Planificacin Estratgica

Integrantes
Melanie Hurtado
Monserrate Guzman
Henrry Paztaz
Luis Gavilanes
Brian Molina
TEMA:
Estrategias, definicin y
tipos

Estrategias y sus tipos

Primero debemos aclarar que la palabra estrategia deriva del latn stratega,
que a su vez procede de dos trminos griegos: stratos (ejrcito)
y agein (conductor, gua). Por lo tanto, el significado primario de
estrategia
es
el arte
de
dirigir
las
operaciones
militares,
pero no nos olvidemos que esto ha evolucionado a tal punto que ahora la
estrategia es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o
grande, aunque en las grandes empresas, suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida
que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms
en forma estratgica, en otras palabras, una estrategia es el proceso
seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro.
Existen diferentes tipos de estrategias como:

Las Estrategias de Integracin.

o Integracin hacia delante
o Integracin hacia atrs
o Integracin horizontal
Las Estrategias Intensivas.
o Penetracin en el mercado
o Desarrollo del mercado
o Desarrollo del producto
Las Estrategias de Diversificacin.
o Concntrica
o Horizontal
o Conglomerada
Las Estrategias Defensivas.
o Riesgo compartido
o Encogimiento
o Desinversin
o Liquidacin

Estrategias de fuerzas y debilidades

Estrategias de debilidades y oportunidades

Estrategias de fuerzas y amenazas

Estrategias de debilidades y amenazas.

Muchas empresas, si no es la mayora, buscan una combinacin de dos o

ms estrategias en forma simultnea, pero una estrategia combinada en
muy riesgosa si se lleva demasiado lejos.
Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que
podran beneficiar a la empresa, es por ello que se deben tomar decisiones
difciles y establecer prioridades, por lo cual vamos a detallar las estrategias
antes mencionadas:
Estrategias de Integracin

La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin

horizontal se conocen como estrategias de integracin vertical las cuales
permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.
Integracin hacia delante.
Implica la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre
distribuidores o vendedores a minoristas.
Indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin
hacia delante podra ser una estrategia eficaz:
Cuando los distribuidores actuales son muy costosos,
poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad
est muy limitada en cuanto a ofrecer una ventaja
competitiva a las empresas que siguen una integracin
hacia delante.
Cuando una empresa compite en una industria en
crecimiento y se espera que sta siga creciendo con
rapidez; ste es un factor a considerar porque la
integracin hacia delante reduce la capacidad de la
empresa para diversificarse si su industria bsica se
tambalea.
Cuando una empresa cuenta con capital y recursos
humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de
distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de la produccin estable son en
particular altas; ste es un factor importante porque una
empresa aumenta la capacidad de prediccin de la
demanda de su producto a travs de la integracin hacia
delante.
Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas
actuales poseen altos mrgenes de rendimiento; esta
situacin sugiere que una empresa podra distribuir de
manera rentable sus propios productos y establecer
precios ms competitivos por medio de la integracin
hacia delante.
Integracin hacia atrs
Es una estrategia que busca la obtencin de la propiedad o el
aumento del control sobre los proveedores de una empresa, esta
estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una
empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las
necesidades de la empresa.

 Indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin

hacia delante podra ser una estrategia eficaz:
Cuando los proveedores actuales son muy costosos,
poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa, en cuanto a repuestos,
componentes, materias primeas, etc...
Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de los
competidores es grande.
Cuando una empresa compite en una industria que crece
con rapidez.
Cuando una empresa cuenta con capital y recursos
humanos para dirigir la nueva empresa proveedora de
sus propias materias primas.
Cuando el mantener precios estables proporciona
ventajas muy importantes; es factor que se debe tomar
en cuenta porque una empresa puede estabilizar el
costo de sus materias primas y el precio relacionado de
sus productos a travs de la integracin hacia atrs.
Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de
rendimiento elevados; lo que sugiere que la empresa
proveedora de productos o servicios en esa industria
representa una operacin valiosa.
Cuando una empresa necesita adquirir un recurso
indispensable con rapidez.
Integracin horizontal
Es una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control
sobre los competidores de una empresa, una de las tendencias ms
significativas en la direccin estratgica actual es el aumento del uso
de la integracin horizontal como una estrategia de crecimiento. Las
fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre competidores
permiten el incremento de las economas de escala y el mejoramiento
de las transferencias de recursos y capacidades.
Indicadores que establecen cuando la integracin horizontal
resulta eficaz.
Cuando una empresa adquiere caractersticas de
monopolio en un rea o regin especfica, sin que el
gobierno cuestiones su tendencia importante a reducir
la competencia.
Cuando una empresa compite en una industria en
crecimiento.
Cuando el incremento de las economas de escala
proporciona mayores ventajas competitivas.

 Cuando una empresa cuenta con capital y talento

humano necesarios para dirigir con xito una empresa
ms grande.
Cuando los competidores titubean debido a la falta de
habilidad o a la necesidad de recursos particulares que
una empresa posee; observe que la integracin
horizontal no sera adecuada si el rendimiento de los
competidores fuera deficiente, porque en ese caso, las
ventas generales de la industrial declinaran.
Las estrategias intensivas.
Contempla las siguientes estrategias:
Penetracin de Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
Podemos decir que estas estrategias exigen la realizacin de esfuerzos
intensivos para mejorar la posicin competitiva de una empresa en relacin
con los productos existentes.

Penetracin de mercado
Intenta aumentar la participacin de los productos o servicios
presentes en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de
mercadotecnia.
Incluye:
1. Aumento del N de vendedores
2. Incremento en los gastos de publicidad
3. Oferta de artculos de promocin
4. Aumento de esfuerzos publicitarios

Indicadores que determinan que la penetracin de mercado es

una estrategia eficaz:
o Cuando los mercados presentes no estn muy saturados
con un producto o servicio en particular.
o Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podra
incrementar de manera significativa.
o Cuando la participacin en el mercado de los
competidores principales ha disminuido mientras que las
ventas totales de la industria han aumentado.
o Cuando la correlacin entre las ventas y los gastos ha
sido alta por tradicin.
o Cuando el incremento de las economas de escala ofrece
mayores ventajas competitivas.

Desarrollo de mercados
Implica la introduccin de los productos o servicios presentes en
nuevas reas geogrficas, el ambiente para el desarrollo del mercado
internacional se vuelve ms favorable.
Indicadores que sealan cuando el desarrollo del mercado podra
ser una estrategia muy eficaz:
Cuando existen nuevos canales de distribucin disponibles,
confiables, baratos y de buena calidad.
Cuando una empresa tiene mucho xito con lo que realiza.
Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco
saturados.
Cuando la empresa posee capital y recursos humanos para
dirigir operaciones de mayor expansin.
Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de
produccin.
Cuando la industria bsica de una empresa adquiere con
rapidez un alcance global.
Desarrollo de productos
Esta estrategia que intenta aumentar las ventas por medio de
mejoramiento o la modificacin de los productos o servicios actuales,
esta estrategia implica por lo general grandes gastos en investigacin
y desarrollo.
Indicadores que establecen cuando esta estrategia es buena
seguirla:
Cuando la empresa cuenta con productos exitosos que
estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto;
la idea es atraer a clientes satisfechos para que prueben
productos nuevos.
Cuando una empresa compite en una industria que se
caracteriza por avances tecnolgicos rpidos.
Cuando competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios similares.
Cuando una empresa
crecimiento rpido.

compite

en

una

industria

de

Cuando una empresa posee capacidades de investigacin y

desarrollo muy importantes.
Estrategias de diversificacin
Existen tres tipos de esta estrategia:

1. Concntrica
2. Horizontal
3. Conglomerados
En general, estas estrategias son menos populares, ya que las empresas
encuentran ms dificultades para manejar diversas actividades de negocios.
En la actualidad, la diversificacin se encuentra en retirada.
Diversificacin concntrica
Corresponde a la adicin de productos o servicios nuevos, pero
relacionados.
Indicadores que determinan usar esta estrategia por ser eficaz:
Cuando una empresa compite en
crecimiento o de crecimiento lento.

una

industria

sin

Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados,

mejorara las ventas de los productos actuales en forma
significativa.
Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados,
se pudieran ofrecer a precios muy competitivos.
Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados,
tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de
contrapeso a los ciclos econmicos de a empresa.
Cuando los productos de una empresa se encuentren en la
etapa de declinacin del ciclo de vida del producto.
Cuando una empresa posee un equipo de gerentes slidos.
Diversificacin horizontal
Es la adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados,
para los clientes actuales, esta estrategia no es tan riesgosa, ya que
la empresa est familiarizada con sus clientes actuales
Indicadores que sealan a esta estrategia como eficaz para ser
usada:
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios
actuales de una empresa aumentaran en forma
significativa por medio de la adiccin de nuevos productos
no relacionados.
Cuando una empresa compite en una industria muy
competitiva o sin crecimiento, segn indican los
rendimientos y los mrgenes de utilidades industriales
bajos.
Cuando los canales de distribucin presentes de una
empresa se pueden utilizar para vender los nuevos
productos a los clientes actuales.

 Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas

contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales
de una empresa.
La Diversificacin en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados., algunas
empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en
parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las
empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada.
General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y
refrigeradoras.
Estrategias Defensivas
Existen cuatro tipos de estrategias defensivas

Riesgo compartido
Encogimiento
Desinversin
Liquidacin

Riesgo Compartido
La empresa de riesgo compartido es las estrategias muy populares
que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
la estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa
no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas
patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente,
pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad.
Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan
cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus
comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus
riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General
Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin
entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo
distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o
capacidad de produccin.
El encogimiento
Esto ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la
reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y
utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para
reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la
competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren
las presiones de los accionistas, empleados y medios de
comunicacin.

El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con

el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas
de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas
obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y
la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos,
la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
Desinversin
La desinversin implica vender una divisin o parte de una
organizacin. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa
arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio
aeronatico, AeroQuito
Liquidacin
Esto implica vender los activos de una compaa, en partes, a su
valor tangible.
Las estrategias FO ESTRATEGIAS PARA ATACAR
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos.
Las estrategias DO ESTRATEGIAS PARA MOVILIZAR
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas
oportunidades
Las estrategias FA ESTRATEGIAS PARA DEFENDER
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno
externo.
Las estrategias DA ESTRATEGIAS PARA REFORZAR
Estas son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno, se la utiliza en organizaciones
que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho
podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz
tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidacin.