El liderazgo al estilo de los jesuitas - Chris Lowney

La sola inteligencia y la sola ambicin no siempre se

traducen en xito perdurable.
Algunas personas que mucho prometen trazan una
trayectoria meterica para estallar al tener que enfrentarse con
tareas para gente madura que son parte integrante del liderazgo de
una empresa. Los ganadores probablemente seran aquellos cuyos
empleados
pudieran
asumir
riesgos
e
innovar,
trabajar
armnicamente en equipo y motivar a sus colegas, y no slo quienes
fueran capaces de hacer frente al cambio sino que lo impulsaran. El
liderazgo separara a los ganadores de los perdedores.
Los jesuitas, as como las grandes compaas, han tenido
que luchar con problemas vitales: la organizacin de equipos que
trabajen en armona, la motivacin de un desempeo ejemplar y el
permanecer listos para el cambio y estratgicamente adaptables.
La Compaa de Jess se lanz en un ambiente que
guardaba notables analogas con el actual de enorme turbulencia, por
eso apreciaban los mismos comportamientos que aprecian hoy las
grandes compaas modernas: la capacidad de innovar, de
permanecer flexibles y adaptables, de fijar metas ambiciosas, de
pensar globalmente, de actuar con rapidez, de asumir riesgos.
Analizando los paralelos existentes entre la visin de una
orden religiosa y de un banco de inversin y viendo bajo esta luz a
Loyola y sus primeros colegas es obvio que su manera de proceder
para la formacin de pensadores globales, innovadores, de grandes
aspiraciones, capaces de afrontar riesgos y flexibles, s daba
resultados y funcionaba mejor que los esfuerzos de muchas
corporaciones modernas por hacer lo mismo.
Investigaciones recientes estn validando algunos aspectos
de las tcnicas jesuticas: el vnculo entre el conocimiento de s
mismo y el liderazgo. Los jesuitas estaban convencidos de que el
hombre da su mejor rendimiento en ambientes estimulantes, de
carga positiva, de manera que exhortaban a sus dirigentes a crear
ambientes ms de amor que de temor, estos principios se aplican a
toda la vida de la persona, no slo a su vida de trabajo y hacen
mejores compaas porque hacen mejores a sus empleados
individualmente. La idea es que todos somos lderes y que toda
nuestra vida est llena de oportunidades de liderazgo.
Los jesuitas se concentraron en engendrar y cultivar cuatro
valores verdaderos como sustancia del liderazgo:
1) Conocimiento de s mismo; 2) ingenio; 3) amor y 4)
herosmo para formar lderes que entendieran sus fortalezas, sus
debilidades, sus valores, tuvieran una visin del mundo; innovaran
confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante; trataran al

prjimo con amor y una actitud positiva; y se fortalecieran a s

mismos y a los dems con aspiraciones heroicas.
Adems, los jesuitas formaban a todos los novicios para
dirigir, convencidos de que todo liderazgo empieza por saber dirigirse
a s mismo.
Esta frmula de los cuatro pilares puede preparar lderes en
todos los campos de la vida y del trabajo.
En el liderazgo, desde el punto de vista de los jesuitas, se destacan
cuatro diferencias con respecto a lo que actualmente consideramos
como liderazgo:

1- Todos somos lderes y dirigimos todo el tiempo, bien o

mal.
2- El liderazgo nace desde adentro, determina quin soy y
qu hago.
3- El liderazgo no es un acto, es mi vida, una manera de
vivir.
4- Nunca termino la tarea de hacerme lder, ste es un
proceso continuo.
La tarea de Loyola fue dotar a los novicios de las destrezas
para discernir por s mismos lo que haba que hacer. Haciendo a un
lado las teoras que ven como lderes nicamente a quienes ejercen el
mando, los jesuitas pensaban que todo individuo es un lder y todo el
tiempo est dirigiendo, a veces de manera inmediata, dramtica, y
obvia, ms a menudo de una manera sutil, difcil de medir, ms no
por ello menos real.
La visin de que los lderes son nicamente quienes ejercen
mando sobre los dems y producen un impacto transformador, y lo
hacen a corto plazo y el problema: si nicamente los que ejercen
mando son los lderes, todos los dems sern los seguidores y
actuarn inevitablemente4 como tales, desprovistos de la energa y el
empuje necesarios para aprovechar sus propias oportunidades de
liderazgo. Al liderazgo no lo define slo la magnitud de la oportunidad
para ejercerlo sino tambin la calidad de la respuesta: uno no puede
controlar sus circunstancias pero s la manera como responde a ellas.
El medio ms eficaz de liderazgo es el conocimiento de s
mismo: una persona que entiende lo que valora y lo que quiere, que
se basa en determinados principios y se enfrenta al mundo con una
visin coherente ha adquirido la mayor fortaleza del lder: su visin
personal que comunica con el ejemplo de la vida diaria.
El liderazgo personal es una tarea permanente en la cual el
conocimiento de s mismo va madurando de manera continua, el lder
fuerte acoge la oportunidad de seguir aprendiendo acerca de s
mismo
y del mundo y goza con la perspectiva de nuevos
descubrimientos e intereses.

Los jesuitas se volvieron lderes porque:

1- Entendieron sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y
su visin del mundo;
2- Innovaron confiadamente y se adaptaron a un mundo
cambiante;
3- Trataron al prjimo con amor y una actitud positiva;
4- Se fortalecieron a s mismos y fortalecieron a los dems
con aspiraciones heroicas.
1- Los lderes prosperan al entender quines son y qu
valoran, al observar malsanos puntos de debilidad que los descarrilan
y al cultivar el hbito de continua reflexin y aprendizaje. Slo la
persona que sabe lo que quiere puede buscarlo enrgicamente, slo
quien ha puntualizado sus debilidades puede superarlas.
Tomar conciencia de s mismo es un producto nunca
terminado, los lderes tambin tienen que cambiar. La investigacin
moderna sugiere que el cociente intelectual y las habilidades tcnicas
son mucho menos importantes para un liderazgo de xito que un
maduro conocimiento de uno mismo, el factor crtico est en las
destrezas ideales que implica el propio conocimiento.
2- Los lderes se acomodan y hacen acomodar a los dems
en un mundo cambiante. Exploran nuevas ideas, mtodos y culturas
en vez de mantenerse a la defensiva ante lo que pueda esperarles a
la vuelta de la esquina. Afirmndose en principios no negociables
cultivan la indiferencia que les ayuda a adaptarse sin temor. Las
creencias bsicas no son negociables, son el ancla que permite
cambiar resueltamente en lugar de dejarse llevar por la corriente sin
propsito alguno. El lder se adapta confiadamente sabiendo qu es y
qu no es negociable.
Los jesuitas apreciaban la agilidad individual y corporativa.
Eran rpidos, flexibles, abiertos a nuevas ideas; las mismas prcticas
que fomentaban el conocimiento de s mismos infundan indiferencia
o sea, desapego a lugares y posesiones, porque lo contrario puede
dar por resultado indebida resistencia al cambio y al movimiento.
3- Los lderes se enfrentan al mundo llenos de confianza, con
un sentido claro de su propio valer como individuos dotados de
talento, dignidad y potencial para dirigir. Encuentran esos atributos en
otras personas y se comprometen resueltamente a honrar y liberar el
potencial que perciben en s mismos y en los dems. Crean
ambientes rodeados y activados por la lealtad, el afecto y el apoyo
mutuos, ven a cada persona como un ser dotado de singular talento y
dignidad.

Las compaas dan lo mejor de s cuando los miembros del

equipo se respetan los unos a los otros, se estiman y se valoran, se
tienen recproca confianza y sacrifican pequeos intereses egostas
para apoyar las metas del equipo y el xito de sus colegas. Los
individuos tambin dan lo mejor de s cuando los respeta, los estima
y confa en ellos alguien que genuinamente se interese por su
bienestar, Loyola llamaba a este conjunto de actitudes amor, los
lderes eficaces aprovechan ese poder tambin hoy.
4- Los lderes imaginan un futuro inspirador y se esfuerzan
por darle forma. Por ms que los gerentes quisieran operar un
interruptor o apretar un botn para activar a los trabajadores las
cosas no funcionan as, s hay una especie de botn, pero est en el
interior de cada uno. Slo el individuo puede motivarse a s mismo.
Loyola animaba a los jesuitas dicindoles que trataran de concebir
grandes resoluciones y de provocar deseos igualmente grandes.
Mova a los jesuitas una energa infatigable expresada en una
consigna simple, magis (ms), siempre algo ms, algo ms grande,
se mantenan convencidos de que el rendimiento de la ms alta
calidad se obtena cuando los individuos y los equipos apuntaban ms
alto. Aspiraban a poner el esfuerzo total del equipo al servicio de algo
que era ms grande que cualquier individuo, a pesar de que el
compromiso del equipo dependa del compromiso individual.
Conocimiento de s mismo, ingenio, amor y herosmo no son
cuatro tcnicas sino cuatro principios que dan forma a una manera de
vivir, un modo de proceder que da resultado cuando esos cuatro
principios se refuerzan recprocamente en una vida integrada. Los
lderes son individuos que nacen dos veces, que tienen una
experiencia extraordinaria que les comunica un sentido de
apartamiento o aun de malquerencia de su ambiente y, en
consecuencia, se concentran en s mismos y resurgen con una
identidad creada, no heredada.
En el conocimiento de s mismo hay ms que elegir una
carrera, implica ser capaz de sealar sus debilidades con madurez y
exactitud y, sin embargo ser capaz de valorarse a s mismo como un
hombre digno y bien dotado. A Loyola ese conocimiento fue lo que le
gan la adhesin de los dems, pero su atractivo bsico era su
capacidad de identificar y hacer valer el potencial de liderazgo latente
que otras personas poseen. Vio no solo su propia fortaleza y
debilidades sino que fue tambin generoso, aplicado y lo bastante
franco como para guiar a los dems en su propio examen de
conciencia.
Herosmo y afecto mutuo era lo que mantena unidos a los
jesuitas, el equipo reconoci que las oportunidades de trabajo en

lugares lejanos los separaran y tomaron la decisin de constituirse

en una orden, una corporacin pero las rdenes religiosas y el
trmino obediencia religiosa estaban muy desprestigiadas, una
consideracin se impuso: la obediencia surge de una vida no
interrumpida de hechos heroicos y de virtudes heroicas, pues el que
vive bajo la regla de obediencia est totalmente dispuesto a ejecutar
al instante y sin vacilacin cuanto se le mande, por difcil que le sea
realizarlo. La corporacin era el camino hacia el herosmo y la mejor
manera de perseverar era la mutua afectuosa solicitud. Los jesuitas
se conocan a s mismos, salieron de su prehistoria corporativa con
una idea clara de que queran trabajar en equipo, movidos por el
herosmo, abiertos a toda nueva oportunidad, estrechamente unidos
por el apoyo mutuo. Los animaba una rica corriente de amistoso
compaerismo y atrajo a novicios de talento que anhelaban seguir
una vida no interrumpida de metas y virtudes heroicas. La medida
de su grandeza personal no es tanto lo que encontraron al final del
camino, sino ms bien la fortaleza de carcter que los acompa a lo
largo del mismo: su imaginacin, voluntad, perseverancia, valor,
recursos y decisin de arrostrar el peligro del fracaso.
No es necesario lograr un gran triunfo personal para tener
xito como lder, hay veces en que el xito toma la forma de un
aporte al triunfo del equipo.
Como todos los maestros, los jesuitas crean que tan
importantes como los hechos aprendidos era lo que se ganaba en el
proceso mismo de aprender: disciplina, aplicacin y voluntad para
llevar el estudio de un problema hasta su culminacin; el asombro, la
curiosidad y la creatividad que engendra ver el mundo a travs de un
lente distinto y la confianza que nace de resolver un problema que
pareca insoluble. Aprendices talentosos y bien entrenados, una vez
formados como hombres brillantes y eminentes encontraran la forma
de abrirse camino.
Pero, qu hacen los lderes?

Estn siempre enseando y aprendiendo.

Forman hombres y mujeres brillantes y eminentes.
Se vigorizan con la misma ambicin de sus metas heroicas.
Son innovadores y atacan los problemas de maneras que
sus antecesores no imaginaron jams.
Se dedican a la excelencia.
Permanecen abiertos a las ideas nuevas an en la vejez.
Honran la verdad sin egosmo.
Influyen en los dems con el ejemplo, sus ideas y
enseanza.

El liderazgo consiste no slo en hacer una tarea sino en

saber hacerla, para todos los lderes esto significa influir, prever,
perseverar, infundir energa, innovar y ensear.
Estas actitudes representan un modelo de liderazgo aplicable
a la vida real que todos vivimos:
Debemos motivarnos a nosotros mismos para hacer largos
viajes que poco prometen.
Debemos apelar a nuestro ingenio y sabidura acumulada
ya que la vida rara vez se desenvuelve segn un plan
estratgico, el liderazgo es ms bien improvisado.
No hay un momento determinante en nuestras vidas,
nuestros momentos son ms bien un patrn de vida
tachonado de oportunidades ordinarias de producir sutiles
diferencias.
Tenemos que contentarnos no con resultados manifiestos
sino con la mera conviccin personal de que nuestros
actos, decisiones y opciones tienen valor ya que pocos
podemos discernir el impacto de nuestro liderazgo en el
mundo con claridad y certeza.
Una compaa tpica tiene relativamente pocos lderes, todos
en posiciones de autoridad, los jesuitas crearon una compaa en la
cual todos los empleados eran lderes.
Todos son lderes y todos pueden dirigir constantemente, los
momentos de liderazgo son sutiles oportunidades que, tomadas en su
conjunto pueden formar una vida de positiva influencia: el liderazgo
ms inspirado y ms motivado tiene que ser autoinspirado y
autodirigido.
Quien sabe lo que quiere puede buscarlo enrgicamente.
Slo quienes conocen sus debilidades pueden enfrentarse a ellas o
incluso superarlas. A quienes han identificado qu los mueve a
comprometerse de todo corazn no les cuesta trabajo mantenerse
motivados aunque pocas personas hacen la inversin personal para
beneficiarse de ellas.
Muchas personas invierten tiempo y dinero para adquirir las
credenciales y destrezas profesionales necesarias para el xito. Los
lderes invierten igualmente en sus destrezas humanas, en su
capacidad de conducir. Un viaje introspectivo, ya sea que se haga de
una vez o en un largo perodo de tiempo, sienta los cimientos del
xito. Este viaje comprende:
1. Apreciarse a s mismo como persona de talento

2. Identificar fallas personales que impiden la realizacin de

todo el potencial, especialmente las debilidades que se
manifiestan como tendencias habituales.
3. Expresar metas y aspiraciones personalmente
motivadoras, sin contentarse con ir a la deriva sino con
vivir de acuerdo con el propio sentido de magis.
4. Determinar qu representa uno, qu influencia quiere
tener.
5. Desarrollar una visin global que lo gue en el trato con
los dems y
6. Adquirir el hbito de actualizarse con regularidad,
diariamente, en todo lo anterior.
Todo el mundo posee la capacidad de cultivar las destrezas
del liderazgo si hace la inversin retrospectiva que las desarrolla.
Somos ingenuos creyendo que los que no se conocen a s
mismos (sus virtudes, debilidades, valores y visin del mundo)
pueden alcanzar el xito, slo los que tienen una capacidad
hondamente arraigada de aprendizaje continuo tienen posibilidad de
sobrenadar en el oleaje del cambio.
Joseph Badaracco, profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard, despus de entrevistar a lderes corporativos concluye:
Pueden hacer una pausa en las tareas gerenciales que consumen su
tiempo y emprender una indagacin interior, un proceso que ms
comnmente se realiza de carrera y no en un tranquilo aislamiento.
Pueden ahondar ms all de la agitada superficie de su vida cotidiana
y reconcentrarse en sus valores y principios bsicos. Una vez
revelados, esos valores y principios renuevan su sentido de propsito
en el trabajo y actan a modo de trampoln para la accin pragmtica
y polticamente astuta. Repitiendo el proceso una y otra vez durante
su vida de trabajo, esos ejecutivos logran plasmar una autntica y
recia identidad basada en su propia comprensin de qu es lo
correcto. Y de esta manera empiezan a hacer la transicin de
gerentes a lderes.
Hay que analizar entonces cmo ayudamos a los lderes a
desarrollarse: nadie puede hacer que otro se conozca a s mismo, de
modo que los lderes tienen que hacerse ellos mismos. Slo yo puedo
reunir la voluntad, el valor y la honradez para examinarme a m
mismo. Otros maestros, gerentes, amigos, padres, mentores,
ayudan, pero ms bien desempean un papel cuya funcin es
sealar la veta de la mina para que cada uno la excave por s
mismo.
Pero primero hay que tomar la decisin de perseguir toda la
vida la meta de conocerse a s mismo. Todo liderazgo empieza por el
liderazgo de s mismo. Lo primero son las bases: las metas y los
valores, el conocimiento de las propias fortalezas y debilidades y una

perspectiva del mundo, luego viene el hbito diario de profundizar y

actualizar el conocimiento de s mismo, al mismo tiempo que uno se
sumerge en un mundo en permanente evolucin.
Compaas de gran xito y rpido crecimiento encuentran
inevitablemente dificultades para conseguir el personal que necesitan,
la prensa comercial invent una frase para describir esa crisis la
guerra por el talento.
La Compaa de Jess en sus comienzos tuvo un rpido
crecimiento que se reflej en una enorme escasez de gente
preparada para cubrir o llevar a cabo las misiones que haban
emprendido y las nuevas que necesitaban iniciar, los consultores
modernos les habran dicho que sus problemas de personal eran en
realidad un buen sntoma: el subproducto natural del impulso
empresarial que proviene de su ventaja de ser los primeros,
dominaban el mercado de la educacin porque sus competidores no
se haban organizado para aprovechar las oportunidades, deban
defender y ampliar la participacin de mercado que ya tenan y
mantener a raya a los competidores.
Un grupo de subalternos de Loyola formul dieciocho tcticas
de enganche que sometieron a la aprobacin de Loyola, ste decidi
suprimirlas todas o dejar unas pocas pero que siempre siga siendo
muy difcil entrar a la orden porque no quera admitir gente que no
fueran lo que l llamaba aptissimi, as es que reforzaron su
dedicacin al desarrollo personal: dieron a los gerentes jesuitas
locales instrucciones de que por ningn motivo se podan sacrificar
los ejercicios espirituales (que son el fundamento de la formacin de
los novicios) por el afn de mandar gente al terreno, as lograron un
gran xito que era resultado directo de un servicio de la ms alta
calidad. Esa misma dinmica explica su xito para atraer postulantes:
su reputacin de selectividad, altas normas y notables resultados era
lo que atraa a los jvenes de talento. Seguramente habran
conseguido ms aspirantes en corto tiempo si bajaban su estndar
pero eso hubiera perjudicado su capacidad de atraer a la larga a los
jvenes que queran atraer: lo mejor de la mejor (aptissimi).
Paradjicamente siguieron creciendo rpidamente porque no crecan
con demasiada rapidez. No se concentraban en grandiosas estrategias
para toda la compaa sino en la sencilla estrategia de modelar
jesuitas de calidad, uno por uno, lo que hoy llamaramos modelar
lderes, para Loyola el xito continuo depende de convertir a los
novicios en lderes, resuelto ese problema, esos mismos lderes
resolvern todos los dems.
La formacin de lderes tena poco que ver con el desarrollo
de habilidades tcnicas o vocacionales, el adiestramiento se haca en
servicio, contando con la ms importante de todas las destrezas para
sobresalir en ambientes extraos: el conocimiento de s mismos.

El empleado de hoy es cada da ms dueo de s mismo y

toma las decisiones en forma autnoma, con el paso acelerado del
cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de
modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el
camino. Los que triunfan lo hacen porque tienen capacidad para
aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr
riesgos. Estas caractersticas nacen de la comprensin de s mismo,
no del entrenamiento vocacional ya que un panorama tan cambiante
como el actual pone a prueba la confianza en uno mismo, su buen
juicio, su capacidad de aprendizaje y la seguridad en la toma de
decisiones.
Los jesuitas crearon un programa para crear esas
habilidades (los ejercicios espirituales eran centrales), el novicio
jesuita adquira valiosas aptitudes personales que incluan:
La capacidad de reflexionar sistemticamente sobre sus
debilidades, sobre todo aquellas que se manifiestan como
tendencias habituales.
Una perspectiva mundial integrada, una visin, un sistema
de valores.
Un profundo respeto por el prjimo y por toda la creacin.
Un aprecio por s mismo como un ser querido e
importante.
La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin
de reflexionar, y el hbito de hacer esto a diario.
Un mtodo para considerar las alternativas y tomar
decisiones.
De otra manera nunca se adquiere la destreza de aprender
de la experiencia, aprovechar nueva informacin y rectificar el rumbo.
Loyola en lugar de slo desear que los jvenes inteligentes
poseyeran las destrezas humanas indispensables para tener xito a
largo plazo, l tena suficiente confianza en la naturaleza humana
para creer que esas destrezas se podan adquirir y tena un
procedimiento revolucionario para hacer que as sucediera.
Scrates afirmaba La vida no examinada no vale la pena
vivirla. Hoy ese conocimiento es un instrumento que se promueve
como indispensable para el xito, pero no se adquiere conocimiento
de s mismo leyendo sobre lo que otra persona logr sino mediante
reflexin centrada en la propia experiencia.
La Compaa de Jess desarroll y promovi un instrumento
universal para todos sus miembros: los ejercicios espirituales que

son un resumen de la visin de la Compaa y sirven como la

suprema experiencia de desarrollo personal de todo jesuita. Pues as
como dar un paseo, viajar a pie y comer son ejercicios fsicos, as el
nombre de ejercicios espirituales se da a todo medio que prepare y
disponga nuestra alma para librarse de todos sus afectos
desordenados. La persona que los hace es la persona que los
ejercita, un atleta espiritual que crea sus propios recursos interiores.
El director espiritual slo ayuda a interpretar, no ensea porque la
experiencia ensea que el hombre acoge con ms gusto y entusiasmo
lo que l mismo descubre. Por tanto bastar sealar como con el
dedo la veta de la mina y dejar que cada uno excave por s mismo.
Loyola capt intuitivamente lo que todo terapeuta competente
entiende sobre el autodescubrimiento y lo que todo gerente de
calidad entiende sobre motivacin: los interruptores estn por dentro.
Estos ejercicios operan como un instrumento de liderazgo,
no por tener sus races en una conviccin religiosa sino porque
modelan los recursos personales necesarios para los propsitos
humanos de xito, libremente escogidos y poderosos, de toda clase:
metas religiosas y de trabajo, aspiraciones y relaciones personales.
En el trmino de un mes los aprendices se desbaratan a s mismos
para construir slidos cimientos personales de conocimiento de ellos
mismos, ingenio, herosmo y amor.
Se pone orden en la vida, en primer lugar haciendo
inventario de las debilidades (los llamados afectos desordenados).
La cuestin de fondo en el comportamiento real de los hombres es
que nadie llega a dar de s el mximo posible, y para ello hay por lo
general razones identificables. Mientras nuestras debilidades no sean
reconocidas o permanezcan ocultas, somos impotentes ante ellas.
Loyola deca que slo cultivando la actitud que l llamaba
indiferencia, se puede alcanzar lo que hoy llamaramos ingenio, una
combinacin de adaptabilidad, audacia, rapidez y buen juicio.
Una aficin desordenada no deja ver claro. Uno puede haber
buscado un oficio lucrativo que le permita sostener a la familia, pero
poco a poco el dinero se convierte en su meta y el inters por la
familia pasa a un segundo lugar, el fin se confunde con los medios.
Los novicios imaginan a tres hombres que han adquirido
legtimamente la fabulosa suma de diez mil ducados cada uno, los
tres se sienten algo incmodos por su apego a la fortuna, de pronto
parece imposible pasrsela sin l, los dos primeros hacen poco o nada
por deshacerse de esa fortuna que lleva a un apego desordenado. El
tercero es el modelo a imitar: se libera del apego al dinero, no
necesariamente del dinero, pero de manera tal que no le queda

ninguna inclinacin,
desprenderse de l.

ni

conservar

el

dinero

adquirido

ni

Slo hacindose indiferentes, libres de prejuicios y

adhesiones y por tanto libres para elegir cualquier lnea de conducta,
los aprendices adquieren flexibilidad estratgica.
La meditacin no tiene como objeto el dinero sino el apego a
las cosas. Y entender uno sus aficiones es como voltear piedras
personales para ver qu sale de debajo y esto es lo que se busca: los
temores internos, impulsos y adhesiones que pueden controlar
decisiones y acciones. A todos mueve su apego, lo mismo que a los
adictos los mueve el alcohol, el sexo o la droga. Estas personas no
son indiferentes. No estn escogiendo libremente: sus desordenados
apegos las controlan y eligen mal, toman malas decisiones. La
indiferencia o desprendimiento es la materia prima del ingenio, una
vez alcanzada la persona puede gobernarse a s misma.
Los jesuitas tambin aprenden que siempre es posible dar
ms de s, ms all inclusive del servicio de todo corazn. Ellos
sintetizaron este impulso valeroso, esta energa inagotable en una
sola palabra: magis que significa ms. Qu lo puede motivar a uno
tanto que lo induzca a ir ms all del servicio de todo corazn para
alcanzarlo? Hacerse esta pregunta y encontrar una respuesta,
seguramente garantiza una decisin imaginativa y bien pensada.
Con la meditacin sobre el amor se logra asimilar que El
amor debe manifestarse ms con hechos que con palabras y se
aprende que apreciarse a s mismo como una persona amada, de
dignidad y potencial nicos, inevitablemente afecta la manera como
cada uno vive su vida, infundindole el deseo de aprovechar al
mximo sus dotes y evitar desperdiciarlos por pereza, abuso, falta de
confianza en s mismo o una vida sin objetivo alguno. Influye tambin
en las relaciones con los dems al convencerse de que ellos tambin
tienen dignidad y potencial y que merecen respeto como individuos
porque algo significa la humanidad compartida.
Expresar el amor con hechos, no con palabras, significa
ayudar a los dems a hacer fructificar su potencial.
Terminado el mes de ejercicios los aprendices, como
cualquier otra persona, corren el riesgo de desviarse de sus metas y
valores cuando tienen que hacer frente a las tentaciones,
distracciones y demandas contradictorias de la vida comn y
corriente. Loyola previ esto y formul los ejercicios de manera que
pudieran servir como un medio de seguimiento diario a fin de
mantener la atencin en nuevos valores. El aprendiz trae a la
memoria todos los sucesos del da y analiza si sus actitudes y

elecciones subsiguientes lo acercaron ms a sus metas a largo plazo

o lo alejaron de ellas. Este hbito de reflexin es tan poderoso como
sencillo, crea un ciclo de retroalimentacin permanente. Se incorpora
y evala nueva informacin en tiempo real y todas las personas, por
ocupadas que estn, pueden tomarse cinco minutos para ellas tres
veces al da permitindoles sacar enseanzas de los xitos o fracasos
dos veces al da.
El conocimiento de s mismo, primero de los cuatro pilares
del liderazgo jesuita, es el fundamento de los otros tres. El ingenio,
innovacin confiada y optimista, gira alrededor de la indiferencia, o
sea la libertad para interpretar y responder en un mundo cambiante.
El amor que consiste en tratar al prjimo con una actitud positiva y
alentadora y el herosmo que nace del espritu del magis, respuesta
reflexiva que lo mantiene a uno motivado por metas personales
ambiciosas.
El conocimiento de s mismo as obtenido es un preludio para
la accin.
Las actitudes y conductas ingeniosas son el meollo del
modo de proceder, la manera de hacer las cosas de los jesuitas.
Ingenio es la voluntad de aprovechar sin demora una buena
oportunidad, es la voluntad de trabajar sin un manual y soar nuevas
maneras imaginativas de resolver problemas que han atajado a otros.

Los ingredientes vitales del ingenio son: la indiferencia que

permite librarse de prejuicios, apegos y temores y de la estrechez de
criterio que impiden la exploracin entusiasta de nuevas ideas y
oportunidades. Y la visin optimista de un mundo totalmente
saturado del amor divino.
Imaginacin, creatividad, adaptabilidad y rpida respuesta
son la clave para encontrar y abrir oportunidades.
Para prosperar en este mundo hay que cultivar las destrezas
que se necesitan en un ambiente de cambio permanente y prevalecer
en medio del cambio es preocupacin no slo del trabajo; los mismos
cambios sociales, tecnolgicos y culturales presentan una corriente
interminable de amenazas y oportunidades en todos los aspectos de
la vida. Las capacidades de adaptarse, crear y responder rpidamente
son destrezas personales de liderazgo para el siglo XXI.

Estricta obediencia e ingenio: ideas opuestas, aunque no

para los educados en el modo de proceder de los jesuitas. El
espritu de independencia arroja nueva luz sobre la obediencia; lo
importante era cultivar la libertad: la indiferencia para hacer una cosa
u otra y hacerla bien para obtener resultados y los resultados
llegaban cuando se tomaban e implementaban decisiones bien
pensadas que ayudaran a las almas.
La obediencia confera rapidez a la accin, al permitir a los
superiores reconocer y responder activamente a las oportunidades,
en el veloz ambiente competitivo de hoy, cualquiera reconocer al
instante el poder de tener un equipo cuyos miembros puedan aceptar
rdenes, impartirlas, trazarse su propio rumbo y hacer todas estas
cosas velozmente.
A quienes encargaba algn asunto importante, Loyola les
manifestaba
su
confianza
dndoles
completa
libertad
y
reconocimiento, y autorizndolos para que procedieran segn su leal
saber y entender: Usted que est en el terreno ve mejor qu es lo
que se debe hacer. A quienes confortablemente asuman autoridad
no se les limitaba sino que se les daba ms.
Cuando los individuos gozan de amplio campo de accin y
apoyo gerencial para correr riesgos y experimentar surge la
creatividad e innovacin. Pero la rapidez y la mentalidad global con
frecuencia requieren lo contrario: una autoridad centralizada que
sopese las oportunidades y movilice rpidamente recursos frente a
necesidades emergentes. En otras palabras, rapidez, innovacin y
enfoque global slo ocurren cuando mucha autoridad delegada va
acompaada de mucha autoridad centralizada. La santa obediencia y
el colmo de la autoridad rgidamente centralizada yacan al lado de la
iniciativa totalmente abierta. La indiferencia haca que funcionara.
El ingenio floreci cuando los jesuitas colocaron la idea de
que todo el mundo es nuestra casa encima de una actitud de
indiferencia. El ingenio inspir el confiado optimismo de que para
todo hay soluciones; y con imaginacin y un modo libre de pensar
fueron descubriendo dichas soluciones una y otra vez. La confianza
para adaptarse y hacer los cambios necesarios descansa en la
indiferencia y en la capacidad de identificar lo no negociable.
Alcanzar la indiferencia y conocer lo que no es negociable
constituye el preludio de lo que realmente da vida al ingenio. El
ingenio descansa en la conviccin de que para la mayora de los
problemas hay solucin y que la imaginacin, la perseverancia y la
apertura a nuevas ideas la encontrarn.
Liderazgo inspirado en el amor es:

 Visin, para ver el talento, potencial y dignidad de cada

persona.
Valor, pasin y compromiso para desatar ese potencial.
Lealtad y mutuo apoyo que vigorizan y unen los equipos.
Las consignas que condujeron a la Compaa por la va del
buen xito no son hoy menos pertinentes para cualquier compaa en
cualquier industria: encontrar el mayor nmero posible de aptissimi,
los ms aptos, y acoger a todos los talentos, ya sean nobles
caballeros o cualquier otra cosa. Vean talento y potencial humano
donde otros ni siquiera los buscaban. Amor era la visin gua que les
permita proceder de esa manera.
Loyola deca: primero mrate a ti mismo, nadie percibe a los
otros con certeza sin haber logrado primero un conocimiento
saludable de s mismo, esto permite reconocer en los dems la
dignidad humana. La decisin de desarrollar el potencial humano va
ms all: el amor lleva al enfrentamiento cuando ese potencial se
irrespeta, se desperdicia o se frustra. Para Loyola dirigir era ayudar a
que otros realizaran la totalidad de su potencial humano.
El liderazgo movido por amor no consiste en forzar a otros a
seguir adelante sin atender a sus aspiraciones, su bienestar o sus
necesidades personales, por el contrario, ansan ver que florezca el
potencial latente y ayudan a ello. Cuando este liderazgo hecha races
da energa a la accin y crea fuertes lazos de unin en los equipos.
Vince Lombardi (exitoso entrenador de ftbol americano)
dijo: Y otra, amor. El amor de que hablo es lealtad, el ms grande de
los amores. Trabajo en equipo, el amor que un hombre profesa por
otro y que respeta la dignidad de otro. El amor del cual hablo es
caridad. El poder del corazn es la fortaleza de una compaa.
Una compaa que practica el liderazgo movido por amor.
No rechaza ningn talento ni a ninguna persona de calidad,
reconocen, honran y contratan a los talentos que otros
rechazan o pasan por alto.
Corre a toda velocidad hacia la perfeccin: los gerentes se
dedican a desarrollar el potencial no aprovechado.
Opera con ms amor que temor: ambientes movidos por
amor no slo hacen trabajar a los empleados sino que los
hacen querer trabajar.
Los miembros de un equipo en tales ambientes cuentan con
el apoyo de sus colegas que les desean xito y les ayudan a
obtenerlo.

Mucho antes de que el amor sea una virtud corporativa que

mejora el comportamiento del equipo, viene una posicin personal de
liderazgo. El lder movido por amor posee la visin para ver y tratar a
los dems tales como son, no a travs de filtros culturales, prejuicios
o mentalidad estrecha que los disminuyen.
Si la ley de caridad y amor empieza con visin, se completa
con accin: el amor debe manifestarse ms con hechos que con
palabras. Los que tratan a los dems con respeto y amor estn
indicando el camino hacia ambientes en los cuales muchas personas
tendrn la oportunidad de alcanzar su total potencial humano. Estos
lderes indican el camino hacia un futuro en el cual hombres y
mujeres de verdad gocen de mayores oportunidades para alcanzar su
potencial y ayudan a crear un futuro mejor.
La dinmica de los ejercicios destaca una diferencia clave
entre las organizaciones heroicas y las comunes y corrientes: un
liderazgo ampliamente distribuido en el cual cada persona acepta,
forma y transforma una misin general en una visin personal, pero
el compromiso personal se evapora en cinismo cuando los empleados
ven que los gerentes hablan mucho pero no hacen nada. Realizar la
misin personal y crear una cultura de apoyo fueron dos ingredientes
de la frmula jesuita para infundir herosmo; un tercer ingrediente
fue dar a cada individuo la oportunidad de contribuir de manera
significativa. Formaron individuos decididos que tenan oportunidades
para contribuir con sus propias dotes y visiones y los directores
mostraban igual dedicacin.
Un
incansable
instinto
contracultural
que
desafa
permanentemente el statu quo y la energa integral del magis seala
siempre un enfoque mejor del problema que se trae entre manos y
cuando se ofrece un camino mejor, la postura de estar listos para el
cambio de vida, los inclina a lanzarse a la accin. Los buenos lderes
comparten esta inquieta postura de cuestionar eternamente,
encontrando soluciones que otros dejan pasar por ser demasiado
tmidos o faltos de energa. As, el liderazgo heroico consiste en
motivarse a s mismo para dar un rendimiento superior y
concentrarse en el rico potencial de cada momento, o sea magis: el
impulso infatigable de buscar algo ms en toda oportunidad y la
confianza de encontrarlo. Lo que es heroico no es el oficio, es lo que
uno lleve a l.
El herosmo (y las grandes metas que l trae) se ofrece
libremente y pasa entre individuos motivados, entusiastas con su
trabajo. Los lderes crean ambientes en los cuales los individuos
puedan escoger por s mismos el herosmo como una manera de
trabajar y de vivir.

Todo anda mal y el herosmo se evapora cuando el liderazgo

se confunde con la supervivencia, con salir adelante o cuidarse la
espalda, salir de ese ciclo se logra gracias al inspirado herosmo de
quienes se concentran en genuinos valores de liderazgo y no en
manejar su carrera.
El liderazgo movido por el magis y la concentracin continua
en lo que hay ms adelante y en qu metas ms ambiciosas se
pueden alcanzar siguen siendo las nicas maneras confiables de
asegurar que los aspectos importantes de la visin y la misin sigan
siendo vitales y no se pasen por alto ni se descarten del todo. Por eso
es tan pesado el manto del gerente lder, custodio no slo de los
principios vitales de la compaa sino tambin de la confianza de los
miembros del equipo que tratan de vivir por esos principios.
El herosmo es una eleccin deliberada, cmo elija uno
afecta profundamente la satisfaccin personal y la calidad del
rendimiento. Individuos motivados, uno por uno, producen los
grandes resultados.
El liderazgo movido por el magis lleva inevitablemente al
herosmo, ste empieza cuando cada persona considera, interioriza y
da forma a su misin, ninguna misin es motivadora mientras no sea
personal.
Tambin son hroes quienes muestran valor, nobleza y
grandeza de corazn para perseguir un sentido personal del magis,
para mantenerse dirigidos hacia metas que los fortalecen como
personas. El lder entiende que sus valores y maneras de trabajar
tienen que formar un todo integrado que se refuerce a s mismo: un
modo de proceder, que lo hace reconocible ya sea en la casa o en el
trabajo, obtiene su energa positiva de la combinacin de creencias
bsicas no negociables y la voluntad de aceptar el cambio. stos
valores no estn en conflicto sino que se refuerzan el uno al otro.
Los lderes perseveran, tienen la voluntad y el valor de
seguir adelante, lo hacen no slo por orgullo, integridad y
compromiso con sus valores, sino porque son a la vez lo bastante
confiados, optimistas, ingenuos y humildes para creer y esperar que
la semilla de sus esfuerzos fructificar en tiempos, maneras y lugares
que no pueden predecir ni controlar.
Los cuatro pilares del liderazgo: el conocimiento de s
mismo, el ingenio, el amor y el herosmo, tomados en su conjunto y
reforzados por la prctica se traducen en un modo de proceder, una
actitud integral frente a la vida.

El herosmo inspirado en el magis anima al hombre a poner

alta la mira y lo mantiene siempre dirigido hacia algo ms grande. El
herosmo est en la nobleza de comprometerse con una manera de
vivir que se concentra en metas ms grandes que uno mismo.
El ingenio predispone a las personas no slo para pensar de
una manera original sino para vivir de una manera original. Sin la
limitacin de aficiones desordenadas que podran impedirles
exponerse al riesgo o la innovacin estn libres y llenos de optimismo
para lanzarse sobre las nuevas oportunidades y soluciones.
El amor comunica propsito y pasin al ingenio y al
herosmo, es el que aglutina a los individuos en equipos leales que se
apoyan y la gente da lo mejor de s cuando trabaja para personas que
ofrecen genuino apoyo y afecto.
El conocimiento de s mismo arraiga y nutre a las dems
virtudes del liderazgo. El que descubre quin es, qu quiere y qu
defiende ya ha dado el primer paso hacia el liderazgo heroico.
Quienes han sealado y han empezado a extirpar sus debilidades y
apegos insanos estn creando la indiferencia esencial para el ingenio.
El conocimiento de s mismo no es un proyecto de una sola vez, el
hbito diario de reflexin es una oportunidad de medir la vida,
aspecto por aspecto, a la luz de los principios y las metas.
Quien quiera que su equipo acte heroicamente sea l
mismo un hroe. Ningn instrumento de liderazgo es tan eficaz como
ejemplo como el ejemplo de la propia vida del lder.
El gerente lder tiene el valor, la confianza y la paciencia de
apoyar a sus subalternos cuando tienen el valor de exponerse a
serios riesgos por la compaa.
En un mundo de liderazgo desde abajo, los gerentes lderes:
Se lideran a s mismos, inspiran a los dems por el ejemplo
y crean ambientes ms de amor que de temor.
Encuentran aptissimi y los desarrollan.
Ayudan a los subalternos a localizar los mviles internos
generadores de rendimiento motivado y
Sostienen a quienes estn en el terreno y confan en
ellos.
No hay una frmula infalible de liderazgo porque no hay
ninguna que est a prueba de la debilidad humana. Caer no es una
tragedia, la tragedia es no aceptar y entender nuestros tropiezos y no
aprender de ellos. Los lderes eficientes conservan su tctica
contracultural, inquisitiva, movida por el magis.

Los lderes de las compaas ms importantes se distinguen

por su capacidad de trascender de los estrechos intereses egostas
para concentrarse en servir a los accionistas, los clientes y los
empleados.
Los lderes movidos por amor buscan el potencial en s
mismos y en los dems. Los lderes heroicos se proponen dar forma
al futuro en vez de aguantar con paciencia lo que traiga. Los lderes
movidos por el ingenio descubren maneras de convertir el potencial
humano en realizacin y la visin del futuro en realidad. Es la
integracin de los cuatro pilares esenciales: El conocimiento de s
mismo
El ingenio
El amor y
El herosmo.