UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
CURSOS ESPECIALES DE GRADO

ANLISIS Y SNTESIS
DE LOS CURSOS ESPECIALES DE GRADO

Realizado por:
Hernndez, Jesmary
Rodrguez, Marina

Trabajo de Grado Presentado ante la Universidad de Oriente como

Requisito Parcial para Optar al Ttulo de
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

Barcelona, Julio de 2012.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
REAS ESPECIALES DE GRADO

ANLISIS Y SNTESIS DE LOS CURSOS ESPECIALES DE GRADO

Anlisis de la metodologa Six Sigma como estrategia gerencial para el

mejoramiento de la calidad en los laboratorios de Bioanalisis.
Anlisis

del modelo kaizen como Estrategia Gerencial para el

mejoramiento de la Calidad en el Proceso Productivo de las Empresas

manufactureras.
Analisis de la evolucin de los Bancos Comunales en Venezuela.

Realizado Por

Hernndez, Jesmary
C.I 15.875.499

Rodrguez, Marina
C.I 13.935.647

Trabajo De Grado Presentado Como Requisito Parcial

Para Optar Al Ttulo De
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
Barcelona, Julio de 2012.

RESOLUCIN

De acuerdo con el Artculo 41 del Reglamento de Trabajo de

Grado:

LOS TRABAJOS DE GRADO SON DE

EXCLUSIVA PROPIEDAD DE LA UNIVERSIDAD Y
SLO PODRAN SER UTILIZADOS A OTROS FINES
CON EL CONSENTIMIENTO DEL CONSEJO DE
NCLEO RESPECTIVO. EL CUAL LO PARTICIPAR
AL CONSEJO UNIVERSITARIO

INTRODUCCIN
Hoy en da la preparacin y especializacin de los futuros profesionales en el
rea de las ciencias administrativas representa un elemento importante e
indispensable. En este sentido la Universidad de Oriente ofrece la modalidad de
Cursos Especiales de Grado para aquellos alumnos que estn por culminar sus
estudios en la carrera de Administracin.
As mismo se tiene que estos nos ofrecen una alternativa para poder
desarrollar y ejecutar los trabajos finales de grado, es por ello que estos se encuentran
dirigidos en esencia a la elaboracin y presentacin de investigaciones con aspectos
de marcada importancia as como temas actuales que nos permiten enriquecer y
aumentar nuestros conocimientos tanto acadmicos como prcticos y culminar
estudios de Pre - Grado con la defensa de un trabajo investigativo orientado a favor
de aportes inicialmente a nosotros como estudiantes y maana futuros profesionales,
al igual que a la Universidad de Oriente por dejar en su biblioteca material til para
quienes nos preceden.
En el correcto desarrollo de estos Cursos Especiales de Grado se fomenta la
creacin de soluciones a problemas relacionados con la ejecucin de la
administracin y gerencia y el ejercicio de la profesin del administrador, aqu se le
provee al alumno de las herramientas necesarias para poder afrontar de manera
positiva los diferentes escenarios que se le pudieran presentar durante el transcurso de
su desempeo como profesional, garantizando as no solo la resolucin del problema
sino tambin la realizacin de actividades con sentido de preparacin, tica,
principios y objetivos perfectamente definidos, que son las principales herramientas
que se inculcan y transmiten en los Cursos Especiales de Grado.

ii

Este trabajo consta de una (01) parte, con tres subttulos los mismos estn
distribuidos de la siguiente manera:

Ctedra: Calidad Total y Productividad de las Empresas Venezolanas.

Anlisis de la metodologa Six Sigma como estrategia gerencial para el
mejoramiento de la calidad en los laboratorios de Bioanalisis.
Dirigido por Dr. Euclides Gmez.
Ctedra: Reingeniera Financiera y Finanzas Corporativas.
Anlisis

del modelo kaizen como Estrategia Gerencial para el

mejoramiento de la Calidad en el Proceso Productivo de las Empresas

manufactureras.
Dirigido por MSC. Marisol Flores
Ctedra: Economa Gerencial
Anlisis de la evolucin de los Bancos Comunales en Venezuela.
Dirigido por Dr. Lucas Gutirrez.

iii

OBJETIVOS
Objetivo General
El objetivo general de los Cursos Especiales de Grado es cumplir con el
requisito parcial exigido por la Universidad de Oriente para optar al ttulo de
Licenciado en Administracin.
Objetivos Especficos
-

Brindar asesora por parte de docentes calificados al estudiante durante el proceso

de investigacin y realizacin de los Trabajos de Grado.

Incrementar el nivel de conciencia y el grado de responsabilidad al momento de

desarrollar un trabajo investigativo y la presentacin y discusin de los resultados
obtenidos del mismo.

Profundizar en conocimientos tiles en el futuro desempeo profesional.

Desarrollar temas y escenarios con situaciones de inters para la formacin

profesional y acadmica para Licenciados en Administracin.

Preparar y complementar la formacin de los estudiantes para el mejor

desempeo de su carrera profesional.

Procurar incorporacin rpida y efectiva de nuevos profesionales al mercado

laboral.

iv

IMPORTANCIA
Los Cursos Especiales de Grado hoy en da representan una gran importancia,
debido a que a travs de ellos, se adquieren nuevos conocimientos, habilidades y
destrezas, que manifestamos al momento de realizar el trabajo de grado investigativo,
sin mencionar la ayuda que nos proporciona para enfrentarnos al exigente y
competitivo mbito laboral.
La importancia de los Cursos Especiales de Grado radica y se fundamenta en
que por medio de ellos se logra aportar y reunir un mayor nmero de conocimientos a
los futuros profesionales de la administracin, logrando aumentar y reforzar los que
se han obtenidos durante la formacin acadmica universitaria, permitiendo de esta
manera obtener un mejor desenvolvimiento en el ejercicio de la profesin.
De igual manera representan un medio de profundizacin

en tpicos

importantes de gran utilidad en el desempeo profesional, as como a la vez sirven de

orientacin y gua en temas actuales sirviendo de apoyo en el campo laboral y en
futuras especializaciones mediante la investigacin y aplicacin de criterios acorde
con las exigencias realizadas todas basadas en la administracin.

DEDICTORIA
A ti mi Dios en primer lugar. Por haberme permitido llegar hasta este mundo y
haberme guiado en todo momento lograr mis objetivos.
A Mara Bolvar, mi madre.
A Andrs Rodrguez, mi padrastro.
Porque pusieron todo su esfuerzo y empeo para que lograra uno de mis
objetivos propuestos.
A Jesmary Hernndez, mi compaera de Trabajo de Grado porque hizo de lo
imposible lo posible para conseguir la aprobacin de este Trabajo.

Marina Rodrguez

vi

DEDICTORIA
A mi Dios, que siempre me ha dado la fuerza y fortaleza para seguir adelante a
pesar de las circunstancias.
A mi madre, quien siempre me ha apoyado con paciencia, con su amor, con
sabidura, porque siempre ha estado all.
A mi padre, por ser motivo de inspiracin en cada paso que doy.
A mis hermanos, Jackeline y Jess

por su gran colaboracin, afecto y

disposicin en todo momento.

A mis abuelitos, quienes

con su amor siempre me han ayudado en todo

momento.
A mi gran Amor y compaero de vida Daniel, por tanta paciencia y
colaboracin para ver hoy terminado este pas en mi vida.
A mi amiga y compaera de grado Marina, por su gran apoyo y palabras de
aliento en todo momento.

Jesmary Hernndez

vii

AGRADECIMIENTOS
Principalmente a DIOS por ser la base fundamental de mi vida, por entrar en
mi corazn, me dio la oportunidad de vivir y ensearme a vivir.
A Mara Bolvar, mi madre.
A Andrs Rodrguez, mi padrastro.
A mi hermano Hctor (Tico), porque me ayudo a seguir adelante con mis
estudios desde nia.
A mis hermanos, Oswaldo y Ezequiel, por ayudarme en los momentos ms
difciles que viv.
A YED, por estar conmigo en el momento cuando casi mis ojos se cerraron.
A Yaritza mi cuada y a Dorinda mi hermana porque cuidaron de mi, en el
proceso de recuperacin de mi Trasplante Renal.
A la familia Moy Marcano especialmente a Rosario por ser una segunda madre
que da su amor y cario sin pedir nada a cambio, Charo TQM, y a sus hijos e hijas.
A Jesmary por ser amiga incondicional, por el gran apoyo brindado, aun cuando
no pude continuar realizando el Trabajo de Grado, y a su madre la Sra. Mara Pardo
por sus cuidados y atenciones.

viii

A Lilibet, por los aos de amistad y por su apoyo y compaa en la travesa pre
y post-trasplante.
Entre otras personas que brindaron su apoyo y amistad sincera como Rosanny
y Amrica.
A la MsC. Marisol Flores, por su apoyo y comprensin....

Marina Rodrguez

ix

AGRADECIMIENTOS
A Dios todopoderoso, por iluminarme y brindarme la gran oportunidad de
poder realizar este trabajo de grado.
A la Universidad de Oriente, ncleo de Anzotegui, en especial a la Escuela de
Ciencias Administrativas que me dieron la oportunidad de formar parte de ella.
A mi compaera Marina Rodrguez por confiar en m para llevar a cabo la
realizacin de nuestro trabajo de grado, eres digna de admiracin, me enseaste a
valorar ms la vida.
A mi amiga y mi segunda hermana Rosanny Faras, por brindarme su apoyo y
amistad incondicional.
A mis compaeros de estudios por el apoyo que nos dbamos mutuamente y por
compartir momentos agradables, que en gran parte nos ayud a llegar a esta meta,
Daniel Daz, Yurmi, Marlenis, Ramn Alexander Morales, Leidy, Marcos, Yudelkis,
Isabel, Marian, Pablo, Marlin, Gabriela. A todos ustedes, xitos en sus vidas!
A mis profesores. Gracias por su tiempo, por su apoyo as como por la sabidura
que me transmitieron en el desarrollo de mi formacin profesional.
Gracias a mis tutores y asesores de reas de grado: MsC. Marisol Flores,
Euclides Gmez y Lucas Gutirrez.
En Especial a la MsC. Marisol flores por su gran apoyo afectivo y acadmico
para la culminacin de las reas de grados.

Jesmary Hernndez

xi

INDICE GENERAL
RESOLUCIN.....................................................................................................i
INTRODUCCIN...............................................................................................ii
OBJETIVOS.......................................................................................................iv
Objetivo General.............................................................................................iv
Objetivos Especficos......................................................................................iv
IMPORTANCIA...................................................................................................v
DEDICTORIA....................................................................................................vi
DEDICTORIA...................................................................................................vii
AGRADECIMIENTOS....................................................................................viii
AGRADECIMIENTOS.......................................................................................x
INDICE GENERAL..........................................................................................xii
INDICE DE FIGURAS......................................................................................xv
INDICE DE TABLAS.......................................................................................xvi
TEMA I............................................................................................................xvii
ANALISIS DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA COMO ESTRATEGIA
GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN

LOS

LABORATORIOS DE BIOANALISIS....................................................................xvii
RESUMEN.....................................................................................................xviii
CAPITULO I......................................................................................................21
EL PROBLEMA................................................................................................21
1.1 Planteamiento del Problema.....................................................................21
1.2 Objetivos de la Investigacin...................................................................25
1.2.1 Objetivo General..............................................................................25
1.2.2 Objetivos Especficos........................................................................25
1.3 Justificacin..............................................................................................25
CAPITULO II....................................................................................................27

xii

MARCO TERICO...........................................................................................27
2.1 Antecedentes de la Investigacin.............................................................27
2.2 Bases Tericas..........................................................................................31
2.2.1 Resea Histrica del Six Sigma........................................................31
2.2.2 Definiciones de Six Sigma................................................................32
2.2.3 Definicin de la Norma ISO 9000....................................................34
2.2.4 Filosofas de la Calidad.....................................................................35
2.2.5 Etapas del Mapa de Six Sigma........................................................42
2.2.7 Herramientas Usadas en la Metodologa Six Sigma.........................61
2.2.8 Grfica de Six-Sigma ()..................................................................77
2.2.9 Requerimientos De Capacitacin Del Equipo Para La Implantacin
De La Metodologa Six Sigma............................................................................79
2.2.10 Implementacin Six Sigma En Laboratorio de Bioanalisis............80
2.2.11 Mejora Continua y Six Sigma.........................................................82
2.2.12 Beneficios del Six Sigma...............................................................83
2.2.13 Desventajas de la Aplicacin de Six sigma.....................................85
CAPTULO III...................................................................................................86
MARCO METODOLGICO............................................................................86
3.1 Modelo de la investigacin......................................................................86
3.2 Tipo y Diseo de la Investigacin............................................................87
3.3 Diseo de la Investigacin.......................................................................88
3.4 Recoleccin de Informacin....................................................................89
CAPITULO IV...................................................................................................92
ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION....................92
4.1Aplicacin de la metodologa Six Sigma en los procesos relacionados con
el trabajo operativo de los laboratorios de Bioanlisis, como alternativa de mejora
en su operacin........................................................................................................92
4.2 Importancia de la Metodologa Six Sigma como herramienta para el
logro de la mxima calidad de los Laboratorios de Bioanlisis..............................93
xiii

4.3 Fundamentos filosficos, y principios de la metodologa Six Sigma......95

4.4 Proceso para el diseo de proyectos bajo la metodologa Six Sigma,
tomando como base los laboratorios de Bioanlisis................................................97
CAPITULO V..................................................................................................101
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................101
Conclusiones................................................................................................101
Recomendaciones.........................................................................................103
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:........111

xiv

INDICE DE FIGURAS
Figura N 1.........................................................................................................54
Figura N 2.........................................................................................................55
Figura N 3.........................................................................................................56
Figura N 4.........................................................................................................58
Figura N 5.........................................................................................................61
Figura N 6.........................................................................................................62
Figura N 7.........................................................................................................63
Figura N 8.........................................................................................................64
Figura N 9.........................................................................................................70

xv

INDICE DE TABLAS
Tabla N 1...........................................................................................................81

xvi

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSOS ESPECIALES DE GRADO
CTEDRA: CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESAS VENEZOLANAS.

TEMA I
ANALISIS DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA COMO
ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD EN LOS LABORATORIOS DE BIOANALISIS.

TUTOR:

AUTORES:

Dr. Euclides Gmez

Hernndez, Jesmary C.I 15.875.499

Rodrguez, Marina C.I 13.935.647

Barcelona, Junio del 2012

xvii

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CTEDRA: CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESAS VENEZOLANAS.
ANALISIS DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA COMO ESTRATEGIA
GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN LOS
LABORATORIOS DE BIOANALISIS.
Asesor: Dr .Euclides Gmez

Autoras: Hernndez Jesmary

Rodrguez Marina
Ao 2012

RESUMEN
El objetivo principal de esta investigacin fue analizar la metodologa Six
Sigma como herramienta eficaz para alcanzar el xito organizacional en los
Laboratorios de Bioanalisis, tomando en consideracin aspectos fundamentales como
las Etapas , principios y Beneficios de su aplicacin. Se plantearon tambin las
estrategias para integrar al personal de los Laboratorios a la aplicacin del Six Sigma,
los factores que impulsan al fracaso de la metodologa, debido a una mala aplicacin
de la misma y sus consecuencias. La investigacin es de tipo documental y de nivel
descriptivo - explorativok. Las tcnicas utilizadas para la recoleccin de informacin
fueron la observacin documental y el anlisis de contenido. El procedimiento de
anlisis se llev a cabo mediante un razonamiento crtico. En el marco terico se
desarrollaron los aspectos antes mencionados llegando a las siguientes conclusiones:
la aplicacin de Six Sigma en los Laboratorios de Bioanalisis, permite demostrar que
hoy en da los laboratorios continan dependiendo en mayor grado de la habilidad de
las personas, y es posible medir el proceso o mejorarlo a travs de herramientas
estadsticas con el fin de ofrecer servicios de calidad a los usuarios, ya que con la
aplicacin de Six Sigma se orienta a la disminucin de reproceso y optimizacin del
trabajo operativo dentro de los laboratorios, los cuales permite asegurarle al usuario la
calidad de los resultados obtenidos, al determinar que se est realizando el trabajo
correctamente y con controles ms rigurosos
Palabras Claves: Metodologa Six Sigma, Estrategia, Gerencia
Conectores: Mejoramiento,

xviii

INTRODUCCIN

Al igual que la industria est sometida a leyes, reglamentos y disposiciones

exigentes hoy da los Laboratorios de Bioanalisis tambin se han visto sometidos a
un proceso de profunda transformacin, condicionado este cambio tanto por factores
derivados de la situacin del sistema sanitario del pas, como por otros relacionados
con los avances tecnolgicos correspondidos a este campo.
Esta situacin ha obligado a replantear los esquemas por los cuales se han
regido los laboratorios hasta hace pocos aos, de manera que en la actualidad se
dispone de diferentes procedimientos que permiten asegurar la calidad y la confianza
de los clientes hacia el trabajo realizado en los Laboratorios de Bioanalisis. Six
Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y
eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los proceso del negocio,
enfocndose hacia aquellos aspectos que son crticos para el cliente. Esta herramienta
se apoya en una metodologa altamente sistemtica y cuantitativa orientada a la
mejora de la calidad del producto o del proceso tiene tres reas prioritarias de accin:
satisfaccin del cliente, reduccin del tiempo de ciclo y disminucin de los defectos.
La meta de Six Sigma, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad
Six Sigma, es decir, procesos que como mximo generen 3.4 defectos por milln de
oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de
mejora, diseado e impulsado por la alta direccin de una organizacin, en el que se
desarrollan proyectos a lo largo y ancho de la organizacin con el objetivo de lograr
mejorar y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones.

xix

La globalizacin, el vertiginoso crecimiento de los avances tecnolgicos

relacionados al sector salud, as como la cada vez ms utilizacin de la calidad como
herramienta de ventaja competitiva en un mercado cada vez ms exigente de calidad
en los productos y servicios recibidos, impulsa la necesidad de implementar en
nuestro pas la utilizacin de metodologas de mejora continua, tal que busquen la
mejora de los servicios brindados a la poblacin usuaria de los Laboratorios.
En base a lo antes expuesto se propone una investigacin dirigida a desarrollar
en la Metodologa de Six Sigma como estrategia gerencial para el mejoramiento de la
calidad en los procesos y servicios que prestan los laboratorios de Bioanalisis, lo cual
contribuye a que los mismos solucionen sus problemas de manera simple, sirvan para
agilizar el desarrollo de dichos procesos y se utilice como herramienta de toma de
decisiones, para obtener un mejoramiento continuo en sus procesos para lograr
mayor calidad, traducida en productividad y mayor utilidad.
La investigacin, se estructur en los siguientes captulos:
El Captulo I, Seala el Problema introduce al lector en el tema, al plantearse el
problema y justificar la investigacin, as como la formulacin de los objetivos que
guiaran el desarrollo de la investigacin. En el Captulo II, se desarrolla el Marco
Terico, donde

se presentan investigaciones realizadas anteriormente por otros

investigadores en el tema del Six Sigma, las teoras, los fundamentos conceptuales, y
aplicacin. El Captulo III, se refiere al Marco Metodolgico, en el cual se explican
el tipo de diseo de estudio seleccionado, las tcnicas de recoleccin de Informacin.
El Captulo IV, aporte investigativo es el anlisis que los autores hacen a las teoras
estudiadas generando una visin del tema planteado y el Captulo V, conclusiones
constituye la parte final del trabajo de investigacin, aqu se expone los resultados del
estudio.

xx

21

CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
En la actualidad la sociedad cada vez est ms informada de lo que la ciencia
mdica puede ofrecer y

ms consciente de sus derechos como usuario. Los

laboratorios de Bioanlisis en el mundo no han sido la excepcin a esta regla. Sus

usuarios (mdicos, pacientes y otros) no se conforman con la declaracin de la
excelencia que los laboratorios pueden dar con relacin a sus servicios, en la sociedad
actual, existen diversos mecanismos para demostrar al usuario la calidad delos
laboratorios de Bioanlisis.
Por tal motivo, la calidad del laboratorio de Bioanlisis es responsabilidad de
una direccin en la que se debe involucrar a todo el equipo de trabajo, la superacin
del laboratorio incide positivamente en los servicios de salud, lo que finalmente
redunda en una mejor calidad de vida para todos.
Segn Terers (2007) afirma que la calidad es un concepto
relativamente subjetivo en el que lo importante es armonizar las
expectativas de los clientes, con las especificaciones de las estructuras y
de los procesos, con los resultados en trminos de efectividad, eficiencia
y eficacia. Dado que no es posible mejorar lo que no ha sido controlado,
medido, defendido y documentado, tampoco es posible evaluar la calidad
de los laboratorios sin un marco de referencia valido en termino de
amplitud y profundidad. (pp.78).

La calidad en un laboratorio de Bioanlisis es primordial, ya que se est

hablando de la vida de los seres humanos, es por ello la relevancia de establecer
mtodos para mejorar continuamente la calidad en los procesos. En este sentido, la
calidad es la clave para no solo sobrevivir, sino tambin para competir y surgir en

22

todo ambiente laboral, ms an si se considera el ambiente tan competitivo en que se

vive actualmente. La mayor parte de las empresas de hoy hacen un gran esfuerzo para
proveer no solo productos de alta calidad, sino tambin por mejorar la calidad de los
servicios que prestan a sus clientes. Est comprobado que productos o servicios de
baja calidad incrementan los costos en todas las organizaciones.
El usuario de un Laboratorio de Bioanlisis, siempre espera y exige productos y
servicios de calidad, que no muchas veces cumplen sus expectativas. Adems los
procesos que se desarrollan dentro del Laboratorio de Bioanlisis podran considerase
difusos y dispersos. Estos, en su gran mayora, no se encuentran escritos en manuales,
por tanto carecen de medidas de control, no son medidos y evaluados y estn sujetos
a la subjetividad. Por otra parte, en algunos casos el servicio se realiza sin el
suficiente control y atencin, debido a que puede ser manipulado por un personal
tcnico que carece de bases tericas y de la formacin suficiente para visualizar
procesos, as como un control y seguimiento de los mismos, razones que conllevan a
que los laboratorios se retrasen en cuanto a la realizacin, estandarizacin,
comprensin por el personal, control y manejo de los procedimientos que en l se
desarrollan.
Como se evidencia en lo expresado anteriormente si no se lleva a cabo un
control se deduce, que puede traer como consecuencia un grado de insatisfaccin por
parte de los usuarios del servicio en aspectos que resultan claves, como lo es errores
en pruebas de anlisis, el largo tiempo de espera en la realizacin de exmenes de
urgencia, largas filas en lo referente a citas para los exmenes de rutina, extravo
ocasional de ellos, lentitud para la toma de muestras, as como por aspectos internos
que no son vistos por el cliente pero de igual manera repercuten en la ineficiencia del
trabajo operativo, tal y como la no existencia de procesos escritos y estandarizados
que se puedan medir y controlar el desconocimiento de los mismos y la subjetividad
en la aplicacin de ellos hace necesario la bsqueda de alternativas y soluciones, en la

23

aplicacin de alguna metodologa que ayude a mejorar los procesos que contribuya a
la satisfaccin del usuario del servicio, tal y como lo es el Six Sigma.
Segn se expresa en la antologa del curso Gestin de Proceso de ICAP
(ICAOP, 2010):
Six Sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio
que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y
retrasos en los procesos del negocio, enfocndose hacia aquellos
aspectos que son crticos para el cliente. Esta estrategia se apoya en una
metodologa altamente sistemtica y cuantitativa orientada a la mejora
de la calidad del producto o del proceso; tiene tres reas prioritarias de
accin: satisfaccin del cliente, reduccin del tiempo de ciclo y
disminucin de los defectos. (p.140).
La meta del Six Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades, entendindose como defecto, cualquier evento en que un
producto o un servicio no logran cumplir los requerimientos del cliente. Obtener 3,4
defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero
lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es
cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un milln de instancias. 3,4 defectos en un
milln de oportunidades es casi decir cero defectos.
La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin
estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un
conjunto de datos. Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan
los procesos y darles a todos una manera comn de expresar dicha medida.
La metodologa Six Sigma conocida por sus siglas DMAIC, que corresponden a
cada una de las etapas que la conforman, estas son: (D) Definir el concepto o el
defecto, (M) medir y recopilar datos, (A) analizar datos, (M) mejorar y (C) controlar

24

es importante sealar, que cada una de estas etapas conlleva un proceso de

planificacin-accin interno por lo cual el seis sigma resulta complejo, pero variable
y factible de ser ejecutado. Debido a la importancia que tiene disminuir el nmero de
errores en las pruebas con la aplicacin del Six Sigma se logra minimizar costos,
tiempo y esfuerzo y hace ms confiable los resultados del laboratorio, mejorando el
procedimiento de toma, recepcin y envi de la muestra. Sin embargo aplicar esta
metodologa implica utilizar recursos financieros, materiales y humanos, por lo cual
el bajo rendimiento de cualquiera de estos conlleva a generar pedidas y el mal
funcionamiento de ste.
Como alternativa de solucin y para superar las expectativas del buen
funcionamiento de los laboratorios, se plantea, a travs del estudio el uso de la
metodologa Six Sigma, para lo cual ser necesario describir los fundamentos
filosficos y administrativos, explicar cada una de las etapas y el desarrollo de las
mismas en funcin de su aplicacin en los laboratorios de Bioanlisis.
De acuerdo a lo planteado anteriormente surgen las siguientes interrogantes:
Es posible la aplicacin de una metodologa Six Sigma en los procesos
relacionados con el trabajo operativo de los laboratorios de Bioanlisis,
como alternativa de mejora en su operacin?
Por qu es importante la metodologa Sigma como herramienta para
el logro de la mxima calidad de los laboratorios de Bioanlisis?
Cules son fundamentos filosficos, y principios de la metodologa Six
Sigma?
Por qu se debe determinar el proceso para el diseo de proyectos bajo
la metodologa Six Sigma, tomando como base los laboratorios de
Bioanlisis.

1.2 Objetivos de la Investigacin

25

1.2.1 Objetivo General

Analizar la metodologa Six Sigma como estrategia gerencial para el
mejoramiento de la calidad en los Laboratorios de Bioanlisis.
1.2.2 Objetivos Especficos

Describir la aplicacin de la metodologa Six Sigma en

los procesos

relacionados con el trabajo operativo de los laboratorios de Bioanlisis.

Estudiar la importancia de la metodologa Six Sigma como herramienta para

el logro de la mxima calidad de los laboratorios de Bioanlisis?

Sealar los fundamentos filosficos, y administrativos de la metodologa Six

Sigma

Determinar el proceso para el diseo de proyectos bajo la metodologa Six

Sigma, en los laboratorios de Bioanlisis.

1.3 Justificacin
El estudio se justifica desde el punto de vista gerencial, debido a que la calidad
debe ser producto de una constante evaluacin y mejora. Las diversas metodologas
para su mejoramiento, entre ellas la filosofa Six Sigma se constituye en la actualidad
en una de las ms importantes herramientas para la mejora continua de los procesos y
servicios que beneficiarn a los Laboratorios de Bioanlisis con su aplicacin. Esta
filosofa implica una transformacin

cultural que procura avanzar a las

organizaciones y empresas, al entendimiento primeramente de las necesidades del

26

cliente, pues considera que precisamente en su voz se encuentra las importantes

respuestas para el beneficio potencial de los laboratorios y empresa.
Con la aplicacin del Six Sigma se busca reducir los defectos y desperdicios, en
un marco de recursos limitados resulta increblemente valioso para los Laboratorios
de Bioanalisis y organizaciones de hoy en da. Por tal motivo, la filosofa Six Sigma
se dedica al desarrollo de su estrategia que consiste en reducir considerablemente el
alto costo de calidad que perjudica a las entidades, instituciones y compaas, para lo
cual la filosofa busca traducir efectivamente, en trminos reales y concretos los
beneficios econmicos derivados de su aplicabilidad, con el fin de que los
Laboratorios de Bioanalisis puedan superar a la competencia en niveles de calidad y
costo, elevando sus estndares de servicios lo cual constituye razones suficientes para
proponer la aplicacin de esta filosofa en los Laboratorios.
De igual manera no se puede lograr la perfeccin en los productos y servicios,
sin antes perfeccionar el sistema que los genera de esta manera se obtendrn mejores
sistemas lo que implica, mejores trabajadores, mejores directivos, mejores mtodos
de trabajo y una preocupacin constante por la capacitacin y el entrenamiento de
todos los que componen el Laboratorio de Bioanalisis.
Al aplicar el Six Sigma en los Laboratorios de Bioanalisis, se mejoraran las
deficiencias y se dejara un aporte efectivo al eliminar todo aquello que impide un
mejor servicio al usuario. De igual manera el estudio adquiere relevancia por cuanto
el trabajo constituir la base para la realizacin de otros estudios en esta lnea de
investigacin.

27

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin
Valerio (2011) realiz un trabajo de Grado ante Instituto Centroamericano de
Administracin Pblica ICAP, en San Jos, Costa Rica, para obtener el Ttulo
Magister Scientiae en Gerencia de Calidad, el cual lleva por ttulo: Aplicacin de la
Metodologa de Mejora Continua Seis Sigma como alternativa de solucin para el
mejoramiento del dinamismo de los procesos, resultantes del trabajo operativo del
Laboratorio Clnico del rea de Salud de Orotina.
Siendo su Objetivo General: Aplicar herramientas de la Metodologa de
mejora continua Seis Sigma al trabajo operativo del Laboratorio Clnico del rea de
Salud de Orotina, para reducir tiempos de proceso y mejorar la calidad de los
exmenes que se realizan a los usuarios internos y externos de este centro de
salud(p.28).
Donde concluye que:
La aplicacin de herramientas de metodologas de mejora
continua, como Seis Sigma, a los procesos que se desarrollan en el
laboratorio clnico permite asegurarle al usuario la calidad de los
resultados obtenidos, al determinar que se est realizando el trabajo
correctamente y con controles ms rigurosos. Adems, cuando se aplican
este tipo de metodologas sirven a ste como Herramienta para mantener
su competencia. As mismo, es posible mejorar la imagen del laboratorio
e incrementar la confianza y satisfaccin de los clientes. l.(pp.67).

28

Basndose en esto se plantea elaborar una investigacin capaz de desarrollar lo

referente a la aplicacin del Six Sigma en laboratorios clnicos, considerando que la
calidad en la atencin mdica se expresa asegurando el logro de los mayores
beneficios posibles en la salud del paciente, sometindolo a los menores riesgos y
procurando el ptimo uso de los recursos disponibles para evitar desperdicios y
reducir riesgos.
Anumanci Flor, y Martnez Lanis (2010) realiz un trabajo de Grado ante la
Universidad de Oriente, para obtener el Ttulo de Licenciado en Administracin, el
cual lleva por ttulo: Implantacin de Six Sigma como modelo de mejora de la
calidad en el Sector de Telecomunicaciones. Venezuela Inter.
Siendo su Objetivo General: Six Sigma como Modelo de la mejora de calidad
en la empresa de Telecomunicaciones Venezuela Inter.(p.20)

Donde concluye que:

La implementacin de la metodologa Six Sigma no solo
incrementa la productividad y el rendimiento, sino que tambin crea la
cultura de calidad en los empleados del departamento y esto se consigue
gracias al mejoramiento continuo
y el esfuerzo dirigidos al
entrenamiento del personal.(pp. 85).

De acuerdo a lo mencionado anteriormente por el autor, el Seis Sigma

representa, un sistema de gestin administrativa enfocado a la calidad no solo del
producto, sino de todo lo que caracteriza a una organizacin, es decir, la parte
directiva y la parte operativa, por tanto el Seis sigma es un cambio de cultura
organizativa, ya que toma en cuenta al cliente, proceso y al empleado, factores
considerados primordiales en la aplicacin de sta metodologa.

29

Guevara, (2010) realiz un trabajo de Grado ante la Universidad de Oriente,

para obtener el Ttulo de Licenciado en Administracin, el cual lleva por ttulo: Los
Beneficios de la Metodologa Six Sigma para la satisfaccin del Cliente.
Siendo su Objetivo General: Describir los beneficios de Six Sigma que
produzcan satisfaccin al cliente. p.20)

Donde concluye que:

La metodologa Six Sigma est despertando gran inters en todo
el mundo por los xitos que se le atribuyen en los Estados Unidos, la
metodologa y las herramientas parecen conocidas, por tanto el Six
Sigma lo que busca es la mejora continua de la calidad y la satisfaccin
de los clientes tanto internos y externos, as como un aporte para la
mejora de la empresa u organizacin que conlleven a beneficios como
retorno de la inversin o rentabilidad (pp. 110).
En este sentido con la aplicacin del Six Sigma se genera un avance en los
sistemas de calidad y por lo tanto en los productos o servicios prestados en los
Laboratorios clnicos, donde se debe destacar la participacin de todos los empleados
y proporcionar las oportunidades y los incentivos para enfocar su talento y capacidad
en la satisfaccin de los clientes.

Velzquez (2009) realiz un trabajo de Grado ante el Instituto Politcnico

Nacional, Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y
Administrativas en Mxico, para obtener el Ttulo de Ingeniero Industrial, el cual
lleva por ttulo: Aplicacin de Seis Sigma en un laboratorio de Anlisis Clnicos.
Siendo su Objetivo General: Disminuir el nmero de errores en la captura de
datos de las muestras de los pacientes mediante las tcnicas de 6 sigma.

30

Donde concluye que:

La toma, anlisis, recepcin y envo de muestras, el cual
presentaba diversos errores, se clasificaron en siete tipos, para
finalmente eliminar el que ms afectaba al desempeo del proceso. Los
errores en la captura de los datos del paciente, con una adecuada
modificacin del diagrama de flujo del proceso, capacitacin y un plan
de evaluacin constante al personal, se logra obtener una tendencias de
datos a disminuir, para finalmente tener cero errores de captura de datos
del paciente, lo cual llevar a mejorar el proceso de toma, recepcin y
envo de muestras. Cada vez que el proceso sea mejorado en funcin de
los errores que ocasionan retrasos, los costos generados por este
disminuyen, aumentando en rendimiento econmico, por lo tanto se
lograr que de un 76,92% que tena el laboratorio en rendimiento
econmico, este mejorara al alcanzar 91,2% logrando un ahorro
significativo. Al analizar la informacin mediante 6 sigma, notamos que
al tener un rendimiento bajo, los DPMO aumentan, lo cual conlleva a
que el valor de sigma sea menor, reflejado la gran variabilidad del
proceso lo que indica una mala calidad. (pp.114).

Tomando como punto de referencia lo planteado por el autor, la aplicacin de la

metodologa de Six Sigma, que se desarrollan en el laboratorio de Bioanalisis permite
asegurarle al usuario la calidad de los resultados obtenidos, al determinar que se est
realizando el trabajo correctamente y con controles ms rigurosos. Adems, se
evidencia que sirven como herramienta para mantener su competencia y mejorar la
imagen del laboratorio e incrementar la confianza y satisfaccin de los clientes.

31

2.2 Bases Tericas

Se consider pertinente considerar el referencial terico con una serie de
conceptualizaciones sobre el Six Sigma aplicado en los Laboratorios Clnicos.

2.2.1 Resea Histrica del Six Sigma

La historia de Seis Sigma, se inicia en Motorola cuando un ingeniero, Mikel
Harry (1979), comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la
variacin en los procesos, como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones
son las que se conocen estadsticamente como desviacin estndar, la cual se
representa con la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal
del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola. Capturando la atencin del entonces
CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el
anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta
obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos algo casi cercano
a la perfeccin. Seis-Sigma.com (2000)
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de
una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa en problemas en una mquina exitosa. Durante la
implementacin de Seis Sigma en los aos noventa (con el empuje de Bossidy),
Allied Signal multiplic sus ventas y ganancias de forma dramtica. Este ejemplo fue
seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito.

32

Durante el verano de 1995 el CEO1 de G.E., Jack Welch, se entera del xito de
esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor
transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una organizacin
Seis Sigma, con resultados impactantes en todas sus divisiones, por ejemplo: G.E.
Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para
diagnstico desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un
tiempo de scan de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos).
De acuerdo con Pande y Holpp, (2001), la metodologa Six Sigma
puede ser aplicada en casi cualquier coyuntura, tanto en procesos
transaccionales (cuentas por cobrar, ventas, mercadeo, niveles y tiempo
de servicio y satisfaccin del cliente) como en procesos de operaciones
(logstica, manufactura y reduccin de defectos. (p.102)

2.2.2 Definiciones de Six Sigma

Escalante (2006), afirma que Seis Sigma como filosofa de
trabajo significa mejoramiento continuo de procesos y productos,
apoyada en la aplicacin de la metodologa Seis- Sigma, la cual incluye
principalmente el uso de herramientas estadsticas, adems de otras de
apoyo. La meta de un proceso con nivel Seis Sigma significa
estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios
o productos defectuosos.(p.177).
Ruiz (2002),Six Sigma es una nueva disciplina que permite
desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos. Este
corresponde a un concepto estadstico que mide que tan lejos un proceso
se desva de la perfeccin (se trata de producir con un mnimo de 3,4
defectos por milln de oportunidades) lo que equivale a un nivel de
99,9997%. Este nivel de calidad se aproxima al del cero defectos y
puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino
tambin a procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo,

33

como por ejemplo en servicios financieros, logsticos, mercantiles,

etc.Seis-Sigma.com 2000).
Al respecto, Chowdhury (2001) define Seis Sigma como una filosofa de
gestin que se centra en evitar que se produzcan errores, prdidas innecesarias o que
se tenga que repetir un trabajo. (p.34).
En este mismo orden de ideas, Chowdhury (2003), comenta:
Cuando le pregunte a un buen amigo mo, Phillip, Crosby, para
que diera su aceptacin a Seis Sigma hace algunos aos, el contesto con
una pregunta Qu es mejor -3.4 defectos por milln de oportunidades o
cero? Esa es la diferencia entre Six Sigma, un ndice increble alto de la
perfeccin y la perfeccin de la misma. ..(pp.70).

Para alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parmetros (Control de

Calidad Total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000, procedimientos a nivel
mundial de calidad del producto, control estadstico de procesos y tcnicas
estadsticas). La metodologa del Six-Sigma permite hacer comparaciones entre
negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona
herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo
provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.
La misin del Six Sigma es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a
la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier
actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los participantes,
debido a que la actividad del negocio parte de la informacin, las ideas y la
experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo de los
Laboratorios Clnicos.

34

2.2.3 Definicin de la Norma ISO 9000

Portillo (2004) define la ISO 9000 como:
Un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestin de la
empresa que han ganado reconocimiento y aceptacin internacional
debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta
competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas.
Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad
(ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una gua para ayudar en la
interpretacin e implementacin del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO
9004-1). (pp.03).

Segn el mencionado autor establece los siguientes beneficios de la Norma ISO

9000:

Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las
necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitindole a la
empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o
sobresalir frente a la competencia.

Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los

servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la

calidad deseada.

Establecer las directrices, mediante las cuales la organizacin, puede

seleccionar y utilizar las normas.

2.2.4 Filosofas de la Calidad

35

Para Cant (2006), la calidad es:

Un trmino difcil de definir ya que se mantiene en constante
evolucin y para definirlo implicara insertarlo en el contexto de la
poca en que fue desarrollado. Para l, en trminos generales la calidad
abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio
para ser de utilidad a quin se sirve de l, es decir, que un producto o
servicio es de calidad cuando sus caractersticas, tangibles o no,
satisfacen las necesidades de quien lo utiliza(pp.31).

Por eso es fundamental que en los Laboratorios de Bioanlisis como generador

de resultados analticos, tiles para el diagnstico, pronstico, control de la
evaluacin, control de tratamiento y prevencin de distintas enfermedades se hace
evidente la necesidad de que cuente con un sistema que garantice la calidad de sus
resultados

2.2.4.1 Estrategias de Edwardsw Deming

Deming (1950) adopt una perspectiva sistemtica y dinmica de
la gestin de calidad y present en el Japn una reaccin en cadena de
la calidad, el costo y la productividad, con la cual iba en contra de la
perspectiva usual, que sostena que la calidad tena un costo. Al mejorar
la calidad decrecen los costos por la menor cantidad de errores
cometidos, las menores demoras la mejor utilizacin de las mquinas y
los materiales; el resultado es la mejora de la productividad que lleva a
capturar mercados al ofrecer mejores oportunidades a ms gente. En la
misma poca Deming present una perspectiva sistmica de la
produccin, en la cual se destaca la mejora continua de la organizacin
a travs de la cooperacin de todas las partes interesadas: proveedores,
clientes, responsables de diseo de los productos o servicios, y
responsables de las etapas de produccin, montaje, inspeccin y
distribucin. (pp.55).

36

Deming promovi el uso del ciclo de Shewhart, a quien haba conocido en 1927
cuando este trabajaba en los Laboratorios Bell. El ciclo se difundi como el ciclo se
difundi PDSA (Plan-Do-Study-Act) o PDCA (Plan-Do-Check-Act). Desde su
introduccin en 1950, el ciclo es conocido en el Japn como ciclo Deming.

2.2.4.2 El Sistema de Conocimiento Profundo

En aos recientes, Deming (1970) volc su experiencia en el sistema de
conocimiento profundo que destaca la importancia de los conceptos de sistemas,
la variacin estadstica, la teora como fundamento de la prctica, y la psicologa.
Examinando estos puntos:
1.- La visin sistmica de la organizacin hace hincapi en la consideracin de
las interrelaciones entre las funciones de una organizacin as como en el estudio de
los costos de la optimizacin parcial de ellas. El rendimiento de una funcin debe
medirse en trminos de su contribucin a los objetivos del sistema en su conjunto. La
necesidad de la cooperacin y comunicacin entre la funciones aumenta con la
interdependencia.
2.- La teora de la variacin estadstica se aplica en los procedimientos, la gente,
las mquinas y los productos y servicios. Deming sostena que el problema central de
la administracin es la imposibilidad de comprender la informacin (contenida) en la
variacin. Todos los productos y servicios son el resultado de proceso que presenta
variacin. Esta puede tener dos tipos de causas: aleatorias o asignables. La deteccin
de estas causas es tema de control estadstico de procesos (CEP), que permite realizar
recomendaciones importantes para la toma de decisiones gerenciales y operativas.
3.- La teora del conocimiento, en la terminologa Deming, no es sino un
nombre elegante para una vieja verdad: la gente necesita comprender la teora antes
de llevarla a la prctica. El relato de experiencias y el uso de ejemplos no ensean, a

37

menos que estn acompaados de un estudio terico. En la prctica, la una

implementacin de un sistema de calidad debe ser posterior a una comprensin
profunda de sus pilares tericos: ignorar esta norma puede llevar al caos.
4.- La psicologa, para Deming, cumple un papel de palanca motivadora. La
gente difiere entre s en cuanto a sus necesidades psicolgicas y es una tarea del lder
utilizar estas diferencias para optimizar el rendimiento del grupo.
Estos cuatro elementos deben integrarse para lograr el conocimiento profundo
de la organizacin y su gente y son un resumen filosfico del pensamiento de
Deming. Sin embargo, en sus famosos catorce puntos donde se ve a Deming de
cuerpo entero: ellos muestran que, a pesar de informacin matemtica, Deming era
muy consciente de que la estadstica por s sola no alcanza para lograr una
organizacin eficiente y armnica.

2.2.4.3 Los 14 puntos para La Gerencia

Segn Deming (1970) establece los siguientes puntos:
1.- Crear constancia de propsito en la mejora de los productos o servicios. La
misin de la empresa es crear puestos de trabajo, innovando, investigando, mejorando
continuamente.
2.- Adoptar la nueva filosofa. La gerencia debe transformarse y hacer de la
calidad una nueva religin: se debe creer en la calidad como antes se crea en el
progreso.
3.- Cesar la independencia de la inspeccin masiva. La calidad no resulta de la
inspeccin sino de la bondad de los procesos. Usar el control estadstico de procesos
con las piezas crticas.

38

4.- Terminar con la prctica de otorgar negocios solo sobre la base del precio.
Se debe buscar la calidad y mejorarla a travs de la relacin con un proveedor nico,
en relaciones de largo plazo.
5.- Mejorar contantemente y para siempre el sistema de produccin y servicio.
La mejora no es un esfuerzo puntual, sino continuo debe orientarse a los procesos y
no a apagar los incendios.
6.- Institucionalizar el entrenamiento. Entrenar siempre, por lo menos hasta que
los sistemas estn bajo control estadstico.
7.- Adoptar e institucionalizar el liderazgo. El papel el supervisor es liderar,
antes que ordenar o sancionar. Liderar significa ayudar a la gente a hacer un trabajo
mejor.
8.- Eliminar el miedo. Es necesario que la gente se sienta segura en su trabajo
para que mejore la calidad y la productividad. De lo contrario, la gente no pregunta y
no habla.
9.- Romper las barreras entre las reas del personal. El trabajo en equipo es
clave. Tcnicas como just-in-time no son viables sin la cooperacin de todos.
10.- Eliminar slogan, exhortaciones y metas para los operarios. El slogan y las
exhortaciones no ayudan a realizar un buen trabajo. Las metas sin un mtodo para
lgralas, no son tiles.
11.- Revisar los estndares de trabajo para mejorar la calidad. Un Standard
correcto debe indicar que es aceptable y que no lo es en trminos de calidad. Los
Standard no deben establecer cuotas.
12.- Eliminar las barreras que quitan a la gente el orgullo de la habilidad
artesanal. Ellas son: supervisores mal orientados, materias primas defectuosas,
equipos con defectos.
13.- Estimular la educacin y el entrenamiento permanente para todos. Esto es
tan valido para los gerentes como para los operarios y empleados.
14.- Realizar acciones para lograr la transformacin. Se debe trabajar en un plan
de accin que guie a la alta gerencia.

39

El modelo Deming ha servido de base para el modelo de cambio de Seis Sigma:

Prioridad: Cual proceso tiene mayor prioridad para la mejora?

Medir: Cul es la capacidad del proceso?
Anlisis: Cuando y donde ocurren los defectos?
Mejora: Cmo se puede lograr la capacidad de Seis Sigma?
Control: Qu control se debe establecer para obtener ganancias?

2.2.4.4 Filosofa de Joseph Juran

Juran (1995) defini la calidad como adecuacin al uso. Adems de
promover la aplicacin de mtodos estadsticos a la mejora de la calidad, desarroll
estrategias de implementacin que contemplan aspectos organizativos, como los
consejos de calidad y los equipos de calidad. Su trabajo considero el diseo de
mtodos prcticos para los proyectos de mejora de la calidad. Se preocup, adems,
por ampliar el concepto del costo de la mala calidad. Adopt el enfoque de sistemas
a travs de la espiral del progreso que une grficamente todas funciones necesarias
para lanzar un producto o servicio.
La triloga de la calidad
Juran (1995)desarroll la triloga de la calidad, que atiende a sus tres
procesos bsicos: la planeacin, el control y la mejora.(pp.340).
Se tiene como ejes del tiempo y el costo de la mala calidad. Se observa que,
antes de la etapa operativa, existe una etapa de planificacin de calidad, durante la
cual se establecen porcentuales aceptables de defectos en la produccin, siguiendo la
tradicin del control estadstico de procesos. El objetivo de la triloga es desarrollar

40

productos y procesos que cumplan con los requerimientos de los clientes. Se

determina, en primer lugar, quien es el cliente y qu necesita, a fin de planificar
productos adecuados y desarrollar procesos de fabricacin. Los planes resultantes se
convierten en planes operativos. En esta etapa se consideran aspectos del costo de la
calidad.
Los costos de calidad. Una creacin importante del mencionado autor fue el
concepto de los costos de calidad, que son aquellos costos asociados con la
produccin, identificacin y reparacin de productos o servicios que no cumplen con
las expectativas impuestas por la empresa productora.

2.2.4.5 Los Diez pasos para Mejorar la Calidad

Segn de Juran (1995) son los siguientes:
1.- Crear la conciencia de la necesidad de mejorar.
2.- Fijar los objetivos de la mejora.
3.- organizarse para alcanzar los objetivos (establecer un consejo de calidad,
identificar los problemas, seleccionar proyectos, designar equipos y facilitadores).
4.- Entrenar.
5.- Llevar a cabo los proyectos para resolver los problemas.
6.- Informar sobre el progreso.
7.- Proveer reconocimiento.
8.- Comunicar los resultados.
10.- Mantener el impulso, haciendo que la mejora anual sea parte de los
sistemas y procesos normales de la compaa.

41

2.2.4.6 Filosofa de Philip Crosby.

En la dcada del ochenta Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto
como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de
resultados que carezcan de errores al 100 por ciento.

Crosby (1971)sostiene que si se establece un nivel aceptable

de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se
conviertan en una profeca que se cumple; si los empleados saben que
est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn
a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha
norma est por debajo de lo ptimo.

Crosby (1971) sostiene que, la calidad equivale a la conformidad

con los requerimientos. La prevencin es el sistema de la calidad y es
standard debe ser cero defecto. La calidad es gratis, la mala calidad
cuesta y la medida de la calidad no son los indicadores, sino que es el
precio que se paga por la falta de conformidad.

2.2.4.7 Los catorce pasos para el Mejoramiento de la Calidad

Segn Crosby (1971), establece los siguientes pasos:
1.- Compromiso de la gerencia: dejar en claro que la gerencia est
comprometida con la calidad.
2.- Mejora de la calidad: formar equipos de mejora con representantes de cada
departamento.
3.- Medicin de la calidad: determinar dnde estn los problemas de calidad
actuales y potenciales.

42

4.- Evaluacin del costo de la calidad: evaluar el costo de la calidad y explicar

su utilizacin como herramienta de gestin.
5.- Conciencia de la calidad: Utilizar la conciencia de la calidad y la
preocupacin personal de todos los empleados.
6.- Accin correctiva: Actuar para corregir problemas identificados en los pasos
previos.
7.- Establecer un comit para el programa: Establecer un comit ad-hoc para el
programa cero defectos.
8.- Entrenamiento de los superiores: entrenar a los superiores para que lleven a
cabo su parte del programa.
9.- Da de cero efectos: Instruir un da de cero defectos para que los empleados
comprendan que ha habido un cambio.
10.- Fijacin de objetivos: Estimular a la gente para que fijen objetivos de
mejora para s y para sus grupos.
11.- Eliminacin de causa de errores: estimular a los empleados para que
comuniquen a la gerencia los obstculos que se encuentran para lograr sus objetivos
de mejora.
12.- Reconocimiento: Reconocer y apreciar a aquellos que participen.
13.- Consejo de calidad: Establecer consejos de calidad para comunicar con
frecuencia regular.
14.-Repetirlo: Repetir y repetir para descartar que la mejora de la calidad nunca
termina.

2.2.5 Etapas del Mapa de Six Sigma

Segn Portillo (2004) sostiene que existen cinco etapas en el mapa Seis
Sigma, como un mtodo ideal de implantacin (pp.145). Estas etapas son:
1. Identificar los procesos claves y los clientes principales.

43

2.
3.
4.
5.

Definir las necesidades de los clientes.

Medir el rendimiento actual de los clientes
Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras.
Extender e integrar el sistema Seis Sigma.

La empresas pueden invertir para poner en macha proyectos de mejora seis

Sigma con solo aplicar las cuatro etapas puede darles los beneficios esperados o
porcentajes de estos beneficios no se cumplan. Algunos proyectos llevan ms tiempo
de los esperados cuando solo se aplican algunas etapas del mapa.
Algunas empresas puedan que necesiten solo implantar la etapa 2 solo para
conocer la voz del cliente, as como medidas para evaluar el rendimiento frente a los
criterios (criterios de calidad) del cliente en la etapa 3.

2.2.5.1 Etapa I del Mapa: Identificar los procesos clave y los clientes principales
El objetivo es crear una comprensin clara de la imagen global de las
actividades interfuncionales ms importantes de su organizacin y de cmo
interactan con los clientes externos. Las tres principales actividades asociadas con la
identificacin de los procesos clave y de los clientes principales son:

Identificar los procesos claves ms importantes de la empresa.

Definir los resultados ms importantes de estos procesos claves y los clientes

principales a los que sirven.

Crear mapas de alto nivel de los procesos claves o estratgicos.

44

Etapa 1 A: Identificar los procesos clave:

Los procesos clave se refieren a una cadena de tareas, las cuales suelen implicar
a varios departamentos o funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte,
informacin) a los clientes externos. Junto con los procesos clave, cada organizacin
tiene una serie de procesos que proporcionan recursos vitales o entradas a las
actividades que producen valor. Aunque la idea de un proceso clave puede parecer
obvia, resulta interesante que este bloque de construccin empresarial tan importante
sea una idea relativamente reciente, uno de los conceptos innovadores del Sistema
Six Sigma.
Procesos Claves:
Hay actividades que son esenciales para cualquier empresa. Aunque en su
organizacin reciban un nombre diferente o se dividan en partes ms pequea, la lista
siguiente es un buen principio para garantizar que ha incluido todos los procesos
principales:
Adquisicin de clientes. El proceso de atraer

y asegurar

clientes para la

organizacin.
Administracin de pedidos. Actividades que realizan el seguimiento de los pedidos a
los clientes.
Complementacin de pedidos. Creacin, preparacin y entrega de los pedidos a los
clientes.
Servicio o soporte a cliente. Actividades diseadas para mantener la satisfaccin de
los clientes despus de la entrega de un pedido.
Desarrollo de nuevos productos/ servicios. Concepcin, diseo y puesta en marcha de
nuevos servicios que aaden valor a los clientes.
Etapa I B: Definir los resultados del proceso y sus clientes principales:

45

El reto en esta etapa es evitar introducir demasiados elementos o productos en

la categora de resultados (salidas). Si la organizacin es como la mayora, que
producen una gran cantidad de material diariamente, parte del mismo terminara en
manos de los clientes. Pero, desde el punto de vista de un proceso estratgico o clave,
solo es relevante el producto final o el resultado principal.
No es totalmente obligatorio que los resultados del proceso clave tengan que
entregarse a clientes externos que pagan.
Etapa IC: Crear mapas de alto nivel de proceso clave:
Es identificar las actividades principales que constituyen cada proceso clave
(Como opcin, crear diagramas de alto nivel de los procesos de soporte.) y para ello
se puede utilizar el modelo de procesos SIPOC es una de las tcnicas ms utilizadas
en la gestin y mejora de procesos. Se emplea para presentar una perspectiva (de un
vistazo) de los flujos de trabajo. El nombre procede de los cinco elementos del
diagrama (es el acrnimo ingles de Suplir (proveedor), Input (entrada), Process
(proceso), Output (salida), Customer (cliente).

2.2.5.2 Etapa 2 del Mapa: Definir las necesidades de los Clientes

Tiene como finalidad comprender lo que los clientes quieren. Obtener una
buena informacin del cliente, de sus necesidades y requisitos, es uno de los aspectos
ms complejos para la empresa en cuanto al mtodo Six Sigma. Los clientes internos,
como Recursos humanos, Tecnologas de la Informacin o Almacenes, por ejemplo,
tiene sus propios procesos claves que integran productos, servicios y valor a los
clientes. El objetivo es, crear una comprensin clara de la imagen global de las
actividades

interfuncionales ms importantes de su organizacin y de cmo

46

interactan con los clientes externos. Los productos finales de esta actividad Six
Sigma comprenden:

Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los

requisitos del cliente, las actividades de la competencia, los cambios del
mercado, y otros. Lo que equivale a un sistema de Voz del cliente.

Una descripcin de estndares de rendimientos especficos y medibles, para

cada resultado clave, segn defina el cliente.

Estndares de servicios medibles y observables para las interfaces claves con

los clientes.

Un anlisis de los estndares de rendimiento y servicios basado en su

importancia relativa para los clientes y segmentos de clientes.

En las etapas iniciales de un esfuerzo Six Sigma es probable que se centre en

las entradas de alta prioridad de los clientes, en lugar de corregir todos los trabajos de
supervisin de clientes que ya se realizan. Sin embargo, dado que la capacidad para
escuchar realmente al cliente se est haciendo tan crtica para el xito de la empresa,
se empezar por esa importante iniciativa.
Etapa 2 A: Reunir los datos del Cliente y desarrollar una estrategia de Voz
del cliente:
La mayora de las empresas tienen un manejo bastante adecuado de las
necesidades de sus clientes, o bien que tienen personal y mecanismos situados de
manera que puedan satisfacerlas. Ciertamente, todo tipo de comparativas invierten
mucho dinero en investigaciones de mercado y en encuestas sobre, clientes. Algunas

47

evidencias indirectas acerca de la forma en que las empresas utilizan realmente las
entradas que reciben de sus clientes:

Aunque las tecnologas de recopilacin de datos en los puntos de venta

(escneres, cajas registradoras inteligentes, sistemas de tarjetas de crdito y
otros) llevan dcadas en uso, se han integrado con bastante lentitud en las
operaciones diarias.

A pesar de la gran cobertura de la prensa y de las inversiones muchas

empresas todava no utilizan sus recursos con consistencia.

Algo muy importante es que se ha visto el punto dbil de muchas empresas

respecto a las necesidades de sus clientes en la forma en que gestionan el desarrollo
de sus nuevos productos y servicios.
Etapa 2 B: Desarrollo de estndares de rendimiento y definicin de
requisitos:
Obtener un conocimiento de las necesidades y comportamiento de los clientes,
ya sea a partir de datos existentes o de sistemas mejorados de Voz de cliente, es el
punto de partida desde el que se podr establecer lneas maestras claras para el
rendimiento y la satisfaccin del cliente. Una vez definido los requisitos concretos,
se podr medir su rendimiento real y evaluar su estrategia y enfoque de mercado,
frente a las demandas y expectativas de los clientes.
Tipos de requisitos: resultado y servicio. La primera etapa puede definir las
necesidades especficas de los
categoras criticas de requisitos.

clientes es comprender y diferenciar entre las

48

Requisitos de resultados:
Son las funciones o caractersticas del producto final o servicio entregado al
cliente al final del proceso. Puede haber muchos tipos de requisitos de resultados,
pero todos estn vinculados con la utilidad o efectividad del producto final o servicio,
a los ojos del cliente. En muchos casos, los requerimientos de resultados pueden
definirse especfica y objetivamente, siempre que el cliente sepa lo que quiere.
Requisitos de Servicios:
Son lneas maestras para tratar o servir al cliente durante la ejecucin del
proceso en s. Los requisitos de servicio tienden a ser mucho ms objetivos y
dependientes de las situaciones que los requisitos de resultados, por lo que suele ser
ms complicado definirlos concretamente.

2.2.5.3 Etapa 3: Medida del Rendimiento Actual

Las tareas principales de sta etapa presentan en la que se nombran:

Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente.

Desarrollo de medidas bsicas de defectos e identificacin de
oportunidades de mejora.

Los resultados fundamentales incluyen:

Datos para evaluar el rendimiento actual de los procesos frente a los requisitos
de clientes de resultados y /o servicios.

Medidas validas derivadas

de los datos que identifican las fortalezas y

debilidades relativas en procesos, lo que es una entrada clave

seleccin adecuada del proyecto en la etapa cuatro.

para la

49

Etapa 3 A: Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del

cliente. Seleccionar lo que se quiere medir:
Se debe seleccionar solamente las medidas ptimas de rendimiento (porque no
se puede medir todo) significa equilibrar dos elementos principales: 1) lo que es
factible 2) lo que es ms til o valioso. Deben ser capaces de priorizar los requisitos
de cliente, tiene un buen punto de partida para determinar el valor. Las reas en las
que sospeche que hay deficiencias en el rendimiento tambin son buenos lugares para
empezar a medir.
Identificar las fuentes de datos:
Existen posibles fuentes de datos en una organizacin. Las consideraciones ms
importantes son garantizar que la fuente que se elija, o a la que se tenga acceso, tenga
datos precisos y que represente el proceso, producto o servicio que quiere medir. Lo
ideal es que se seleccione medidas para las cuales existan fuentes adecuadas.
No se puede aventurar a ofrecer algunas sugerencias de una fuente muy comn
de datos: el personal que trabaja en el proceso. Aunque muchos directivos o equipos
que empiezan a medir esperan conseguir datos de los sistemas de informacin, suele
resultar que el sistema no captura lo que realmente es necesario saber o, si lo hace, se
necesita mucho trabajo para separarlo de los dems datos.
La mejor opcin en estos casos es reunir los datos a mano, de la gente y del
proceso. Pero si se confa en la gente como fuente de datos, especialmente en las
personas que miden su propio trabajo, hay riesgos obvios. Los ms comunes son la
falta de atencin y los errores humanos tambin hay fuerzas a reconocer y respetar,

50

como las sospechas y la paranoia. Si se tiene en cuenta las recomendaciones

siguientes, se podr garantizar que los datos son completos y concretos:

Se debe explicar claramente porqu rene los datos.

Describir lo que se va hacer con los datos, incluyendo sus planes para
compartir los hallazgos con los que toman, mantener la confiabilidad de las
identidades.

Prestar atencin a quien elige para participar en el trabajo evitar la que la

toma de datos sea un premio o castigo.

Hacer el proceso tan fcil como sea posible.

Ofrecer a los que tomen los datos la oportunidad de dar informacin sobre el
proceso de recopilacin.
Preparar el plan de recogida y muestreo:
Los factores que se deben tomar en cuenta a la hora de ejecutar medicines son

tres elementos principales: formularios, estratificacin y muestreo.

Formulario de la Toma de Datos:
Las hojas de toma de datos son hojas de clculo y hojas de comprobacin bien
diseadas. Aunque existen varios tipos de estndar de formularios, conviene hacer
cada uno a la medida para adecuarlo a la toma de datos real. Las lneas maestras
siguientes sern de utilidad para crear un formulario de toma de datos:

Que sea simple. Esto afectar a la calidad de datos que se podr capturar con
efectividad. Si el formulario es difcil de leer o tiene demasiado contenido,
existe el riesgo de errores o dejarlo incompleto.

51

Etiquetarlo bien. Se debe asegurar de que nadie pregunte donde va tal

respuesta.

Dejar espacio para el nombre del tomador, la fecha y la hora. Estos elementos
tienden a olvidarse, produciendo despus dolores de cabeza.

Organizar el formulario de toma de datos y hoja de compilacin (el formulario

u hoja de clculo que se utiliza para reunir todos los datos) de forma
consistentes. Si ambos funcionan unidos, la entrada de datos en bruto puede
ser mucho ms fcil y generar menos errores.
Algunos tipos comunes de hojas de comprobacin son:

Hoja de comprobacin de defecto o causa. Se emplea para registrar tipos de

defectos o sus causas.

Hoja de datos. Captura de lecturas, medidas o cantidades discretas.

Hoja de comprobacin de grfico de frecuencia. Registra una caracterstica de

un elemento en un continuo o escala.

Hoja de comprobacin de diagrama de concentracin. Representa una imagen

del elemento o documento en observacin cuando se tomen datos

se

marcarn donde se aprecia el problema, defectos o daos en el elemento.

Hoja de comprobacin de tipo viajero. Es cualquier hoja de comprobacin que

acompaa al producto o servicio a lo largo del proceso. Los datos acerca de
ese elemento se registran en los lugares adecuados del formulario.

Estratificacin:

52

Obtener una medida bsica de rendimiento frente a los requisitos del cliente es
un objetivo fundamental de la etapa 3 de Six Sigma. Sin embargo, es probable que
desee saber ms sobre los datos en algn punto y, entonces, es cuando entra en juego
la estratificacin. El termino en si indica capas (o estratos) de los datos. La
estratificacin es til para ejercitar la curiosidad y esclarecer lo que realmente est
sucediendo.
Visin General del Muestreo:
En la esfera de la recopilacin de datos, muestreo significa utilizar algunos de
los elementos de un grupo o proceso que representan el todo. La disciplina completa
de la estadstica se basa en el muestreo, con el estudio de la capacidad para extraer
conclusiones basadas en observar una parte de un todo. Las medidas Seis Sigma
tienden a ofrecer ms opciones acerca de cmo elegir la muestra.
Conceptos Clave del Muestreo:
Existen mtodos aceptables y no aceptables de hacer un muestreo. Algunas de
las variables que encontraron incluan las siguientes causas posibles de error:
Sesgo: Es el iceberg de los muestreos. Tener una muestra sesgada
significa que los datos no son completamente vlidos y que las
conclusiones que se obtenga de ellos sean probablemente equivocadas.
Siempre habr algn sesgo y la solucin es conseguir que sea mnimo.
Muestreo por conveniencia: Recopilar los elementos ms factibles de
obtener no solamente demuestra pereza, sino que es una buena forma de
crear sesgos en los datos.
Enjuiciamiento de la muestra: Es intentar hacer adivinaciones acerca de
los elementos o personas que son representativos. La adivinacin en si
es un sesgo.

53

Muestreo Sistemtico: Este mtodo es recomendado para muchas

actividades de medicin empresarial. En un proceso significa tomar
muestras a ciertos intervalos (cada

media hora, cada vigsimo

elemento).
Muestreo Aleatorio: En el muestreo aleatorio todos los elementos tienen
la misma probabilidad de ser elegidos. Los individuos que formarn
parte de la muestra se elegirn al azar mediante nmeros.
Aplicacin y perfeccionamiento de las medidas:
Siempre es mejor realiza una prueba de los datos recopilados, para garantiza
que los formularios, planes de muestreo y definiciones funcionan como est previsto.
Si no se puede hacer una prueba se debe prestar atencin al menos a la forma en que
funcionan como cuando empiece a reunirlos.
1. Precisin.
2. Repetibilidad: si una persona o instrumento de medida mide u observa el mismo
elemento ms de una vez.
3. Reproducibilidad: si dos o ms persona o maquinas miden el mismo objeto.
4. Estabilidad: al cabo del tiempo, se deteriora o cambiar la precisin o la
Repetibilidad.
Aunque la calibracin R&R (Repetibilidad y reproducibilidad) se suele aplicar
a medidas de datos continuos y, con frecuencia, con instrumentos de medida (escalas,
metros), se pueden aplicar mtodos similares para probar las medidas de datos
discretos. Tambin se puede utilizar algunos formularios de precisin de medida
como una prueba antes de implantar un sistema de medida, y como una
comprobacin si hay que reunir los datos durante un periodo de tiempo largo.

54

Etapa 3 B: Desarrollo de medidas bsicas de defectos e identificacin de

oportunidades de mejora:
Las herramientas y mtodos de toma de datos son importantes en cualquier tipo
de medicin de procesos empresariales. Sin embargo, en este punto del Six Sigma, el
objetivo es simplemente establecer la situacin de partida de rendimiento para
determinar lo bien que funcionan los procesos, de manera que se pueda centrar en
mejorar las medidas. Primero se observan las medidas de resultados y, despus, las
que tienen en cuenta el rendimiento interno.
Medidas del rendimiento de los resultados:
La medicin Six Sigma se centra en el seguimiento y en la reduccin de los
defectos de un proceso. En esta revisin de medidas comparativas, se toma el tema de
las medidas de efectos y se explican las distintas opciones y conceptos que le
conviene saber a medida que elige e implanta las suyas propias.
Medidas de Defectos:
Defectos por unidad o DPU. Esta medida refleja la cantidad promedio de
defectos, de todos los tipos, sobre la cantidad total de unidades de la muestra. Si se ha
calculado un DPU de 1.0, por ejemplo, indica la probabilidad de que todas las
unidades tengan un defecto, aunque algunos elementos pueden tener ms de uno, y
otros, ninguno. Un DPU de 0,25 muestra la probabilidad de que una de cada cuatro
unidades tenga un defecto.
El reto est en identificar un nmero realista de oportunidades de defecto para
cada producto o servicio. En muchos casos es un juicio, pero se puede identificar tres
etapas principales en la definicin de ese nmero de oportunidades.

55

1. Desarrolla una lista de tipos de defectos.

2. Determinar cules son los defectos especficos reales, crticos para
el cliente.
3. Comprobar el nmero de oportunidades propuesto frente a otros
estndares.

Hay algunas pautas para estimar las oportunidades de sus productos o servicios:

Dirigirse a reas problemticas estndar. Los defectos que son raros no

deben considerarse como oportunidades.

Agrupar todos los defectos relativos a una oportunidad. Esto simplifica el

trabajo y asegura que no inflara artificialmente el nmero de oportunidades.

Asegurase de que el defecto es importante para el cliente. Si se centra en

estndares validos de requisitos o de rendimiento, ser lo mejor.

Ser coherente. Si la empresa planifica utilizar medidas basadas en

oportunidades debe considerar establecer nomas para definir oportunidades

Cambiar solamente cuando sea necesario. Cada vez que se cambie el nmero
de oportunidades, cambiara el denominador para la medida Sigma, y se
supone que la comparacin con el resultado anterior ya no es vlida. Debe
cambiar las reglas solamente cuando sea necesario.

2.2.5.4 Etapa 4: Dar prioridad, analizar e implementar las mejoras.

Es la etapa primordial del Six Sigma, que se pone realmente en marcha. A
medida que avance por las etapas de mejora del proceso, se conseguir los beneficios
descritos anteriormente, de esta etapa hay dos tipos de proyectos en los cuales las
empresas pueden considerar aplicar de acuerdo a los problemas que se presenten.

56

1. Analizar, desarrollar e implantar soluciones dirigidas a las causas.

2. Disear/ redisear e implantar nuevos procesos de trabajos eficaces.

Aqu se ilustran los caminos a recorrer en las etapas DMANC: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar. As como numerosas herramientas de mejoras
comunes y valiosas que soportan el proceso DMAMC. A continuacin se dan
lineamientos de la forma de usar las herramientas.
El ciclo DMAMC no es una actividad puramente lineal. Cuando un equipo
empieza a hacer pruebas, a reunir datos y otros, casi invariablemente descubre cosas
acerca de los problemas y procesos. Estas revelaciones significan que, por ejemplo, el
objetivo del proyecto se puede revisar incluso hasta el momento de aplicar
soluciones. Despus de probar una solucin, el equipo puede necesitar realizar ms
trabajo de la etapa Analizar. En general, los equipos de mejora pueden trazar el
grfico de sus procesos utilizando las fases D-M-A-M-C, pero siempre como una
actividad iterativa.
Lneas Maestras para el uso de Herramientas:
1. Al utilizar una herramienta, se debe tener claro el objetivo, Nunca usar una
herramienta solo porque viene en el libro o porque todava no se han utilizado.
2. Considerar las opciones y seleccionar la tcnica que mejor pueda satisfacer
sus necesidades. Con las variadas tcnicas del Kit de herramientas Seis Sigma,
a menudo ms de una puede ser til.
3. Se debe hacer simple conjugar el detalle y la simplicidad de la herramienta
con la situacin. Es conveniente usar herramientas bsicas lo ms a menudo
posible. Al emplear estadsticas detalladas para todos los problemas o
proyectos es probable que se compliquen las cosas.

57

4. Adaptar el mtodo a las necesidades. Aunque algunas organizaciones o

consultores que les gusta ejercer de poltica de herramientas, es conveniente
crear variaciones propias sobre los mtodos siempre y cuando, no apliquen
una modificacin que nadie pueda comprender y no termine extrayendo
conclusiones equivocadas de ella.
5. Si una herramienta no funciona, hay que dejar de usarla. Considerar a prueba
todas las herramientas que se utilice, y si no se obtiene la respuesta necesaria
o si no funciona, se debe probar otra herramienta.
Definir: esclarecer el problema, el objetivo y el proceso
La fase Definir establece el escenario para un proyecto Six Sigma eficaz,
ayudando a responder las cuatro preguntas siguientes:
1. Cul es el problema o la oportunidad que se va a tratar?
2. Cul es el objetivo? y, qu resultados se quiere conseguir y cundo?
3. Quin es el cliente al que sirve y sobre el que impacta este proceso y el
problema?
4. Cul es el proceso que estamos investigando?
Al documentar los objetivos del proyecto y sus parmetros, en lo que
generalmente se llama el Cuadro de Proyecto, los equipos de mejora pueden
garantizar que su trabajo consigue las expectativas de la empresa y del patrocinador
del proyecto.
2.2.5.5 Etapa 5 del Mapa: Extensin e integracin del sistema Six Sigma
En esta etapa se explorar los retos para sostener las mejoras Six Sigma y
convertir todas las etapas anteriores en un sistema de gestin interfuncional.

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Las acciones claves a emprender en la gestin procesos para obtener un

rendimiento Seis Sigma son las siguientes:
A) Definir la responsabilidad de la gestin y la propiedad del proceso.
B) Realizar una gestin dirigindose hacia Six Sigma.
Etapa 5A: Definir la responsabilidad de la gestin y la propiedad del proceso:
Si la empresa adopta la metodologa Six sigma, debera prepararla para que
incorpore la solucin ms prometedora contra las barreras inter funcionales: un
mtodo por gestin por proceso aqu se observan algunos elementos de la visin de
la gestin por procesos.
Los directivos se concentran en hacer que el trabajo circule efectividad y
eficiencia en todas las funciones que benefician al cliente y como consecuencia, a los
accionistas. El personal se identifica tanto con el proceso como con sus funciones o
departamentos correspondientes. El personal de todos los niveles entiende como se
ajusta su trabajo al proceso y como aade valor al cliente.
-Los requisitos de cliente se van conociendo durante el proceso.
-Los procesos necesitan medidas, mejoras y rediseo de forma continua.
-Se dedica ms energa y recursos a dar valor a los clientes y accionistas que
desperdiciarlos en burocracia o disputas internas.
Etapa 5B: Realizar una gestin dirigindose hacia Six Sigma:
Aplicar la gestin por proceso es tanto el final como el principio de los pasos
para convertirse en una organizacin Seis Sigma real. Cualquier empresa o proceso
que haya seguido el mapa o al menos las etapas 1, 2, 3, dispondr de los elementos
principales del mtodo de gestin por procesos. Esas etapas son:
1. Identificar los procesos clave y los clientes principales

59

2. definirlos requisitos de los clientes

3. medir el rendimiento actual
2.2.6 El Cuadro de Proyecto Six Sigma
Existen muchas opciones para desarrollar y dar formato a un Cuadro de
Proyecto. Los elementos ms comunes que incluyen un Cuadro del Proyecto y
algunas directrices para generar su propio documento de proyecto.
La definicin del problema: Trata de describir concisamente y centrada en lo
que est mal, ya sean las consecuencias de un problema o la oportunidad que va a
estudiar.
La declaracin de objetivo:
: La definicin del problema y la declaracin de objetivos han de ir parejas.
Mientras que la definicin del problema describe lo malo de los sntomas, la
declaracin de objetivos define el remedio en cuanto a resultados concretos.
Limitaciones y Supuestos:
Esta seccin del Cuadro de Proyecto, que tambin se podra llamar recursos y
expectativas, ayudar a esclarecer y documentar las limitaciones y otros factores
relevantes que pueden afectar a los esfuerzos del equipo. Un ejemplo comn es la
disponibilidad de tiempo: No todos los elementos que aparecen en esta categora
tienen por qu ser limitados. Puede haber un supuesto que diga que el equipo tomara
todas las decisiones acerca de las soluciones a implantar. o bien: El departamento
financiero debe proporcionar una persona a tiempo completo para colaborar en la
toma de datos de los Costes de Mala Calidad. Otros supuestos pueden definir con
anticipacin la frecuencia de las reuniones del equipo, de las contribuciones del
patrocinador y otros.

60

Miembros de equipo y responsabilidades:

El Cuadro de Proyecto puede contener una lista de personas implicadas en el
proyecto Six Sigma, incluyendo a los miembros del equipo, al personal de Soporte y
Consultora, as como al patrocinador del proyecto.
Posibilidades de Medida y Herramientas:
Las decisiones sobre lo que hay que medir suelen ser difciles, tanto debido a
las muchas opciones disponibles como debido al reto que supone recopilar datos. En
los esfuerzos de mejora de procesos, los datos a recopilar en algunas fases son una de
las razones principales que pueden hacer que los proyectos tarden meses en analizar.
Los equipos deben hacer una seleccin cuidadosa sobre sus posibilidades de medida.
A veces no es posible medir lo que se quiere, por lo que tambin es Importante la
capacidad para hallar alternativas o incluso utilizar mejor los datos que sea posible
reunir. Segn pasa el tiempo, los proyectos de mejora tienden a desarrollarse ms
rpido, y se mejoran las distintas posibilidades y medios de medida. Parte del arte de
Six Sigma se basa en la toma de decisiones y soluciones a partir de hechos suficientes
para que resulten efectivas y en aprender a hacer un mejor uso de los datos.
2.2.7 Herramientas Usadas en la Metodologa Six Sigma
Analizar es la fase ms impredecible de Six Sigma las herramientas que se
utilicen y el orden en que se aplique dependern del problema y del proceso y de
cmo se aborden. La metodologa 6 utiliza herramientas estadsticas para mejorar la
calidad. Estas herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin
y saber el porqu de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en SixSigma son:

61

2.2.7.1 Diagrama de Procesos:

Gonzlez (2007) expresa que los diagramas de procesos
constituyen una representacin grfica de los procesos que se deben
automatizar durante el desarrollo de una aplicacin. Dependiendo de la
herramienta de diseo que se utilice los diagramas de procesos pueden
indicar reglas, actores, entradas y productos por proceso(pp 02).

Cursograma
Segn el mencionado autor, se trata de la ms comn y prctica entre todas las
clases de flujogramas. Describe el flujo de informacin en un ente u organizacin, sus
procesos, sistemas administrativos y de control. Permite la impresin visual de los
procedimientos y una clara y lgica interpretacin, entre ellos se encuentran:
o Cursograma de flujo del proceso: simbologa internacionalmente aceptada para
representar las operaciones efectuadas.
o Cursograma sinptico del proceso (Diagrama de proceso): en este diagrama se
describe solamente las operaciones y las inspecciones en un proceso.
o Cursograma analtico del proceso: este describe las actividades de forma ms
detallada de los procesos as como la informacin de operacin encargados, etc.
Segn Niebel (1990) afirma que estos diagramas tienen en comn la
Simbologa que describe las diferentes actividades(pp.45), las cuales son:
Operacin: significa que se efecta un cambio o transformacin de algn
componente del producto.
Transporte: es la accin de movilizar de un sitio a otro algn elemento en
determinada operacin o hacia algn punto de almacenamiento o demora.

62

Demora: se presenta generalmente cuando existen cuellos de botella en el

proceso y hay que esperar turno para efectuar la actividad correspondiente.
Almacenamiento: tanto de materia prima, de producto en proceso o de producto
terminado.
Inspeccin: es la accin de controlar que se efectu correctamente una
operacin, un transporte o verificar la calidad del producto

2.2.7.2 Diagrama de flujo o flujo grama:

Sanabria y Otros (2009) sostiene que un diagrama de flujo es
una forma de representar grficamente los detalles algortmicos de un
proceso. Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados
se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la
operacin.sanabriajeb.over-blog.com/article-31354697.
En computacin, los Diagramas de Flujos son modelos utilizados para
comprender los pasos que se realizan al programar. (Ver figura 1).Estos diagramas
utilizan una serie de smbolos con significados especiales y son la representacin
grfica de los pasos de un proceso. (Ver figura 2)
Figura N 1

63

Diagrama de Procesos
Fuente: procesos-ucv-ingeneria2011.blogspot.com
Figura N 2

Simbologa del Diagrama de proceso

Fuente. fabocuevas.wordpress.com
2.2.7.3 Diagrama de Pareto:

64

Segn Domenech (2011) establece que es una representacin grfica de los

datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos
prioritarios que hay que tratar. (pp.02)
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los genera. Este concepto a la calidad, obtenindoselo que hoy se conoce como la
regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de
las causas solo resuelven el 20% del problema. (Observar figura 3)

Figura N 3

Diagrama de Pareto
Fuente:lilianitalarconplaneacion.blogspot.com

2.2.7.4 R&R (Repetibilidad y Reproducibilidad)

65

Barrentine, (2003) afirma que el objetivo principal de los

estudios de r&R, es analizar las variaciones de una medicin debido al
instrumento de medicin (repetibilidad) y al operador (reproducibilidad).
Cualquier medicin de un fenmeno tiene implcita una variacin debida
a: la variacin del proceso, la variacin debido al operador y la
variacin del equipo. A su vez, la variacin del equipo es debida a: el
estado de calibracin, la estabilidad, la repetibilidad y la linealidad. La
variacin del proceso, la variacin debido al operador y la variacin
debido al equipo de medicin, se presentan todas mezcladas cada vez que
se realiza una serie de mediciones. Los estudios de r&R se enfocan en la
repetibilidad y la reproducibilidad, que aunque no son la totalidad de la
variacin de la medicin, son las ms significativas. Cuando un estudio
de r y R arroja un resultado mayor del 30% indica que el sistema de
medicin es inaceptable. No necesariamente significa que el instrumento
mida incorrectamente. La causa de un elevado % r&R puede radicar en
el instrumento, en los operadores o en el mtodo de medicin (pp.39).

Los estudios de repetibilidad y reproducibilidad encuentran aplicacin en los

procesos de evaluacin, validacin y anlisis de las mediciones, estas aplicaciones
son entre otras: evaluacin de ensayos de aptitud, validacin de
calibracin,

anlisis

de

comparaciones

inter-laboratorio,

mtodos de

evaluacin

de

la

incertidumbre de medicin, evaluacin de cartas de control, conocer la variabilidad

de mediciones e

instrumentos y

evaluacin de la deriva (estabilidad) de

instrumentos.
2.2.7.5 Grafica de Gantt
Mescon (1996) afirma que es bsicamente una grfica de barras
en la cual se seala la duracin de cada una de las etapas del proceso.
Esto permite que los encargados del proceso de produccin puedan darse
cuenta de manera rpida, si es que se est cumpliendo con lo
programado.(pp.247).

66

La grfica de Gantt utilizada para programar recursos incluyendo los insumos

del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal est
el tiempo y en el vertical los recursos. Esta grfica es de gran utilidad para los
gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber cmo se estn
utilizando los recursos, cules de ellos estn contribuyendo a la productividad y
cules no. (Observar figura 4)

Figura N 4

Grafica de Gantt
Fuente: www.cca.org.mx

2.2.7.6 Benchmarking
El desarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continuo, que puede y
suele implicar la puesta en comn de informacin con otras organizaciones que

67

trabajen en conjuncin, con el fin de conseguir una medicin de resultados

comparables adecuada.
Bakouros (2011), expresa que el benchmarking es el proceso de
mejora a travs de una continua identificacin, entendimiento y
adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados que se encuentran
dentro y fuera de una organizacin (empresa, organismo pblico,
Universidad, y otros). El benchmarking empresarial normalmente se
realiza con empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores
industriales. Esto es factible gracias a que muchos de los procesos
empresariales son bsicamente los mismos de un sector a otro (pp.2).

2.2.7.8 Anlisis Modal de Efectos y Fallos(AMEF)

Al respecto Labein (1996), sostiene que el Anlisis Modal de Efectos y Fallos
es:
El AMFE o Anlisis Modal de Fallos y Efectos es un mtodo
dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el
anlisis sistemtico, contribuye a identificar y prevenir los modos de
fallo, tanto de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad,
ocurrencia y deteccin, mediante los cuales, se calcular el Nmero de
Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habr
que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo. Los
siguientes trminos, que aparecen en la definicin anterior ,son los
llamados parmetros de evaluacin.(pp.04).

2.2.7.8.1 Tipos de AMFE

Existen dos tipos de AMFE en funcin de objeto del anlisis (producto o
proceso):
AMFE de diseo: el anlisis de basa en un producto la interaccin de las
piezas o elemento as como los sub samblajes y su efecto sobre el producto.

68

AMFE de proceso: el anlisis de basa en un proceso (fabricacin, montaje,

logsticaetc.) el modo en que distintos factores, as como los sucesivos pasos o
actividades que se llevan a cabo influyen sobre procedimientos posteriores y sobre el
propio producto.
Se recomienda llevar a cabo un AMFE en producto o procesos relevantes desde
el punto de vista de seguridad, ante nuevo diseo o desarrollo, importantes cambios
en las leyes o requisitos, nuevos materiales y otros.

2.2.7.8.2 Equipo de AMFE:

Cada vez es ms frecuente la aplicacin de mtodos de calidad por equipo de
trabajo, esto es, las reuniones de representantes de distintos departamentos que
intervienen en un producto, servicio o proceso. Con ello se consigue una implicacin
desde el primer momento de todos ellos, as como una mayor identificacin y
aceptacin de los resultados a los que se lleguen. Para llevar a cabo un AMFE se
recomienda un grupo no superior a 5 6miembros: una persona por cada
departamento implicada en dicho AMFE. Ser de gran ayuda por otro lado, la
presencia de un moderador y coordinador, especialista en el mtodo de calidad, que
asegure una aplicacin sistemtica y eficiente del mismo. Este, aclara y explica los
objetivos que se quieren lograr y se orientara al grupo hacia la consecucin de los
mismos. Pero no se trata de ningn gua o lder si no que mantiene una posicin
neutral. Se nombrara a un responsable encargado de organizar la documentacin y
datos, planificar las fechas y los resultados y elaborar informes de avance en caso de
ser necesarios.

69

2.2.7.9 El Histograma:
De acuerdo con Borrego (2009), el histograma es una grfica de barras que
permite describir el comportamiento de un conjunto de datos, pero en este caso las
diferentes observaciones de una misma variable se grafican alrededor de un valor
medio o central.www.ceibal.edu.uy/UserFiles/P0001/ODEA/...elp/histograma.html
En estadstica, un histograma es una representacin grfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de
los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es
decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. (Observar figura 5)
Figura N 5

Histograma
Fuente: herramientasytecnicas.blogspot.com

70

2.2.7.10 Diagrama Causa y Efecto:

Rovira (2011) sostiene que el diagrama de Causa y Efecto es una
herramienta para identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles
causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de
calidad, permite, en una fase de anlisis, resumir grficamente todas las
relaciones entre las causas y efectos de un proceso. Son de fcil
comprensin para todos los empleados por lo que se constituyen en una
de las herramientas ms importantes para la promocin y puesta en
prctica de la gestin de calidad. (pp.02).

Fue desarrollado por el japons Kaouru Ishikawa a mediados de los aos 50, se
suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa. El diagrama
causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un
proceso. En la prctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear
mayormente el modelo de las cuatro, 5 M +1P (maquina, medida, mtodos,
materiales, medio ambiente, personal), o segn la cantidad de elementos que se pueda
incluir en el anlisis de causa. (Observar figura 6)
Figura N 6

Modelo del Diagrama de Causa-Efecto. (Ishikawa)

Fuente: www.herramientasparapymes.com

71

2.2.7.11 Diagrama de Dispersin:

Domenech (2010) define el Diagrama de Dispersin como una
herramienta grfica que permite demostrar la relacin existente entre
dos clases de datos y cuantificar la intensidad de dicha relacin. Se
utiliza para conocer si efectivamente existe una correlacin entre dos
magnitudes o parmetros de un problema y, en caso positivo, de qu tipo
es la correlacin. (pp.02).
De acuerdo con el autor mencionado anteriormente, los diagramas de dispersin
pueden ser:
- De Correlacin Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una
variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlacin directa son los gastos de
publicidad y los pedidos obtenidos.
- De Correlacin Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando
una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da
al personal y la disminucin de errores que se consiguen en el desempeo de sus
funciones.
- De Correlacin No Lineal. No hay relacin de dependencia entre las dos
variables.
Uno de los aspectos ms poderosos de un grfico de dispersin, sin embargo, es
su capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Adems, si los
datos son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas
relaciones son visualmente evidentes como patrones superpuestos. El diagrama de
dispersin es una de las herramientas bsicas de control de calidad, que incluyen
adems el histograma, el diagrama de Pareto, la hoja de verificacin, los grficos de
control, el diagrama de Ishikawa y el diagrama de flujo. (Observar figura 7).

72

Figura N 7

Diagrama de Dispersin
Fuente: www.todomonografias.com
2.2.7.12 Grfico de Control:
Cheng (1998) indica que un grfico de control representa la
evolucin en el tiempo de una caracterstica de calidad medida a partir
de una muestra. En trminos generales, es una representacin grfica en
los ejes cartesianos, donde en el eje horizontal se indica el nmero de la
muestra o el tiempo en que se obtiene, y en el eje vertical se indican los
valores observados en las muestras.(pp.23).
Se representan tres lneas horizontales:

Aplicacin de los grficos de control en el anlisis de la calidad textil

Una lnea central (LC), que es la norma de calidad preescrita para el proceso.
Dos lneas horizontales llamadas lmite inferior de control (LIC) y lmite

superior de control (LSC) que se sitan por debajo y por encima de la LC. (Ver figura
8).

73

Figura N 8

Grfico de Control
Fuente: rosalesuriona.com

Estos dos lmites constituyen los criterios de decisin para el funcionamiento

del proceso, es decir, cuando los puntos correspondientes a las observaciones estn
dentro de estas lneas se dice que el proceso est bajo control, sin embargo, cuando un
punto cae fuera de dichos lmites se interpreta como una evidencia de que el proceso
est fuera de control. En definitiva, un grfico de control se puede plantear como un
contraste de hiptesis en el sentido siguiente:
H0: El proceso se encuentra bajo control estadstico.
H1: El proceso se encuentra fuera de control estadstico.
La hiptesis nula se puede referir a la media del proceso, a la dispersin del
mismo, o bien a la proporcin de unidades defectuosas que origina dicho proceso.
Segn Shewhart (1990),la forma genrica de un grfico de control, desde un
punto de vista analtico y desde un punto de vista grfico, es el siguiente:
LSC = T + kT

74

LC = T
LIC = TkT
En la expresin anterior:
T es el estadstico muestral que mide la caracterstica de calidad en estudio (T es
el estimador del parmetro del proceso que se desea estimar y controlar).
LSC
LC
LIC
Nmero de muestra Valores observados
T es la media del estimador.
T es la desviacin tpica del estimador.
K es una constante que indica la distancia de los lmites de control a la lnea
central expresada en unidades de desviacin tpica. La posicin de los lmites de
control se determina a partir del valor de la constante k, y de la probabilidad de
confundirse al tomar una decisin, es decir de cometer un error de tipo I, o un error de
tipo II.
Normalmente se toma k igual a 3, en cuyo caso los lmites se denominan lmites
de control 3-sigma, o lmites de accin. Cuando la caracterstica de calidad que se
est estudiando sigue una distribucin normal, la probabilidad de error de tipo I es de
=0,0027.
Cuando un punto de la muestra observada se encuentra dentro de los lmites de
control, no se puede rechazar la hiptesis nula H0 por el contrario si est situado

75

fuera de ellos, entonces se rechazar H0. Luego los lmites superiores e inferior de
control corresponden respectivamente a los valores superior e inferior de la regin de
aceptacin de la hiptesis nula, para un nivel de significacin dado. Adems de los
lmites 3-sigma, existen otros lmites denominados lmites de aviso que se encuentran
a distancia 2-sigma de la lnea central. Como su propio nombre indica sirven de
aviso, de modo que si un punto cae entre los lmites de accin y los de aviso es
posible que el proceso no est funcionando adecuadamente.
Un grfico de control muestra:

Muestra si un proceso est bajo control o no.

Indica resultados que requieren una explicacin.
Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin
con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso
de mejora.
Cada herramienta que se ha mencionado anteriormente desempea un papel en

la gestin por proceso que se lleva en los laboratorios de Bioanalisis y pueden ser
vlidos, cuando trate de lograr que el proceso funcione con facilidad y de mejorarlo
continuamente. Las medidas son indispensables para el establecimiento del mtodo
Six Sigma, a medida que el laboratorio de Bioanalisis progrese, este mtodo
encontrar ms oportunidades de utilizar herramientas sofisticadas para ir ms all de
cuatro y cinco sigma.
2.2.7.13 Software Minitab para Six Sigma
Marn (2008) expresa que el Minitab es un programa de computacin
diseado para ejecutar funciones estadsticas bsicas y avanzadas. Combina el uso
de Microsoft Excel con la capacidad de ejecucin de anlisis estadsticos. (pp.04).

76

Se inici en 1972, por tres miembros de las estadsticas del profesorado en la

Universidad Estadal de Pennsylvania. Dra Brbar F, Ryan, el Dr L. Jonier. Su
objetivo era en el desarrollo de Minitab para realizar las estadsticas ms interesantes
y significativas para los estudiantes. Durante 1970, las estadsticas de los cursos de
introduccin general, se enseaban utilizando pequeas hojas de clculos, hechas con
hojas de conjunto datos, y los estudiantes pasaron una gran cantidad de tiempo
haciendo operaciones sobre tedioso las calculadoras electrnicas. Los Dres. Ryan,
Joiner y Rayan queran utilizar las computadoras y software estadsticos en su
enseanza, pero los paquetes disponible en el momento eran demasiado difciles de
utilizar en un curso de estadsticas bsicas.
En respuesta, se desarrollaron de Minitab, un paquete fcil de usar que los
estudiantes podran aprender el programa con menos de una hora de instruccin en el
saln. En 1976, Duxbury Press pblico el Manual del Estudiante de Miniitad, en un
libro de texto por los Dres. Ryan, Joiner, y Ryan que, por primera vez, los instructores
mostraron cmo integrar el uso de programas informticos en sus cursos de
introduccin estadstica.
Minitab es un paquete estadstico que abarca todos los aspectos necesarios para
el aprendizaje y aplicacin de la Estadstica en general. Incluye anlisis descriptivo,
contrastes de hiptesis, regresin lineal y no lineal, series temporales, anlisis de
tiempos de fallo, control de calidad, anlisis factorial, ANOVA, anlisis clster, etc.-,
una potente capacidad grfica especialmente en las versiones 12 y 13-, total
compatibilidad con las herramientas de Office mediante las opciones de copiar y
pegar es

posible exportar datos, grficos y texto-, herramientas de gestin de

proyectos, conectividad ODBC para bases de datos, y un potente lenguaje de macros

que permite automatizar y personalizar muchas de las tareas.

77

Minitab pronto se convirti en el lder mundial de software estadstico para la

instruccin acadmica, una posicin que se sigue manteniendo hoy en da. ste
software se utiliza en ms de 4.000 colegios y universidades de todo el mundo.
Adems el Minitab durante sus 33 aos de historia ha recibido muchos premios, es
una herramienta clave en la aplicacin Six Sigma, se caracteriza por la aplicacin de
estadsticas avanzadas
2.2.8 Grfica de Six-Sigma ()
Segn Lpez y Caraballo (2007), La grafica de Six-Sigma es utilizada para
demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso de variacin y la media
que se obtiene.(pp.87).
La grfica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos
registrados durante el proceso de variacin y la media que se obtiene. En la grfica se
muestra que el proceso de variacin est situado en el lugar de la media, siendo el
lugar donde el proceso estar cambiando en pequea escala. El objetivo del 6 es
obtener la menor cantidad defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi cero defectos.
La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de
variacin, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteracin del
proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar.
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un
proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles
(Six-Sigma: desde el nivel 1 al nivel 6), obtenindose la distribucin de datos y los
porcentajes de error en la grfica. La mayor parte de los criterios de evaluacin estn
estandarizados internacionalmente, slo algunos se pueden modificar de acuerdo a la
relacin proveedor-cliente.

78

El rea bajo la curva indica los niveles y valores, con porcentajes de

confiabilidad diferentes, que van desde 68.27% (nivel 1) hasta 99.9999943% (nivel
6). El rea bajo la curva comprende el valor de la media de los datos y las
desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad
(procesos de variacin), donde estn distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma
estn ubicados en la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de
distribucin de los datos y se analizan ambos lados de la grfica.
La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es analizada y
en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas
para las mejoras y contra mejoras de dichos procesos. (Observar figura 9).
Figura N 9

Representacin Grfica de los Niveles de Mejora de Six Sigma

Fuente: www.revistavirtualpro.com

79

2.2.9 Requerimientos De Capacitacin Del Equipo Para La Implantacin De La

Metodologa Six Sigma
Herrera (2003) menciona que el Six Sigma no se puede aplicar
de cualquier forma la empresa tiene que crear una estructura especial de
acuerdo con reglas muy estrictas. Ac es donde entran en escena los
Green Belts, los Black Belts, los master Black Belts y los
Champions.edant.clarin.com/suplementos/economico/2003/08/31/n00211.ht ...

En la metodologa Six sigma se realiza la capacitacin del personal con el fin de

obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los candidatos con el
conocimiento y caractersticas para guiar y dirigir la implementacin de la
metodologa en su empresa. Las personas encargadas de poner en prctica el Six
sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos, a continuacin se
definen cada uno de los roles:
Lder (Champion):
Son lderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a
obtener recursos necesarios y eliminan los obstculos que impiden el xito del
proyecto. Incluye participacin en revisin y aseguran que se desarrolle la
metodologa Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt):
Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tcticas de
Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantacin de la estrategia de Six
Sigma para el negocio.

80

Cinta Negra (Black Belt):

Son lderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar
procesos que afectan la satisfaccin del cliente, la productividad y calidad, la
duracin de capacitacin es aproximadamente seis semanas.
Cinta Verde (Green Belt)
Son ayudantes de una cinta negra, su capacitacin es de tres a cuatro semanas.
A medida que el personal es capacitado, los equipos se van formando
especializndose en la aplicacin de herramientas y metodologas. Cada vez que un
equipo completa una integracin de la metodologa en un proceso particular, el
proceso ser elevado a niveles Six Sigma (6). El tiempo que una empresa lleva para
alcanzar el nivel Seis Sigma (6) depende internamente del nmero de personas
capacitadas, del nmero de procesos a ser optimizados, nmero de iteraciones donde
el nivel del grado de conformacin uniforme, consistente en continua con una
metodologa. Cuanto ms iteraciones de la metodologa, ms procesos son elevados a
Six Sigma (6), ms procesos tendrn casi cero defectos, errores o fallas.
2.2.10 Implementacin Six Sigma En Laboratorio de Bioanalisis
Six Sigma (Sigmometra Analtica) es una herramienta de mejoramiento de
calidad de los procesos que se conoce desde 1980 aplicada primero en la industria y
posteriormente al sector de la salud desde el ao 2000.
En laboratorio clnico la metodologa calidad Six Sigma es un concepto
estadstico que representa la cantidad de variacin de una prueba comparada con las
especificaciones y requerimientos existentes para la misma. Sigma es una medida de

81

calidad del desempeo de una prueba y por ende de la precisin y exactitud de su

resultado.
Cuando un proceso opera a Six Sigma, la variacin es tan pequea que los
resultados estn libres de defectos el 99,9997% de las veces. Como por ejemplo: una
prueba con una medida SEIS o mayor de SEIS Sigma, tiene menos de 3.4 defectos
por milln de oportunidades mientras que una prueba con desempeo DOS Sigma
presenta 308.537 defectos por milln de oportunidades.
Tabla N 1
Valor Six Sigma y desempeo de la pruebas
VALOR SIGMA

% EXACTITUD

DPMO

99.99997%

3.4

99.98%

233

99.4%

6210

3.5

97.7%

22.700

93.3%

66.807

69.1%

308.537

Escala de desempeo segn medida Sigma.

DPMO: Defectos Por Milln de Oportunidades.
Para mejorar el nivel Sigma en un proceso se debe trabajar para disminuir la
cantidad de variacin que ocurre. El uso de la herramienta Seis Sigma, permite
conocer bajo un solo parmetro, el desempeo analtico de las pruebas a travs de
Error Total y Coeficientes de variacin. Seis Sigma, es una metodologa de calidad,

82

que le asegura a los laboratorios que la utiliza, que est controlando sus procesos
analticos y garantizando la confiabilidad de los resultados.
Segn Trres (2007) para alcanzar el nivel Six Sigma en los Laboratorios de
Bioanalisis establece el siguiente paso:
El primer paso sera reconocer y aceptar que la Calidad Six Sigma es un nuevo
estndar en los laboratorios de Bioanlisis y el Sector Salud en general. Aunque Six
Sigma no comenz en los Laboratorios es una herramienta poderosa que puede ser
til, por el hecho de que se concentra en la prevencin de problemas a travs de un
enfoque que al anlisis del proceso y aplicacin de mtodos estadsticos.
Procedimientos ampliamente conocidos y utilizados en muchos laboratorios que
pueden renovarse a travs de nuevos enfoques.
2.2.11 Mejora Continua y Six Sigma
Segn el autor mencionado anteriormente la mejora continua de la calidad
demuestra que la misma no es esttica y que debe ser mejorada permanentemente.
Cada vez que los procesos no se entregan el nivel establecido en la meta analtica que
ha seleccionado el laboratorio, se considera un defecto. Six Sigma es enftico sobre el
uso de datos para describir las causas de esos defectos y su eliminacin en los
procesos. El ltimo objetivo es entregar resultados a los clientes, superando el nivel
crtico en cada ocasin para generar la perfeccin virtual desde la perspectiva del
cliente. El sentido comn la fuerza de voluntad no es suficiente para alcanzar
mejoras dramticas. La nica manera es hacer las preguntas consistentes y utilizar el
anlisis estadstico y financiero riguroso. Cuando se reducen los problemas, los costos
declinan, mientras que la satisfaccin y la confianza del cliente aumentan.

83

La mejora continua de la calidad basada en Six Sigma proporciona la

metodologa para solucionar problemas, al identificar sus causas, en este sentido
trabajando en equipo es un elemento importante para la solucin. Por tanto mejorar el
funcionamiento de un Laboratorio de Bioanlisis implica que el compromiso genuino
con la gestin de calidad se debe aplicar no solo a los procesos de trabajo, sino
tambin a la alta direccin y a la gerencia, ya que estos los determinan cmo los
diversos componentes de una organizacin cuentan con recursos yy logran trabajar
juntos para entregar calidad a los clientes.
2.2.12 Beneficios del Six Sigma

Segn Garca (2001), establece los siguientes Beneficios:

El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del

nivel de desempeo del Seis Sigma (6) es minimizar costos, a travs de la
reduccin o eliminacin de actividades que no agregan valor a los procesos y
maximizar la calidad para obtener utilidades a niveles ptimos. Implementar el
Sistema Six Sigma (6) en una organizacin crea una cultura interna de
individuos educados en una metodologa con un patrn de caracterizacin,
optimizacin y control de procesos, porque las actividades repetitivas alrededor
de un servicio o una confeccin de un producto constituyen un proceso.

Se optimizan y/o mejoran los procesos para que stos sean simplificados,
reducindose el nmero de pasos y tornndose ms rpidos y eficientes. Al
mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no
presenten oportunidades de errores. Se busca la eliminacin de defectos, fallas y
errores por dos motivos, el primero, porque ellos tornan a los productos y
servicios ms caros, y cuanto ms caros ellos fueran, menos probable ser la
posibilidad o voluntad de las personas de comprarlos y segundo, porque

84

defectos, errores y fallas desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho

devuelve el producto o ya no compra servicios.

Cuanto mayor el nmero de clientes insatisfechos con productos y servicios,

mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado. As como se pierde una
parte del mercado, tambin bajan las utilidades y la renta bruta. Y si la renta
bruta disminuye, la empresa no logra retener a sus funcionarios. Al final se
podra resumir en lo siguiente:

Expande el conocimiento de productos y procesos a travs de la

caracterizacin y optimizacin.

Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.

Mejora la satisfaccin del cliente.

Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.

Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas, problemas,

xitos, y fracasos compartidos.

Reduccin de la no-calidad como los desechos, les restructuraciones, los

retoques, las devoluciones cliente as como todos los problemas inherentes a
la no-calidad (prdidas de tiempo, problemas de comunicacin, bloqueos en
los interfaces de los procesos y de las actividades).

Mejor explotacin de los recursos (optimizacin de los procesos, utilizacin

ptima de las mquinas y de otras instalaciones, mejora de los tiempos de
ciclo: disminucin del coste de funcionamiento combinado a una mejor
explotacin. Ver TRS (Tasa de Rendimiento Sinttico) en el glosario.

De acuerdo con lvarez (2011), Una de las mayores ventajas de

la utilizacin de Six Sigma se encuentra en las declaraciones de
metodologa que afirman que ningn proyecto se autorizarn si no se
ha definido claramente el impacto de un conclusin. Con objetivos
claramente definidos, hay menos imprecisin para hacer frente a y se

85

implementan las decisiones se derivan de los datos estadsticos y de

investigacin,
de
supuesto
supuestos
no
casual.
www.mantenimientoplanificado.com/eproductiva.com/6sigma/metr .

2.2.13 Desventajas de la Aplicacin de Six sigma

lvarez (2011), establece las siguientes desventajas:

Mientras Six Sigma se est propagando rpidamente a lo largo de una

variedad de industrias y organizaciones, algunas limitaciones pueden
decirse que existe dentro de sus procedimientos y medidas proyectos
dirigidos son seleccionados por organizaciones subjetivamente en lugar
de objetivamente, que significa que los objetivos pueden ser
errneamente pens como posible y favorable cuando de hecho
eventualmente pueden ser una prdida de tiempo y recursos.

Tambin, investigando la tendencia de los investigadores han notado que

algunos individuos llamndose expertos en la metodologa Six Sigma
realmente no comprender las tcnicas y complejas herramientas
necesarias para aplicar efectivamente el proceso de control de calidad en
una organizacin. Por lo tanto, estas empresas contratar a expertos son
tratadas a una versin deficiente de los principios que no har nada por
ayudar a lo empresa y slo prestan una perspectiva deformada de lo que
se supone que para hacer. A fin de impedir que esto ocurre an ms, la
comunidad de Six Sigma debe reunirse y defender estricta formacin y
estndares de certificacin que se publicar en todo.

86

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

En el Marco Metodolgico se describe la metodologa que se utiliz a fin de

alcanzar los objetivos de la investigacin y comprenden los siguientes aspectos:
3.1 Modelo de la investigacin
La investigacin se comprender con un modelo cualitativo, ex post facto,
explorativa. En este sentido, Ortiz (2004) expresa que la investigacin cualitativa es
el tipo de investigacin que tiene como base la interpretacin, compensacin y
entendimiento. (pp.92).
Paralelamente, Sabino (1994), seala que son investigaciones cualitativas
aquellas que solo se proponen alcanzar una visin general, aproximativa, del tema
de estudio. (pp.92).
De igual manera Tamayo (1996), sostiene que el modelo de la investigacin
cualitativa pretende describir e interpretar ms que medir y predecir; persigue
conocer cmo se producen los procesos a travs de las interpretaciones que hacen de
sus actividades los protagonistas (p.p.21).

87

3.2 Tipo y Diseo de la Investigacin

En base a las caractersticas que presenta este estudio se realiz una
investigacin de tipo Documental, el cual que se refiere a la obtencin y anlisis de
datos provenientes de fuentes documentales.
Al respecto Arias (2004) menciona:
La investigacin documental es un proceso basado en la
bsqueda, recuperacin, anlisis crtico e interpretacin de datos
secundarios, es decir, los datos obtenidos y registrados por otros
investigadores en fuentes documentales: impresas, audio visuales o
electrnicas. (p.26).
As mismo, Segn Hernndez, R.; Fernndez, C. y Baptista, P. (2003) la
definen como:
Se entender por investigacin documental, el estudio de
problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de
su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos,
informacin y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o
electrnicos. La originalidad del estudio se reflejar en el enfoque,
criterios,
conceptualizaciones,
reflexiones,
conclusiones,
recomendaciones y, en general, en el pensamiento del estudiante. (p.
122).

Tomando en consideracin lo anterior, se ha clasificado el estudio como una

investigacin con un diseo documental, debido a que se ha dado respuestas a los
objetivos planteados previamente mediante la bsqueda de informacin bibliogrfica
y terica, tanto de material impreso como electrnico la cual ha sido analizada e
interpretada para obtener argumentos vlidos y oportunos que resuelvan el problema
objeto de estudio referente al anlisis del Six Sigma aplicado en los laboratorios de

88

Bioanalisis, a fin de centralizar, interpretar y tomar datos ms precisos para la

elaboracin y presentacin de la investigacin.
3.3 Diseo de la Investigacin
Arias (2006), establece que el diseo de investigacin es la
estrategia general que adopta el investigador para responder al problema
planteado. (p.26).
Es este sentido se dice que la investigacin tuvo un nivel de profundidad
Explicativo-Descriptivo, porque la acumulacin del conocimiento respecto al Six
Sigma, tuvo que ser explorado, descrito, correlacionado y explicado.
Hurtado (2007), expresa que en la investigacin explicativa el
investigador trata de encontrar posibles relaciones entre los eventos,
respondiendo a las preguntas por qu y cmo del evento estudiado.
Intenta describir leyes y principios y generar principios explicativos y
teoras. (p. 71).

De igual manera Hernndez, R.; Fernndez, C. y Baptista, P. (2003)

afirman que:
Los estudios explicativos van ms all de la descripcin de
conceptos o del establecimiento de relaciones entre conceptos. Las
investigaciones explicativas son ms estructuradas que las dems clases
y de hecho, implican los propsitos de ellas (exploracin, descripcin y
correlacin), adems de que proporcionan un sentido de entendimiento
del fenmeno al cual hacen referencia (p. 67.

En concordancia con lo descrito en la cita, la investigacin fue aborda de tal

manera que se realiz una exploracin documental para describir y comprender el

89

significado

de la metodologa del Six Sigma aplicado en los Laboratorios de

Bioanalisis considerada como herramienta fundamental para el mejoramiento de la

calidad en el proceso y servicios que prestan los Laboratorios. Esta investigacin fue
sustentada tambin por un estudio descriptivo, a razn de que los objetivos planteados
en todo momento orientaron como su nombre lo indica a la descripcin de
caractersticas y condiciones propias y actuales del Six Sigma aplicado en

los

Laboratorios de Bioanlisis.
Segn Hurtado (2007), establece que la investigacin descriptiva es la
descripcin precisa del evento de estudio. Este tipo de investigacin se asocia al
diagnstico, haciendo una enumeracin detallada de las caractersticas de estudio.
(p.46).
De igual manera, Hernndez, Fernndez y Baptista (citado por Balestrini,
Miriam 2000), expresan que la investigacin descriptiva es aquella que se propone
la descripcin de las variables tomando en cuenta su interrelacin e incidencia,
(p.133).
3.4 Recoleccin de Informacin
El principal beneficio que el investigador obtiene mediante una indagacin
bibliogrfica es cubrir una gama de fenmenos, ya que no slo tienen que basarse en
los hechos a los cuales el mismo tiene acceso sino que tambin puede extenderse
para abarcar una mayor informacin sustentada por diversos estudios y de esta
manera Comprender la consulta de fuentes bibliogrficas y los documentos que
permitieron reunir informacin, necesarias para el estudio conceptual y terico de la
situacin.

90

En relacin a esto, Tamayo (1996) expresa que la recopilacin documental Es

un instrumento de investigacin social, cuya finalidad es obtener informacin a
partir de documentos escritos y no escritos (P. 213).
En base a esto y tomando en cuenta el tipo de investigacin se establecern
tcnicas apropiadas que permitan recolectar y procesar la informacin de forma
eficiente, eficaz y efectiva de las variables a estudiar. La recoleccin de informacin
necesaria para el desarrollo de dicha investigacin, se realiz por medio de la
utilizacin de las siguientes tcnicas:
Las tcnicas empleadas para la realizacin de este estudio fueron las siguientes:
Observacin Documental: la cual consiste en un arqueo bibliogrfico o
revisin de literatura relacionada con el tema en cuestin. En tal sentido Ander-Egg
(1992) menciona: Es una tcnica investigacin social cuya finalidad es obtener
informacin de documentos escritos, utilizados en el propsito de una investigacin
en concreto. (p. 228).
Recopilacin Bibliogrfica: Permiti sustentar el marco terico, que fue la
base del estudio de investigacin. Al respecto Sabino (1992), seala que:
La etapa inicial consiste en conocer y explorar todo el conjunto
de fuentes capaces de servir de utilidad. Estas fuentes deben ser libres,
artculos cientficos, revistas, publicaciones y boletines diversos, y en
general toda la rica informacin del materia escrito que frecuentemente
puede encontrarse sobre un tema (p. 79).
Segn Hernndez (1991), la define como la obtencin, consulta que puede
ser til para los propsitos del estudio, as como extraer y recopilar la informacin
relevante y necesaria que comprende la investigacin.(p.56).

91

Esta tcnica se consider con la finalidad de obtener informacin mediante,

consulta de tesis relacionadas con el tema, material proveniente de Internet, libros,
entre otras fuentes de informacin.
Anlisis de contenido: es una tcnica aplicada a los procesos de comunicacin
en diversos contextos, el mismo es utilizado virtualmente en cualquier forma de
comunicacin a los efectos de establecer un procesamiento crtico a las informaciones
obtenidas.
La investigacin, est basada en la presentacin y formulacin de un problema,
formulacin de objetivos, revisin de la documentacin referente al problema,
recoleccin, anlisis de la informacin presentacin de resultado a travs de un
estudio relacionado con el Six Sigma.
Para la bsqueda de informacin que sustenta las bases tericas del proceso de
esta investigacin, se utiliz las fuentes primarias en trminos de libros, revistas que
incluyen las fuentes que aportan informacin original entre el autor y el lector. Otras
fuentes secundarias fueron pginas de Internet, el cual contribuy al desarrollo del
estudio, debido a que el Six Sigma es aplicado a nivel Nacional e Internacional.

92

CAPITULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.1Aplicacin de la metodologa Six Sigma en los procesos relacionados con el

trabajo operativo de los laboratorios de Bioanlisis, como alternativa de mejora
en su operacin.
Segn Velzquez (2009), afirma que el Six Sigma tiene dos
componentes: los de gestin y los componentes tcnicos. La gestin se
centra en usar el sistema de gestin a la lnea de la derecha, coinciden
con los proyectos y con las personas adecuadas su aplicacin, tambin se
centra en obtener el derecho y el proceso de parmetros, objetivos para
asegurar que los proyectos se lleven a un buen trmino y que estas
ganancias puedan ser sostenidas en el tiempo. La parte tcnica se centra
en mejorar el rendimiento del proceso, utilizando datos de este, el
pensamiento estadstico y mtodos. Este proceso centrado en la mejora
clave de la metodologa Six Sigma tiene cinco fases: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar.(pp.61)

Para efectos de la investigacin , los autoras del mismo consideran necesario no

slo describir las etapas de la metodologa Six sigma, sino tambin hacer referencia a
los requerimientos que debe seguir un Laboratorio de Bioanalisis interesados en
implementar este enfoque de calidad, en ese sentido, es importantes destacar las
condiciones inherentes a la gestin del conocimiento o proceso de sensibilizacin y
capacitacin de la gerencia y los equipos de proyectos as como a todos los
trabajadores, ya que se trata de un compromiso y cultura de calidad para la mejora
continua y la reduccin de fallas, donde los trabajadores que son los que tienen

93

contacto directo con el proceso y los clientes tiene una gran responsabilidad en el
logro de las metas y objetivos para la implementacin del Six sigma.
4.2 Importancia de la Metodologa Six Sigma como herramienta para el logro
de la mxima calidad de los Laboratorios de Bioanlisis
Al respecto Fernndez (2005), establece:
El alcance de la norma 15189, es definir los requisitos
particulares de calidad y competencia de los laboratorios, cubre todas
las pruebas y da las directrices para los procedimientos de los
laboratorios con el fin de asegurar su calidad, es aplicable a todas las
disciplinas de los servicios de laboratorio clnico y a los sistemas de
calidad administrativos y tcnicos que rijan el funcionamiento de los
laboratorios clnicos, se basa en las normas ISO 17025:1999 e ISO
9001:2000, formando parte integral de ambas. Es la norma a aplicar por
los organismos nacionales y oficiales de la calidad que deseen confirmar
o reconocer la competencia de los laboratorios otorgando la
acreditacin. Dicho de otra manera, acreditar un laboratorio es
reconocer de manera formal su aptitud para prestar los servicios o
pruebas analticas que tiene acreditadas, asegurando su calidad
(Fernndez, 2005)
Por tal motivo los Laboratorios de Bioanalisis deben buscar la sistemtica de
medida y resolucin de problemas utilizando las probadas tcnicas estadsticas junto
con una adecuada organizacin y entrenamiento de las personas para en conjunto
garantizar el xito de Six Sigma, su implementacin es importante debido a que se
busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez ms rpida y a
ms bajo costo, mediante la reduccin de la variacin de cualquiera de los procesos.
En los laboratorios de Bioanalisis, el concepto de calidad no es nuevo, sin
embargo, muchos laboratorios no cumplen con la normatividad y los estndares
publicados. La calidad en los laboratorios de Bioanlisis puede contribuir de manera
importante a mejorar la salud de la poblacin.

94

95

4.3 Fundamentos filosficos, y principios de la metodologa Six Sigma

Escalante (2004) representa al Six Sigma como una mtrica, una
filosofa de trabajo y una meta. Como Mtrica: representa una manera de
medir el desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o
servicios fuera de la especificacin. Como filosofa de trabajo: significa
el mejoramiento continuo de los procesos y productos apoyado en la
aplicacin de la metodologa Six Sigma, lo cual incluye principalmente el
uso de herramientas estadsticas. Como meta: un proceso de calidad Six
Sigma significa estadsticamente tener un nivel clase mundial al no
producir servicios o productos defectuosos.
En este mismo orden de ideas, el Six Sigma es un excelente complemento para
aplicarlo en Laboratorio de Bioanalisis debido a que se ha iniciado en Calidad Total
y utiliza ciertas herramientas para mejorar sus procesos, en sntesis utiliza el mismo
concepto metodolgico para eliminar defectos en los procesos a travs de un
mejoramiento continuo. No importa la escuela o filosofa (Deming, Juran, Crosby,
Conway, Harrington o Feigenbaum) en que se base el enfoque para eliminar
defectos.
Todos incluyendo el Six Sigma, una vez identificado estadsticamente el
defecto, el investigador realiza un viaje en retrospectiva, en el cual elabora hiptesis,
las valida y as haciendo uso de una lgica deductiva se encuentra la causa que
gener el defecto el cual generalmente tiene impacto en el servicio prestados a los
clientes.
De acuerdo con Pande y otros (2002) afirman que una
organizacin Six Sigma es una organizacin de Aprendizaje. Esto
significa que est adquiriendo nueva informacin y comprensin de sus
clientes, del ambiente externo y de sus procesos, utilizando el
conocimiento para responder con nuevas alternativas en productos y
servicios, y despus midiendo para adquirir de esta forma ms
conocimientos.(pp. 111).

96

Para que se lleve a cabo lo planteado anteriormente se debe cumplir con unas
series de principios del Six Sigma:
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente.
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras de Six Sigma se
evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el
cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos.
El proceso Six sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal
forma que los problemas puedan ser definidos, analizados y resueltos de una forma
ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los
originan y no sus sntomas.
Principio 3: Los Procesos estn donde est la accin.
Six Sigma se centra en los procesos, as pues dominando stos se lograrn
importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Direccin Proactiva.
Significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y
cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboracin sin Barreras.

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo
en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor
comunicacin un mejor flujo en las labores.

97

Principio 6: Busque la perfeccin.

Las organizaciones que aplican Six Sigma tienen como meta lograr la calidad
cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
Por tanto la filosofa Six Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una
manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la variacin
de cualquiera de los procesos.
Es importante buscar (tal como lo plantea Deming) el control de variacin de
los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin estndar la variacin y su
vez cumplir con los principios establecidos anteriormente, ya que en este aspecto es
donde se ha de concentrar el esfuerzo hacia la mejora continua de los Laboratorios de
Bioanlisis, y si no se aplican estos principios tendan una incidencia negativa en la
satisfaccin de los clientes. As mismo, se puede deducir que no solo los laboratorios
pueden triunfar con la implementacin de la metodologa Six Sigma, sino tambin
que los pequeos negocios pueden tomar tambin ventajas de las practicas de esta
metodologa, y lo ms importante es que la direccin debe entender cmo medir,
analizar y modificar el centro de los procesos y capacitndolos para hacerlo mejor.

4.4 Proceso para el diseo de proyectos bajo la metodologa Six Sigma, tomando
como base los laboratorios de Bioanlisis
El proceso de Six Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento,
dedicacin, persistencia y, por supuesto, trabajo en equipo. El laboratorio de
Bioanlisis tiene muy presente que lo que se pretende conseguir es la satisfaccin del
cliente, para lo cual se debe establecer la metodologa para obtener y realizar un
seguimiento de la informacin sobre la satisfaccin o insatisfaccin de los usuarios

98

del servicio. El uso del Proceso DMAIC en un proyecto de Six Sigma, se debe llevar
a cabo en un Laboratorio de Bioanlisis de la siguiente manera:
Etapa 1, Definir (D).
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Six Sigma para ser
aplicado en el laboratorio, el cual deben ser evaluados por la direccin para evitar la
inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se
selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad
necesaria. Se debe de tomar en cuenta: Qu procesos existen en el rea? De cules
actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de
estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente
informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen
mayor prioridad de mejorarse?
Etapa 2, Medir (M)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos claves de los clientes, las caractersticas claves del proceso (o variables del
resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Sabe quines son
sus cliente Conoce las necesidades de sus usuarios?, Cules son los pasos? Qu
tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del
proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los
parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema
de medicin?

99

Etapa 3, Analizar (A)

En la fase, anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causaefecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. Cules son las
especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea
el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestra los datos. Cules son los
objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes
de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de
variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las
controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin
que no controla?
Etapa 4, Mejorar (M)
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo
se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del
proceso. Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, cules son?
Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas? Cmo se defini? Muestre los datos. Qu ajustes
a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo se defini? Muestre
los datos.

100

Etapa 5, Controlar (C)

Fase de control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que
se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin
se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. Para las variables
ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini?
Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan?
Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los
cambios? Cmo lo est documentando? Finalmente se hace un seguimiento del
nuevo proceso, por medio del monitoreo de manera estadstica, para controlar sus
efectividad en el cumplimiento de las exigencias del cliente.
De acuerdo a lo planteado la Direccin del laboratorio en coordinacin con el
administrador de calidad establece y aplica la metodologa apropiada para el
seguimiento y control de los procesos cuando sea aplicable, la medicin de los
procesos del sistema de gestin de la calidad definiendo los indicadores de control de
procesos. Estos mtodos demuestran la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados y el cumplimiento de los requisitos del cliente. Cuando no se
alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones
correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
En el laboratorio esta medicin de procesos se puede realizar mediante las grficas
estadsticas del control de calidad interno y los informes del control de calidad
externo.

101

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De acuerdo con los resultados de la investigacin, se presenta a continuacin lo
siguiente:
Conclusiones
El aporte de la investigacin en cuanto a la aplicacin de Six Sigma en los
Laboratorios de Bioanalisis, permite demostrar que hoy en da los laboratorios
continan dependiendo en mayor grado de la habilidad de las personas, y es
posible medir el proceso o mejorarlo a travs de herramientas estadsticas con
el fin de ofrecer servicios de calidad a los usuarios.
El anlisis de aplicacin de las metodologas Six Sigma presentada en la
investigacin incursion en la parte de mejora de la calidad en los
Laboratorios de Bioanalisis, ya que est orientada a la disminucin de
reproceso y optimizacin del trabajo operativo dentro de los mismos, los
cuales permite asegurarle al usuario la calidad de los resultados obtenidos, al
determinar que se est realizando el trabajo correctamente y con controles ms
rigurosos. Adems, cuando se aplican este tipo de metodologas sirven como
herramienta para mantener su competencia con otros laboratorios. As mismo,
es posible mejorar su imagen e incrementar la confianza y satisfaccin de los
clientes, obteniendo reconocimiento y mayor confianza en los resultados y el
trabajo desarrollado en l.
Al implantar la metodologa Six Sigma los Laboratorios de Bioanlisis no
estn obligados a realizar el mapa de Six Sigma para obtener mayores

102

beneficios, algunas empresas que han utilizado solamente la metodologa

DMAMC como solucin a los problemas han obtenido buenos resultados, a
pesar de esto es mejor y ms beneficio el aplicar el mapa completo a los
Laboratorios de Bioanalisis.

El diseo de proyectos bajo la metodologa Six Sigma, tiene una estructura

particular el cual se adapta al tipo de organizacin. Para el caso de un
Laboratorio de Bioanalisis los proyectos se orientan a la satisfaccin del
cliente a travs de los servicios que se ofrecen, adems de la competitividad
en la tecnologa que emplean.
Finalmente recordamos que el xito de toda organizacin est en la calidad de
su gente, esto incluye desde la cabeza, hasta las extremidades, sin importar
niveles o jerarquas la calidad la hacen todos.

103

Recomendaciones
Se recomienda que, despus de impulsar la filosofa Six Sigma en un
Laboratorio de Bioanalisis, es necesario estimular y animar a los que estn
involucrados , hacerlos propios del Laboratorio y de las mejoras para seguir
con entusiasmo esta filosofa.
Definir qu problemas o causa raz son las que se quieren detectar y para ello
se debe empezar por revisar que problemas son ms comunes, trazar
objetivos, alcances y un marco en el cual se pueda apoyar para aplicar la
filosofa Six Sigma.
Realizar peridicamente encuestas a los usuarios de los laboratorios, para
poder conocer sus necesidades y obtener oportunidades de mejoras.

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Histograma .herramientasytecnicas.blogspot.com
Modelo del Diagrama de Causa-Efecto.
(Ishikawa).www.herramientasparapymes.co

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

ANALISIS DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA
TITULO

COMO

ESTRATEGIA

GERENCIAL

PARA

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN

EL
LOS

LABORATORIOS DE BIOANALISIS
SUBTITULO

AUTOR (ES):
APELLIDOS Y NOMBRES
HERNNDEZ, JESMARY
RODRGUEZ, MARINA

CDIGO CVLAC / E MAIL

CVLAC: C.I: 15.875.499
E MAIL: Jesmary1983@hotmail.com
CVLAC: C.I: 13.935.647
E MAIL: marinarb2612@hotmail.com

PALABRAS O FRASES CLAVES:

Metodologa Six Sigma, Estrategia, Gerencia

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

REA
Ciencias Administrativas

SUB - REA
Administracin

RESUMEN (ABSTRACT):
El objetivo principal de esta investigacin fue analizar la metodologa Six
Sigma como herramienta eficaz para alcanzar el xito organizacional en los
Laboratorios de Bioanalisis, tomando en consideracin aspectos fundamentales como
las Etapas , principios y Beneficios de su aplicacin. Se plantearon tambin las
estrategias para integrar al personal de los Laboratorios a la aplicacin del Six Sigma,
los factores que impulsan al fracaso de la metodologa, debido a una mala aplicacin
de la misma y sus consecuencias. La investigacin es de tipo documental y de nivel
descriptivo - explorativo. Las tcnicas utilizadas para la recoleccin de informacin
fueron la observacin documental y el anlisis de contenido. El procedimiento de
anlisis se llev a cabo mediante un razonamiento crtico. En el marco terico se
desarrollaron los aspectos antes mencionados llegando a las siguientes conclusiones:
la aplicacin de Six Sigma en los Laboratorios de Bioanalisis, permite demostrar que
hoy en da los laboratorios continan dependiendo en mayor grado de la habilidad de
las personas, y es posible medir el proceso o mejorarlo a travs de herramientas
estadsticas con el fin de ofrecer servicios de calidad a los usuarios, ya que con la
aplicacin de Six Sigma se orienta a la disminucin de reproceso y optimizacin del
trabajo operativo dentro de los laboratorios, los cuales permite asegurarle al usuario la
calidad de los resultados obtenidos, al determinar que se est realizando el trabajo
correctamente y con controles ms rigurosos

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y

ROL / CDIGO CVLAC / E MAIL

NOMBRES
ROL

CA

AS

TU

JU

X
CVLAC
E MAIL:
ROL

CA

AS

TU

JU

CVLAC
E MAIL:
ROL

CA

AS

TU

JU

CVLAC
E MAIL:
FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN:

AO

MES

LENGUAJE: SPA

DIA

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO
TESIS.AREAS
ADMINISTRACIN.doc

TIPO MIME
Application/msword

CARACTERES EN LOS NOMBRE DE LOS ARCHIVOS: A B C D E F G

H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x
y z. 1 2 3 4 5 6 7 8 9.
ALCANCE:
ESPACIAL: __________________________________ (OPCIONAL)
TEMPORAL: _________________________________ (OPCIONAL)
TITULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:
Licenciado en Administracin
NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:
Pregrado
REA DE ESTUDIO:
Departamento de Administracin
INSTITUCIN:
Universidad de Oriente Ncleo Anzotegui

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

DERECHOS:
De acuerdo al artculo 41 del reglamento de trabajo de grado
Los trabajos de grado son exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y
solo podrn ser utilizadas para otros fines con el consentimiento del Consejo de
Ncleo respectivo, quien lo participa al Consejo Universitario.

AUTOR
HERNNDEZ, JESMARY

AUTOR
RODRGUEZ, MARINA

TUTOR
GMEZ, EUCLIDES

POR LA COMISIN DE TRABAJO DE GRADO