ORGANIZAR/CORGANIZACIN (definicin)

Esta funcin estructura e integra los recursos necesarios para realizar cada
actividad, estableciendo las interrelaciones y atribuciones-responsabilidades.
Se dedica entonces a determinar:
1. La especializacin, la divisin de tareas, determinando actividades especficas
necesarias para lograr los objetivos.
2. La departamentalizacin, agrupar las actividades en estructuras lgicas.
3. La asignacin de actividades a posiciones, determinacin de cargos con sus
funciones y tareas (diseo de cargos y ADP, perfil o requisitos del ocupante,
contenido del puesto y especificacin del mismo) .
Y lo hace a travs de una Estructura Organizacional.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (definicin) es un marco formal que define los
SISTEMAS DE COMUNICACIN y las LINEAS DE AUTORIDAD FORMALES que rigen
las formas de trabajo para lograr los objetivos organizacionales. Esta estructura se
puede representar grficamente en un ORGANIGRAMA
(insist en que el organigrama slo muestra la estructura FORMAL, y que existe en
toda organizacin un aspecto INFORMAL de las relaciones de poder y las
comunicaciones que por ella circulan. Vieron adems ejemplos de organigramas
que llev y en el pizarrn dibuj un organigrama marcando las funciones de lnea y
funciones de staff y explicando sus diferencias fundamentales).
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, EJES:
A. EJE / DIMENSION VERTICAL
1. Unidad de mando (Fayol): Cada empleado responder a un y solo un
supervisor (salvo Estructura Matricial).
2. Cadena de Mando (Fayol): lnea de autoridad desde la Alta Gerencia hasta los
niveles ms bajos, determina que las comunicaciones debern seguirla.
3. Intervalo/tramo/rango de control: cantidad de subordinados a supervisar
eficaz y eficientemente.
4. Centralizacin /Descentralizacin: grado en que la autoridad en la toma de
decisiones se mantiene en la cpula directiva (mayor centralizacin) o se delega
hacia niveles ms bajos (descentralizacin)[1] .
B. EJE / DIMENSION HORIZONTAL
1. Divisin del trabajo: grado de especializacin en la ejecucin de una tarea.
Una actividad se divide en distintos pasos los cuales son ejecutados por diferentes
personas. Cada una de ellas repite una misma tarea en forma rutinaria, dndose as
la especializacin.
a) Aspectos positivos: agilidad y velocidad en ejecucin. Uso eficiente de la
diversidad de capacidades de los trabajadores. Posibilidad de estandarizacin de los
procesos.
b) Aspectos negativos: aburrimiento, tensin, baja productividad, mala calidad,
ausentismo. Alta rotacin. (Posible solucin: enriquecimiento del puesto, rotacin
de puestos)
2. Departamentalizacin: clasificacin y agrupacin de las actividades de
trabajo en unidades de tareas comunes. Tipos de departamentalizacin:
a) Por Funciones/Funcional: Produccin. Ventas. Administracin. Finanzas. RRHH,
etc.
b) Por Producto o Servicio: calzado fem/masc, indumentaria deportiva fem/masc,
y accesorios.
c) Por Clientes: minoristas, mayoristas, Corporativos, Estado.
d) Por rea Geogrfica: Nacional, Internacional. O en Arg., NOA, Litoral, Cuyo,
Centro, Patagonia, Buenos Aires.
e) Por Procesos: divisin por fases o procesos especficos de la produccin.
Fundicin, prensado, acabado y control de calidad, logstica y distribucin.

En la actualidad y paralelamente a la Departamentalizacin se da la creacin de

Equipos de trabajo Multisectoriales/Interfuncionales, que funcionan como Equipos
de Proyecto o Equipos Comando. Estos equipos a veces sientan las bases para la
posterior formacin de una Estructura Matricial[2].
Existen 3 variables que determinan la estructura de una Organizacin

1. Complejidad: grado de diferenciacin (divisin de tareas, niveles

jerrquicos, unidades de negocio)
2. Formalizacin: grado de ajuste a reglas, normas y
procedimientos.
3. Centralizacin/Descentralizacin: grado de concentracin de
autoridad en la toma de decisiones.
As una estructura puede ser ms o menos:
MECNICA (Burocracia): alta complejidad, formalizacin y centralizacin. Suele
ser rgida y estable. Funciona comouna mquina lubricada por reglas, normas y
rutinas. Se da la estandarizacin de procesos y el enfoque en las tareas.
ORGNICA (Adhocracia): baja complejidad, formalizacin y centralizacin. Es
adaptable y flexible y sus empleados suelen ser verstiles y multifuncionales.
(Esto ltimo, lo expliqu como dos polos de un continuum, insistiendo en que
quizs una organizacin puede tener un rea ms orgnica que otra y que
ninguna organizacin es 100% orgnica o mecnica)
RELACIN ESTRUCTURA -
y ENTORNO: Org. mecnicas son ms efectivas en entornos estables y Org,
orgnicas son ms efectivas en entornos dinmicos e inciertos.
Y ESTRATEGIA: la estructura debe seguir (y apoyar) a la estrategia y la CULTURA
debe apoyar alinendose a laestrategia.
Y TECNOLOGA: la produccin unitaria y de proceso continuo, es ms efectiva con
estructuras orgnicas. La produccin masiva es ms efectiva con estructuras
mecnicas. A tecnologa ms rutinaria ms mecanicismo, alta formalizacin,
estandarizacin y centralizacin. A tecnologa no rutinaria ms flexibilidad
estructural.
DISEOS ORGANIZACIONALES
TRADICIONALES:
1. ESTRUCTURA SIMPLE: departamentalizacin y formalizacin bajas, amplios
tramos de control, centralizacin en 1 sola persona. Es rpida, flexible, econmica y
sus responsabilidades son claras. Al crecer debe burocratizarse: A + empleados +
especializacin y formalizacin y aumento de niveles gerenciales. Riesgo: depender
de slo 1 persona
2. ESTRUCTURA
FUNCIONAL:
especialidades
ocupacionales
similares
o
relacionadas agrupadas. Economa de escala x especializacin. Riesgo: los objetivos
funcionales pueden perder de vista los objetivos organizacionales.
3. ESTRUCTURA DIVISIONAL: unidades o divisiones de negocio separadas (UEN).
Cada divisin tiene autonoma limitada, supervisada por la corporacin matriz la
que adems proporciona servicios de apoyo (staff). Focalizada en resultados (APO),
las responsabilidades x productividad son claras. Riesgo: duplicacin de esfuerzos,
aumento de costos y reduccin de eficiencia corporativa.
CONTEMPORANEOS:
1. ESTRUCTURAS DE EQUIPO: Organizaciones formada x Equipos de trabajo. (la
descentralizacin es fundamental). Los empleados elijen el mtodo productivo y son
responsables x los resultados. Se logran empleados + involucrados.Riesgo: mucha
presin x resultados.

2. ESTRUCTURAS MATRICIAL: cadena de mando dual. (2 jefes: uno funcional y

uno de proyecto, producto o programa). Hay fluidez, flexibilidad y rapidez en toma
de decisiones. Riesgo: conflictos de tareas y personalidades.
3. PROYECTOS/GRUPOS COMANDO: empleados mviles e intercambiables.
Empleados = fichas de competencias que se renen formando un equipo de trabajo
para encarar un proyecto especfico. No hay departamentalizacin ni jerarquas
organizacionales rgidas (mayor rapidez y flexibilidad en toma de decisiones).
Gerentes = facilitadores de recursos. Riesgo: ??
4. ESTRUCTURA SIN LMITES: estructura no determinada x lmites verticales (A),
horizontales (B), o externos (clientes, proveedores y hasta competencia)
a. ORGANIZACIN VIRTUAL: pocos empleados de planta y especialistas
contratados x proyecto. Muy flexible y receptiva, slo emplea Verdaderos talentos,
pero problemas de control y de comunicacin (y de divismo)
b. ORGANIZACIN de RED: pocos empleados de planta y otros empleados o
actividades tercerizadas, (por una mayor eficiencia, costos, o competencia).
Por ltimo, dado que slo eran 4 estudiantes hacia el final de la clase comentamos
entre todos las distintas variantes que se dan en las estructuras organizacionales
actuales (ms all de toda teora) y le di a cada estudiante una copia de un caso de
estudio OTICON (o el caso spaghetti) para su consideracin. Te envo adjunto el
escaneo del caso (lo extraje del libro Adm. de Coulter y Robbins, manual que est
en la bibliografa de ctedra, pero en una edicin posterior).

[1] Se delega autoridad y consecuentemente, responsabilidad operativa. La responsabilidad

final/ltima NO SE DELEGA JAMS.
[2] Los
subordinados
responden
a
dos
Superiores:
al
Gerente
de
Proyecto/Producto/Programa en cuestiones que ataen directamente a los mismos. Al
Gerente Funcional, en cuestiones administrativas, como promociones, evaluaciones de
desempeo, suspensiones, etc.