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Cours de Mr DIEMER Arnaud

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IUFM dAuvergne
Prparation : CAPET, PLP

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ECONOMIE DENTREPRISE
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Partie II : Les fonctions de lentreprise
Chapitre 10 : La gestion des Ressources-Humaines

MOTS CLES
- CIF
- Comit dentreprise
- Conciliation
- Dlgus syndicaux
- GPEC
- Grve perle, thrombose
- Investissement immatriel
- Mdiation
- Plan de formation
- Qualit et G.R.H
- Rmunration globale
- Rmunration totale
- Section syndicale
- Systme de rmunration

CHAPITRE 10
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I ) LA GESTION DE LEMPLOI ET DES SALARIES


A ) La prospection
B ) Les mthodes de slection du personnel
C ) Laccueil

II ) LES PLANS DE FORMATION


A ) Les enjeux de la formation professionnelle
1 ) Formation et Comptitivit des entreprises
2 ) Formation et Emploi
a ) Linsertion professionnelle
b ) La continuit de la vie professionnelle
c ) La reconversion
B ) Les conditions defficacit de la formation

III ) LA NEGOCIATION ET LA GESTION DES CONFLITS


A ) La Ngociation collective
1 ) Les acteurs de la ngociation collective
2 ) Le cadre juridique de la ngociation collective
3 ) Laboutissement de la ngociation collective
B ) Les Conflits

IV ) LE SYSTEME DE REMUNERATION
A ) Les modalits du systme de rmunration
1 ) La structure de la rmunration
2 ) Les modles de rmunration
3 ) La place du systme de rmunration dans lentreprise
B ) Lvolution du systme de rmunration
1 ) Le systme de rmunration la franaise
2 ) Une individualisation du systme de rmunration

CHAPITRE 10
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Il arrive encore souvent que lon dfinisse la Gestion des Ressources
Humaines par la liste des domaines ou des pratiques parmi lesquels figurent le
recrutement , la gestion des carrires, la rmunration, la formation, les
relations sociales, la communication...Sil est vrai quune telle prsentation
recle lavantage de dfinir les diffrentes missions confies la GRH, elle a
linconvnient de passer sous silence les finalits relles de la G.R.H. En effet,
si lon considre que la viabilit de lentreprise lui impose davoir une main
doeuvre qui accepte dy travailler un certain temps et avec une certaine
efficacit, on peut dfinir les finalits de la Gestion des Ressources Humaines
de la manire suivante : acqurir de la main doeuvre, lintgrer lentreprise,
et assurer son efficience .
En outre, la gestion des salaris consiste prendre des dcisions, en rfrence
une politique des ressources humaines et en cohrence avec le
fonctionnement de lentreprise, puis les mettre en oeuvre et les contrler.
La G.R.H reposerait donc sur des dcisions et des actions menes en vue
daccrotre lefficacit de lentreprise.
Afin de mieux apprhender les finalits de la fonction Gestion des
Ressources Humaines dans lentreprise, nous examinerons le contenu cette
dernire, travers la politique de recrutement, les plans de formation, le
systme de rmunration ainsi que les conditions de travail.
I. LA GESTION DE LEMPLOI ET DES SALARIES
La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) nest pas
ne par hasard au dbut des annes 80. Les restructurations, les licenciements
collectifs pour motifs conomiques, les difficults de recrutement, les
mutations des technologies, des marchs et des produits, lexigence de qualit
totale...ont conduit les entreprises rechercher les moyens de lajustement de
leurs besoins et de leurs ressources humaines.

A. La prospection
Lentreprise doit avoir une attitude active sur le march de lemploi en vue de
susciter des candidatures nombreuses et de les mettre en concurrence pour
slectionner la meilleure. La prospection a plus ou moins dimportance selon
les emplois et selon la conjoncture conomique. Plus la qualification est
leve, plus la prospection est ncessaire en raison de la pnurie de main
duvre qualifie et des carts de qualification. Les mthodes de prospection
tant nombreuses, elles doivent tre adaptes la qualification de la main
duvre recherche.
Tableau 1 : les mthodes de prospection
NATURE
Affichage

PORTEE
Personnel
dexcution

INTERET
Peu coteuse, rapide,
simple

Annonces dans la
presse gnrale

Personnel
dencadrement, de
conception, de
direction
Idem

Prospection trs large

Prslection des
candidatures

Idem

Toute qualification

Source de motivation du
personnel. Moyen de
raliser des plans de
carrire fournit des
occasions de mobilit.
Cot trs faible

Prospection rduite
Risque dinadaptation
Ncessit dune
formation
complmentaire
Constitution de
castes dans
lentreprise

Flexibilit
Rapidit

Le recours au travail
temporaire est
lgrement
rglement
Cot lev

Annonces dans la
presse
professionnelles
Recrutement
interne de
lentreprise

Associations
danciens lves

Entreprises de
travail temporaire

Conseil en
Recrutement

Profil de formation
de lcole .
Dbutants
seulement
Excutants

Dirigeants
Cadres Suprieurs

Slection efficace

LIMITES
Inefficace en cas de
plein emploi, porte
gographique rduite
Cot lev

B. Les mthodes de slection du personnel


Il est recommand de recourir lutilisation simultane de plusieurs mthodes
car chacune delles comporte de nombreux dfauts et il est bon de procder
des recoupements, les risques derreurs tant rduits lorsque lapprciation
rsulte de plusieurs sources.
Tableau 2 : les mthodes de slection
METHODES
Curriculum Vitae

Certificats de
travail

Diplmes

Tests
psychotechnique
s

Essais
Professionnels

Attestations
Entretien
dembauche

INFORMATIONS OBTENUES
Antcdents scolaires et
professionnels. Apprciation des
qualits de rdaction, dordre,
dexposition, de logique, de
clart.
Exprience professionnelle
antrieure

Dtermination des niveaux


scolaires et des connaissances
gnrales.
Variables selon la nature des
preuves du test : aptitudes
physiques, sensorielles,
psychologiques, intellectuelles.

LIMITES
Subjectivit

Incomparabilit de postes de travail


de mme dnomination selon la
taille de lentreprise.
Absence dapprciation de la qualit
des travaux.
La comptence professionnelle
pratique ne peut tre juge.

Cot, Apprciation partielle,


Qualit variable des tests, Rsultats
plus ou moins fiables selon les
aptitudes testes, Impossibilit de
cerner lensemble de la
personnalit.
Comptence professionnelle,
Non applicable aux mtiers exigeant
pratique immdiate.
un long dlai dinitiation
(encadrement).
Ne rvle pas le potentiel du
candidat, ni ses capacits
dadaptation.
Apprciation qualitative et
Risques dinterfrence entre les liens
personnalise
damiti et le jugement des qualits.
Permet de dceler la personnalit
Risque de subjectivit des
et dapprcier la comptence et
apprciations
lexprience.

A lchelle europenne, lart et la manire de recruter diffrent dun pays


lautre. De tous les actes de gestion du personnel, lembauche est celui o les
habitudes culturelles cdent le moins facilement la place. Derrire une
apparente uniformit des pratiques, les rsultats de lobservation rvlent des
gots et des couleurs trs varis.
Tableau 3 : mthodes de recrutement utilises en Europe (en %)
E
87
85
54
8
72
12
60
22
18

Dossier de candidature
Entretiens entre plusieurs pers
Rfrences professionnelles
Graphologie
Essais professionnels
Donnes biographiques
Tests psychomtriques
Slection en groupe
Centre dvaluation des
potentiels

F
95
92
73
57
28
26
22
10
9

PB
94
69
47
2
53
20
31
2
27

P
83
97
55
2
17
62
58
18
2

S
15
69
96
0
14
69
24
3
5

GB
97
71
92
1
45
8
46
13
18

Source : Enqute effectue en Mars 1993

Par une sorte danomalie inexplicable, la France, seule en Europe, fait


confiance la graphologie. Les anglais, eux, naccordent que trs peu
dimportance aux donnes biographiques : exiger une photographie du
candidat, ou le questionner sur sa famille, faits courants dans lhexagone, sont
en Grande Bretagne compltement inconnus. Les directeurs du personnel
outre-Manche, sappuient plutt sur des essais professionnels, pratique
tombe en dsutude en France, mais encore utilise en Espagne. Les centres
dvaluation du potentiel ont la faveur des anglais et des nerlandais, mais
aussi celle des espagnols. Pour les auteurs de ltude, le faible intrt port par
les franais ces centres peut tre en partie li la relative souplesse
lgislative existant en France. Contrairement aux pays anglo-saxons o les
entreprises doivent respecter des contraintes rglementaires lourdes les
enjoignant dviter les introspections caractre psychologique trop
pousses.

C. Laccueil
A lissue de la procdure de slection, les candidats retenus sont accueillis
dune part au service du personnel et dautre part sur le lieu de travail. Les
candidats non retenus doivent tre informs par crit (dans les entreprises
bien gres, la rponse est motive et peut comporter des conseils
dorientation ou de formation). Le candidat slectionn reoit une lettre
dengagement qui vaut contrat de travail et prcise la date et le lieu
dembauche, le poste daffectation, la qualification, la rmunration initiale et la
dure de la priode dessai pendant laquelle le salari comme lemployeur
peuvent unilatralement mettre fin au contrat de travail.
La rception du nouveau salari a lieu au service du personnel pour :
- la ralisation des formalits administratives (exemple de laffiliation la
Scurit Sociale)
- la prsentation de lentreprise : visite, brochure daccueil (horaires de travail,
oeuvres sociales, services auxquels sadresser, consignes de scurit,
projection de films ou de diapositives sur lentreprise et ses productions).
Laccueil sur le lieu de travail seffectue par le suprieur hirarchique du
nouvel arrivant:
- la prsentation du travail accomplir, de loutillage et des quipements , des
notices demploi et des rglements de scurit.
- la prsentation de lquipe de travail
- les informations sur les rgles gnrales de fonctionnement en vigueur
(horaires, pauses, documents utiliser, procdures de travail...)

II. LES PLANS DE FORMATION


Obligation lgale pour les entreprises depuis 1971, la formation
professionnelle continue est devenue galement un dterminant de la
comptitivit. Si les proccupations lies lemploi ne sont pas absentes des
dispositions lgislatives, ces dernires permettent dabord aux entreprises de
disposer dinstruments qui rendent plus efficaces le systme de gestion des
ressources humaines. En 1991, 11.5 milliards dEuros ont t consacrs la
formation professionnelle. Cet effort croissant danne en anne est significatif
de limportance accorde la formation tant par lEtat (45%) que par les
entreprises qui y participent (55%).
7

En effet depuis la loi du 16 juillet 1971, les entreprises ont lobligation de


consacrer un pourcentage de leur masse salariale au financement de la
formation de leurs salaris (son montant est inscrit dans le tableau de Bord).
Depuis 1993, le minimum lgal obligatoire est de 1.5% de la masse salariale
pour les entreprises de 10 salaris et plus, et de 0.15% pour les petites
entreprises de moins de 10 salaris. Dans la ralit, leffort en matire de
formation dpasse largement le minimum lgal (la moyenne nationale stablit
3.2%). Toutefois, il reste trs ingal selon la taille de lentreprise et son secteur
dactivit. Ainsi si les entreprise de moins de 50 salaris se contentent du 1.5%
obligatoire, les entreprises de plus de 2 000 salaris et plus dpassent les 5%.

A. Les enjeux de la formation professionnelle


Si certaines entreprises acceptent daffecter la formation des budgets parfois
considrables, et dpassant largement le minimum lgal, cest quelles
considrent la formation comme un facteur cl de la russite.
1. Formation et Comptitivit des Entreprises
Dans la pratique, le lien entre formation et comptitivit est toutefois loin
dtre reconnu par toutes les entrepris es. Ce lien semble par ailleurs
troitement corrl au mode dorganisation de lentreprise :
- Dans les entreprises dont le mode dorganisation est trs taylorien (travail
la chane, spcialisation des ouvriers...), le lien entre formation et comptitivit
doit avant tout adapter lindividu au poste de travail. La formation a pour
objectif principal de faciliter les gains de productivit et la rentabilit immdiate
de lentreprise. Dune faon gnrale, la formation est centre sur les contenus
techniques des postes, essentiellement sur les savoir-faire et le court terme.
Les services de formation, peu dvelopps et mal reconnus dans lentreprise,
disposent de faibles moyens et sont avant tout des gestionnaires de budgets.
On les assimile souvent une simple fonction du service du personnel.
- Dans les entreprises de type bureaucratique, la formation est rattache au
courant des Relations Humaines. Elle est centre sur lindividu quil convient
dpanouir pour quil soit performant. La formation est une rponse
systmatique aux demandes individuelles du personnel (exprimes partir
dentretiens, de questionnaires ou encore de catalogues de stage). Dans ces

entreprises, on amliore les conditions de travail, linformation (plus que la


communication) et la formation, avec pour objectif daccrotre la motivation du
personnel (et donc le climat social). Un certain nombre dentreprises ont
toutefois essay de dpasser ces modes dorganisation , en intgrant
lenvironnement comme une donne fondamentale. La stratgie de
lentreprise tente alors de rpondre aux exigences cres par la mondialisation
des changes . On part du principe ici, que pour fonctionner efficacement, une
entreprise doit prendre en compte le facteur humain au mme titre que le
facteur technique (cest dire son systme de production). Dans nos pays
industrialiss, on considre mme que le niveau technique atteint par les
entreprises tant peu prs homogne, ce sont justement les hommes qui
peuvent faire la diffrence. Ainsi dans un environnement turbulent et instable,
les entreprises ne peuvent survivre que si elles sont ractives, flexibles,
adaptables. Or ce rsultat ne peut tre obtenu que grce une quipe
comptente, performante, implique et motive. La formation est donc un
lment cl de la russite de lentreprise et de sa stratgie. Il sagit danticiper
lvolution des mtiers et, partir des choix stratgiques de lentreprise, de
tirer les consquences en matire deffectifs, de contenu des emplois et
dvolution des comptences. On parle alors de formation investissement
ou encore dinvestissement immatriel.
2. La Formation et lEmploi
La Loi du 16 Juillet 1971, prvoyait que la formation continue avait pour
objectif la qualification professionnelle, le dveloppement de la culture
gnrale ou laccs la vie associative. Les proccupations actuelles sont bien
diffrentes, on recherche avant tout tablir une relation efficace entre la
formation et lemploi. Les enjeux concernent la fois, linsertion
professionnelle, la continuit dune vie professionnelle et lvolution des
carrires ainsi que les invitables reconversions et rinsertion dans la vie
professionnelle.
a. Linsertion professionnelle
Le chmage des jeunes tant lev, la question de ladaptation de la formation
initiale linsertion professionnelle est devenue cruciale. Les campagnes
gouvernementales actuelles sur lapprentissage et la formation par alternance
tmoignent de ce nouvel tat desprit. Les contrats de formation par

alternance, contrats dorientation, contrats de qualification et contrats


dadaptation, destins aux moins de 26 ans, connaissent un rel succs auprs
des entreprises et des jeunes (notamment les contrats de qualification et
dapprentissage : CDD de 6 24 mois dont 50% du temps est consacr la
formation). Outre les avantages fiscaux (faible rmunration exonre des
charges sociales et formation rembourse par les organismes mutualisateurs
agrs), cette formule permet aux employeurs de complter et dadapter la
formation initiale des jeunes aux besoins de lentreprise.
La possibilit pour les entreprises et les branches professionnelles de cibler la
formation par alternance sur la prparation dun diplme ou sur la prparation
dune qualification reconnue par une convention collective, a ainsi contribu
au rapprochement formation initiale - formation continue tout en ouvrant une
brche dans le monopole de lEducation Nationale.
b. La continuit de la vie professionnelle
Compte tenu des volutions technologiques, des exigences accrues du
march, et donc de la ncessaire comptitivit des entreprises, les mtiers
voluent de plus en plus rapidement. Ainsi personne ne peut plus penser se
contenter de la formation initiale quil a reue, mme si celle-ci est dun
excellent niveau. Ainsi la formation professionnelle devient rellement
continue lorsquun salari consacre tout au long de sa vie professionnelle, une
partie de son temps de travail (et de son temps personnel) perfectionner ses
connaissances. Si la formation professionnelle permet la mise jour des
comptences, elle peut aussi favoriser la promotion interne. Lmergence dans
la pratique des entreprises de formations longues, qualifiantes et diplmantes
peut bien sr faciliter la promotion interne, de mme que le recours au Cong
Individuel de Formation (CIF) par les salaris.

Le Cong Individuel de Formation


Le CIF est un droit ouvert tous les salaris, quelle que soit la taille de leur entreprise,
pour leur permettre de suivre pendant le temps de travail, leur initiative et selon leur
choix personnel, une formation caractre professionnelle, culturelle ou sociale
(ventuellement sans lien avec leur activit actuelle). Le salari doit faire une demande
dautorisation dabsence son employeur qui ne peut (si le salari remplit les

10

conditions douverture) que reporter une fois (maximum 9 mois) sous certaines
conditions le dpart du salari et une demande de prise en charge financire par
lOPACIF qui pourra financer tout ou partie des frais de formation et de salaire
pendant la dure de la formation. Pendant le CIF, le contrat de travail est suspendu. Le
CIF est assimil un temps de travail effectif pour le calcul des congs pays,
anciennet... A la fin de son CIF, le salari retrouve un poste correspondant la
qualification et la rmunration prvues dans son contrat de travail.
Les conditions douverture sont les suivantes : avoir t salari pendant 24 mois
(continus ou non), dont 12 mois dans lentreprise (continus ou non) et respecter un
dlai de franchise entre deux CIF de 6 mois 6 ans suivant la dure du prcdent CIF.
Le CIF est galement prvu selon des modalits spcifiques, pour les salaris en CDD.

c. La reconversion
Changer demploi et mme de mtier plusieurs fois dans sa vie, devient ds
maintenant une ralit plus ou moins contraignante. Dans ce domaine, le
problme essentiel concerne les salaris ayant un bas niveau de qualification.
Le manque de formation initiale et la difficult daccs la formation continue
pour ce public, ne lui ont pas permis de combler son dficit de qualification. La
formation continue ne joue gure son rle de seconde chance et les
entreprises qui ont su mettre en place des programmes ambitieux de
reconversion, sont encore trop rares. Le problme ne sarrte pas l. Outre le
cot social et psycho -sociologique du chmage, certaines branches
professionnelles connaissent un dficit de certaines qualifications. La loi a
tent, par diffrents moyens de prvenir le chmage en particulier des salaris
ayant un bas niveau de qualification (BNQ). Elle a ainsi cre un droit
lorientation par le biais du Bilan de Comptences, et un droit la qualification
par le biais du Crdit de formation individualis (CFI) ouvert en particulier aux
salaris dsireux dacqurir une qualification de niveau V (CAP-BEP).

B. Les conditions defficacit de la formation


Pour tre efficace, une formation doit tre utile lentreprise qui la met en
oeuvre. Pour tre utile, elle doit lui permettre datteindre des objectifs
stratgiques quelle sest pralablement fixs. Ce qui signifie que la formation
nest quun outil au service de la GRH, elle-mme au service de la stratgie
dentreprise. Ainsi lintgration de la formation au sein de la GRH est donc une
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condition incontournable defficacit. De plus, pour que la mission de la


formation puisse tre atteinte, celle-ci doit se situer dans une dmarche globale
de Gestion Anticipe des Emplois et des Comptences. Enfin, la mise en
oeuvre de formation exige, pour tre efficace, un certain nombre de conditions
qui concernent essentiellement l laboration et la gestion du Plan de
Formation.
- Un plan de formation comporte plusieurs points : Tout dabord le plan de
formation ne doit pas se situer dans le court mais tre pluri-annuel. Ensuite, le
point cl de llaboration du plan se situe dans le recueil et lanalyse des
besoins de formation. Identifier et analyser une situation professionnelle
permet de crer une rponse adapte, une rponse qui nest pas forcment de
la formation, et en tout cas pas systmatiquement un stage. Il est bien vident
quune telle dmarche ne peut tre mene par le seul responsable de la
formation car limplication de la hirarchie ce niveau du processus, apparat
tout fait fondamentale. Le choix des organismes de formation partenaires va
revtir une grande importance, en particulier dans un march o la qualit des
prestations nest pas encore la rgle, mme si lAFNOR essaie, grce des
normes ISO 9000, de fixer un peu les rgles du jeu. La qualit de service est
dailleurs en train de devenir un facteur discriminant : le march compte en
effet plusieurs dizaines de milliers dorganismes qui peuvent se crer tout
moment sans aucune qualification particulire (il suffit de remplir une
dclaration administrative).
Toute entreprise qui investit dans la formation en dpassant le minimum
impos par la Loi, veut connatre la rentabilit de son investissement. Ainsi se
trouve pos de faon concrte le problme de la qualit, de lefficacit de la
formation.
- Lvaluation peut tre mene trois niveaux diffrents. Lvaluation des
acquis pdagogiques, qui vrifie que laction de formation a bien permis au
stagiaire dacqurir les comptences dfinies dans les objectifs pdagogiques.
Lvaluation du transfert en situation de travail, des comptences acquises
lors des sances de formation. Des indicateurs de performance doivent donc
tre dtermins avant la dmarrage de la formation. Lvaluation de lefficacit
du systme de formation par rapport aux objectifs stratgiques de lentreprise.

12

III. LA NEGOCIATION ET LA GESTION DES CONFLITS


Dans l'entreprise, il existe deuxgrands niveaux de ngociation. La ngociation
individuelle, qui consiste pour un salari, dans le cadre de son travail,
s'entendre avec ses collgues et suprieurs (exemple de la ngociation d'une
journe de repos). La ngociation collective, qui a pour objet de dfinir les
conditions gnrales du travail. Elle est gnralement ralise entre l'employeur
et les reprsentants des salaris. Les syndicats jouent un rle essentiel dans le
dialogue social.

A. La ngociation collective
1 . Les acteurs de la ngociation collective
Aux termes de l'article L 132.19 du Code du Travail, la ngociation collective
doit s'effectuer entre l'employeur et les organisations syndicales de salaris
reprsentatives dans l'entreprise. Les syndicats reprsentatifs de plein droit (
CGT, CFDT, FO, CFTC, CFE-CGC ) ont le pouvoir de ngocier les conventions
ou accords collectifs. Le rle des syndicats sera d'autant plus important que
l'entreprise est grande. On constate en effet, que 2.4% des dlgus du
personnel ne sont pas syndiqus dans les entreprises de plus de 1100 salaris
alors que 68% ne le sont pas dans les entreprises de 11 49 salaris. Bien
qu'une minorit de salaris soit adhrente (15% des salaris franais), les
syndicats ont une grande importance dans la mise en place des institutions du
dialogue social puisque ils peuvent crer des sections syndicales, dsigner les
dlgus syndicaux et proposer les candidats aux fonctions de dlgu du
personnel et de membre du comit d'entreprise.
- Depuis la loi de dcembre 1968, les syndicats peuvent crer des sections
syndicales d'entreprises, et des dlgus syndicaux lorsque les effectifs sont
au moins de 50 salaris. Les missions confies aux sections syndicales, sont la
collecte des cotisations, l'affichage des informations, la distribution des tracts
et la runion des adhrents.
- Les dlgus du personnel sont obligatoires dans les entreprises de plus
de 10 salaris. Ils sont chargs de prsenter l'employeur les rclamations
individuelles et collectives des salaris (rle essentiellement revendicatif). Ils

13

peuvent dans certains cas, saisir l'inspecteur du travail pour faire constater des
mauvaises conditions de travail ou un manquement la rglementation en
vigueur.
- Le comit d'entreprise est obligatoire dans les entreprises d'au moins 50
salaris. Il est compos par le chef d'entreprise ou son reprsentant, et des
reprsentants du personnel. Son rle consiste, d'une part assurer une
expression collective des salaris pour permettre la prise en compte de leurs
intrts dans les dcisions de l'entreprise, d'autre part d'examiner de sa propre
initiative ou la demande de l'employeur toute proposition de nature
amliorer.
Toute ngociation suppose au pralable l'information des parties prenantes.
Par l'intermdiaire du comit d'entreprise, le lgislateur a voulu organiser la
circulation de l'information dans l'entreprise. Les dcisions sont gnralement
soumises pour consultation au comit d'entreprise au moins une fois par an.
Les thmes de consultation concernent aussi bien les conditions de travail,
dure du travail, que l'organisation de l'entreprise, ou l'volution conomique
de l'entreprise.
2. Le cadre juridique de la ngociation collective
Depuis le dbut du sicle (1919, premire loi sur les conventions collectives),
les entreprises et les syndicats concluent des conventions et des accords
collectifs pour adapter le droit au travail aux spcificits des entreprises. Il
sagit en effet de rsoudre concrtement des problmes tels que les salaires,
les effectifs, lintressement du personnel. Depuis, la loi du 13 Novembre 1982
(Loi AUROUX), la ngociation est devenue obligatoire tant au niveau des
branches que des entreprises (voir tableau page suivante). En outre, la Loi de
1989 relative la prvention de Licenciement Economique et au droit la
conversion prcise que la ngociation annuelle obligatoire doit tre loccasion
dun examen par les diffrents parties de lvolution et des prvisions
annuelles ou pluriannuelles demplois tablies dans lentreprise.
Deux articles prsentent les entreprises qui sont concernes par la
ngociation, et les principales caractristiques de ces ngociations :

14

- Art L 132 - 27 Les entreprises tenues de ngocier sont celles dans


lesquelles, sont constitues une ou plusieurs sections syndicales
dorganisations reprsentatives .
- Art 132 - 28 stipulant que lemployeur doit fournir des informations aux
dlgus syndicaux : Ces informations doivent permettre une analyse
compare de la situation des hommes et des femmes en ce qui concerne les
emplois et les qualifications, les salaires pays, les horaires effectus et
lorganisation du temps de travail. Ces informations doivent faire apparatre
les raisons de ces situations .
Ngociation\Objet

Annuellement

Tous les 5 ans

BRANCHE

ENTREPRISE

Obligation de ngociations sur


les salaires. La Loi a prvu
quau cours de cette runion,
seraient examines lvolution
conomique et la situation de
lemploi dans la branche,
lvolution
des
salaires
effectifs moyens par CSP et
par sexe.

Ngociation annuelle entre les


sections
syndicales
et
lemployeur portant sur les
salaires effectifs, la dure
effective du travail, et
lorganisation du temps de
travail.
Lobligation
annuelle
de
ngocier nest cependant pas
assortie dune obligation de
rsultat. Si la ngociation
naboutit pas, les ngociateurs
le constatent par un Procs
Verbal de dsaccord.

Obligation de ngociation sur


les classifications

__

Notons qu ct de lobligation annuelle de ngocier (loi de 1982), il existe


dautres types de ngociation prvues par la Loi : le droit dexpression des
salaris dans les entreprises de 50 salaris et plus ; les modalits de mise en
place de la participation et de lintressement, les objectifs et les moyens de
formation professionnelle des salaris (loi de 1984).

15

3. L'aboutissement de la ngociation collective


La ngociation lorsquelle aboutit, se matrialise par une convention ou un
accord collectif. Ce qui permet de dire quune convention collective ou un
accord collectif est un acte crit rsultant dune ngociation entre une ou
plusieurs organisations syndicales de salaris, dune part, et des employeurs
ou des groupements demployeurs ,dautre part, sur les conditions demploi
et de travail et les garanties sociales des salaris . Toutefois, la Convention
Collective traite lensemble des conditions demploi et de travail des salaris
alors que laccord collectif traite spcifiquement dun ou de plusieurs de ces
sujets (Salaires...).
Objet \
Niveaux
Accord

Convention

Entreprise

Branche

Branches

Accord dentreprise

Accord
Professionnel
Convention
Collective de
Branche

Accord
Interprofessionnel

Convention
Collective
dentreprise

___

Les conventions ou accords collectifs peuvent adapter les conventions de


branche et accord professionnel ou interprofessionnel aux conditions
particulires de lentreprise ; comporter des dispositions nouvelles plus
favorables aux salaris, des clauses qui drogent aux rgles lgales ou
rglementaires (exemple de la dure du travail) et des clauses qui drogent
des dispositions concernant les salaires conclues au niveau professionnel ou
interprofessionnel. Le ministre du travail peut mettre en oeuvre une procdure
permettant dtendre une convention ou un accord toutes les entreprises
comprises dans leur champs dapplication.
Demande
dextension
Organisations
Signataires

Consultation
Commission
Nationale de la
Ngociation
Collective

Ministre
du
Travail

Publication dans le J.O Les salaris et les


dun avis dextension employeurs peuvent
sopposer lextension

16

Avis motiv
Ministre
du
Travail
Publication au J.O de
larrt dextension

Chaque anne, le ministre du Travail dresse un rapport pour faire le bilan de la


ngociation dentreprise. Limpact de celui-ci doit cependant tre minimis
puisque la ngociation collective dentreprise ne touche quune minorit de
P.M.E.

B. Les conflits
La vie en entreprise est source de deux types de conflits : les conflits
individuels o un salari est oppos son employeur (exemple dun
licenciement), et les conflits collectifs. Les conflits individuels trouvent
gnralement leur rglement devant une juridiction particulire, le Conseil des
prudhommes. Les conseillers, qui sont des salaris ou des employeurs, sont
des juges lus. Ils sont parit, cest dire quil y a autant de conseillers lus
par les salaris que par les employeurs. Les conflits collectifs opposant
salaris et employeurs, se traduisent le plus souvent par la grve. La grve est
une cessation dactivit collective et concerte du travail afin de voir satisfaire
des revendications dordre professionnel. On peut retrouver plusieurs sortes
de grves :
- Grve classique : cessation dactivit concerte du travail pour des motifs
professionnels
- Grve perle : les salaris restent leur poste mais rduisent le rendement
- Grve thrombose : un petit nombre de grvistes paralyse lensemble dun
atelier, dune chane...
- Grve avec occupation des locaux
- Grve sauvage : elle est dcide par la base en labsence de mot dordre
syndical
On peut galement distinguer les conflits dgal gal et les conflits
hirarchiques, les conflits horizontaux entre lignes hirarchiques, et les conflits
verticaux au sein dune mme ligne hirarchique. Les conflits peuvent natre
pour diverses raisons; de nature conomique (revendications dune hausse
des salaires), de nature sociale (opposition entre plusieurs CSP), de nature
technologique (remise en cause de nouvelles technologies). Cest au service
Gestion des Ressources Humaines que revient la mission de dsamorcer
tous les conflits potentiels, en mettant en place une srie de ngociations
pralables la dcision de grves. Toutefois, lorsque les conflits collectifs ne
peuvent tre rgls, la Loi prvoit des procdures de conciliation, de mdiation
et darbitrage :

17

La conciliation consiste porter le conflit devant une commission de


conciliation nationale ou rgionale compose de salaris, demployeurs et de
reprsentants de lEtat. Si elle aboutit, elle donne lieu la rdaction dun
procs verbal de conciliation, dans le cas contraire, on passe la mdiation,
voire larbitrage. La mdiation consiste demander lavis dun tiers comptent
appel mdiateur. Celui-ci tudie le problme et tente dy apporter un remde.
Les parties disposent de 8 jours pour rfuter cette proposition. Larbitrage
consiste demander une personne choisie dun commun accord par les
parties, la solution du conflit. La sentence arbitrale simposera aux parties.

IV. LE SYSTEME DE REMUNERATION


Elment majeur du contrat de travail, la rmunration est, pour le salari dune
part, et pour lentreprise dautre part, dune double nature.
Pour le salari, elle est un revenu, celui qui lui assure les moyens de sa vie et
de son insertion sociale. Elle est aussi un signe que ce dernier reoit de
lentreprise qui lemploi, signe qui tmoigne de la satisfaction de lemployeur.
On parlera alors de rmunration au sens large ou de rtribution
globale pour intgrer toutes les formes par lesquelles un employeur
tmoigne de sa satisfaction vis vis de ses collaborateurs : depuis le salaire
direct jusqu la prise en charge partielle de ses vieux jours.
Pour lentreprise, la rmunration est une charge reprsentative de 30 70%
des cots quelle subit. On fera alors rfrence aux cots du travail dont la
partie centrale est la rmunration mais qui est loin dtre la seule. Les charges
sociales patronales, les charges parafiscales, les frais de gestion et de main
doeuvre reprsentent dans notre pays de 40 100% des rmunrations
verses. Paralllement, dans toutes les entreprises, la rmunration est une
variable de pilotage essentielle. Elle contribue au dveloppement des
performances, conditionne lquilibre social interne, maintient les salaris dans
lunit et attire les comptences.
Afin de comprendre les enjeux lis au systme de rmunration, nous
prsenterons dans un premier temps le contenu des systmes de
rmunrations, puis nous analyserons dans un second temps, leur dynamique
(manifestement on nest pas pay en cette fin du XXme sicle comme on le ft

18

en dbut, et plus intressant, nous constatons dj les signes tangibles et


irrfutables des systmes de rmunration du dbut du XXIme sicle).

A. Les modalits du systme de rmunration


Pour chaque salari, la rmunration est unique. Ceci signifie que mme si la
somme inscrite au bas du bulletin de salaire nest jamais identique pour deux
salaris dun mme mtier dans la mme entreprise, les principes et les
processus de dtermination de la rmunration sont quant eux les mmes
pour tous les salaris dune entreprise. Ce sont ces principes qui dfinissent
ce que lon appelle la structure de rmunration quil convient de rechercher
pour comprendre comment ils fonctionnent et comment ils voluent dans les
entreprises.
1. La structure de la rmunration
La rmunration dun salari peut tre dfinie comme une pyramide
rassemblant des lments que lon rencontre dans toutes les entreprises mais
dans des proportions diverses. Chaque salari se trouve en face de cette
pyramide de rmunration. Elle est construite sur la base de la rmunration
globale , cest dire en prenant en compte tous les avantages priphriques
ainsi que les lments de la rmunration diffre ou salaire long
terme qui constituent une part croissante au sein des systmes de
rmunration . Le schma ci-dessous prsente les lments et les diffrents
niveaux de la structure salariale individuelle. En haut de la pyramide figure la
rmunration principale compose de la rmunration du poste et de la faon
doccuper le poste. En dessous, les trois types dlments priphriques dont
limportance est croissante. Ils prsentent les caractristiques suivantes :
- Ils peuvent tre verss de faon diffre, en dehors du rythme mensuel
(salaire long terme).
- Ils peuvent tre associs une performance individuelle ou collective
- Ils peuvent tre verss sous forme montaire ou autre (en nature, en produits
et services...)

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La Rmunration principale
Rmunration du poste

Salaire de base
Salaire
+

Primes
Part individuelle (activit ou performance)

Rmunration de la faon
doccuper le poste

Part collective attribue chaque salari


+

Les priphriques lgaux


Le salaire long terme

Les avantages en
nature
individuels

Les avantages en
nature collectifs

Intressement au rsultat, la productivit, aux objectifs


Participation
financire
+

Plan dpargne
avec ou sans actions

Frais de reprsentation

Frais de dplacement

Gratification en nature
(voyage, cadeaux...)

Voiture de socit

Remises sur les produits de


la socit

Prts de la
socit

Bourses dtudes des


enfants

Stocks
options

Aide familiale

Logement de fonction
Tlphone
personnel

Membre dune
organisation
professionnelle

Conseils
juridiques et
financiers
Loisirs

Participation
aux repas
Club sportif et
culturel

Les priphriques
loigns
Salaire long
terme

Les Comptes pargne


temps

Complment
de retraite

Assurance
Mdaille
du travail
= REMUNERATION
TOTALE
automobile

20

Assurance
vie
Assurance
risques divers

Invalidit
permanente
et temporaire
Maison de
retraite

Mutuelle
maladie
Prvoyance
familiale

2. Les modles de rmunration


Une structure de rmunration peut tre caractrise par la proportion
respective que reprsentent la rmunration du poste, la rmunration de la
faon doccuper le poste et les avantages lis au statut individuel. On observe
ainsi deux modles opposs de rmunration : un modle statut dont le bon
exemple est celui du fonctionnaire, et un modle rsultats, celui du VRP par
exemple.
Le modle statut du fonctionnaire : Il se caractrise par limportance trs
large, voir exclusive, attribue la rmunration du poste et aux avantages lis
au statut individuel. Lexemple le plus illustratif de celui des systmes
fonctionnant dans ladministration et reposant sur des grades lis des
indices de rmunration du poste.
Le modle rsultats du VRP : une part importante de la rmunration est
lie la performance ou lactivit, dfinies par des critres nombreux et trs
varis. Lexemple le plus parlant est celui des personnels commerciaux.
Tous les systmes de rmunration se situent entre ces deux modles. Le choix
dpend de lhistoire de lunit, de sa culture, de ses stratgies... Trs souvent
lintrieur dune mme entreprise, diverses catgories de personnel vont
bnficier de structures de rmunration trs diverses : les employs et les
salaris relvent du modle du statut, en revanche, les commerciaux et de plus
en plus les cadres, vivent sous le rgime du modle rsultats.
3. La place du systme de rmunration dans lentreprise
Pour lentreprise, la rmunration est un systme cohrent et volutif dont
lquilibre repose sur trois lments :
- Le niveau de la masse salariale
Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas, le poste le plus
important des engagements financiers de lentreprise. On sait bien
actuellement que les premires difficults des entreprises en situation de crise
se rsolvent par un dgraissage (rduction de la masse salariale), que lon
appelle restructuration.
- La comptitivit externe
Toute entreprise qui proposerait des rmunrations infrieures celles propres
au march du travail, sexposerait deux dysfonctionnements graves : son

21

recrutement deviendrait difficile et elle aurait des difficults maintenir ses


salaris dans leur poste.
- Lquit interne
Lquilibre des rmunrations repose sur deux composantes : le sentiment de
justice et dquilibre vis vis des salaires (compte tenu des responsabilits de
chacun) et le caractre incitatif de la rmunration . Elle doit globalement
encourager le salari amliorer sa performance.
EQUITE INTERNE

EQUILIBRE EXTERNE

Les salaires doivent tre


ressentis comme justes

Les salaires doivent tre conformes


avec ce qui est pay ailleurs.

SYSTEME DE
REMUNERATION

EQUILIBRE FINANCIER DE LA
MASSE SALARIALE
La masse salariale doit tre compatible avec
les ressources financires

B. Lvolution du systme de rmunration


1. Le systme de rmunration la franaise
Le systme de rmunration la franaise peut se dfinir partir des trois
constats suivant :
- La place spcifique des cadres : de tous les pays industriels, la France est le
seul pays donner une place spcifique aux cadres, non pas tant dans leur
rle structurel (responsable hirarchique) que comme donne statutaire

22

(systme de rmunration, conditions demploi, rgime de retraite...). Etre cadre


est une vertu statutaire qui sacquiert lentre dans lentreprise par le
diplme ou qui est une reconnaissance de bons et loyaux services.
- La relative pudeur qui existe autour des systmes de rmunration et dont
une des manifestations est le secret relatif qui entoure les salaires des
personnels cadres (explication culturelle).
- Linfluence prpondrante du diplme pendant une grande partie de la
carrire, notamment comme facteur important de dtermination du salaire. Les
entreprises trangres, dans une majorit des cas, valorisent le diplme initial
pendant deux cinq ans, aprs cette priode, la formation professionnelle, le
potentiel prennent le relais. En revanche, dans les entreprises franaises, la
situation est diffrente, mme aprs cinq ans, linfluence du diplme se fait
sentir dans la rmunration pour un assez grand nombre de cas.
2. Une individualisation du systme de rmunration
Lindividualisation est une politique salariale dentreprise souhaitant motiver
les salaris en rmunrant leurs performances individuelles. Pour quelle ait
une chance de succs, les critres de lapprciation individuelle doivent tre
connus de tous, et les objectifs atteindre fixs individuellement au cours
dun entretien entre le salari et son responsable hirarchique. On peut dire
que le salaire est individualis lorsque chaque salari sait lavance et avec
prcision ce que lentreprise attend de lui et comment sera mesure sa
performance en vue dune ventuelle volution de sa rmunration. La volont
dindividualiser les salaires et dassurer une meilleure intgration des salaris a
conduit un nombre croissant dentreprises donner une importance accrue
la part de rmunration concernant la faon doccuper le poste. Cette tendance
sest accompagne de lapparition et du dveloppement de systmes
dvaluation. Tous les systmes existants font rfrence deux types
dvaluation : le potentiel (cest porter un jugement sur les aptitudes que
possde un salari) et la performance (dfinie comme le rapport entre rsultats
obtenus par le salari et les objectifs assigns par la direction). Un objectif doit
tre prcis, mesurable et accompagn dun chancier de ralisation.
Cette monte de lassociation des salaris aux performances de lentreprise, a
pris tout son sens grce lapparition de certaines mesures :

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- la participation obligatoire des salaris aux bnfices pour les entreprises


de plus de 50 salaris. Cette participation calcule sur la base du bnfice
social, est variable selon les rsultats conomiques enregistrs par lentreprise.
- lexistence de formes facultatives dassociation des salaris la
performance conomique. Les modalits sont varies suivant la faon dont
on apprcie la performance (le chiffre daffaires, la productivit, le bnfice...)
et suivant les modalits de fixation des gratifications (bonus annuel, des
actions, la constitution dun fonds dpargne...).
Dans tous les cas, lassociation des salaris aux performances a pris la forme
de complments de retraite caractriss par leur flexibilit aux rsultats, leur
nature gnralement collective et leur rgime fiscal spcifique en France.

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