Qu es la cadena de valor?

La cadena de valor es una herramienta estratgica usada para analizar las

actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A
partir de una breve revisin bibliogrfica se ampliar el concepto y su utilidad.
Origen del concepto
El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de
la publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los
sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de
la misma dcada.
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de
funciones, marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban analizar
en relacin a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quera
era entender su estrategia y conocer su posicin en el mercado.
Porter fue ms all de ese concepto de amplios niveles funcionales
descomponindolos en sus actividades individuales, agregando adems que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependan de dichas actividades individuales. As, mediante
esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciacin existentes o
potenciales.
El siguiente grfico muestra el surgimiento y popularizacin del trmino a partir de
mediados de la dcada de los 80s del siglo pasado.

Qu es el valor
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu
se trata o a qu se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es el
valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista
de los clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo
que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por
los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las
unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos
de crear su producto. La meta de una estrategia genrica es generar a los
compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse
al analizar la posicin competitiva, pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio ms alto a travs de la
diferenciacin.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican as: el valor de un producto o servicio
se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar, en

otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de

la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos
o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre
los costos se llama margen.
Qu es la cadena de valor
La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las fuentes
de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus
actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de
los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. (Porter,
p.51)
La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a
determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio
de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda, p.1)
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que permite
representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier organizacin, ya
sea aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa en los conceptos de
costo, valor y margen. La cadena de valor est conformada por una serie de
etapas de agregacin de vala, de aplicacin general en los procesos productivos.
La cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la
posicin de la empresa respecto de sus competidores yun procedimiento para
definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva
sostenible. (Quintero y Snchez, p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacin de las actividades
de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades

de agregacin de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:

actividades primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias son aquellas que implican la creacin fsica del
producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador.

Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan

entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa y recursos
humanos. Cada una de las actividades principales est comprendida por
categoras genricas. (Troncoso, p.24)

Cmo est constituida una cadena de valor genrica

Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de
actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena genrica se
muestra cmo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades
que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que
consta estn conectadas entre s y con las de los proveedores, de los canales y
compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva. (Porter, p.52)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organizacin en dos tipos de

actividades:

primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logstica interna,

operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicio. Estas
actividades son primarias porque agregan valor en forma directa, por
ejemplo, en razn de un producto de mejor calidad, de costos de
produccin ms bajos, o incluso de servicios posteriores a las ventas,
induciendo a los compradores a pagar un precio superior.

Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo tecnolgico,

administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa. A
diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan
valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades
primarias para agregar valor. (Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)

McLeod (p.37) explica el mecanismo de la cadena de valor as:

Las compaas crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor.

Las actividades con valor se dividen en dos categoras principales:

primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son aquellas
asociadas con la produccin y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor
valor que sus competidores. Se produce valor entregando bienes y
servicios a los clientes y proporcionando apoyo despus de la venta. Las
actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos.

Las actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas y la

infraestructura que permiten realizar las actividades primarias. El
departamento de relaciones con accionistas de la compaa, el grupo de
investigacin de mercados y el departamento de contabilidad son ejemplos
de unidades organizacionales que realizan tales actividades de apoyo.

Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones

para formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene
forma de flecha, con el margen en su punta.
Las actividades primarias aparecen en la capa inferior y en ellas se incluye la
logstica de entrada (interna), que obtiene materias primas y suministros de los
proveedores; las operaciones de la compaa, que transforman las materias
primas en productos terminados; la logstica de salida (externa) que transporta los
productos a los clientes; las operaciones de mercadotecnia y ventas con que se
detectan las necesidades de los clientes y se obtienen pedidos, y las actividades
de servicio, que mantienen buenas relaciones los clientes despus de la venta.

Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se

encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye en
todas las actividades primarias de forma general. Adems. hay tres actividades
que pueden influir en las actividades primarias individualmente o en combinacin.
La administracin de recursos humanos consiste en rodas aquellas actividades
relacionadas con el control del personal de la compaa, incluidas las funciones
que los gerentes realizan y los papeles que desempean. El desarrollo tecnolgico
se refiere a todas las actividades en las que interviene la tecnologa, incluida la
aplicacin de esta misma tecnologa de manera eficaz. La creacin de sistemas de
informacin basados en computadoras es un ejemplo. La adquisicin
(abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como material y equipo, y las que
las actividades primarias usan. El departamento de compras de la empresa realiza
muchas de estas actividades de adquisicin.

Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnologa.
Tambin, cada actividad usa y crea informacin. Por ejemplo, los especialistas en
informacin de la unidad de servicios de informacin combinan bases de datos
comerciales compradas, equipo de cmputo arrendado y programas escritos a la

medida para producir informacin de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la

empresa.

Citando de nuevo a Porter (p.56):

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de
obra y administradores) y alguna clase de tecnologa para cumplir su funcin.
Tambin usa y genera informacin: datos referentes al cliente (recepcin de
pedidos), parmetros del desempeo (pruebas) y estadsticas de fracasos de
productos. Tambin puede originar activos financieros (como inventario y cuentas
por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo.
Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las que
intervienen en la creacin fsica del producto, en su venta y transferencia al
cliente, as como en la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden
dividirse en las cinco categoras genricas de la figura. Las actividades de apoyo
respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologa, recursos
humanos y diversas funciones globales. Las lneas punteadas indican que las
adquisiciones, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos
pueden asociarse a ciertas actividades primadas y al mismo tiempo apoyar la
cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria,
sino que le brinda soporte.
As pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economa, determinarn si
una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias que
rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las
cadenas de valores de los rivales.

http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

La Cadena de Valor de Michael Porter

La cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir las
actividades de unaorganizacin para generar valor al cliente final y a la
misma empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una
ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea
bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por
supuesto a travs de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que
present al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .
DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas

actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se

puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y
del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:

1.

2.

3.

4.

5.

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de

valor son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan en la
imagen.
Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera
de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto,
as como el medio para distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la
logstica interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logstica de
entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las
operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es
donde el producto sale del centro de la produccin y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo
de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de
la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios:La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier
instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener

una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a

los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las

actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan
el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas,
as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no est asociada a
ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

Imagen de un grafico de una cadena de valor genrica

RELACIN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.
Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa,
determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus
competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor tambin determinar
la contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en terminos

estrategicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier
estratega.

APLICACION DEL MODELO

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos
seguir estos pasos.
Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades
especficas crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:
Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el marketing y
las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen
hacer llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la venta en lnea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades
directas e indirectas cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo con el
ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podra incluir anuncios
de revisin y edicin.

Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos
Humanos, Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo,
considere cmo la gestin de recursos humanos agrega valor a la logstica de
entrada, operaciones, logstica de salida, y as sucesivamente. Como en el paso 1,
busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.
Paso 3 Determinar los vnculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado.
Esto tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar la ventaja
competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vnculo entre
el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversin de recursos humanos) y los
volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los tiempos de respuesta, y para las
llamadas de telfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.
Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense
en cmo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los
clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).
ALGUNOS CONSEJOS PARA APLICAR LA CADENA DE VALOR
Consejo 1:
La cadena de valor de su organizacin debe reflejar las estrategias del negocio.
Por lo tanto, al momento de decidir cmo mejorar su cadena de valor, debe ser
claro en cuanto las caractersticas que lo diferencian de sus competidores o,
simplemente, tener una estructura de costos ms baja.
Consejo 2:
Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios.
Priorice los cambios y enfquese en los que ms impactan al cliente.
Consejo 3:
En este artculo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista amplio, es
decir estratgico. Por lo que es importante profundizar con ms detalle cada uno
de los pasos mencionados anteriormente.

Referencias.

http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
http://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cdv/cdv/cadena%20de%20valor.pdf
http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/