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Administracin gerencial
Sociedad industrial vs. Sociedad de la informacin/conocimiento
Sociedad industrial
Impulsado por la energa
Organizacin vertical: distancia entre la
mxima jerarqua y la base operativa
Jefatura: actitud de mando
Produccin en masa
Trabajador individual
Aprendizaje episdico
Productos tangibles
Variables: capital, trabajo, tierra
Basado en lo estructural
Ventajas comparativas
Unidad productiva: la empresa
Hincapi en los productos
Triunfa el que obtiene la mejor funcin de
produccin
Tiempos constantes, contextos fijos
Realidad simple de analizar
Anlisis cuantitativo
Organizacin definida estructuralmente
Mercados regidos por la oferta
Gestin tctico-operativa centrada en la
estructura
Sociedad de la informacin/conocimiento
Impulsado por la informacin
Organizacin horizontal
Liderazgo: dirigir para conseguir las metas
Responde a los nichos del mercado.
Mercado:
Segmento
Sector
Nicho
Equipo de trabajo
Aprendizaje continuo
Productos intangibles
Variable: conocimiento
Basado en lo estratgico cultural
Ventajas competitivas: estar atentos a la
necesidad del mercado
Redes de empresas
Hincapi en los servicios
Revolucin de la gestin
Tiempos turbulentos, contextos variables
Realidad absolutamente compleja
Anlisis cuali-cuantitativo
Organizacin definida por procesos
Mercados regidos por la demanda: genera
nichos de mercado
Gestin estratgica
Dimensiones de la gestin
Estrategia
Cultura
Estructura
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1. Estrategia:
La estrategia se puede definir como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el
mbito global para conseguir objetivos a largo plazo. La estrategia es un conjunto de objetivos
y polticas capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo.
La estrategia empresarial es la determinacin de la posicin futura de la empresa, en especial
frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamao, su grado de innovacin y sus
relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones externas.
Para analizar la estrategia se debe tener un enfoque claro de los objetivos, valores, misin y
visin de la organizacin:
Los valores son un conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la
organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional. El
objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia
que inspire y regule la vida de la organizacin.
La misin constituye el sentido o razn de ser de la empresa, qu pretende cumplir, qu
pretende hacer y para quin. Define el negocio al que se dedica la organizacin, las
necesidades que cubren sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la
empresa y la imagen pblica de la empresa. El adecuado planteo de la misin permite:
La visin es una descripcin breve del futuro deseado para la organizacin. Sirve para inspirar y
motivar as como gua orientadora de la direccin de la organizacin.
Los objetivos son los logros que la organizacin persigue en un plazo determinado, deben ser
coherentes con la misin y estar alineados con la visin.
Los objetivos estratgicos o de largo plazo, son aquellos que orientan el camino de la
organizacin hacia un fin concreto en un futuro a varios aos. Responden a las
acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misin y visin de la
organizacin. Sirven de base para definir los objetivos tcticos y operativos que se
definen para cada rea de la organizacin.
Los objetivos tcticos no dependen de factores externos, solo afectan a un rea o
sector de la organizacin, y tienen como propsito mejorar la calidad, eficiencia,
eficacia y economa de los procesos organizacionales.
Los objetivos operativos se proyectan en lapsos ms cortos y contienen una
declaracin explcita del tipo de producto, los niveles de actividad y estndares de
productividad necesarios.
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Direccin estratgica:
Anlisis estratgico
Implementacin
estratgica
Eleccin
estratgica
Plan estratgico:
1. Definir el negocio: Establecer misin y visin.
2. Fijar objetivos: Pautas de accin para poner en marcha la misin y la visin.
3. Formular la estrategia: Medio por el cual voy a alcanzar los objetivos. Frecuentemente
se tienen los recursos necesarios y la estrategia est elaborada, pero los gerentes no la
quieren poner en marcha porque se conforman con la posicin en la que estn.
4. Implementar la estrategia.
5. Evaluar resultados.
Proceso para la toma de decisiones:
1.
2.
3.
4.
5.
Obtener la Informacin
Clasificar la Informacin
Eleccin (Gerente si o si, no puede delegarlo)
Autorizacin (dem anterior)
Ejecucin
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En la organizacin centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona.
En la organizacin descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas.
Estrategia planificada vs. Estrategia emergente:
Existen dos formas de decidir una estrategia, la planificada y la estrategia emergente. La
estrategia planificada se da como resultado de un proceso por el cual se decide la estrategia a
travs del anlisis, del entorno y del interior de la empresa, y de la evaluacin de las
alternativas que aparecen. Es una forma racional, formalizada y sistemtica.
Algunos autores sostienen que este proceso planificado no se adapta a una realidad tan
cambiante como la actual. Este modo racional y formalizado quita capacidad de reaccin a la
empresa, al no disponerse en ocasiones del tiempo necesario para esta manera de tomar
decisiones. Esta visin crtica lleva a otra forma de decidir la estrategia.
La estrategia emergente es una manera ms incremental, acumulativa e intuitiva de pensar y
decidir. En este enfoque se utilizan procesos informales y no planificados, donde las elecciones
aparecen en respuesta a los cambios del entorno.
Anlisis estructural de los sectores industriales (M. Porter):
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector
industrial en el cual compite. Las fuerzas externas al sector, que afectan a todas las empresas
del sector, son de gran importancia, la clave se encuentra en las habilidades de las empresas
para enfrentarse a ellas.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas
bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector
industrial.
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puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las
reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las
reas en donde las tendencias prometen tener la mxima importancia. El anlisis estructural es
el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva.
Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia:
Se define un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son
sustitutos cercanos entre s. La competencia en un sector industrial opera en forma continua
para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva
de rendimiento mnimo que obtendra la empresa perfectamente competitiva.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como
la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan
y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia.
a) Amenaza de nuevos ingresos:
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una gran represalia por
parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso:
Economas de escala: se refieren a reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto
aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas de escala frenan el ingreso
obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el riesgo de una fuerte
reaccin por parte de las empresas existentes, o tienen que entrar en una escala pequea y
aceptar una desventaja en costos.
Diferenciacin del producto: la diferenciacin quiere decir que las empresas establecidas
tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad,
servicio al cliente, etc. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que
participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.
Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea
una barrera de ingreso. El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones, sino
tambin para cosas como crditos al cliente, inventarios o para cubrir prdidas iniciales.
Costos cambiantes: una barrera al ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de
proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a
otro. Si estos costos son altos, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran
mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual.
Acceso a los canales de distribucin: se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales de
distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva
empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de
precios, etc., lo cual reduce las utilidades.
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Poltica gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso de materias
primas.
b) Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes:
La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la
oportunidad de mejorar su posicin. Los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los
esfuerzos para contrarrestar el movimiento, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: cuando el nmero de empresas el
grande, algunas creen que pueden hacer jugadas sin que se note. Cuando hay relativamente
pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas, se crea inestabilidad debido a que estn
propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos para represalias
sostenidas y enrgicas. Cuando el sector est sumamente concentrado o dominado por una o
pocas empresas, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lder o lideres
pueden imponerse.
Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un juego
por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin.
Costos fijos elevados o de almacenamiento: los costos fijos elevados crean fuertes presiones
para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes: cuando se percibe al producto o servicio como o
casi sin diferencia, la eleccin por parte del comprador est basada principalmente en el precio
y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.
Incrementos importantes de la capacidad: el sector industrial puede enfrentar periodos
recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios.
Competidores diversos: los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades,
tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
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Fuertes barreras de salida: las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn
ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de
barreras de salida son:
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector
industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas.
c) Amenaza de productos sustitutos:
Todas las empresas de un sector industrial estn compitiendo con empresas que producen
artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar
rentablemente.
Los sustitutos no solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la
bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. La identificacin de
productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma
funcin. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que: (1) estn
sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector
industrial o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
En este ltimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa reduccin de precios mejora de su
desempeo.
d) Poder negociador de los compradores:
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por
una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El
poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende
de varias caractersticas de su situacin en el mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector en comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es
poderoso si rene las siguientes caractersticas:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin
importante de los costos o compras del comprador
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no
diferenciados, los compradores pueden encontrar proveedores alternativos
El comprador enfrenta costos bajos al cambiar de proveedor
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Que este dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al
que vende
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en un
sector industrial
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por
cambio de proveedor
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante.
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La implantacin efectiva de estas estrategias requiere de un compromiso total y del apoyo con
todos los elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo
primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un sector industrial.
a) Liderazgo total en costos:
Esta estrategia requiere de la construccin de instalaciones capaces de producir grandes
volmenes en forma eficiente, con enfoque en la reduccin de costos basados en la
experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, y la minimizacin de los
costos en reas como IyD.
Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores.
Da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos ms
bajos significan que todava puede obtener rendimientos despus de que sus competidores se
deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. El costo bajo proporciona defensas
contra los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de
costos de los insumos. Una posicin de costo bajo coloca a la empresa en una posicin
favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles
sustitutos.
b) Diferenciacin:
Esta estrategia consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa,
creando algo que sea percibido en el mercado como nico. La diferenciacin, si se logra, es una
estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posicin
defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. Proporciona un asilamiento
contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes; aumenta utilidades, lo que
evita la necesidad de una posicin de bajo costo. La resultante lealtad del cliente y la necesidad
del competidor para salvar el carcter nico, proporciona barreras de ingreso. Produce
mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del
comprador.
La diferenciacin impide obtener una elevada participacin en el mercado, a menudo requiere
de una percepcin de exclusividad que es incompatible con una participacin alta en el
mercado.
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Liderazgo
total en
costos
Diferenciacin
Requisitos organizacionales
comunes
Rgido control de costos.
Reportes de control frecuentes y
detallados.
Organizacin y responsabilidades
estructuradas.
Incentivos basados en alcanzar
objetivos estrictamente
cuantitativos.
Fuerte coordinacin entre las
funciones de IyD, desarrollo del
producto y comercializacin.
Mediciones e incentivos subjetivos.
Fuerte motivacin para allegarse a
los trabajadores altamente
capacitados, cientficos o gente
creativa.
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Enfoque
Posicionamiento a la mitad:
Las estrategias genricas son mtodos alternativos para enfrentar las fuerzas competitivas. La
empresa que falla en el desarrollo de una estrategia, queda posicionada a la mitad. Esta
empresa carece de la participacin en el mercado, inversin de capital, y resuelve inclinarse
por el bajo costo. Esta empresa tiene garantizados beneficios bajos, o bien, pierde los clientes
de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su
empresa de la competencia de bajo costo. Es probable que esta empresa sufra de una cultura
empresarial borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas
de motivacin.
La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamenta. O debe
dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos la paridad en los
costos; o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo nico
(diferenciacin). Estas dos ltimas opciones pueden implicar un encogimiento en la
participacin del mercado. La eleccin entre estas opciones est basada necesariamente en las
capacidades y limitaciones de la empresa.
Anlisis de la cadena de valor (M.Porter):
Este anlisis permite ver hacia adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja
en cada una de las actividades que se realizan. La ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se
realizan dentro de ella puede contribuir a la posicin de costo relativo y crear base para la
diferenciacin.
Para examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan se utiliza
la cadena de valor, con esta herramienta, se disgrega en sus posiciones estratgicas relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas actividades ms
baratas o mejor que sus competidores.
En trminos competitivos, el valor es la capacidad que los compradores estn dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. Una empresa es lucrativa si el valor que impone
excede los costos implicados en crear el producto. El valor debe ser usado en el anlisis de la
posicin competitiva.
La cadena de valor de una empresa est inmersa en un campo ms grande de actividades,
llamado Sistema de Valor. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de
comprender la cadena de valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de
valor general.
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La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor. Las actividades de valor son las distintas actividades que realiza la
empresa, se dividen en dos tipos:
Actividades primarias: son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
su transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a
su vez en cinco categoras:
o Logstica interna
o Operaciones
o Logstica externa
o Marketing y ventas
o Servicios de post ventas
Actividades de apoyo: sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa.
Las actividades de valor son los pilares fundamentales de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempaada en combinacin con su economa, determinar si una empresa tiene
un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. El comparar las cadenas de valor de los
competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y su posterior anlisis son:
Disear la cadena de valor de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa
quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio bsico para la
divisin de actividades es aislarlas cuando:
o Tengan economas diferentes
o Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
o Representen una parte importante o creciente del costo
Examinar las conexiones, la cadena de valor no es una coleccin de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las conexiones son
las relaciones entre la forma en que se desempea una actividad y el costo o
desempeo de otra, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de
dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones pueden tambin reflejar la
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Los compradores tambin tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa
el insumo comprado. La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena
de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor
del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su
comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeo.
El modelo Delta:
Vinculo con el cliente: el fundamento de la estrategia
El cliente se encuentra en el centro de la atencin de la gerencia y es la base de la estrategia de
una empresa. La clave es atraer, satisfacer y retener al cliente. Los modelos clsicos de
estrategia enfatizan la orientacin hacia el producto. El enfrentamiento entre empresas
competidoras se resuelve a favor de la que ofrece el mejor producto. Estas empresas no
diferencian entre sus clientes y se limitan a ofrecer productos estandarizados a travs de
canales de distribucin regulares sin hacer esfuerzos para identificar y satisfacer las
necesidades particulares de cada cliente. Se instaura una relacin que no permite el
establecimiento y el desarrollo de un conocimiento ms profundo de las inquietudes y
necesidades del cliente.
La intimidad que se alcanza con un cliente cuando la economa se conecta en redes permite
crear posiciones competitivas basadas en la estructura de la relacin con dicho cliente,
independientemente del producto. Un negocio puede establecer un lazo indisoluble, un
conocimiento profundo y una relacin cercana que se llama vinculo con el cliente. Este vnculo
puede formarse directamente con el cliente o indirectamente a travs de empresas
complementarias a las cuales el cliente tiene acceso. El vnculo con el cliente surge como la
fuerza central y moldea la estrategia.
El triangulo: un nuevo conjunto de opciones estratgicas
El primer paso en la definicin de la estrategia es seleccionar su posicionamiento estratgico.
Este debe captar la esencia de la forma en que la empresa compite y atiende a sus clientes.
Este modelo plantea tres opciones estratgicas muy diferentes entre s:
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Precisarlos claramente
Determinar cmo se medirn
Definir los informes para su seguimiento
Existe un conjunto de FCE cuyo seguimiento alcanza para saber si todo viene funcionando
correctamente para cumplir los objetivos. Este mtodo es altamente efectivo para ayudar a
definir las necesidades de informacin significativas.
Hay cuatro fuentes de FCE:
Hay dos tipos de FCE, los de seguimiento, que surgen del control de las operaciones en curso, u
los de transformacin, que se relacionan con el progreso de programas de cambios. Cuanta
ms alta es la posicin del ejecutivo en la organizacin, su lista de FCE tiene una mayor
proporcin de factores de transformacin. En los sistemas de informacin para la
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La estructura depende de la estrategia, ya que es esta la que debe definir el tipo de estructura
necesaria para lograr el propsito estratgico de la empresa. Es en funcin de los objetivos y
metas propuestos que se establecer la estructura ms adecuada.
Las estructuras de reinos tienen su antecedente en las formas tradicionales de
departamentalizacin funcional rgida e inamovible. Estas estructuras funcionaron muy bien en
contextos estables porque estaban preparadas para ello. Con el tiempo esta estructura de
reinos va complementndose con una cultura de reinos.
Al diluirse la idea de autoridad formal inflexible, modificarse los conceptos relacionados con las
jerarquas y establecerse la necesidad de colaboracin y responsabilidad en lugar de los
intereses, es poco probable que resulten estructuras de muchos niveles. La tendencia est
enfocada en estructuras ms achatadas, con menor cantidad de niveles y mayor necesidad de
interaccin horizontal. Diferencias con las estructuras tradicionales:
Variables de la estructura:
La estructura involucra:
Configuraciones estructurales:
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Las configuraciones estructurales son modelos muy simples que tratan de transmitir como es la
estructura de la empresa. Tiene bsicamente tres niveles:
Configuracin estructural
Entrepenurial
Entrepenurial en crecimiento
Burocracia incipiente
Maquina rutinaria
Profesionalizada
Burocrtica
De redes
Principios
Muy flexible
El grado de formalizacin de los canales de
comunicacin es bajo
Pocos elementos formales
Fragmentacin
Poca agilidad
Formacin de distintos niveles con autoridad y
poder fragmentado
Se llevan a cabo decisiones centralizadas
Controles incomprensibles
Decisiones descentralizadas
Fuerte diferenciacin estructural horizontal
Marcada diferenciacin estructural vertical
Inexistencia de comunicaciones rgidas y formales
Baja diferenciacin estructural y vertical
Manejo flexible de los canales de comunicacin
La estructura de redes:
La estructura de redes rompe los modelos clsicos y hace desaparecer conceptos tradicionales.
Quedan sin uso los organigramas, los manuales de funcin, los conceptos de centralizacin y
descentralizacin, etc. Esta configuracin no tiene divisiones entre las tres partes y muestra
una integracin e interrelacin entre todos los elementos de la estructura. Se ubica al gerente
general en el centro del esquema como lder facilitador e interrelacionador. Como satlites del
gerente general se sitan las reas dependientes funcionalmente de este. Cada uno de estos
gerentes ser, a su vez, como un gerente general y, por lo tanto, tendr otras reas satlites y
as sucesivamente.
En este tipo de estructuras; tambin llamada celular, satelital o por procesos; se preservan, de
alguna forma, las jerarquas, pero totalmente integradas e interrelacionadas. Existen reas de
negocios que consideran el proceso completo y reas de soporte. El rea de negocios es
responsable del funcionamiento del negocio completo e integrado. En el caso de las reas de
soporte, stas slo sustentan las reas de negocios, pero estn habilitadas para la toma de
decisiones dentro de cada negocio en particular.
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El trabajo tambin puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisin directa, puede ser
estandarizado. La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo. Existen tres formas
bsicas de lograr la estandarizacin: la estandarizacin de los procesos de trabajo, la
estandarizacin de las producciones del trabajo y la estandarizacin de las entradas al trabajo
(la destreza y conocimientos).
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn
especificados o programados.
Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo est especificado.
Con las producciones estandarizadas, la coordinacin entre tareas es predeterminada.
La destreza, y conocimiento, son estandarizados cuando est especificado el tipo de
capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. La estandarizacin de destreza
logra indirectamente lo que estandarizacin de procesos de trabajo o produccin de
trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.
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El funcionamiento de la organizacin:
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Caractersticas
Basada en la supervisin directa, en la que la cumbre estratgica
es la parte clave
Basada en la estandarizacin de procesos de produccin, en la
que la tecnoestructura es la parte clave
Basada en la estandarizacin de destreza, en la que el ncleo
operativo es la parte clave
Basada en la estandarizacin de producciones, en la que la lnea
media es la parte clave
Basada en el ajuste mutuo, en la que el staff de apoyo es la parte
clave
La Adhocracia:
La innovacin requiere una configuracin capaz de fusionar expertos extrados de diferentes
disciplinas en grupos de proyectos ad hoc, esta configuracin es la adhocracia. La adhocracia
tiene una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin de comportamiento; alta
especializacin horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una tendencia a agrupar los
especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en pequeos
grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los
dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave; y
descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la
organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y staff.
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Burocracia Profesional
Realiza un esfuerzo para encasillar el
problema en una contingencia conocida a la
que aplicar un programa estndar
Se compromete en pensamiento convergente
dirigido a la perfeccin
Interpreta cada contrato como la necesidad
de divisionalizar la estructura del cliente o
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Cultura dominante: expresa los valores centrales que comparten la mayora de los
miembros de la organizacin.
Subculturas: estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin
geogrfica. Incluye los valores centrales de la cultura dominante mas los valores
propios.
Funciones de la cultura:
En primer lugar, define los lmites, establece distinciones entre una organizacin y las otras.
Segundo, transmite una sensacin de identidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la
aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Cuarto, aumenta
la estabilidad del sistema social. La cultura mantiene unida a la organizacin al darle los
criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. Por ltimo, la cultura sirve
como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las
actitudes y comportamientos de los individuos de la organizacin.
Cultura como inconveniente:
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Cambio organizacional:
Las metas del cambio planeado son mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las
alteraciones del entorno y modificar el comportamiento de los empleados.
Para que una organizacin sobreviva debe responder a los cambios del entorno. Los esfuerzos
por estimular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son
ejemplos de actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno.
Los responsables de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones son los agentes del
cambio, personas que ejercen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las
actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no, empleados de la organizacin o consultores
externos.
Resistencia al cambio:
La resistencia al cambio puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil
enfrentar una resistencia abierta e inmediata. La mayor dificultad es manejar la resistencia
implcita o retrasada. Esta se da cuando el cambio produce al inicio lo que parece ser apenas
una reaccin mnima, pero luego la resistencia aparece ms tarde.
Las fuentes de la resistencia pueden ser individuales u organizacionales.
Resistencia individual:
Hbitos
Seguridad
Factores econmicos
Miedo a lo desconocido
Procesamiento selectivo de la informacin: los individuos procesan selectivamente la
informacin para dejar intactas sus percepciones
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Se han propuesto 6 tcnicas para que los agentes de cambio manejen la resistencia al cambio:
Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Manipulacin y cooptacin
Coercin
Modelo de tres etapas de Lewin: para completar un cambio las organizaciones deben
recorrer tres etapas: descongelamiento de estado de las cosas, movimiento a un
nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. El statu
quo puede ser considerado un estado de equilibrio. Para alejarse de este equilibrio,
superar las posiciones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los
grupos, es necesario descongelar, lo que se consigue de tres maneras. Las fuerzas
impulsoras, que estn directamente relacionadas al statu quo, pueden ser
incrementadas, las fuerzas restrictivas, que estorban el movimiento fuera del estado de
equilibrio pueden ser disminuidas. La tercera alternativa consiste en combinar los dos
mtodos. Una vez realizado el cambio de la consolidacin, la nueva situacin debe ser
recongelada para que perdure al paso del tiempo. El objetivo del recongelamiento es
estabilizar la nueva situacin compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas.
Investigacin de la accin: se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio
sistemtico de datos y la seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el
anlisis de los datos. Proporciona una metodologa cientfica para manejar un cambio
planeado. Consta de 5 etapas: diagnostico, indagacin; anlisis, sintetizacin de la
informacin en preocupaciones principales, mbitos problemticos y acciones
posibles; retroalimentacin, compartir lo que se descubri en los pasos anteriores para
desarrollar planes de accin para emprender los cambios; accin y evaluacin.
Desarrollo organizacional: es un conjunto de intervenciones de cambio planeado,
fundadas en los valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la
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Nivel estratgico: se caracterizan por trabajar con grandes volmenes de datos, usan las
tcnicas adecuadas para analizar dichos datos y extraer el conocimiento. Tienen un alto nivel
de abstraccin.
Nivel tctico:
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Objetivos tcticos:
Vale aclarar que la tecnologa de informacin seleccionada est alineada a los objetivos tcticos
de la empresa referidos a la entrega a tiempo de productos y a brindar un servicio de calidad a
los clientes. Estos se encuentran, a su vez, alineados de manera directa a conseguir la
diferenciacin de la empresa.
El uso de esta tecnologa servira para mejorar en esos aspectos tcticos con respecto a los
clientes, otorgando una mejor planificacin en cuanto a todo lo referido a los pedidos de los
clientes. Para medir el desempeo de la empresa en torno a estos, se han definido los
siguientes indicadores de gestin, que sern utilizados como medida de la mejora del
rendimiento en la aplicacin de la tecnologa como apoyo al proceso de negocio:
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Definicin formal:
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Palabras clave:
Fundamental: la reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por
sentado. Determina primero qu debe hacer una compaa, luego, cmo debe hacerlo.
Radical: redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado. Implica descartar
todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras nuevas de
realizar el trabajo.
Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o
incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora espectacular
exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
En este sentido se han identificado tres clases de organizaciones que emprenden la
reingeniera. Las primeras son aquellas que se encuentran en graves dificultades, por lo
que necesitan mejoras inmensas, necesitan reingeniera. En segundo lugar estn las
empresas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin
tienen la previsin de detectar que se avecinan problemas. stas tienen la visin de
empezar a redisearse para evitar los problemas. En tercer lugar estn las empresas
que se encuentran en ptimas condiciones, no tienen dificultades visibles ahora ni en
el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Estas empresas
emprenden la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre sus
competidores.
Procesos: un proceso de negocios se define como un conjunto de actividades que
recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las empresas y
sus administradores se concentran en tareas individuales del proceso y tienden a
perder de vista el objetivo grande. Las tareas individuales dentro del proceso son
importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso
global no funciona.
Nivel de cambio
Punto de partida
Frecuencia de cambio
Tiempo requerido
Participacin
Alcances tpicos
Riesgo
Tipo de cambio
Herramientas bsicas
Qu no es la reingeniera:
Mejora de calidad
Incremental
Proceso actual
nico o continuo
Corto plazo
A partir de niveles inferiores
Limitados, dentro de las
funciones
Moderado o bajo
Cultural
Control estadstico
Reingeniera
Radical
Objetivo
nico
Mediano a Largo plazo
A partir de niveles superiores
Amplios, abarcando diversas
funciones
Moderado o alto
Estructural y Cultural
Tecnologa de la informacin
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La reingeniera tiene poco o nada en comn con los programas de mejoras de negocios. En
primer lugar, a pesar del papel destacado de la informtica en la reingeniera, debe estar claro
que la reingeniera no es lo mismo que automatizacin. La automatizacin ofrece maneras ms
eficaces de hacer las cosas.
Tampoco se debe confundir la reingeniera de negocios con la reingeniera de software, que
significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna, lo que
produce sofisticados sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos.
Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla. El problema que enfrentan
las compaas no proviene de su estructura organizacional sino de la estructura de sus
procesos. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la organizacin es redisear los
procesos de manera que no estn fragmentados.
La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad. La mejora de calidad busca el
mejoramiento incremental del desempeo del proceso. La reingeniera busca avances
decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y
cambindolos por otros totalmente nuevos.
Reconstruccin de los procesos:
Algunas caractersticas comunes y temas recurrentes que se encuentran con frecuencia en los
procesos de reingeniera rediseados:
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Denominamos los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios a: Procesos de
negocios, Oficios y estructuras, Sistemas de administracin y medicin y Valores y creencias.
Los procesos determinan los oficios y estructuras, la forma en que se realiza el trabajo
determina la naturaleza de los oficios y como se agrupan y organizan las personas. Estas
personas tienen que evaluarse y pagarse por medio del Sistemas de administracin y medicin,
y estos son los principales formadores de Valores y creencias. Por valores y creencias
entendemos las cuestiones y preocupaciones que se consideran importantes. Los cuatro
puntos tienen que concordar entre s, o la compaa ser defectuosa.
El papel capacitador de la informtica:
La informtica es parte de cualquier esfuerzo de reingeniera, un capacitador esencial, porque
les permite a las compaas redisear sus procesos. El mal uso de de la tecnologa puede
bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de
comportamiento.
La mayora de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben
definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para
aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario pensar en forma inductiva: la
capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y enseguida buscar los problemas que
ella podra resolver. La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es
explotar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas.
Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades de la
tecnologa.
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Pensar deductivamente sobre la tecnologa no slo hace que la gente desconozca lo que es
realmente importante en ella, sino que tambin la hace entusiasmarse con tecnologas y
aplicaciones que son triviales o carecen de importancia. El verdadero poder de la tecnologa
est en ofrecer soluciones para problemas que la organizacin ni siquiera sabe que tiene. El
poder real de la tecnologa no est en hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que
les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar. Romper
reglas es lo recomendable para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la
tecnologa durante el proceso de reingeniera. Buscar la vieja regla o reglas que la tecnologa
permite romper, y luego ver qu oportunidades se crean al romperlas. Es este poder
destructivo de la tecnologa lo que hace que sta sea tan importante para las compaas que
buscan ventajas competitivas.
A continuacin se dan una serie de ejemplos de algunas reglas relativas a la realizacin del
trabajo, que se pueden romper valindose de diversas tecnologas de informacin:
Regla antigua: los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin.
Tecnologa destructiva: redes de telecomunicaciones.
Nueva regla: los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la
centralizacin y de la descentralizacin.
Regla antigua: uno tiene que descubrir dnde estn las cosas.
Tecnologa destructiva: identificacin automtica y tecnologa de rastreo.
Nueva regla: las cosas le dicen a uno dnde estn.
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b) Costo
c) Tiempo de ciclo
d) Servicio
Un anlisis primario de las razones que inducen a los dirigentes empresarios a obrar de
acuerdo con las propuestas de la reingeniera permite identificar los siguientes factores como
elementos decisivos del cambio hacia una nueva poca.
El cliente
La competencia
Los costos
La tecnologa
Los accionistas
Aparte de los factores mencionados como impulsores, es preciso citar otros como la poltica
nacional e internacional, la legislacin y las reglamentaciones vigentes.
Vinculacin con otras tcnicas:
La reingeniera es su faz practica se apoya en tcnicas de mejoramiento que han sido
desarrolladas anteriormente. Es posible distinguir dos grandes grupos, el primero incluye las
que podran denominarse convencionales que se caracterizan por la aceptacin indiscutida del
principio de la divisin del trabajo y en lo industrial por los sistemas de empuje que organizan
y programan la produccin segn una secuencia lineal. Es el segundo grupo de tcnicas
empresarias las que mayor inters presentan como apoyo y complemento de la filosofa
rectora de la reingeniera, por su carcter esencialmente renovador. Sus principales exponentes
son:
Control total de la calidad (TQM): El sistema TQM abarca todas las fases de una
organizacin, desde diseo e ingeniera hasta expedicin y tiende a asegurar que no
se produzcan artculos defectuosos. La calidad de un producto se define como las
caractersticas de ingeniera (diseo) y manufactura (conformacin) que determinan
el grado en el que el producto cumplir con las expectativas del mercado.
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El efecto dominio:
La experiencia ha demostrado que cambios en un sector provocan cambios en otros
vinculados.
El cambio de paradigmas no significa trabajar sin reglas, lo cual llevara al caos, sino la
eliminacin de las trabas para cambiar, favoreciendo de ese modo la innovacin y las nuevas
actitudes.
La administracin del cambio:
La metodologa de la reingeniera se encuadra en 3 niveles.
Reduccin de costos.
Mejoramiento de la calidad.
Mejor servicio al cliente.
Racionalizacin de operaciones (eliminar tareas redundantes).
Anlisis de situacin:
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El anlisis de situacin precede a la reingeniera, investiga datos crticos del mercado y ubica al
negocio para la correcta aplicacin de la metodologa.
El anlisis del mercado:
Este es un requisito preliminar para encarar proyectos de reingeniera de importancia. Por
mercado se entiende, en este contexto, la confluencia de las fuerzas de la oferta y la demanda
que actan simultneamente en las operaciones de compraventa de bienes y servicios a
precios establecidos. Las conclusiones respecto del anlisis de mercado a que debiera llegarse
previamente para la aplicacin correcta y efectiva de la reingeniera derivan del estudio
sistemtico de cuatro variables fundamentales:
Capitulo 5: METODOLOGIA.
Un modelo de procesos de negocios es una representacin grafica de la estructura orgnica y
operaciones que muestra las relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia. Un Proceso
es una serie de actividades que a partir de insumos ejercen transformaciones para convertirlos
en un producto o servicio.
Las herramientas para trazar modelos de negocios:
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Diagramas de Relacin (DDR): Permiten visualizar la forma segn la cual se realiza una
operacin. Describe la relacin entre el trabajo realizado por una persona y los
sistemas que le sirven de apoyo. Estos se elaboran con posterioridad a los de actividad
de negocios.
Proceso de Benchmarking:
La metodologa del proceso sigue cuatro fases: Planear, hacer, verificar y actuar.
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Reduccin de costos
Obtencin de innovaciones radicales
Destacar en competitividad
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Planteo estratgico
Rediseo
Implementacin
Innovaciones Radicales:
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Una innovacin radical se define como la obtencin de excelencia en uno o varios aspectos
reconocidos concretamente por el mercado y en el que los resultados significan incrementos
desproporcionados y sostenidos respecto de la performance anterior.
Dentro de una empresa, de cualquier tipo o sector, es probable desarrollar innovaciones
radicales en las siguientes reas de operaciones principales:
Mercado
Producto
Valor
Finanzas
Alta direccin.
Equipos que desarrollan, evalan y proponen los elementos del rediseo de los
procesos.
El personal que pone en prctica los cambios.
Los campos de aplicacin de la reingeniera se hacen evidentes al tratar separadamente las
principales reas de actividades de empresas tpicas.
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El equipo de trabajo:
El rediseo de los procesos existentes tiene como objetivo optimizar globalmente la
performance de una empresa o institucin. Con ese fin se crean equipos de trabajo en dos
niveles: directivo y ejecutivo. Los equipos directivos son responsables de las decisiones clave y
de la revisin de los resultados, mientras que los equipos ejecutivos supervisan los proyectos.
Los equipos de proyecto realizan el trabajo de detalle en el rediseo de los procesos,
incluyendo relevamiento de informacin para la seleccin de proyectos, bsqueda de
benchmarking, planteo del proyecto y desarrollo de prototipos y etapas de transicin.
El equipo de reingeniera estar integrado por una cantidad de especialistas que oscilar entre
cinco y diez personas, entre las que se contarn miembros internos, y externos (consultores),
expertos en reingeniera y/o temas especficos objeto del rediseo.
En cuanto a la duracin total de un proyecto, se estimara que los equipos no podrn expedirse
antes de un ao, plazo suficiente para la ejecucin del primer plan piloto que incluir las
innovaciones desarrolladas.
Dificultades tpicas en los proyectos de reingeniera:
Resistencia al cambio.
Limitaciones de sistemas existentes.
Falta de consenso general.
Capacidad inadecuada del equipo de proyecto.
Expectativas no realistas.
Falta de integracin funcional en el equipo.
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