra identificada como
possvel e desejada em um tempo futuro.
O processo de gesto pode ser sintetizado como um processo de controle do
desempenho da empresa como um todo, que tem como objetivo garantir o
cumprimento da misso e continuidade da empresa. Nesse processo determinado
o desempenho esperado das diversas entidades que compe a empresa. Para
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001) o controle de desempenho assemelha-se ao
instrumento de formalizao do comportamento, uma vez que determina as aes
especficas para padronizar os resultados. Como ele influencia a ao das pessoas,
os melhores conceitos devem ser utilizados para o controle do desempenho.
O processo de gesto contempla a maneira como a empresa dever atingir
seus objetivos, devendo ser entendido como um processo de planejamento onde se
possa visualizar as aes ou iniciativas que os diversos gestores, dos diversos
nveis hierrquicos, implementaro ao longo do tempo imediatamente, a curto ou
longo prazos. Ackoff (1979) afirma que o planejamento um tipo especial de
tomada de deciso; e uma vez que acontece antes da ao, envolve um conjunto de
decises interdependentes e provoca um estado futuro que somente acontecer se
as decises forem bem sucedidas. Planejamento ento o processo de tomada de
decises antecipadas a respeito de uma realidade, visando consecuo ou
atendimento de outra realidade visualizada.
Para a avaliao de desempenho o planejamento torna-se vital, uma vez que
o desempenho pode ser entendido como o resultado de um determinado conjunto
de aes organizadas para o cumprimento de uma meta. difcil avaliar o

30

desempenho de uma entidade ou gestor se no houver a determinao anterior do


que se pretende ou dos resultados esperados.
Crozzatti (2002) destaca que o processo de gesto pode ser dividido em
quatro partes:
planejamento estratgico: a primeira fase do processo de gesto,
tendo como objetivo o entendimento do cenrio onde a empresa est inserida, a fim
de otimizar o efeito das interaes com as demais entidades e variveis ambientais.
O resultado ou produto do planejamento estratgico dado atravs das linhas
mestras de ao, sendo que o plano com as diretrizes estratgicas servir de base
para o planejamento das operaes futuras;
planejamento operacional: uma vez entendido o cenrio e sua provvel
evoluo, pode-se voltar ao aspecto operacional da gesto. A partir da quantificao
das variveis identificada no cenrio, determinam-se os principais eventos que
devero ser provocados pelos gestores para a obteno da situao desejada e
estabelecida no planejamento estratgico. Nesta fase ir ocorrer a quantificao de
planos, bem como a elaborao de oramentos e programaes para perodos
adequados ao ciclo econmico da empresa. Em sntese, o objetivo do planejamento
operacional traduzir as diretrizes estratgicas em planos quantificveis ou conjunto
de operaes que possam otimizar os resultados no curto, mdio e longo prazos;
execuo: esta fase consiste na implementao das transaes e
eventos aprovados no oramento. Cada gestor deve identificar todas as alternativas
possveis, escolher a que melhor cumpra os planos operacionais e acompanhar as
aes da rea at a efetiva concluso da transao ou evento;
controle: nesta fase so confrontados os resultados alcanados com
os resultados projetados, permitindo, se necessrio, a correo de rumos. O sistema
de informaes deve estar estruturado para possibilitar a evidenciao das
variaes e das possveis responsabilidades. Neste momento, muito importante
que o sistema de mensurao de desempenho esteja estruturado de forma
adequada para contribuir com respostas rpidas e precisas.

31

2.3 GESTO ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO


Sneca, filsofo romano que viveu entre 4 a.C. e 65 d.C., tem uma frase j de
domnio popular, que diz Se um homem no sabe a que porto se dirige, nenhum
vento lhe ser favorvel. Tal pensamento permeia a mente dos estudiosos e
executivos responsveis pela elaborao dos planos estratgicos das organizaes.
No entanto, to importante quanto estabelecer os planos estratgicos
desdobr-los em objetivos e acompanhar a sua implementao. Durante a
implementao torna-se imperativo diagnosticar os provveis desvios, entender
suas causas e interaes existentes e priorizar aes que efetivamente maximizem
a realizao do objetivo proposto.
Em sntese, o sucesso da implementao de um objetivo estratgico est
associado capacidade do gestor em gerenciar a sua implementao de forma
ampla.
De acordo com Rummler e Branche (1994) uma organizao s pode ser
maior do que a soma de suas partes, quando a organizao gerenciada (p. 167).
Os autores prosseguem afirmando que o gerenciamento eficaz da organizao, por
sua vez, somente ir ocorrer quando a organizao possuir um sistema de medio
de desempenho apoiada em indicadores associados aos objetivos relacionados.
Kaplan e Norton (1997) reiteram esse entendimento ao afirmar que se o
desempenho

no

est

sendo

medido,

ele

no

est

sendo

gerenciado;

acrescentando ainda que se empresa quiser sobreviver e prosperar na era da


informao deve utilizar-se de um sistema de gesto e medio de desempenho
derivado de suas estratgias.
Da mesma forma que o gerenciamento exige, naturalmente, um sistema de
medio e que a eficcia deste sistema de medio est associada ao seu
alinhamento aos objetivos estratgicos, vale lembrar que o sistema de mensurao
de desempenho precisa estar alicerado em medies fidedignas, pois impossvel
gerenciar baseado em indicadores distorcidos da realidade.
2.3.1 Importncia da Medio de Desempenho

32

Mller (2003) lembra que para a organizao atingir xito no curto, mdio e
longo prazos no basta definir corretamente o negcio, a misso, os valores e a
viso, bem como traar estratgias e implement-las. Torna-se necessrio ter
respostas rpidas para questes do tipo:

A organizao est atingindo as metas estabelecidas?

Ela est no caminho traado pela viso?

Sua misso est sendo cumprida?

Todos esto cientes e colaborando com a estratgia da empresa?

O autor conclui que no basta escolher uma rota; preciso medir se estamos
nela, destacando que este o principal foco da medio de desempenho, ou seja,
para que uma organizao mantenha-se competitiva no mercado preciso que se
tenha um bom planejamento estratgico e que ele seja cumprido.
Rummler e Branche (1994) defendem a importncia de um sistema de
mensurao de desempenho, argumentando que a ausncia de um sistema de
medio de desempenho afeta negativamente o desempenho global das
organizaes. Alm disso, os autores destacam que o efeito negativo sobre o
desempenho das organizaes extrapola o nvel da organizao, afetando
negativamente o comportamento humano. Sua argumentao est fundamentada
no fato de que a natureza humana est constantemente em busca de parmetros
para validar seu comportamento.

Para justificar tais ponderaes os autores defendem que:

sem um processo de medio de desempenho, o desempenho no

est sendo gerenciado;

sem medio, no se pode identificar adequadamente os problemas,

nem estabelecer um conjunto de prioridades;

33

a falta de um sistema de medio desorienta as pessoas, na medida

em que no se pode definir o que se espera de cada um de forma objetiva. Da


mesma forma, as pessoas no tm certeza de que seu desempenho adequado ou
no;

a ausncia de um sistema de medio de desempenho impede a

construo de uma base eqitativa e objetiva para a adoo de um sistema de


recompensas aumentos, bnus, promoes ou punies aes disciplinares,
rebaixamento ou recompensa;

a retro-alimentao do processo visando melhorias e aperfeioamento

fica prejudicado na medida em que no se tem um processo de medio de


desempenho;

o gerenciamento fica muito parecido com um conjunto de adivinhaes

desordenadas.
Harrington (1993), por sua vez, salienta que a existncia de um processo de
medio de desempenho adequado, construdo em bases de medio fidedignas,
leva a organizao:

a entender o que est acontecendo;

avaliar as necessidades de adequaes e de melhorias nos seus

processos, bem como o impacto de tais mudanas;

preservar os avanos e ganhos obtidos;

corrigir situaes fora de controle com agilidade;

estabelecer uma ordem de prioridades coerente com os objetivos

organizacionais;

gerenciar as responsabilidades com mais segurana;

administrar um sistema de treinamento de forma mais eficaz;

34

planejar as aes direcionadas para atender novas expectativas do

cliente;

estabelecer cronogramas mais realistas.

Hronec (1994) classifica as medidas de desempenho como sinais vitais da


organizao e as define como sendo: a quantificao de quo bem as atividades
dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada. As medidas
de desempenho devem ser desenvolvidas de cima para baixo, e precisam interligar
as estratgias, recursos e processos(p. 15). Ao analisar este posicionamento, cabe
destacar a importncia do termo quantificao, que ao dar ao processo de medio
confiabilidade e uniformidade, faz com que o gerenciamento passe a ser apoiado
em fatos e no opinies subjetivas, palpites ou intuies. Hronec (1994) conclui,
afirmando que ao derivar da misso e chegar at os processos bsicos das
organizaes as medidas de desempenho promovem a compreenso dos conceitos,
objetivos e estratgias em todos os nveis da organizao. O autor considera que a
disseminao por toda a organizao dos seus conceitos e objetivos a primeira
regra da medio de desempenho.
Embora os sistemas de medio ainda estejam excessivamente suportados
em medidas quantitativas e financeiras, tendo dificuldade de medir adequadamente
os ativos intangveis e intelectuais considerados por Kaplan e Norton (1997), no se
pode desconsiderar o quanto um sistema de medio de desempenho representa
uma ferramenta adequada ao processo de tomada de deciso.
Neste sentido, Harrington (1993) refora que a revoluo industrial est
associada evoluo dos sistemas de mensurao de desempenho. O autor
destaca que o aperfeioamento dos sistemas de medio de desempenho tende a
contribuir em muito para a eficcia da gesto das organizaes, especialmente os
relativos aquisio do conhecimento. Para ele medir entender; entender
adquirir conhecimento; adquirir conhecimento ter poder, concluindo que os seres
humanos se distinguem dos outros animais pela sua capacidade de observar, medir,
analisar e usar essa informao para realizar mudanas.

35

Da mesma forma, um sistema de medio do nvel de efetivao das


estratgias aumentar o nvel de relevncia de seu papel na medida em que se
consiga, express-lo, o mximo possvel, em dados quantitativos que permitam o
entendimento e a avaliao de eficcia da implementao das estratgias.
2.3.2 Dimenses da Medio de Desempenho
Atualmente existe um universo bastante amplo para aplicao da medio de
desempenho nas organizaes.

Tradicionalmente, o sistema de medio de

desempenho originou-se com a conotao de controle, mais especificamente de


controle financeiro. Com o passar dos anos, o conceito de medio de desempenho
foi sendo ampliado de forma a abrigar aspectos que tenham por objetivo buscar a
melhoria contnua na gesto, incorporando indicadores fsicos e no-financeiros aos
indicadores financeiros tradicionais.
Atualmente, a busca frentica por diferenciais competitivos tem levado as
organizaes a inclinarem seus sistemas de medio de desempenho para
aspectos mais ligados a melhoria contnua. Embora, vale a pena destacar, que os
enfoques de controle e de melhoria contnua no so incompatveis, podendo ser
usados conjuntamente.
Neste aspecto Sink e Tuttle (1993) procuram destacar que alm de servir
como um dispositivo de controle, o sistema de medio pode servir como um
impulsionador da melhoria de performance, da mesma forma que as melhorias
obtidas podem incentivar a medio. Alm disso, a medio tambm pode ser
usada como importante ferramenta para assegurar que a estratgia seja implantada
ou como apoio ao processo de tomada de deciso.
No entanto, para os autores o papel principal da medio de desempenho o
de atuar como ferramenta impulsionadora da melhoria contnua.
Alm dos papis associados s aplicaes, o sistema de mensurao de
desempenho pode ser classificado de outras formas, dependendo do critrio de
como o desempenho/performance acompanhado pela organizao.

36

No existe unanimidade entre os principais autores sobre a classificao das


dimenses das medidas de desempenho, sendo o assunto tratado com muitas
controvrsias. Todavia, possvel constatar alguns aspectos comuns e/ou
peculiares entre cada um dos autores.
Sink e Tuttle (1993 ) atribuem sete dimenses no sentido de caracterizar
medida de desempenho:
a) eficcia, sendo definida como a realizao efetiva das coisas certas,
pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. A medida
operacional de eficcia o output obtido dividido pelo output esperado;
b) eficincia, sendo definida como o consumo previsto de recursos
dividido por consumo efetivo de recursos;
c) qualidade, tendo um conceito difuso, medida em seis pontos:
iniciando pelos fornecedores, passando pelos materiais que chegam aos
processos, pelos processos de transformao, pela sada do sistema
organizacional, pela satisfao do cliente e finalmente pelo processo de
gerenciamento da qualidade;
d) produtividade, como a relao entre o que gerado por sistema
organizacional e o que entra neste sistema. o output sobre o input;
e) qualidade da vida de trabalho, como sendo a resposta ou reao
afetiva das pessoas do sistema organizacional;
f) inovao, como sendo o processo criativo de mudar o que estamos
fazendo, o modo como estamos fazendo as coisas, a estrutura, tecnologia,
produtos, servios, mtodos, procedimentos, polticas, etc., para reagir com
xito a presses, oportunidades, desafios e ameaas externos e internos;
g) lucratividade/budgetabilidade, como sendo a relao entre um
resultado e os inputs, ou seja, a lucratividade representada como uma
medida ou conjunto de medidas que relacionam receita a custos e
budgetabilidade uma medida ou conjunto de medidas da relao entre
oramentos, metas, entregas e prazos combinados, e custos, cumprimento
e prazos efetivos (1993, p. 175-193).

De acordo com Hronec (1994), as medidas de desempenho so abordadas


segundo trs dimenses:
a) qualidade, a qual quantifica a excelncia do produto ou servio na
viso do cliente,
b) tempo, o qual quantifica a excelncia do processo e de interesse da
administrao;

37
c) custos, o qual quantifica o lado econmico da excelncia e dentre os
diversos interessados, destacam-se a administrao e os acionistas (1994,
p. 16-17).

Conforme Kaplan e Norton (1997), cujos estudos evidenciam uma forte


vinculao entre viso e estratgia da empresa, focalizam as medidas de
desempenho organizacional a partir de quatro dimenses:
a) perspectiva financeira segundo a viso dos acionistas;
b) perspectiva do cliente de acordo com satisfao e reteno de
segmentos de clientes;
c) perspectiva dos processos direcionados para satisfao dos acionistas
e dos clientes;
d) perspectiva de aprendizado e crescimento conforme a capacidade de
mudar e melhorar a partir das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos
organizacionais (1997, p.8-10).

Rummler e Brache (1994) advogam, quanto s dimenses das medidas de


desempenho, uma abordagem em trs nveis, ou seja:
a) nvel de organizao, onde o desempenho observado pela
estratgia, objetivos, estrutura da organizao e emprego dos recursos;
b) nvel de processo, onde o desempenho observado no fluxo do
trabalho por meio dos processos interfuncionais. Estes processos devem
atender s necessidades do cliente;
c) nvel de trabalho/executor, onde as variveis de desempenho incluem
a contratao e a promoo, as responsabilidades e os padres do cargo, o
feedback, as recompensas e o treinamento (1994, p.19-36).

Ao analisar as afirmaes acima possvel perceber que as dimenses


qualidade, tempo e custos so comuns a todos os mtodos de medio de
desempenho, independente do ngulo com que cada autor examina a organizao.
Kaplan e Norton (1997) acrescentam ainda que, nos tempos atuais,

dimenso de meio ambiente vem assumindo um papel cada vez mais relevante no
processo de avaliao de desempenho.
Da mesma forma, vale lembrar que as posies de Kaplan e Norton (1997)
ganham destaque adicional em relao aos demais autores por contemplarem alm
das medidas tradicionais, aspectos relativos medio dos ativos intangveis.
Ademais, o sistema por eles proposto vincula todas as medies de desempenho
realizao das estratgias almejadas.

38

2.3.3 Indicadores de Desempenho


Moreira (2002) estabelece uma diferena conceitual em termos de
nomenclatura de indicador e medida. Segundo ele, a medida entendida como um
atributo, qualitativo ou quantitativo, usado para verificar ou avaliar algum produto por
meio de comparao com um padro grandeza de referncia. J o indicador o
resultado de uma medida ou de mais medidas que tornam possvel a compreenso
da evoluo do que se pretende avaliar a partir dos limites referncias ou metas
estabelecidos. Todavia, esta diferena conceitual na nomenclatura acaba sendo
desconsiderada pela maioria dos autores, que tratam indicador e medida como
sinnimos.
As exposies at aqui apresentadas evidenciam a importncia de um
sistema de medio de desempenho para um bom gerenciamento de uma
organizao e a conseqente melhoria dos nveis de competitividade. Em termos
prticos, a conexo entre o nvel de competitividade de uma organizao, expressa
por meio de seus objetivos estratgicos, se desenvolve atravs da escolha de
indicadores de desempenho adequados. A Figura 1 a seguir procura ilustrar este
desenvolvimento.
FORMULAO
DE
ESTRATGIAS

AO
E
CORREO

ESCOLHA
DE
INDICADORES

MEDIO
DE
DESEMPENHO
Indicadores em todos os
nveis

Negcio

Empresa

Processos

39

Figura 1: Seqncia de desenvolvimento de um indicador.


Fonte: Adaptado de Moreira (2002, p.15).
A grande questo que formulada quando da construo de um sistema de
medio de desempenho : Quais seriam os parmetros a serem controlados, a fim
de que refletissem a consecuo da estratgia propostas? Ao responder de forma
adequada esta questo, o sistema de medio de desempenho conseguir induzir
nos processos da empresa seus objetivos e estratgias. A obteno de uma
resposta consistente est intimamente ligada capacidade que a organizao tem
de compreender o porqu de usar um sistema de mensurao de desempenho
apoiado em indicadores.
Possamai e Hansen (apud MOREIRA, 2002, p. 16) relatam que a utilizao
de indicadores serve basicamente para:
compreenso de prioridades de atuao;
objetividade de avaliao;
profissionalizao das decises;
trmino dos feudos internos;
possibilidade de acompanhamento histrico;
definio clara dos papis e responsabilidades;
criao de condies para que se estabelea um processo de
autogerenciamento (2002, p. 16).

Harrington (1993), por sua vez, enfatiza que os indicadores de desempenho


so importantes na medida em proporcionam o aperfeioamento do gerenciamento
das organizaes e enumera algumas razes para que a organizao opte pela
adoo de um sistema de avaliao de desempenho:

permite que organizao centre foco nos fatores que efetivamente


contribuem para a realizao da sua misso, evidenciando a eficincia
com que a empresa est empregando seus recursos;

auxilia no processo de estabelecimento de metas e na monitorao das


tendncias;

40

ajuda a monitorar o desenvolvimento da organizao, pois fornece uma


base de informaes para se saber se est ganhando ou perdendo, bem
como para determinar as causas bsicas e as origens dos erros, criando
condies para que se estabelea um processo de aperfeioamento
contnuo;

o estabelecimento de indicadores de desempenho tende a materializar as


realizaes, evidenciando o cumprimento das metas e objetivos
estratgicos. Esta materializao auxilia no processo motivacional dos
funcionrios, na medida em que lhes proporciona uma maior sensao de
realizao pessoal e de dever cumprido.

Para capturar todos os benefcios de um processo de avaliao de


desempenho, a organizao deve estar preocupada em associar o indicador
corretamente finalidade desejada, bem como permitir que todos consigam
entender as caractersticas bsicas.
Hronec (1994) acrescenta que as medidas de desempenho so sinais vitais
da organizao, comunicando a estratgia para baixo, os resultados dos processos
para cima e o controle e melhoria dentro dos processos, devendo, por isso, serem
desenvolvidas de cima para baixo, interligando as estratgias, recursos e processos,
complementando que a medio de desempenho a quantificao de quo bem as
atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada.
Carvalho (apud MLLER, 2003, p. 120) define que um indicador de
desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situao real contra um
padro previamente estabelecido e consensado.
Miranda, Wanderley e Meira (apud MIRANDA; SILVA, 2002, p. 134)
classificam os indicadores em trs grupos:
financeiros tradicionais;
no-financeiros tradicionais;
no-tradicionais: financeiros ou no-financeiros (2002, p. 134).

41

Ainda possvel distinguir os indicadores em absolutos, relativos ou ndices.


Os indicadores absolutos so aqueles em que a medida dada em termos
absolutos, por exemplo: a volume de produo de ao de uma siderrgica. Um
indicador relativo pode ser exemplificado como a participao de uma determinada
siderrgica no mercado de aos planos. Um indicador expresso em termos de ndice
expressa uma medida relativa, resultante de um quociente, por exemplo: o ndice de
produo de ao por funcionrio.
2.3.4 Caractersticas dos Indicadores de Desempenho
Visando facilitar a escolha e a estruturao de um sistema de mensurao de
desempenho ser apresentado a seguir uma sntese sobre as principais
caractersticas dos indicadores e medidores.
Para Gil (1993) um indicador dotado de trs caractersticas bsicas:

elemento;

fator;

mtrica.

A primeira diz respeito ao estabelecimento de um elemento que se constitua


no assunto ou situao base para a caracterizao da medio, por exemplo:
quantidade de unidades produzidas, mquinas modernizadas, profissionais
alocados. O segundo aspecto se refere ao fator, definido pela combinao de
elementos, sendo exemplificado como: peas produzidas por mquinas, unidades
produzidas por funcionrio, peas com defeitos por peas sem defeito. A terceira e
ltima caracterstica definida pelo autor a mtrica, ou seja, a unidade ou forma de
mensurao de elementos e fatores, tais como valor, percentual, quantidade, etc.
Hronec (1994) pondera que a caracterstica que deve ser considerada quando
da seleo de um indicador a sua associao com a atividade-chave do processo
ou da organizao. O autor exemplifica que se a atividade-chave for sensvel s
pessoas ou dependente delas, a categoria pessoas apropriada. Se o tempo for um
condicionante importante, responsabilidade ou maleabilidade seriam boas medidas.

42

Se, por outro lado, a qualidade for a meta dominante da organizao, a


conformidade ou a produtividade seriam crticas.
Em termos de caracterizao de indicadores ainda se pode atribuir um peso
relevante para o aspecto relativo ao estabelecimento de metas para os indicadores,
que, em outras palavras, significa quantificar os resultados do desempenho
desejado no futuro para cada indicador analisado. Ao fixar metas, a gesto deve
estar preocupada em que o objetivo fixado seja suficientemente desafiador para
motivar a equipe a se esforar para obt-lo e, ao mesmo tempo, realista para no
desencorajar a sua busca, ou seja, preciso encontrar o equilbrio de forma que a
meta seja ao mesmo tempo desafiadora, porm factvel, pois no existe forma de
motivar uma equipe para perseguir um objetivo tecnicamente inatingvel.
Neste aspecto, Harrington (1993) distingue dois tipos de metas. A primeira
a meta empresarial, a qual indica o desempenho mnimo aceitvel para atender s
expectativas dos clientes ou da administrao. A segunda a meta desafio, que
estabelecida por uma equipe ou pessoa no sentido de atingir um desempenho
excepcional. Portanto, uma meta desafio exige um esforo maior do que a
realizao de uma meta empresarial, porm o fracasso de uma meta desafio,
geralmente, no tem um impacto significativo no plano empresarial.
O autor acrescenta que o estabelecimento de benchmarking se constitui em
uma ferramenta para auxiliar as empresas na fixao de metas para os indicadores.
Benchmarking significa buscar na concorrncia, ou mesmo em empresas de outra
rea de atuao, as melhores prticas em termos de preo, qualidade, entrega,
servio, tecnologia e desempenho do produto, ou seja, veja como os melhores
fazem e busque alcan-los.
Uma das formas mais eficazes de se trabalhar com indicadores baseados em
metas desdobr-las em de longo prazo e curto prazos. Dessa forma, consegue-se
estabelecer objetivos intermedirios para se chegar aos objetivos estratgicos da
empresa.
Gil (1993) destaca ainda que no se deve descuidar do aspecto de que um
indicador pode ficar desatualizado no tempo e no espao, ou seja, um excelente

43

indicador de desempenho que funcionou durante um longo perodo de tempo pode


ficar desatualizado e no ser mais til, perdendo sua capacidade de retratar a
realidade organizacional pela evoluo natural dos processos empresariais. Assim,
o autor conclui que no momento da construo de um indicador de desempenho
deve-se estabelecer um ciclo de vida para o indicador, que ao ser medido e
acompanhado ao longo do tempo, deve tambm ser analisado quanto capacidade
de mensurao dos eventos a que se prope.
Berliner e Brimson (1992) retratam que a medio de desempenho serve
fundamentalmente para mensurar o quanto a empresa est evoluindo em relao
aos seus objetivos e metas estabelecidos no seu planejamento estratgico e para
criar condies favorveis para eliminao dos desperdcios.
Segundo os mesmos autores para que a medio de desempenho atinja os
seus objetivos com maior eficincia e eficcia ela deve estar alicerada nos
seguintes princpios:

medidores de desempenho devem ser consistentes com os objetivos

da empresa, fazendo a ligao entre as atividades do negcio e o processo de


planejamento estratgico;

medidas

de

desempenho

estabelecidas

devem

ser

de

responsabilidade total do profissional que desempenha a atividade;

relaes entre objetivos individuais e objetivos da empresa devem ser

explicados, bem como as relaes entre as metas das reas funcionais e as da


organizao tambm devem ser explicadas;

dados de desempenho devem ser reportados com freqncia definida

e em formato que ajude o processo de deciso;

mtodo para quantificar e o propsito de cada medida de desempenho

devem ser comunicados aos nveis apropriados dentro da empresa;

medidores de desempenho devem ser estabelecidos para melhorar a

visibilidade dos geradores de custo;

44

atividades financeiras e no-financeiras devem ser includas no

sistema de medio de desempenho.


Alm dos princpios antes numerados, Berliner e Brimson (1992) acrescentam
que os medidores de desempenho devem estar estruturados de forma a considerar
as peculiaridades de cada atividade econmica, ser coerentes com as metas e
objetivos da empresa, ser ponderados pelos aspectos internos e externos
organizao.
Os autores enfatizam que o sistema de medio de desempenho deve ser
fcil de entender e aplicar, sendo visveis e aceitos por todos os nveis da
organizao, de forma que os colaboradores de todos os nveis da organizao
sintam-se comprometidos com o sistema e motivados utiliz-lo como instrumento
de gerenciamento capaz de propiciar a melhoria do desempenho.
Por ltimo, um sistema de mensurao de desempenho deve ser eficiente em
termos de custos, ou seja, no produtivo utilizar um sistema de mensurao de
desempenho que gere custos exagerados na busca e processamentos de
informaes. Resumindo, um sistema de mensurao de desempenho no pode
gerar uma relao desfavorvel em termos de custo-benefcio, comparvel a
situao em que o cercado de um terreno custa mais caro que o prprio terreno.
Hansen (1995) sinaliza que um sistema de medio de desempenho deve ser
estruturado num ambiente consistente, que propicie uma medio sistemtica e no
espordica, sendo capaz de gerar um quadro equilibrado dos diferentes aspectos de
desempenho.
Nesta mesma linha, Ostrenga et al. (1993) complementam que o bom
funcionamento de um sistema de medio de desempenho deve ter como requisito
bsico o alinhamento com os fatores crticos de sucesso da organizao e gerar, de
forma equilibrada, indicadores financeiros e no-financeiros. Alm disso, o sistema
deve refletir o esprito de aperfeioamento contnuo e apresentar o mnimo de
equilbrio funcional entre os vrios nveis hierrquicos da organizao.

45

Mller (2003) ainda pondera que o sistema de medio de desempenho se


constitui num importante elemento para a operacionalizao de um sistema de
controle. Desta forma, o autor defende que os objetivos devem ser traduzidos em
variveis para que possam ser medidas e avaliadas e que a inexistncia de
parmetros para medio dos resultados atuais e comparao com os objetivos
impede que se consiga melhorar os sistemas e processos controlados.
Plossl (1993) complementa os autores anteriores acrescentando alguns
requisitos da medio de desempenho. Para o autor a medio de desempenho
estar concentrada em poucos dados, porm vitais. Pondera tambm a importncia
de que a velocidade de divulgao das informaes tenha prioridade sobre a
exatido e preciso da informao. Segundo ele, muito mais importante analisar
antes uma tendncia com 95% de confiana do que analisar um dado com 100% de
preciso, depois. Alm disso, defende que um painel de indicadores deve dar
preferncia aos aspectos visuais, gerar indicadores no-financeiros e financeiros
que informem medidas agregadas relevantes em detrimento de informaes muito
detalhadas e comparar as informaes realizadas com as projetadas, realando os
desvios.
2.3.5 Tipos de Indicadores
A literatura prdiga em apresentar uma enorme gama de indicadores com
as mais variadas formulaes e interpretaes. Em que pese essa realidade, a
exposio a seguir ir procurar conceituar os medidores empresariais mais
utilizados, explorando seus aspectos mais genricos em termos de aplicabilidade.
Harrington (1993) trata a classificao dos indicadores em dois grupos
principais: os qualitativos ou de atributos e os quantitativos ou de variveis. Para o
autor o indicador qualitativo indica um juzo de valor e pode contar com o auxlio de
um critrio binrio, ou seja, sim ou no, passa ou no passa, aceita ou rejeita. J o
indicador quantitativo relata um processo empresarial a partir da coleta de valores
numricos representativos do processo considerado.
Posteriormente, sem abandonar essa primeira classificao, o autor
especifica para indicadores de eficcia, eficincia e adaptabilidade, sendo este

46

ltimo a representao de como processos ou pessoas reagem s mudanas do


ambiente de negcios.
Hronec (1994), por sua vez, caracteriza os medidores de processo e output.
O medidor de processo controla as atividades, permitindo a previso e resoluo de
problemas, e motiva as pessoas envolvidas. J o medidor de output classificado
pelo autor como aquele que mostra os resultados de um processo e geralmente so
dirigidos para a alta gerncia. Ele prossegue, distinguindo que para o medidor de
processo predominam medidas no financeiras, como tempo de ciclo e tempo de
resposta ao cliente, ao passo que para o medidor do output a predominncia de
medidas financeiras tais como lucro lquido e lucro por ao, dentre outros. O autor
finanliza destacando que a combinao dos dois medidores est voltada no sentido
de induzir melhoria e controlar os objetivos estratgicos.
Ainda comum tambm classificar os medidores em operacionais, tticos e
estratgicos. Tradicionalmente, utilizando a metfora de uma pirmide, o medidor
operacional associa-se s pessoas da base que executam, o ttico s pessoas do
meio que controlam e o estratgico s pessoas do topo que pensam.
Sink e Tuttle (1993) contestam tal classificao, argumentando que as
empresas dos tempos modernos so movidas a um processo de alta
competitividade e pro isso necessitam de trs tipos de medidores para cada nvel da
pirmide, isto , a desafio de vencer num mercado altamente competitivo exige que
as pessoas pensem, controlem e executem em todos os nveis da organizao.
Nesta mesma linha, Possamai e Hansen (apud MOREIRA, 2002, p. 19)
afirmam que medidas corretas de desempenho comunicam os objetivos desejados
a todos os nveis na organizao, e concentram a ateno nos pontos vitais,
sugerindo a medio de desempenho no nvel do negcio, da empresa, dos
processos e das atividades.
Berliner e Brimson (1992), enfatizam a necessidade da medio de
desempenho se dar em vrios nveis da organizao. Esta sistemtica no
exclusiva da alta administrao, muito menos deve se restringir ao cho-de-fbrica:
deve permear toda a empresa, partindo das definies estratgicas da alta

47

administrao e procurando garantir que o desempenho operacional esteja de


acordo com as metas traadas. Segundo eles a medio de desempenho pode
ocorrer a nvel de mercado, do negcio empresarial em si, da fbrica como unidade
operacional e do cho-de-fbrica.
Plossl (1993) ressalta que um sistema de medida de desempenho
corretamente estruturado deve comunicar os objetivos desejados a todos e ser
capaz de concentrar a ateno da administrao nos problemas importantes. Ele
sugere que a medio de desempenho deve orientar a administrao em cada um
dos seguintes nveis:

atividades externas;

empresa globalmente (indicadores empresariais);

desempenho em nvel de unidade (indicadores gerenciais);

atividades dos centros de trabalho (indicadores operacionais).

Na verdade, embora os autores sejam unnimes em defender a necessidade


de medio de desempenho alinhada aos objetivos estratgicos da organizao,
no possvel obter a mesma unanimidade em termos de classificao de
indicadores de desempenho. Esta divergncia refora a argumentao de que a
medio de desempenho um processo altamente complexo e que ainda no se
conseguiu encontrar um conjunto de indicadores capazes de gerar resultados de
forma eficiente e eficaz e aplicvel a todas as organizaes indistintamente.
2.4

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

COMO

FERRAMENTA

DA

AVALIAO DE DESEMPENHO
A necessidade das empresas de competir, sobreviver, crescer ou manter uma
fatia de mercado tem propiciado a integrao de conceitos, tais como planejamento
e desempenho empresarial, que tradicionalmente se mantinham dissociados.
Sink e Tuttle (1993) defendem que no topo das organizaes esto as
pessoas pagas para pensar, no meio sero encontradas as pessoas responsveis
pelo controle e na linha de baixo esto as pessoas responsveis pela execuo.

48

Tal afirmao, alm de influenciar a

segmentao do conceito de

planejamento, gera alguns paradigmas que, segundo Moreira (2002), precisam ser
imediatamente superados, dentre eles se destacam os seguintes:

o planejamento est restrito aos altos executivos, pois a organizao

est subdividida entre aqueles que so responsveis somente pelo planejamento e


aqueles que so encarregados somente da execuo;

o planejamento deve ser tratado e considerado como uma arte e,

portanto, deve ser estar a cargo de alguns gnios, brilhantes, pensantes e


criativos, no existindo uma forma estruturada de planejar;

aqueles que ocupam altos cargos pensam melhor, por isso eles esto

l. Assim, um processo de planejamento participativo, envolvendo os gerentes e


empregados ineficiente e ineficaz;

considerando o alto grau de conhecimento das pessoas que fazem o

planejamento, planejar mais importante do que executar;

j demais o planejamento que fazemos; e nosso processo para esse

planejamento no perfeito, mas funciona; s precisamos planejar o que se refere a


capital, instalaes, quadro de pessoal e marketing; qualquer item alm destes
redundante;

planejar uma tarefa penosa e difcil, portanto deve ser elaborado num

ambiente prazeroso, fora do expediente dirio, como por exemplo em estncias de


lazer;

s se deve gastar tempo com planejamento no momento em que no

se tem mais nada a fazer.


Em decorrncia destes paradigmas gerados, que na sua maioria tm uma
conotao pejorativa, a expresso planejamento estratgico provoca reaes de
grande desconfiana junto ao corpo gerencial das empresas. No entanto, no
possvel acreditar que haja empresas que no planejem. Um mnimo de
planejamento todas as empresas praticam. O que se argumenta que o

49

planejamento estratgico, como uma ferramenta de gesto, mal utilizado, por


vezes sendo negligenciado na sua elaborao, no seu entendimento, na sua
implementao e finalmente no controle de sua realizao (MOREIRA, 2002).
Existe o caso do planejamento no sair do papel, isto , aps demandar um
tempo significativo na sua elaborao, o plano resultante arquivado. De tempos
em tempos, com periodicidade variando de seis meses a cinco anos, o plano
resgatado e aps consumir outro tanto de esforo, novamente colocado na
gaveta. Esta crtica tem origem na dicotomia existente entre as etapas de
formulao e implementao das estratgias, as quais deveriam ser integradas e
complementares.
Segundo Kaplan e Norton (2004) entre os dois conceitos mencionados, a
implementao, caracterizada pela capacidade de executar a estratgia, est
afetando com maior peso a realizao dos objetivos estratgicos. Isto contraria uma
corrente de pensamento especializada no assunto, que nas ltimas duas dcadas
defendia que a formulao das estratgias era capaz de induzir desempenho
superior. Os autores relatam que em uma recente pesquisa, revelou que menos de
10% das estratgias formuladas com eficcia foram implementadas com xito. O
ndice de 90% de fracasso na implementao de estratgias bem formuladas
creditado m execuo das estratgias.
Bennett et al. (2001) concordam com a idia ao afirmarem que a chave para
melhorar o desempenho est em implementar melhor a estratgia e acrescentam
que os principais problemas do modelo organizacional costumam estar nas prticas
operacionais em vigor, e no em informaes inditas sobre o mercado.
2.4.1 Conceitos Bsicos do Planejamento
Um conceito geral sobre planejamento pode ser entendido como uma
incurso no futuro para identificar uma situao desejvel. Posteriormente, um
diagnstico da situao atual permite a constatao do desvio existente entre a
situao atual e a desejvel. Segue-se a elaborao de um plano de ao, com os
respectivos medidores de desempenho, a ser realizado em um tempo considerado,
no sentido de alcanar assim a situao desejvel.

50

A terminologia empregada na rea de planejamento, e disponvel na literatura


convencional, gera controvrsias. Sua utilizao no uniforme, o que acarreta
algumas confuses.
A seguir sero descritos alguns termos que representam a concepo
conceitual adotada neste trabalho:

viso: como a empresa quer ser vista e reconhecida em futuro

considerado;

misso: a razo de ser da empresa e especifica a natureza de seu

negcio. Est associada sua continuidade operacional, isto , a sua sobrevivncia


(OLIVEIRA, 1999, p. 108);

objetivo: o estado, situao resultado ou alvo desejado de atingir no

futuro, atravs de um esforo extra. O planejamento um instrumento para a


empresa realizar seus objetivos (OLIVEIRA,1999, p. 136);

planejar definir aquilo que tem ser feito para que a meta seja

atingida (CAMPOS,1996, p. 45);

meta: um objetivo quantificado e programado em relao ao tempo

(OLIVEIRA,1999, p. 137);

atividade ou ao operacional: detalhamento da meta em nvel

operacional para a sua execuo;

estratgia: um caminho, uma direo, um guia ou um curso de ao

para o futuro (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2001, p. 104).


A palavra estratgia muito utilizada, tanto por executivos como por
acadmicos e merece uma considerao maior em seus vrios significados. De
acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001) o termo estratgia bastante
abrangente, incorporando cinco significados distintos, a saber:

51

estratgia um plano: corresponde ao termo adotado neste trabalho

e significa um caminho ou direo. Pode ser entendida, tambm como uma


estratgia pretendida pela organizao e est associada ao futuro;

estratgia um padro: isto , a consistncia de comportamento ao

longo do tempo. A estratgia, como um padro, pode ser entendida como uma
estratgia realizada e est associada ao passado. Os autores afirmam que
geralmente a estratgia realizada pelas empresas diferente da pretendida. Ao
subconjunto das estratgias pretendidas que so realizadas denomina-se estratgia
deliberada. Ao complemento da estratgia pretendida denomina-se estratgia norealizada. J a parcela restante da estratgia realizada chamada de estratgia
emergente, isto , surge no transcorrer da realizao do planejamento, decorrente
da anlise e adaptao prprias do contexto em que o planejamento est inserido. A
Figura 2 a seguir ilustra esta classificao defendida pelos autores.

Estratgias Pretendidas

Estratgias
Deliberadas

Estratgias
Realizadas

Estratgia
No-

Estratgias
Emergente

Figura 2 Estratgias deliberadas e emergentes.


Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001, p. 19).

estratgia uma posio: significa a ocupao de um segmento de

mercado por um determinado produto ou servio;

52

estratgia uma perspectiva: corresponde forma fundamental de

uma organizao fazer as coisas. Est voltada para dentro da empresa ou para
dentro da cabea do estrategista. Ela tambm pode estar voltada para cima, isto ,
para a grande viso da empresa;

estratgia um truque: uma manobra para enganar um oponente

ou concorrente.
Praticamente, nenhuma estratgia pode ser plenamente deliberada e poucas
podem ser plenamente emergentes. A primeira sugere nenhum aprendizado, a
outra, que no houve controle (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2001). Os
autores acrescentam que no mundo real h necessidade de misturar os estilos, para
se ter controle sem interromper o processo de aprendizado.
Estratgia, segundo Oliveira (1999), a ao ou caminho mais adequado a
ser executado para alcanar os objetivos e desafios da empresa. Analogamente,
Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ao com vistas a garantir que a
organizao alcance seus objetivos.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a estratgia um conceito fugaz e um tanto
abstrato, cujas caractersticas so:

o processo de formulao no resulta em aes imediatas. Estipula

apenas direes gerais;

deve gerar projetos estratgicos;

torna-se desnecessria sempre que a dinmica histrica da empresa a

leve onde quer ir;

baseia-se em informaes agregadas, incompletas e incertas;

exige feedback;

os objetivos representam os fins, enquanto a estratgia representa os

meios;

53

estratgia e objetivos so intercambiveis, em momentos e nveis.

Finalizando estes aspectos conceituais que procuram explicar a terminologia


de planejamento adotada, interessante ter em mente a concepo defendida por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001), na qual:
estratgias e teorias no so realidades, apenas representaes (ou
abstraes) da realidade nas mentes das pessoas. Ningum jamais tocou
ou viu uma estratgia. Isso significa que cada estratgia pode ter um efeito
de informao falsa ou distoro. Esse o preo de se ter uma estratgia
(2001, p.22).

2.4.2 O Processo de Planejamento Estratgico


O termo planejamento um tanto vago e sem significado, quando expresso
de forma isolada. Para que o termo tenha a amplitude que merece necessrio
dizer como planejar. Consoante, Sink eTuttle (1993) caracterizam o planejamento
como um processo contnuo e no como um evento que se faz uma vez por ano ou
at com uma periodicidade maior, sendo ou no necessrio. O planejamento para
cumprir com a sua finalidade deve garantir que raciocnios estratgicos e tticos de
longo prazo sejam eficazmente vinculados ao, criando tambm um
comprometimento de todas as pessoas, nos diferentes nveis da organizao. um
trabalho de equipe, que deve ser coordenado, divulgado, e inspirar cooperao.
Parece-se mais com a atividade de velejar do que viajar em um barco a motor, pois
exige ateno e ajustamentos constantes.
A seguir so apresentadas definies de alguns autores sobre planejamento
estratgico:

Pagnoncelli e Vasconcellos (1992) - processo atravs do qual a

empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um
comportamento pr-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro;

Kotler (1994) - processo gerencial que busca desenvolver e manter um

ajuste entre os objetivos e recursos da organizao e as oportunidades de mercado


em permanente modificao;

54

Oliveira (1999) - processo gerencial que permite estabelecer o rumo a

ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da
empresa com o seu ambiente;

Campos (1993) - arte gerencial de posicionar os meios disponveis de

sua empresa, visando manter ou melhorar posies relativas e potencias blicos


favorveis a futuras aes tticas na guerra comercial.
A estratgia precisa ser planejada, executada e controlada, o que evidencia a
necessidade de uma gesto estratgica mais ampla, no somente o planejamento.
Normalmente, o processo de planejamento estratgico est estruturado nas
seguintes etapas:
Etapa 1 Diagnstico Estratgico
Esta etapa corresponde fase inicial do processo de planejamento e busca
identificar a situao da empresa em relao aos seus aspectos internos e externos.
Oliveira (1999) descreve o diagnstico estratgico como uma anlise interna
onde a empresa deve identificar seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaas.
O autor define pontos fortes e pontos fracos como o conjunto de variveis
internas e controlveis capaz de proporcionar uma condio favorvel ou
desfavorvel, respectivamente, para a organizao em relao ao ambiente em que
atua.
As oportunidades e ameaas, por sua vez, so as variveis externas e no
controlveis pela empresa, podendo criar condies favorveis ou desfavorveis,
respectivamente, para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou
interesse de usufru-las.
Em ltima anlise, o diagnstico estratgico pode ser caracterizado como
uma reflexo sobre o desempenho passado da empresa, sua situao atual, e
principalmente, a viso de futuro que a organizao tem sobre si mesma e seu
mercado de atuao. Oliveira (1999) refora tal ponto de vista, salientando que a

55

deciso de planejar decorre da percepo de que os eventos futuros podero no


estar de acordo com o desejvel se nada for feito. O ponto de partida para esta
percepo a disponibilidade de diagnsticos, de anlises e projees da empresa
(p.72), ou seja, nesta fase que a empresa busca identificar quem , onde est e
onde quer chegar.
Gadiesh e Gilbert (2001) entendem que toda empresa necessita realizar
periodicamente um diagnstico estratgico, todavia consideram que a realizao de
diagnstico para apontar um princpio estratgico torna-se imprescindvel quando a
empresa est:

descentralizando seu processo produtivo ou seu sistema de

gerenciamento;

buscando ou necessitando crescer em seu mercado de atuao

ou em outros mercados de forma rpida e consistente;

em

em perodo de transio organizacional - mudana alta gerncia.

fase

de

adaptao,

decorrente

de

uma

mudana

tecnolgica;

Etapa 2 Formulao das Estratgias


Moreira (2002) relata que aps se diagnosticar os pontos fortes e fracos, as
ameaas e oportunidades, o planejamento pode ento evoluir para a segunda fase,
que a seleo do caminho a percorrer na direo da situao desejvel. Ressalta
ainda que o processo de formulao de estratgia deve ser desenvolvido de forma a
estimular a correta implementao da estratgia, exemplificando que uma estratgia
formulada pela alta gerncia, de forma autocrtica, pode inibir realimentaes por
ocasio da implementao, acarretando, com isto, a realizao parcial ou mesmo a
no-realizao do objetivo proposto.
Etapa 3 Desdobramento dos Objetivos Estratgicos em um Plano de
Ao

56

Para Moreira (2002) o planejamento deve baixar do nvel estratgico para o


nvel ttico ou operacional. Usualmente este desdobramento efetuado com auxlio
de reunies de brainstorming com executivos ou equipe gerencial / especialistas dos
processos / executantes das reas operacionais. Prevalece a experincia, a
criatividade e a intuio dos envolvidos, dando uma conotao emprica para o
processo de desdobramento. O plano de ao resultante deste processo de
desdobramento define o que, porque, quem, onde, quando fazer, bem como estima
os recursos a serem consumidos.
Etapa 4 Divulgao do Plano de Ao
Moreira (2002) enfatiza que a comunicao, em todos os nveis da
organizao, do objetivo estratgico e do plano de ao fator preponderante para
garantir a sua realizao com o mximo de xito.
A divulgao, alm de comunicar, tem tambm o compromisso de educar o
pessoal envolvido no desenvolvimento da estratgia. Kaplan e Norton (2004)
reforam esta idia ao defender a impossibilidade de se executar com xito uma
estratgia sem antes compreend-la de forma adequada. Existem observadores que
questionam a divulgao da estratgia para toda a empresa, temendo o vazamento
de informaes para os concorrentes. Esta linha de pensamento contrariada por
Kaplan e Norton (2004), pois para eles de nada adianta uma organizao conhecer
a estratgia de seu concorrente se no dispor dos instrumentos adequados para
execut-la. Por outro lado, no temos condies de executar a estratgia se nosso
pessoal desconhec-la. Alm disso, o risco de vazamento das estratgias, segundo
os autores, mais que compensado pelos benefcios obtidos quando se compartilha
a estratgia com todos os nveis da organizao, pois o compartilhamento traz
dentre outros benefcios o aumento da motivao da equipe de colaboradores em
todos os nveis, na medida em que se consegue transmitir a idia de maior
participao, cooperao e comprometimento com a realizao da estratgia.
Finalmente, Moreira (2002) pondera que uma estruturao mais participativa, desde
a fase inicial do processo de planejamento, reduz a etapa de divulgao;
Etapa 5 Implementao da Estratgia

57

Nesta etapa surge o grande desafio de garantir que todo o pensamento


estratgico se transforme efetivamente em aes operacionais. De acordo com Sink
e Tuttle (1993) uma implementao eficaz est associada aceitao das solues,
planos e decises decorrentes das etapas anteriores. Uma vez entendida a
estratgia a ser implementada e os resultados a serem alcanados, chega-se
ao empreendedora. Como nos ensina o Capito Phil Monroe, da Marinha dos
Estados Unidos, a diferena entre querer e ter fazer ( apud SINK; TUTTLE,
1993, p. 80).
Kaplan e Norton (2004) alertam para o fato de que 70 a 90% dos fracassos
na realizao da estratgia residem na etapa de implementao. Visando minimizar
estes insucessos Sink e Tuttle (1993) defendem que:
a ligao entre o plano e a implantao eficaz depende,
fundamentalmente, do desenvolvimento das medidas e indicadores para
essas dimenses estratgicas de performance no contexto do processo de
planejamento e no contexto do desenvolvimento de sistemas de medio,
porque elas so desenvolvidas no processo de planejamento e
operacionalizadas no sistema de medio (1993, p. 253).

Etapa 6 Controle e Anlise do Processo de Planejamento


Moreira (2002) relata que no transcorrer da etapa de implementao
necessrio saber se o plano de ao est funcionando, se as metas estratgicas
esto sendo cumpridas, se a implementao est sendo eficiente e eficaz e se a
direo seguida de fato, o rumo pressuposto pelo processo de planejamento. So
necessrios,

portanto,

controles

peridicos,

objetivando

realimentar

implementao no sentido de corrigir desvios, maximizar sua realizao e contribuir


para o aumento da credibilidade interna quanto ao planejamento. Um fato que no
pode ser desconsiderado o dinamismo da estratgia.
Kaplan e Norton (2004) observam que a misso e a viso empresarial so
bastante estveis ao longo do tempo, o que no ocorre com a estratgia, a qual
deve ser adequada, permanentemente, em relao ao contexto que a empresa est
inserida. Tal constatao reflete-se no processo de planejamento, que passa a ter
caractersticas de um processo contnuo e no mais de um evento isolado. Portanto,
o processo de planejamento deve ser analisado de forma constante, visando avaliar

58

a eficcia da estratgia em implementao, bem como o alinhamento das aes


individuais que suportam a sua realizao.
Conseguir transpor o pensamento estratgico da alta gerncia, desdobrandoo em objetivos estratgicos e, na seqncia, em planos de ao capazes de atingir
objetivos individuais de forma a garantir os resultados estratgicos desejados pela
alta

gerncia

uma

tarefa

complexa,

exigindo

esforos

adicionais

comprometimento de todos os nveis hierrquicos da organizao. Alm disso, o


pensamento dos autores mencionados no transcorrer do item 2.4 demonstra que o
sucesso organizacional est cada vez mais associado capacidade de conseguir
realizar esta tarefa com eficincia e eficcia.
2.5 MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Durante os tpicos anteriores se procurou demonstrar que as empresas mais
preparadas para enfrentar o ambiente competitivo atual so aquelas que possuem
um sistema integrado e harmnico de gerenciamento apoiado na formulao de
estratgias, no planejamento da execuo das estratgias, na medio de
desempenho em todas as fases da implementao da estratgia, com um sistema
de controle suficientemente eficiente para detectar e analisar rapidamente os
desvios para, em seguida, retro-alimentar o sistema para corrigir os rumos. Tambm
ficou evidenciado que, ao mesmo tempo, em que esta uma tarefa bastante
complexa, o grau de complexidade tende a ser reduzido quando se faz uma
abordagem estruturada utilizando uma anlise lgica e racional.
O sistema de medio de desempenho surge como uma ferramenta capaz
gerar instrumentos lgicos, padronizados e sistmicos para racionalizar o processo
de gesto.
A proposta , ao longo deste tpico, listar vrios modelos de mensurao de
desempenho, destacando, conforme Pidd (1998), que um modelo uma tentativa
de representao externa e explcita de parte da realidade, vista pela pessoa que
deseja usar aquele modelo para entender, mudar e controlar parte daquela
realidade.

59

A partir desta definio observa-se que nenhum modelo pode ser completo,
pois seno ele seria a prpria realidade. Tambm a anlise racional no a nica
considerao a ser feita para uma tomada de deciso acertada. E, finalmente, os
modelos no precisam ser perfeitos para serem teis. Segundo Pidd (1998), as
razes para a construo e uso de um modelo so as de alavancar o pensamento
humano e sua capacidade de anlise, tornando-se, por assim dizer, uma ferramenta
de anlise que leve ao entendimento e, conseqentemente, facilite a tomada de
deciso.
O teste mais importante de qualquer informao ser a utilidade, que
determinada pela relevncia quanto a seus prprios objetivos, sua oportunidade,
sua preciso e sua forma de apresentao (MIRANDA; SILVA, 2002).
Segundo Sink e Tuttle (1993), o melhor sistema de medio uma
combinao adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e
explcito, fsico e lgico, conhecido e desconhecido, entre outros.
Um modelo balanceado para avaliao de desempenho deve considerar na
formulao dos indicadores as formas de controle empregadas na organizao,
assim como a interao destas com o planejamento estratgico, estilo administrativo
dos gestores e cultura organizacional (KAPPEL; GABRIELI; CORTIMIGLIA, 2002).
Conforme Miranda e Silva (2002), um dos maiores desafios na implantao
de um sistema de avaliao de desempenho a definio de quais indicadores
melhor atendem s necessidades de informao dos gestores. Para os autores, no
existe nenhuma receita para escolher os melhores indicadores de desempenho,
importando sim demonstrar a realidade que se pretende conhecer com mais
transparncia.
Em resposta problemtica e aos antigos paradigmas de medio de
desempenho, vrios autores conceberam seus modelos de soluo, parcial ou total,
que so, segundo Miranda e Silva (2002), sistemas integrados de medio de
desempenho com objetivos e foco bem definidos.

60

Dos vrios modelos de acompanhamento de desempenho desenvolvidos


para suportar os sistemas de gesto empresarial, sero listados, sucintamente,
aqueles que possuem maior fundamentao terica e j so utilizados nas
organizaes, bem como apresentam uma proposta de viso integrada entre a
formulao, desdobramento e implementao da estratgia.
Vale ainda destacar que os modelos listados no so necessariamente
excludentes, podendo em muitos casos serem considerados complementares na
construo de um sistema de mensurao de desempenho. Assim, aps considerar
as vrias propostas e modelos estudados optou-se por discutir os seguintes
modelos:

EVA Economic Value Added

BSC - Modelo do Balance Scorecard

CI Capital Intelectual

Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contnua (Total

Improvement Management TIM) de Harrington

Modelo Quantum de Medio de Desempenho de Hronec

Modelo dos Trs Nveis do Desempenho de Rummler e Branche

Modelo de Melhoria da Performance de Sink e Tuttle

TQM Gesto da Qualidade Total

Modelo de Medio de Desempenho atravs do Retorno sobre o

Investimento
2.5.1 EVA Economic Value Added
2.5.1.1 Consideraes Gerais
A proposta de utilizao do EVA para avaliar o desempenho das empresas
surgiu em resposta s deficicias do sistema tradicional de avaliao econmico-

61

financeira, que, embora tenha sido bastante aprimorado com a evoluo dos
sistemas computadorizados e com aplicao de tcnicas estatsticas, ainda no d
a resposta adequada em termos de criao de valor para o acionista, na medida em
que o sistema tradicional utilizando ndices de estrutura, de lucratividade e de
rentabilidade - no contempla o custo dos capitais prprios, no possibilitando
assim, avaliar se os resultados financeiros obtidos esto aumentando ou destruindo
a riqueza dos scios e criando valor para a empresa.
Bastos (1999) faz meno s deficincias dos modelos tradicionais, bem
como tendncia mundial de buscar novos mecanismos de avaliao de
desempenho, destacando que os modelos tradicionais esto excessivamente
apoiados em dados histricos oriundos da contabilidade e no consideram a
exigncia de rentabilidade mnima sobre o capital investido pelos scios.

Alm

disso, os modelos tradicionais no apresentam nenhuma alternativa para tratar o


risco associado incerteza com relao aos resultados.
Segundo o autor, com o objetivo de contornar essas deficincias, um bom
nmero de bancos de investimentos que atuam no mercado de capitais ao redor do
mundo esto adotando modelos de avaliao de desempenho baseados em criao
de riqueza, capazes de sintetizar todas as consideraes essenciais relativas a
rentabilidade, risco e custo de oportunidade dos acionistas.
Ao mesmo tempo, Monerry (2001) acrescenta que cada vez maior o
nmero de companhias em que a criao de valor para o acionista est dentre os
objetivos corporativos principais, assumindo, de uma vez por todas que uma
empresa precisa trabalhar para deixar seus acionistas mais ricos. A acelerao
desta tendncia est associada ao aumento das presses sobre os executivos por
gerao de valor aos acionistas. Para o autor, a partir da dcada de oitenta, essas
presses comearam a se materializar atravs de ataques corporativos - aquisies
hostis de companhias que tinham aes com desempenho ruim - e foram
gradativamente evoluindo para presses de investidores institucionais que exigem
que a empresa apresente resultados de gerao de valor para o acionista de forma
consistente no longo prazo.

62

Monerry (2001) conclui que, ao orientarem-se para a criao de valor, as


empresas aumentam suas possibilidades para acessar com mais facilidade os
recursos dos grandes investidores institucionais. Alm disso, ainda possvel
destacar que ao trabalharem para agregar valor para os acionistas as empresas
buscam vantagens competitivas capazes de fortalecer sua posio no seu mercado
de atuao.
Allen e Percival (2001) fazem uma distino entre empresas que tm boa
lucratividade em decorrncia de uma oportunidade de mercado e aquelas que
efetivamente criam valor.
Para os autores o relacionamento entre estratgia e finanas til fazer uma
distino entre as companhias que esto na onda e as companhias que criam
valor. Estar na onda exige apenas que se esteja no lugar certo, na hora certa e
com as caractersticas certas. As receitas crescem, a companhia lucrativa e o
preo da ao sobe. fcil cair na armadilha que esses resultados financeiros so o
resultado direto da estratgia.
J a lucratividade algo extremamente frgil. Ela emana das condies
especiais nos mercados de produtos que envolvem clientes, concorrncia e o
ambiente econmico geral. Se essas condies mudarem e a companhia no
modificar sua estratgia, a onda, inevitavelmente, arrebenta. S nesse momento
as companhias percebem, atravs da dolorosa percepo tardia, que a lucratividade
era advinda mais da sorte do que da viso da administrao.
Por fim, Allen e Percival (2001) enfatizam que companhias que criam valor o
fazem ganhando de forma consistente mais do que o custo de oportunidade e de
capital, por meio de vrios ciclos significativos de alterao no negcio. fcil
pegar a onda; criar valor extremamente difcil. Para criar valor, todos os
administradores devem entender o relacionamento entre estratgias e resultados
financeiros.

63

Assaf Neto (1997) corrobora este pensamento, escrevendo o seguinte:


Observa-se que uma empresa pode promover acrscimos em sua
riqueza no somente apurando maiores lucros, mas tambm reduzindo seu
custo de capital, eliminando riscos, sendo eficiente e promovendo maior giro
em seus investimentos para um mesmo nvel de atividade, e assim por
diante. Nesta anlise de valor (riqueza) depreende-se que a obteno de
mais lucro no garante o sucesso do empreendimento. Para promover
atratividade e continuidade, a empresa deve realizar uma agregao de
valor, produzindo uma capacidade remuneradora aos proprietrios de capital
superior as suas expectativas de ganhos (1997, p.20).

A criao de valor empresa, agregando riquezas ao acionista uma dessas


novidades de gesto que tm aparecido nos ltimos anos, que vm seduzindo mais
e mais companhias a adotarem mecanismos para medir a gerao de valor para o
acionista. Mas no basta adotar os conceitos e princpios da criao de valor,
necessrio, tambm, avaliar se as tcnicas e estratgias adotadas esto surtindo os
efeitos esperados.
Dentro desta lgica preciso encontrar o mecanismo mais adequado para
mensurar e demonstrar a riqueza gerada para o acionista. Os sistemas que mais
tm se destacado, tanto no mundo acadmico como nos meios dos analistas
financeiros de grandes instituies financeiras, para medir a criao de valor ao
acionista, o MVA (Market Value Added Valor Adicionado pelo Mercado) e o
EVA (Economic Value Added Valor econmico Adicionado).
Embora a utilizao de tais ferramentas ainda seja bastante recente, sua
implantao como mtodo de gesto e de avaliao de desempenho empresarial
tem o potencial de causar mudanas importantssimas nos mtodos de avaliao de
desempenho das empresas.
Um dos grandes benefcios apontado pelos defensores dessa metodologia de
gesto e de avaliao, que a utilizao do EVA e do MVA, permite aos
administradores

um

melhor

embasamento

em

suas

decises

financeiras,

notadamente no que diz respeito avaliao de valor de uma possvel aquisio ou


fuso.
Ehrbar (1999) exemplifica essa utilizao ao afirmar que o EVA pode ser
usado para os gerentes fundamentarem a deciso de compra de uma empresa,
avaliando o quanto a companhia objeto de aquisio ir contribuir para aumentar o

64

EVA global da companhia. J a alta gerncia pode testar se o EVA da soma de


seus planos de negcios consistente com o valor de mercado da empresa.
Ao orientar a empresa para a gerao de valor para o acionista, a
administrao da companhia passa ater uma postura diferente, pois todas as suas
decises devem estar fundamentadas no fato de agregar ou no agregar valor para
o acionista, ou seja, a administrao passa a tomar decises orientadas para
aumentar a mais valia da empresa.
Esta postura, em muitas ocasies, pode contrariar outros interesses, pois em
determinadas situaes encerrar uma unidade operacional deficitria agrega valor
para o acionista, mas pode contrariar interesses especficos de determinados
grupos dentro da organizao.
O EVA e o MVA tentam responder com mais acurcia se a empresa est ou
no agregando valor para os scios, preenchendo desta forma a lacuna deixada
pelos indicadores tradicionais de avaliao de desempenho econmico, que no
conseguem responder se est havendo criao ou destruio de riquezas e,
conseqentemente, aumento ou diminuio do valor de mercado das empresas.
2.5.1.2 Conceito de EVA
O EVA um sistema de gesto financeira que mede o retorno que capitais
prprios e de terceiros proporcionam aos seus proprietrios. Ele mede a diferena
entre o retorno sobre o capital de uma empresa e o custo desse capital.
A seguir, apresentam-se alguns conceitos emitidos por estudiosos do
assunto.
Ehrbar (1999) diz: Em seu nvel mais bsico, o EVA, uma sigla para valor
econmico agregado, uma medida de desempenho empresarial que difere da
maioria dos demais ao incluir uma cobrana sobre o lucro pelo custo de todo o
capital que uma empresa utiliza" (p. 1).
Bastos (1999) fala sobre a utilizao do EVA como instrumento de avaliao
de desempenho interno de um banco, conceituando-o como a diferena entre o

65

lucro efetivo, sem a influncia de eventos extraordinrios ou de convenes


contbeis que no reflitam a realidade econmica da instituio, e o Custo de
Capital necessrio para obt lo (p. 69).
J Malvessi (2000) conceitua o EVA de forma bastante tcnica: O EVA
conceitualmente definido como o NOPAT (Net Operating Profit after Taxes Lucro
Operacional aps o Imposto de Renda) deduzido do respectivo WACC (Weighted
Average Cost of Capital - Custo Mdio Ponderado de Capital)" (p.43).
Wernke e Lembeck (2000), de forma simples, fazem o seguinte comentrio
sobre o EVA: "O EVA um indicador do valor econmico agregado que permite
a executivos, acionistas e investidores avaliar com clareza se o capital empregado
num determinado negcio est sendo bem aplicado" (p. 86).
As definies deixam evidente a preocupao do EVA em calcular o
desempenho global da empresa considerando o custo de capital prprio e terceiros.
Bastos (1999), falando sobre a utilizao do EVA nos bancos, menciona, de
forma implcita, essa diferena: "O EVA uma maneira de medir a verdadeira
lucratividade do banco e o que ele traz de novo a confrontao do retorno com o
custo do capital necessrio para ger-lo (p. 70).
Wernke e Lembeck (2000) tambm fazem meno a essa diferena: "Em
resumo o EVA uma forma de medir a real lucratividade de uma operao ou
empreendimento. O que a distingue das demais que nenhuma outra medida
considera o custo total do capital da operao (p. 86).
Diferentemente dos indicadores tradicionais utilizados, que considera apenas
o custo dos capitais de terceiros, alegando que o lucro a remunerao do capital
prprio, o EVA leva em considerao tambm o custo deste capital.
Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), EVA uma ferramenta que
engloba os riscos do negcio e os riscos financeiros, permitindo examinar os trs
princpios fundamentais da criao de valor: fluxo de caixa, fator risco e retorno.

66

Kaplan (2001) coloca que o EVA ataca dois defeitos nos sistemas de
medio de desempenho financeiros tradicionais:
superinvestimento - empresas que focam no lucro podem superinvestir
em ativos, sem retorno do capital. Para evitar isso, dividem o lucro pelo
investimento, calculando o ROI (return on investment);
subinvestimento - empresas podem aumentar o ROI diminuindo o
denominador, subinvestindo ou no aprovando projetos com retorno acima do custo
do capital, mas abaixo do ROI desejado.
Conforme coloca Ehrbar (1999), maximizar a riqueza dos acionistas a
melhor maneira de servir eficazmente aos interesses de longo prazo de todos os
interessados na organizao. O porque disso simples: de todos eles Cliente,
Governo, Funcionrios, Credores, Fornecedores e Acionistas este que recebe
por ltimo. Ento, ao maximizar a riqueza do acionista, significa que todos os
demais atores j foram atendidos.
Por outro lado, o autor pondera que numa relao causa e efeito, possvel
concluir que a empresa deve trabalhar para agradar os demais interessados, pois se
eles estiverem satisfeitos estar havendo, conseqentemente, mais valia para os
acionistas. Ao examinar-se o assunto por esta tica, questiona-se se o foco deve
estar no acionista (conseqncia ou fim) ou nos demais interessados (causa ou
meio).
Os defensores do EVA, no entanto, se antecipam em reforar que o EVA
uma medida de desempenho e que se constitui num instrumento base que
impulsiona o comportamento dos indivduos, podendo ser um excelente ponto de
partida para alavancar uma mudana radical na atitude dos membros de uma
organizao.
Concluindo, Ehrbar (1999) comenta que o EVA vai muito alm de uma
viso financeira e econmica, pois sua aplicao tem desdobramentos no
comportamento dos executivos e colaboradores da organizao. Alerta que se o
EVA no for utilizado como instrumento de incentivo, traduzindo-se numa varivel

67

capaz de impactar o sistema de remunerao do corpo de executivos e


colaboradores, seu impacto efetivo pode no se traduzir naqueles esperados.
2.5.1.3 Conceito de MVA
O MVA o valor atual dos futuros EVA. Seu objetivo medir a valorizao
ou desvalorizao da empresa em funo da obteno de EVA negativo ou
positivo.
Para Ehrbar (1999) MVA pode ser conceituado como: a diferena entre
entrada de caixa e sada de caixa entre aquilo que investidores colocam na
empresa como capital e o que poderiam receber vendendo pelo preo de mercado
corrente. Como tal o MVA o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou
ou desvalorizou a riqueza dos acionistas (p. 36).
Para Malvessi (2000), MVA: representa uma medida cumulativa de
performance em valores monetrios da empresa, isto , indica quanto o valor de
mercado das aes da empresa tem adicionado valor aos acionistas, quando
comparado com o valor originalmente investido (p. 43).
Frezatti (1999) diz que: aumentar o valor o grande objetivo das
organizaes e que o MVA indica se esse objetivo est ou no sendo alcanado. Os
autores clssicos de finanas indicam o aumento do valor como grande objetivo
financeiro de longo prazo nas organizaes, e o MVA representa exatamente isso
(p. 32).
Milbourn (2001) entende que o MVA pode ser definido como a diferena
entre o valor de mercado da organizao e o valor contbil (ajustado) de seus
ativos" (p. 134).
Ao longo de suas atividades, as empresas geram receitas e assumem custos
e despesas. Contabilmente, ao final de cada perodo (normalmente 12 meses que
coincidem com o fechamento do ano civil), essas receitas e custos e despesas so
sintetizadas e apura-se um resultado final, podendo ser positivo ou negativo (lucro
ou prejuzo).

68

Tradicionalmente, esse resultado final apurado no leva em considerao o


custo do capital prprio que foi empregado para sua obteno.
Na metodologia apurada com base nos conceitos do EVA, levado em
considerao o custo de todo o capital empregado para a gerao do resultado,
inclusive o custo do capital prprio. Este, entretanto, evidencia apenas a diferena
entre o resultado final (lucro ou prejuzo) e o custo para sua obteno, mostrando se
est acima ou aqum do percentual mnimo requerido pelos proprietrios do capital.
J o MVA procura mostrar o quanto a empresa valorizou ou desvalorizou-se
em funo dos resultados alcanados no perodo de avaliao.
Malvessi (2000) comenta que o MVA reflete os resultados financeiros,
demonstrando se a empresa criou ou destruiu riqueza. Demonstrar, portanto, o
nvel de acerto das decises tomadas no passado at o momento, como tambm os
resultados futuros dos EVA trazidos a valor presente.
O MVA uma medida de avaliao de desempenho que por si s no
aumenta ou diminui o valor da empresa, mas procura satisfazer um dos grandes
anseios dos proprietrios do capital: avaliar, atravs dos resultados obtidos, se o
valor da organizao onde investiram seus recursos, est aumentando ou
diminuindo.
EVA e MVA so siglas utilizadas para avaliar o desempenho econmico das
empresas e, conseqentemente, demonstrar se a companhia est sendo valorizada
ou no.
Essas siglas foram registradas como marcas pela Stern & Stewart & Co., que
patenteou os termos. O conceito de valor econmico, entretanto, antigo, o que a
Stern & Stewart fez foi patentear com os nomes de EVA e MVA.
Stern (1999), ao prefaciar o livro EVA Valor Econmico Agregado, diz:
O EVA, como medida de desempenho, tem sido parte da caixa de
ferramentas de economistas h mais de 200 anos. Em sua forma mais
fundamental, EVA (Valor econmico agregado ou adicionado) a simples
noo de lucro residual. Ou seja, para que investidores realizem uma taxa
de retorno adequada, o retorno deve ser grande o suficiente para
compensar o risco. Assim, o lucro residual zero se o retorno operacional

69
de uma empresa for apenas igual ao retorno exigido em troca do risco.
claro que o retorno exigido um custo de capital tanto para a dvida, quanto
para capital prprio" (1999, p. 7).

Assim, v-se que a Stern & Stewart criou um sistema de gesto, embasado
em um clculo denominado de lucro residual, que j era de conhecimento dos
economistas. Lucro residual o ganho que sobra aps ser descontada uma taxa
mnima de retorno sobre o capital investido.
Ehrbar (1999) ressalta que o EVA uma medida daqueles lucros
verdadeiros. Aritmeticamente, o lucro operacional aps pagamento de impostos
menos o encargo sobre o capital, apropriado tanto para endividamento quanto para
capital acionrio. O que resta o valor em dlares pelo qual o lucro excede ou deixa
de alcanar o custo do capital utilizado para realizar aquele lucro. Este nmero o
que os economistas denominam lucro residual, que significa exatamente aquilo que
implica: o resduo que sobra depois que todos os custos tenham sido cobertos.
Ns o chamamos de EVA, valor econmico adicionado."
Embora os economistas j conhecessem a filosofia do EVA h muito tempo,
obviamente no com este nome, o termo tornou-se conhecido e comentado, bem
como sua metodologia de clculo e sistema de gesto procurados, somente a partir
da dcada de 90.
Malvessi (2000) acrescenta que o livro The Quest for Value, de G. Bennett
Stewart, III de, 1991, e o artigo The Real Key to Creating Wealth, publicado pela
revista Fortune, em setembro de 1993, representam o marco inicial da metodologia
de mensurao da criao de valor ao acionista MVA e EVA.
A partir dessas publicaes, percebeu-se que houve um crescimento
acentuado, a cada ano, de empresas interessadas nessa tcnica de mensurao de
desempenho empresarial.
importante ressaltar que, atravs da utilizao dessa tcnica, os
administradores despertaram para a necessidade de leva em considerao no s o
custo dos capitais de terceiros, mas tambm, o relativo ao capital prprio, o custo de
oportunidade, que a taxa de rendimento, no mesmo nvel de risco, que uma outra
opo do mercado financeiro renderia ao acionista.

70

A idia por trs do EVA que os acionistas devem ganhar um retorno que
compense os riscos incorridos. Se os ganhos auferidos no forem suficientes para
compensar o risco incorrido, ento no existe lucro real e a companhia opera com
perdas do ponto de vista dos acionistas.
No mundo dos investimentos no existem aplicaes onde o risco de perdas
seja zero, porm os investimentos em ttulos pblicos federais tendem a ser os
menos arriscados na economia, carregando uma possibilidade mnima de perda.
Quando um investidor opta por uma alternativa de investimento, sua
exigncia em termos de expectativa de taxa de retorno tende a se elevar na medida
quem aumentam as possibilidades de perdas, ou seja, quanto maior a incerteza
quanto aos retornos futuros maiores sero as expectativas de retorno dos
investidores.
Na medida que os investidores migram dos investimentos em ttulos de renda
fixa pblicos ou privados - que apresentam uma taxa de remunerao explcita e
buscam alternativas, adquirindo aes ou quotas do capital de uma empresa, os
riscos envolvidos aumentam muito e a expectativa de retorno dos investidores
tambm.
No caso de compra de participaes acionrias em empresas, a expectativa
de retorno financeiro para o investidor no significa, necessariamente, ganhos
atravs de dividendos que a empresa paga, mas sim a valorizao de suas
quotas/aes dentro da empresa, em funo do aumento de seu valor.
A metodologia do EVA/MVA no trabalha com a remunerao do
acionista/quotista no sentido de distribuio de dividendos, mas sim com os
resultados que a empresa obtm, partindo do pressuposto que os capitais prprios
tambm tm um custo e que s existe lucro real quando os resultados tiverem
coberto todo o custo dos capitais de terceiros e dos capitais prprios.
A utilizao deste sistema de gesto e de avaliao de desempenho
econmico de empresas, denominado de EVA e de MVA, recente. Nos Estados
Unidos, onde foram registrados como marcas, sua utilizao e disseminao esto
em um processo mais avanado, mesmo assim, ainda uma metodologia sem

71

tradio. Embora recente, j h um nmero grande de empresas que esto


adotando seus princpios ou buscando informaes para adot-los.
Milbourn (2001) diz que o nmero de companhias que adotaram o EVA ou
algum sistema semelhante surpreendente. Ele assim escreve:
O nmero de companhias que adotaram o EVA (ou um de seus muitos
primos irmos, tais como o Economic Profit de Mickinsey) surpreendente.
A Stern Stewart Managements Services (os fundadores do EVA) alega que
mais de 200 companhias esto globalmente engajadas em discusses com
eles sobre a adoo do EVA (p. 132).

Ehrbar (1999) fala que o EVA est causando uma verdadeira revoluo, e
que, por isso mesmo, h um nmero considervel de empresas, em quase todos os
continentes do mundo, que vm adotando esse modelo. O autor manifesta-se da
seguinte forma: "A revoluo EVA j est em pleno andamento. Mais de 300
empresas em todos os continentes (exceto a Antrtida, claro), com receitas
prximas a um trilho de dlares anuais, j implementaram a estrutura EVA da
Stern Stewart para a gesto financeira e remunerao varivel (p. 3).
Malvessi (2000), ao comentar sobre as diferena entre o EVA/MVA e os
mtodos

tradicionais

de

anlise

financeira,

fala

sobre

as

mudanas

comportamentais que provoca nos gestores e cita algumas empresas conhecidas


mundialmente que j aderiram e utilizam o EVA e MVA:
dentro deste contexto que empresas de sucesso e que constam do
ranking das 500 da Fortune j utilizam a abordagem de Criao de Valor ao
Acionista EVA e MVA. So elas: Coca-Cola, Wal-Mart, AT&T, Quaker
Oats, Briggs & Stratton, U.S. Postal Service, Eli Lilly, Equifax e SPX
Corporation, entre outras (p. 44).

No Brasil, a sua utilizao tambm muito recente, por isso o nmero de


empresas que vm adotando ainda no expressivo.
Malvessi (2000) comenta sobre a novidade desse assunto no Brasil e cita
algumas empresas que esto aplicando o EVA. No Brasil o assunto
relativamente novo e ainda no temos exemplos completos ou divulgados de
aplicao dessa metodologia. Nas demonstraes financeiras publicadas em 1996,
a Brahma informou que iniciou a aplicao da metodologia do EVA. Sabe-se

72

tambm que Aos Villares, Globopar, Andrade Gutierrez, Alcan e Spal, entre outras,
esto utilizando essa abordagem.
2.5.1.4 Calculando o EVA
Conforme visto, o EVA objetiva mostrar se os resultados financeiros
gerados pela empresa, atravs de suas atividades operacionais, so suficientes
para cobrir todos os custos dos capitais empregados (prprios e de terceiros), e,
ainda, exced-los. Ou, ao contrrio, se os resultados obtidos no cobrem nem os
custos dos capitais empregados.
Como os demais indicadores que medem o desempenho econmico das
empresas, tambm h uma frmula para quantificar o EVA. Isto importante
porque traduz em percentuais o retorno que o montante de capitais investidos est
proporcionando. Esse percentual, ao ser comparado com o custo estimado para o
capital prprio, permite concluir se o EVA gerado positivo ou negativo.
Diversos autores escreveram sobre a frmula utilizada para a efetuao do
clculo. Por ser uma metodologia registrada, originria dos Estados Unidos da
Amrica, as siglas utilizadas so compostas a partir de iniciais de palavras do idioma
ingls. Por isso, ao traduzir para o portugus, tais siglas no so condizentes com
as iniciais das palavras ou termos usados em nosso idioma.
Malvessi (2000), ao comentar sobre a maneira de se calcular o EVA e de
onde so retirados os nmeros utilizados, assim conceitua e explica:
O EVA conceitualmente definido como NOPAT (Net Operating Profit
After Taxes Lucro Operacional Aps o Imposto de Renda), deduzido do
respectivo WACC (Weighted Average Cost of Capital - Custo Mdio
Ponderado de Capital). O WACC deve representar o efetivo custo do capital
que foi operacionalmente utilizado para produzir o resultado econmico
obtido. Os componentes utilizados para obteno do EVA so o NOPAT e
os Encargos do Capital (p. 43).

Para o autor, NOPAT o lucro operacional derivado das operaes da


empresa deduzido o valor do imposto de renda, mas antes da deduo dos
encargos do capital. Como o NOPAT no depende e tambm no influenciado
pela alavancagem financeira da empresa, apresenta uma viso clara do resultado
das operaes do negcio, bem como "disclosure" do desempenho operacional da

73

empresa. Em outras palavras, o lucro operacional obtido para suportar os retornos


de caixa requeridos pelos investidores e proprietrios.
Os encargos do capital representam o produto do montante do capital
aplicado na empresa pelo WACC, ou seja, o fluxo de caixa requerido pelos
investidores e proprietrios para compensar o risco do investimento dos recursos
aplicados na empresa.
Portanto, a frmula bsica de clculo do EVA :
EVA = NOPAT (-) $ (Valor Monetrio) do Custo de Capital
Onde:
$ do Custo de Capital = WACC x Capital Aplicado
WACC = (Passivo Oneroso x Taxa mdia do Custo do Capital aps I.R.) +
(Patrimnio Lquido x Custo do Capital Prprio).
Portanto, h criao de valor quando o NOPAT for maior que o custo do
capital aplicado no negcio. Da mesma maneira, h destruio de valor quando o
NOPAT for insuficiente para cobrir o custo do capital requerido pelos investidores e
acionistas.

Milbourn (2001) assim define a frmula para o clculo do EVA:


EVA = NOPAT (Kw x Ativos Lquidos)
Onde:
NOPAT = lucro operacional lquido depois dos impostos
Kw = custo ponderado mdio do capital e Ativos Lquidos = valor contbil
ajustado do capital lquido (p. 133).

Ehrbar (1999, p.104) comenta que o EVA de fcil compreenso, pois


simplesmente toma-se o lucro operacional e desconta o encargo pelo custo do
capital. Ele assim escreve:

74

A principal razo do EVA ser fcil de comunicar que se inicia com o velho
conhecido conceito de lucro operacional e simplesmente acrescenta mais uma
despesa, que o encargo pelo custo do capital. A verso de lucro operacional
utilizada no EVA o lucro operacional lquido aps os impostos, ou NOPAT.
Passar do NOPAT para o EVA apenas uma questo de subtrair o encargo
sobre capital, calculado pela multiplicao do capital de giro lquido e os ativos fixos
utilizados numa operao pelo percentual do custo de capital. O restante o
residual o montante em dlares pelo qual o lucro excede ou fica aqum de todos
os custos, incluindo a taxa mnima de retorno sobre o capital.
Aritmeticamente, a frmula assim:
Vendas
(-) Custos operacionais
(-) Custo de capital.
= EVA
Portanto, aps serem apresentadas as frmulas acima, deduz-se que, para
conhecer o valor aritmtico do EVA, h os seguintes caminhos a serem
percorridos:
1. Ajustar as demonstraes contbeis, adequando-as de forma a facilitar o
clculo atravs da metodologia do EVA/MVA, visando identificar o valor do
patrimnio lquido, do passivo oneroso e do ativo operacional lquido, de forma que
se consiga identificar a base correta para o clculo do custo de capital.
2. apurar o valor do lucro operacional (sem considerar as despesas
financeiras) e deste deduzir o Imposto de Renda de Pessoa Jurdica (IRPJ) e a
Contribuio Social (CS);
3. Deduzir as despesas financeiras lquidas (despesas financeiras totais
crdito de IRPJ);

75

4. deduzir o custo do capital prprio (remunerao mnima requerida pelos


proprietrios do capital).
Aps percorridos esses caminhos, chega-se a um valor final que pode ser
superavitrio ou deficitrio, evidenciando, assim se o EVA foi positivo
(superavitrio) ou negativo (deficitrio).
Esse resultado final vai refletir no valor da empresa, mostrando assim se,
atravs de suas atividades, ela est se valorizando ou desvalorizando, bem como se
est agregando ou destruindo riqueza.
2.5.1.5 Calculando o MVA
O MVA objetiva medir o impacto que o EVA provoca no valor de mercado
da empresa:

se o EVA for positivo, a empresa valoriza-se.

se o EVA for negativo, o valor da empresa sofre desvalorizao.

Conforme j visto, a prpria sigla esclarece o objetivo do MVA valor de


mercado adicionado. Em outras palavras, significa o quanto foi adicionado ao seu
valor de mercado em funo do acmulo de EVA positivo. Ou ento, quanto a
empresa perdeu de valor em funo do acmulo de EVA negativo.
Malvessi (2000)define a frmula:
MVA = Valor de mercado da Empresa Valor Investido pelo Acionista.
MVA = Valor Presente dos Futuros EVA.
O conceito do MVA representa uma medida cumulativa de performance em
valores monetrios da empresa, isto , indica quanto o valor de mercado das aes
da empresa tem adicionado valor aos acionistas, quando comparado com o valor
originalmente investido. Da mesma maneira, mas sob a tica de mercado, o MVA
reflete os resultados financeiros, demonstrando se a empresa criou ou destruiu
riqueza.

76

Ehrbar (1999) tambm, ao falar sobre o assunto, apresenta a seguinte


frmula:
A diferena entre o valor total de mercado (tanto de aes quanto de
endividamento) e o capital total um nmero que denominamos MVA
valor de mercado agregado. A frmula bastante simples: MVA = valor de
mercado capital total (p.35).

O MVA a medida definida de criao de riqueza. Ganha de todas as outras


medidas por ser a diferena entre entrada de caixa e sada de caixa entre aquilo
que investidores colocam na empresa como capital e o que poderiam receber
vendendo pelo preo de mercado corrente. Como tal, o MVA o montante
acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou a riqueza dos
acionistas.
Diante do que foi exposto, v-se que, simplificadamente, para chegar ao valor
do MVA, basta tomar o valor atual de mercado da Empresa e descontar o valor
investido inicialmente pelos scios, acrescido, lgico, de novos aportes de capital,
se houver.
Essa, entretanto, uma forma simples de explicar o MVA, pois o valor de
mercado de uma empresa tambm influenciado por outras variveis que no
esto atreladas apenas questo de rentabilidade.
Mas em sua metodologia de clculo assim que se procede para chegar ao
MVA. O custo do capital, deduzido para clculo do EVA, leva em considerao a
expectativa do investidor sobre o tempo mximo de retorno que tem sobre os
capitais investidos.
Se o retorno der-se no prazo estipulado, no houve ganho e nem perda, e,
portanto, no h valorizao e nem desvalorizao da empresa. Seu MVA zero.
Se o retorno der-se num prazo diferente do mximo que foi estipulado, haver
ganho (se em tempo menor) ou perca (se em tempo maior), e, portanto, valorizao
ou desvalorizao da empresa. O MVA ser positivo ou negativo, respectivamente.
2.5.1.6 Vantagens do EVA

77

Ehrbar (1999) exalta o sistema EVA como se fosse a soluo para todos os
problemas de gesto de finanas corporativas, comentando que a revista Fortune
considera o EVA como a mais quente idia financeira dos dias de hoje. Wall Street
j reconhece o EVA como uma ferramenta muito poderosa, e acadmicos como
Merton Miller e Peter Drucker esto elogiando o sistema de gesto EVA como uma
forma de pr em prtica os novos avanos na teoria de Finanas Corporativas.
Pode-se destacar as seguintes vantagens deste mtodo de gesto
corporativa, lembrando que este estudo voltou-se, praticamente, para o EVA/MVA
como ferramentas de avaliao de desempenho econmico:

apurao do verdadeiro custo dos capitais empregados;

mensurao do lucro econmico;

descarte de projetos inviveis economicamente, priorizando

aqueles que agregam maior valor para a empresa;

reduo de custos e perdas, atravs da venda/descarte de

ativos improdutivos e otimizao das compras, vendas e do processo produtivo;

preocupao com a criao de riquezas para os acionistas;

preocupao dos administradores com o custo do capital que

est sendo empregado, por isso esto sempre inovando, procurando novas formas
de agregar maiores riquezas aos acionistas.
Malvessi (2000) menciona algumas vantagens do EVA e do MVA:
Diferentemente dos mtodos tradicionais de anlise financeira, a
abordagem com foco na criao de valor possibilita avaliar, atravs de
instrumentos adequados, as alternativas de estrutura de capitais e de
recursos aplicados. Proporciona vantagens competitivas ao negcio, criando
valor pela melhoria operacional e econmica, atravs de:
tomada de decises, tecnicamente orientadas, sobre como investir e
utilizar os recursos que criam valor para a empresa/ unidade de negcios;
anlise da estrutura de recursos aplicados considerando o
desempenho e evoluo da receita, com o controle dos gastos e com a
melhoria do resultado operacional;

78
anlise da estrutura e do custo de capital, bem como a sua influncia
passada e futura;
transformao dos gestores com viso de proprietrios, fazendo com
que eles passem a agir e se sentir como acionistas, pela participao
ilimitada naqueles resultados que criam valor, uma vez alcanadas as metas
estabelecidas (p. 43-44).

Para alcanar esses benefcios, necessrio se faz o engajamento de todos na


empresa. Por isso, dentro da filosofia do EVA, a primeira tarefa conscientizar
todo o corpo de funcionrios sobre o verdadeiro significado do EVA, buscando o
comprometimento de todos, pois do contrrio no haver sucesso.
2.5.1.7 Desvantagens
O EVA/MVA no apresenta apenas vantagens. Como muitos outros
indicadores de medio de desempenho econmico, estes tambm tm limitaes.
Milbourn (2001) reconhece a importncia do EVA, entretanto, recomenda cautela:
"O EVA, portanto, um conceito poderoso. Entretanto, antes que todos os
negcios corram para adot-lo, eles devem observar que o EVA no o Santo
Graal, pois ele tem suas limitaes (p. 134).
Dentre as desvantagens que este sistema de avaliao apresenta, pode-se
citar as seguintes:

restrio ao crescimento da empresa. A expectativa de

resultados rpidos pode impedir que projetos de maior vulto, que requeiram grandes
somas de capital (prprio e de terceiros) sejam abortados, como forma de no
propiciar o crescimento acentuado dos recursos lquidos, e comprometer o clculo
do EVA;

dificuldades para obteno de emprstimos junto s instituies

financeiras. Quanto mais endividadas, maior o risco. A utilizao excessiva de


capitais de terceiros, principalmente onerosos, vista pelos bancos como um fator
restritivo concesso de crdito;

nfase exagerada na gerao de lucros;

empresas regidas apenas por propsitos econmicos.

79

Geus (1999) faz crticas s empresas que objetivam apenas o lucro, mesmo
que para isso tenham que dispensar pessoas, perdendo colaboradores leais e
arcando com o custo da recontratao de novos colaboradores com menos
capacidade e senso de compromisso.
O autor comenta que h hoje dois tipos diferentes de empresas comerciais,
distinguveis por sua principal razo de existir. O primeiro tipo de empresa regido
por um propsito puramente econmico: gerar o mximo de resultados com o
mnimo de recursos. Esse tipo de empresa econmica gerenciada principalmente
em funo do lucro. Pessoas so vistas como ativos extenses dos ativos de
capital da empresa. Como no caso dos ativos de capital, o investimento em ativos
humanos mantido no nvel mnimo na empresa econmica para gerar o maior
retorno possvel no mais curto espao de tempo.
Aduz, ainda, que a empresa econmica no uma comunidade trabalho,
exceto casualmente. uma mquina corporativa. Seu nico propsito a gerao
de riqueza para um grupo interno de gerentes e investidores.
Visto sob este ngulo a metodologia de clculo do EVA/MVA preocupa-se
excessivamente com a questo dos lucros, sem considerar os objetivos maiores da
empresa que servir coletividade, atravs da agregao de mais tecnologia, de
mais emprego, mais renda e mais impostos, afastando-se dos princpios globais das
normas SA8000 de Responsabilidade Social e da AA1000 - tica Empresarial.
2.5.1.8 Como determinar o custo mdio do capital
Como visto anteriormente, o ativo operacional lquido (AOL) a parcela de
investimentos efetuada na empresa que necessita ser financiada por recursos
provenientes de fontes no operacionais, que pode ser capital prprio (CP) ou
capital de terceiros (CT).
Essas duas fontes de recursos, entretanto, no so gratuitas. Elas tm um
custo, e este precisa ser mensurado.
Para fins de clculo do EVA e, conseqentemente, do MVA, necessrio se
faz conhecer esse custo. A forma mais simples de se conhecer esse custo

80

verificando a taxa estipulada para cada uma das fontes utilizadas e, na seqncia,
calcular a mdia ponderada das mesmas.
Essa mdia ponderada denominada WACC (Weighted Average Cost of
Capital) ou, traduzindo para o portugus, CMPC (Custo Mdio Ponderado de
Capital).
Assaf Neto (apud WERNKE, 2000), diz que:
O clculo do EVA exige conhecimento do custo total de capital da
empresa (WACC), o qual obtido pelo custo de cada fonte de financiamento
(prpria ou de terceiros) ponderado pela articipao do respectivo capital no
total do investimento realizado (fixo e giro).
No clculo do WACC ou CMPC, no so includas as contas que
representam fontes operacionais de recursos (p. 87).

Copeland (2000) faz o seguinte comentrio:


Obrigaes no-financeiras, como contas a pagar, so excludas do
clculo do WACC para evitar inconsistncias e simplificar a avaliao. Elas
possuem um custo de capital, exatamente como as outras formas de dvida,
mas esse custo est implcito no preo pago pelos produtos que as geram e,
portanto, aparecem nos custos operacionais e no fluxo de caixa da empresa
(p. 222).

Portanto, v-se que, antes de calcular o WACC, necessrio se faz conhecer o


custo financeiro dos capitais de terceiros, bem como o custo financeiro dos capitais
prprios.
2.5.1.9 Capital de terceiros (CT)
O custo do capital de terceiros a taxa efetiva ponderada de juros de todas
as dvidas da empresa: emprstimos e debntures. Essa taxa diferenciada em
funo do credor e das relaes que o devedor possui com o credor, bem como do
nvel de risco que a empresa tomadora do crdito apresenta ao emprestador e das
garantias oferecidas.
No Brasil, as taxas de juros so estipuladas, geralmente, em funo da
natureza da fonte de recursos. Outra caracterstica nacional a existncia de
poucas linhas de crdito para financiamento de longo prazo. Tambm h um
nmero grande de indexadores para remunerar as linhas de crdito, sendo que,

81

normalmente, as de longo prazo possuem taxas de juros menores, tornando-as mais


atrativas para as empresas.
Neste sentido, Assaf Neto (1997) destaca que no Brasil as fontes de
financiamento de longo prazo so raras e os recursos provenientes de agentes
oficiais de crdito - sistema BNDES , por exemplo se constituem na principal fonte
de financiamento de longo prazo para as empresas. Tais linhas de crdito
apresentam um custo inferior s taxas praticadas livremente no mercado. Alm
disso, o mesmo autor destaca que as linhas de crdito de longo prazo so, em sua
grande maioria, indexadas a variados tipos de indexados variao cambial, ndices
de preos, Taxa de Juros de Longo Prazo, etc.
Ressalta ainda que o custo de capital de terceiros no Brasil ainda bastante
elevado e a quantidade de recursos disponveis ainda aqum da efetiva
necessidade de financiamento da economia.
Para o autor, este quadro decorrente de aspectos multifatoriais, dentro os
quais possvel citar o processo de consolidao da estabilidade econmica, a forte
memria inflacionria, a baixa taxa de poupana interna, elevada dependncia do
setor externo, etc.
Como a legislao permite deduzir os encargos financeiros do total das
receitas para apurao do valor do imposto de renda, no clculo do custo mdio
ponderado de capital necessrio se considerar o impacto tributrio sobre a taxa de
juros. Por isso deve ser descontada da taxa de juros cobrada pelos bancos a
incidncia do imposto de renda. Para o clculo deve ser considerada a taxa efetiva,
isto , a taxa exigida pelos bancos menos a incidncia do imposto de renda.
Wernke (2000) diz: "O custo do capital tomado de terceiros dado pela taxa
que a empresa paga na captao de recursos, ajustado para refletir a dedutibilidade
dos impostos a serem recolhidos (p. 86).
Ross (1995), ao escrever sobre o custo mdio ponderado de capital, enfatiza
a metodologia de clculo, lembrando sobre os custos que possuem os capitais
empregados. Sobre o custo dos capitais de terceiros, faz o seguinte comentrio:

82
Ignorando os impostos, o custo do capital de terceiros simplesmente a
taxa de juros de captao, rB. Entretanto, quando se considera o imposto de
renda da pessoa jurdica, o custo apropriado do capital de terceiros (1TC)rB, ou seja, o custo do capital de terceiros aps o imposto de renda (p.
358).

2.5.1.10 Capital prprio (CP)


O custo do patrimnio lquido o preo que a empresa paga pelos fundos
obtidos junto aos investidores, ou definido de outra forma, a taxa de retorno
exigido pelos investidores para realizar um investimento patrimonial em uma
empresa.
Ross, Westerfield e Jordan (1998), destacam que no tarefa simples
identificar de forma direta qual o retorno exigido pelos investidores em aes de
determinada empresa. Em lugar disso, segundo os mesmos, devemos encontrar
alguma forma de estim-los.
Os autores afirmam que as grandes dificuldades de avaliar o valor de uma
ao esto associadas, principalmente, aos seguintes fatores:

a gerao de fluxos de caixa futura no conhecida antecipadamente;

o tempo de durao do investimento em aes essencialmente perptuo,


pois a ao no possu data de vencimento;

no h como observar de maneira fcil a taxa de retorno exigida pelo


mercado.
Acrescente-se a isso a viso trazida por Cavalcante (1998), de que o custo do

capital prprio o retorno mnimo esperado pelos investidores sobre o seu capital
investido em determinado ativo.
Um dos modelos usados para a determinao do custo de capital prprio,
o modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model), que determina o custo do capital
prprio da empresa atravs do retorno esperado pelo investidor, dado o nvel de
risco.

83

Para o autor, o CAPM produz um balizamento sobre o custo de capital


prprio, podendo este ser ajustado para menos ou para mais, de acordo com a
percepo pessoal do investidor acerca do risco do negcio.
O mesmo destaca ainda, que o acionista investe seu capital a espera de
retorno, e que esta taxa de retorno denominada custo de capital prprio. Portanto,
o custo do capital prprio, o retorno mnimo esperado pelos acionistas sobre o seu
capital prprio investido em determinado negcio.
Cabe destacar que o custo de capital prprio retorno mnimo esperado, e
no o desejado, onde o prprio nome j indica que por ser desejado, dever ser
superior ao mnimo esperado.
O retorno mnimo esperado sobre o capital investido leva em considerao
dois elementos bsicos, o primeiro a remunerao pela espera e o segundo, a
remunerao pelo risco.
A remunerao pela espera, para o autor, aquela justificada pelo sacrifcio
do consumo presente, espera de um benefcio superior no futuro. Para esta
remunerao deve-se tomar como referncia a taxa de juros oferecida por um
investimento livre de risco.
J a remunerao pelo risco, indica Cavalcante (1998), ser composta por
um risco diversificvel mais um risco no diversificvel. O risco diversificvel
representado por eventos especficos, como greves, processos trabalhistas, perda
de um cliente importante, etc. Esse tipo de risco pode ser eliminado atravs da
diversificao de investimentos, ou seja, fazendo um investimento em quinze ou
vinte aes diferentes possvel eliminar o risco. J o risco no diversificvel
atribudo a fatores de mercado que afetam a todas as empresas, e que no pode

84

ser eliminado atravs da diversificao de investimentos. Como exemplo, cita o


autor, guerras, inflao, crises internacionais e crises polticas, entre outros.
Assume-se que todo investidor pode atravs da diversificao eliminar todos
os riscos diversificveis, portanto, o risco relevante o no diversificvel.
O autor cita que para medir o risco no diversificvel utilizado o coeficiente
BETA, que um ndice que mede a relao entre o retorno de um ativo em relao
ao retorno oferecido pelo mercado. No Brasil, o retorno de mercado pode ser
medido pela variao do ndice BOVESPA. O ndice BOVESPA mede a variao de
uma carteira de aes negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo, principal
bolsa brasileira.
Para o autor a utilizao do CAPM fica bastante prejudicada em funo de
vrios fatores, dentre os quais destaca-se:

o retorno livre de risco variou enormemente nos ltimos anos em funo de


poltica econmica do governo;

o BETA e o retorno de mercado apresentam grande volatilidade em funo


do mercado de capitais ser imperfeito no Brasil, com pouco volume
transacionado e poucas aes;
Porm, estes fatores no inviabilizam a utilizao do modelo, na verdade

formam um conjunto de desafios que o analista dever enfrentar para sua


adaptao realidade brasileira.
Na mesma linha, Bastos (1999) acrescenta que na histria recente de fortes
oscilaes nos preos de mercado das aes no Brasil desencoraja a utilizao do
CAPM. necessrio outra forma para se chegar ao custo de oportunidade para os
acionistas, compatvel com a realidade brasileira. A alternativa mais comumente
adotada a da rentabilidade dos Certificados de Depsito Interbancrio (CDI), aps

85

o efeito do Imposto de Renda, como exigncia mnima de rentabilidade para os


acionista.
Para a determinao do BETA de um empresa de capital fechado, o autor
aponta a tcnica CAPM do Jogo Puro, que envolve encontrar uma empresa da
mesma linha de atividade com aes transacionadas em bolsa, estimar o BETA
desta empresa e, ento, utilizar o BETA dessa segunda empresa como substituto
para a empresa de capital fechado que desejamos avaliar.
Para a determinao do custo de capital prprio de uma empresa, temos:

Rs = Rf + BETA x (Rm Rf)

onde,

Rs

Retorno exigido para o ativo

Rf

Taxa de retorno livre de risco (SELIC)

Beta

Coeficiente beta ou ndice no diversificvel para o ativo

Rm

Retorno sobre a carteira de ativos do Mercado (IBOVESPA)

(Rm Rf)

Prmio histrico de risco do mercado

Como mencionado pelo autor, a tcnica do Jogo Puro utilizada como


alternativa para o modelo CAPM em empresas de capital fechado, leva em
considerao para determinao do BETA, informaes de uma empresa de capital
aberto que atue no mesmo ramo de atividade da empresa que se deseja avaliar.
Exemplificando:
Considerando uma taxa livre de risco (correspondente a aplicao em ttulos
pblicos federais, por exemplo) de 8% a.a., um retorno de mercado de 17% e o
igual a 1,10 pode-se calcular a taxa de retorno esperado, equivalente ao retorno
exigido pelos investidores, mediante o uso do modelo CAPM, expresso pela
seguinte equao.

86

RA = 8% + 1,10 (17% - 8%)


RA = 8 + 9,9%
RA = 17,9%
2.5.1.11 Calculando o WACC - Custo Mdio Ponderado de Capital
Uma vez conhecido o custo do capital de terceiros e o custo do capital
prprio, o passo seguinte unificar os dois custos em um s. Esse procedimento
criar facilidades para o clculo do EVA e do MVA.
Ross, Westerfield e Jordan (1998) destacam que para indicar a combinao
entre capital prprio e capital de terceiros, se deve utilizar a frmula V = E + D, onde
V o somatrio das fontes totais de capitais, E o valor do capital prprio e D
o valor representativo do capital de terceiros.
Os autores destacam que o valor de E ser calculado atravs da
multiplicao do nmero de aes existentes pelo preo de cada ao. J o valor
D representar a indicao do valor de mercado do capital de terceiros. No caso
de capital de terceiros a longo prazo oriundo de ttulos securitizveis, tais como
debntures, o valor ser calculado atravs da multiplicao do preo de mercado de
uma nica obrigao da empresa pelo nmero de obrigaes existentes.
Caso haja mais de um tipo de obrigao, os autores citam que o clculo
dever ser repetido para cada tipo, e os resultados devero ser posteriormente
somados. Para dvidas de curto prazo, os valores contbeis e os valores de
mercado tendem a ser muito prximos, o que torna possvel a utilizao dos valores
contbeis como estimativas de valor de mercado.
Para exemplificar o clculo, possvel se supor uma empresa em que o valor
de mercado das aes de uma empresa seja de R$ 150,0 milhes e que o valor de
mercado das dvidas seja de R$ 100,0 milhes, totalizando um valor combinado de
R$ 250,0 milhes.

87

A partir dessa estrutura de financiamento possvel calcular a seguinte


ponderao: o valor de mercado do capital prprio representa 60% das fontes totais
e o valor de mercado da dvida participa em 40% das fontes totais.
Os autores ressaltam que o procedimento correto utilizar os valores de
mercado do capital de terceiros e do capital prprio. Em alguns casos, como em
empresas de capital fechado, talvez no seja possvel obter estimativas confiveis
dessas quantidades, neste caso, pode se recorrer a valores contbeis. Neste caso,
alertam que, embora essa alternativa seja melhor do que nada, importante
utilizar a resposta com muito cuidado, pois os valores registrados na contabilidade
podem estar distorcidos da realidade de mercado.
Ross, Westerfield e Jordan (1998) lembram ainda que em uma anlise
sempre se consideram os fluxos de caixa gerados depois do imposto de renda. Se a
taxa de desconto utilizada para desconto dos fluxos de caixa estiver apropriada,
ento a taxa dever ser medida, tambm, aps o imposto de renda. Este fato
relevante em funo de que os juros pagos por uma empresa, oriundos de fontes de
financiamentos de terceiros, so dedutveis para fins de clculo de imposto devido.
Os pagamentos feitos a acionistas, tais como dividendos, no so dedutveis.
Portanto, ao se calcular o custo mdio ponderado de capital necessrio
distinguir entre e custo de capital de terceiros antes do imposto de renda e o custo
de capital de terceiros depois do imposto.
Para ilustrar, Ross, Westerfield e Jordan (1998), trazem um exemplo onde
supe-se que uma empresa tome R$ 1 milho a juros de 15% ao ano. A alquota do
imposto de renda de 35%. Qual deve ser a taxa de juros depois do imposto de
renda? O pagamento total de juros por ano ser de R$ 150.000. Esse montante
dedutvel para fins de imposto de renda, entretanto, de modo que os juros de R$
150.000 reduzem o imposto devido por 0,35 x R$ 150.000 = R$ 52.500. Depois do
imposto de renda, portanto, os juros pagos so iguais a R$ 150.000 R$ 52.500 =
R$ 97.500. A taxa de juros depois do imposto de renda, portanto, ser R$ 97.500 /
R$ 1 milho = 9,75%. Ao invs disso, poderemos usar tambm, para simplificar,
15% x (1 0,35) = 9,75%.

88

A partir do que foi apontado pelos autores, a frmula do custo mdio


ponderado de capital fica definida da seguinte forma:
WACC = (E / V) x Re + (D / V) x Rd x (1 Tc) onde,
E

Capital prprio da empresa

Capital de terceiros da empresa

Combinao de capital prprio e terceiros da empresa (E + D)

Re

Custo de capital prprio

Rd

Custo de capital de terceiros

Tc

Alquota do Imposto de Renda e Contribuio Social

Para os autores, o WACC tem uma interpretao muito simples, o retorno


global que a empresa deve obter sobre os seus ativos para manter o valor de suas
aes (1998, p.268). Destacam ainda, que ser o retorno exigido de quaisquer
investimentos que a empresa venham a realizar, com os mesmos riscos que as
operaes existentes.
Exemplo de clculo do WACC:
A empresa JPX S/A possui 2,5 milhes de aes, onde o preo de mercado
de cada ao de R$ 16,00. As obrigaes da empresa so publicamente
negociadas e esto cotadas a 90% do valor de face. O valor total de face das
obrigaes igual a R$ 36,5 milhes. O custo das obrigaes de 7,5% ao ano e
custo do capital prprio estabelecido para empresa de 12,5% ao ano. A alquota
de imposto de renda de 35%.
ITEM
Capital Prprio (E)
Capital de Terceiros (D)
Valor Combinado (V)

2.500.000 x R$ 16,00
R$ 36.500.000 x 90%

Valor Total
(R$)
40.000.000
32.850.000
72.850.000

Relao
E/V e D/V
54,9%
45,1%
100,0%

A partir das informaes acima, podemos aplicar a frmula :


WACC = (E / V) x Re + (D / V) x Rd x (1 Tc)

89

WACC = (O,549 x 12,5%) + (0,451 x 7,5% x (1-0,35) )


WACC = 9,06%

2.5.1.12 Caso Prtico de clculo do EVA


A Companhia ABX S/A possui a seguinte estrutura patrimonial e de
resultados:
ABX S/A
BALANO PATRIMONIAL EM 31/DEZ/2000
ATIVO
PASSIVO
Circulante
71.500 Circulante
Caixa
1.500 Fornecedores
Clientes
45.000 Impostos a Pagar
Estoques
25.000 Salrios a Pagar
IR a Pagar
Emprstimos Conjunturais
Imobilizado Lquido
75.000 Emprstimos Estruturais
Valor Original
85.000
Depreciao Acumulada
(10.000) Exigvel de Longo Prazo
Emprstimos Estruturais
Patrimnio Lquido
Capital Social
Reservas
TOTAL

146.500

ABX S/A
DEMONSTRAO DE RESULTADO DO EXERCCIO 2001
Receita Operacional Bruta
Impostos
Receita Operacional Lquida
Custo Mercadorias Vendidas
Lucro Bruto
Despesas Operacionais
Lucro da Atividade
Receitas Financeiras
Despesas Financeiras
Lucro Operacional Antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda sobre Lucro Operacional
Lucro Operacional aps o Imposto de Renda
Juros/CCT
Economia de IR sobre os Juros
Juros Lquidos

43.280
18.000
2.500
1.024
5.956
3.800
12.000
15.000
15.000
88.220
68.220
20.000
146.500

70.000
(5.200)
64.800
(20.000)
44.800
(9.500)
35.300
20
(285)
35.035
(12.262)
22.773
(2.025)
709
(1.316)

90
Lucro Lquido

21.457

A partir dos dados apresentados ir se reclassificar o balano patrimonial


para encontrar o ativo operacional lquido, conceituado como a diferena entre o
ativo operacional e passivo operacional.
Ativo Operacional (AO): todos os investimentos necessrios para que uma
empresa consiga gerar receita operacional, tais como caixa mnimo, duplicatas a
receber, estoques, imobilizaes.
No exemplo:
Ativo Operacional (AO) = $71.500+$75.000
Ativo Operacional (AO) = $146.500
Passivo Operacional (PO): representa todos os financiamentos espontneos,
aqueles que so tpicos da operao fornecedores, impostos a pagar incidentes
sobre vendas, salrios e encargos a pagar, adiantamentos de clientes, etc., ou seja,
todos os financiamentos oferecidos pela prpria operao, incluindo-se neste item
os financiamentos conjunturais para cobrir os dficits momentneos de caixa.
No exemplo:
Passivo Operacional (PO) = $18.000+$2.500+$1.024+$5.956+$3.800
Passivo Operacional (PO) = $31.280
Assim, o Ativo Operacional Lquido (AOL) ser de:
Ativo Operacional Lquido (AOL) = $146.500 $31.280
Ativo Operacional Lquido (AOL) = $115.220
Com a reclassificao, a estrutura patrimonial da empresa ABX S/A fica
assim:
ATIVO
Ativo Operacional Lquido

$115.220

Capital de
100,00% Terceiros
Capital Prprio

PASSIVO
27.000

23,43%
76,57%

91
88.220
Total

115.220 100,00%

Tomando-se por base os custos do capital de terceiros (CCT) e o custo do


capital prprio (CPP) ser calculado o custo mdio ponderado de capital (WACC):
Custo de Capital Prprio (CCP)
Custo de Capital Terceiros (CCT)
Alquota de IR

12,00%
7,50%
35%

WACC = (E / V) x Re + (D / V) x Rd x (1 Tc)
WACC = 0,7657x12%+(0,2343x7,5%(1-0,35)
WACC = 10,33%
Calculando o EVA:
EVA = NOPAT (Kw x Ativos Lquidos)
EVA = $22.773 (10,33% x $115.220)
EVA = $10.871
De outra forma, o EVA pode ser definido como a diferena entre a
Rentabilidade do Ativo Operacional Lquido (RAOL) e Custo Mdio Ponderado de
Capital (WACC) aplicado sobre o Ativo Operacional Lquido (AOL):
RAOL = (Lucro Operacional Aps o IR / Ativo Operacional Lquido )x100
EVA = (RAOL WACC) x AOL
No exemplo:
CHECAGEM DO EVA
A RAOL
B WACC
C - DIFERENA (A - B)
D - Ativo Operacional Lquido
EVA (C x D)

2.5.2 MODELO DO BALANCED SCORECARD - BSC

19,76%
10,33%
9,43%
$115.220
$ 10.871

92

2.5.2.1 HISTRICO
Soares (2001) descreve que at meados da dcada de 70 os controles
financeiros tradicionais atendiam perfeitamente as necessidades das indstrias de
medir a eficincia da alocao de capital fsico e financeiro, pois o diferencial
competitivo das empresas estava associado capacidade de agregar tecnologia
aos seus parques fabris para produzir em massa produtos com baixo diferencial. A
era da

informao modificou radicalmente tal lgica, pois agregar valor aos

produtos e servios depende muito pouco da agregao de tecnologia e


gerenciamento de ativos fsicos e financeiros. O diferencial competitivo nos dias
atuais obtido, fundamentalmente, no gerenciamento de ativos intangveis, ou seja,
o capital intelectual.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que: "a produo em massa e os servios e
produtos padronizados devem ser substitudos pela oferta de produtos e servios
inovadores, com flexibilidade, eficcia e alta qualidade, que possam ser
individualizados de acordo com segmentos de clientes alvos" (p. 19). Tal mudana
empurrou

as empresas para uma urgente necessidade de buscar indicadores

capazes de mensurar com maior preciso o gerenciamento dos negcios, pois no


possvel gerenciar adequadamente sem que se tenha disponvel um conjunto de
indicadores adequados.
Soares (2001) refora tal percepo ao afirmar que a sobrevivncia das
corporaes no longo prazo est associada disponibilidade e utilizao de um
sistema de medio de desempenho ajustado s estratgias e as suas capacidades
e peculiaridades, pois o sistema de indicadores muito mais abrangente, influindo
no comportamento dos indivduos dentro e fora da empresa.
Goldratt, autor da teoria das restries, possui uma frase sobre indicadores:
diga-me como me medes que eu te direi como me comportarei (apud BASTOS;
PROENA; FERNANDES, 2001, p. 3). Tal afirmao serve para corroborar o fato
de que os indivduos reagem a estmulos e considerando-se que as mtricas
prestam-se avaliao de desempenho, provvel que as atenes se
concentrem-se no alcance das metas, principalmente se estas estiverem atreladas a
recompensas financeiras.

93

Bastos, Proena e Fernandes (2001) tambm tecem crticas quanto ao uso


das medidas financeiras, considerando-as insuficientes para garantir a manuteno
do sucesso, uma vez que direcionariam o foco da organizao para a realizao de
resultados de curto prazo, muitas vezes at mesmo prejudicando os de longo prazo.
Para os autores, os indicadores financeiros no so dispensveis para uma anlise
de rentabilidade e de lucratividade, todavia ressaltam que no so suficientes para
suportar uma discusso com o nvel de profundidade que esses assuntos merecem
no contexto da era da informao.
Soares (2001) confirma as afirmaes feitas por Bastos, Proena e
Fernandes (2001), bem como as colocaes relatadas no captulo anterior sobre os
sistemas gerenciais tradicionais, essencialmente apoiados nas medidas financeiras.
Segundo ela, as medidas financeiras utilizadas demonstram acontecimentos
passados, concentram a medio no curto prazo, contrariando as necessidades
atuais que exigem capacidade de se antecipar aos acontecimentos futuros e
investimentos em relaes slidas de longo prazo. Alm disso, as medidas
financeiras so absolutamente incapazes de mensurar o comportamento dos ativos
intangveis das empresas, tais como a satisfao dos clientes, a qualidade dos
produtos e a motivao dos funcionrios.
Bastos, Proena e Fernandes (2001) descrevem que no final da dcada de
80, a discusso sobre indicadores incorpora-se definitivamente discusso em
estratgia. Dos estudos sobre criao e sustentao de vantagem competitiva,
sobre a converso dos diversos recursos de uma organizao e sistemas de
atividades em ativos financeiros, emergem propostas de estruturas compostas, ou
seja, contemplando diferentes aspectos e perspectivas da organizao. Da
discusso sobre o uso dessas ferramentas para a comunicao de intenes,
percebe-se a oportunidade de relacionarem-se esses indicadores estratgia
formal, o que favorece sua implementao.
Soares (2001) lembra que o desenvolvimento do Balanced Scorecard ocorreu
dentro do grupo de estudos intitulado "Medindo a performance nas organizaes do
futuro", formado em 1990, onde David Norton atuava como presidente e Robert
Kaplan como consultor acadmico.

94

Soares (2001), ainda, destaca que o Balanced Scorecard foi criado com a
finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho, a partir da
crena de que a gesto baseada somente nas medidas financeiras estava se
tornando obsoleta e que a dependncia destas medidas estava prejudicando a
capacidade da empresa de criar valor econmico futuro.
J Bastos, Proena e Fernandes (2001), por sua vez, relatam que Norton e
Kaplan, a partir de experincias pioneiras na Analog Devices e no decorrer de vrias
proposies ao longo da dcada, apropriam-se dessas vrias discusses e
oportunidades, consolidando em um livro (1997) a proposta do Balanced Scorecard,
um framework para indicadores de desempenho composto por diferentes vistas
(financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Neste
trabalho defendem o uso equilibrado de indicadores de ocorrncia, que medem a
realizao de resultados de curto prazo, e os de tendncia, que so vetores para a
construo de valor no longo prazo.
Para Bastos, Proena e Fernandes (2001), o grande avano da proposta de
Kaplan e Norton est no fato de que eles postulam a existncia de relaes de
causa e efeito entre os indicadores concebidos nas diversas vistas, as quais
comunicariam a trajetria (a lgica) competitiva da organizao. Essa formulao
permitiria, por exemplo, a explicao dos mecanismos de converso de ativos
intangveis em resultados financeiros, no contexto das consideraes estratgicas
formuladas, e que seriam explicitados pelo Balanced Scorecard concebido para a
organizao.
Na opinio dos autores, o Balanced Scorecard vai muito alm de uma
estrutura de indicadores desempenho, pois se trata de uma representao geral da
estratgia da empresa, como ferramenta para toda a gesto estratgica da
organizao para comunicao, vinculao, implantao, monitoramento,
avaliao e aprendizado estratgicos.
Na Figura 3, Bastos, Proena e Fernandes (2001) ilustram como o Balanced
Scorecard pode ser visto como um sistema de gesto estratgica.

95

Esclarecimento
e traduo da
viso
estratgica

Comunicao
e
vinculao

BALANCED
SCORECARD

Feedback e
aprendizado
estratgico

Planejamento e
estabelecimento
de metas

Figura 3: O Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica.


Fonte: Bastos, Proena e Fernandes (2001, p. 3).
Soares (2001) reporta que o Balanced Scorecard acrescenta s medidas
financeiras outras medidas no financeiras que procuram impulsionar a empresa
para o desenvolvimento futuro, analisando seu desenvolvimento organizacional
sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento.
Kaplan e Norton (1997), por sua vez, definem o Balanced Scorecard como
um instrumento de mensurao de desempenho que integra as medidas derivadas
da estratgia. Para eles, o novo sistema no menospreza as medidas financeiras do
desempenho passado, apenas incorpora outros vetores que abrangem as
perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard, para Kaplan e Norton (1997), um sistema de
mensurao de desempenho que tem como principal diferencial de outros sistemas
que incorporam indicadores no-financeiros, o fato de que os indicadores utilizados
no Balanced Scorecard so fruto de um rigoroso e consciente esforo em traduzir a
estratgia da organizao em objetivos e medidas tangveis.
Assim, para os autores, o Balanced Scorecard no um conjunto de medidas

96

aleatrias, elas devem estar coerentes com as estratgias da empresa de forma a


alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a
finalidade de garantir o seu alcance, atingindo o timo global.
Conforme Bastos, Proena e Fernandes (2001), a utilizao do Balanced
Scorecard como instrumento de mensurao de desempenho leva os executivos a
traduzirem com muito mais facilidade os objetivos estratgicos da empresa em um
conjunto coerente de medidores de desempenho, inseridos nas quatro perspectivas.
Soares (2001) demonstra que a partir da viso estratgica da empresa so
derivados objetivos estratgicos. Estes objetivos estratgicos focalizam a empresa
sob as perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e aprendizado e
crescimento se transformando em objetivos.
Para cada objetivo so definidos indicadores com metas alinhadas s
iniciativas. A realizao das iniciativas propostas garante o atingimento da meta e,
por conseqncia, do objetivo de longo prazo da empresa.
Em linhas gerais, a Figura 4 ilustra a estrutura do Balanced Scorecard:

FINANAS

Para sermos bem


sucedidos financeiramente
como deveramos ser vistos
por nossos acionistas?

CLIENTES
Para alcanarmos
nossa viso como
deveramos ser vistos
pelos nossos clientes?

VISO E
ESTRATGIA

PROCESSOS
INTERNOS

Para satisfazermos nossos


acionistas e clientes em
processos de negcios
devemos alcanar a
excelncia?

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO

Para alcanarmos nossa


viso como sustentaremos
nossa capacidade de mudar
e melhorar?

Figura 4: Estrutura do Balanced Scorecard.


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 10).

97

Aprofundando essa formulao, Kaplan e Norton (2004) enfatizam que para


construir um sistema de mensurao capaz de descrever a estratgia, se faz
necessrio um modelo geral de estratgia.
Para os autores, o Balanced Scorecard oferece um modelo para a descrio
de estratgias capaz de padronizar e uniformizar a linguagem de comunicao
dentro das organizaes, tendo como ponto base formulao e o alinhamento de
estratgias capazes de criar valor para a organizao.
Kaplan e Norton (2004) apresentam a integrao das quatro perspectivas s
estratgias:

desempenho financeiro: critrio definitivo para mensurar o

desempenho financeiro da organizao. Cabe organizao estabelecer estratgias


capazes de promover o crescimento de valor sustentvel para os acionistas;

sucesso dos clientes-alvo: traduz-se no principal ingrediente

para alavancar o sucesso financeiro. Os autores enfatizam que o monitoramento


desta perspectiva passa pela estruturao de indicadores para medir a satisfao,
reteno e crescimento do sucesso com os clientes-alvo. Alm disso, define
objetivamente a proposta de valor para os segmentos de clientes-alvo. A seleo
adequada da proposio de valor para os clientes o elemento central da
estratgia;

processos internos: constituem-se no mecanismo capaz de criar

e cumprir a proposio de valor para os clientes. Ao estabelecer indicadores para


acompanhar a evoluo dos processos internos, estar se monitorando, em ltima
instncia, a tendncia de melhoria destes processos, o impacto junto aos clientes e
nos resultados.

aprendizado e crescimento: os objetivos estabelecidos nessa

perspectiva descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se


conjugam para sustentar a estratgia. Para os autores os ativos intangveis so a
fonte definitiva de criao de valor sustentvel Assim, as melhorias obtidas nesta
perspectiva se constituem em indicadores de tendncia para os processos internos,

98

que impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas.


Os autores concluem que os objetivos estabelecidos nas quatro perspectivas
interligam-se uns com os outros numa cadeia de causa e efeito, na medida em que
o desenvolvimento e alinhamento dos ativos intangveis induzem melhorias no
desempenho de processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para clientes
e acionistas. A Figura 5 ilustra o que foi anteriormente descrito.
ESTRATGIA

PESPECTIVA FINANCEIRA
Para sermos bem-sucedidos,
como seremos percebidos pelos
nossos acionistas?

PERSPECTIVA DO CLIENTE
Para realizar a viso, como
devemos cuidar de nossos
clientes?

PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfazer os clientes, em
que processos devemos ser
excelentes?

PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Para realizar nossa viso,
como a organizao deve
aprender e melhorar?

Figura 5: O modelo de Criao de Valor: Organizaes do setor privado.


Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.8)
Kaplan e Norton (2004) destacam que o modelo de criao de valor para
organizaes do setor pblico e para entidades sem fins lucrativos apresenta
algumas diferenas importantes em relao ao modelo das entidades com fins
lucrativos, anteriormente descrito. O aspecto ressaltado pelos autores, que o
critrio de sucesso para as organizaes de setor pblico e para as entidades sem
fins lucrativos est associado ao cumprimento da misso. Enquanto as empresas do
setor privado podem se concentrar numa perspectiva financeira homognea de, por
exemplo, aumento de valor para os acionistas, as entidades pblicas e as

99

organizaes sem fins lucrativos precisam englobar um conjunto bastante amplo e


diversificado de misses, precisando definir seu impacto social e seus objetivos
maiores de maneira diferente.
Kaplan e Norton (2004) citam os exemplos de entidades sem fins lucrativos
que ilustram bem esses aspectos: Melhorar as perspectivas das crianas que
crescem em comunidades de baixa renda Teach for Amrica; Garantir o futuro a
longo prazo da pera Boston Lyric Opera; Lares seguros, comunidades seguras
Royal Canadian Mounted Police.
Tais entidades cumprem sua misso atendendo s expectativas dos seus
clientes-alvo os grupos de interesses, como se denominam os pblicos que se
beneficiam com os seus servios. Da mesma forma, o sucesso alcanado por
meio da performance dos processos internos, com apoio dos ativos intangveis
aprendizado e crescimento. De outro lado, embora no seja a perspectiva
dominante, aparece a perspectiva fiduciria que reflete os interesses dos
contribuintes ou doadores de recursos financeiros e que, na prtica, assume um
papel de tanta importncia como a perspectiva do cliente, pois, em outras palavras
as entidades pblicas e as organizaes sem fins lucrativos precisam obter a
satisfao dos seus clientes, otimizando os recursos dos contribuintes e
financiadores.
Assim, os autores concluem que a eficincia e eficcia da arquitetura
estratgica de uma entidade pblica ou de uma organizao sem fins lucrativos
somente atingir um patamar adequado no momento em conseguir contemplar os
interesses dos usurios e dos seus financiadores. De uma certa forma, o modelo
acaba refletindo os temas de produtividade e crescimento da receita utilizados pelas
empresas privadas. A Figura 6 demonstra a arquitetura estratgica das entidades
pblicas e organizaes sem fins lucrativos.

100

MISSO
PESPECTIVA FIDUCIRIA
Se formos bem-sucedidos, como
cuidaremos dos contribuintes (ou
doadores)?

PERSPECTIVA DO CLIENTE
Para realizar nossa viso, como
devemos cuidar de nossos
clientes?

PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfazer os clientes e
doadores, em que processos
devemos ser excelentes?

PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para realizar nossa viso, como a
organizao deve aprender e
melhorar?

Figura 6: O modelo de Criao de Valor: Organizaes do setor pblico


e entidades sem fins lucrativos.
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.8).
Kaplan e Norton (2004) reforam duas consideraes importantes a respeito
do Balanced Scorecard.
A primeira que os objetivos estabelecidos nas quatro perspectivas precisam
necessariamente estar conectados uns com outros por relaes de causa e efeito
consistentes. Assim, a partir do topo , assume-se a hiptese de que a satisfao do
acionista (resultado financeiro) somente ser alcanada com a satisfao dos
clientes. J a agregao de valor para o cliente ocorrer na medida em que os
processos internos estiverem bem direcionados. E, por ltimo, o direcionamento
adequado dos processos ocorrer na medida em que o capital intangvel for
adequadamente gerenciado pela perspectiva do aprendizado e crescimento. Para
os autores, o correto alinhamento destas quatro perspectivas a chave do sucesso
para que se consiga maximizar a criao de valor. Portanto, a estratgia deve estar
focada e dotada de elevado grau de consistncia interna.
A segunda considerao refere-se ao fato de que o Balanced Scorecard no
uma ferramenta mgica capaz de isoladamente melhorar a criao de valor. Da

101

mesma forma, a estratgia no um processo gerencial isolado; ela deve ser


examinada como um processo contnuo lgico capaz de impulsionar todos os nveis
da organizao. O processo de gerenciamento estratgico deve ser examinado de
forma contnua e integrada, conforme ilustra Kaplan e Norton (2004) na Figura 7:

Misso

Por que existimos

Valores

O que importa para ns

Viso

O que queremos ser

Estratgia

Nosso plano de jogo ou plano de vo

Mapa Estratgico
Traduz a estratgia

Balanced Scorecard
Mensurao e Foco

Metas e Iniciativas
O que precisamos fazer

Objetivos Pessoais
O que preciso fazer

Resultados Estratgicos
Acionistas
Satisfeito
s

Clientes
Encantados

Processos
Eficientes e
Eficazes

Colaboradores
motivados e
preparados

Figura 7: O Balanced Scorecard uma etapa de um processo contnuo,


que descreve o que e como se cria valor.
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 35).

2.5.2.2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

102

2.5.2.2.1 Perspectiva Financeira


Para Hernandes, Cruz e Falco (2000), o Balanced Scorecard se constitui em
uma alavanca motivadora para que as unidades de negcio vinculem seus objetivos
financeiros estratgia. O processo de seleo de indicadores deve obedecer com
rigor uma relao de causa e efeito que tenha por fim a melhoria do desempenho
financeiro.
Soares (2001) complementa ao afirmar que todos os indicadores constantes
no Balanced Scorecard devem estar relacionados a objetivos financeiros e que a
perspectiva financeira est no topo das quatro perspectivas, tendo como principal
objetivo a satisfao do acionista, destacando que metas como qualidade,
satisfao do cliente e funcionrios motivados, podem melhorar o desenvolvimento
da empresa, mas no devem ser consideradas um fim em si mesmas, precisando
estar relacionadas em uma cadeia de agregao de valor que vise agregar valor
para o acionista. A autora lembra que o desempenho financeiro se constitui numa
recompensa tangvel ao melhor desempenho e que ao abandonar metas de
desempenho financeiro as empresas tendem a se desestimular.
Edvinssom e Malone destacam que no importa o tempo em que uma
tecnologia ir levar para se materializar em um produto efetivo, mas ela precisa se
traduzir, em algum momento, em acrscimos de receitas e de resultados para a
empresa (apud SOARES, 2001, pp. 21-22).
Para Soares (2001), os ndices como a satisfao de clientes motivao dos
empregados precisam se traduzir em crescimento de receitas, custos menores e,
por conseqncia em lucros maiores, pois muito difcil coexistir por muito tempo
uma situao onde os empregados e clientes estejam satisfeitos e os acionistas
insatisfeitos.
A seleo de indicadores financeiros para integrar o Balanced Scorecard
deve, de acordo com Hernandes, Cruz e Falco (2000), perseguir dois objetivos
principais: primeiro, os indicadores precisam mensurar o desempenho esperado da
estratgia principal; segundo, tais indicadores sero utilizados como meta principal
para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas.

103

Kaplan e Norton (1997) relatam que a escolha dos indicadores financeiros


deve ser feita ponderando a fase do ciclo de vida em que se encontra a empresa.
Os indicadores financeiros selecionados so diferentes em funo de tais fases, que
os autores definem como de crescimento, sustentao e colheita:

crescimento: uma empresa em crescimento encontra-se nos

estgios iniciais do seu ciclo de vida. Possui produtos com grande potencial de
crescimento, mas pode precisar investir recursos considerveis em infra-estrutura e
relacionamento com clientes. Pode trabalhar com fluxo de caixa negativo e baixa
taxa de retorno sobre o capital empregado. "O objetivo financeiro global para as
empresas na fase de crescimento sero os percentuais de crescimento da receita e
de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies"
(Kaplan e Norton, 1997, p. 51);

sustentao: as empresas na fase de sustentao podem ainda

precisar de um pouco de investimento para aumentar capacidade e aliviar


estrangulamentos. Espera-se que elas consigam manter sua participao no
mercado e at aument-la um pouco a cada ano. Para estas empresas, Kaplan e
Norton (1997) sugerem objetivos financeiros relacionados lucratividade, como
receita contbil e margem bruta, para empresas com capital de terceiros, e retorno
sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e valor econmico
agregado, para empresas de capital prprio;

colheita: nesta fase, a empresa espera colher os frutos dos

investimentos feitos nas outras duas fases. As empresas no justificam mais


investimentos para aumentar ou gerar capacidade; justificam apenas investimentos
suficientes para manter equipamentos e capacidade. Soares (2001) acrescenta que
os objetivos desta fase devem ser relacionados aos fluxos de caixa e de reduo de
capital, limitando os investimentos a projetos de retorno rpido e manuteno dos
equipamentos e capacidades atuais.
Ao mesmo tempo em que a escolha dos indicadores financeiros, respeitando
a fase em que a empresa se encontra, muito relevante para a montagem do
Balanced Scorecard, imprescindvel que a empresa defina sua estratgia
financeira antes da seleo dos indicadores.

104

Todo esse processo de definio de indicadores financeiros e de estratgia


deve contemplar reavaliaes peridicas para manter a empresa alinhada com as
alteraes no cenrio competitivo. A periodicidade de tais reavaliaes depender
muito do setor onde a empresa atua e da sua velocidade de crescimento. Empresas
do setor softwares e de internet devero reavaliar suas estratgias numa
periodicidade muito menor do que as empresas de energia eltrica ou siderrgicas,
por exemplo.
Alm disso, importante salientar que, conforme Soares (2001), o
estabelecimento de estratgias e de indicadores financeiros deve ser feito de forma
equilibrada e harmnica, visando agregar valor ao curto, mdio e longo prazo.
Assim, as estratgias de reduo de custos devem ser interpretadas como
estratgias de otimizao de custos, pois no se pode promover redues de custos
que iro beneficiar os resultados de curto prazo em detrimento competitividade de
longo prazo da empresa.
Da mesma forma, as estratgias de otimizao de aplicao de capital no
podem ser estabelecidas sem afetar as necessidades naturais de modernizao e
adequao de parque fabril no mdio e longo prazo. Caso contrrio, a
competitividade e at a sobrevivncia de uma empresa no longo prazo podem estar
sendo ameaadas.
Kaplan e Norton (1997) definem trs temas bsicos que norteiam as
estratgias financeiras: crescimento e mix de receita; reduo de custos / melhoria
de produtividade e utilizao dos ativos / estratgias de investimentos.
Crescimento e Mix de Receita: tais estratgias englobam a definio de
tamanho e qualidade de participao de mercado, referindo-se ao aumento da
oferta de produtos e servios, conquista de novos clientes/mercados, adequao do
mix de produtos e servios s necessidades do mercado, visando vender produtos
com maior diferencial competitivo e que agregue mais valor ao faturamento.
Um dos exemplos de estratgias de crescimento e de mudana de mix de
receita a estratgia adotada nas ltimas duas dcadas pelas grandes empresas
que atuam na industrializao de carne de aves: primeiramente, lanaram-se numa

105

forte aquisio de empresas de menor porte, procurando aumentar a participao


no mercado. Num segundo momento, modificaram o seu mix de produo e vendas
de frangos inteiros menor valor agregado, para partes de frangos e alimentos j
industrializados - maior valor agregado, em resposta a uma pesquisa de mercado
que sinalizava o aumento das necessidades de encontrar alimentos que
consumissem menos tempo de preparo.
Reduo de Custos / Melhoria de Produtividade: o estabelecimento destas
estratgias est relacionado s iniciativas de otimizar o uso dos recursos disponveis
atravs da reduo dos custos diretos de produtos e servios, reduo de custos
indiretos e melhora do nvel de sinergia entre as unidades de negcios. Os
investimentos realizados pela indstria txtil brasileira para modernizar o parque
fabril, visando reduo de perdas, reduo de nmero de empregados e aumento
da produo fsica e da velocidade de produo ilustram bem como deve atuar uma
empresa no estabelecimento de estratgias focadas na reduo de custos e
melhoria de produtividade.
Utilizao dos Ativos / Estratgias de Investimentos: ao estabelecer este
tipo de estratgia a empresa visa mensurar os resultados obtidos em relao ao
volume de capital empregado, oferecendo medidas capazes de mensurar de forma
global o resultado das estratgias financeiras destinadas a aumentar receita, reduzir
custos e aumentar a utilizao do ativo.
Uma empresa produtora de embutidos de carne de suno decide vender sua
unidade de criao e abate de sunos, pois consegue garantias de fornecimento de
matria-prima em volumes e preos adequados. Os recursos oriundos da venda da
unidade de abate e criao de sunos utilizado no saneamento financeiro e na
modernizao da unidade de industrializao. Ao desverticalizar a produo, a
empresa est reduzindo a necessidade de recursos, aumentando a lucratividade
pela reduo dos custos de capital e, por conseqncia, melhorando a rentabilidade
dos ativos.
Este um tpico exemplo de estratgia que tem por objetivo otimizar a
utilizao dos ativos.

106

2.5.2.2.2 Perspectiva dos Clientes


As empresas prosperaram muito entre os anos 20 e 70, concentrando todos
os seus esforos em melhorar suas capacidades internas, direcionando-se para
melhorar o desempenho do produto com inovaes tecnolgicas, modernizando
layout, melhorando qualidade, etc. O final do sculo XX, no entanto, provocou um
redirecionamento nos enfoques empresariais, pois no bastava ter um excelente
produto, j que seu concorrente tambm o tinha. Com o acirramento da
concorrncia, a busca do diferencial competitivo concentrou-se em buscar descobrir
e atender mais rapidamente as necessidades do cliente, com o planejamento
estratgico das empresas se direcionando quase que completamente para orientar a
empresa inteira para o cliente.
Hernandes, Cruz e Falco (2000) afirmam que o propsito da perspectiva do
cliente no Balanced Scorecard identificar os melhores segmentos de clientes nos
quais competir, pois muito difcil ser eficiente no relacionamento com o cliente,
tentando cobrir uma gama exageradamente grande de segmentos do mercado.
Alm disso, cada segmento de mercado possui suas prprias peculiaridades,
gerando lucratividades distintas.
Os autores explicam que, como regra geral, empresas que concentram suas
aes em busca de diferenciais competitivos para atingir segmentos de mercado
so capazes de gerar melhores lucratividades.
De outro lado, Kaplan e Norton (1997) explicam que embora a perspectiva
financeira seja a mais relevante quando se analisa o relacionamento com os
clientes, pois bons clientes so aqueles que geram bons lucros, importante
salientar que a anlise do relacionamento com os clientes extrapola os aspectos
financeiros.
Assim, Kaplan e Norton (1997) acreditam que a adoo de indicadores
capazes de refletir a contribuio dos clientes de cada segmento sob a tica da
perspectiva no financeira.
Na tica dos autores, a avaliao da perspectiva do cliente deve incluir um

107

conjunto de indicadores essenciais que contemplem a participao no mercado,


reteno, captao, satisfao e lucratividade dos clientes.
Tobias (2003) acrescenta que a perspectiva de clientes permite que as
empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes satisfao, fidelidade, reteno, captao, lucratividade, com segmentos especficos
de clientes e mercados e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos.
Portanto, segundo Tobias (2003), a perspectiva dos clientes no Balanced
Scorecard traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos para segmentos
focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda
organizao.
Hernandes, Cruz e Falco (2000) relatam que uma dimenso bsica no
relacionamento dos clientes com seus fornecedores a proposta de valor que se
refere a um conjunto de atributos dos produtos e servios da organizao, capaz de
atrair o interesse dos clientes e resultar em bons indicadores nas medidas acima
mencionadas. A proposta de valor pode contemplar trs categorias: proposta de
valor nos atributos dos produtos ou servios, a qual se refere funcionalidade,
qualidade e preos percebidos pelo cliente; proposta de valor no relacionamento
com clientes, que diz respeito capacidade da organizao de perceber as
necessidades dos clientes e agir de acordo com essas percepes; e proposta de
valor na imagem e na reputao, que se refere capacidade da organizao de
comunicar-se com os clientes ou no e persuadi-los quanto s vantagens de
realizar negcios com ela.

Os autores acrescentam que os clientes so fonte de valor para a


organizao tambm em aspectos no financeiros. Comentam que ao oferecem
treinamento para os funcionrios, incentivando melhorias nas competncias internas
com suas exigncias, ajudam a formar uma imagem institucional da empresa ao
conversarem uns com os outros.
Dentro desta viso, Kaplan e Norton (1997) afirmam que muito importante

108

analisar o conhecimento gerado pelos clientes para a organizao e vice-versa.


Hernandes, Cruz e Falco (2000) alertam que a percepo dos clientes em
relao proposta de valor da organizao influenciada por fatores culturais do
cliente, tais como: status scio-econmico, sensibilidade aos instrumentos de
marketing e necessidades prioritrias no momento, cabendo empresa concentrar
esforos para captar informaes a esse respeito para melhor orientar suas aes.
A estrutura do Balanced Scorecard para a perspectiva de clientes deve partir
da correta identificao dos segmentos e clientes-alvo, com suas preferncias,
dimenses de preos, qualidade, funcionalidade e demais caractersticas.
Esta fase deve ser suportada por uma slida base de pesquisa
mercadolgica, pois o direcionamento para um segmento inadequado e/ou a fixao
de preos fora da realidade do mercado podem comprometer os esforos de todas
as demais reas e at ameaar a sobrevivncia da empresa.
Aps a segmentao de mercado, a empresa deve definir os objetivos e
indicadores relacionados aos clientes para cada um dos segmentos que pretende
atuar.
Conforme foi anteriormente apresentado, os objetivos e medidas que as
empresas normalmente adotam esto relacionados com as medidas essenciais e as
propostas de valor.
Soares (2001) conclui que para garantir maior lucratividade da empresa o
gerenciamento de clientes deve estar focado em:

reter os clientes lucrativos que pertencem ao segmento alvo;

monitorar os clientes lucrativos fora do segmento alvo para manter sua

lucratividade;

transformar os clientes no lucrativos do segmento alvo em clientes

lucrativos;

eliminar os clientes no lucrativos que esto fora do segmento alvo.

109

J as propostas de valor contm os vetores de desempenho, ou seja, os


diferenciadores que as empresas iro adotar para alcanar altos nveis de reteno,
captao, satisfao dos clientes e, conseqentemente, maior participao no
mercado.
2.5.2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos da Empresa
Segundo Hernandes, Cruz e Falco (2000), o propsito da perspectiva dos
processos identificar os processos mais crticos para a realizao dos objetivos
dos acionistas e dos clientes, e tratar esses processos adequadamente.
Segundo Stalk:
o tempo uma vantagem-chave em produo, desenvolvimento, e
lanamento de novos produtos, em vendas e em distribuio. Se uma
empresa consegue produzir novos produtos trs vezes mais rapidamente
que seus concorrentes, tem uma enorme vantagem e exatamente isso que
tem diferenciado as organizaes vencedoras (apud HERNANDES; CRUZ;
FALCO, 2000, p. 7).

Soares (2001) destaca que os demais sistemas de indicadores buscam nesta


perspectiva o controle e melhoria dos departamentos existentes, e no nos
processos de negcios integrados. As empresas que j apresentam uma viso de
processos, tambm pecam quando buscam simplesmente a melhoria dos
processos, isto ir gerar melhorias locais, mas dificilmente criar vantagens
competitivas.
Prosseguindo, a autora destaca que a grande diferena do Balanced
Scorecard que as melhorias dos processos esto relacionadas s estratgias e
objetivos financeiros e dos clientes, ou seja, procura se melhorar aqueles processos
que so crticos para o sucesso estratgico da empresa.
Kaplan e Norton (1997) ponderam que enquanto nos modelos tradicionais as
medies de desempenho esto focadas na estrutura produtiva (por exemplo,
centros de responsabilidade e departamentos), no Balanced Scorecard h uma
preocupao

de

criar

medidas

para

avaliar

desempenho

do

ciclo

inovao/operao/ps-venda, atravessando toda a organizao (cadeia de valor).


Campos (1998) refora as idias dos autores anteriores ao afirmar que a

110

preocupao dos gerentes deve ser orientada a avaliar o valor que a cadeia de
processos agrega aos produtos e servios da empresa. A cadeia comea no
processo de criao de novos produtos ou servios, onde se identificam as
necessidades correntes e futuras dos clientes e o desenvolvimento de solues
criativas para atender estas necessidades, continuando ao longo dos processos
operacionais, onde os produtos e servios so oferecidos aos clientes e finalizando
com os processos de ps-venda, onde se busca agregar valor adicional ao produto
ou servio recebido pelo cliente.
Hernandes, Cruz e Falco (2000) definem cadeia de valor como a seqncia
de transformaes pelas quais passam os insumos do processo, ganhando
gradativamente mais valor para o cliente. A cadeia de valor pode ser dividida em
trs fases:
Inovao: a fase de deteco e anlise das necessidades dos clientes e
das

condies

de

mercado,

formalizao

de

alternativas

de

soluo

desenvolvimento de solues.
O processo de inovao, segundo Soares (2001), especialmente importante
para as empresas que possuem um longo ciclo de projeto e desenvolvimento, como
indstria farmacutica, equipamentos eletrnicos de alta tecnologia, softwares, etc.
O descaso dado a esta fase em muitos sistemas de desempenho no permite
a empresa tenha um programa eficaz de reduo de custos, pois a determinao
dos custos de produo ocorre na fase de pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Portanto, as maiores oportunidades de otimizao de recursos ocorrem na fase de
pesquisa e desenvolvimento de produtos e no na fase da operao como muitos
esto acostumados a trabalhar.
Soares (2001) descreve o processo de inovao como a onda longa , onde
primeiro se identificam novos mercados e clientes e se estudam as necessidades
dos clientes atuais. Aps, so projetados e desenvolvidos novos produtos e servios
que satisfaam as necessidades identificadas na fase anterior, permitindo assim a
conquista de novos mercados e clientes.

111

Operao: a fase em que ocorre a gerao do produto ou servio. Campos


(1998) descreve o processo de operao como aquele que tem incio com o
recebimento do pedido do cliente e se encerra com a entrega do produto ou servio.
O autor destaca que esse processo tem por objetivo buscar total eficcia,
consistncia e rapidez na entrega do produto ou servio, em condies totalmente
satisfatrias segundo a tica do cliente.
Servios de ps-venda: esta fase abrange o perodo posterior venda, no
qual so realizados procedimentos relacionados com

garantia, consertos,

devolues, processamento de pagamentos e apoio ao cliente, constituindo-se na


fase final dos processos internos. Campos (1998) salienta que os servios psvenda ainda incluem os processos de registro fiscal, de pagamentos ou cobranas,
administrao de carto de crdito.
2.5.2.2.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
De acordo com Deconto (2001), essa perspectiva tem como objetivo permitir
que a organizao identifique a infra-estrutura necessria para assegurar sua
capacidade de crescimento, melhoria e renovao a longo prazo.
Esta perspectiva busca avaliar o que a organizao deve considerar para
manter e desenvolver a experincia adquirida, a fim de entender e satisfazer as
necessidades dos clientes. Alm disso, os medidores utilizados devem ter como
objetivos a sustentao da eficincia e da produtividade dos processos necessrios
para continuar agregando valor aos clientes e, por conseqncia, para os acionistas.
Em ltima anlise essa perspectiva busca identificar a infra-estrutura que a
empresa necessita para dar suporte s demais perspectivas do Balanced
Scorecard, dentro da relao causa e efeito que norteia a filosofia do mtodo,
gerando dessa forma o crescimento e a melhoria desejada.
Os pilares estruturais desta perspectiva so as pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais.
Soares (2001) destaca que se torna cada vez mais difcil para as empresas
buscarem metas audaciosas e arrojadas sem investir na reciclagem de pessoal, no

112

aperfeioamento de seus sistemas de informaes, alm de alinhar seus


procedimentos e rotinas organizacionais.
Os indicadores focados na satisfao, reteno, treinamento e habilidades
dos funcionrios, disponibilidades de sistemas para os funcionrios e ndices de
melhoria dos processos crticos propiciam um monitoramento da evoluo e ajustes
dos fatores que garantiro um futuro prspero organizao.
Olve, Roy e Wetter (2001) declaram que algumas empresas como as suecas
Skandia e ABB consideram adequado incorporar a perspectiva de recursos
humanos s quatro propostas por Kaplan e Norton.
Os criadores do Balanced Scorecard sinalizam que isso possvel, na
medida em que as quatro perspectivas devem ser consideradas como um modelo
flexvel, passvel de pequenos ajustes s circunstncias do setor de atuao e da
estratgia da organizao. Kaplan e Norton (1997) admitem sua preocupao com
a no incluso dos interesses dos funcionrios, fornecedores e comunidade.
Entretanto, afirmam que a perspectiva do funcionrio compe praticamente todos os
Scorecards dentro da perspectiva do aprendizado e crescimento. No que tange aos
fatores relacionados com os fornecedores, os autores alegam que eles devero
estar incorporados perspectiva dos processos internos.
Olve, Roy e Wetter (2001) confirmam as preocupaes com pessoas,
ambientes e novas formas de organizao empresarial, mas consideram que, no
processo de construo do Balanced Scorecard, deve-se procurar manter a
integridade do modelo original que o de focalizar a organizao em um nmero
limitado de assuntos estratgicos, considerados como fatores crticos de sucesso.
Dentro dessa lgica, Kaplan e Norton (1997) concordam que outras
perspectivas podem ser incorporadas ao Balanced Scorecard, desde que vitais ao
sucesso da estratgia da empresa e que estejam totalmente integradas cadeia de
relaes causais que representam a estratgia empresarial.
2.5.2.3 DESCRIO DOS MTODOS DE ELABORAO DO BALANCED
SCORECARD

113

2.5.2.3.1 Consideraes Gerais


Para Campos (1998), a construo do Balanced Scorecard pode ser aplicada
em qualquer tamanho de empresa e em qualquer ramo de atividade. Todavia, a
implantao e a construo de um modelo de Balanced Scorecard deve levar em
considerao as peculiaridades de cada empresa e de cada setor de atividade, de
forma que dificilmente ser possvel encontrar dois Balanced Scorecard iguais.
O autor comenta que a estruturao do Balanced Scorecard no deve se
distanciar muito do modelo proposto, pois h o risco de exagerar na quantidade e na
variedade de indicadores, dificultando o monitoramento eficiente e eficaz das
estratgias.
Embora seja cada vez maior o nmero de empresas que incorporaram o
Balanced Scorecard como ferramenta para gerenciar as estratgias e que cada uma
delas contemplou no seu scorecard adequaes a sua realidade, pode se dizer que
existem poucos modelos de construo de scorecards.
Neste estudo ser apresentada a metodologia do Balanced Scorecard
apresentada por Kaplan e Norton na obra A estratgia em Ao (1997) e a
desenvolvida por Olve, Roy e Wetter no livro Condutores de Performance (2001).
Kaplan e Norton (1997) descrevem a implantao de um Balanced Scorecard
como uma ferramenta aplicvel a unidades estratgicas de negcios. Os autores
entendem que a unidade estratgica de negcio ideal para a implantao do
Balanced Scorecard deve possuir uma cadeia de valor completa, englobando
inovao, operaes, marketing, distribuio, vendas e servios. Assim, a unidade
deve ter produtos e clientes, canais de marketing e de distribuio prprios, bem
como instalaes de produo prprias.
Uma unidade de negcio estruturada desta forma facilita a criao de
medidas agregadas de desempenho financeiro, pois as complicaes oriundas de
alocaes de custo e preos de transferncias so reduzidas.

114

Os autores relatam que a questo central para determinar se uma


organizao validada para a utilizao de um Balanced Scorecard a existncia
de uma estratgia para realizar a misso.
Olve, Roy e Wetter (2001), por sua vez, recomendam que a deciso sobre a
implantao de um Balanced Scorecard deve considerar o tamanho da organizao.
Os autores entendem que para a implantao de um Balanced Scorecard numa
empresa de menor porte melhor criar um scorecard para toda a organizao,
enquanto que em uma empresa maior ou grupo de empresas mais adequado
iniciar-se com um ou dois projetos-piloto. A escolha da unidade que servir de base
para o projeto-piloto deve levar em considerao a vontade que a unidade tem em
participar do projeto e a convenincia de aplicao do projeto, de forma que a
organizao como um todo possa utilizar a experincia adquirida nas etapas
seguintes.
Deconto (2001) destaca que ambos os autores sugerem, em qualquer
situao, a construo de um Scorecard superior corporativo ou divisional onde
so estabelecidas as perspectivas e so descritos apenas os objetivos estratgicos,
indicadores e fatores crticos de sucesso. As metas e iniciativas so descritas nas
unidades de menor nvel, que estipulam suas metas e planos de ao, at atingirem
os scorecards individuais.
Deconto (2001) prossegue relatando que os autores consideram que a
construo de scorecards separados recomendvel para organizaes que, em
funo dos mercados em que atuam, possuem unidades de negcio com pouca
relao entre si.
Deconto (2001) conclui que os autores destacam que o Balanced Scorecard
deve ser usado como uma ferramenta sistmica, adaptada realidade de cada
empresa, sendo construda atravs de uma ampla discusso para se obter o
mximo de consenso sobre a viso e estratgia da organizao.
A Figura 8 compara a viso do Balanced Scorecard nas duas metodologias:

115

MODELO DE OLVE, ROY E WETTER


ESTRATGIA A ELABORAR

MODELO DE KAPLAN E NORTON


ESTRATGIA J DEFINIDA

PERSPECTIVAS

PERSPECTIVAS

OBJ. ESTRATGICOS
Unidades de Negcio

INDICADORES

Unidades de Negcio

Corporao

FATORES CRTICOS

OBJ. ESTRATGICOS

INDICADORES

METAS

METAS

INICIATIVAS

INICIATIVAS

Figura 8: Seqncia de elaborao nos modelos analisados.


Fonte: Walter, Bornia e Kliemann Neto (2000).
Essencialmente, as metodologias proposta por Olve, Roy e Wetter (2001) e
por Kaplan e Norton (1997) se diferenciam em trs aspectos fundamentais:
O primeiro aspecto diz respeito presena de estratgia, o modelo de Olve,
Roy e Wetter (2001) permite que seja feita a discusso da estratgia dentro do
processo de elaborao do Balanced Scorecard. Kaplan e Norton (1997) entendem
que o Balanced Scorecard fundamentalmente um mecanismo de implementao
de estratgia, no mecanismo para a formulao de estratgia.
O segundo aspecto considerado refere-se aos fatores crticos de sucesso.
Olve, Roy e Wetter (2001) incluem estes fatores na estrutura do Balanced
Scorecard, enquanto que Kaplan e Norton (1997) entendem que os fatores crticos
de sucesso no so parte da estrutura do Balanced Scorecard e sim links entre os
indicadores e a diferenciao estratgica.

116

ltimo

aspecto

de

diferenciao

est

relacionado

estrutura

organizacional. Olve, Roy e Wetter (2001) propem um Scorecard superior,


divisional ou corporativo, sendo que Kaplan e Norton (1997) entendem que o
Balanced Scorecard deve ser montado considerando uma unidade estratgica de
negcios.
Neste particular, nenhum dos autores prev desdobramentos dos Scorecards
para

nveis

departamentais

ou

individuais,

destacando

apenas

que

estabelecimento dos Scorecards departamentais e individuais deve ser uma


traduo do Scorecard superior, de forma que cada setor ou funcionrio contribua,
dentro de seu ambiente, para a empresa alcanar a viso planejada.
Deconto (2001) acrescenta que os autores das duas metodologias ressaltam,
atravs de afirmaes e estudos de casos, que suas propostas so referenciais,
cabendo a cada organizao adaptar os modelos as suas necessidades especficas.
Deconto (2001) prossegue, afirmando que a proposta de formulao do
Balanced Scorecard apresentada por Olve, Roy e Wetter (2001) limitada
aplicao em corporaes cujas unidades atuam em mercados semelhantes, devido
ao problema da escolha de indicadores e objetivos quando a empresa possui vrias
unidades de negcios, atuando em mercados distintos uns dos outros.

2.5.2.3.2 PROCESSO DE CONSTRUO DO BALANCED SCORECARD


2.5.2.3.2.1 Viso global do processo de Balanced Scorecard
De acordo com Olve, Roy e Wetter (2001) para que a abordagem de
construo do Balanced Scorecard possa ser mais bem entendida e compreendida,
importante apresentar um resumo de como o Balanced Scorecard desenvolvido.
A Figura 9 foi apresentada originalmente em Puting the balanced scorecard
to Work, de Robert Kaplan e David P. Norton, na Harvard Business Review,
setembro-outubro 1993, p. 139 e adaptada e reimpressa em Olve, Roy e Wetter
(2001). A figura demonstra essa viso abrangente do processo de construo do
Balanced Scorecard.

117

Viso
Qual a nossa viso do futuro?

Perspectiva

Financeira

Cliente

Processos
Internos

Aprendizagem
e Crescimento

Objetivos Estratgicos
Se nossa viso for bem
sucedida, como nos
diferenciamos ?
Fatores Crticos de
Sucesso
Quais so os fatores
crticos de sucesso para
atingirmos nossos
objetivos estratgicos?

Medidas Estratgicas
Quais so as medidas
crticas que indicam nossa
direo estratgica?

Plano de Ao
Qual deve ser o nosso
plano de ao para
obtermos sucesso ?

Figura 9: Viso abrangente do sucesso.


Fonte: Olve, Roy e Wetter (2001, p. 46).
Para Olve, Roy e Wetter (2001), o mapa resumo apresentado auxilia a
construo dos aspectos que iro compor o Balanced Scorecard, na medida que
apresenta de forma lgica e encadeada os seus componentes:
Viso: na parte superior do modelo, est a viso da empresa, onde so
descritas a misso da empresa e sua posio futura desejada (viso). O propsito
da misso e da viso guiar, controlar e, ao mesmo tempo, atravs de suas
divulgaes a toda a empresa, estabelecer um desafio de superao.
Perspectivas: a viso geral da empresa decomposta em vrias
perspectivas, sendo aquelas quatro clssicas, de Kaplan e Norton, as mais
utilizadas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e

118

crescimento.
Objetivos estratgicos: a viso expressa em vrios objetivos estratgicos
mais especficos, que servem para a empresa cumprir sua misso e alcanar a
posio futura desejada. Os objetivos estratgicos articulam os componentes da
estratgia.
Fatores crticos de sucesso: nesse nvel, so descritos os fatores
considerados os mais importantes para a empresa realizar sua misso e tornar sua
viso uma realidade. a definio do que crtico para o sucesso da estratgia.
Medidas estratgicas: essa parte do Scorecard descreve as metas
estratgicas desenvolvidas - em termos de nvel de desempenho, ou a taxa de
melhoria desejada e suas respectivas medidas e/ou indicadores. As medidas
indicam como o sucesso de se alcanar a estratgia ser medido e acompanhado, e
como isso possibilitar, administrao da empresa, monitorar os esforos
sistemticos praticados na superao dos fatores considerados crticos para a
realizao das metas estratgicas.
Plano de ao: para completar o Scorecard deve haver uma seo que
descreva as aes (iniciativas) especficas e os passos que sero exigidos no futuro
para os processos e atividades serem bem-sucedidos na consecuo dos objetivos
estratgicos. As iniciativas ajudam a reduzir o diferencial entre os desempenhos
atual e desejado, e so, em geral, projetos custeados pela empresa e que tratam de
algum gap de desempenho ou desafio de negcio.
2.5.2.3.2.2 VETORES DE SUCESSO NA IMPLANTAO DE UM
BALANCED SCORECARD
Kaplan e Norton (1997) e Olve, Roy e Wetter (2001) apresentam em suas
respectivas obras os principais vetores que normalmente so considerados como
vetores-chave para que a empresa que est implantando o Balanced Scorecard
consiga implant-lo dentro de um cronograma previsto e com os resultados
almejados:

119

Apoio e participao: o comprometimento e o apoio da alta administrao,


participando ativamente do processo, provendo todos os recursos necessrios,
inclusive tempo para treinamento dos colaboradores, transmite aos demais escales
da organizao o entusiasmo necessrio ao seu engajamento, possibilitando a
continuidade do projeto e superao das adversidades naturais.
Prioridade: estabelecer um cronograma de implantao factvel e concentrar
esforos para cumpri-lo. O cumprimento do cronograma requer uma fase de
sensibilizao de todas as reas da empresa, onde ser explicado claramente os
objetivos do projeto e as necessidades de implant-lo dentro do prazo estipulado,
bem como sua ligao com outros projetos correlatos j implantados.
Composio do grupo do projeto: o projeto de implantao deve ser
liderado por um alto executivo, com boa capacidade de comunicao e com
capacidade de persuadir as demais reas a aderirem ao projeto. Os demais
membros da equipe devem, dentro do possvel, representar as vrias reas da
organizao, com objetivo de se ter uma viso abrangente da empresa. A
capacidade de comunicao e persuaso dos membros da equipe tambm
desejvel. O tamanho da equipe deve ser o necessrio para implantar o projeto, ou
seja, nem com falta de pessoal, onde a equipe ir trabalhar sobrecarregada e,
portanto sem tempo para planejar e operar adequadamente o projeto e, muito
menos, com ociosidade, onde a equipe de implantao do projeto ser vista como
um grupo de pessoas que esto ali para fugir de outras reas mais crticas. A
literatura fala em equipes formadas por, no mnimo trs e no mximo cinco pessoas.
Abrangncia do projeto: Kaplan e Norton (1997) recomendam a
implantao em uma unidade de negcios, embora afirmem que a implantao em
reas menores tambm possvel, desde que tais unidades possuam uma cadeia
de valor completa, conforme citado anteriormente.
J Olve, Roy e Wetter (2001) consideram que o projeto inicial no deve ser
demasiadamente extenso, recomendando um projeto-piloto que no seja pequeno
demais para no ser superficial e nem grande demais para consumir muito tempo
de implantao.

120

A estratgia da empresa deve ser a base do Scorecard: o projeto s deve


evoluir aps a declarao da misso, viso e clarificao da estratgia da empresa,
pois o Balanced Scorecard um modelo de gerenciamento de estratgia; sem a
correta definio e clarificao da estratgia o modelo perde o sentido.
Medidas e indicadores: devem ser definidos com clareza e consistncia em
toda organizao, possibilitando a comparabilidade dos departamentos, unidades,
gerncias e subsidirias.
Equilbrio entre as relaes de causa e efeito e as medidas: importante
o monitoramento peridico de todas as medidas, inclusive as no-financeiras, para
permitir uma anlise de causa e efeito.
Metas: devem estar alinhadas com a viso e a estratgia da empresa. Alm
disso, importante salientar que as metas devem ser realistas, desafiadoras e
atingveis para cada um dos indicadores.
Relacionamento com o sistema de controle existente: sendo o Balanced
Scorecard um mtodo para controle estratgico de uma operao empresarial,
importante que seja alinhado com os sistemas de controle existentes. Assim,
preciso realinhar e adaptar os controles existentes, bem como os sistemas de
incentivos para evitar a supremacia demasiada dos sistemas financeiros.
Assegurando a viabilidade de indicadores e medidas: para montar os
indicadores necessrio assegurar a existncia de um banco de dados confivel,
atualizado e de baixo custo para compor o Balanced Scorecard. O custo de medir e
manter atualizado determinado indicador inviabiliza a sua utilizao.
Tecnologia da informao e sistemas de apoio: toda a construo do
Balanced Scorecard deve estar apoiada em sistemas de informao geis, flexveis
e disponveis para as implantaes necessrias. Somente com a disponibilidade e
confiabilidade dos indicadores em tempo hbil que se conseguir monitorar a
empresa atravs do Balanced Scorecard.
Desenvolvimento de uma organizao de aprendizagem: o processo de
implantao do Balanced Scorecard prev a difuso das medidas e metas a toda a

121

organizao. Uma das principais misses da equipe de implantao do Balanced


Scorecard de difundir o seu conhecimento, pois sem isso quase impossvel
desenvolver uma conscincia de participao e um processo descentralizado de
tomada deciso, onde cada rea seja responsvel por atingir as metas formuladas.
A todos os vetores de sucesso antes mencionados preciso acrescentar um
muito importante: o Balanced Scorecard precisa ter vida para atingir os seus
objetivos, ou seja, ele precisa estar constantemente sendo monitorado e revisado
para evoluir de acordo com as necessidades da empresa. Metas, indicadores e
estratgias precisam ser constantemente revisados para manter a competitividade
da organizao.
2.5.2.3.2.3 ETAPAS PARA A CONSTRUO DO BALANCED SCORECARD
A estrutura de implantao do Balanced Scorecard apresentada a seguir, j
foi utilizada em dezenas de organizaes, no entanto deve ser examinada como
uma sugesto, pois, Kaplan e Norton (1997) e Olve, Roy e Wetter (2001) enfatizam
que as especificidades do setor de atuao da empresa e mesmo a cultura
organizacional podem requerer uma estrutura de implantao diferente daquela aqui
apresentada.
2.5.2.3.2.3.1 O processo de Kaplan e Norton (1997)
A construo do Balanced Scorecard, para esses autores, pode ser
executada em dez passos, apresentados de forma resumida no Quadro 1 (mais
frente) e distribudos em quatro grandes etapas: definio da arquitetura de
indicadores, consenso em funo dos objetivos estratgicos, escolha e elaborao
dos indicadores, e elaborao do plano de implementao.
Definio da arquitetura de indicadores
Selecionar a unidade organizacional adequada: o responsvel pela
construo deve, ouvindo a alta administrao, definir a unidade estratgica de
negcios a qual se aplicar o Scorecard. Conforme visto anteriormente, prefervel
uma em que haja uma cadeia de valores completa e que possua seus prprios
produtos e clientes, canais de marketing e distribuio, e instalaes de produo.

122

Identificar as relaes entre a unidade de negcios e a corporao: nessa


etapa so realizadas entrevistas com os principais executivos nos nveis divisional e
corporativo, com o propsito de serem conhecidos os objetivos financeiros
estabelecidos para a unidade, seus temas corporativos e seu relacionamento com
outras unidades, alm da estrutura divisional e corporativa.
Consenso em funo dos objetivos estratgicos
Realizar a primeira srie de entrevistas: nessa etapa devem ser preparados o
material bsico do Balanced Scorecard e os documentos internos sobre a viso, a
misso e a estratgia da empresa e da unidade, os quais tm que ser fornecidos
aos altos executivos da unidade de negcios. O responsvel pelo processo deve
buscar, tambm, informaes sobre o setor de atuao e o ambiente competitivo da
unidade, e conhecer, atravs de entrevistas com os altos executivos, os objetivos
estratgicos e idias preliminares da empresa para os indicadores do Balanced
Scorecard.
Sesso de sntese: nesse passo devem ser analisadas as respostas obtidas
nas entrevistas, destacadas as questes importantes e preparada uma relao
preliminar de objetivos e indicadores, classificados de acordo com as quatro
perspectivas.
Workshop executivo - primeira etapa: nesse passo se inicia o processo de
gerao de consenso em relao ao Scorecard. O grupo de projeto, dividido em
quatro subgrupos, cada um responsvel por uma das perspectivas, deve discutir
cada objetivo proposto e selecionar os trs ou quatro mais importantes para a
perspectiva; devem ser estabelecidos indicadores potenciais para cada objetivo
selecionado.
Escolha dos indicadores
Reunies dos subgrupos: os subgrupos devem se reunir quantas vezes forem
necessrias para refinar a descrio de cada objetivo estratgico por perspectiva,
identificando no mximo dois indicadores para cada objetivo e descrevendo como
eles podem ser quantificados e apresentados.

123

Workshop executivo - segunda etapa: no segundo workshop, que congrega a


equipe da alta administrao, seus subordinados diretos e um maior nmero de
gerentes de nvel mdio, devem ser debatidos a viso, a estratgia, os objetivos e
os indicadores experimentais.
Elaborao do plano de implementao
Desenvolver o plano de implementao: uma nova equipe, em geral
composta pelos lderes de cada subgrupo, formaliza as metas de superao e
desenvolve um plano de implementao para o Scorecard.
Workshop executivo - terceira etapa: terceira reunio da equipe executiva,
objetivando deciso final sobre a viso, os objetivos e os indicadores desenvolvidos
nos outros dois workshops. Serve para validao das metas de superao e
desenvolvimento de um plano de implementao para o Scorecard.

Finalizar o plano de implementao: nesse ltimo passo, deve ser feita a


integrao do Balanced Scorecard ao sistema gerencial da empresa, a fim de que
ele crie valor. Kaplan e Norton (1997) recomendam que o Scorecard seja colocado
em funcionamento em at sessenta dias, com as melhores informaes disponveis,
atravs de um plano de implementao progressiva. Com o tempo, os sistemas de
informaes gerenciais sero ajustados ao processo.
Segundo Kaplan e Norton (1997) um

projeto tpico de introduo do

Balanced Scorecard pode durar dezesseis semanas, pois nem todas as pessoas
envolvidas esto disponveis o tempo todo, podendo este prazo ser reduzido, se
todos os membros da equipe estiverem totalmente disponveis para o projeto.
2.5.2.3.2.3.2 O processo de Olve, Roy e Wetter (2001)
Definir a empresa ou unidade, descrever seu desenvolvimento e a
misso da corporao: os autores recomendam que, nessa etapa inicial, sejam
desenvolvidas as bases para o estabelecimento de um consenso sobre as
caractersticas e necessidades da empresa, bem como que sejam definidas,

124

claramente, a misso e a situao atual da corporao. Esse processo deve ser


realizado atravs de entrevistas individuais com o maior nmero possvel de
pessoas, principalmente com a alta gerncia e as mais influentes lideranas da
empresa.
Estabelecer e confirmar a viso da empresa: considerando que o Balanced
Scorecard apoiado em uma viso compreensiva compartilhada, importante
verificar, a tempo, se essa viso existe na realidade. Assim, em um seminrio com
todos os envolvidos no processo, deve-se procurar estabelecer uma base comum
para essa viso conjunta. Nesse seminrio, devem ser discutidos temas como o
ambiente de atuao, expectativas dos acionistas, finanas, competncias
essenciais e desenvolvimento tecnolgico, buscando-se interpretar como os fatores
externos e internos esto relacionados ao sucesso da empresa.
Estabelecer as perspectivas: essa atividade deve ser desenvolvida em um
seminrio com a presena da alta administrao e dos integrantes do grupo de
projeto; preferivelmente, deve ser dirigida por um facilitador com experincia em
Balanced Scorecard.
s quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997) - financeira,
clientes, processos internos e de aprendizagem e crescimento, outras podem ser
adicionadas, como humana e de meio ambiente, dependendo de sua relevncia e
de outros fatores importantes para o sucesso estratgico. A escolha de perspectivas
deve ser governada pela lgica empresarial, com uma clara inter-relao entre as
mesmas.
Desenvolver a viso de acordo com cada perspectiva e formular
objetivos estratgicos globais: essa etapa realizada em um seminrio com os
mesmos participantes da etapa dois.
O Balanced Scorecard, por se tratar de uma ferramenta para formulao e
implementao da estratgia da empresa, deve ser visto como um instrumento para
traduzir uma viso abstrata e a estratgia em medidas e metas especficas. Logo, o
propsito dessa etapa traduzir a viso em condies tangveis para as
perspectivas estabelecidas e, assim, alcanar o equilbrio geral que caracterstico

125

do Scorecard.
Na concluso dessa fase, o grupo tem um demonstrativo para cada
perspectiva, indicando as principais estratgias, em ordem de prioridade para
alcanar a viso desejada.
Identificar os fatores crticos de sucesso: em continuidade ao seminrio
iniciado na etapa quatro, deve ser definido, a partir das descries e estratgias
estabelecidas na etapa anterior, o que requerido para a viso ser bem-sucedida e
quais fatores tero os maiores efeitos nos resultados; a lista desses fatores servir
de base para o desenvolvimento dos indicadores-chave.
Desenvolver os indicadores, identificar causas e efeitos e estabelecer o
equilbrio: se possvel, essa tarefa deve ser executada no mesmo seminrio
iniciado na etapa quatro, com os mesmos integrantes.
O grande desafio alcanar um equilbrio entre os diferentes indicadores nas
perspectivas selecionadas, de forma que as melhorias, a curto prazo, no conflitem
com as metas de longo prazo.
Estabelecer o Scorecard "superior": depois de completadas as tarefas
anteriores, deve-se estabelecer o Scorecard "superior" e submet-lo para aprovao
da alta administrao e pelo grupo de projeto, preferencialmente com a presena de
algum com experincia em projetos de Balanced Scorecard.
Desdobramento do Scorecard "superior" e indicadores por unidade
organizacional: o Scorecard e seus indicadores, dependendo do tamanho da
empresa e da organizao, precisam ser desdobrados e aplicados nas unidades
organizacionais de nveis inferiores. O sistema deve ser esclarecido aos
empregados

de

uma

maneira

suficientemente

tangvel

compreensvel,

contemplando as diretrizes das fases subseqentes do trabalho, bem como o que


se espera de cada indivduo.
Formular metas: uma empresa necessita de metas de curto e de longo
prazos, a fim de monitorar a evoluo dos indicadores e tomar aes corretivas no
momento certo. Assim, devem ser estabelecidas metas e responsabilidades para

126

cada indicador definido.


Desenvolvimento de um plano de ao: o plano de ao deve incluir as
pessoas responsveis, uma agenda para nterim e documentao final, bem como
uma lista de prioridades e um cronograma. Essa lista, em combinao com os
indicadores desenvolvidos, um dos documentos principais para controle da alta
administrao.
Implementar o Balanced Scorecard: para manter o interesse pelo Balanced
Scorecard e torn-lo uma ferramenta dinmica de gesto, necessrio que seja
usado em toda a empresa, em seus aspectos dirios de gerenciamento, e que o
instrumento seja continuado sob bases slidas. Para esse propsito, so
necessrias solues em tecnologia de informao, a fim de facilitar a
documentao e a coleta de dados.
2.5.2.3.2.3.3 Sntese das metodologias propostas por Kaplan e Norton
(1997) e Olve, Roy e Wetter (2001)
Os Quadros 1 e 2 iro sintetizar as atividades necessrias para a construo
do

Balanced

Scorecard,

segundo

as

duas

metodologias

apresentadas

anteriormente.
ETAPAS

PASSO

ATIVIDADE

FORMA

QUEM

TEMPO
(Semanas)

Definio da
arquitetura dos
indicadores

Consenso em
funo dos
objetivos
estratgicos

Escolha e
elaborao dos
indicadores
Elaborao do
plano de

Entrevista

F, EP

Identificar as relaes entre a unidade Seminrio


de negcios e corporao

F, AA

Realizar a primeira srie de


entrevistas

Seminrio

F, AA

Sesso de sntese

Subgrupos

Workshop executivo primeira etapa

Seminrio

F,AA

Reunies dos subgrupos

Reunies

F, AA,
NGI

Workshop executivo segunda etapa Seminrio

F, AA

Desenvolver o plano de
implementao

EG

4
5
6
7
8

Selecionar a unidade organizacional

Seminrio

6,5

3,5

127
implementao

9
10

Workshop executivo terceira etapa

Reunies

F, AA

Finalizar o plano de implementao

Seminrio

AA

Legenda:
AA = alta administrao (executivos)
EG = equipe gerencial, composta pelos lderes dos subgrupos
EP = executivo principal
NGI = outros gerentes e supervisores
F = facilitador

Quadro 1: Atividades propostas por Kaplan e Norton (1997) para a


construo do Balanced Scorecard.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997), Walter, Bornia e Kliemann
Neto (2000) e Deconto (2001).

PASSO

ATIVIDADE

Definir a empresa ou unidade, prever


seu desenvolvimento e misso

Entrevistas

AA

Estabelecer e confirmar a misso

Seminrio

AA, LO

Estabelecer as perspectivas

Seminrio

AA,
GP, F

1 a 2 dias

AA,
GP, F

2 a 3 dias

1 a 2 dias

2
3
4

Desenvolver a viso e formular


objetivos

Identificar os fatores crticos de


sucesso

Desenvolver os indicadores e
identificar causas e efeitos

7
8
9
10
11

FORMA

Seminrio

QUEM

TEMPO
1 a 2 meses
3 dias

Estabelecer o Scorecard superior

Reunies

AA,
GP, F

Desdobramento do Scorecard e
indicadores

Seminrio

AA, GP

2 meses ou
mais

Formular metas

Reunies

AA, GP

No
estimado

Desenvolver um plano de ao.

Reunies

GP

No
estimado

Implementar o Balanced Scorecard

Legenda:
AA = alta administrao (executivos) inclui executivo principal
F = facilitador
GP = grupo de projeto

No
estimado

128
LO = lderes de opinio

Quadro 2: Atividades propostas por Olve, Roy e Wetter (2001) para a


construo do Balanced Scorecard.
Fonte: Adaptado de Olve, Roy e Wetter (2001), Walter, Bornia e Kliemann
Neto (2000) e Deconto (2001).

2.5.3 MODELO DE MELHORIA DA PERFORMANCE DE SINK E TUTTLE


O modelo proposto por Sink e Tuttle (1993) est centrado no planejamento e
medio do desempenho para o gerenciamento da performance de uma
organizao. A proposta est suportada na necessidade de uma estratgia
abrangente e bem integrada. Sink e Tuttle estabelecem um modelo de
acompanhamento organizacional a partir da medio de sete critrios de
performance, a saber: eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade de
vida de trabalho, inovao e lucratividade. Os autores propem um modelo para a
definio dos parmetros que possibilitam a avaliao do desempenho de um
sistema organizacional, o qual se encontra representado na Figura 10:

129

Qualidade de Vida no Trabalho

Qualidade

Inputs
Sistemas

Montante

Criatividade

Outputs
Sistema

Jusante

Sistema
Organizacional

Recursos

Resultados

Eficcia

Eficincia

Produtividade

Lucratividade

Figura 10: Desempenho do Sistema Organizacional.


Fonte: Rosa (1993, p. 2).
A seguir apresenta-se algumas consideraes a respeito dos critrios de
performance propostos por Sink e Tuttle.

Eficcia: Para Rosa (2003) O grau de eficcia de um sistema deve

traduzir a forma pela qual o sistema realiza aquilo a que se props, bem como
refletir os objetivos corretos por ele alcanados. Dentro desse contexto, pode-se
conceituar eficcia como sendo a realizao efetiva das tarefas certas,
pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especificados.
Sink e Tuttle (1993) estabelecem como medida operacional para a eficcia a
relao entre os resultados obtidos e os propostos, enfatizando que tal quociente
deve ser analisado ao longo dos anos.

Eficincia: Segundo Sink e Tuttle (1993) a relao entre consumo

previsto de recursos e consumo efetivo de recursos: se maior que um, o sistema foi

130

mais eficiente do que se esperava, uma vez que consumiu menos recursos do que o
previsto; se menor que um, o sistema foi menos eficiente.
Campos (1992) confere eficcia um sentido estratgico e para a efiicncia
uma conotao operacional.

Produtividade: Para Sink e Tuttle (1993) a relao entre os outputs

gerados por um dado sistema e os inputs que propiciaram a gerao desses


outputs.
Para Campos (1992) produtividade pode ser entendida como sendo a relao
entre faturamento e custos, gerados por um dado sistema, no mesmo intervalo de
tempo.

Segundo

autor

produtividade

representa

valor

agregado,

conseqentemente, para aumentar a produtividade, o sistema deve agregar o


mximo de valor aos bens e servios produzidos ao menor custo, garantindo com
isso a mxima satisfao da sociedade.

Qualidade: Para Rosa (2003) a forma de a organizao poder

garantir a satisfao do consumidor externo, a qual se origina da satisfao de seus


prprios consumidores internos. O gerenciamento da qualidade total deve ter como
meta o aprimoramento contnuo dos nveis de qualidade, objetivando a eliminao
de defeitos. Alm disso, deve monitorar o processo e registrar o seu desempenho,
analisando seu comportamento ao longo do tempo.

Qualidade de vida no trabalho: Segundo Sink (1985) caracteriza-se

pela resposta ou reao afetiva das pessoas do sistema organizacional.


Para Sink e Tuttle (1993) a forma como as pessoas se sentem a respeito dos
fatores que consideram importantes para sua organizao fundamental para o
desempenho do sistema organizacional, estando evidenciada uma forte relao
entre qualidade de vida no trabalho e desempenho do sistema operacional.

Inovao: Sink e Tuttle (1993) entendem que o processo criativo

capaz de mudar aquilo que o sistema organizacional faz e o modo de fazer,


permitindo mudanas na estrutura da organizao, na tecnologia, nos produtos, nos
servios, nos mtodos de procedimentos, nas polticas e outros aspectos julgados

131

necessrios. Tal flexibilizao do sistema tem por objetivo o surgimento de reaes,


com xito, s presses, oportunidades, desafios e ameaas internas e externas.

Lucratividade: Para Sink e Tuttle (1993) esse critrio pode ser

entendido como sendo a relao existente entre o resultado financeiro alcanado


pelo sistema organizacional e os custos que propiciaram alcan-lo.
Slack (1993) comenta que o custo um elemento de desempenho que causa
impacto direto no resultado financeiro da organizao, sendo que a melhoria da
qualidade, tempos de entrega menores, pontualidade nas entregas e flexibilidade
operacional tambm colaboram para resultados financeiros melhores.
De forma geral, podemos dizer que a alta produtividade da organizao est
vinculada a baixo preo e/ou alta margem.
De acordo com Rosa (2003) os parmetros de desempenho apresentados
interagem entre si, havendo superposies entre eles, por exemplo, a eficcia
incorpora atributos da qualidade, a produtividade inclui qualidade, etc., sendo que
cada empresa dar diferentes pesos a cada uma dos parmetros de acordo com as
peculiaridades da organizao.
O autor ainda enfatiza que os parmetros de desempenho formam um
conjunto de informaes necessrias para que as equipes gerenciais faam uma
administrao adequada do sistema organizacional.
Machado e Rotondaro (2003) comentam que se a abordagem gerencial for
adequada organizao, o processo de mensurao surge naturalmente como
parte do processo gerencial

Na viso de Sink e Tuttle (1989) o conceito de mensurao do desempenho


deve contemplar necessariamente: a criao de uma viso do futuro da
organizao, o planejamento e a criao de estratgias para lograr esse futuro, o
planejamento e a implementao de meios especficos para atingir objetivos de
mudanas, o planejamento e a implementao de um sistema de mensurao do

132

desempenho associados a esses objetivos e o desenvolvimento de uma cultura


organizacional que apie o sistema de mensurao.
A mensurao do desempenho da qualidade na proposta de Sink e Tuttle
(1989) deve cobrir toda a cadeia produtiva da organizao. Para expressar essa
viso, esses autores se valem de uma concepo sistmica da organizao, na qual
identificam cinco elementos: o sistema a jusante, a entrada, a transformao, a
sada e o sistema a montante.
A esses elementos os autores associam seis classes de indicadores de
desempenho da qualidade, um para cada elemento da cadeia produtiva e o sexto ao
prprio processo de gesto da qualidade. Cada classe contempla os seguintes
aspectos:

Indicadores da qualidade classe 1: associados ao sistema a jusante

da organizao, lidam com aspectos do desenvolvimento de novos produtos e


servios e seleo de fornecedores.

Indicadores da qualidade classe 2: associados entrada do

processo produtivo da organizao, apontam para os aspectos da programao e


do controle da produo e dos estoques de matrias-primas. Sua funo indicar
se o processo estar ou no sob controle.

Indicadores da qualidade classe 3: associados transformao, ou

seja, a produo em si, a forma mais clssica de controle da qualidade de


processos e indicar se os requisitos da qualidade esto sendo incorporados aos
produtos e servios.

Indicadores da qualidade classe 4: associados sada do processo

produtivo, so os processos de inspeo e verificao da produo, armazenagem e


distribuio.

Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sistema a

montante da organizao, lidam com o atendimento s expectativas e necessidades


do cliente, so indicadores pr-ativos que subsidiam todo o sistema a jusante.

133

Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo o sistema

produtivo, monitoram a qualidade do processo gerencial da organizao.


A modelagem descrita est evidenciada na Figura 11 de forma esquemtica:

Indicadores da Qualidade Classe 6

Indicadores
da
Qualidade
Classe 1

Indicadores
da
Qualidade
Classe 2

Indicadores
da
Qualidade
Classe 3

Indicadores
da
Qualidade
Classe 4

Indicadores
da
Qualidade
Classe 5

Sistema a
jusante

Entrada

Transformao

Sada

Sistema
montante

Figura.11: Conjunto de Indicadores da qualidade.


Fonte: Machado Jr. e Rotondaro (2003, p. 221)
O funcionamento do modelo mensurao de desempenho proposto por Sink
e Tuttle pode ser observado na Figura 12 onde se tem uma viso geral do modelo:

134
ETAPA 1:
Anlise de
Sistemas
Organizacionais

Reciclagem
(Anual)
Evoluo e
Melhoria
Contnuos

ETAPA 2:
Hipteses do
Planejamento

ETAPA 3:
Objetivos
Estratgicos

Indicadores
Chaves de
Performance

ETAPA 4:
Objetivos Tticos
e/ou itens de ao

ETAPA 5:
Times de ao:
Propostas de
Trabalho e
Planejamento do
Projeto

ETAPA 6:
Gerenciamento do
Projeto

Indicadores
Chaves de
Performance

ETAPA 8:
Gerenciar a
Implementao
Eficaz.
Acompanhar e
Controlar

ETAPA 7:
Medio de
Avaliao

Figura 12: Viso geral do modelo de Sink e Tuttle.


Fonte: Sink e Tuttle (1993, p. 40).
O modelo de Sink e Tuttle representado como um sistema de feedback em
ciclo fechado composto de oito etapas, sendo projetado para vislumbrar a
organizao do futuro, que tem o compromisso de sobreviver, crescer e competir
por meio da melhoria dos nveis de performance. O modelo inicia-se com a viso da
organizao do futuro e o estabelecimento dos objetivos estratgicos, passa por um
processo de medio dos indicadores chaves de performance, chegando at a
obteno de feedback para o gerenciamento da implementao estratgica.

135

Para os autores o desdobramento dos objetivos estratgicos realizado


atravs de um processo participativo com os funcionrios mais experientes da
organizao, com o auxlio de uma tcnica denominada grupo nominal, que vem a
ser semelhante a um brainstorming estruturado.
J o entendimento e a divulgao do plano de ao fica, para Sink e Tuttle
(1993), implcito e se d por ocasio do processo participativo na fase de
desdobramento dos objetivos estratgicos. Esse ponto, para muitos pode ser
considerado um dos pontos frgeis mais evidente do modelo, restringindo o
conhecimento e comprometimento ao comit de planejamento e equipe de
implantao.
Por outro lado, Sink e Tuttle (1993) destacam que possvel evidenciar que o
modelo tem um aspecto importante e que se sobressai em relao a maioria dos
modelos, na medida em que busca o acompanhamento da implantao da
estratgia, com auxlio de indicadores medidos nos sete critrios de performance
citados anteriormente.
2.5.4 MODELO QUANTUM DE MEDIO DE DESEMPENHO DE HRONEC
Esta metodologia de medio de desempenho tem origem no livro Sinais
Vitais escrito no incio da dcada de 90 por Steven M. Hronec, scio da empresa de
consultoria Arthur Andersen, onde apresentava uma

analogia entre o sistema

empresa e o sistema corpo humano.


Hronec (1994) aborda em sua problemtica as mudanas ambientais e seus
reflexos nas empresas, procurando enfatizar o papel da medio de desempenho
como forma de melhor enfrentar essa problemtica, na medida em que, ao longo de
suas

experincias,

constatou

que

maioria

das

empresas

no

media

adequadamente o que devia medir.


O autor comenta que o uso de indicadores de desempenho proporciona
inmeros benefcios, destacando, os seguintes: a medio de desempenho tende a
aumentar a satisfao dos clientes; existncia de monitoramento do processo, pois
o uso de medidores adequados proporciona a melhoria do contnua dos processos;

136

o uso de benchmarking de processos e atividades permite e facilita comparaes,


possibilitando focalizar os melhores processos e identificar os que precisam ser
melhorados; e, por ltimo, o uso de indicadores, dentro de um sistema de avaliao
sistemtico, tem se demonstrado o modo mais efetivo e menos dispendioso de
mudar o comportamento humano dentro das organizaes, na medida em que os
indicadores de desempenho corretos auxiliam a definir claramente e recompensar
novos comportamentos.
Paradoxalmente, segundo o autor, na grande maioria das empresas o ltimo
fator a ser mudado o sistema de medio de desempenho. No entanto,
considerando seu enorme poder de alavancagem de mudana este deveria ser o
primeiro ponto a ser mudado. Enfatiza ainda que a ausncia de indicadores e/ou a
utilizao de indicadores inadequados acabam agindo como uma barreira
mudana e melhoria.
Hronec (1994) destaca ainda que o processo de comunicao processo via
de regra, altamente deficiente nas empresas -

de suma importncia para o

processo de implantao de um sistema de medio de desempenho. Ele


exemplifica que a alta administrao das empresas consome muito tempo na
declarao da misso e se afasta do desenvolvimento do conjunto de indicadores
de desempenho. Para o autor os indicadores devem derivar da viso de futuro da
organizao e atingir 100% de entendimento em toda a empresa dos conceitos e
objetivos. Porm, com um processo de comunicao deficiente as pessoas no
usam as mesmas definies, no seguem as mesmas regras e nem tm os mesmos
limites. Na construo de indicadores associados estratgia todos usam as
mesmas definies.
Ao explicar o ttulo de sua obra, Hronec (1994) caracteriza os indicadores de
desempenho como um painel onde esto expressos os sinais vitais da organizao.
Dentro desta lgica, os medidores de desempenho so capazes de informar
s pessoas o que elas esto fazendo e como esto desempenhando sua tarefa no
s individualmente, mas como parte de um todo.

137

O autor prossegue, enfatizando que os indicadores de desempenho se


constituem em um excelente instrumento de comunicao para disseminar a
estratgia para os nveis hierrquicos inferiores, os resultados dos processos para
os escales superiores, bem como informar o controle e a melhoria dentro dos
prprios processos.
Para o autor, indicador de desempenho a quantificao de quo bem as
atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada.
Devem ser desenvolvidos de cima para baixo, precisando interligar as estratgias,
recursos e processos.
Hronec (1994) apresenta em seu modelo a distino entre Medidas de
Desempenho do Processo e do Output, colocando que os primeiros servem para
induzir a melhoria (Ex: tempo de set up, tempo de ciclo e tempo de resposta ao
cliente) e os ltimos para manter o escore (Ex: lucro lquido, lucro/ao, satisfao
do cliente e flexibilidade organizacional).
Dentre as caractersticas importantes colocadas pelo autor esto o Efeito
Cascata - a medida do processo de uma unidade pode ser a medida do output para
a unidade imediatamente inferior e a Viso Horizontal - as medidas de
desempenho devem imitar elas prprias o processo, no podendo, muitas vezes,
serem atingidas por um departamento isoladamente.
O modelo Quantum de Hronec (1994) busca o monitoramento dos processos,
a satisfao dos clientes, o benchmarking de processos e a gerao de mudanas
por meio de medio do desempenho nas trs dimenses: qualidade, tempo e
custo. O relacionamento das dimenses custo com qualidade gera a satisfao
correspondente ao valor para o cliente. E o relacionamento entre as dimenses
qualidade e tempo atende as expectativas do cliente quanto a excelncia no servio.
Neste modelo, uma empresa que for competitiva em custo e qualidade
apresenta um grande valor para seus clientes, da mesma forma que outra que seja
forte em qualidade e tempo apresenta um bom nvel de servio aos clientes.

138

Desempenho Quantum , enfim, o nvel de realizao que otimiza o valor e o


servio da organizao para seus interessados. A meta a otimizao geral, em
oposio otimizao de apenas um fator, um departamento ou uma funo. Custo
(a economia da organizao), qualidade (as expectativas dos clientes) e tempo (as
demandas sobre os processos) devem ser melhorados simultaneamente.
Estes relacionamentos so ilustrados na Figura 13, a seguir.

DESEMPENHO

Valor

Custo

Servio

Qualidade

Tempo

Figura 13: Famlia de Medidas do Desempenho Quantum.


Fonte: Hronec (1994, p. 17).
Hronec (1994) sugere a utilizao de uma Matriz Quantum (Figura 14) que
contempla a medio de desempenho nas dimenses apresentadas anteriormente
em cada um dos seguintes nveis:

organizao: medio voltada para o output e aps o fato;

processo: medio intermediria;

humano: medio acionvel e imediata.

139

Figura 14: Matriz Quantum.


Fonte: Adaptado de Mller (2004, p. 169).
O Modelo Quantum est estruturado a partir de quatro elementos principais:
os geradores (estratgia), os facilitadores (comunicao, recompensas, treinamento
e benchmark), processo em si (metas, processos, medidas de output, atividadeschave, medidas do processo e implementao) e a melhoria contnua, conforme se
observa na Figura 15:

140

DESEMPENHO
Implementao
c
o

Medidas
m do Processo

u
n
Atividades-Chave
i
c
a
Medidas
do Output

o
Processos
Crticos
Metas

ESTRATGIA
Liderana
Interessados
Melhores Prticas

Figura 15: Modelo Quantum.


Fonte: Hronec (1994, p. 22).
a) Geradores: A estratgia o elemento gerador da necessidade de medio
de desempenho, sendo influenciada pelo ambiente no qual a organizao opera,
incluindo concorrncia, fornecedores, regulamentaes governamentais, etc. A
liderana deve estar continuamente sondando o ambiente e ajustando a estratgia
quando necessrio, nesta fase trs aspectos ganham destaque, segundo Hronec
(1994).
Em primeiro lugar, o autor destaca que as lideranas da empresa so os
responsveis diretos pelo sistema de gesto de desempenho. Cabe s lideranas a
tarefa de estabelecer metas e suportar o modelo. Neste sentido, de
responsabilidade das lideranas da empresa exigir e fazer as mudanas
necessrias para a implementao do modelo. O controle das estratgias exigir a
construo de um sistema de mensurao de desempenho.

141

O segundo ponto destacado por Hronec (1994) anlise das necessidades


dos stakeholders - indivduos, grupos ou organizaes afetados pelos processos,
produtos ou servios de uma organizao. Normalmente, as estratgias so
montadas levando em considerao as necessidades e limitaes decorrentes do
relacionamento da empresa para com os stakeholders.
Assim, deve-se definir quem so os interessados e desenvolver uma
estratgia ou um processo para entender sistematicamente o que eles desejam e
esperam, bem como estabelecer as prioridades da empresa para melhor enfrentar
esses desafios, evando em considerao no somente a viso da empresa, mas
tambm e principalmente, procurando identificar e trabalhar dentro das expectativas
destes stakeholders.
Por ltimo, Hronec (1994) define que o estabelecimento de estratgias deve
ser construdo com a utilizao das melhores prticas do ambiente, pois a adoo
destas melhores prticas acaba atuando positivamente, da seguinte forma:

provocam a ruptura entre a organizao e seu paradigma;

ajudam a definir alvos e metas;

proporcionam o modelo para a mudana;

economizam tempo, dinheiro e recursos, apropriando-se de boas


idias, encurtando assim, a curva de aprendizagem;

desestimulam arrogncia ou complacncia, problemas de liderana;

mudam paradigmas conjunto de regras e regulamentos, escritos ou


no, que estabelece ou define fronteiras e diz como se comportar
dentro das fronteiras, a fim de ser bem-sucedido .

b) Facilitadores: os elementos facilitadores auxiliam na construo de um


ambiente propcio a mudanas, facilitando o processo de mudanas e a implantao
do modelo. Hronec (1994) define quatro destes elementos que podem atuar como
facilitadores para a implantao do modelo Quantum: a comunicao, o
treinamento, as recompensas, o benchamarking.

142

O processo de comunicao deve ser bem mais amplo do que o tradicional


processo de cima para baixo, procurando transformar a comunicao num
processo o mais pessoal possvel, usando os canais formais e informais num
processo mais horizontalizado.
O treinamento, por sua vez, deve ser adequado e sistematizado, pois as
pessoas no vo executar corretamente tarefas se no forem treinadas para isso. O
processo treinamento tende a enfatizar as habilidades gerenciais de cada um e
aliviar a ansiedade, na medida em que fornece s pessoas as habilidades e o
conhecimento necessrio para desempenharem corretamente as novas tarefas do
novo ambiente.
O autor ressalta que preciso adotar um sistema de recompensas. Cabe
lembrar que recompensas so algo que se d em troca de servio ou realizao;
mas no so necessariamente dinheiro.
Alerta ainda que preciso manter o nimo e o entusiasmo de todos durante
todo o tempo, pois muito comum ver as empresas entusiasmando-se por novos
projetos, todavia o entusiasmo somente dura enquanto o projeto novidade,
passando para segundo plano quando aparece qualquer outra novidade.
O sistema de recompensas permite empresa motivar as pessoas a
permanecerem no curso da mudana. Para isso, as recompensas tm de ser
significativas para aqueles que sofrem o impacto das mudanas. A construo de
um sistema de recompensas adequado fundamental para que o projeto consiga
xito no mdio e longo prazo, pois os seres humanos tendem a reagir, positiva ou
negativamente, aos incentivos que recebem.
Por ltimo, a utilizao de benchmarking mostra s empresas onde elas
deveriam estar, mediante uma avaliao de sua posio como at sua posio
como deve ser.

143

preciso olhar a seu redor e ver quo bem a empresa est desempenhando
em relao concorrncia. Permite empresa evoluir da melhoria simples,
contnua, incremental, para o pensamento fora do comum, extraordinrio.
A mudana causa grande stress nas organizaes. Para Hronec (1994),
comunicao, treinamento, recompensa e benchmarking sero responsveis por
80% do desenvolvimento, implementao e utilizao dos novos indicadores. Os
outros 20% sero especficos empresa.
c) Implementao do Modelo
Para Hronec (1994) a implementao do Modelo Quantum obedece um
conjunto de etapas ordenadas da seguinte forma:
Metas geradas pela estratgia: metas so resultados de desempenho
desejado para o futuro. As metas servem para traduzir a estratgia da empresa em
nmeros, facilitando a operacionalizao da estratgia. Alm disso, as metas devem
ser estabelecidas de forma a se tornarem desafiadoras para os colaboradores de
todos os nveis da empresa. A definio de meta desafiadora razoavelmente
simples do ponto de vista de conceitual, pois significa encontrar o equilbrio entre um
objetivo inatingvel e um objetivo fcil de mais de ser alcanado. Errar para um lado
ou para outro tem o mesmo efeito desmotivador para a equipe de colaboradores.
Embora conceitualmente seja fcil encontrar esse equilbrio, no dia-a-dia
empresarial uma tarefa bem mais complexa, exigindo muita sensibilidade da
equipe de estrategistas.
Identificar e entender os processos crticos: a grande maioria das
empresas so organizadas e geridas com rigidez funcional, onde unidades, divises,
seces

e departamentos operam de forma demasiadamente independente,

tornando-se competidores e at adversrios entre si. Todavia, os clientes so


atendidos por meio de processos que, na grande maioria dos casos, permeiam por
vrios departamentos, unidades e seces. Se a administrao insistir em focalizar
apenas o desempenho funcional, com indicadores de desempenho focados na
estrutura funcional, os resultados globais tendem a ser sub-otimizados, pois cada

144

funo desenvolver metas e medidas de desempenho independentemente,


buscando atingir suas metas a qualquer custo, mesmo que isso signifique o
sacrifcio de outros departamentos que esto envolvidos no mesmo processo.
Assim, as medidas de desempenho devem reproduzir os processos crticos
da organizao, desvinculando-se da tradicional estrutura funcional.
Para identificar e priorizar os processos crticos aqueles que tm impactos
diretos na realizao da estratgia e, por conseqncia, nas metas da organizao
preciso examinar a organizao a partir da tica do cliente, procurando enxergar
a organizao com a viso dele. Os processos crticos so aqueles que tm
impactos diretos na realizao das estratgias e das metas da organizao.
Empregar os indicadores de desempenho do output: os indicadores do
output relatam resultados de um processo, monitorando-os. As empresas tm de
administrar as expectativas dos clientes - Qualidade, as demandas sobre seus
processos Tempo, e a economia da organizao - Custos, tudo ao mesmo tempo.
Hronec (1994) sugere as seguintes etapas para a definio das medidas de
desempenho do output:
identificar os clientes do processo;
identificar e entender as expectativas dos clientes;
filtrar e priorizar essas expectativas;
selecionar as medidas de desempenho que vinculam o processo s
metas e aos clientes;
estabelecer alvos, usando a informao do benchmarking.
Desenvolver os IDs do processo: o desenvolvimento dos Indicadores de
Desempenho IDs, so estruturados para controlar e monitorar as atividadeschave, permitindo, dentre outras coisas, monitorar as melhorias, prever e evitar
problemas, aperfeioar continuamente o processo, aprimorar o processo de seleo

145

das atividades-chave e aumentar a motivao das pessoas, na medida que focaliza


toda a anlise na busca da melhoria do processo e no em crticas pessoais.
Para estabelecer e implantar os indicadores do processo, deve-se:

voltar s metas da organizao;

voltar Matriz Quantum e determinar as categorias da medio;

selecionar, dentro da Matriz, os tipos de IDs que suportam as metas;

determinar o que medir, porque medir e como medir;

determinar se o ID um atributo (sim ou no - atividades-chave sob

controle) ou uma varivel (faixa de medio - melhoria contnua);

validar os IDs (pelas pessoas de dentro do processo).

Mller (2003) destaca que, reqentemente, a medida de desempenho do


processo de um nvel torna-se a medida de desempenho do output do nvel
imediatamente abaixo. Essas medidas ligam o desempenho e as metas de toda a
organizao, estando tudo interligado, de cima para baixo e vice-versa.
Problemas tpicos na implementao dos IDs: durante o processo de
construo e implementao dos Indicadores de Desempenho ocorrem diversos
problemas, dentre os quais Mller (2003) destaca:

falta

de

um

efetivo

comprometimento

das

pessoas

no

desenvolvimento do projeto e/ou a falta de entendimento do quadro geral de


estratgias e metas desmerecerem a qualidade dos IDs selecionados para o
monitoramento do processo;

os IDs podem no ser confiveis, no medindo aquilo a que se

propem, ou embasando-se em dados que so falhos;

146

a dificuldade de se utilizar os IDs vinculando-os exclusivamente aos

processos, pode torn-los instrumentos para criticar as pessoas e no para melhorar


o processo;

as pessoas no precisam de IDs para executar as tarefas exigidas.

d) Melhoria Contnua: O feedback da implementao e das medidas de


desempenho empregado pela administrao para retificar a estratgia, as metas e
as medidas do processo da organizao, fazendo com que a medio de
desempenho seja um processo, no um evento.
2.5.5 MODELO DOS TRS NVEIS DO DESEMPENHO DE RUMMLER E
BRACHE
Rummler e Brache (1994) defendem que qualquer conjunto de critrios para a
excelncia deveria conter fundamentalmente a habilidade em adaptar-se. Os
autores consideram ainda que a varivel-chave para isso seria o gerenciamento.
Rummler e Branche (1994) defendem que uma organizao deve ser
gerenciada como um sistema, pois uma organizao comporta-se como um sistema,
mesmo que no seja gerenciada como tal. Se no est sendo gerenciada como um
sistema, no est sendo gerenciada efetivamente.
Os autores prosseguem afirmando que possvel resumir as principais
preocupaes das organizaes - qualidade, foco no cliente, produtividade, tempo
de ciclo ou o custo em desempenho. Assim, defendem a necessidade de se criar
uma infra-estrutura para o aperfeioamento sistemtico e contnuo do desempenho,
fazendo com que a melhoria do desempenho no acabe como outros programas
que so implantados nas organizaes.

147

Rummler e Brache (1994) propem um modelo de trs nveis para o


aperfeioamento do desempenho a partir da viso da empresa no nvel de
organizao, no nvel de processo e no nvel de trabalho/executor. O nvel de
organizao contm os objetivos estratgicos, a estrutura da organizao, o
emprego dos recursos e as medidas em nvel de organizao. O nvel de processo
contempla os processos existentes, o fluxo do trabalho e os produtos que no
atendem s necessidades do cliente. O nvel de trabalho/executor compe-se da
contratao e promoo, das responsabilidades e dos padres do cargo, do
feedback, das recompensas e do treinamento.
ORGANIZAO
Medidas do
Processo

Medidas da
Organizao
MERCADO

Medidas do
Trabalho

Figura 16: Medindo os trs nveis do desempenho no sistema da


organizao.
Fonte: Rummler e Brache (1994, p. 169).
Didaticamente, Rummler e Brache (1994) ilustram o modelo atravs de uma
analogia com a anatomia do corpo humano ao definir as principais funes
compreendidas pela organizao.
O nvel de processo representaria a musculao, isto , como a organizao
se movimenta no sentido de atender s necessidades dos clientes.
O nvel do trabalho/executor representaria as clulas e o sistema nervoso
central onde os trabalhos so executados e gerenciados por indivduos. Como o
mdico deve dominar a anatomia humana para que possa diagnosticar e tratar as

148

doenas do corpo, assim tambm o gerente deve compreender os trs nveis de


desempenho para que possa diagnosticar e tratar os males de uma organizao.
A partir da analogia proposta pelos autores percebe-se que o modelo est
estruturado para prevenir problemas e aperfeioar continuamente o desempenho,
ou seja, mantendo a mesma analogia do corpo humano, possvel constatar que o
modelo prega a medicina preventiva.
O modelo constitudo de duas dimenses. A primeira compe-se dos trs
nveis de desempenho. A segunda compreende trs fatores, denominados
necessidades do desempenho, isto , a eficincia em cada nvel, vista atravs dos
objetivos (especifica a qualidade, a quantidade, a disponibilidade e o custo do
produto ou servio), do projeto (componentes necessrios de forma a permitir que
os objetivos sejam atingidos) e do gerenciamento (garantia da realizao dos
objetivos). A combinao entre os trs nveis e as necessidades do desempenho
resulta em uma matriz que explicita nove variveis do desempenho, como pode ser
observada na Figura 17 a seguir:
AS TRS NECESSIDADES DO DESEMPENHO

NVEIS DO
DESEMPENHO

Objetivos

Projeto

Gerenciamento

Nvel de
Organizao

Objetivos da
Organizao

Projeto da
Organizao

Gerenciamento
da Organizao

Nvel de
Processo

Objetivos do
Processo

Projeto do
Processo

Gerenciamento
do Processo

Nvel de
Trabalho/Executor

Objetivos do
Trabalho/Executor

Projeto do
Trabalho/Executor

Gerenciamento
do Trabalho /
Executor

Figura 17: As nove variveis do desempenho.


Fonte: Rummler e Brache (1994, p. 24).
As variveis de desempenho representam o conjunto de parmetros de
controle que o modelo utilizar para o aperfeioamento do desempenho. Elas
mostram a interdependncia dos trs nveis, ou seja, um cargo no pode ser
definido se no atender aos requisitos do(s) processo(s) ou um objetivo da
organizao no se realizar se no estiver suportado por processos e pelos
sistemas do desempenho humano.

149

Uma viso holstica do desempenho pode ser observada na Figura 18 a qual


apresenta as questes que esto associadas a cada uma das nove variveis do
desempenho que estruturam o modelo dos Trs Nveis de Desempenho.

150

NVEL DE PROCESSO
NVEL DE TRABALHO / EXECUTOR

Nveis do Desempenho

NVEL DE ORGANIZAO

Necessidades do Desempenho
OBJETIVOS

PROJETO

GERENCIAMENTO

OBJETIVOS DA
ORGANIZAO

PROJETO DA
ORGANIZAO

GERENCIAMENTO DA
ORGANIZAO

A estratgia / direo da
organizao foi articulada
e comunicada?
Esta estratgia faz sentido,
em termos de ameaas e
oportunidades externas e
de pontos fortes e fracos
internos?
Dada essa estratgia,
foram determinadas e
comunicadas as devidas
sadas da organizao,
bem como, o nvel de
desempenho esperado de
cada sada?

Todas as funes
relevantes esto
posicionadas?
Existem funes
desnecessrias?
O fluxo atual de entradas e
sadas entre as funes
adequada?
A estrutura formal da
organizao apia a
estratgia e melhora a
eficincia do sistema?

OBJETIVOS DA
ORGANIZAO

PROJETO DO PROCESSO

Os objetivos dos
processos-chave esto
ligados aos requisitos da
organizao e do cliente?

OBJETIVOS DE TRABALHO
/ EXECUTOR
As sadas e os padres de
trabalho esto ligados aos
requisitos do processo (os
quais, por sua vez, esto
ligados aos requisitos da
organizao e do cliente)?

Este o processo mais


eficiente/ efetivo para
atingir os objetivos do
processo?

PROJETO DE TRABALHO
Os requisitos do processo
refletem-se nos devidos
trabalhos?
As etapas de trabalho tm
uma seqncia lgica?
Foram desenvolvidos
procedimentos e polticas
de apoio?
O ambiente de trabalho faz
sentido em termos
econmicos?

Foram estabelecidos
objetivos de funo
adequados?
O desempenho relevante
medido?
Os recursos so
adequadamente alocados?
As interfaces entre as
funes esto sendo
gerenciadas?
A estratgia / direo da
organizao foi articulada
e comunicada?

PROCESSO
Foram estabelecidos os
devidos sub-objetivos do
processo?
O desempenho do
processo gerenciado?
So alocados recursos
suficientes para cada
processo?
As interfaces entre as
etapas do processo esto
sendo gerenciadas?
GERENCIAMENTO DO
TRABALHO / EXECUTOR
Os executores
compreendem os objetivos
de trabalho (sadas que
devem produzir e padres
que devem seguir)?
Os executores tm
recursos suficientes, sinais
e prioridades claras e um
projeto de trabalho lgico?
Os executores so
recompensados quando
atingem os objetivos do
trabalho?

Figura 18: As nove variveis do desempenho (como perguntas).


Fonte: Rummler e Brache (1994, p. 35)

151

A estrutura em trs nveis permite a identificao de poucas e crticas


medidas; de uma simples coleo de medidas para um sistema de medio.
Para que o sistema da organizao seja efetivamente gerenciado, necessitase de:

medidas slidas que garantam que a empresa esteja monitorando as

coisas certas;

um sistema de medio total, e no uma coleo de medidas no

relacionadas, potencialmente contraproducentes;

um processo de gesto do desempenho que converta os dados

fornecidos pelo sistema de medio em ao inteligente.


So apresentadas nove variveis do desempenho: para cada um dos 3
nveis, 3 necessidades: Objetivos, Projeto e Gerenciamento.
O gerenciamento efetivo do desempenho exige o estabelecimento das 3
necessidades nos 3 nveis, sendo estes interdependentes (organizao processos
pessoas).
A seguir, detalha-se sucintamente cada um destes nveis.
a) Nvel da Organizao: Os resultados de uma empresa podem no ser
excelentes, pois so gerenciadas as funes e as pessoas sem coloc-las dentro de
um contexto organizacional maior.
Infelizmente, o estabelecimento de objetivos claros apenas o primeiro
passo; preciso criar uma estrutura que permita que os objetivos sejam realizados.
Se este nvel no est sendo definido, criado e gerenciado, no h contexto
ou condutor do desempenho humano e dos processos. Nesse ambiente, as
atividades bem intencionadas so executadas no vcuo e freqentemente esto
fora do objetivo.

152

Alguns questionamentos apresentados por Rummler e Brache (1994) so:

Todo empregado conhece a estratgia da empresa e sabe como seus

objetivos contribuem para aquela estratgia?

Tem prioridades?

Quando elas mudam, sabem o porqu?

b) Nvel de Processo: Este nvel o menos entendido e menos gerenciado


no desempenho. A maioria das dimenses-chave do desempenho da organizao
resulta de processos interfuncionais.
Rummler e Brache (1994) definem que um processo uma srie de etapas
para produzir um produto ou um servio.
Mesmo pessoas talentosas e motivadas s podem aperfeioar o desempenho
da empresa na medida permitida pelos processos de negcios. No longo prazo,
pessoas fortes no compensam um processo fraco.
Cada processo deve ser medido quanto aos objetivos que refletem a
contribuio que ele deve dar a um ou mais objetivos da empresa.
Os objetivos do processo se originam de trs fontes: os objetivos da empresa,
os requisitos de clientes e as informaes comparativas.
Se os processos tm de ser gerenciados em base contnua, e no apenas
consertados quando quebram, deve-se estabelecer uma infra-estrutura que muitas
empresas esto comeando a chamar de Gerenciamento de Processos.
A medio a chave para as empresas estabelecerem estruturas verticais e
horizontais efetivas. Uma vez que o propsito de uma funo apoiar os processos,
ela deve ser medida quanto ao grau em que serve queles. Com isso se garante
que cada departamento atenda s necessidades de seus clientes internos e
externos.

153

Cada gerente funcional continua responsvel por atingir resultados, alocar


recursos e desenvolver polticas e procedimentos. A nica diferena para uma
empresa puramente vertical que cada funo medida com relao a objetivos
que reflitam sua contribuio para os processos.
A alocao de recursos dirigida ao processo resultado de uma
determinao de dinheiro e pessoas necessrios para que o processo atinja seus
objetivos. Aps isso, cada funo recebe sua parcela de recursos de acordo com
sua contribuio para o processo, ou seja, o oramento da funo a soma de suas
pores em cada oramento de processo.
Novamente, Rummler e Brache (1994) fazem alguns questionamentos:

A empresa tem objetivos para seus processos?

Estes esto ligados aos requisitos do cliente a aos objetivos da

organizao?
c) Nvel de Trabalho/Executor: Processos ineficazes atrapalham pessoas
potencialmente efetivas. Ao colocar um bom executor em um sistema ruim, o
sistema quase sempre vai ganhar. Se os cargos no forem projetados para apoiar
os processos e o ambiente no for estruturado para que as pessoas dem sua
contribuio mxima para o processo, os objetivos ao nvel de processos e da
organizao no sero atingidos.
O componente de estabelecimento de objetivo/planejamento do desempenho
esclarece as sadas esperadas de cada nvel, dificultando a probabilidade dos
gerentes fazerem o trabalho de seus subordinados. Por isso a necessidade de
descer at o nvel de cargo e no parar na funo.
Embora os objetivos do executor devam estar ligados aos objetivos
funcionais, ambos devem originar-se dos processos que apiam.
Rummler e Brache (1994) citam seis fatores que afetam o sistema de
desempenho humano:

especificaes do desempenho;

154

interferncia na tarefa;

conseqncias;

feedback;

habilidades e conhecimento;

capacidade individual.

O treinamento, o qual deve ser avaliado em termos de seu impacto sobre o


desempenho, trata apenas da deficincia de habilidades e conhecimento, no
resolvendo os outros fatores.
Para os autores, a motivao um sintoma. Se as pessoas so capazes,
bem treinadas, colocadas em um cenrio com expectativas claras, mnima
interferncia na tarefa, conseqncias de reforo e feedback apropriado, estaro
motivadas.
Cerca de 80% das oportunidades de melhoria do desempenho residem no
ambiente, 15 a 20% na rea de habilidades e conhecimento e menos de 1% dos
problemas de desempenho resulta da capacidade individual (RUMMLER; BRACHE,
1994).
Rummler e Brache (1994) colocam que a verdadeira necessidade de
desempenho humano a melhoria da organizao e sugerem um roteiro para
vincular o desempenho das pessoas com o desempenho da organizao:

identificar, no Nvel de Organizao, a Questo Crtica do Negcio;

identificar, no Nvel de Processo, aquele que tenha o maior impacto

sobre a Questo Crtica do Negcio;

identificar os lapsos entre o desempenho desejado e o real, usando o

Mapa de Processo para identificar as mudanas necessrias;

155

identificar os cargos que tenham impacto sobre o desempenho das

etapas do processo em que h falhas, avaliando cargos crticos para a


implementao com sucesso dos aperfeioamentos do processo;

desenvolver uma lista de objetivos e metas desejadas por cargo,

identificando quais no esto sendo produzidos;

identificar as causas de todas as sadas abaixo do desempenho,

trabalhando-as para a melhoria;

identificar o apoio ambiental que deve ser dado s pessoas que

ocupam esses cargos;

identificar os recursos, o feedback, as recompensas e o treinamento

que devem apoiar as novas responsabilidades do cargo.


A preocupao com a formao, entendimento e divulgao da estratgia
pode ser constatada com as questes pertinentes aos objetivos com relao aos
trs nveis de desempenho.
O desdobramento dos objetivos estratgicos em aes operacionais inicia-se
no nvel de organizao com a elaborao do Mapa de Relacionamento do estado
atual,

que vem a ser a identificao dos relacionamentos, entradas e sadas

(cliente/fornecedor) entre as funes da organizao. Tambm so observados fios


desligados da organizao, isto , entradas ou sadas inexistentes, desnecessrias,
confusas ou mal direcionadas.
Esta observao feita a luz dos objetivos estratgicos da organizao.
Desta

anlise

elabora-se o Mapa de Relacionamento considerado ideal.

Posteriormente, no nvel de processo, so identificados os processos crticos e


elaborado o Mapa de Processo, o qual representa o estado atual. A elaborao
executada por uma Equipe de Processo, auxiliada por um facilitador, e pode ser
observada na Figura 19 ilustrativa a seguir.

156

Figura 19: Sistema de gerenciamento dos Trs Nveis do Desempenho.


Fonte: Rummler e Brache (1994, p. 191).
Assim, efetuada uma anlise de fios desligados, semelhante realizada
no Mapa de Relacionamento, gerando um Mapa de Processo considerado ideal. A
confrontao do Mapa de Processo atual com o ideal d origem a um plano de ao
para a transposio de um estado para o outro. Esta sistemtica de Mapas de
Relacionamento e Processo til para o estabelecimento ou reviso da estrutura
organizacional e entendimento dos processos. Com certeza, os resultados da
aplicao da sistemtica auxiliaro no entendimento da organizao, no entanto,
especificamente, ela no desdobra o objetivo declarado.
Para Rummler e Branche (1994) a implementao da estratgia
acompanhada com auxlio de medidores (nas dimenses qualidade, foco no cliente,
produtividade, tempo do ciclo ou custo) nos trs nveis de desempenho.
dada uma nfase nas medidas no nvel de processo, pois Rummler e
Brache (1994) advogam que o nvel de eficincia de qualquer processo constitui-se
em uma das principais variveis para que a organizao consiga atingir os objetivos
aos quais se prope.

157

O modelo dos Trs Nveis tem como pontos fortes a busca do entendimento e
comunicao do desdobramento estratgico, bem como o acompanhamento de sua
implementao, com o auxlio de indicadores nos trs nveis de desempenho,
havendo nfase para os processos. Crticas ao modelo surgem com relao ao
desdobramento estratgico. A tcnica de identificao de fios desligados dos
Mapas de Relacionamento localiza, principalmente, anomalias simples e mais
evidentes (HRONEC, 1994), no explicitando o que fazer para a realizao do
objetivo proposto, motivo maior da aplicao o modelo.
2.5.6 CAPITAL INTELECTUAL
A necessidade de desenvolver um mecanismo para mensurar o capital
intelectual das empresas surge na medida que o valor de mercado das empresas
calculado pelos investidores comea a se distanciar muito do valor expresso em
seus demonstrativos contbeis e financeiros.
Neste sentido Edvinsson e Malone (1998) comentam que, de acordo com o
ndice Mundial da Morgan Stanley, o valor mdio das empresas nas bolsas de
valores do mundo duas vezes o seu valor contbil e, nos Estados Unidos, o valor
de mercado de uma empresa varia normalmente entre duas a nove vezes o seu
valor contbil.
Richard Donkin (apud ANTUNES; MARTINS, 2002), em artigo veiculado no
Financial Times, afirma que as empresas vm percebendo que o valor contbil de
seus ativos fixos est, em muitos casos, diminuindo em relao ao seu valor de
mercado

j que este valor est sendo medido em termos da capacidade que

possuem de explorao de seu conhecimento (p. 46).


Brooking (apud ANTUNES; MARTINS, 2002) classifica o Capital Intelectual
em quatro categorias:
Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos
intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade
dos clientes, negcios recorrentes, negcios em andamento, canais de distribuio,
franquias etc.

158

Ativos Humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode


proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise, criatividade,
conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e
dinmica.
Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de
proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios tais como: know-how,
segredos industriais, copyright, patentes, designs, etc.
Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e
os processos empregados, como cultura, sistema de informao, mtodos
gerenciais, aceitao de risco, banco de dados de clientes, etc.
Edvinsson e Malone (1998) destacam que uma das primeiras citaes
expressivas a respeito da necessidade de mensurar o capital intelectual
identificada em outubro de 1994, quando a Revista Fortune publica um artigo
intitulado: O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual . Todavia,
para os autores, o grande marco no desenvolvimento do modelo de conceituao e
de mensurao do capital intelectual surge quando uma empresa de seguros e
servios financeiros da Escandinvia, denominada Skandia, desenvolveu um
relatrio suplementar ao seu relatrio anual contbil-financeiro, apresentando uma
metodologia para justificar a diferena entre o valor de mercado e o valor contbil a
partir da quantificao do capital intelectual. Esse relatrio foi distribudo aos
acionistas em 1995, como suplemento das Demonstraes Financeiras referentes a
1994.
Edvinsson e Malone (1998) relatam que o modelo apresentado pela Skandia
est fundamentado na idia de que o valor real do desempenho de uma empresa
depende da sua habilidade para criar valor sustentvel pela adoo de uma viso
empresarial e sua estratgia resultante.

A partir desta estratgia, possvel

determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados. Tais fatores de


sucesso so combinados para criarem um modelo para gerao de relatrios,
chamado Bussiness Navigator.

159

Antunes e Martins (2002) apresentam a seguir de forma bem simplificada o


modelo de mensurao de capital intelectual utilizado pela Skandia.
O grupo identificou certos valores de sucesso que deveriam ser maximizados
e incorporados estratgia organizacional. Esses fatores, por sua vez, foram
agrupados em cinco reas distintas de foco: Financeiro, Clientes, Processo,
Renovao e Desenvolvimento, e Humano.
Para cada um desses focos foram estabelecidos indicadores que permitem
medir o seu desempenho.
Os autores destacam que a fim de estabelecer uma equao que traduzisse
em um nmero o valor do Capital Intelectual, a Skandia estabeleceu os seguintes
passos:
identificar um conjunto bsico de ndices que possa ser aplicado a toda
a sociedade com mnimas adaptaes;
reconhecer que cada organizao possa ter um Capital Intelectual
adicional que necessite ser avaliado por outros ndices;
estabelecer uma varivel que capte a no to-perfeita previsibilidade
do futuro, bem como a dos equipamentos, das organizaes e das pessoas que
nela trabalham.
De acordo com os passos estabelecidos pela Skandia, obtm-se a seguinte
frmula:
Capital Intelectual Organizacional = iC
Onde: C = Valor monetrio do Capital Intelectual e i = Coeficiente de
Eficincia (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 166).

O valor de C obtido a partir de uma relao que contm os indicadores mais


representativos de cada rea de foco, avaliados monetariamente, excluindo os que
pertencem mais propriamente ao Balano Patrimonial. Esses indicadores referem-se
ao exerccio social:

receitas resultantes da atuao em novos negcios;

160

investimento no desenvolvimento de novos mercados;

investimento no desenvolvimento do setor industrial;

investimento no desenvolvimento de novos canais;

investimento em Tecnologia da Informao (TI) aplicada a vendas,


servio e suporte;

investimento em TI aplicada administrao;

novos equipamentos de TI;

investimento no suporte aos clientes;

investimento no servio aos clientes;

investimento no treinamento de clientes;

despesas com clientes no-relacionadas ao produto;

investimento no desenvolvimento da competncia dos empregados;

investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para


os empregados;

treinamento especialmente direcionado aos empregados que no

trabalham nas instalaes da empresa;


investimento em treinamento, comunicao e suporte direcionados aos
empregados permanentes em perodo integral;
programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos
empregados temporrios de perodo integral;
programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos
empregados temporrios de tempo parcial;

investimento no desenvolvimento de parcerias / joint-ventures;

161

upgrades no sistema;

investimentos na identificao da marca (logotipo/ nome);

investimento em novas patentes e direitos autorais.

O ndice de Coeficiente de Eficincia do Capital Intelectual obtido por meio


dos indicadores mais representativos de cada rea de foco expressos em
porcentagens, quocientes e ndices, cuja mdia aritmtica dos ndices permite
coloc-los em uma porcentagem nica. Esses parmetros referem-se ao presente:

participao de mercado (%);

ndice de satisfao dos clientes (%);

ndice de liderana (%);

ndice de motivao (%);

ndice de investimento em pesquisa & desenvolvimento / investimento


total (%);

ndice de horas de treinamento (%);

desempenho / meta de qualidade (%);

reteno dos empregados (%);

eficincia administrativa / receitas (%).

Antunes e Martins (2002) concluem que a frmula apresentada pela Skandia


mede o Capital Intelectual em funo da quantidade de investimentos, medidos em
termos monetrios, realizados nos elementos que podem ser mensurados
objetivamente. Por exemplo: investimentos no suporte aos clientes e investimentos
em TI aplicada a vendas, servio e suporte.
Estes investimentos podero impactar a satisfao do cliente ou no.

162

Entretanto, no consideram como Capital Intelectual o valor total do


investimento (valor de custo) realizado, mas apenas a proporo que reverter para
a empresa, a mdio ou longo prazos, medida em funo do ndice percentual de
satisfao dos clientes (indicador no-financeiro). Assim sendo, pode-se concluir
que a medida de Capital Intelectual apresentada, primeira vista, como um nmero
- uma mensurao aparentemente objetiva, composta, dada a prpria natureza de
alguns ndices, por um certo grau de subjetividade.
Edvinsson e Malone (1998) sintetizam capital intelectual como sendo a
diferena entre o valor de mercado da empresa e seu valor contbil.
Cordeiro (2002), por sua vez, descreve que o capital intelectual se constitui
em toda a matria intelectual, compreendida como conhecimento, informao,
propriedade intelectual, experincia, que pode ser utilizada para produzir riqueza.
Edvinsson e Malone (1998) entendem que possvel subdividir o Capital
Intelectual (CI) em Capital Humano (CH) e em Capital Estrutural (CE), onde o
Capital Humano representado pelo conhecimento, experincia, poder de inovao,
habilidades dos empregados, cultura e filosofia da empresa. J o Capital Estrutural
representado, segundo os autores, por todos aqueles bens que podem ser
negociados, ou seja, equipamentos, softwares, marcas registradas, relacionamento
com clientes.
O Capital Estrutural (CE), por sua vez, pode ser classificado, segundo os
mesmos autores, em Capital de Clientes - representado pelo relacionamento com os
clientes - e Capital Organizacional que tambm pode ser subdividido em Capital de
Inovao e Capital de Processos, que compreendem a capacidade da organizao
gerar inovaes e a qualidade processos em termos de eficincia e eficcia,
respectivamente.
Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 20, a seguir:

163

Valor de Mercado
Capital Financeiro

Capital Intelectual

Capital Humano

Capital Estrutural

Capital de Clientes

Capital Organizacional

Capital de Inovao

Capital de Processos

Figura 20: Desdobramento do Capital Intelectual.


Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p. 47).
Alguns fatores cujo valor no retratado nos demonstrativos contbeis
clssicos, so:

treinamento constante dos empregados;

rapidez de atendimento aos pedidos de assistncia tcnica;

lealdade dos clientes;

qualidade;

habilidades individuais;

sistemas de informao;

marcas registradas;

relacionamento com fornecedores.

Todos estes fatores tm valor, cujas razes esto vinculadas ao conceito de


Capital Intelectual (CI). O valor est nos ativos, que se apresentam sob quatro
formas: circulante, permanente, investimentos e intangveis. Dados esses fatores
intangveis, as empresas bem-sucedidas da era da informao podem ter valor de
mercado vrias vezes maior do que seu valor contbil (CORDEIRO, 2002).

164

Para Senge (apud CORDEIRO, 2002) na era da informao a competio


deixa de ser baseada em recursos para ser fundamentada em informaes e
conhecimento (p. 157).
Edvinsson e Malone (1998) ressaltam a importncia do CI falando da
revoluo na informtica e postulando que a criao de riquezas agora um evento
cerebral. Os autores lanam ainda um desafio dizendo que no se pode conhecer o
melhor posicionamento para a empresa a no ser que se compreendam os pontos
fortes e fracos de seu capital intelectual.
Cordeiro (2002) deixa claro o objetivo da gesto do CI concluindo que se
realmente o CI corresponde diferena entre o valor de mercado de uma empresa
e o seu valor contbil, trata-se de algo que deve ser maximizado. Para no deixar
dvidas, o autor cita uma pesquisa realizada em 2000 por Boulton et al., na qual
verificou-se que, em 1978, o somatrio do capital contbil da totalidade das
empresas de capital aberto dos Estados Unidos correspondia a 95% do somatrio
do seu valor de mercado, em 1998, 28%.
A gesto do CI fundamentada pela definio de indicadores de
desempenho financeiros e no-financeiros, divididos em cinco focos (EDVINSSON;
MALONE, 1998):

Financeiro;

Cliente;

Processo;

Renovao e Desenvolvimento;

Humano.

Estes focos aparecem na estrutura do navegador do Capital Intelectual,


desenvolvido pela Skandia, que pode ser visto na Figura 21.

165

"

Figura 21: Business Navigator da Skandia.


Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p. 58).
Como mostra a figura, o desempenho financeiro decorrente de tudo o que a
empresa j fez, ou seja, a perspectiva histrica. O CI est representado no que a
empresa est fazendo atualmente (hoje), clientes e processos, e o que a empresa
est fazendo para o futuro (amanh), foco na Renovao e Desenvolvimento.
J o foco Humano colocado como ponto central do modelo.
A

seguir

so

apresentados

exemplos

de

indicadores

algumas

consideraes em cada foco.


a) Foco Financeiro
O demonstrativo financeiro um subconjunto do relatrio mais amplo de CI.
Para Edvinsson e Malone (1998) o Capital Intelectual, caso tenha um valor,
precisa, em algum momento, ser convertido em moeda. Uma tecnologia pode levar
meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo,
mas, em algum ponto, precisa materializar-se em receitas para a empresa.
Enfatizam que os, ndices de satisfao dos clientes, a disposio dos empregados,
e outros anlogos, necessitam tambm se traduzir como receitas mais elevadas,
custos fixos menores e lucros maiores.

166

Alguns indicadores interessantes sugeridos pelos autores so:

tempo dedicado aos clientes / tempo total (%);

investimento em TI ($);

despesas com TI / despesas administrativas (%);

receita e lucro resultante da atuao em novos negcios ($);

valor de mercado ($);

investimento em renovao e desenvolvimento;

A separao do lucro nas partes contribudas pelos produtos com menos de


dois anos e por aqueles com mais de dois anos ajuda a obter informaes
relacionadas com o fato da empresa estar se valendo dos sucessos do passado ou
se preparando para o futuro.
b) Foco no Cliente
Edvinsson e Malone (1998) sustentam que o sucesso cria suas prprias
expectativas, forando as empresas a participarem de uma corrida para garantir a
plena satisfao de seus clientes, criando um conjunto novo de desafios.
Entendem ainda que a empresa que punida por operar com margens
menores pode, na realidade, estar formando uma base de clientes leais que
mantero a empresa saudvel por dcadas. A avaliao do CI relativo ao cliente
consiste em encontrar os parmetros que melhor captem relaes eficazes e
inteligentes entre empresa e cliente. Entre os parmetros, encontram-se:

tipo de cliente;

durao do cliente;

papel do cliente;

suporte ao cliente;

167

sucesso do cliente.

Os autores sugerem a criao de um ndice de atrao do cliente


(multiplicao dos parmetros), medindo o sucesso do relacionamento da empresa
com ele.
So sugeridos neste foco os seguintes indicadores:

participao de mercado (%);

nmero de clientes;

nmero de clientes perdidos;

nmero de visitas dos clientes empresa;

nmero de pontos-de-venda;

conhecimento de TI por parte dos clientes (%);

vendas Anuais / cliente ($);

durao mdia do relacionamento com o cliente;

clientes / nmero de empregado;

tempo entre contato e fechamento da venda;

ndice de clientes satisfeitos (%);

taxa de clientes que voltam a comprar;

despesas de atendimento/cliente/ano ($);

investimentos em tecnologia de informao ($).

c) Foco no Processo

168

Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio criao de valor global da


empresa. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens
competitivas.
Alguns indicadores sugeridos para este foco so:

PCs / empregado;

laptops / empregado;

despesas com TI / empregado ($);

nmero de empregados em TI / total (%);

capacidade dos equipamentos de informtica (operaes/hora na CPU

dos servidores; milhes de instrues por segundo MIPS na rede local de PCs;
DASD: dispositivo de armazenagem de acesso direto - GB);

equipamentos de informtica adquiridos ($);

empregados trabalhando em casa / total (%);

conhecimento de informtica dos empregados;

valor do equipamento de TI descontinuado pelos fabricantes / valor do

equipamento total de informtica (%).


d) Foco na Renovao e Desenvolvimento
Segundo Edvinsson e Malone (1998), esse foco consiste em descobrir o
potencial ocioso dos ativos intangveis, estabelecendo o que a empresa est
fazendo no presente, a fim de preparar-se adequadamente para captar
oportunidades futuras nos seguintes pontos:

Clientes: Que mudanas so esperadas em termos de padres de

compra, renda, idade, instruo? Que nvel de servios esses clientes recebem
atualmente da empresa e quais seriam suas provveis expectativas futuras?

169

Atrao no Mercado: Que percentual do investimento est destinado

aos mercados atuais? Que percentual est direcionado a novos mercados?

Produtos e Servios: Quantos produtos e servios novos a empresa

possui em desenvolvimento? Em que velocidade ocorrem inovaes? Quantas


patentes a empresa possui e qual sua idade?

Parceiros Estratgicos: Quantos empregados esto trabalhando nas

dependncias de parceiros? Que percentual dos produtos da empresa projetado


ou fabricado pelos parceiros?

Infra-Estrutura: Que aquisies de bens de capital a empresa planeja

para os prximos anos? Qual a configurao e o valor dos sistemas de informao


gerencial?

Empregados: Qual o nvel mdio de instruo dos colaboradores? Qual

o nmero de horas de treinamento por funcionrio? Qual o investimento anual e o


planejado em programas de recrutamento de empregados?
Enfim, trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro, atravs de
treinamento dos funcionrios, desenvolvimento de novos produtos, desistncia de
mercados decadentes, etc.
Alguns indicadores propostos para este foco so:

despesas com o desenvolvimento de competncias / empregado ($);

despesas de marketing / cliente($);

despesas de treinamento / despesas administrativas ($);

despesas de desenvolvimento de negcios / despesas administrativas ($);

nmero de empregados com menos de 40 anos (%);

despesas de desenvolvimento de TI / despesas de TI (%)

170

ndice de empowerment dos funcionrios (servios externos de

pesquisa de opinio);

despesas com o desenvolvimento de competncias / empregado ($);

recursos investidos em P&D / investimento total (%);

nmero de empregados atuando em instalaes de parceiros.

e) Foco Humano
Segundo Edvinsson e Malone (1998), uma empresa sem a dimenso de um
fator humano bem sucedido, far com que todas as demais atividades de criao de
valor no dem certo, independentemente do nvel de sofisticao tecnolgica (p.
113).
Para os autores, o Capital Humano nas organizaes modernas se
encontram divididos nos empregados de escritrio, nos teletrabalhadores, nos
guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos, substituindo as estruturas
organizacionais hierrquicas e exigindo muito da liderana da instituio.
Alguns indicadores para este foco so:

nmero mdio de anos de servio com a empresa;

nmero de gerentes do sexo feminino;

idade mdia dos empregados;

nmero de empregados permanentes em perodo integral;

rotatividade anual dos empregados permanentes em perodo integral;

porcentagem dos gerentes com formao avanada em gesto de

negcios;

matriz;

porcentagem dos gerentes de nacionalidade diferente daquela da

171

nmero de empregados em tempo parcial.

So as interaes entre os quatro focos (clientes, processo, financeiro e


renovao e desenvolvimento) que determinam o equilbrio entre as pessoas e a
instituio.
f) Plataforma de Valor
A fuso entre os tipos de capital, juntamente com a gesto do
conhecimento, resulta em uma organizao alinhada e balanceada que otimiza o
capital financeiro (valor). Isto pode ser visualizado na Figura 22.

Figura 22: Plataforma de Valor do Capital Intelectual.


Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p.133).
Edvinsson e Malone (1998) afirmam que no importa a intensidade da fora
de uma organizao relativamente a um ou dois tipos de capital (por exemplo, uma
organizao poderosa e dinmica e colaboradores brilhantes), se o terceiro tipo for
fraco ou mal orientado (por exemplo, uma base inadequada de clientes), esta
organizao no possui o potencial de transformar seu Capital Intelectual em valor
para a organizao.
2.5.6 O MODELO DA TEORIA DAS RESTRIES DE GOLDRAT (TOC)
A origem da Teoria das Restries (Theory of Constraints - TOC) est ligada
ao desenvolvimento, pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt, de um software de

172

programao da produo, o OPT (Optimized Production Technology), que ao longo


do tempo ganhou mais abrangncia, consolidando-se como a Teoria das Restries.
Para Goldratt e Fox (1992), a meta de qualquer organizao ganhar
dinheiro. Para medir se a empresa est neste caminho, os autores propem um
modelo de medio de desempenho em dois nveis: medidas financeiras de
resultado e medidas operacionais globais.
As medidas financeiras de resultado so (GOLDRATT; FOX, 1992):

Lucro Lquido - a empresa precisa ter lucro; uma medida absoluta de

ganhar dinheiro;

Retorno Sobre o Investimento - uma medio que mostra o ganho

monetrio relativo ao dinheiro investido no negcio;

Fluxo de Caixa - uma medida de sobrevivncia; trata-se de uma

medida do tipo liga/desliga: quando h caixa suficiente ela no importante, porm,


quando no h caixa suficiente nada mais importa.
Apesar de teis para determinar quando o negcio est ganhando dinheiro,
estas medidas so inadequadas para julgar o impacto de medidas especficas.
necessrio desenvolver algum tipo de ligao entre as decises operacionais
especficas que devemos tomar e as medies dos resultados de toda a
organizao.
Goldratt e Fox (1992) sugerem a utilizao de trs medidas operacionais
globais:

Ganho (Throughput) - ndice no qual uma organizao gera dinheiro

atravs das vendas;

Inventrio - todo dinheiro que o sistema investe na compra de coisas

que pretende vender;

Despesa Operacional - todo dinheiro que o sistema gasta para

transformar inventrio em ganho.

173

Para que a meta da organizao - ganhar dinheiro - seja atingida, deve-se


trabalhar no sentido de aumentar o lucro lquido, o retorno sobre o investimento e o
fluxo de caixa. Em se tratando das medidas operacionais globais, a organizao
deve incrementar seu ganho e simultaneamente diminuir inventrio e despesa
operacional. Isto pode ser visualizado na Figura 23, a seguir.

Figura 23: Medies operacionais e resultados.


Fonte: Goldratt e Fox (1992, p. 178).
Na busca da melhoria contnua, o processo operacional da Teoria das
Restries composto por cinco passos (GOLDRATT; FOX, 1992):

IDENTIFICAR a(s) restrio(es) do sistema;

Decidir como EXPLORAR a(s) restrio(es) do sistema;

SUBORDINAR o resto deciso anterior;

ELEVAR a(s) restrio(es);

Se, nas etapas anteriores, mudar alguma restrio, voltar ao primeiro passo,
no permitindo que a INRCIA gere uma restrio no sistema.
A nfase nos gargalos (restries) delimita a atuao (local), otimizando o

todo (global). Desta forma, a abordagem da TOC acaba por facilitar sua
disseminao interna e compreenso.

174

2.5.7 MODELO TQM (GESTO DA QUALIDADE TOTAL)


Ishikawa (1993) apresenta um breve histrico da evoluo da qualidade no
mundo, desde Shewhart (anos 30) at o incio da dcada de 80, citando diversas
passagens envolvendo Taylor, Feigenbaum, Deming e Juran, e todo o processo de
disseminao da qualidade no Japo, consolidado na segunda metade do sculo
XX.
Campos (1993) coloca como principal objetivo da empresa a sobrevivncia.
Para tal, hierarquiza os meios necessrios, quais sejam: competitividade,
produtividade e qualidade.
O autor define Qualidade Total como todas as dimenses que afetam a
satisfao das necessidades das pessoas e, por conseguinte, a sobrevivncia da
empresa, apontando os seguintes indicadores (itens de controle) gerais:

qualidade: reclamaes e refugos;

custo: custo unitrio;

entrega: fora do prazo, em local errado e em quantidade errada;

moral: turnover, absentesmo, causas trabalhistas, atendimentos no

posto mdico, sugestes;

segurana: acidentes com equipe e com clientes, gravidade dos

acidentes e dias parados.


Para Campos (1993) as organizaes so meios (causas) destinados a atingir
determinados fins (efeitos). Controlar uma organizao significa detectar os fins,
efeitos ou resultados no alcanados ou no alcanveis (que so os problemas da
organizao - reais ou potenciais), analisar estes maus resultados, buscando suas
causas, e atuar sobre elas de tal modo a melhorar os resultados.
J processo pode ser entendido como sendo um conjunto de causas que
provoca um ou mais efeitos. O controle de processo a essncia do gerenciamento
em todos os nveis da empresa e o primeiro passo no entendimento do controle de

175

processo a compreenso do relacionamento causa-efeito), mostrado na Figura


24.
M atria-p rim a M q u in a

M ed id a

E F E IT O
Item d e con trole
M eio am b ien te M o-d e-ob ra M tod o
CAUSAS

Iten s d e verificao

PR O C ESSO

Figura 24: Relacionamento causa-efeito.


Fonte: Campos (1993, p. 17).
Um problema o resultado indesejado de um processo. Para manter
qualquer processo sob controle preciso saber localizar o problema, analisar o
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema
no mais ocorra (CAMPOS, 1992).
Campos (1993) define as aes fundamentais do controle de processo da
seguinte forma:

estabelecimento da diretriz de controle (planejamento): a meta e o

mtodo;

manuteno do nvel de controle: atuar no resultado e na causa;

alterao da diretriz de controle (melhorias): alterar a meta e/ou o

mtodo.
Essas aes de controle de processo podem ser visualizadas em um dos
elementos da abordagem do TQM, que o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action).
Nesta aplicao, tem-se (CAMPOS, 1993; ISHIKAWA, 1993):

176

Plan definir as metas e mtodos para atingi-las;

Do educar / treinar e executar a tarefa;

Check verificar os resultados;

Action agir corretivamente.

O mesmo PDCA serve de base para as melhorias, conforme segue:

Plan identificao do problema, observao, anlise e plano de ao;

Do ao;

Check verificao;

Action padronizao e concluso.

No TQM, so definidos itens de controle (IC) e itens de verificao (IV) que


consistem, respectivamente, de ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos
(resultados) e sobre as causas (meios) de cada processo, visando medir a
qualidade total, permitindo que o resultado seja gerenciado atravs de aes sobre
os meios. Ou seja, os itens de verificao so ndices estabelecidos sobre as
principais causas que afetam determinado item de controle. Os resultados de um
item de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao.
Um item de verificao de um processo pode ser um item de controle de um
processo anterior.
Os itens de controle so definidos sobre as dimenses da qualidade:
qualidade, custo, entrega, moral e segurana, as quais almejam o desempenho em
relao satisfao de todas as pessoas atingidas no processo. importante
considerar que estas dimenses contemplam a meta estabelecida pelo TQM: a
satisfao dos clientes; onde acionistas, comunidade e empregados, tambm so
considerados clientes do processo.
O modelo proposto pelo TQM desenvolve uma sistemtica para determinao
dos itens de controle e de verificao. Essa sistemtica prega que os ICs e os IVs

177

devem ser estabelecidos para todos os nveis da organizao, tanto a partir do


Gerenciamento Interfuncional (desdobramento do plano estratgico) como do
Gerenciamento Funcional (rotina ligada aos processos) da organizao.

178

3 PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DO MODELO BALANCED


SCORECARD PARA UMA EMPRESA DE GESTO DE RECURSOS
DE TERCEIROS
3.1 CONSIDERAES GERAIS
O referencial terico apresentado procurou sintetizar os principais sistemas
de avaliao de desempenho que esto sendo estudados, desenvolvidos e
aplicados nas empresas. A seguir ser apresentado um estudo de caso,
demonstrando a proposta de implementao do modelo de Balanced Scorecard
para uma empresa de gesto de recursos de terceiros.
A entidade escolhida para o estudo de caso a Geral Asset Management ,
empresa gacha de gesto de recursos de terceiros, criada a partir da associao
entre a Corretora Geral Valores e Cmbio Ltda. - brao financeiro do grupo Dionsio
Gasperin, com mais de quarenta anos de atuao no mercado de capitais do Rio
Grande do Sul e um grupo de profissionais do mercado financeiro gacho, com
objetivo de gerir recursos de terceiros no segmento de renda fixa, carteira de aes
e mercado imobilirio.
A empresa foi criada em 2002 visando oferecer produtos financeiros na rea
de mercado de aes, renda fixa e mercado imobilirio para um pblico investidor
que necessita gerenciar sua carteira de investimento de forma profissional e
personalizada e que no dispe de um volume de recursos suficientemente grande
para receber atendimento personalizado nas reas de private banking dos grandes
conglomerados financeiros.

179

Mesmo estando na fase de estruturao e consolidao de seus produtos


financeiros a empresa j administra um volume de recursos da ordem de R$ 20
milhes.
A empresa formada por um grupo de seis executivos de alta capacitao
tcnica, com formao acadmica - nvel de ps-graduao - e larga vivncia
profissional no mercado de capitais brasileiro. As atividades de suporte so
desempenhadas por trs trainees,

sendo que

demais atividades, que no se

constituem no core bussines, tais como contabilidade, custdia de valores,


processamento de dados, so teceirizados atravs de profissionais especficos ou
atravs de sinergias operacionais com a Corretora Geral de Valores e Cmbio Ltda.
A gesto adequada de uma empresa de gesto de recursos envolve um
elevado grau de complexidade. A criao de valor para o cliente e para a empresa
envolve um gerenciamento equilibrado dos ativos intangveis da sociedade com os
recursos financeiros disponveis, de forma a maximizar a rentabilidade das carteiras
de investimentos dentro de parmetros de riscos aceitveis pelos clientes, tendo o
carter fiducirio como principal valor da empresa.
A capacidade de gesto de recursos de terceiros envolve uma alta
capacitao tcnica para avaliar, comprar e vender ativos, bem como um elevado
senso de disciplina para planejar e executar estratgias a partir do estabelecimento
de cenrios probabilsticos sobre o comportamento das principais variveis macro e
microeconmicas e seus impactos sobre os mercados de capitais local e
internacional.
Junta-se a essas variveis a dificuldade de se conseguir estabelecer uma
poltica de investimentos perfeitamente alinhada aos interesses e ao perfil do
cliente, na medida que definir o quanto um cliente agressivo ou conservador em
termos de investimentos envolve elevado grau de subjetividade.
Dentro deste contexto, a fidelidade do cliente est na capacidade da empresa
de fornecer produtos que apresentem uma relao risco x retorno mais adequada ao
perfil estabelecido e com o mximo de consistncia de resultados.

180

As informaes necessrias para a montagem da proposta de implementao


de um Balanced Scorecard foram obtidas atravs de visitas empresa, entrevistas
com o corpo gerencial, estudo de relatrios internos e planos estratgicos da
empresa.
A proposta de implementao do Balanced Scorecard entidade est
fundamentada na necessidade de encontrar mecanismos para gerenciar a
organizao que forneam informaes adicionais aos tradicionais indicadores
financeiros, auxiliando o processo de tomada de deciso do corpo gerencial da
organizao.
O fato da empresa encontrar-se em fase de consolidao e com pouco tempo
de existncia facilita a implantao de um sistema de mensurao de desempenho
apoiado em indicadores financeiros e no-financeiros, facilitando a implantao de
paradigmas mais modernos e reduzindo a natural dificuldade de vencer culturas
gerenciais apoiadas em indicadores tradicionais.
Alm disso, os gestores das empresas entendem claramente que o
diferencial competitivo da empresa est fundamentado na capacidade da empresa
oferecer um servio com alto nvel de qualidade e personalizao, o que torna o
gerenciamento eficaz e eficiente da organizao e de seus processos fator decisivo
para a sua sobrevivncia.
3.2 CARACTERIZAO DA EMPRESA
A Geral Asset Management Ltda. foi fundada em 2002, em Porto Alegre - RS,
mediante a associao da Corretora Geral de Valores e Cmbio Ltda. brao
financeiro do Grupo Dionsio Gasperin com profissionais da rea de mercado de
capitais, para gerenciar recursos de terceiros de forma a oferecer uma gama de
produtos financeiros na rea de renda fixa, mercado de aes e mercado imobilirio
formatados de acordo com o perfil do cliente. A rea de abrangncia da empresa
preferencialmente Porto Alegre e sua regio metropolitana.
Para atender seus clientes a Geral Asset Management possui as seguintes
linhas de produtos:

181

gesto de carteira de aes e renda fixa personalizada: o cliente

disponibiliza os recursos, define a poltica de investimentos com benchmark


desejado para a empresa efetuar a gesto de ativos e a avaliao de desempenho e
a prestao de contas peridica;

gesto de clube de investimentos em aes abertos: so

disponibilizados clubes de investimentos em aes aberto ao pblico em geral.


Estes clubes so geridos de forma ativa, procurando superar os ndices mdios de
mercado com nveis de risco inferiores, dentro de uma poltica de investimentos prdefinida. Qualquer investidor pode aplicar suas poupanas nesta modalidade de
investimentos;

gesto de clube de investimentos em aes fechados: neste tipo de

produto a Geral Asset Management estrutura o clube de investimentos para um


grupo fechado de investidores com caractersticas em comum, fazendo a gesto da
carteira do clube de investimentos a partir da poltica de investimentos definida pelos
quotistas;

gesto,

estruturao,

distribuio

de

fundos

de

investimentos

imobilirios: nesta modalidade de fundos de investimentos a empresa atua


prospectando e estruturando negcios imobilirios e posteriormente colocando junto
aos investidores;

distribuio de fundos de investimentos de renda fixa de terceiros: a

Geral Asset Management estabelece parcerias com tradicionais administradores de


recursos na rea de renda fixa, disponibilizando assim os produtos de renda fixa,
previamente analisados, com performance consistente aos seus clientes;

assessoria na montagem de poltica de investimentos para os

investidores: este produto se constitui no assessoramento dos clientes na definio


do perfil e na construo de uma poltica de investimentos adequada ao perfil
definido.
O faturamento da Geral Asset Management originado das seguintes fontes:

182

taxa de administrao sobre a gesto dos clubes e fundos de

investimentos de aes, renda fixa e imobilirio;

excederem

taxa de performance, ou seja, um percentual sobre os ganhos que


ao

benchmark

estabelecido em

cada

uma

das

carteiras de

investimentos;

taxa de colocao e estruturao de operaes, isto , o percentual

cobrado para apresentar uma soluo de financiamento para um projeto de


investimentos;

horas

tcnicas

de

consultoria,

oriundas

da

cobrana

de

assessoramento aos clientes na definio do perfil e montagem da poltica de


investimentos.
Os principais grupos de clientes da Geral Asset Management podem ser
assim definidos:

investidores pessoas fsicas de pequeno porte, na rea de clube de

investimentos abertos, fundos de renda fixa e fundos imobilirios;

investidores pessoas fsicas de grande porte, na rea de clubes de

investimentos fechados, carteiras administradas, fundos de renda fixa e fundos


imobilirios;

investidores institucionais, no segmento de assessoramento na

montagem de poltica de investimentos;

empresas que necessitam da estruturao de alternativas de

financiamento para seus projetos.


A empresa conta com um quadro de 9 colaboradores, onde 6 possuem curso
superior completo com ps-graduao e trs so trainees nas reas de economia e
administrao. As atividades que so consideradas fora do core bussines da
empresa so terceirizadas para empresas especficas ou so realizadas em

183

parcerias com a Corretora Geral de Valores Mobilirios e Cmbio Ltda scio da


Geral Asset Management.
DIRETORIA EXECUTIVA

Controladoria

Macroeconomia

Anlise de
Empresas

rea de Gesto

Operao

Contabilidade

Tesouraria

rea Adm. Financeira

Recursos
Humanos

Atendimento

Cadastro

Produtos

rea Comercial

Figura 25: Organograma da Geral Asset Management Ltda.


Fonte: Geral Asset Management Ltda. (2003).
3.3 ESCOLHA DO MODELO E METODOLOGIA DE CONSTRUO DO
BALANCED SCORECARD
Atravs das visitas realizadas e pelo exame dos documentos gerenciais
internos, possvel constatar que o perfil dos scios da organizao e do corpo
funcional demonstram condies adequadas para a implantao de um projeto de
mensurao de desempenho apoiado em indicadores financeiros e no-financeiros,
pois a empresa possui um planejamento estratgico com diretrizes bem definidas de
mdio e longo prazo e suas operaes esto focadas na agregao de valor para os
scios com o foco nas necessidades do cliente.
Em um ambiente como o acima descrito a proposta de implantao do
modelo Balanced Scorecard de Kaplan e Norton, demonstra ser um modelo

184

equilibrado o suficiente para auxiliar a empresa a enfrentar um ambiente de


concorrncia em constante mudana.
Alm disso, essa ferramenta facilita o entendimento do funcionamento da
empresa, na medida em que viabiliza aos administradores uma viso total da
empresa, combinando medidas

de

resultados

passados

com vetores de

desempenho de longo prazo, monitorando tambm o desempenho dos fatores


crticos de sucesso.
A proposta de implantao do Balanced Scorecard na Geral Asset
Management Ltda. pode ser fundamentada na metodologia apresentada por Kaplan
e Norton (1997), pois tal proposio serve s entidades que tenham um perfil mais
corporativo e menos divisional e que possuam sua misso e estratgia j bem
definida sem gerar necessidade de rediscutir viso de futuro, misso e estratgia
dentro do processo de construo da ferramenta gerencial.
A Geral Asset Management caracterizada como uma entidade corporativa e
no possui e nem tem dentro dos seus objetivos transformar sua estrutura atual em
uma estrutura baseada em unidade de negcios.
Embora, existam justificativas suficientes para fundamentar a elaborao do
projeto de implantao do Balanced Scorecard da Geral Asset Managent na
proposio de Kaplan e Norton (1997), a proposio ora apresentada ir incorporar
alguns dos avanos que a metodologia proposta por Olve et al. (2001) apresenta em
relao proposta de Kaplan e Norton (1997), principalmente no que diz respeito
elaborao de um Scorecard superior e a discusso da estratgia, em termos de
misso e viso futura, dentro do prprio processo de construo da ferramenta
gerencial, pois se entende que um dos pontos importantes para o sucesso da
implantao do Balanced Scorecard est no correto alinhamento entre metas,
estratgias e objetivos em todos os nveis da empresa.

185

3.4 CONSTRUO DO PROJETO DE IMPLANTAO DO BALANCED


SCORECARD
Considerando o tamanho reduzido da estrutura operacional da empresa, a
equipe para a montagem do projeto de implantao do Balanced Scorecard ser
estruturada por trs pessoas, sendo dois diretores e mais um trainee. Entre os
diretores sero selecionados aqueles que estejam bem integrados empresa e j
possua bagagem acadmica e vivncia na elaborao e implantao de projetos de
avaliao de desempenho.
A partir da formao da equipe, pode-se estruturar o desenvolvimento do
projeto do Balanced Scorecard.
Passo 1: Definir a empresa e prever o seu desenvolvimento
Para a definio da empresa foi dedicado um tpico especial no item 3.2.
A segunda parte desta etapa foi realizada mediante entrevistas com o corpo
gerencial e anlise de planos estratgicos da empresa, bem como as estatsticas
disponveis sobre a indstria de fundos de investimentos, de onde foi possvel
identificar os seguintes pontos:

a empresa tem dificuldade de transformar a sua excelente imagem, junto


ao mercado de atuao em oportunidades de negcios;

a empresa possui uma linha de produtos altamente competitivos em


relao concorrncia, todavia tem dificuldades de fazer o mercado
identificar o diferencial competitivo da emrpresa;

baixa capacidade de prospeco de novos clientes;

estrutura de vendas pequena e com baixa capacidade de penetrao no


mercado.

186

Passo 2: Estabelecer e confirmar a viso da empresa


Na prpria estruturao da empresa a proposta de viso da empresa est
bem consolidada, no s atravs dos scios, mas tambm entre os diretores o
corpo funcional. A empresa entende que sua viso pode ser traduzida como sendo
uma empresa referncia na regio sul em gesto de produtos ligados ao mercado
de aes e mercado imobilirio. A estrutura da empresa est focada nos seguintes
aspectos:

negcio focado integralmente na gesto de recursos, sem gerar conflitos

de interesses entre as linhas de produtos;

capacidade de identificar o perfil do cliente, com seus objetivos de

rentabilidade, de liquidez e de aceitao ao nvel de risco;

departamento de anlise de empresas e de anlise macroeconmica bem

preparado tecnicamente;

linha de produtos flexveis, com alta capacidade de customizao s

necessidades dos clientes;

elevado nvel de transparncia na gesto dos recursos, com uma poltica

de divulgao de resultados focada na total prestao de contas em relao s


polticas de investimentos adotadas e aos resultados auferidos;

baixo custo administrativo com estrutura altamente informatizada e

processos monitorados permanentemente, visando segurana e confiabilidade


nas informaes geradas;

alta performance de resultado na rentabilidade das carteiras de

investimentos com nveis de exposio ao risco inferiores ao mercado.

abertura e fortalecimento dos canais de comunicao com os clientes,

visando inform-los e aumentando as oportunidades de se obter o feedback dos


clientes.
Passo 3: Estabelecer as perspectivas

187

A partir desta etapa, ser apresentado um conjunto de sugestes baseado na


literatura de Kaplan e Norton (1997), nas entrevistas realizadas com o corpo
gerencial, nas visitas realizadas e na leitura dos documentos fornecidos pela
entidade, pois em virtude do tempo exguo no foi possvel implementar o projeto.
Neste caso se sugere que o estabelecimento das perspectivas seja feito na
mesma modalidade de seminrios entre a equipe responsvel pela implantao do
Balanced Scorecard, o corpo gerencial e a diretoria executiva e que se tenha por
base as quatro reas sugeridas por Kaplan e Norton (1997): finanas, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.
Passo 4: Desenvolver a viso de acordo com cada perspectiva e
formular objetivos estratgicos
Passo 5: Identificar os fatores crticos de sucesso
Passo 6: Desenvolver os indicadores, identificar causas e efeitos e
estabelecer o equilbrio
Da mesma forma que o passo trs, a estruturao destas trs etapas deve
ser fundamentada a partir de um seminrio entre os coordenadores do projeto de
implantao do Balanced Scorecard e os demais membros da diretoria executiva e
do corpo gerencial.
A partir do estabelecimento da viso e a da misso da Geral Asset
Management Ltda: A Geral Asset Management tem como misso gerenciar
oportunidades de investimento, de forma tica e transparente, atravs de uma
equipe multifuncional, possibilitando rentabilizar os ativos dos clientes, dentro de
parmetros de risco determinados., foi possvel obter os seguintes objetivos para
cada uma das perspectivas.

Perspectiva Finanas

188

A gerao de valor para a empresa est diretamente ligada capacidade de


gerar valor para o cliente, pois as principais receitas da empresa advm de taxas de
administrao cobradas sobre o volume administrado e de taxa de performance, que
representam um percentual do ganho auferido acima do benchmark estabelecido
pelo cliente.
Assim, para esta perspectiva possvel estabelecer os seguintes objetivos:

rentabilidade das carteiras de investimentos superando os benchmark


estabelecidos pelo cliente;

nveis de risco das carteiras de investimentos inferiores mdia de


mercado;

custo administrativo de gesto inferiores ao mercado;

taxa de rentorno sobre o patrimnio lquido superior 25% ao ano.

Perspectiva Clientes
Para aumentar a participao de mercado e reter clientes torna-se necessrio
medir a satisfao dos clientes, a evoluo da participao de mercado, bem como
identificar e atacar os principais pontos considerados crticos na satisfao dos
clientes.

aumentar a participao no mercado de gesto de recursos;

melhorar o sistema de comunicao com o cliente;

melhorar o nvel de customizao dos produtos;

Perspectiva de Processos Internos


Mapear os processos chaves e trabalh-los de forma a gerar uma efetiva
percepo de melhoria de eficcia e de eficincia para o cliente fundamental para
atingir a misso definida.

aumentar a qualificao da rea de anlise macroeconmica e de


empresas;

189

aumentar a qualificao da rea de desenvolvimento de novos


produtos;

aumentar o nvel de informatizao, integrao e de segurana dos


sistemas operacionais;

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento


Por todos os aspectos j mencionados em relao s caractersticas do setor
de atuao da empresa, para que a misso seja atingida necessrio qualificar o
quadro de colaboradores, incentivando o desenvolvimento e a reteno dos
talentos.

implementar plano de carreira que alinhe as expectativas de


crescimento individual com as perspectivas de crescimento da
entidade, com objetivo incentivar o desenvolvimento e a reteno de
talentos;

estabelecer plano de treinamento focado no levantamento das reais


necessidades dos colaboradores e da empresa.

Adicionalmente, recomenda-se que aos objetivos definidos nas perspectivas


de processos internos e de aprendizagem e crescimento devem ser criados
incentivos que favoream a busca da melhoria contnua, pois a eficincia dos
processos operacionais e a qualificao do corpo tcnico da empresa so fatores
indispensveis para agregar valor aos produtos da empresa.
Aps se conseguir o estabelecimento dos objetivos de cada uma das
perspectivas, deve se estabelecer os fatores crticos para cada um dos objetivos,
priorizando os fatores crticos de sucesso que provocam maior impacto nos
resultados da empresa.
Recomenda-se que o estabelecimento dos fatores crticos de sucesso para
cada um dos objetivos seja estabelecido atravs de um consenso, aps exaustiva
discusso com o corpo funcional, gerencial e diretivo da organizao, pois

190

importante que todos entendam e acreditem nos fatores crticos elencados no


sentido de que todos trabalhem focados nos referidos fatores.
A sexta etapa constitui-se na construo do instrumento de mensurao,
onde se deve construir indicadores alinhados com os objetivos e estratgias
estabelecidas.
Esta fase consistir na construo de um grupo de indicadores adequados
aos objetivos e estratgias, procurando classific-los em indicadores de resultados
(lagging indicators) que so aqueles focados nos resultados ao final de um
perodo - e indicadores de tendncia (leading indicators) focados nos processos
ou atividades intermedirias e comportamentais, constituindo-se em indicadores de
tendncias futuras, tais como ndice de satisfao de clientes.
A partir de uma discusso preliminar entre o grupo encarregado de implantar
o projeto e do corpo gerencial e diretivo da organizao, buscou-se um elenco inicial
de indicadores para cada perspectiva alinhados com os objetivos e com os
respectivos fatores crticos de sucesso.
PERSPECTIVAS

FINANAS

OBJETIVOS

FATORES CRTICOS
SUCESSO
INDICADORES

DE

Rentabilidade das carteiras de investimentos superior aos


benchmarks estabelecidos pelo cliente.

Nveis de risco das carteiras de investimentos inferiores mdia


de mercado.

Custo administrativo de gesto inferiores ao mercado.

Taxa de retorno sobre o patrimnio lquido no mnimo de 25% ao ano.

Gesto da relao risco e retorno da carteira de investimentos.

Gesto dos custos gesto.

Rentabilidade individualizada das carteiras de investimentos.

Risco individualizado das carteiras de investimentos.

Margem de lucratividade lucro em relao receita de


administrao.

Rentabilidade patrimonial.

Quadro 3: Sntese de proposio de indicadores para a construo do


Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda. Perspectiva:
Finanas.

191
PERSPECTIVAS

CLIENTES

OBJETIVOS

FATORES
SUCESSO

CRTICOS

DE

INDICADORES

Aumentar a participao no mercado de gesto de recursos.

Melhorar o sistema de comunicao com o cliente.

Melhorar o nvel de customizao dos produtos.

Desenvolvimento dos produtos de acordo com as


necessidades dos clientes

Informatizao dos sistemas de controles das carteiras

Criao de canais adequados de comunicao

Pesquisa de satisfao do cliente.

Relao volume administrado da empresa / volume total dos


recursos.

ndice de clientes captados / clientes prospectados.

Quadro 4: Sntese de proposio de indicadores para a construo do


Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda. - Perspectiva: Clientes.

PERSPECTIVAS

PROCESSOS INTERNOS

OBJETIVOS

FATORES
SUCESSO

CRTICOS

INDICADORES

DE

Aumentar a qualificao da rea de anlise macroeconmica e


de empresas.

Aumentar a qualificao da rea de desenvolvimento de novos


produtos

Aumentar o nvel de informatizao, integrao e de segurana


dos sistemas operacionais.

Nvel de acerto das previses dos analistas.

Qualidade, produtividade e segurana no gerenciamento dos


processos internos.

Tempo de desenvolvimento de novos produtos.

ndice de falhas nos sistemas.

ndice de acertos das previses.

ndice de retrabalho nos processos.

Quadro 5: Sntese de proposio de indicadores para a construo do


Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda. - Perspectiva:
Processos Internos.

192
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Implementar plano de carreira que alinhe as expectativas de


crescimento individual com as perspectivas de crescimento da
empresa, com objetivo de incentivar a reteno de talentos.

Estabelecer plano de treinamento focado no levantamento das reais


necessidades da equipe.

FATORES CRTICOS
DE SUCESSO

Incentivar a criao, o desenvolvimento e a reteno de talentos.

INDICADORES

Horas de treinamento por colaborador

Investimento em treinamento por colaborador

Rotao de colaboradores em postos-chave

Quadro 6: Sntese de proposio de indicadores para a construo do


Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda. - Perspectiva:
Aprendizagem e Crescimento.
Passo 7: Formular metas
Na montagem de metas necessrio adotar-se um mecanismo tcnico e
transparente, no sentido de que a quantificao dos objetivos seja o mais realista
possvel, ousada, mas factvel, pois desta forma as metas sero desafiadoras sem
desestimular o seu atingimento.
O atingimento das metas est diretamente vinculado capacidade de engajar
toda a equipe de colaboradores na busca dos objetivos. Assim, as chances de
sucesso tendem a aumentar bastante na medida em que se sistematiza e
domocratiza o processo de construo das metas.
Para atingir os resultados esperados deve-se, quando necessrio, desdobrar
as metas em termos de tempo, estabelecendo metas de curto e longo prazo.
A iniciativa de validar e difundir entre os vrios nveis hierrquicos a proposta
de metas, est vinculada necessidade de que as metas estabelecidas sejam
simultaneamente desafiadoras e exeqveis, de forma a no desestimular a sua
perseguio.

193

Passo 8: Desenvolvimento de um plano de ao


No desenvolvimento do estudo de caso optou-se por no apresentar um
plano de ao pormenorizado para a implementao, tendo em vista o tempo exguo
para o desenvolvimento deste trabalho, o elevado nvel de detalhamento exigido
para sua completa e correta elaborao. Alm disso, a montagem de um plano de
ao detalhado incluiria a divulgao de uma quantidade de informaes que
poderiam a mdio e longo prazo expor demasiadamente os processos da empresa
concorrncia.
Assim,

descrio

desta

etapa

est

limitada

recomendaes

apresentadas por Kaplan e Norton (1997), que consideram importante incluir num
plano de ao a maneira como os indicadores se ligam aos sistemas de
informaes e bancos de dados da entidade, bem como os meios de comunicao
que sero utilizados para divulgar o Balanced Scorecard para toda a organizao.
Adicionalmente, Olve et al. (2001), entendem que adequado incluir uma
especificao detalhada dos passos a serem seguidos para atingir as metas e viso
estabelecidas. Os autores prosseguem, enfatizando que necessrio a elaborao
de uma lista de prioridades a serem implementadas, com um cronograma de datas
e com o nome dos responsveis por cada etapa. Este cronograma bsico um
importante instrumento para a administrao gerenciar o projeto de implantao do
Balanced Scorecard, reduzindo bastante o nvel de frustraes de expectativas.
O plano de implementao deve conter tambm uma margem para desvios
de rotas e de cronogramas, prevendo possveis contratempos que possam ocorrer
ao longo do processo.

Passo 9: Implementar o Balanced Scorecard

194

A construo do plano de implementao do Balanced Scorecard detalhado


e abrangente constitui-se no primeiro passo para que o processo de implementao
ocorra dentro do menor prazo de tempo possvel e com o mnimo de traumas.
importante salientar que os resultados e a utilidade do Balanced Scorecard
para a gesto da organizao dependero do nvel de integrao do Balanced
Scorecard ao sistema de gerencial da empresa. Todavia, cabe destacar que as
experincias de implantao de qualquer inovao em termos de processo ou de
sistema indicam que a implementao deve ser progressiva, envolvendo e
integrando as pessoas, os processos e os sistemas gradativamente ao ambiente de
mudanas de forma a reduzir traumas e resistncias aos novos sistemas.
Os traumas e resistncias originados a partir de uma implementao mais
abrupta podem afetar irremediavelmente a credibilidade do sistema, pois as
organizaes no podem parar de operar para implantar um sistema gerencial.
Schmitt (2004) exemplifica bem esta experincia quando relata que

implantao de um novo sistema de mensurao de desempenho pode ser


comparada com o fato de substituir a bssola de um veleiro, durante uma
tempestade, pelo Sistema de Posicionamento por Satlite (GPS). No se pode jogar
fora a bssola, sem que a tripulao esteja treinada adequadamente para operar o
novo sistema, pois todos os fracassos oriundos da falta de percia da utilizao do
novo sistema ser interpretado como se fosse culpa do sistema e no da falta de
habilidade em utiliz-lo adequadamente.
Por fim, o xito do plano de implementao do sistema est diretamente
associado ao grau de comprometimento de toda a equipe de colaboradores da
organizao, incluindo o alto escalo de executivos at o nvel hierrquico mais
baixo do organograma.
Na

medida

em

que

se

implanta

Balanced

Scorecard,

torna-se

imprescindvel efetuar o monitoramento permanente das iniciativas, indicadores e


metas, com o objetivo de avaliar se todos os indicadores so teis e fazem sentido
dentro do sistema integrado. Como em qualquer sistema, mesmo durante a
implantao, deve-se estar atento para modificar, substituir e atualizar os

195

instrumentos de mensurao de forma a aumentar sua utilidade na gesto da


empresa.
A existncia de uma quantidade grande de objetivos, indicadores e metas
inadequadas ao cotidiano da empresa uma das causas de fracasso da
implantao do sistema.
O Balanced Scorecard ser considerado completamente implantado, quando
se tornar uma ferramenta dinmica de gesto, integrado no dia-a-dia da entidade.
No caso da implementao do Balanced Scorecard na Geral Asset
Management Ltda. deve-se contemplar um amplo programa de conscientizao da
importncia do sistema junto aos scios e seus executivos, pois em uma empresa
onde os executivos tm uma capacidade de gerao de oportunidades de negcios
a partir do seu relacionamento empresarial preciso alinhar sua capacidade de
criao de oportunidades com os objetivos da empresa.

196

CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo elaborar uma pesquisa exploratria
sobre os principais mtodos de mensurao de desempenho, visando dar suporte
para um estudo de caso que se propussesse a apresentar um plano de
implementao de um sistema de mensurao de desempenho para uma empresa
de gesto de recursos de terceiros, no caso a Geral Asset Management Ltda.
O tema abordado justificasse pela necessidade de um sistema de
mensurao de desempenho para empresas de gesto de recursos de terceiros
apoiado em mecanismos e indicadores sistematizados, de forma a permitir a
mensurao da gesto empresarial na execuo de processos e no seu
alinhamento com os objetivos e estratgias empresariais.
Aps as justificativas das necessidades de se estruturar um sistema de
mensurao de desempenho, se procurou listar e discorrer um referencial
bibliogrfico sobre algumas das principais propostas de sistemas de avaliao de
desempenho, objetivando a apresentao de uma proposta de indicadores capaz de
medir o desempenho empresarial, gerando sinalizadores do quanto a empresa est
definindo e implantando estratgias e objetivos empresariais de forma alinhada.
Com base nessas prerrogativas foi proposta um projeto de implementao do
Balanced Scorecard BSC para a Geral Asset Management Ltda., por se entender
que a empresa atua em um ramo de atividade onde o grande diferencial competitivo
est na sua capacidade de cumprir adequadamente as estratgias definidas a nvel
corporativo e de clientes, pois sua atividade principal est na gesto de carteiras de
investimentos com o foco na maximizao de taxas de retornos com a minimizao
dos riscos, dentro das definies de perfil do cliente.

197

Alm disso, a prpria estrutura de resultados da empresa est pautada na


sua capacidade de fidelizar seus clientes, visando aumentar a escala de gesto, e
na capacidade de gerar ganhos para os clientes em patamares superiores aos
objetivos claramente definidos pelos clientes.
A empresa apresenta excelentes condies para a implantao de um
sistema de mensurao de desempenho apoiado em indicadores de mensurao de
estratgia, pois fcil identificar as estratgias da empresa em cada produto, bem
como desdobr-las em objetivos e metas quantitativas.
De outro lado, devido as caractersticas operacionais e do ramo de atividade
da empresa a utilizao dos indicadores financeiros tradicionais apoiados na
contabilidade gerencial e de custos tendem a no responder adequadamente s
necessidades gerenciais da empresa.
O fato da empresa ser uma empresa nova e pequena, portanto sem os vcios
culturais das organizaes que conseguiram ser bem sucedidas mesmo sem contar
com um sistema formal de planejamento estratgico e de mensurao de
desempenho bem estruturados, facilita a introduo do projeto de implementao de
um modelo de mensurao de desempenho.
Ao optar-se pelo Balanced Scorecard - BSC dentre os modelos estudados se
levou em considerao a pr-disposio da empresa em adotar este modelo e o
grau de conhecimento da equipe sobre o BSC.
Desta forma, elaborou-se um plano de implementao do Balanced
Scorecard o mais prximo da realidade cultural da empresa objeto do estudo,
aproveitando de toda a bagagem e vontade da equipe de colaboradores em dar
mais esse passo para aumentar a eficincia e eficcia do seu sistema de gesto,
bem como consolidar a empresa.
Embora, por proposio, o estudo de caso no tenha apresentado, em funo
do tempo exguo, as concluses e os resultados da implementao do Balanced
Scorecard, acredita-se que a empresa objeto ser uma ambiente frtil para a
implantao do Balanced Scorecard e que sua implementao levar a empresa a

198

obter considerveis avanos no seu sistema de gesto e, por conseqncia, uma


melhoria no seu posicionamento competitivo.
Finalmente, o estudo apresentado permitiu que se conseguisse adaptar o
modelo Balanced Scorecard para empresas de um setor bastante especfico - o
setor de gesto de recursos de terceiros, evidenciando o quanto o mecanismo
Balanced Scorecard aplicvel a este tipo de empresa e o quanto ele pode
contribuir para melhorar a qualidade do processo de gesto em relao ao
alinhamento das estratgias, metas e indicadores.

199

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