Documento Final Trabajo Diagnostico Emprersarial

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables.

Departamento Acadmico de Administracin
DIAGNSTICO EMPRESARIAL
INASEG LIMITADA ASESORES DE SEGUROS LIMITADA
INVESTIGACIN APLICADA
ENTREGA FINAL
Trabajo elaborado por:

Martha Liliana Donoso Tovar
Merylian Patricia Perdomo Aparicio
Juan Carlos Barreto Rodrguez
Juan Pablo De Moya Olarte
Juan Diego Guzman Jurado
Trabajo orientado por:

Jorge Humberto Enciso Jaramillo
Bogot D.C. - Colombia

2013
2
RESUMEN DEL TRABAJO
Hemos realizado un diagnstico a la empresa Inaseg Limitada Asesores de Seguros

Limitada, en el cual se tuvieron en cuenta dos estrategias a manejar que la compaa aplicar
para la consecucin de sus objetivos. Se analiz una alineacin estratgica, diseo e
implementacin de instrumentos de control, modernizacin, mejoramiento de la informacin y
comunicacin como unos de los planes que apalancan la productividad y el posicionamiento de
la empresa.
ABSTRACT
We have made a diagnosis to the company Inaseg Limited Advisors of Insurance Limited,
which took into account two strategies to manage the company shall apply for the achievement
of its objectives. Discussed a strategic alignment, design and implementation of instruments of
control, modernization, improvement of information and communication as one of the plans that
leverage the productivity and the positioning of the company.
INTRODUCCION
Este trabajo tiene el propsito de estudiar las variables y componentes que INASEG LTDA
debe verificar, analizar e innovar de acuerdo al diagnstico organizacional que evidencian la
necesidad de adoptar nuevas estrategias que le permitan a la organizacin responder a las
necesidades del mercado asegurador.
El objetivo central de dicho estudio es desarrollar una propuesta enfocada a las necesidades de
los clientes, junto con el compromiso de los colaboradores; impactando la productividad de la
compaa y el posicionamiento de esta en el mercado.
A partir de las variables mencionadas, establecen dos estrategias: La primera, el

Endomarketing entendido como un conjunto de tcnicas que permiten posicionar la empresa al
interior (colaboradores) aumentando la motivacin y de esta forma la productividad. La segunda,
la ampliacin de mercados. De esta forma INASEG LTDA tendr una transformacin que
apalancara la expansin de la marca y el aumento de sus utilidades.
4
JUSTIFICACION
La organizacin INASEG LTDA ASESORES DE SEGUROS, especializada en el
estudio, estructuracin y asesora de plizas, ha demostrado un crecimiento en los ltimos aos
debido a la captacin significativa de negocios y clientes, esto se ha visto reflejado en el
incremento del capital humano, infraestructura y utilidades.
Sin embargo, frente a este crecimiento la Compaa no ha planteado una estrategia de cambio
en la cual se tenga en cuenta la renovacin del direccionamiento estratgico que adems impacta
directamente en una transformacin de cultura organizacional.
Por ello se hace necesario a travs de un diagnostico organizacional, determinar estrategias

que apalanquen el crecimiento de la compaa y as mismo de los colaboradores; para de esta
forma preparar a la compaa para los cambios del entorno adems de garantizar el
posicionamiento y la expansin de INASEG LTDA.
5
TABLA DE CONTENIDO
OBJETIVOS
10
Objetivo General
10
Objetivos Especficos
10
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA
1.1.
Razn Social
1.2.
Objeto Social
1.2.1. Logo/Lema
1.3.
Visin
1.4.
Misin
1.5.
Cdigo CIIU
1.6.
Sector Terciario
1.7.
Subsector
1.8.
Representante Legal
1.9.
Objetivos Corporativos
1.10. Metas
1.11. Valores Corporativos
1.12. Resea Histrica de la Empresa
1.13. Algunos de Nuestros Clientes
1.14. Tipos de Clientes
1.15. Descripcin de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
1.16. Factores crticos de xito
1.17. Problemas Crticos
1.18. Supuestos Crticos
1.19. Estrategias Corporativas
1.20. Estructura Organizacional (Organigrama)
1.21. Conformacin de la planta de personal
1.22. Activos Totales
1.23. Ventas de la Industria, el lder y la empresa
1.23.1. Industria
1.23.2. Empresa
1.24. Unidades Estratgicas
1.25. Anlisis de Estados Financieros
1.25.1 Anlisis de la estructura financiera
1.25.1.1. Balance General
1.25.1.2. Estado de Resultados
1.25.2 Anlisis vertical del balance general. Anlisis histrico de sus balances
1.25.3 Anlisis vertical del estado de resultados.
11
11
11
11
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12
12
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22
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27
28
28
29
30
30
31
31
32
33
6
Anlisis histrico del estado de resultados.
34
1.25.4 Anlisis horizontal del balance general
35
1.25.5 Anlisis horizontal del estado de resultados
37
2. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
40
2.1 Anlisis del Entorno
40
2.1.1 Descripcin del sector
45
2.1.2
46
Resea histrica del subsector
2.1.3 Variables Macro Econmicas
49
2.1.4
51
Anlisis de las cinco fuerzas de Porter
2.1.4.1 Rivalidad de los competidores (Alta)
51
2.1.4.2 Amenaza de nuevos competidores (Alta)
53
2.1.4.3 Presin de productos sustitutivos. (Baja)
54
2.1.4.4 Poder de negociacin de los clientes (Alta)
54
2.1.4.5 Poder de negociacin de los proveedores (Media)
54
2.1.5 Anlisis PEST

2.1.5.1 Fuerzas econmicas
2.1.5.2 Fuerzas sociales
55
55
56
2.1.5.3 Fuerzas culturales Polticas
56
2.1.5.4 Fuerzas tecnolgicas
57
2.1.6 Conclusiones generales del anlisis del entorno
58
7
2.2 Matrices
60
2.2.1 Matriz MEFE

2.2.1.1 Fundamentacin de la MEFE
60
61
a. Oportunidades
62
b. Amenazas
63
2.2.1.2
Conclusiones
2.2.2 Matriz MEFI

2.2.2.1 Fundamentos de la MEFI
64
65
65
a. Fortalezas
66
b. Debilidades
67
2.2.3 Matriz MPC
68
2.2.3.1
Fundamentacin MPFC
69
2.2.3.2
Conclusiones
72
2.2.4 Matriz Integral SPACE

2.2.4.1
Fundamentacin Matriz SPACE
73
a. Fuerza financiera
74
b. Ventaja competitiva
74
c. Fuerza de la industria
75
d. Estabilidad del ambiente
76
2.2.4.2
Interpretacin matriz SPACE
3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO

3.1
72
Misin
76
77
77
8
3.2
Visin
78
3.3
Propuesta del plan estratgico
80
3.4
Nueva estructura organizacional
81
PROCESOS DE DESARROLLO
81
4.
4.1 Procesos de mercado

4.1.1 Formato de descripcin del nuevo proceso
81
83
4.2 Desarrollo de talento humano
84
4.3 Informtica
85
5. PROYECCIONES
5.1 Presupuesto de operacin
86
86
5.1.1 Presupuesto de Comisiones
86
5.1.2 Presupuesto de produccin
87
6. DISEO DEL BALANCE SCORECARD

6.1 Objetivos y factores crticos de xito de la operacin
87
88
OBJETIVOS
Objetivo General
Desarrollar un informe administrativo en relacin con los hallazgos detectados a la empresa

INASEG LTDA, proponiendo estrategias de solucin, mejoramiento y fortalecimiento de
acuerdo a las necesidades que la empresa manifieste.
Objetivos Especficos
Identificar las necesidades y posibles falencias que presenta la organizacin en el

desarrollo de su actividad.
10
Establecer mtodos y directrices que permitan generar cambios de forma y fondo para
estructuras organizacionales que sean funcionales.
Detectar posibles anomalas en la implementacin de nuevas estrategias organizacionales
que permitan actuar antes de.
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA
1.1. Razn Social
INASEG LIMITADA ASESORES DE SEGUROS LIMITADA
NIT. N. 860.510.995-1
1.2 Objeto Social
Ofrecer a travs de su propia organizacin como agencia y a nombre de una o varias
compaas, en un determinado territorio, seguros de vida, seguros generales, ttulos de
capitalizacin, y unidades en fondo de inversin, promoviendo la celebracin de dichos
contratos y obteniendo la renovacin de los mismos.
1.2.1 Logo
11
1.3 Visin
Inaseg Ltda., se proyecta como una empresa de asesora en seguros posicionada y
reconocida en toda Colombia por ofrecer un servicio personalizado y de la ms alta
calidad, fortaleciendo los valores de nuestros funcionarios para que sean personas que
puedan desempearse mejor como ciudadanos.
1.4 Misin
Somos una compaa slida, con amplia experiencia
y un equipo de trabajo
calificado, que brinda a sus clientes asesora personalizada y permanente en la

administracin de sus riesgos y la seleccin de la mejor alternativa de seguros de
acuerdo con sus necesidades.
1.5 Cdigo CIIU

6621 INTERMEDIARIO DE SEGUROS
1.6
Sector Terciario
Servicios
1.1.7
Subsector
Financiero
1.8 Representante Legal

Jairo Roberto Guzmn Jurado
12
1.9 Objetivos Corporativos

Aumentar los niveles de ventas
Aumentar el grado de fidelizacin de los clientes
Asegurar la calidad de los servicios
Mantener el comportamiento del costo y el gasto
Mejorar la productividad
Disminuir la cartera vencida
Desarrollar la competencia del personal
Aumentar la eficacia del sistema de gestin de la calidad
1.10 Metas
La Presidencia en el trabajo estratgico realizado en enero de 2012 implant un
rango de metas para los departamentos o unidades estratgicas de la empresa donde el
crecimiento mnimo durante los tres aos siguientes era del 20% y se defini una escala
la cual se ve reflejada en los indicadores de gestin del 20%, 25% y 30%.
1.11
Valores Corporativos
Calidad
Responsabilidad
Cumplimiento.
1.12
Resea Histrica de la Empresa

A finales del ao de 1982, se present una coyuntura sobre la actividad a desarrollar
por el Ing. Jairo Guzmn Jurado, a quien le ofrecieron dos situaciones de trabajo.
Una era ir a trabajar como un ejecutivo en una aseguradora y la otra era el
independizarse y formar su propia empresa. Finalmente y despus de varios anlisis se
determin fundar la Sociedad Inaseg Ltda, Asesores de Seguros Ltda, con la
13
Escritura No. 2428 De la Notaria Treinta y dos de fecha 7 de Diciembre de 1982
presentando adems en ese momento toda la documentacin ante la Superintendencia
Bancaria, quien por intermedio de Seguros del Estado nos otorg el certificado pblico
#28925 de fecha 22 de Febrero de 1983 permitindonos ofrecer los Seguros Generales y
de Vida. Ubicamos nuestra primera sede en el centro de la ciudad de Bogot,
en la
Calle 19, con la Carrera Tercera. Empez a entregar sus servicios con tres trabajadores;
el gerente, secretaria y un mensajero. Los primeros servicios se ofrecieron a clientes
allegados con el gerente, ms que todos compaeros de colegio, universidad y algunos
otros que haba conocido en otros trabajos similares anteriores por cuatro aos.
En este momento, Seguros del Estado, nos ofreci una gran colaboracin en
entregarnos las plizas a tiempo, un buen plazo de pago de primas y una atencin
oportuna en los siniestros.
En estas oficinas estuvimos por dos aos,
terminando el ao 1984, con una
importante produccin de primas y con cinco funcionarios, incluyendo un Gerente

Comercial y un Asistente Tcnico. Nos trasladamos al Norte de la ciudad, a una casa
ms amplia y con ms comodidad ubicada en el Barrio Puente Largo, Carrera 43 A con
Calle 105.
Una de las preocupaciones y que ha llevado a que la empresa se distinga por su

orden, cumplimiento y una excelente organizacin, fue contratar desde un principio un
Ingeniero de Sistemas, como Asesor Externo, quien empez a disear un programa
14
especial para la empresa, que pudiera llevarle un control a sus clientes y Estadsticas de
su Produccin y Recaudos. En este tiempo era difcil encontrar equipos PCs, a buen
precio y menos programas (software), para su funcionamiento. Razn por la cual se
adquiri un computador IBM, con el que se inici a presentar su facturacin a los
clientes y a manejar varias estadsticas del manejo del negocio.
En esta sede estuvimos por cinco aos, trasladndonos a una nueva sede propia cerca
de la anterior, ubicada en la Calle 104 con Carrera 42. En estas oficinas contamos con
nueve funcionarios, incluyendo, otra secretaria, un director administrativo, un director
de indemnizaciones y una recepcionista.
Cada ao crecamos ms y ms nuestra produccin y nuestros clientes,

permaneciendo en esta sede cuatro aos, para trasladarnos a la Calle 94 con Carrera 19,
en donde crecimos una vez ms, aumentando el personal en dos directores comerciales,
que impulsaron el aumento de clientes.
En el ao de 1994, y por un ofrecimiento que nos hizo el propietario de las oficinas

de la Calle 94, nos trasladamos a la Autopista Norte con calle 104, lugar en el que nos
hizo proyectarnos a ms clientes y en donde nace un sub-producto de la empresa
llamado SOAT EXPRESS. Con este nuevo producto la empresa crece a treinta
funcionarios, porque se impulsa la diseminacin de este producto a todos los vehculos
de la ciudad, llegando a entregar 15.000 tarjetas publicitarias en un solo da, por seis
promotores externos.
15
Esta modalidad hizo que el crecimiento de la empresa sea bastante alto y adems nos
serva como base de datos, para poder ofrecer otros productos a nuestros clientes del
Soat.
A principios del ao 2006, se desarroll un proyecto para poder tener un crecimiento

mayor en su produccin y clientes, en el que finalmente se aprovech la vinculacin del
Sr. Juan Diego Guzmn con la empresa Autosoat, fusionando a partir del 1 de julio de
este ao, la produccin de las dos empresas y los diferentes ventajas que cada una de
ellas tenia dentro del mercado asegurador, obteniendo un gran equipo de trabajo y una
proyeccin de crecimiento para el ao 2007, del 25%.
A los 25 aos de servicio a la poblacin bogotana, tambin recibimos la certificacin

ISO 9001. Ahora que tenemos 30 aos todos sus funcionarios se encuentran en una gran
tnica de entusiasmo, no solo pensando en que cada ao debemos renovar el
compromiso de calidad de la ISO 900, sino para el cumplimiento de nuestras metas,
como empresa pujante del mercado asegurador colombiano.
1.13 Algunos de Nuestros Clientes
Comestibles Ricos Ltda. Sper Ricas.

Caja Cooperativa Petrolera. Coopetrol.
Turispetrol I.A.C.
Financiar
J.E. Jaimes Ingenieros S.A
Embajada de la Federacin de Rusia.
1.14 Tipos de Clientes
16
1.15
Industria Alimenticia
Sector Cooperativo
Educacin
Poltico
Tecnologa e Informtica
Industria Textil
Construccin
Ingeniera
Transportes
Descripcin de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
1.5.1.1 Debilidades:
Sito web de la empresa desactualizado: faltan links para consulta y cotizacin online de las plizas, adicional una renovacin de la imagen de la pgina web.
Capacidad instalada reducida. las actuales instalaciones no permiten atender del
modo esperado a la clientela.
Baja cultura de marketing. No tenemos actitud comercial en todos los
departamentos, esto genera un atraso en los programas de crecimiento.

No hay presencia en redes sociales. Consideramos importante la apertura de
cuentas en redes sociales para poder tener un mejor contacto con los clientes
No se tiene categorizada la base de datos de clientes La base de datos no est
suficientemente segmentada.
1.5.1.2 Oportunidades:
La entrada de nuevos participantes al mercado por la apertura del TLC. Este
suceso aumentar la demanda por seguros y estimular la competencia tanto a nivel
de compaas emisoras, como de corredores. "El mercado de seguros tiene un
excelente nivel y tenemos con qu afrontar el reto del TLC", dijo Obregn. Arias, F
(30 de Abril de 2013). TLC en los seguros ms oportunidades que riesgos. El
colombiano.
Recuperado
el
05
de
julio
de
2013,
en
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/T/tlc_en_los_seguros_mas__opor
tunidades_que_riesgos/tlc_en_los_seguros_mas__oportunidades_que_riesgos.asp
17
Crecimiento del sector asegurador en Colombia . El sector de los seguros aumento

en un 9% en el primer semestre del 2013. (2012). Crecimiento primas de seguros en
Colombia.
Portafolio.
Recuperado
el
05
de
julio
de
2013,
en
http://www.portafolio.co/economia/crecimiento-primas-seguros-colombia.
Aumento en la ocurrencia de desastres naturales. Cada vez es ms frecuente la
ocurrencia de eventos catastrficos de origen natural, y si las personas no tiene
amprados sus bienes contra estos fenmenos, las prdidas econmicas serian
enormes.
Proyeccin hacia el aseguramiento de copropiedades: el sector inmobiliario, y en

especial el residencial es uno de los segmentos que requieren mayor cobertura de
seguros por los mltiples casos de responsabilidad civil que se presentan, es por esto
que es un nicho de mercado interesante.
Constante innovacin tecnolgica debido al crecimiento de Internet el cual se

espera que crezca en un 22% en los prximos 5 aos. Con esto podemos facilitar la
compra de seguros a nivel nacional prestando un servicio gil y eficiente para que el
cliente no pierda su tiempo. Oquedo, C (9 de Agosto de 2011). Colombia crecer en
entretenimiento
medios.
Diario
Portafolio.
Recuperado
de
http://www.portafolio.co/detalle_archivo/DR-22057
1.5.1.3 Fortalezas:
Cultura de calidad y mejoramiento continuo de acuerdo al SGC Certificacin ISO
9001:2003.
18
Amplia Trayectoria en el mercado asegurador: 30 aos de experiencia muestran la
capacidad de sostenimiento de la empresa.
Reconocimiento y experiencia cartera logrando que no pase ms de 30 das sin
efectuar el pago.
Respaldo de todas las aseguradoras

Se cuenta con personal calificado y con permanente capacitacin
Lograr las Fidelizacin de los clientes actuales ofreciendo un amplio portafolio
de seguros y servicio personalizado
Tecnologas de Comunicacin (Telefona IP, DB Brker, Banda Ancha)
Capacidad de financiacin propia
1.5.1.4 Amenazas:
Oferta de microseguros por grandes superficies y sector financiero. Estos agentes
asfixian el mercado por la facilidad en la venta, los precios muy bajos y la entrega de
ddivas o regalos suntuosos por compra del seguro.
Establecimiento de Alianzas estratgicas entre corredores de seguros y
aseguradoras: hace que el mercado de clientes se reduzca por mejores condiciones
otorgadas a los corredores.
Guerra de precios entre las aseguradoras debido a la poca penetracin del seguro
en toda la poblacin.
Cultura del seguro: En un pas como Colombia los ciudadanos estn expuestos a
mltiples riesgos, sin embargo, un alto porcentaje de la poblacin no toma medidas
para afrontarlos de manera responsable. La estrategia busca por primera vez
19
concientizar al ciudadano a asumir con responsabilidad los riesgos a los que se ve
expuesto y a considerar los seguros como la mejor opcin para resarcir el impacto
econmico de emergencias, en el menor tiempo posible. Fasecolda, (2013, 15 de
Junio). Fasecolda (2012). Informe de Seguros. Fasecolda. Recuperado el 05 de julio
de
2013,
en
http://www.fasecolda.com/fasecolda/BancoMedios/Documentos
%20PDF/comunicado%20de%20prensa%20campa%C3%B1a.pdf
Cambio de legislacin en el SOAT que sea manejado directamente por el Estado,
excluyendo a las Aseguradoras.
1.16
Factores Crticos de xito
Mantener un servicio personalizado con seguimiento de visitas por lo menos

bimensuales para mayor comunicacin con los clientes sobre sus necesidades.
Seguir con las buenas relaciones existentes con todas las Aseguradoras del mercado
nacional.
Desarrollar estrategias de fidelizacin y beneficios a los clientes.
Preservar la certificacin ISO: 9001 otorgada por Icontec con el fin de garantizar a las
empresas y clientes un servicio de calidad, credibilidad y confianza por tener una
medicin en sus procesos.
1.17 Problemas Crticos
20
Bajo nivel de profesionales en la empresa para poder licitar con las entidades del
estado ya que para lograr ganar los concursos de mritos y poder manejar los
programas de estas entidades solicitan profesionales en su mayora con el fin de
sentirse respaldados en la toma de decisiones
Dependencia de un ramo (SOAT) con ms del 50% de la produccin total de la
empresa, es por eso que deben diversificar el portafolio para llegar a ms clientes.
1.18 Supuestos Crticos
La competencia desleal de los intermediarios.

Los clausulados de las plizas en beneficio de los Corredores de Seguros grandes.
El cambio de legislacin en el pas para ofrecer las diferentes clases de plizas a los
clientes.
La entrada de varios jugadores internacionales en un pas sobresaturado de
intermediarios de seguros.
1.19
Estrategias Corporativas
Recaudo:
-
Que se cumplan los convenios de pago.
Analizar otras alternativas de pago (Codensa, Polar)
Confirmacin para entrega de cheques
Manejo de polticas
Convenios del departamento
21
Sistema de Gestin de la Calidad:

-
Fortalecer uso de herramientas de quejas y reclamos
Formar nuevos auditores
Socializar resultados de encuesta de satisfaccin
Seguimiento a encuestas de bajo puntaje
Fortalecer el sentido de pertenencia
Equipos de Trabajo:
-
Seguimiento a compromisos de las reuniones
Todos tener conocimiento de las funciones del departamento
Asignar responsable a las tareas
Promover la cordialidad entre compaeros
Realizar talleres (mnimo 2 veces al ao) con dinmicas de grupo e integracin
Motivacin:
-
Reconocimiento de las virtudes y esfuerzos del empleado
Apoyo a estudio o capacitacin
Bienestar Laboral:
-
Nuevos diseos de puestos de trabajo
Revisar perfiles segn norma ISO
Mejorar los espacios de trabajo
Cambiar los muebles
22
-
Incentivar y concientizar respecto a las pausas activas
Implementar uniformes
Capacitacin:
-
Establecer cronograma de capacitacin
Difundir herramientas de estudio
Ser ms constantes en los cursos
Reemplazar la lectura y el chiste por videos relacionados con el servicio, ventas,

trabajo en equipo, presentacin personal
Capacitacin en software
Capacitacin en seguros (Todos los ramos)
Guion establecido para SOAT
1.20 Estructura Organizacional
Organigrama actual de la organizacin:
23
1.21 Conformacin de la planta de personal
INASEG LTDA cuenta con una planta de xx personas fijas distribuidas de la

siguiente forma:
Junta de socios, un Presidente, un Gerente General, un Subgerente, un Ingeniero de
Sistemas y un Contador, luego por cada rea encuentra los responsables distribuidos
de la siguiente manera, un Director de Generales quien a su cargo tiene 3 personas,
un Director de Autos quien a su cargo tiene 6 personas, un Director de Cumplimiento
quien tiene a su cargo 3 personas, un Director de Soat quien a su cargo tiene 4
personas, un Director Tesorera quien tiene a su cargo 1 persona, un Director de
Indemnizaciones quien tiene bajo su cargo a 4 personas y un Director administrativo
quien tiene a su cargo 3 personas.
1.22 Activos Totales

Inaseg Ltda., presenta activos totales al 31 de diciembre de 2012, $1.189.316.003,
representados en sus cifras as:
Disponible $76.645.856
Inversiones $41.789.419
Deudores $958.270.804
Propiedad, planta y equipo $112.609.923
24
1.23 Ventas la Industria, el lder y la empresa
Segn la Federacin de Aseguradores Colombianos FASECOLDA, la produccin

y comportamiento del sector presento el siguiente balance:
1.23.1 Industria
Teniendo en cuenta la incertidumbre econmica que presento el 2012 a nivel

mundial y principalmente con pases llamados potencias y la poca actividad de los
pases emergentes, la recuperacin econmica fue moderada llevando a crecimientos
con porcentajes representativos de una sola cifra, esto claramente se encuentra en los
datos informados por el Banco Mundial donde se afirma que el crecimiento de la
economa fue tan solo del 2.3%.
Para Colombia no fue ajeno este comportamiento ya que algunos sectores

industriales apostaban a crecimientos porcentuales de mayor representacin (10%), a
pesar de esto se logr superar exitosamente la crisis mundial y lograr un crecimiento
del 4%. El sector asegurador presento un crecimiento del 10.6% total gracias a la
participacin de los ramos de Generales, Vida, Seguridad Social, entre otros. La
emisin de primas de las aseguradoras en este ao llego a los $16 billones de pesos
realizando una integracin al PIB del 2.6%, valor comparable con el comportamiento
del sector asegurador a nivel latinoamericano.
25
Esto ha demostrado que el sector asegurador se sigue afianzando gracias al
crecimiento de la cultura del seguro que aos atrs no exista, llevando familias y
profesionales a tenerlos presupuestados ao a ao en sus gastos e inversiones con el
fin de proteger y tener respaldo en caso de alguna eventualidad, as mismo, gracias a
la reactivacin de los empleos formales, las micro, pequeas, medianas y grandes
empresas que han registrado un alto nmero de afiliaciones a riesgos profesionales
(ARL).
1.23.2 Empresa
En el sector asegurador se encuentran posicionadas varias firmas corredoras de

seguros que han permitido una gran volumen de produccin a las aseguradoras, estas
por su desempeo y convenios de produccin tienen una gran posibilidad de manejo
de programas de seguros con entidades Gubernamentales, Estatales, Militares,
Financieras y del Sector Privado.
Estas entidades tales como Delima, AON, Willis, Helm Insurance, Correcol, JLT,
entre otras han fijado en los ltimos aos estrategias de mercados con entidades
comerciales y financieras que han fomentado el dinamismo comercial y la cultura de
seguro permitiendo as el crecimiento de la economa colombiana, as mismo para
integrantes del mismo sector como asesores de seguros o intermediarios se presentan
como polo opuesto debido a que por su musculo financiero y estructura comercial no
26
son puntos de comparacin, ya que las condiciones que presentan en un gran
porcentaje son favorables en mbitos de precio y coberturas.
1.24
Unidades Estratgicas
Inaseg Ltda maneja cuatro unidades estratgicas orientadas a prestacin de
servicios por ramo los cuales son:
Soat
Automviles
Cumplimiento o Fianzas
Generales y Vida
.25 Anlisis de Estados Financieros

1.25.1
Anlisis de la estructura financiera
1.25.1.1 Balance General
BALANCE GENERAL (Cifras expresadas en pesos colombianos)
2010
ACTIVO
DISPONIBLE
INVERSIONES
2011
$ 149.991.101 $ 158.800.555
$ 34.627.319
$ 38.377.319
2012
$ 76.645.856
$ 41.789.419
27
DEUDORES
$ 643.504.215 $ 862.384.333
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
$ 828.122.635 $ 1.059.562.207 $ 1.076.706.080
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO

MUEBLES Y EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE CMPUTO Y
COMUNICACIN
AJUSTES POR INFLACION
DEPRECIACION ACUMULADA
TOTAL ACTIVO
$ 71.462.708
$ 958.270.804
$ 76.272.168
$ 112.719.429
$ 173.457.525 $ 200.635.952
$ 138.880.785 $ 138.880.785
$ 204.015.952
$ 138.880.785
($ 322.790.935)
($ 328.846.243)
($ 343.006.243)
$ 61.010.083
$ 86.942.662
$ 112.609.923
$ 889.132.718 $ 1.146.504.869 $ 1.189.316.003
PASIVO
OBLIGACIONES FINANCIERAS
PRIMAS RECAUDADAS POR PAGAR
IMPUESTOS POR PAGAR
OBLIGACIONES LABORALES
CONSOLIDADAS
$ 249.698.803 $ 302.787.579
$ 41.361.177
$
$ 28.769.000
$ 91.625.559
$ 212.019.914
$
$ 69.515.275
$ 56.305.381
$ 98.833.852
$ 103.611.192
TOTAL PASIVO
$ 396.089.956 $ 498.300.384
$ 392.356.981
APORTES SOCIALES
RESERVA LEGAL
REVALORIZACION DEL
PATRIMONIO
UTILIDAD DEL EJERCICIO
$ 100.000.000 $ 100.000.000
$ 69.408.898
$ 69.408.898
$ 100.000.000
$ 69.408.898
$ 113.188.148 $ 113.188.148
$ 210.445.716 $ 365.607.439
$ 113.188.148
$ 514.361.975
TOTAL PATRIMONIO
$ 493.042.762 $ 648.204.485
$ 796.959.021
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
$ 889.132.718 $ 1.146.504.869 $ 1.189.316.803
PATRIMONIO
1.25.1.2 Estado de Resultados
28
ESTADO DE RESULTADOS (Cifras expresadas en pesos colombianos)
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES
COMISIONES GRAVADAS
COMISIONES NO GRAVADAS
TURISPETROL
INVERSORA
COMISION AU RESULTADO
COMISION SOAT RESULTADO
COMISION SOAT BONIFICACION
MENSUAL
SEMINARIOS
INGRESOS NO OPERACIONALES
2010
2011
2012
$ 886.201.397 $ 1.085.666.960 $ 1.146.240.384

$ 540.008.223 $ 620.303.359 $ 805.422.715
$ 62.609.714
$ 63.356.773
$ 24.255.759
$ 43.250.934
$ 48.688.772
$ 43.615.374
$
$ 67.296.641
$
$
$ 112.901.808
$ 78.906.719
$ 108.007.433
$ 151.447.171
$ 2.790.000
$ 158.644.570
$
-
$ 1.640.077.701 $ 2.152.451.484
$ 2.257.085.521
$ 1.478.907
$ 881.099
$ 476.666
$ 1.641.556.608
$ 2.153.332.583
$ 2.257.562.187
GASTOS DE PERSONAL
GASTOS GENERALES
DEPRECIACIONES
$ 573.624.923
$ 554.373.090
$ 6.055.308
$ 665.480.886
$ 647.223.650
$ 6.055.308
$ 739.619.057
$ 616.555.024
$ 14.160.000
TOTAL COSTOS Y GASTOS
$ 1.134.053.321
$ 1.318.759.844
$ 1.370.334.081
GASTOS NO OPERACIONALES
$ 178.057.571
$ 170.682.301
$ 122.866.131
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

DE RENTA
$ 329.445.716
$ 663.890.439
$ 764.361.975
PROVISION PARA IMPUESTO DE

RENTA
$ 119.000.000
$ 298.283.000
$ 250.000.000
$ 210.445.716
$ 365.607.439
$ 514.361.975
TOTAL INGRESOS
COSTOS Y GASTOS
1.25.2. Anlisis vertical del balance general. Anlisis histrico de sus balances
29
ANLISIS VERTICAL 2010-2011-2012(Cifras expresadas en pesos colombianos)

2010
2011
2012
ACTIVO
DISPONIBLE
INVERSIONES
DEUDORES
16,87%
3,89%
72,37%
13,85%
3,35%
75,22%
6,44%
3,51%
80,57%
93,14%
92,42%
90,53%

EQUIPO DE CMPUTO Y COMUNICACIN
8,04%
19,51%
15,62%
-36,30%
6,65%
17,50%
12,11%
-28,68%
9,48%
17,15%
11,68%
-28,84%
6,86%
7,58%
9,47%
100,00%
100,00%
100,00%
63,04%
10,44%
7,26%
14,22%
60,76%
54,04%
18,39%
19,83%
17,72%
26,41%
100,00%
100,00%
100,00%
20,28%
14,08%
22,96%
42,68%
15,43%
10,71%
17,46%
56,40%
12,55%
8,71%
14,20%
64,54%
100,00%
100,00%
100,00%
TOTAL ACTIVO
PASIVO
IMPUESTOS POR PAGAR
OBLIGACIONES LABORALES CONSOLIDADAS
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
APORTES SOCIALES
RESERVA LEGAL
REVALORIZACION DEL PATRIMONIO
TOTAL PATRIMONIO
30
100,00%
100,00%
100,00%
1.25.3 Anlisis vertical del estado de resultados. Anlisis histrico del estado de resultados.
ESTADO DE RESULTADOS (Cifras expresadas en pesos colombianos)
INGRESOS
COMISIONES GRAVADAS
TURISPETROL
INVERSORA
COMISION SOAT BONIFICACION MENSUAL
SEMINARIOS
TOTAL INGRESOS
2010
54,03%
32,93%
3,82%
2,64%
100,00%
2011
50,44%
28,82%
2,94%
2,26%
3,13%
5,25%
7,04%
0,13%
100,00%
100,00%
0,09%
0,04%
0,02%
100,00%
100,00%
100,00%
50,58%
48,88%
0,53%
50,46%
49,08%
0,46%
53,97%
44,99%
1,03%
100,00%
100,00%
100,00%
6,59%
2012
50,78%
35,68%
1,07%
1,93%
3,50%
7,03%
COSTOS Y GASTOS
GASTOS DE PERSONAL
GASTOS GENERALES
DEPRECIACIONES
31
10,86%
7,93%
5,44%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO DE RENTA
20,09%
30,84%
33,86%
PROVISION PARA IMPUESTO DE RENTA
7,26%
13,86%
11,08%
12,83%
16,99%
22,79%
1.25.4
Anlisis horizontal del balance general
ANALISIS HORIZONTAL 2010-2011 (Cifras expresadas en pesos colombianos)

VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA
$ 158.800.555
$ 38.377.319
$ 8.809.454
$ 3.750.000
5,87%
10,83%
$ 862.384.333
$ 218.880.118
34,01%
$ 1.059.562.207
$ 231.439.572
27,95%
$ 173.457.525
$ 76.272.168
$ 200.635.952
$ 4.809.460
$ 27.178.427
6,73%
15,67%
$ 138.880.785
$ 138.880.785
2010
2011
ACTIVO
DEUDORES
$
149.991.101
$ 34.627.319
$
643.504.215
$
828.122.635
DISPONIBLE
INVERSIONES

$ 71.462.708
($ 328.846.243)
($ 6.055.308)
0,00%
-1,88%
$ 86.942.662
$ 25.932.579
42,51%
$
889.132.718 $ 1.146.504.869 $ 257.372.151
28,95%
$
249.698.803
21,26%
($ 322.790.935)
$ 61.010.083
TOTAL ACTIVO
$
-
PASIVO
$ 302.787.579
$ 53.088.776
32
IMPUESTOS POR PAGAR
CONSOLIDADAS
TOTAL PASIVO
$ 41.361.177
$ 28.769.000
$ 56.305.381
$
396.089.956
$ 91.625.559
-$ 41.361.177 -100,00%
$ 62.856.559 218,49%
$ 98.833.852
$ 42.528.471
75,53%
$ 498.300.384 $ 102.210.428
25,80%
PATRIMONIO
$
100.000.000
$ 69.408.898
$
113.188.148
$
210.445.716
TOTAL PATRIMONIO
$
493.042.762
$ 648.204.485 $ 155.161.723
31,47%
$
889.132.718
$
1.146.504.869 $ 257.372.151
28,95%
APORTES SOCIALES
RESERVA LEGAL
$ 100.000.000
$ 69.408.898
$0
$0
0,00%
0,00%
$ 113.188.148
$0
0,00%
$ 365.607.439 $ 155.161.723
73,73%
ANALISIS HORIZONTAL 2011-2012 (Cifras expresadas en pesos colombianos)
2011
2012
ACTIVO
DISPONIBLE
INVERSIONES
$ 158.800.555
$ 38.377.319
$ 76.645.856
$ 41.789.419
DEUDORES
$ 862.384.333

VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA
-$ 82.154.699
-51,73%
8,89%
$ 958.270.804
$ 3.412.100
$
95.886.471
11,12%
$
1.059.562.207
$
1.076.706.080
$
17.143.873
1,62%
$ 76.272.168
$ 200.635.952
$ 138.880.785
($
$ 112.719.429
$ 204.015.952
$ 138.880.785
($
$ 3.380.000
$0
$ 36.447.261
-$ 14.160.000
47,79%
1,68%
0,00%
4,31%
33
TOTAL ACTIVO
328.846.243)
343.006.243)
$ 86.942.662
$ 112.609.923
$ 25.667.261
29,52%
$
1.146.504.869
$
1.189.316.003
$ 42.811.134
3,73%
$ 302.787.579
$ 212.019.914
-$ 90.767.665
PASIVO
IMPUESTOS POR PAGAR
CONSOLIDADAS
$0
$ 91.625.559
$ 69.515.275
-$ 22.110.284
-29,98%
0,00%
-24,13%
$ 98.833.852
$ 103.611.192
$ 4.777.340
4,83%
$ 498.300.384
$ 392.356.981
-$ 105.943.403
-21,26%
APORTES SOCIALES
RESERVA LEGAL
$ 100.000.000
$ 69.408.898
$ 113.188.148
$ 100.000.000
$ 69.408.898
$ 113.188.148
$0
$0
$0
0,00%
0,00%
0,00%
$ 365.607.439
$ 514.361.975
$
148.754.536
40,69%
TOTAL PATRIMONIO
$ 648.204.485
$ 796.959.021
$
148.754.536
22,95%
$
1.146.504.869
$
1.189.316.803
$
42.811.934
3,73%
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
1.25.5.
Anlisis horizontal del estado de resultados
ESTADO DE RESULTADOS 2010-2011 (Cifras expresadas en pesos colombianos)
INGRESOS
34
COMISIONES GRAVADAS
TURISPETROL
INVERSORA
SEMINARIOS
TOTAL INGRESOS
2010
2011
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA
$ 886.201.397
$ 540.008.223
$ 62.609.714
$ 43.250.934
$ 1.085.666.960
$ 199.465.563
$ 620.303.359 $ 80.295.136
$ 63.356.773
$ 747.059
$ 48.688.772 $ 5.437.838
22,51%
14,87%
1,19%
12,57%
$ 67.296.641 $ 67.296.641
0,00%
$ 112.901.808 $ 112.901.808
$ 151.447.171 $ 43.439.738
$ 2.790.000 $ 2.790.000
0,00%
40,22%
0,00%
31,24%
$
$
-
$ 108.007.433
$ 1.640.077.701
$ 2.152.451.484
$ 1.478.907
$ 881.099
$ 1.641.556.608
$ 2.153.332.583
$511.775.975
31,18%
$ 573.624.923
$ 554.373.090
$ 6.055.308
$ 665.480.886
$ 647.223.650
$ 6.055.308
$91.855.963
$92.850.560
$0
16,01%
16,75%
0,00%
$ 512.373.783
-597808 -40,42%
COSTOS Y GASTOS
GASTOS DE PERSONAL
GASTOS GENERALES
DEPRECIACIONES
$ 1.134.053.321
$
1.318.759.844 $184.706.523 16,29%
$ 178.057.571
$ 170.682.301
-$7.375.270
-4,14%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO DE RENTA
$ 329.445.716
$ 663.890.439 $334.444.723 101,52%
$ 119.000.000
$ 298.283.000 $179.283.000 150,66%
$ 210.445.716
$ 365.607.439 $155.161.723 73,73%
ESTADO DE RESULTADOS 2011-2012 (Cifras expresadas en pesos colombianos)
INGRESOS
35
2011
2012
$
1.085.666.960 $ 1.146.240.384
COMISIONES GRAVADAS
TURISPETROL
INVERSORA
$ 620.303.359
$ 63.356.773
$ 48.688.772
SEMINARIOS
$ 67.296.641
$ 112.901.808
$ 151.447.171
$ 2.790.000
$ 805.422.715
$ 24.255.759
$ 43.615.374
$
-
$ 78.906.719
$ 158.644.570
$
$
2.152.451.484 $ 2.257.085.521
TOTAL INGRESOS
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
RELATIVA
$ 60.573.424
5,58%
29,84%
-61,72%
-10,42%
$ 185.119.356
-$ 39.101.014
-$ 5.073.398
-$ 67.296.641 -100,00%
-$ 33.995.089 -30,11%
$ 7.197.399 4,75%
-$ 2.790.000 -100,00%
$ 104.634.037
$ 881.099
$ 476.666
-$ 404.433
$
2.153.332.583
$ 2.257.562.187
$ 104.229.604
4,86%
-45,90%
4,84%
COSTOS Y GASTOS
GASTOS DE PERSONAL
GASTOS GENERALES
DEPRECIACIONES
$ 665.480.886
$ 647.223.650
$ 6.055.308
$
1.318.759.844
$ 739.619.057 $ 74.138.171 11,14%

$ 616.555.024 -$ 30.668.626 -4,74%
$ 14.160.000
$ 8.104.692 133,84%
$ 1.370.334.081
$ 51.574.237
3,91%
$ 170.682.301
$ 122.866.131 -$ 47.816.170 -28,01%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO DE

RENTA
$ 663.890.439
$ 764.361.975
$ 298.283.000
$ 250.000.000 -$ 48.283.000 -16,19%
$ 365.607.439
$ 514.361.975
$
100.471.536
$
148.754.536
15,13%
40,69%
36
2. DIAGNSTICO EMPRESARIAL
2.1.
Anlisis del entorno.

En el sector de servicio encontramos un subsector es el financiero, en el financiero
el sector de seguros el cual en la actualidad, y dentro del marco de referencia de los
pases desarrollados, el mercado asegurador realiza su actividad en un entorno de
mercado libre, regulado por las leyes del estado o trasnacionales, como es el caso de
los pases de la Unin Europea.
El mercado de los seguros opera en una economa de libre competencia,

gobernado por las leyes de la oferta y la demanda, donde vendedores y compradores
actan con libertad dentro del marco regulatorio, pero supervisados por organismos
pblicos.
Este sector ocupa un lugar destacado en la produccin de servicios por el volumen

de recursos que mueve y la funcin que ejerce. Adems, la industria europea de
servicios, en los ltimos diez aos, est sufriendo cambios estructurales profundos
que afectan al grado de competencia en cada uno de los mercados nacionales con
motivo de la consecucin del Mercado nico, la tendencia a la globalizacin de la
37
actividad econmica y los diferentes niveles de regulacin de cada pas que actan
como barreras para la prestacin de servicios transfronteriza. La perspectiva del
Mercado nico y del EEE ha sido un factor adicional en las previsiones competitivas
del Sector Asegurador y en la tendencia a la uniformidad en la estructura y
caractersticas de la industria aseguradora en toda la UE.
En cuanto a la economa del pas, al analizar los resultados del PIB de 2012 por
grandes ramas de actividad comparados con los del ao 2011, se observ la siguiente
variacin, 5,5% en establecimientos financieros, seguros, inmuebles y servicios a las
empresas.
Grafico 1. Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Econmica 2011-2012.
38
Los establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a
las empresas El valor agregado sectorial en el ao 2012 creci 5,5%, respecto a
2011. Este comportamiento se explica por aumentos de 11.2% en los servicios de
intermediacin financiera, seguros y servicios conexos, los servicios inmobiliarios y
alquiler de vivienda crecieron 3,0% y los servicios a las empresas 4,6%.
Grafico 2. Valor agregado de establecimientos financieros, seguros, inmuebles y servicios a las

empresas 2005-2012.
Durante el ao 2012, el resultado acumulado de los servicios de intermediacin

financiera, seguros y servicios conexos respecto a 2011 creci 11,2%, explicado por
los aumentos en la produccin de los servicios de intermediacin financiera medidos
indirectamente - SIFMI en 13,3%, comisiones y otros servicios de administracin
financiera en 8,6%, de los servicios de seguros en 8,1% y de los servicios auxiliares
de la intermediacin financiera en 10,8%.
39
Grafico 3. Servicios de intermediacin financiera y servicios conexos, Variacin anual

2012/2011.
En cuanto al Comportamiento trimestral podemos decir que con relacin al

cuarto trimestre de 2011, el valor agregado de los servicios de intermediacin
financiera, seguros y servicios conexos se increment 10,6%. Esta variacin fue
resultado de incrementos en la produccin de servicios de intermediacin financiera
medidos indirectamente - SIFMI en 10,3%, de las comisiones y otros servicios de
administracin financiera en 13,9%, de los servicios de seguros en 7,0% y de los
servicios auxiliares de intermediacin financiera en 11,6%.
40
Por su parte, el aumento de 3,6% en el valor agregado de los servicios de
intermediacin financiera, de seguros y servicios conexos durante el cuarto trimestre
de 2012 respecto al trimestre inmediatamente anterior, se explica por el aumento de
la produccin de los servicios de intermediacin financiera medidos indirectamente SIFMI en 3,0%, de las comisiones y otros servicios de administracin financiera en
6,0%, de los servicios de seguros en 6,5% y de los servicios auxiliares de la
intermediacin financiera en 3,5%. Tomado de PIB - IV trimestre de 2012 Dane,
recuperado el 05 de Julio de 2013, en
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/cp_PIB_IVtrim12.pdf
Grafico 4. Servicios de intermediacin financiera 2000/1 2012/IV
41
2.1.1. Descripcin del sector.
El sector servicios ha experimentado un destacado crecimiento gracias a la rpida
expansin de los servicios basados en el conocimiento y al crecimiento de la
comerciabilidad de los servicios en general. En la actualidad los servicios representan
ms del 60% de la produccin y del empleo mundial. En trminos comerciales,
suponen ms del 20% del comercio total.
De acuerdo con estadsticas que se han realizado la tasa de crecimiento de los

servicios comerciales fue sustancialmente mayor a la tasa de crecimiento del
comercio de mercancas en la dcada de los ochenta, producto de los avances
tecnolgicos que facilitaron su intercambio a nivel global. Sin embargo, desde los
noventas, el crecimiento de los servicios comerciales ha evolucionado de forma
similar al comercio mundial de mercancas, alcanzando en los ltimos aos tasas
superiores a las observadas en el perodo 1990 - 2000.
El
sector
servicios
en
Colombia.
El sector terciario en la economa colombiana ha venido adquiriendo una importancia

muy significativa en los ltimos aos. En efecto, en lnea con lo sucedido en el
mundo, la participacin en el PIB del sector de servicios se ha incrementado del 58%
en 1992 a ms del 63% en 2005. Para este ltimo ao, el sector que obtuvo la mayor
participacin dentro del PIB de servicios es el de servicios sociales, comunales y
personales, con un 32%, seguido por el sector de establecimientos financieros,
seguros, inmuebles y servicios a las empresas. (2012), Tercerizacin de la economa,
42
blogspot
annimo.
Recuperado
el
05
de
Julio
de
2013,
en
http://terciarizacioneconomica.blogspot.com/p/caracteristicas-del-sectorservicios.html
Grafico 5. Tercerizacin de la economia.

2.1.2. Resea histrica del subsector.
Al igual que la mayor parte de las actividades reguladas, la historia normativa del
mercado asegurador en Colombia no ha estado exenta de modificaciones y reformas
en sus aspectos ms importantes.
A finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, la Repblica an se encontraba
en una etapa de formacin y consolidacin. El siglo XIX, plagado de guerras y de
modificaciones administrativas y territoriales, enmarcado en la proliferacin de
43
Constituciones (casi una por dcada) evitaron que se creara un marco normativo
estable para las actividades financieras y monetarias, demorando el desarrollo de
estas materias que para la poca se encontraban en su furor en Alemania, Italia y
Rusia, y logrando importantes desarrollos en Estados Unidos.
El contrato de seguros entonces, se encontraba plasmado en el Cdigo de Indias
hasta el surgimiento de los Estados Unidos de Colombia (Federacin) en 1863. En
desarrollo de la funcin regulatoria se expidieron el Cdigo de Comercio Martimo
del Estado de Panam en 1887 y El Cdigo de Comercio Terrestre de Cundinamarca
de 1886. Esas codificaciones que dieron sustento a los contratos de seguros, hacen
parte del Derecho Privado de Seguros y no contenan previsiones respecto de las
entidades aseguradoras o de la supervisin de la actividad financiera por parte del
Estado.
Dada esta liberalidad, no existan requisitos legales para los aseguradores. En

los trminos de la norma de 1886, no se prevea ninguna restriccin para el ejercicio
de la actividad del aseguramiento, as mismo, an no exista ninguna entidad creada
para velar por la estabilidad de las entidades financieras en su conjunto. De igual
manera suceda con la banca, que no tena an ningn control. Cabe recordar que
adems cada banco poda emitir su propia moneda generando una alta inestabilidad
econmica y monetaria.
44
Para 1921 surgi la Ley 37, por medio de la cual se creaba el seguro colectivo,
un seguro de vida obligatorio que deban contratar los empleadores para sus
empleados que nunca entr en pleno funcionamiento. Con posterioridad a todas las
normas expedidas, se produce otro hito en materia del contrato de seguro, ya que las
normas redactadas por eminentes juristas como el maestro J. Efrn Ossa y que son la
columna vertebral del derecho de seguros (tanto pblico como privado), slo fueron
modi3cadas en 1990 por la Ley 45 y en 1997 con la Ley 389.
La primera norma que se modifica en la Ley 389 es el carcter del contrato de

seguro. Con dicha ley se modific de contrato solemne a contrato consensual, y por
ello fue necesario tambin modificar el artculo 1046 para permitir que la pliza de
seguro tuviera valor probatorio de dicho contrato, a pesar de que no se requiere dicho
documento para la existencia del contrato, porque se perfecciona con el mero
acuerdo de voluntades
A pesar de que no fueron las entidades aseguradoras las encargadas de propiciar el

riesgo financiero que llev a la ms grave crisis financiera de las que tuvo noticia el
pas durante el siglo pasado, es importante estudiar el impacto de dicha crisis en el
sector asegurador porque el mismo fue de tal magnitud, que llev al cierre de un gran
nmero de entidades, algunas incluso bajo la figura de liquidacin Obligatoria, y
otras tantas se llevaron a restructuracin mediante ley 550. Fasecolda (2012).
Historia Legal del Seguro en Colombia Anlisis normativo del sector asegurador.
Fasecolda.
Recuperado
el
05
de
julio
de
2013,
en
45
http://www.fasecolda.com/fasecolda/BancoMedios/Documentos%20PDF/historia
%20legal%20del%20seguro%20en%20colombia.pdf
2.1.3. Variables Macro Econmicas.
Diversos estudios han intentado explicar los principales factores que determinan
el desarrollo de la industria aseguradora. A lo largo de la literatura estos factores,
tanto en pases desarrollados como en va de desarrollo, se pueden clasificar en
factores econmicos, factores polticos y legales y factores sociales.
A continuacin se hace una breve explicacin de los mismos.
Factores econmicos. La relacin entre la economa y los seguros, ha sido analizada

por varios estudios encontrando en la mayora de casos una relacin de doble
causalidad. Por un lado, puede ser que el desarrollo econmico lleve a un aumento en
la demanda de seguros, en este caso la relacin sera de seguir la demanda. No
obstante, puede ser que el crecimiento de la industria aseguradora suavice la
volatilidad de corto plazo de la economa y lleve as a un crecimiento de largo plazo,
en este caso se hablara de una relacin de lder de oferta.
Factores polticos y legales. Ambientes legales positivos, garantizan derechos de

propiedad bien definidos estimulando as la demanda de seguros. La Porta et al. (2000)
y Levine (1999) han sido dos de los grandes autores que han estudiado a fondo la
46
relacin entre el crecimiento econmico y los factores legales, as como entre estos y
el desarrollo de las instituciones financieras.
Esho et al. (2004) encuentra una relacin robusta entre los seguros de daos y los
derechos de propiedad medidos a travs de los ndices de gobierno del Banco
Mundial. El FMI en el 2006 encuentra que un mayor nivel de institucionalidad en los
pases lleva a una mayor transparencia, lo que reduce la incertidumbre y aumenta el
aseguramiento. En la medida en que la incertidumbre es alta se genera una brecha
entre el precio demandado por los compradores y el ofrecido por los aseguradores,
esta brecha genera menores niveles de aseguramiento.
As cuando un gobierno es dbil, su institucionalidad es menor y por ende el nivel

de aseguramiento es inferior.
Factores sociales. Hofstede (1995) encontr que el nivel de aseguramiento en la

economa dependa de la cultura del pas y de la aversin al riesgo de las personas.
Es as como la educacin, la religin, y la cultura de un pas son factores que pueden
determinar el nivel de aseguramiento de la sociedad. Outreville (1996) y Esho et al.
(2004) encuentran que la educacin genera una mayor demanda de seguros al
promover un mayor aprendizaje de los riesgos. Concha ngela (2011).
Determinantes de la demanda de seguros. Fasecolda. Recuperado el 05 de julio de
2013,
en
http://www.fasecolda.com/fasecolda/BancoMedios/Documentos
%20PDF/determinantes%20de%20la%20demanda%20de%20seguros.pdf
47
2.1.4.
Anlisis de las cinco fuerzas de Porter.
Grafico 6. Anlisis de las cinco fuerzas.
2.1.4.1
Rivalidad de los competidores (Alta)
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicinutilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
48
garanta. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la
presin o ve la oportunidad de mejorar su posicin.
Dentro del mercado asegurador podemos afirmar que la rivalidad entre los
competidores es muy alta, debido a la gran fragmentacin de competidores que
ofrecen productos similares al mercado. Lo que sucede es que algunas formas de
competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy
propensas a dejar todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la
rentabilidad. Estos es lo que est sucediendo actualmente en el sector seguros, donde,
como consecuencia de la gran rivalidad entre competidores, las compaas
aseguradores, rebajan primas de forma considerable.
Las rebajas de precio son rpida y fcilmente igualadas por los rivales, y una vez
igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas.
Algunos de los factores que influyen en la intensa rivalidad del sector son:
Gran nmero de competidores igualmente equilibrados.
Crecimiento lento del sector.
Falta de diferenciacin.
49
2.1.4.2
Amenaza de nuevos competidores (Alta)

El ingreso de nuevas empresas en cualquier sector aporta capacidad adicional,
deseos de obtener una participacin en el mercado y recursos sustanciales. Esto
puede obligar a bajar los precios.
En el mercado de los seguros la entrada de nuevos competidores se ha convertido
en una amenaza permanente, ya que ao tras ao se estn incorporando nuevos
operadores al mercado, tales como compaas aseguradoras extranjeras que decidan
operar en el mercado nacional o como las entidades financieras que han encontrado
en los seguros una nueva forma de conseguir ingresos adicionales de forma
recurrente.
Los bancos son ahora mismo el competidor ms peligroso, ya que cuentan con
unas infraestructuras comerciales establecidas y una cartera de clientes, en muchos
casos, cautivos a quien venderles los productos de seguro de cualquier ramo. La
amenaza de ingresos en un sector depende las barreas de entrada que, en el caso de la
distribucin de seguros, son relativamente bajas:
No se necesitan grandes economas de escala para su distribucin.

Escasa diferenciacin del producto.
Pocos requisitos de capital.
50
No se necesita una experiencia profesional elevada.
2.1.4.3
Presin de productos sustitutivos. (Baja)

Actualmente no existen productos que puedan sustituir a los seguros, aunque los
bancos pueden reemplazar o disminuir la cuota de mercado de corredores, agentes y
aseguradoras, si bien esta tendencia la hemos analizado en el apartado de nuevos
competidores.
2.1.4.4
Poder de negociacin de los clientes (Alta)

Los clientes estn forzando la reduccin de los precios haciendo que las
entidades aseguradoras y los distribuidores compitan entre ellos.
Los factores que influencian para que se produzca esta circunstancia son:
Costes econmicos de cambio de proveedor son mnimos

Productos poco diferenciados
Mayor transparencia de informacin.
2.1.4.5
Poder de negociacin de los proveedores (Media)

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en
un sector amenazando con elevar precios. Para el caso concreto de los distribuidores
51
el poder de negociacin de las compaas aseguradoras en un factor importante a
tener en cuenta. La actual rebaja de precios del sector est estrechando
paulatinamente los mrgenes de beneficios lo que lleva a las compaas a trasladar
esta disminucin a los distribuidores.
Si bien el poder de las compaas no es del todo elevado debido a los siguientes
factores:
Elevado nmero de compaas aseguradoras.
Costes de cambio de proveedor relativamente bajos.
El distribuidor ahorra costes fijos a la aseguradora.
Rankia (2011). Modelo de cinco fuerzas porter corredura de seguros. Recuperado
el 05 de julio de 2013, en http://www.rankia.com/blog/acciones-valor/469394modelo-5-fuerzas-porter-correduria-seguros
2.1.5. Anlisis PEST
52
Grfico 7. Modelo de las 5 fuerzas competitivas.

2.1.5.1 Fuerzas econmicas.
El fortalecimiento Capital y Patrimonio.
La reduccin tasas de inters = menores rendimientos en portafolios inversin
La Constante guerra de precios
La bajas Calificaciones de las Agencias Calificadoras
La baja Afectacin como resultado de la crisis financiera mundial
Desaceleracin econmica debida a la cada en la construccin y produccin fabril
Nivel elevado de concentracin en el mercado
2.5.1.2 Fuerzas sociales.
53
Da a da podemos comprobar que las necesidades de la gente van cambiando a gran
velocidad, haciendo esto que la demanda y los gustos de los usuarios sean
impredecibles.
Tambin se puede percibir la gran competencia que hay en el mercado en cuanto a
precios y promociones.
2.1.5.2.3
Fuerzas culturales Polticas.
Legislacin tendiente a evitar nuevas crisis financieras que afecte el sector de los
seguros.
Temor por sobrerregulacin por parte de los entes de control.
Regulaciones conservadoras
2.1.5.2.4
Fuerzas Tecnolgicas.
Tecnologa se transforma constantemente

Cambios tecnolgicos generan oportunidades.
La innovacin en los diseos y el desarrollo de productos es un incentivo para los
empresarios que tienen que competir con las grandes empresas (multinacionales) del
sector.
54
El diseo de productos a medida de pequeos segmentos de la sociedad,
adecuados a sus caractersticas, obliga a lanzar al mercado productos complejos que
requieren un adecuado asesoramiento para su compra. Los clientes exigen cada vez
mayores coberturas y buscan, en definitiva, la adaptacin mxima de los productos a
sus necesidades
Al igual que en otros sectores, el asegurador ha comenzado a responder a las

nuevas exigencias de la demanda, ajustando sus productos a los riesgos y
necesidades reales que se van planteando a sus asegurados actuales y potenciales. El
cambio incluye una transformacin de las estructuras internas tendente hacia un
acercamiento al cliente a travs de una mejora del servicio y de la calidad.
La industria aseguradora debe mejorar los canales de distribucin para que ms

personas puedan acceder a sus productos y servicios. En materia de seguros, cada
uno de los ramos tiene una historia propia, con desafos y necesidades particulares.
Sin embargo, todos comparten una serie de retos en aras de aumentar la cobertura.
Para que en 10 aos exista mayor proteccin contra los riesgos entre las personas
naturales y las empresas, es necesario que haya mayor cultura entre las personas de la
importancia de contar con alguna cobertura en caso de algn suceso imprevisto.
El reto para las compaas de seguros est relacionado con la innovacin en sus
productos para poder acceder a ms personas.
55
El objetivo es que las plizas sean ms flexibles y que haya nuevos productos que
se adapten a las necesidades puntuales de cada usuario.
2.1.6. Conclusiones generales del anlisis del entorno.

Las entidades de seguros pueden operar en uno o en mltiples ramos (accidentes,
automvil, incendios, responsabilidad civil, etc.), pero siempre con la autorizacin
necesaria del organismo regulador.
La clasificacin por ramos es fundamental para ordenar los riesgos, separndolos en
grupos con caracteres comunes para que su tratamiento y valoracin sea la adecuada.
Para alcanzar una mayor precisin, los ramos suelen subdividirse en modalidades que
agrupan riesgos afines.
Las entidades aseguradoras pueden ser de varios tipos en funcin de su constitucin
jurdica: sociedades annimas, mutuas, cooperativas y mutualidades de previsin
social.
El Estado, para asegurar el correcto funcionamiento de la actividad, regula otras
caractersticas de las empresas de seguros como son: su dimensin econmica, la
exclusividad de su actividad, sus garantas financieras y solvencia, la formacin
especializada de las personas del sector, etc.; al mismo tiempo, tambin controla,
vigila y fiscaliza especialmente el funcionamiento de las empresas aseguradoras.
El crecimiento de los seguros es ms lento en las economas ms pobres, acelerado
en las emergentes y desacelerado de nuevo en las ms ricas y avanzadas.
56
Pases como Chile, Argentina, Colombia y Brasil registran una relacin histrica
entre los crecimientos de las primas emitidas y del PIB entre 1.4 -1.6, mientras que
Mxico y Venezuela presentan una elasticidad mayor, entre 1.7-1.9.
En cuanto al conjunto de Amrica Latina, parece que 2008 fue un ao con un
crecimiento relativamente bajo de la industria aseguradora de la regin. En este
periodo la desaceleracin econmica apenas empez a sentirse, pues se registr un
incremento de la economa de 4.5%. En cambio, el sector seguros creci 11.6% en
2006, 9.6% en 2007 y nicamente 3.1% durante 2008.
En el caso de Colombia el crecimiento proyectado del sector asegurador ser nulo
(0.01%), en trminos reales, por el impacto directo de desaceleracin del PIB.
Crecimiento econmico de la Regin, ha incrementado el desarrollo del sector
asegurador en Amrica Latina.
Demanda interna genera potencial de desarrollo del sector en la regin.
Colombia mercado atractivo por tamao del mercado, penetracin y densidad,
perspectivas econmicas y facilidad para hacer negocios.
Ramos ms representativos: Automviles - Seguros de vida
Universidad del Rosario (2012). El mercado latinoamericano de seguros mostro su

solidez y creci por encima del catorce por ciento. Mapfre Seguros. Recuperado el 05
de
julio
de
c1321fed7dd1.pdf,
2012,
en
www.urosario.edu.co/.../fcdb7788-df1d-47c9-a74d-
http://www.mapfre.com.co/web/mapfre-personas/noticias/el-
mercado-latinoamericano-de-seguros-mostro-su-solidez-y-crecio-por-encima-del-14por-ciento
2.2 MATRICES
57
2.2.1 MATRIZ MEFE

FACTORES EXTERNOS
CLAVE
OPORTUNIDADES
Entrada
de
nuevos
1 participantes al mercado por
apertura de los TLC
Crecimiento del subsector
2
asegurador en Colombia
Aumento de la ocurrencia de
3
desastres naturales
Proyeccin
hacia
el
4 aseguramiento de grandes
copropiedades
Constante
innovacin
5 tecnolgica
debido
al
crecimiento de la internet
AMENAZAS
Oferta de microseguros por
1
grandes superficies y banca
Establecimiento de alianzas
2 estratgicas entre corredores
de seguros y aseguradoras
Guerra de precios entre
3
aseguradoras
Cultura del Seguro en
4
Colombia
Cambios en la legislacin en
5
el SOAT
TOTAL
VALOR
CALIFICACI
N
VLR.
PONDERADO
0.15
0.45
0.15
0.6
0.05
0.15
0.10
0.2
0.05
0.2
0.15
0.8
0.10
0.3
0.05
0.4
0.10
0.4
0.10
0.3
3.55
2.2.1.1 FUNDAMENTACIN DE LA MEFE

a. Oportunidades
Entrada de nuevos participantes al mercado por la apertura de los TLC
58
Ante el creciente aumento de tratados de libre comercio que Colombia ha firmado
con varios pases, propiciara la llegada a nuestro pas de compaas aseguradoras de
gran prestigio internacional generando una mayor oferta de aseguramiento
Crecimiento del subsector asegurador en Colombia. Segn cifras generadas por

Fasecolda, en el primer semestre de 2012 el porcentaje total de emisin de primas
creci un 15.5% con respecto al ao 2011, indicador que refleja un crecimiento
constante.
Aumento de la ocurrencia de desastres naturales. Nuestro pas ha sido afectado

por una cifra cada vez ms creciente en el nmero de desastres naturales, es por
esto que el amparo de hogar es uno de los principales reglones a trabajar.
Proyeccin hacia el aseguramiento de grandes copropiedades. El aseguramiento

del nmero cada vez ms creciente de copropiedades a es un aspecto que se
considera importante de trabajar pues el nivel de riesgos que presentan estas es alto
y el contar con una pliza que ampara todos los riesgos y posibles siniestros.
Constante innovacin tecnolgica debido al crecimiento de la internet
59
El continuo avance tecnolgico que la internet ha generado en las actividades
empresariales y en la iteracin permite ofrecer mayor agilidad en al prestacin del
servicio de asesora, es por esto que Inaseg ha estado implementando soluciones
como una aplicacin para smartphones para los clientes tengan un acceso ms gil a
la oferta de aseguramiento.
b. Amenazas
Oferta de micro seguros por grandes superficies, sector financiero y otras
entidades. La incorporacin de este sistema de aseguramiento y la oferta de estos por
parte de entidades perjudican al sector asegurador tradicional asfixiando el mercado
con mltiples ofertas que desvirtan la accin de las aseguradoras tradicionales
quitndoles participacin en el mercado.
Establecimiento de alianzas estratgicas entre corredores de seguros y

aseguradoras. Estas coaliciones bloquean la accin de las empresas asesoras de
mercado ya que bloquean el acceso a ciertos amparos que compaas de seguros
manejan.
Guerra de precios entre aseguradoras. La competencia entre los costos de prima

entre las aseguradoras perjudica la labor de las empresas asesoras e intermediarias,
debido a que estas ltimas manejan unas tarifas finales de prima para el usuario, y si
60
estas varan de un momento a otro por esta rivalidad, el costo final de prima no sera
el ofrecido en primera instancia el cliente sino mayor.
Cultura del seguro en Colombia: En nuestro pas los riesgos son cada vez mayores
y la poblacin no acostumbra adquirir seguros para amparar sus vidas, sus bienes y
dems riesgos.
Cambios en la legislacin en el SOAT. segn informacin obtenida por Fasecolda y

las Aseguradoras se est proponiendo una reforma radical en el esquema de manejo y
expedicin del SOAT desvinculando a las aseguradoras del manejo y expedicin de
las plizas y en la que la nacin tome el control total, perjudicando gravemente al
gremio asegurador nacional.
2.2.1.2 Conclusiones
La matriz MEFE obtuvo un puntaje de 3.55, valor superior por unas dcimas al
promedio, resultado sobre el cual influye el peso de las amenazas, la cuales segn el
comportamiento del mercado se pueden convertir en oportunidades que
complementarias a las mencionadas pueden mejorar el desempeo de la empresa.
61
Las nuevas oportunidades de negocio generadas por la entrada en vigencia de
tratados de libre comercio abren la puerta para el arribo de nuevas firmas
aseguradoras, causando una aplicacin y mejoran en la oferta de aseguramiento
2.2.2
Matriz MEFI
FACTORES INTERNOS CLAVE

FORTALEZAS
Cultura
de
calidad
y
1
mejoramiento continuo
Amplia trayectoria en el
2
mercado asegurador
Reconocimiento y experiencia
3
en el mercado asegurador
Respaldo
de
todas
las
4
aseguradoras
Se
cuenta
con
personal
5 calificado y con permanente
capacitacin
Lograr la fidelizacin de los
clientes actuales ofreciendo un
6
amplio portafolio de seguros y
servicio personalizado.
Tecnologas de comunicacin
7 (Telefona IP, DB Broker,
Banda ancha)
Capacidad de financiacin
8
propia
DEBILIDADES
Sitio web de la empresa
1
desactualizado
2 Capacidad instalada reducida
3 Baja cultura de marketing
No hay presencia de la marca
4
en redes sociales
No se tiene categorizada la base
5
de datos de clientes
TOTAL
VALOR
CALIFICACI
N
VLR.
PONDERADO
0.09
0.27
0.09
0.36
0.09
0.36
0.08
0.24
0.07
0.21
0.07
0.14
0.07
0.14
0.08
0.24
0.04
0.16
0.05
0.09
3
4
0.09
0.32
0.06
0.06
0.09
0.18
2.95
62
2.2.2.1 Fundamentos de la MEFI
a. fortalezas
Cultura de calidad y mejoramiento continuo. Los procedimientos, estndares de
calidad y dems asuntos inherentes al quehacer diario de Inaseg se rigen bajo el
estndar que la certificacin ISO 9001 otorgada por Icontec as lo exige.
Amplia trayectoria en el mercado asegurador. Inaseg fue creada en 1983, como

agencia intermediara de seguros, y desde entonces ha trabajado por brindar un
asesoramiento de calidad a todos sus usuarios, desde personas del comn como
entidades estatales.
Reconocimiento y experiencia en el mercado asegurador. Inaseg Ltda. desde su

fundacin en 1983 ha se ha esforzado por ser la mejor compaa de asesoramiento en
seguros del pas, y basados en este propsito ha logrado crear una imagen se
credibilidad en el sector asegurador nacional.
Respaldo de todas las aseguradoras. Por su seriedad y compromiso, Inaseg cuenta con
el apoyo de la totalidad se compaas de seguros, ofreciendo a sus clientela un amplio
portafolio de aseguramiento y brinda la opcin de que el usuario escoja la que ms se
ajuste a sus necesidades o predileccin.
63
Se cuenta con personal calificado y con permanente capacitacin. La totalidad del
personal de la compaa cuenta con conocimientos en aspectos de seguros y de servicio
al cliente, estos reciben continuamente formacin en aspectos como marketing,
relaciones humanas por parte de la empresa y de instruccin sobre nuevas plizas o
reformas a estas por la compaa de seguros.
Lograr la fidelizacin de los clientes actuales ofreciendo un amplio portafolio de

seguros y servicio personalizado. Esta es una de las fortalezas ms importantes de
Inaseg. Cada cliente que acude a nuestras oficinas recibe toda la orientacin que
requiere sobre el riesgo que desea amparar y cuenta con un acompaamiento
permanente de un asesor que se encarga de hacer el acompaamiento respectivo antes,
durante y despus de que el cliente adquiere la pliza.
Tecnologas de comunicacin (Telefona IP, DB Broker, Banda ancha): buscando

estar a la vanguardia en el aspecto de comunicaciones, Inaseg cuenta con tecnologa de
punta para la atencin de nuestros clientes.
Capacidad de financiacin propia: segn informacin divulgada por la empresa, el

funcionamiento de esta ha sido sufragado con recursos provenientes de los propietarios
de la misma y con dineros provenientes de la venta de plizas (comisiones).
64
b. Debilidades
Sitio web de la empresa desactualizado. La pgina web www.inaseg.com fue creada
en el ao 2011 y requiere una modernizacin para poder ofrecer un mejor servicio tanto
a los usuarios como a la comunidad virtual.
Capacidad Instalada reducida. La actual sede de la empresa se localiza en la carrera

20 No. 83-17 de la ciudad de Bogot, lugar que dado el crecimiento de la empresa es
pequeo, se est en bsqueda de un lugar ms amplio con el que se pueda brindar un
mejor servicio.
Baja cultura de marketing. El personal de la compaa carece de instruccin en

asuntos de mercadeo y promocin, caracterstica que ralentiza su actividad diaria. Para
solucionar este aspecto se propone la creacin de un departamento de mercadeo y
promocin.
No hay presencia de la marca en redes sociales. En este nuevo mundo en que la

presencia en las redes sociales genera un mayor grado de interaccin y conocimiento de
marca es imprescindible que empresas como Inaseg que procura acrecentar su nmero
de usuarios tenga presencia en redes como Facebook y Twitter.
65
No se tiene categorizada la base de datos de clientes. Este aspecto es uno de los que
ms nos llamaron la atencin y que requiere la mayor atencin, pues se manejar
diversos tipos a saber: personas naturales, jurdicas, etc., por tanto se requiere clasificar
la base de datos de modo que la consulta de la informacin de cada cliente sea gil.
Escasa actitud comercial en las reas de la organizacin. Los actuales colaboradores

tienen diversas formaciones poco relacionadas como se trat con anterioridad a temas
de mercadeo y afines, es por esto que se contempla en el proceso de capacitacin dictar
unas charlas sobra actitud comercial, en especial a los asesores quienes son los que
generan al mayor parte de ingresos econmicos de la empresa.
2.2.3
Matriz MPC
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA MPC

INASEG
JAVIER PAZ
MCP
LTDA
SUAREZ Y CIA
FACTORES DE
XITO
CALI
VR
PUNT CALIF PUNT CALIF PUNT
F
PARTICIPACIN
EN EL
0.4
3
0.6
4
0.8
1
0.2
MERCADO
PORTAFOLIO
0.3
4
0.9
3
0.6
2
0.4
SEGUROS
EXPERIENCIA
EN EL
0.2
4
0.9
0.6
2
0.4
MERCADO
LEALTAD DEL
0.1
3
0.6
4
0.8
2
0.4
CLIENTE
TOTAL
1
3.0
2.8
1.4
2.2.3.1 Fundamentacin MPFC
66
INASEG LTDA. N.I.T. 860510995 30 aos de experiencia en el mercado
Colombiano. Empresa de Asesora en Seguros. Localizada en la Carrera 20 No. 83-17
de la ciudad de Bogot. http://www.inaseg.com/.
Participacin en el mercado: Inaseg Ltda. posee el 40% del mercado de

asesoramiento a nivel nacional.
Portafolio Seguros: Inaseg presenta 3 grandes ramas a saber, con cobertura amplia
de todos los riesgos amparados por las principales aseguradoras del pas.
o Seguros Generales y Vida: segmento personas
o Seguros de cumplimiento: segmento obras civiles
o Seguro de automviles
Experiencia en el mercado: treinta aos en la labor de asesoramiento
Lealtad del Cliente: Inaseg obtiene un 60% en el indicador de lealtad
JAVIER PAZ SUAREZ Y CIA LTDA. N.I.T 891.502.66. 26 aos de experiencia en el

mercado.
Localizada
http://www.javierpaz.com/.
en
la
carrera
No
2-56.
Popayn
Cauca.
67
Participacin en el mercado: Javier Paz Suarez y Ca. Ltda. posee el 35% del
mercado de asesoramiento a nivel nacional.
Portafolio Seguros: presenta una amplia gama de plizas, a saber:
o Seguros para Automviles: SOAT, Responsabilidad civil, prdida total o

parcial, gastos transporte, cobertura ante desastres naturales, asistencia
jurdica, asistencia en viaje.
o Seguros Generales y Vida: segmento personas.
o Seguros de cumplimiento: segmento obras civiles.
o Seguro para vehculos pesados.
o Seguro para transporte pblico.
o Seguro para daos materiales (hogar, industria).
o Medicina prepagada.
Experiencia en el mercado: veintisis aos en la labor de asesoramiento.
68
Lealtad del Cliente: Inaseg obtiene un 60% en el indicador de lealtad.
MCP ASESOR EN SEGUROS. N.I.T 830.109.275. Entidad fundada en el ao 2003.

Compaa Intermediaria en Seguros. Localizada en la carrera 12 No 79-08 Oficina 406
de la Ciudad de Bogot. http://mcpasesoresdeseguros.com/.
Participacin en el mercado: MCP asesor en seguros maneja el 35% del mercado de

asesoramiento en seguros a nivel nacional.
Portafolio Seguros: la oferta de aseguramiento de MCP se especializa en seguros

masivos, la oferta se compone por:
o MICROSEGUROS desarrollados en alianza con empresas prestadoras de

servicio de gas a nivel local.
o Seguro cancelacin de viajes: este incluye amparos sobre enfermedad o
muerte, desastres naturales, atentados terroristas, requerimiento por
entidad judicial y secuestro del asegurado. Esta pliza fue creada por una
alianza con aviatur.
o Herencia garantizada: desarrollada en alianza con Colpatria seguros.
69
o Seguro total: pliza de accidentes personales por invalidez y muerte;
amparo, renta x hospitalizacin. Seguro amparado por Colseguros.
o Seguro de crdito para cobertura sobre crdito hipotecario, adicional
amparos bsicos (incendio rayo terremoto) actos malintencionados y
Responsabilidad civil. Seguro ofrecido por Generali.
o Incendio y terremoto: amparo de hogares, oficinas y fbricas ante desastres
naturales o provocados. Pliza ofrecida por Colseguros
o Va segura: pliza de vehculos con cobertura nacional ante accidentes de
trfico. Alianza con Colseguros
o Pliza de beneficio empresarial: target group empresarios, amparo de los
empleados ante incapacidad, muerte y enfermedades graves. Pliza con
Colseguros
Experiencia en el mercado: doce aos
Lealtad del Cliente: MCP obtiene un 250% en el indicador de lealtad
2.2.3.2
Conclusiones
Las empresas analizadas en la matriz presentan similitud en el portafolio de
aseguramiento que ofrecen, sin embargo Inaseg Ltda., presenta un mayor campo de
amparos incluidos en los seguros que ofrece, ventaja que no aprovecha al no contar
70
con una re de mercado especifica que se encargue de acrecentar el nivel de
fidelizacin.
2.2.4
Matriz Integral SPACE
Grafica 8. Matriz Integral Space
2.2.4.1
Fundamentacin Matriz SPACE
POSICIN
ESTRATEGICA INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF)
ESTRUCTURA DE CAPITAL
MARGEN DE UTILIDAD
APALANCAMIENTO
UTILIDAD NETA
LIQUIDEZ
PROMEDIO DE (FF)
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
CALIDAD DEL SERVICIO
MATRIZ SPACE
CALIFICACIONES
4
5
6
3
2
4
-5
-1
71
FIDELIZACIN DE CLIENTES
DIVERSIFICACIN PRODUCTOS
CONOCIIMENTO DEL MERCADO
PROMEDIO DE (VC)
-3
-2
-4
-3
POSICIN ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
POTENCIAL DE CRECIMIENTO
PENETRACIN MERCADOS
CAPACIDAD DE GESTIN
CAPACIDAD TECNOLOGICA
ESTABILIDAD FINANCIERA
PROMEDIO DE (FI)
6
5
2
3
4
4
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

TASA DE INFLACIN
VIABILIDAD DE LA DEMANDA
USO DE TECNOLOGA
BARRERAS DE ENTRADA
ESCALA COMPETITIVA
PROMEDIO DE (EA)
-3
-3
-1
-3
-5
-3
Vector direccional eje X

Vector direccional eje Y
1.2
0.8
a. Fuerza Financiera
Estructura de capital. conserva un nivel relativamente alto con el fomento del

capital de pasivo con el 85% y 62% para los aos 2011 y 2012.
Margen de utilidad. este indicador para los dos ltimos aos fue de 40% y 38%
respectivamente, manifestando el inters estratgico y calificacin matricial.
72
Apalancamiento. Este concepto tuvo una alta proyeccin, gracias a la necesidad que
hubo de aprovecharlo con fin de robustecer la estrategia para en incremento del valor.
Liquidez. su bajo nivel se refleja en el limitada capacidad para asumir emprstitos a

corto plazo.
b. Ventaja Competitiva
Participacin en el mercado. el limitado componente matricial se debe a la limitada

accin en la labor de marketing en comparacin con la competencia.
Calidad del servicio. es uno de los pilares de la actividad de la empresa
Fidelizacin de clientes. aspecto fundamental que ha sido ampliamente expuesto en el

presente documento.
Diversificacin productos. para lograr alcanzar una mayor participacin se hace

necesario revisar continuamente sobre nuevas plizas que las compaas de seguros
lance para incorporarlas al portafolio.
73
Conocimiento del mercado. estudiar las tendencias de aseguramiento de todos los
segmentos permitir a Inaseg tener una visin ms objetiva para ofrecer los productos a
segmentos que carecen de aseguramiento.
c. Fuerza de la Industria
Potencial de crecimiento. aspecto de gran importancia por el plan de expansin que se

proyecta para tener cobertura nacional.
Penetracin de mercados. con base en el plan de expansin, la organizacin pretende

conquistar nuevos segmentos que permitan el crecimiento de la empresa.
Capacidad de gestin. se registra en un nivel bajo por el escaso nivel de marketing de

los funcionarios, indicador que se pretende aumentar con l creacin de un rea de
mercadeo y promocin.
Capacidad tecnolgica. el aprovechamiento de la plataforma actual y su

perfeccionamiento permitir un avance significativo en este campo.
d. Estabilidad del Ambiente
74
Tasa de inflacin: el porcentaje de inflacin en nuestro pas para los aos 2011 y 2012
respectivamente fue del 3.73% y 2.44%, cifras que indican un mejoramiento en la
economa nacional y por ende en el nivel de gasto de la poblacin.
Variabilidad de la demanda. el nivel que arroja la matriz es revelador en cuanto al

portafolio que se tiene por la variacin en el nmero de plizas nuevas.
Barreras de entrada. son altas por la alta participacin de la competencia directa y de

las mismas aseguradoras, por esto se debe aplicar un programa para poder abrir
caminos para que la empresa tenga un mejor desempeo.
Escala competitiva. mientras exista una medicin de la actuacin de cada empresa del
subsector, se tendr el inters por mejorar y quitarle participacin a la competencia.
2.2.4.1.2 Interpretacin Matriz SPACE

Con base en el resultado arrojado por la matriz SPACE, se denota que el factor
predominante es la fuerza de la industria comparndolo con la fuerza financiera,
situacin que conduce a direccionare actividades para el crecimiento de los aspectos
con niveles bajos, buscando ante
todo el crecimiento y robustecimiento
organizacional para hacerle frente y sacarle ventaja a la competencia.
75
Las acciones que se recomienda realizar son:
Refuerzo financiero: pese a que el margen de utilidad es considerablemente alto y el

apalancamiento se adapta a las necesidades, un ingresos econmico considerable por
parte de los socios y de recursos adquiridos por crdito financiero permitiran lleva a
cabo en plan de expansin propuesto y el mejoramiento en los niveles de la empresa.
Penetracin en el mercado: gracias al plan de alianzas que la empresa se propone

realizar se alcanzar en un plazo no mayor a un ao poder tener mayor presencia en el
mercado no soplo local sino nacional.
Estrategias competitivas: Inaseg como empresa de asesoramiento en seguros debe

procurar mantener en un nivel muy alto la calidad en la atencin del usuario causando
en este una impresin positiva que a su vez se revierta en un voz a voz positivo que
atraiga nuevos clientes y causar con esto un mejoramiento en el nivel de fidelizacin.
3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO

3.1 Misin
Somos una compaa slida, con amplia experiencia y un equipo de trabajo
calificado, que brinda a sus clientes asesora personalizada y permanente en la
administracin de sus riesgos y la seleccin de la mejor alternativa de seguros de
acuerdo con sus necesidades.
76
3.2 Visin
Inaseg Ltda., se proyecta como una empresa de asesora en seguros posicionada y
reconocida en toda Colombia por ofrecer un servicio personalizado y de la ms alta
calidad, fortaleciendo los valores de nuestros funcionarios para que sean personas
que puedan desempearse mejor como ciudadanos.
Se busca cumplir los objetivos y metas que se ha propuesto la empresa,

analizando los factores crticos y dndoles propuestas para solucionar los
inconvenientes que no permiten el cumplimiento de las metas. De acuerdo al anlisis
realizado a Inaseg LTDA., sta debe poner especial atencin tanto a nivel colectivo
como funcional, en los siguientes aspectos:
Realizar una alineacin estratgica de todas las unidades funcionales, en las que se
incluyan tanto metas como objetivos comunes, adems de lograr una mejor
comunicacin en este mismo sentido para que todas las dependencias de la empresa
trabajen en coordinacin buscando siempre la calidad total en servicio al cliente.
Disear e implementar instrumentos de control y rastreo de las producciones ms
efectivas, de forma de incrementar la productividad existente actualmente como
auditoras internas que nos permitan establecer las falencias en la prestacin del
servicio, hacer seguimiento y encuestas que nos muestren la satisfaccin de los
clientes con los servicios que prestamos.
77
Modernizacin y mejoramiento de la informacin y comunicacin con el cliente a
travs de la plataforma web de la empresa, con la propuesta de una futura venta
online de productos especficos para diferenciarnos con respecto a la competencia en
aspectos relacionados a la calidad del servicio, rapidez de la atencin y entrega de
soluciones al cliente, fcil acceso a la informacin y canales de comunicacin va
web, entre otros teniendo en cuenta que queremos prestarle una atencin
personalizada.
Crear un departamento especializado en mercadeo que ayude a incrementar las

ventas mediante call center y que disee estrategias de publicidad para quitarle
porcin del mercado a nuestros mayores competidores.
Desarrollo de una nueva unidad de negocios, dedicada a auditoria de seguros y
control de riesgos, y reestructuracin de la unidad de seguros masivos.
Reestructuracin organizacional de Inaseg LTDA., de acuerdo a la estrategia de
negocio que es
manejar Licitaciones con el Estado en las cuales necesitan de
personal totalmente capacitado en los diferentes departamentos.
3.3
Propuesta del plan estratgico
ASPECTOS
PRESENTE
PROPUESTA
AMBITO DE
PRODUCTOS
Plizas de seguros generales
Tener toda la gama de

plizas de seguros generales
presentes en el mercado.
78
AMBITO DE
MERCADOS
El mercado actual se
encuentra segmentado por
tipo de cliente, persona
natural o empresa
Poner especial atencin a los

nuevos
clientes, que
deriven de la propuesta de
nuevos
producto,
integrndolos a los ya
existentes con un servicio de
primera calidad, sin por esto
descuidar la cartera actual
COBERTURA
GEOGRFICA
A nivel nacional
Nacional
1.Relaciones de largo plazo

con el cliente, basadas en la
calidad del servicio, rapidez
de respuesta y atencin
personalizada
Logrando una calidad de

servicio de excelencia,
basada en recursos humanos
mejor capacitados, con ms
experiencia en temas de
seguros, comprometidos y
proactivos
METODOS DE LOGRAR
LIDERAZGO
COMPETITIVO
2. - Aumentar el nmero de
alianzas estratgicas con
2. - Alianzas estratgicas compaas de seguros.
con compaas de seguros
especficas que proveen de - Contar con nuevo capital
clientes.
humano dedicado a la
elaboracin de informes,
- Trato con el cliente a manejo de cuentas y
travs de contacto semanal presentaciones que permitan
con ellos
y tambin un mejor manejo de la
reuniones trimestrales.
informacin y por lo tanto
mayor efectividad en la
entrega del servicio y
asesora al cliente
3.4
Nueva estructura organizacional
A continuacin se entrega la propuesta de la nueva estructura organizacional

acorde con la visin crtica que se tiene de la situacin actual y la estrategia que se
79
pretende para la empresa, diferenciando las unidades funcionales y destacando las
unidades de negocio que se observan dentro de la misma.
Director
Ejecutivo
Secretario
Ejecutivo de
Comunicacion
es
Divisin
Ejecutiva
Divisin 7
Divisin de
Comunicacion
es
Divisin 1
Secretario
Ejecutivo de
la
Organizacin
Divisin de
Diseminacin
Divisin 2
Figura 8. Nueva estructura organizacional.
4. PROCESOS DE DESARROLLO
4.1
Procesos de Mercadeo
Divisin de
Tesorera
Divisin 3
Divisin de
Produccin
Divisin 4
Divisin de
Calificacin
Divisin 5
Divisin
Pblica
Divisin 6
80
1.Qu se
hace
(Verbo de
accin
operativa
en
infinitivo)
Crear
Departame
nto de
Mercadeo
2.Cargo /
rea
responsable
3.Cundo y
cmo se
hace(Pre
requisito y
frecuencia
Gerente
General
A travs de
la
contrataci
n de 2
Profesional
es del rea
de
Mercadeo
y
Publicidad
Call Center
Contactar
Clientes
Contacto
permanent
e con los
clientes
actuales y
potenciales
buscando
dar a
conocer los
productos
actuales de
la
compaa y
los
productos
que ser
lanzados a
futuro
4. Equipos
y/o
aplicativos
(nombre
especfico
del
Software y
programas
No aplica
No aplica
5.
Documento
s asociados
(Normativo
s,
informativo
s, formatos
y registros)
Se genera
requerimie
nto para
contrataci
n
Se genera
lista de
clientes
actuales y
potencial
es a
quienes
se
realizar
n
llamadas
para la
aplicaci
n de
encuestas
, y se
realizar
seguimien
to
permane
nte para
control
de
calidad y
productiv
idad.
Recupera
cin de la
informaci
n
trasmitid
a por los
clientes
en busca
de
oportuni
dades de
mejora.
6. Factor
crtico de la
accin
descrita en
cada tem
7.
Cantidad
producida
por
unidad de
Tiempo
8. Acciones /
mejoramiento
Se requiere
que haya
personal
profesional y
capacitado en
las diferentes
reas con el
fin de obtener
los resultados
esperados
No aplica
Crear un
departamento
que se
encargue de la
publicidad de
la empresa
buscando
obtener un
mayor
posicionamien
to de marca
El
posicionami
ento de la
empresa en
el mercado
actual se
convierte en
una tctica
con la que
se busca
ganar
mercado,
para lo cual
se genera
esta
actividad en
busca de
nuevos
clientes.
Se
estima
la
realizaci
n de
120
intentos
de
llamada
s diarias
para
contacta
r
clientes
actuales
y
potencia
les
Contactar a
los clientes
actuales y
potenciales
con el fin de
obtener
retroalimenta
cin con
respecto a los
servicios
ofrecidos en el
momento y
sobre aquellas
necesidades
insatisfechas
que presentan
los usuarios
81
Ofrecer
portafolio
de
productos a
travs de
pgina web
Cotizar
4.1.1
1.Qu
se hace
(Verbo
de
accin
operati
va en
infiniti
vo)
Ingeniero
Sistemas
Director
administrat
ivo
Puesta en
marcha de
proyecto
para el
mejoramie
nto de la
pgina web
de la
compaa,
donde se
ofrecern
los
productos
actuales y
aquellos
que a
travs de
las
encuestas
aplicadas
en las
llamadas,
se puedan
generar.
Para la
compra de
elementos
de
publicidad
que sirvan
para
incentivar
a los
clientes a
la toma de
los
productos
ofrecidos
por la
compaa y
que sirvan
para la
expansin
de la
marca.
Explorador
Internet y
programas
de diseo
pginas
web
No Aplica
No aplica
Facturas
soporte de
las
compras
realizadas
donde se
identifique
n los
valores de
los
elementos
previament
e cotizados.
Implementa
r pgina
web con
interfaz
amigable
con el
usuario
para
ofrecer a
travs de
esta el
portafolio
de la
empresa
El factor
crtico en la
cotizacin de
los elementos
es la
informacin
veraz y
completa, as
como la
agilidad y
cumplimiento
con las
cotizaciones
solicitadas.
1 vez al
ao
Las
compras
se realizan
con una
adquisici
n inicial y
con
compras
peridicas
que
depender
n del
stock final
de cada
mes...
Esta es una
accin
permanente
en el tiempo
considerando
la importancia
que tiene para
lograr el
posicionamien
to de la
compaa en
el mercado
La inversin
se realiza en
elementos que
sean de
utilidad para
los clientes y
que se
conviertan en
publicidad
ambulante
para la
compaa
Formato de descripcin del nuevo proceso

2. Cargo /
rea
responsabl
e
3. Cundo y
cmo se
hace(Pre
requisito y
frecuencia
4.Equipo
s y/o
aplicativ
os
(nombre
especfic
o del
Software
y
program
5.
Document
os
asociados
(Normativ
os,
informativ
os,
formatos y
registros)
6. Factor
crtico de la
accin
descrita en
cada tem.
7.
Producto
(resultad
o
obtenido
como
efecto de
la
accin)
8.
Cantidad
producida
por
unidad de
Tiempo
9.
Acciones /
mejorami
ento
82
as
Contac
tar
clientes
Call Center
Cotizar
Director
Administra
tivo
Se realiza
validacin
de la base
de datos de
los clientes y
de
referencias
de clientes
potenciales,
a los cuales
se les
realizan
llamadas en
los horarios
hbiles con
el fin de
aplicar la
encuesta
predetermin
ada para los
clientes
actuales y
una
encuesta de
oferta de
servicio
para los
clientes
nuevos
Realizar una
seleccin de
proveedores,
que garanticen
la calidad de
los productos,
sin otorgar
una
exclusividad
en la compra,
manteniendo
la posibilidad
de comprar
productos a
cualquiera de
ellos, lo que
permitir la
obtencin de
mejores
precios y
mayor calidad
No
Aplica
Softw
are de
factur
acin
Se
establece
una
encuesta
con
elementos
que
faciliten la
medicin y
tabulacin
de
respuestas
de los
usuarios,
con el fin
de obtener
los
indicadore
s que
orientarn
la gestin
hacia
nuevos
productos
y hacia la
mejora de
los ya
existentes.
Indicador
de
cumplimie
nto,
facturas y
remisiones
Para
generar un
mejor y
ms efectivo
posicionami
ento en el
mercado se
tabularn
las
respuestas
de manera
que le
permitan a
la compaa
gestionar
aquellas
oportunidad
es de
mejora que
lleven a que
la empresa
mejores sus
procesos
para
garantizar y
proyectar
una imagen
de
reconocimie
nto y
competencia
Identificar
proveedores
que
ofrezcan
productos y
servicios de
calidad al
mejor
precio y con
la
oportunidad
de la
entrega de
pedidos.
Se espera
que los
clientes
actuales
sientan que
la compaa
se preocupa
por
ofrecerles el
mejor
servicio y la
atencin a
sus
necesidades
.
Se espera
generar
en los
clientes
actuales
y
potencial
es, una
mejora
en la
percepci
n que se
tiene de
la
compa
a.
Mejora
en la
imagen
corporati
va.
60
llam
adas
diari
as
Stock de
acuerdo a
nmero de
clientes
actuales y
proyeccin
de
acuerdo a
potenciale
s
Se
establecen
procedimien
tos y
polticas de
la compaa
que busquen
la mejora en
la atencin
al usuario y
en la
solucin de
las
necesidades
de los
mismos,
para
finalmente
contar con la
fidelidad de
los ya
existentes y
la
penetracin
del mercado.
La
existencia
de una
seleccin
de
proveedor
es genera
mayor
eficacia
en la
obtencin
de
cotizacion
es
reduciend
o el
tiempo
del
trmite
para la
consecuci
n de los
productos
83
4.1.2
1.Qu se
hace
(Verbo de
accin
operativa
en
infinitivo)
Seleccin
de
personal
Evaluaci
n para el
desempe
o de la
gestin
4.1.3
Desarrollo De Talento Humano
2.Cargo / rea
responsable
Gerente
Administrativ
o
Gerente
Administrativ
o
Informtica
3.Cundo y
cmo se
hace(Pre
requisito y
frecuencia
Se gestiona
las hojas de
vida,
llevando a
cabo un filtro
de acuerdo al
perfil
requerido.
Se aplican
las pruebas
psicotcnicas
, y las
entrevistas
que permitan
eliminar
candidatos y
finalmente
realizar la
escogencia
del personal
idneo
Definicin
de las
competencia
s que debe
cumplir cada
perfil para
los diferentes
puestos de
trabajo, y
definicin de
la medicin
del
desempeo
basado en
resultados
4. Equipos
y/o
aplicativos
(nombre
especfico del
Software y
programas
Las hojas de
vida se
obtienen a
travs de
pginas
especializada
s o por
trmite
directo del
candidato
No Aplica
5.
Documentos
asociados
(Normativos
,
informativos
, formatos y
registros)
Hojas de
vida y
base de
datos de
los
candidatos
Evaluacin
del
desempeo
peridica
guardando
histrico de
la medicin
y su
evolucin
6. Factor
crtico de la
accin
descrita en
cada tem
7. Cantidad
producida
por unidad
de Tiempo
La empresa
podra tener
un buzn
para la
recepcin de
hojas de vida
y en su
pgina de
internet tener
un vnculo
que invite a
los
candidatos a
incluir sus
hojas de vida
a travs de el.
La
persona
encargada
de las
entrevista
s debe
evaluar a
los
candidato
s de
acuerdo
con el
perfil de
la vacante
que se
pretende
cubrir.
Es necesario
que existan
indicadores
claros que
permitan
realizar la
medicin de
manera
objetiva y
clara, para
que los
resultados
sean
fcilmente
trasmitidos
a los
evaluados
8. Acciones /
mejoramient
o
Evaluacione
s
semestrales
A partir de
los resultados
de la
evaluacin
generar
planes de
accin con
seguimiento
por parte de
los lderes de
las reas
84
1.Qu se
hace (Verbo
de accin
operativa en
infinitivo)
Generar
desarrollo
pgina web
interactiva
2. Cargo / rea
responsable
Gerente
Administrativo
Ingeniero de
sistemas
3. Cundo y
cmo se
hace(Pre
requisito y
frecuencia
A partir de la
pgina web
existente,
generar un
desarrollo que
busque
actualizar y
dinamizar la
existente. Se
busca que la
pgina sea ms
interactiva y le
permita los
clientes tener
acceso a la
informacin de
su portafolio y
a los servicios
que ofrece la
compaa
4.Equipos y/o
aplicativos
(nombre
especfico del
Software y
programas
Diseo al interior
de la empresa
5. Documentos
asociados
(Normativos,
informativos,
formatos y
registros)
No aplica
6. Factor crtico
de la accin
descrita en cada
tem.
7. Producto
(resultado
obtenido como
efecto de la
accin)
8. Cantid
producida
unidad d
Tiempo
Incrementar las
opciones de
contacto y
servicio para los
clientes,
mejorando la
comunicacin y
procurando
obtener acceso a
cada vez ms
personas que
puedan estar
interesadas en los
servicios de la
compaa
A travs del
uso de internet
se espera
obtener
mejores
resultados en
la penetracin
del mercado
que redunden
en mayores
niveles de
ventas
Diariament
5. PROYECCIONES
5.1. Presupuesto de operacin
5.1.1
Presupuesto de Comisiones
AO PROYECTADO
AO EQUIVALENTE
AUTOMOVILES
AUTOMOVILES COLECTIVA
RC PUBLICO
SUBTOTAL AUTOMOVILES
CUMPLIMIENTO
RAMOS GENERALES
SUBTOTAL RAMOS TECNICOS
SOAT EMPRESAS
SOAT EXPRESS
SOAT FENDIPETROL
SOAT PUNTOS
SOAT PUNTOS FENDI
SUBTOTAL SOAT
0
1
2
3
2011
2012
2013
2014
Ingresos por Ramo/Departamento
$165.012 $214.516
$278.870 $362.531
$281.556 $366.023
$475.830 $618.579
$38.740
$50.362
$65.471
$85.112
$1.066.22
$485.308 $630.900
$820.171
2
$403.788 $524.924
$682.402 $887.122
$198.504 $258.055
$335.472
$436.113
$1.323.23
$602.292 $782.980
$1.017.873
6
$153.087 $199.013
$258.717 $336.332
$255.416 $332.041
$431.653 $561.149
$0 $100.000
$130.000 $169.000
$122.444 $159.177
$206.930 $269.009
$0
$50.000
$65.000
$84.500
$530.947 $840.231
$1.092.300 $1.419.99
4
2015
5
2016
$471.291
$804.152
$110.645
$612.678
$1.045.398
$143.839
$1.386.088
$1.153.259
$566.947
$1.801.915
$1.499.237
$737.031
$1.720.206
$437.232
$729.494
$219.700
$349.712
$109.850
$1.845.988
$2.236.268
$568.401
$948.342
$285.610
$454.626
$142.805
$2.399.784
85
RAMOS DE VIDA
Total Ingresos Brutos

Tasa de Crecimiento Anual
5.1.2
$30.927
$40.205
$52.267
1
$67.947
$88.331
$114.830
$1.649.474
$2.294.31
6
$2.982.611
$3.877.39
4
$5.040.613
$6.552.796
30%
30%
30%
30%
30%
30%
Presupuesto de Produccin
AO PROYECTADO
AO EQUIVALENTE
AUTOMOVILES
AUTOMOVILES
COLECTIVA
RC PUBLICO
0
1
2
3
2011
2012
2013
2014
Ingreso por Ramo/Departamento
$974.829 $1.267.278 $1.647.461 $2.141.699
4
2015
5
2016
$2.784.209
$3.619.472
$1.441.571
$166.800
$1.874.042
$216.840
$2.436.255
$281.892
$3.167.131
$366.460
$4.117.271
$476.397
$5.352.452
$619.317
$3.358.160
$1.832.350
$1.606.862
$3.439.212
$1.723.066
$2.875.409
$670.000
$1.384.149
$160.000
$6.812.623
$350.938
$4.365.608
$2.382.055
$2.088.921
$4.470.976
$2.239.985
$3.738.032
$871.000
$1.799.394
$208.000
$8.856.410
$456.219
$5.675.290
$3.096.672
$2.715.597
$5.812.269
$2.911.981
$4.859.441
$1.132.300
$2.339.212
$270.400
$7.377.878
$4.025.673
$3.530.277
$7.555.950
$3.785.575
$6.317.273
$1.471.990
$3.040.975
$351.520
$9.591.241
$5.233.375
$4.589.360
$9.822.735
$4.921.247
$8.212.455
$1.913.587
$3.953.268
$456.976
SUBTOTAL SOAT
RAMOS DE VIDA
$2.583.200
$1.409.500
$1.236.048
$2.645.548
$1.325.435
$2.211.853
$0
$1.064.730
$0
$4.602.018
$269.952
$11.513.334
$14.967.334
$19.457.534
$593.085
$771.010
$1.002.313
Total Ingresos Brutos
$10.100.718
$13.960.933
$18.149.213
$23.593.977
$30.672.171
$39.873.822
30%
30%
30%
30%
30%
30%
SUBTOTAL AUTOMOVILES
CUMPLIMIENTO
RAMOS GENERALES
SUBTOTAL RAMOS TECNICOS
SOAT EMPRESAS
SOAT EXPRESS
SOAT FENDIPETROL
SOAT PUNTOS
SOAT PUNTOS FENDI
Tasa de Crecimiento Anual
6. DISEO DEL BALANCE SCORECARD

Es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de
desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard
86
debe contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio.
Teniendo en cuenta lo anterior se presentan los indicadores a manejar sobre cada
rea.
FINANCIERA
Incrementar las
ventas logrando
mayor rentabilidad
para la compaa
CLIENTES
Fidelizar
clientes y
atraer nuevos
PROCESOS INTERNOS
Garantizar la
permanencia
Formar y entrenar al
personal activo de
acuerdo a los procesos
de la compaa
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
6.1. Objetivos y factores crticos de xito de la operacin
Mejoramiento,
estandarizacin
de procesos
87
Descripcin del (os) indicador (es), propsito, periodicidad, formulas, responsable
6.1.1
Perspectiva Financiera
OBJETIVO
INDICADOR PERIODICIDAD
ESTRATEGICO
Rentabilidad
Financiera
ROE
Anual
Crecimiento
Tasa de
crecimiento
Trimestral
EVA
Cotizacin
Anual
Duplicar el valor Rentabilidad

corporativo en Dos
del
aos
Patrimonio
Reservas para
atender los gastos
tasa de gastos
presentes y futuros
de gestin
de obligaciones
interna y
contradas en
externa
virtud de su
actividad
Mejorar
indicadores
rotacin de
financieros a
cartera
travs de la
rotacin de cartera
6.1.2
Perspectiva Clientes
FORMULACION
DE
RESPONSABLE
APLICACIONES
ROE = Beneficio
neto despus de
Gerente
impuesto / fondos
Administrativo
propios
Gerente
% de Crecimiento
Administrativo
E.V.A. =Utilidad
Operativa despus
Gerente
de impuestosAdministrativo
(C.P.P.C.*(Capital
Invertido))=$
Anual
Utilidad neta /
patrimonio
Gerente
Administrativo
Trimestral
tasa de gastos de
gestin interna y
externa
Gerente
Administrativo
Trimestral
Rotacin de cartera:
ventas a crdito en
el perodo/cuentas
por cobrar
promedio.
Gerente
Administrativo
88
FORMULACION
OBJETIVO
DE
RESPONSABLE
ESTRATEGICO
APLICACIONES
Fidelizacin de los Satisfaccin
A travs de encuesta
Asistente de
Trimestral
clientes actuales
del Clientes
de satisfaccin
Mercadeo
Creacin -diseo y
Total de Productos o
desarrollo de
servicios = Productos
Gerente
Innovacin
semestral
nuevos productos o
Nuevos - productos Administrativo
servicios
anteriores
No. clientes actuales
Conquista de
Aumento de
Gerente de
Trimestral
- No. clientes
Nuevos Clientes
clientes
Mercadeo
trimestre anterior
Implementar
y aplicar un
Servicios y
Gestin Comercial
plan de
Productos de acuerdo
Gerente de
Trimestral
y de Mercadeo
mercadeo
a la necesidad del
Mercadeo
acorde al
cliente
sector
(( periodo actual /
Crecimiento en las
Gerente
ROE
Trimestral
periodo anterior ) Ventas
Administrativo
1 ) * 100
Reduccin de la
Porcentaje de
Calculo de % de
Gerente
Trimestral
cada de cartera
Renovacin
renovacin
Administrativo
6.1.3
Perspectiva de Procesos Internos
OBJETIVO
ESTRATEGICO
Actualizar los
sistemas de
Satisfaccin
informacin
del Clientes
contable de la
externos
entidad
Desarrollo
Nivel de
Informtico de los
cumplimiento
productos
desarrollar
Nivel de
modelo
Satisfaccin
Investigativos y
de Innovacin
FORMULACION
DE
RESPONSABLE
APLICACIONES
Trimestral
Das de Reduccin
de plazo de
entregas de los
servicios
Gerente
Administrativo
Trimestral
Nivel de
Cumplimiento
Gerente
Administrativo
Nivel de
satisfaccin
Gerente
Administrativo
Trimestral
89
tecnolgica
continuos,
creando alianzas
estratgicas
desarrollar un
modelo de
atencin integral
basado en el
servicio que le
permita gestionar
la prevencin,
promocin, de los
productos que se
ofrecen para sus
clientes
6.1.4
Nivel de
Satisfaccin
Trimestral
Nivel de
satisfaccin
Gerente
Administrativo
Perspectiva Aprendizaje y desarrollo
OBJETIVO
ESTRATEGICO
Empleados
Motivados
Desarrollo de
cursos de
Formacin
Necesarios para
mejorar la calidad
Opiniones de
los Empleados
Horas de
Formacin
Capacitacin para % personal

el personal de
capacitado en
mercadeo
mercadeo
Desarrollar la
direccin por
objetivos
Personal
asignado
Trimestral
Trimestral
Trimestral
Trimestral
FORMULACION
DE
RESPONSABLE
APLICACIONES
No. De sugerencias
Gerente
realizadas por los
Administrativo
empleados
No. De Horas
dedicadas a la
formacin de los
empleados
Personal entrenado
para mercadeo /
Personal
administrativo
No. De personas
con objetivos
fijados
Gerente
Administrativo
Gerente de
Mercadeo
Gerente
Administrativo

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INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables.

Trabajo elaborado por:

Trabajo orientado por:

Bogot D.C. - Colombia

Hemos realizado un diagnstico a la empresa Inaseg Limitada Asesores de Seguros

A partir de las variables mencionadas, establecen dos estrategias: La primera, el

Por ello se hace necesario a travs de un diagnostico organizacional, determinar estrategias

1.25.4 Anlisis horizontal del balance general

1.25.5 Anlisis horizontal del estado de resultados

2.1 Anlisis del Entorno

2.1.1 Descripcin del sector

Resea histrica del subsector

2.1.3 Variables Macro Econmicas

Anlisis de las cinco fuerzas de Porter

2.1.4.1 Rivalidad de los competidores (Alta)

2.1.4.2 Amenaza de nuevos competidores (Alta)

2.1.4.3 Presin de productos sustitutivos. (Baja)

2.1.4.4 Poder de negociacin de los clientes (Alta)

2.1.4.5 Poder de negociacin de los proveedores (Media)

2.1.5 Anlisis PEST

2.1.5.3 Fuerzas culturales Polticas

2.1.5.4 Fuerzas tecnolgicas

2.1.6 Conclusiones generales del anlisis del entorno

2.2.1 Matriz MEFE

2.2.2 Matriz MEFI

2.2.3 Matriz MPC

2.2.4 Matriz Integral SPACE

Fundamentacin Matriz SPACE

d. Estabilidad del ambiente

Interpretacin matriz SPACE

3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO

Propuesta del plan estratgico

Nueva estructura organizacional

4.1 Procesos de mercado

4.2 Desarrollo de talento humano

5.1.1 Presupuesto de Comisiones

5.1.2 Presupuesto de produccin

6. DISEO DEL BALANCE SCORECARD

Desarrollar un informe administrativo en relacin con los hallazgos detectados a la empresa

Identificar las necesidades y posibles falencias que presenta la organizacin en el

calificado, que brinda a sus clientes asesora personalizada y permanente en la

1.5 Cdigo CIIU

1.8 Representante Legal

1.9 Objetivos Corporativos

Resea Histrica de la Empresa

En estas oficinas estuvimos por dos aos,

terminando el ao 1984, con una

importante produccin de primas y con cinco funcionarios, incluyendo un Gerente

Una de las preocupaciones y que ha llevado a que la empresa se distinga por su

Cada ao crecamos ms y ms nuestra produccin y nuestros clientes,

En el ao de 1994, y por un ofrecimiento que nos hizo el propietario de las oficinas

A principios del ao 2006, se desarroll un proyecto para poder tener un crecimiento

A los 25 aos de servicio a la poblacin bogotana, tambin recibimos la certificacin

1.13 Algunos de Nuestros Clientes

Comestibles Ricos Ltda. Sper Ricas.

1.14 Tipos de Clientes

departamentos, esto genera un atraso en los programas de crecimiento.

Crecimiento del sector asegurador en Colombia . El sector de los seguros aumento

Proyeccin hacia el aseguramiento de copropiedades: el sector inmobiliario, y en

Constante innovacin tecnolgica debido al crecimiento de Internet el cual se

Respaldo de todas las aseguradoras

Factores Crticos de xito

Mantener un servicio personalizado con seguimiento de visitas por lo menos