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Por pequeo que sea el proyecto, se requieren habilidades de administracin del

mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizar
el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.
Introduccin
Los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio y finalizacin determinadas, al
igual que un alcance, presupuesto, resultados especficos y recursos asignados.
Adicionalmente, cada proyecto, por
similar que sean las actividades y los
alcances, se tornan diferentes porque las
circunstancias cambian, y las cosas
siempre son distintas cuando se lidia con
personas.
Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar
los procesos internos del mismo donde realmente se efecta el trabajo. Por pequeo
que sea el proyecto, se requieren habilidades de administracin del mismo para sortear
las diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento de
los objetivos dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la
definicin del proyecto, hasta la administracin de las medidas de avance del mismo.
Adicionalmente, se deben incorporar tcnicas para el manejo de contratos y el manejo
de proveedores. En esta y las subsiguientes entregas analizaremos lo que
consideramos son las 12 habilidades necesarias en el manejo de proyectos, que si se
ejecutan adecuadamente garantizarn el desarrollo del proyecto:
1.

Definicin del proyecto


2. Planeacin del Trabajo
3. Administracin de Contratos
4. Administracin de Proveedores
5. Administracin del Plan de trabajo
6. Administracin de situaciones
7. Administracin del Alcance
8. Administracin de Riesgos
9. Administracin de la comunicacin
10. Administracin de la documentacin
11. Administracin de la calidad
12. Administracin de las mtricas

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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Antes de iniciar la explicacin de cada una de estas habilidades requeridas, es


importante efectuar una diferenciacin entre lo que se considera el trabajo del
proyecto y la administracin del mismo. La lista arriba no incluye las etapas de anlisis,
diseo, pruebas o implementacin y quienes han trabajado en proyectos conocen que
por lo menos incluyen anlisis y pruebas. Sin embargo, estas etapas son claramente
parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo. En muchas ocasiones se
confunden las actividades del proyecto con las de administracin, haciendo que estas
etapas
no
estn
incluidas
dentro
de
los
cronogramas.
Las dos primeras actividades se deben hacer en estricto orden y antes que las diez
restantes para garantizar el xito del proyecto. Saltrselas sern seal inequvoca de
fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades requeridas.
1.

Definicin

del

proyecto

Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo est entendido y que los
responsables, tanto de la ejecucin del proyecto como quienes recibirn los resultados
del mismo, tienen una visin clara de los resultados esperados, cuando se terminar,
cuanto va costar, quin har el trabajo, como se dar por terminado el trabajo, y
cuales
sern
los
beneficios.
Pequeo o grande el proyecto, la definicin de su alcance es herramienta vital para que
el Gerente del Proyecto o los comits respectivos puedan tomar decisiones en las
etapas administrativas que se mencionarn ms adelante. Buena parte de las
decisiones se toman y se califican mediante valoracin del impacto que tienen en el
resultado
final
del
mismo,
dado
por
esta
etapa
de
definicin.
Entre ms grande el proyecto, la importancia de dejar esta informacin explcitamente
estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un documento titulado
"Definicin del Proyecto" y debe incluir la informacin mencionada en el primer
prrafo.
Puede ser un poco difcil determinar cuales sern las salidas del proyecto en detalle, y
tambin puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalizacin. En este
caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos ms pequeos. Se definira en
detalle los primeros subproyectos en el cronograma, y se definira el detalle de los
proyectos ms lejanos, cuando se acerque su ejecucin. Habr, en este caso, que dejar
actividades de revisin de proyecto para garantizar que estas definiciones si se llevarn
a cabo. Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica que no se harn.
Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y
expectativa del mismo, como se medir, quien lo har, y cuanto costar. Este
documento deber estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de buscar
consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es extremadamente
difcil.
2.

Planeacin

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del

Trabajo

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Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro con
el patrocinador del mismo sobre qu se debe alcanzar en el proyecto. En la etapa de
planeacin se determina cmo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar
un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamao del
proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto
pequeo, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos
ms
complejos.
Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la
estructura de anlisis de arriba abajo, una tcnica que permite mirar el proyecto desde
un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeos componentes hasta que se tiene el
panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en esta tarea. Se
recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque partir el proyecto en
componentes exageradamente pequeos puede ocasionar altos costos de ineficiencia
en su mantenimiento. Mi recomendacin es que se tengan actividades en fracciones del
tamao total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un ao, la tarea ms
pequea debe ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea ms pequea debe
ser das, y si el proyecto dura semanas, la tarea ms pequea debe ser de cuatro
horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor duracin a las estipuladas
aqu,
a
menos
que
sean
hitos
dentro
del
proyecto.
Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia
de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este
proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades.
Estos recursos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo
general comn, que la asignacin de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo
que se utilizan tcnicas de nivelacin de recursos para ajustar el plan de trabajo a la
disponibilidad
de
recursos.
Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hbiles
por da laborable, y en caso que se trabaje los sbados, no contar este tiempo dentro
de la planeacin, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto. Cuando el clculo de
tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de
terminacin,
lo
que
por
lo
general
desmotiva
al
grupo.
3.

Administracin

de

contratos

Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el siguiente


se pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especial en
materia de conexin a Internet e implementacin de software de refiere, incluimos los
dos
apartes
como
tercer
y
cuarta
habilidad
requerida.
El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un
bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil medir la entrega de lo
adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable
tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos.
Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento.
Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato: la entrega de los
resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para
ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento

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de los dos temas. Ojal el pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por el
contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.
Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el cdigo de
comercio de cada pas, por lo que es indispensable conocer ste cdigo. De la misma
manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las plizas de
cumplimiento, las instancias para su ejecucin, y la documentacin de soporte.
En resumen, la administracin del contrato involucra el control de los entregables, los
pagos,
y
el
manejo
del
tiempo
del
proyecto.
4.

Administracin

de

Proveedores

En el transcurso del proyecto, la relacin con los proveedores es muy variante,


variacin estrechamente ligada al avance del mismo. Es claro que al inicio del proceso,
todo es como una luna de miel: la empresa acaba de contratar a quienes consider su
mejor opcin en un proceso de seleccin, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo
cliente. Durante esta etapa, todo fluye, las decisiones son fciles de tomar, y realmente
no
es
mucho
el
tropiezo
que
se
sufre.
Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances
para los entregables. En la administracin de contratos y en el proceso de contratacin
mismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del
proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes.
Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversacin, y si es a tiempo,
mucho mejor. Se deben establecer reuniones peridicas de seguimiento tanto al
contrato como a las actividades del proveedor. Aplica la misma recomendacin que
para la elaboracin del cronograma, la reunin por lo menos deber ser como mnimo
semanal, y como mximo mensual, dependiendo del estado de avance del mismo.
Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer mecanismos para
esta administracin, por lo que por lo general terminan establecindose procedimientos
durante la ejecucin del contrato. Es necesario tener claro, por ejemplo, quin sufraga
los costos de viajes y alojamiento, cmo se relacionan dentro del proyecto, cuales son
los documentos para exigir el pago, y cada cuanto se presentan estos pagos.
De la misma manera, es imperante establecer como se manejarn los incumplimientos,
normales hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente est
entregando el proveedor. Hay dos tipos de incumplimientos: el de especificaciones o
funcin requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una entrega incompleta, pero en la
fecha estipulada, no constituye una entrega a satisfaccin, y por lo tanto induce al
incumplimiento.
Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores
interactuando. La administracin de esta interaccin la puede hacer inclusive otro
proveedor, o la empresa misma. Se deben definir tambin los mecanismos de
asignacin de responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un
proveedor
a
otro,
la
solucin
a
un
problema.
Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal

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manera que haya una visin imparcial y defensora del proyecto en s y sus objetivos, y
no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el nico que queda sin defensor
es
el
proyecto,
y
el
interventor
puede
hacer
esta
tarea.
5.

Administracin

del

Plan

de

Trabajo

Hasta aqu, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la misma


manera, en caso de necesitarse, estn en pi los documentos que rigen la relacin con
los proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son: La Definicin del
Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el Manual de Administracin del Proyecto.
Aunque algunos gerentes de proyecto consideran que al superar estos pasos ya se
tiene superada la parte difcil de la administracin del proyecto, estn equivocados.
El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del
trabajo, el esfuerzo requerido y quien est asignado a qu tarea, pero solo representa
el mejor estimado de cmo completar el trabajo que queda por hacer en un momento
dado
de
un
proyecto.
Entre ms complejo es el proyecto, ms cambios se presentan en el plan de trabajo
con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deber revisar los planes de
trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como mnimo) y
determinar
el
estado
actual
del
mismo.
Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se
identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas
actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer
los ajustes para que los objetivos principales se cumplan. Cualquier cambio en los
cronogramas, criterios de aceptacin y objetivos establecidos debern ser resueltos a
travs de un comit de cambios. Debe ser claro para todos los involucrados en el
proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden
tomar unilateralmente. Este comit debe, una vez se analice el impacto y evale el
riesgo, tomar la decisin de asignar ms recursos, o aplazar el cumplimiento.
6.

Administracin

de

situaciones

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de


proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compaa.
Cuando se involucran proveedores, habr tambin un gerente del proyecto por parte
del proveedor, y estar tambin asignado al proyecto el gerente de la empresa para el
comit gerencial. En algunos casos, comit implica largas e improductivas reuniones.
Para efectos de este escrito, el comit es un grupo de personas con autoridad para
tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo. Hoy, con el uso del
correo electrnico y sistemas automatizados para el manejo de proyectos, son escasas
las
reuniones
requeridas.
Una "situacin" se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide el
progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el equipo
del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este tipo de situaciones, no queda
ms
alternativa
que
resolver
el
problema.
Se recomienda la aplicacin de tcnicas de manejo de situaciones, la cual tiene dos

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componentes. El primero es tener un proceso que permita encontrar estas situaciones


y traerlas a la luz, determinar su impacto en el proyecto, evaluar las alternativas, y
conseguir las personas que permitan tomar la mejor decisin dadas las circunstancias.
Este proceso debe hacer parte del proceso general de administracin del proyecto y
debe
estar
definido
antes
de
empezar
el
mismo.
El segundo componente es aplicar tcnicas de solucin de problemas para resolver
estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como los diagramas
de espina de pescado, diagramas de Paretto, y anlisis de causa y efecto. El conocer
estas herramientas permite que el equipo entienda la razn del problema, determine
acciones
disponibles,
y
qu
alternativa
sera
la
mejor
a
tomar.
Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo
mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay
mejores alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. En
otros casos no hay una buena solucin para estas situaciones. En este caso hay que
tomar la decisin por la que menos dao haga, o la "menos mala" de las alternativas.
7.

Administracin

del

Alcance

El alcance de un proyecto describe los lmites del mismo y lo que el proyecto va a


entregar, qu informacin se necesita y qu partes de la organizacin se vern
afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un nmero de cosas se puede lograr.
La administracin de cambios en el alcance inicia con la definicin de qu es un cambio
de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial del
proyecto, ser tremendamente difcil administrar este alcance durante el proyecto. El
propsito de la administracin de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la
definicin del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se defini el proyecto, tambin
se
definieron
y
estipularon
las
expectativas
de
resultados.
Durante la vida del proyecto es normal que se requieran tems diferentes o adicionales
a los incluidos en la definicin original del proyecto. Debe ser claro para todas las
partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la
definicin
anterior,
es
prcticamente
imposible.
Es claro que la aprobacin de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre los
clientes y proveedores del mismo, ya que es la nica manera de que se alleguen los
recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.
La administracin del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas comunes.
Uno de ellos es aceptar cambios pequeos que a simple vista no afectan mucho el
proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeos. Tambin se
pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que los
"dueos" del resultado pueden no obtenerlo. Para evitar este segundo problema, se
recomienda que los cambios en los entregables solo puedan ser aprobados por la
gerencia de cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan mayores costos y
atrasan la obtencin de los resultados, dos temas que impactan directamente a las
gerencias
de
las
empresas.
8.

Administracin

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de

riesgos

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El riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y
que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar
la condicin. Administradores reactivos esperan a resolver la situacin cuando esta
suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas
potenciales
antes
de
que
ocurran.
Los proyectos pequeos, por su corta duracin, no dan mucha cabida al surgimiento de
problemas. Por el contrario, los proyectos grandes estn propensos a problemas
esperando a aparecer. Abogamos por una administracin proactiva, por lo que la
administracin de riesgos entonces la definimos como la identificacin de todos los
riesgos posibles, determinas qu tan certero es que se presente el riesgo, y entender
el
impacto
en
el
proyecto
si
ocurren.
Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos
de
accin
que
se
pueden
tomar:
No hacer nada. No se har nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es
despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para
atenderlo.
Seguimiento. Se le dar seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la
probabilidad de que se d o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si
aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se
atender
en
ese
momento.
Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condicin que podra causar el problema. Por
ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratacin
de
otro
proveedor.
Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administracin del riesgo sea
removida de la administracin del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte.
Mitigue el riesgo. En la mayora de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha
detectado un riesgo, y es de consideracin, puede desarrollarse un plan proactivo para
garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.
Al igual que con la administracin del alcance, no hay nada malo en que haya riesgos
en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la
respuesta que de la administracin del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos, se
convertirn en situaciones y se tendrn para ese entonces, menos opciones para su
solucin.
9.

Administracin

de

la

Comunicacin

Esta es una de las actividades crticas en un proyecto, y fundamental en la


administracin de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la
mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un
imprevisto.
Hay dos niveles de comunicacin en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar

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el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o ms grande, se


necesita un nivel ms sofisticado de comunicacin definido en un Plan de
Comunicaciones.
Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se estipula el
avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisin del flujo de
caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se efecta la formalizacin del
manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y dems componentes del proyecto.
Por lo general se define un informe con formato estndar donde se resume el avance y
se
alerta
sobre
posibles
problemas.
Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de
Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la
implementacin del cambio. Por lo general este plan se arma con informacin que se
distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del
proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria. El de informacin,
donde se provee informacin extensa para quien la requiera. Esta informacin incluye
preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto
entre otros. Por ltimo, est el tipo de informacin de mercadeo que se encarga de
crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega
de testimoniales de los administradores, y relatos de los xitos en el proyecto.
La comunicacin se debe manejar en forma proactiva por el administrador del
proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propsito en mente.
10.

Administracin

de

los

Documentos

La administracin de la documentacin es una de esas actividades que los gerentes de


proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel. Para proyectos
pequeos no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la
medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es
una de las tareas que puede ser asistida por tecnologas como un repositorio
documental, estas herramientas pueden ser difciles de administrar e incorporan
mayores
problemas
al
proyecto.
Temas tan sencillos como la codificacin de los documentos, y qu tipos de
documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren organizarlo
por fuente de la informacin, y otros por el objeto de la misma. He tenido muy buena
experiencia clasificando la informacin general del proyecto, como contratos, plizas y
reporte de cumplimientos en un grupo; la informacin relativa a cada logro en otro, y
por ltimo, las actas consecutivas de los diferentes estamentos de decisin.
Otra decisin es el formato estndar para los documentos. Recomendamos utilizar el
PDF para los documentos que no variarn una vez se publiquen, y crear un sitio Web
para
su
almacenamiento.
11.

Administracin

de

la

Calidad

La calidad de un proyecto ser mide por qu tan cerca estn de cumplirse las
expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del equipo
del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente. Hay una

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tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin
embargo en la mayora de los casos, el cliente no espera y no puede costear una
solucin
perfecta.
El propsito de la funcin de la administracin de la calidad es la correcta definicin de
la expectativa del cliente, mediante la cuantificacin de algo que originalmente se
maneja como subjetivo. Se debe descomponer el termino "calidad" en un nmero de
arreas que puedan definir las caractersticas de calidad en forma tangible, y luego ver
cmo
se
mide
cada
una
de
ellas.
La medicin de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado
mental. Se recomienda la utilizacin de los principios del circulo de calidad para
efectuar
este
proceso
en
forma
efectiva.
Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los trminos de
calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual
se manejan los criterios de aceptacin y correccin de cada entregable. Por ejemplo,
en la entrega de software, se sabe que es difcil que est completamente libre de
fallas, por lo que se puede definir que se da por aceptado con fallas de forma, ms no
de
fondo.
El plan tambin contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la
calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las
expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para
crear los entregables sean de alta calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser
una lista de chequeo de pasos para garantizar que el producto se entrega completo.
Uno de los propsitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la
vida del proyecto, y as disminuir su impacto tanto econmico como en tiempo del
mismo.
12.

Administracin

de

la

Medicin

Obtener las mtricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos ms


sofisticada, y se puede convertir en la ms difcil. Las mtricas son por lo general difcil
de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma
inadecuada.
Se deben definir mtricas bsicas que permitan medir el esfuerzo, costo
terminacin. Tambin se deben incluir mtricas que determinen que
satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las
Dependiendo
de
los
resultados,
se
toman
los
correctivos

y tiempos de
tan bien se
expectativas.
pertinentes.

Para fijar las mtricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de xito en
termino de entregables y ejecucin, determinar como medir tanto el logro final como el
avance, seleccionar un numero balanceado de mtricas, y recoger la informacin. Es
de vital importancia colocar parmetros de comparacin mediante metas ya que la
mtrica
por
si
sola
no
dice
mucho.
En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeos ya que no
hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar correctivos.

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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CONCLUSIONES
Estas doce habilidades descritas como necesarias en una medida u otra para garantizar
el xito de los proyectos se centra en la administracin de procesos. Sin embargo hay
otra serie de habilidades que tambin se requieren en el manejo de las personas como
liderazgo,
escucha
y
buena
retroalimentacin.
Algunos de estos aspectos de la administracin de proyectos, como definir el proyecto
y administrar situaciones, aplican para todos los proyectos. Otros como el manejo de la
documentacin y las mtricas cobran importancia en proyectos ms grandes.
Tomado
con
(c) 2006 J. C. Daccach

Debe

apoyarse

autorizacin

en

el

equipo

de DELTA

de

Gestin

Asesores

del

Cambio

Esto no ocurre en todos los proyectos, pero debe estar presente cuando el producto
final de ste, impacta sobre el statu quo. Dependiendo del impacto, el equipo de
Gestin del Cambio actuar como apoyo o formar parte de la estructura (matricial)
del
proyecto.
Un tanto para ilustrar este punto tomemos como ejemplo un proyecto de sustitucin de
una plataforma de Software. El proyecto consiste en sustituir un Software propietario
por
uno
que
se
desarrollar
en
Software
Libre.
Esto puede ser muy bueno para la organizacin, pero las personas que trabajan all no
siempre estn dispuestas a aceptar el cambio. Todo trabajador del conocimiento
mantiene su foco en lograr los objetivos,
toda transicin a nuevos procesos o
herramientas son una amenaza potencial
a su gestin y por ende ponen en peligro
la consecucin del objetivo. Y seamos
sinceros, la probabilidad de perder
tiempo, esfuerzo y dinero es alta ya que sta, est en una proporcin directa al
rechazo de lo nuevo, es decir, mientras ms rechazo mayor ser la probabilidad de
fracaso.
El impacto es considerablemente importante lo que implica la necesidad que el equipo
de Gestin del Cambio forme parte del proyecto a fin de garantizar la sustitucin con el
menor
trauma
posible.
Kathy MacDougall, Erie, Colorado, U.S., gracias a sus ms de 20 aos de experiencia
como
arquitecto
de
negocios
nos
dice
[1]:
Al exigirles a las personas un cambio en su forma de trabajar, el mtodo de la
zanahoria (recompensa) es mucho mejor que el ltigo (castigo). Aun siendo por
obligacin, si el nuevo software no proporciona beneficios significativos que los
usuarios puedan entender y dominar, encontrarn todo lo posible para evitar el uso del

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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mismo.
Se debe tener el cuidado apropiado en
1. Comprender el impacto de este cambio en las personas afectadas.
2. Poner en marcha planes de gestin del cambio que ayuden a estas personas a
aceptar el cambio.

La clave para entender el impacto del cambio es entender cmo las personas trabajan
actualmente y exactamente cmo el nuevo software va a cambiar ese proceso.
Y nos sigue diciendo que la importancia de la gestin del cambio no puede ser
subestimada y debe ser el enfoque de un Gerente de Proyecto desde el mismo
principio
del
proyecto.
El equipo de Gestin del Cambio es un socio valioso a la hora de eliminar los
obstculos y resolver problemas imprevistos con la puesta en marcha de todo proyecto
que
impacte
el
statu
quo.
La

Holgura

Sin entrar en profundidades, la idea es que todo Gerente de Proyecto maneje el


trmino
en
su
correcta
dimensin.
Bien, iniciemos por el principio. De acuerdo con el diccionario de la Real Academia
Espaola, el trmino tiene 5 acepciones:
1. Espacio suficiente para que pase, quepa o se mueva dentro algo.
2. Anchura excesiva.
3. Huelgo (espacio vaco que queda entre dos piezas que han de encajar una en
otra).
4. Regocijo, diversin entre muchos.
5. Desahogo, bienestar, disfrute de recursos suficientes

Realmente no nos ayuda en mucho. Por otro lado, de acuerdo con Wikipedia (la
enciclopedia libre) en el mundo de la fabricacin, holgura o juego es la diferencia de
dimetros entre un eje y el agujero que lo contiene: J = Da De
Para garantizar que haya juego, los intervalos de tolerancia de fabricacin, tanto del
eje como del agujero, han de ser tales que el dimetro del eje sea siempre ms
pequeo
que
el
del
agujero:
Dmina
Dmaxe
>
0

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Interesante, pero lo que buscamos es la aplicacin prctica del trmino holgura en el


mundo de la Gerencia de Proyecto. Y as encontramos que el concepto de holgura de
una actividad representa el tiempo que se puede retrasar sta sin aumentar la
duracin del proyecto. Se calcula como la diferencia entre el tiempo mximo y el
mnimo. Bsicamente, no es ms que un colchn de recursos por si surgiera un
retraso, esto significa que las actividades de holgura cero, se han de controlar al
mximo, ya que un retraso en una de ellas significar el retraso total del proyecto, en
el mejor de los casos, en la misma duracin y por ende, tendramos un incremento en
la duracin del proyecto, dicho incremento, no necesariamente ser igual a la
sumatoria de retrasos ya que puede darse el caso en el que un retraso, en una
actividad de una semana puede convertirse en un retraso de meses en el proyecto
total.
Toda actividad debe estar acompaada de cuatro definiciones en cuanto al tiempo de
inicio y fin de sta.
Inicio ms cercano (IC): El tiempo ms cercano en el que puede empezar
una actividad. Suponiendo que todas las actividades precedentes han
concluido.
Terminacin ms cercana (TC) : El tiempo ms cercano en el que una
actividad puede terminar.
Inicio ms lejano (IL) : El tiempo ms lejano en el que una actividad puede
comenzar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el proyecto.
Terminacin ms lejana (TL) : El tiempo ms lejano en el que una actividad
puede terminar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el proyecto.

As tenemos tres tipos de holgura:

1. Holgura

Libre

(HL)

Es el tiempo mximo en que se puede incrementar la duracin de una actividad


y/o demorar su inicio sin modificar los tiempos de inicio temprano de las
actividades
sucesoras.
Dicho en otras palabras, es el margen, en unidades de tiempo que puede
postergarse el inicio o el fin de una actividad cuando ella y la siguiente estn
programadas para iniciarse en fechas ms tempranas.
2. Holgura

Total

(HT)

Es el tiempo mximo en que se puede incrementar la duracin de una actividad


y/o demorar su inicio sin incrementar la duracin de la ruta crtica.
Dicho en otras palabras, es el margen, en unidades de tiempo que puede

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

postergarse el inicio o el fin de una actividad sin afectar la fecha fin del
proyecto.
3. Holgura

no

Libre

(HnL)

Es sencillamente la diferencia entre la Holgura Total y la Holgura Libre, esta


holgura no es un atributo de cada actividad en particular, sino de todas
aquellas que conforman un camino.

HL = TC IC - D (duracin)
HT = TL IC D
HnL = HT HL

[1] Barbee Davis (2009). 97 Things Every Project Manager Should Know, Collective
Wisdom from the Experts. OReilly Media, Inc.

La Calidad y Claridad de los Requerimientos juegan un rol decisivo para el


xito
del
Proyecto
En este punto se cumple el refrn Cuentas claras conservan amistades. Se debe
evitar a como d lugar los supuestos, yo pensaba, yo crea, yo juraba que.
Con el acento en los proyectos de desarrollo de software, este punto es de una
importancia capital, importancia que ha
trascendido hasta el punto que hoy
disponemos de toda una Ingeniera de
Requerimientos, acompaada de un seor
proceso
de
administracin
de
Requerimientos.
La importancia de la Calidad y Claridad de los requerimientos se basa en el hecho que
stos marcan el punto de partida para actividades como la Planificacin, especialmente
en lo que se refiere a las estimaciones de tiempos y costos, as como la definicin de
recursos necesarios y la elaboracin de cronogramas que ser uno de los principales
mecanismos de seguimiento y control con los que se contar durante la etapa de
desarrollo.
Mi estimado gerente de Proyecto, necesariamente debes manejar dos tipos de
requerimientos:

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

Funcionales
A travs de stos se define el qu?, y se describen con claridad las diferentes
funcionalidades que tendr el producto final a lograr.
No Funcionales
O atributos de calidad, a travs de stos se definen las caractersticas del producto
final, como un todo, por ejemplo: operacin y mantenimiento, seguridad, etc. (por lo
general representan aquellos detalles que agregan valor).
Al hablar de funcionales nos estamos refiriendo a las funciones (funcionalidad) que el
producto
final
debe
tener.
El profesor del Departamento de Ciencias Naturales de la Sede de Occidente de la
Universidad de Costa Rica, Michael Arias Chaves en su artculo "La ingeniera de
requerimientos y su importancia en el desarrollo de proyectos de software", publicado
en la Revista InterSedes , Volumen VI, Nmero 10, 2005, nos dice:
Es importante no perder de vista que un requerimiento debe ser:
Especificado por escrito: Como todo contrato o acuerdo entre dos partes.
Posible de probar o verificar: Si un requerimiento no se puede comprobar,
entonces cmo se sabe si se cumpli con l o no?
Conciso: Un requerimiento es conciso si es fcil de leer y entender. Su
redaccin debe ser simple y clara para aquellos que vayan a consultarlo en un
futuro.
Completo: Un requerimiento est completo si no necesita ampliar detalles en
su redaccin, es decir, si se proporciona la informacin suficiente para su
comprensin.
Consistente: Un requerimiento es consistente si no es contradictorio con otro
requerimiento.
No ambiguo: Un requerimiento no es ambiguo cuando tiene una sola
interpretacin. El lenguaje usado en su definicin, no debe causar confusiones
al lector.

nos

sigue

diciendo:

Durante la etapa de especificacin de requerimientos se pueden presentar muchos


inconvenientes los cuales son importantes de identificar y prevenir:

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

Los requerimientos no son obvios y vienen de muchas fuentes.


Son difciles de expresar en palabras (el lenguaje es ambiguo).
La cantidad de requerimientos en un proyecto puede ser difcil de manejar.
Un requerimiento puede cambiar a lo largo del ciclo de desarrollo.
El usuario no puede explicar lo que hace
Tiende a recordar lo excepcional y olvidar lo rutinario
Hablan de lo que no funciona
Los usuarios tienen distinto vocabulario que los desarrolladores.
Usan el mismo trmino con distinto significado

Ahora bien, el objetivo, ms bien el nico objetivo, la razn de ser de todo proyecto
(indiferentemente del tipo) es indiscutiblemente satisfacer uno o varios
requerimientos, en la medida que sean cubiertos en su totalidad ser la satisfaccin de
quien los formul y con dicha satisfaccin vendr el xito del mismo.
Para

que

hacerlo

sencillo

si

podemos

hacerlo

complejo

Por lo general, por nuestra inmadurez y ante nuestro complejo y algo de frustracin,
en este punto sale a flote nuestro querido amigo el Ego quien maquiavlicamente nos
induce a demostrar que tenemos el dominio cognitivo por encima de lo normal.
Mi estimado Gerente de Proyecto, recuerda el dicho chino "en la simpleza esta la
perfeccin".
El solo hecho que usted sea el Gerente del Proyecto es un indicativo que le demuestra
la confianza y el reconocimiento de la organizacin hacia su persona, no tiene porque
liberar el Ego a fin de demostrar lo que la organizacin ya sabe. Recuerde, el
producto final de su proyecto pasar a manos del equipo de mantenimiento, por favor,
no le haga la vida ms difcil de la que ya tiene, mientras ms sencillo, mejor ser su
mantenimiento incluso, facilitar su ampliacin y mejorar su tiempo de vida til.

La Documentacin y las Evidencias


La documentacin de un Proyecto representa el capital intelectual que
estuvo involucrado en su creacin, diseo, planificacin, ejecucin y
cierre del mismo, es decir el saber hacer que se ha adquirido con la
experiencia en todo el Ciclo de Vida del Proyecto.
Ing. Inelda Martillo Alcvar
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62

La documentacin es una parte esencial de cualquier Proyecto y la


magnitud de la misma puede variar en dependencia del tamao, tipo de
actividad, complejidad e interaccin de los procesos y la competencia
del personal. La elaboracin de la documentacin no debe ser un fin en
s, sino una actividad que aada valor
El trmino documento procede del latn y est emparentado con los
trminos doceo y disco, ensear y aprender, y mentum,
instrumento, testimonio para ensear, es decir, ejemplo, con carcter
didctico-moralizante, y tambin testimonio como prueba. En suma, el
trmino documento engloba dos acepciones: el documento es
instrumento para la transmisin de conocimientos y es prueba para
confirmar hechos [1].
Desde el punto de vista de la evolucin semntica, el documento puede
ser considerado instrumento de cultura, instrumento de conocimiento y
fijacin de la realidad, mensaje en el proceso de informacin
documental y fuente de conocimiento cientfico [2].
Por otro lado, toda ejecucin tiene que ir acompaada de una evidencia
observable y comprobable, siendo sta su fuente de legitimacin y
formar parte de la documentacin del proyecto. Toda actividad que no
disponga de una evidencia no ser tomada en cuenta para los efectos
del avance del proyecto.
El tamao S importa
El tamao del proyecto, el tamao del cronograma, el tamao del
equipo, el tamao de los productos, y el tamao de las listas de
verificacin, todo en un proyecto depende de su tamao.
El tamao incide directamente en las reglas de juego que se emplearn
durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto. Aqu es donde toma
importancia la experiencia y la madures del Gerente de Proyecto, aqu
es donde se pone de manifiesto la necesidad de observar el bosque y la
imperiosa destreza de conmutar entre el bosque y el rbol.
En este punto es fundamental la habilidad del gerente en desglosar el
proyecto en mdulos interrelacionados y manejables, y si es necesario,
dividir el proyecto en sub-proyectos, con la salvedad de mantener
siempre intacta la visualizacin total del bosque.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 16 |
62

Lo fundamental en este desglose es garantizar la interrelacin, el flujo


de informacin, el trabajo en equipo, todos deben estar al tanto del
avance general y puntual del proyecto, todos deben manejar los riesgos
y todos deben tener acceso a la documentacin general y especifica del
proyecto.
Cada mdulo y/o sub-proyecto recibir el seguimiento y el control con
sus particularidades, la sumatoria holstica de ellos, dar el seguimiento
y control del proyecto total, cumpliendo as la verdad axiomtica: el
todo es ms que la suma de las partes.
El Gerente de Proyecto, peridicamente se reunir con cada responsable
de los mdulos y/o sub-proyectos y realizar, peridicamente, una
reunin con todos ellos para que todos conozcan el bosque.
Salir de Vacaciones?
Indiscutible y categricamente S, que no se le ocurra impedir las
vacaciones a sus colaboradores e incluso a usted mismo.
Las vacaciones juegan un rol importante y fundamental en el clima
psicolgico del proyecto y por ende, de la organizacin.
Pero el S, va acompaado de un pequeo detalle, su planificacin. Las
vacaciones conforman una variable a ser contemplada a la hora de
planificar el proyecto, es decir, usted necesariamente debe tener la
planificacin de las vacaciones de todo su equipo de colaboradores y con
ella planificar las suplencias.
En este punto podemos percibir la importancia de la documentacin ya
que precisamente sta es quien ayudar al suplente a ponerse al da.
Dos semanas antes de salir de vacaciones, el colaborador junto con su
suplente iniciarn un proceso de adaptacin permitindole al suplente
absorber los pormenores asociados a las actividades que se har cargo
durante el periodo vacacional del colaborador.
A su regreso, por un periodo no menor de dos das, el suplente pondr
al da al colaborador quien absorber la transferencia de conocimiento
de lo ocurrido en su ausencia (los pormenores y la experiencia vivida en
su ausencia) y continuar con su labor.

Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 17 |
62

[1] Martnez Comeche Juan Antonio (1995). Teora de la informacin


documental y de las instituciones documentales. Madrid, Sntesis.
[2] Lpez Yepes Jos (1998). Reflexiones sobre el concepto de
documento ante la revolucin de la informacin. Un nuevo profesional
del documento? En: Actas de las Jornadas Ibersid 1. Zaragoza,
Universidad de Zaragoza.

Este grupo de artculos contiene una serie de tips tiles en el Ciclo de Vida de todo
Proyecto.
El

recurrente

Reunismo

empedernido

Generalmente cuando se nos invita a una reunin pensamos o escuchamos


expresiones tales como: De nuevo a perder el tiempo, tengo mucho trabajo y no
puedo asistir por que nunca se termina a tiempo, reunin y ms reuniones, por qu
nunca se llega a algo concreto?, me la paso de reunin en reunin, cundo
comenzar a trabajar?, increble, creen que tengo tiempo para perder, entre otras
ms.
Indiscutiblemente toda reunin debe
necesariamente ser planificada, no solo el
da y la hora, es fundamental analizar y
planificar bien la agenda (los puntos a tratar), todo punto a tratar debe
necesariamente estar acompaado de tiempo de duracin, responsable de cada punto
y
estimar
las
posibles
intervenciones.
Las reuniones deben estar contempladas en el cronograma del proyecto y toda reunin
imprevista, no contemplada en l, necesariamente no puede exceder ms de dos horas
y debe ser a primera hora de la maana o dos horas antes de la culminacin de la
jornada
laboral
y
por
favor, no
se
aduee
del
tiempo
de
otros.
Toda

actividad

viene

acompaada

de

A la hora de sentarnos a definir actividad por actividad, debemos tomar en cuenta que
dicha informacin va dirigida a cuatro reas distintas del saber:

1.

Ing. Inelda Martillo Alcvar

Planificacin

P g i n a 18 |
62

2.
3. Proyecto
3.1.
3.2. rea tcnica

Seguimiento

rea

de

control

presupuesto

El definir una actividad, no solo comprende el darle un nombre y una descripcin, esto
es tan solo la introduccin del trabajo a realizar para darle forma, color y textura a
dicha
definicin.
Para la construccin de la definicin de toda actividad se debe contemplar como
mnimo:

1.
2.
3.
4.

Nombre
Descripcin
Alcance
Fechas

a. Inicio ms cercano (IC)


b. Terminacin ms cercana (TC)
c. Inicio ms lejano (IL)
d. Terminacin ms lejana (TL)

5. Duracin
6. Personal involucrado en la ejecucin (rea del proyecto, nombre, apellido, telfono,
correo electrnico de la o las personas)
7. Responsable de la actividad (rea del proyecto, nombre, apellido, telfono, correo
electrnico de la persona)
8. Evidencia que soporta y avala la ejecucin
9. Nombre de la actividad Predecesora
10. Nombre de la actividad Sucesora
11. Costo asociado (compra de equipo, viticos, material de oficina)
12. Peso (%) de la actividad con respecto a la actividad macro a la que est adscrita, si
dicha actividad es una actividad macro, el peso ser con respecto al proyecto. El valor
numrico de dicho peso se definir con respecto a la importancia, complejidad y
duracin de dicha actividad.

La construccin de la definicin de todas y cada una de las actividades es un proceso


multidisciplinario; usted (Gerente de Proyecto) debe sentarse, como mnimo, con cada
responsable de actividad, con el responsable de la planificacin, con el responsable del
presupuesto, con el responsable del seguimiento y control del proyecto y en conjunto,

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

construir
La

dicha

definicin.

Santsima

Trinidad

El consultor independiente norteamericano, Paul Waggoner, MBA, PMP, MCSE, CHP,


CHSS de Waukee, Iowa, EE.UU. (con ms de 20 aos de experiencia en el mundo de la
informtica asociada al rea de salud, tecnologas de la informacin y la seguridad),
nos
dice
[1]:
El reto para el gerente del proyecto, especialmente cuando se trabaja con un equipo
nuevo, es transmitir la esencia de la gestin de proyectos en una visin de 30 minutos,
sin abrumar al equipo con los detalles de la metodologa. [...] su desafo como primero
al mando es el de transmitir, de la forma ms concisa posible, un punto principal que
los miembros del equipo se llevar una vez terminada la reunin: la "Santa Trinidad,
tambin
conocida
como
la
triple
restriccin".

Y nos sigue diciendo: Grficamente, la Santsima Trinidad est representada por un


tringulo equiltero con sus tres puntos etiquetados tiempo, costo, alcance y justo
en el centro se encuentra la calidad del proyecto. Esta representacin geomtrica del
proyecto, ilustra que el aumento de la longitud de cualquiera de los tres lados obliga a
un cambio correspondiente en al menos uno de los otros lados del tringulo, con una
incidencia directa sobre la calidad del proyecto. Haga notar que esta relacin fija entre

Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 20 |
62

las tres limitaciones explica por qu definir el alcance se convierte en un primer paso
crtico, y una limitacin primaria.

[1] Barbee Davis (2009). 97 Things Every Project Manager Should Know, Collective
Wisdom from the Experts. OReilly Media, Inc.

ACTA DE CONSTITUCION DE UN PROYECTO

Desarrollar el Acta de Constitucin


del Proyecto
31 JANUARY, 2013 / GLADYS GBEGNEDJI CASTAO

De acuerdo a la PMBOK Guide 5th, el primer proceso a


desarrollar dentro del grupo de procesos de Iniciacin es
4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto. Consiste en
desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto
o una fase del mismo y documentar los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
La firma del Acta de Constitucin autoriza formalmente el inicio
del Proyecto y en ella debe quedar asignado el Director de
Proyecto, siendo recomendable su participacin en la
elaboracin del acta, ya que sta le otorga autoridad para
asignar los recursos del Proyecto.
Los Proyectos son autorizados por alguien externo al Proyecto, el
patrocinador, la PMO (Oficina de Direccin de Proyectos) o un
comit ejecutivo del portafolio. Cualquiera de ellos debe
Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

encontrarse a un nivel apropiado para financiar el Proyecto. As


mismo, la autorizacin se mueve en funcin de las necesidades
internas de la empresa o de influencias externas. Vincula el
Proyecto con la estrategia y el trabajo en curso de la
organizacin.

Entradas
Enunciado del Trabajo del Proyecto (Statement of Work
SOW): Se trata de una descripcin narrativa de los
productos o servicios que debe entregar el Proyecto. Si se
trata de un Proyecto interno, har referencia a las
necesidades de la empresa. Si se trata de un Proyecto
externo, ser proporcionado por el Cliente. Debe hacer
referencia a la necesidad comercial o el plan estratgico de
la Organizacin y a la descripcin del alcance del producto
Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

Caso de Negocio (Bussines case): Proporciona informacin


para determinar si el Proyecto vale o no la inversin
requerida. Normalmente, la necesidad comercial y el
anlisis de costo-beneficio se incluyen en el caso de
negocio para justificar el Proyecto.
Contrato: Para clientes externos.
Factores Ambientales de la Empresa: Por ejemplo, normas
gubernamentales o de industria, infraestructura de la
Organizacin o las condiciones de mercado.
Activos de los Procesos de la Organizacin: Por ejemplo, los
procesos organizacionales estndar, las polticas y las
definiciones de procesos normalizadas, plantillas o la
informacin histrica y la base de conocimientos de
lecciones aprendidas.
Herramientas y tcnicas
Juicio de Expertos: Experiencia es proporcionada por un
grupo o individuo con conocimientos o capacitacin
especializados. Se encuentra disponible a travs de
diferentes fuentes:

Otras unidades dentro de la organizacin

Consultores

Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores

Asociaciones profesionales y tcnicas

Grupos industriales

Expertos en la materia

Oficina de direccin de proyectos (PMO)


Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

Tcnicas de facilitacin: Cualquiera que pueda aplicarse


para orientar el desarrollo del acta de constitucin del
Proyecto: Tormenta de ideas, Resolucin de conflictos,
Resolucin de problemas, Gestin de reuniones Etc.
Salidas
Acta de Constitucin del Proyecto: Documenta las
necesidades comerciales, el conocimiento actual de las
necesidades del cliente y el nuevo producto, servicio o
resultado que el Proyecto debe proporcionar. Suele incluir:

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

Factores de xito
del Proyecto
10 MARCH, 2015 / LEAVE A COMMENT

Son como una frmula mgica que todos los Directores de


Proyecto deseamos o buscamos verdad? La pregunta comn en
todas mis formaciones es: Gladys, cmo puedo saber si mi
Proyecto ha tenido xito? Cuando cierro mis Proyectos, muchas
veces no estoy segur@ de si ha sido exitoso o no.
Estas son algunas de las claves para el xito del Proyecto:
Seleccionar los procesos adecuados
Cumplir con los requisitos del Proyecto
Equilibrar restricciones
Identificar a todos los interesados
Desarrollar objetivos medibles
Equilibrar restricciones
Normalmente, los Proyectos necesitan ser ejecutados y
entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas
restricciones han sido alcance, tiempo y costo, aunque en la
gestin de Proyectos moderna, se tiende cada vez ms a incluir
las variables de calidad, recursos y expectativas. Esto se conoce
como el Tringulo de Restricciones, donde cada lado representa
una restriccin.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 25 |
62

Claramente podemos ver as, qu ocurre cuando una de las


restricciones cambia en mi Proyecto. Por ejemplo, supongamos
que nuestro cliente emite una solicitud de cambio y nos pide
ampliar el alcance incluyendo un entregable ms que no estaba
previsto inicialmente. Como es lgico, la produccin de ese
entregable, que ha modificado una de las variables (alcance)
solo puede ser llevada a cabo si alguna de las otras variables se
ve afectada, o bien necesitaremos ms tiempo, o ms dinero
para poder hacerlo en el mismo tiempo, o bien reducir la calidad
para poder entregar el Proyecto en tiempo y bajo el presupuesto
inicial.
Llegados a este punto, podras preguntarme: Gladys Qu pasa
con las expectativas de los interesados? Por qu estn en el
centro del tringulo? Las expectativas de los interesados
aparecen en la parte central del tringulo, porque es
fundamental que las restricciones o requisitos iniciales del
Proyecto estn perfectamente alineados con las expectativas
que los diferentes interesados tienen en el mismo, ya que es
ms que probable que cada uno de ellos tenga diferente opinin
sobre cul de los requisitos es ms importante.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

Identificar a los interesados


Este proceso es clave para asegurar el xito del Proyecto y debe
llevarse a cabo durante la iniciacin del mismo. Debemos
identificarlos y analizar sus niveles de inters, expectativas,
importancia e influencia; de manera que podamos elaborar una
estrategia para abordar a cada uno de ellos y determinar el nivel
y el momento de su participacin, a fin de maximizar las
influencias positivas y mitigar los impactos negativos
potenciales.
Otro punto crucial y necesario a la hora de poder medir el xito
es desarrollar, durante la iniciacin, una identificacin de
objetivos del Proyecto, de manera que al finaliza el Proyecto
pueda determinarse si han sido cumplidos o no. El project
charter o acta de constitucin, debe recoger los objetivos del
proyecto de forma clara y medible. Debe establecer tambin los
criterios a travs de los cuales vamos a valorar si el proyecto ha
sido un xito o no. Evidentemente, stos dependern mucho del
tipo de Proyecto, de la complejidad del mismo, del tipo de
industria, de la organizacin o de las expectativas de los
interesados, entre otros. Un ejemplo podra ser:
Costo: Consideraremos exitoso el proyecto si no se ha
sobrepasado el presupuesto en ms del 5%
Tiempo: Consideraremos exitoso el proyecto si se cumple
el plazo de entrega con una semana de antelacin.

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

Calidad: Obtener menos del 3% de fallos en los ensayos de


calidad

FUENTES DE INFORMACIN : PMBOK 5TH EDICIN


AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO PMP

Gestin de las
Adquisiciones
del Proyecto
28 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT

Las diferentes actividades implicadas en los procesos de


gestin de las Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida
de un contrato. Redactando cuidadosamente los trminos y
condiciones del cada contrato, y gestionando activamente su
ciclo de vida, se pueden evitar o mitigar muchos de los riesgos
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 28 |
62

del Proyecto. Establecer un contrato es un medio para transferir


la responsabilidad de gestionar o asumir un posible riesgo.

La gestin de las adquisiciones


del Proyecto (compras, aprovisionamiento, procuradura, etc.) se
realiza a travs de procesos de contratacin. Un contrato es un
acuerdo establecido entre un comprador-cliente y un vendedorproveedor que est blindado legalmente, es vinculante para las
partes en virtud del cual el vendedor se obliga a entregar los
productos servicios especificados y el comprador se obliga a
proporcionar una adecuada contraprestacin, generalmente de
tipo monetario.
Un contrato es adems un vnculo legal sujeto a resolucin en
los juzgados, que incluye trminos y condiciones para establecer
lo que el vendedor debe realizar o proporcionar y puede incluir
la propuesta del vendedor u oferta, as como cualquier otra
documentacin de apoyo.
Es responsabilidad del equipo de direccin del Proyecto ayudar a
adaptar todos los contratos de adquisicin a las necesidades
especficas del Proyecto, siendo necesaria, en la mayora de los
casos, del apoyo de las reas jurdicas, de compras y/o
contratacin de la organizacin, segn las polticas de la misma
en materia de Adquisiciones.
La organizacin ejecutante del Proyecto, puede actuar como
comprador, cuando desea adquirir productos o servicios de un
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 29 |
62

tercero en virtud del Proyecto, y a la vez como vendedor cuando


el proyecto es el resultado de un contrato, en ese caso:
El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es
un actor interesado clave en el Proyecto.
El equipo de direccin del Proyecto debe ocuparse de todos
los trabajos y procesos de direccin del Proyecto que le
corresponda.
Los trminos y condiciones del contrato son claves de
muchos de los trabajos y pueden limitar las opciones del
equipo del Proyecto.
Procesos de la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
12.1 Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Consiste
endocumentar las decisiones de compra para el Proyecto,
especificar las forma de hacerlo e identificar posibles
vendedores. Identifica qu necesidades del Proyecto
pueden satisfacerse mediante Adquisiciones y cules sern
resueltas por el equipo del Proyecto.
12.2 Efectuar las Adquisiciones: Consiste en obtener
respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y
adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibir
ofertas y propuestas, y aplicar criterios de seleccin
definidos previamente a fin de seleccionar uno o ms
vendedores.
12.3 Controlar las Adquisiciones: Consiste en gestionar las
relaciones de Adquisiciones, supervisar la ejecucin del
contrato y efectuar cambios y correcciones al contrato
segn sea necesario.
12.4 Cerrar las Adquisiciones: Consiste en finalizar cada
adquisicin para el Proyecto. Brinda apoyo al Proceso 4.6.
Cerrar el Proyecto o fase, ya que implica verificar que la
totalidad del trabajo y de los entregables son aceptables.

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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FUENTES DE INFORMACIN : PMBOK 5TH EDICIN


AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO PMP

12.2. Efectuar
las Adquisiciones
24 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT

El propsito de este proceso es obtener respuestas de los


proveedores, analizar y seleccionar las mejores cotizaciones,
ofertas o propuestas, negociando y adjudicando el mejor
contrato posible con cada uno de los vendedores seleccionados.
Durante este proceso, se reciben ofertas o propuestas y aplica
criterios de evaluacin, segn corresponda, para seleccionar uno
o ms proveedores-vendedores. Durante esta seleccin
podemos evaluar muchos factores, como por ejemplo:
El precio o coste puede ser el determinante principal para
un artculo listo para vender, pero el menor precio
propuesto puede no ser el menor coste si el vendedor se
demuestra incapaz de entregar los productos, servicios o
resultados a tiempo.
Las propuestas a menudo son divididas en secciones
tcnicas (enfoque) y comerciales (precio), y cada una se
evala por separado. A veces, se requieren secciones de
gestin como parte de la propuesta, que tambin tienen
que ser evaluadas.
Pueden requerirse mltiples fuentes para productos,
servicios y resultados crticos, para poder mitigar los
riesgos que pueden estar asociados a temas tales como
cronogramas de entrega y requisitos de calidad. Se tienen
en cuenta el coste potencialmente superior asociado a
esos mltiples vendedores, incluida toda prdida de
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 31 |
62

posibles descuentos por cantidad, y los temas de


reemplazo y mantenimiento.

Entradas
Plan de Gestin de las Adquisiciones: Describe cmo se
gestionarn los procesos de adquisicin, desde la
elaboracin de la documentacin de la adquisicin hasta el
contrato.
Documentos de la Adquisicin: Proporcionan un registro de
auditora para contratos y otros acuerdos.
Criterios de Seleccin de Proveedores: Pueden incluir
informacin sobre las habilidades requeridas del proveedor,
sus capacidades, las fechas de entrega, el costo del
producto, el costo del ciclo de vida, la pericia tcnica y el
enfoque con respecto al contrato.
Propuestas de los Vendedores: Preparadas como respuesta
a un paquete de documentos de adquisicin, constituye el
juego bsico de informacin que ser usado en la
evaluacin y seleccin de uno ms vendedores.

Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 32 |
62

Documentacin del Proyecto: Se consideran muy a menudo


el registro de riesgos y los contratos relacionados con las
decisiones respecto de los riesgos
Decisiones de Hacer o Comprar
Declaracin del Trabajo de la Adquisicin: Proporcionan a
los proveedores un conjunto de objetivos, requisitos y
resultados claramente definidos.
Herramientas y Tcnicas
Conferencia de Ofertantes: Son reuniones con los
potenciales vendedores, previas a la preparacin de una
oferta o propuesta, usadas para asegurar que todos los
vendedores potenciales tengan un entendimiento claro y
en comn de las Adquisiciones, son utilizadas para otorgar
trato de igualdad.
Tcnicas de Evaluacin de Propuestas: Podemos usar
muchas tcnicas diferentes, pero todas ellas emplearn el
juicio de expertos en alguna medida y alguna forma de
criterios de evaluacin.
Estimaciones Independientes: La parte compradora
prepara sus propias estimaciones de manera
independiente como forma de verificar los precios
propuestos.
Juicio de Expertos
Publicidad: Anuncios en publicaciones de circulacin
general, como peridicos, o en publicaciones
especializadas, como revistas de profesionales. La mayora
de las jurisdicciones gubernamentales exigen la publicidad
de los contratos gubernamentales.
Tcnicas Analticas: Las tcnicas analticas pueden ayudar
a las organizaciones a identificar la preparacin de un
proveedor para proporcionar el estado final deseado, a
determinar el costo esperado para la elaboracin del
presupuesto y a evitar sobrecostos debidos a cambios.
Mediante el estudio de la informacin del desempeo
pasado, los equipos pueden identificar reas de mayor
riesgo que requieran ser monitoreadas de cerca para
asegurar el xito del Proyecto.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

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Negociacin de las Adquisiciones: Negociacin para aclarar


la estructura y los requisitos del contrato, de manera que
se pueda llegar a un acuerdo mutuo antes de firmar el
contrato. La redaccin del contrato final refleja todos los
acuerdos alcanzados.
Salidas
Vendedores Seleccionados
Acuerdos: Un acuerdo de adquisicin incluye trminos y
condiciones y puede incorporar otros aspectos
especificados por el comprador para establecer lo que el
vendedor debe realizar o proporciona.
Calendario de Recursos: Documentacin de la cantidad de
recursos disponibles, as como las fechas en que cada
recurso especfico pueda estar o no disponible.
Solicitudes de Cambio
FUENTES DE INFORMACIN: PMBOK 5TH EDICIN

AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO


DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS. PABLO LLED

Planificar la Gestin de
las Adquisiciones
24 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT

Durante la ejecucin del Proyecto, el proceso Planificar la


Gestin de las Adquisiciones identifica qu necesidades del
Proyecto pueden satisfacerse mejor, comprando o adquiriendo
productos y/o servicios fuera de la organizacin del Proyecto y
qu necesidades del Proyecto pueden ser satisfechas por el
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 34 |
62

propio equipo. Este proceso implica considerar si es conveniente


adquirir, qu y cunto adquirir, as cmo y cundo hacerlo.

Despus de ejecutar el proceso


de Planificar las Adquisiciones, los dems procesos de Gestin
de las Adquisiciones del Proyecto, se realizan para cada uno de
los productos y/o servicios que sea necesario adquirir fuera de la
organizacin ejecutante, hasta Cierre de las Adquisiciones, es
decir, del cierre del contrato de cada tem artculo que se ha
comprado o adquirido.
Durante la planificacin de las adquisiciones, debemos
considerar posibles vendedores, as como determinar quin ser
el responsable de obtener o mantener las licencias y permisos
profesionales exigidos por legislacin, como por polticas de la
organizacin.
El cronograma del Proyecto puede influir significativamente en
el proceso Planificar la Gestin las Adquisiciones, as como las
decisiones tomadas durante este proceso pueden influir en el
cronograma, por lo que stas deben estar integradas en todos
los procesos de planificacin del alcance, cronograma y riesgos
mediante las decisiones de fabricacin o compra.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 35 |
62

Este proceso debe iniciarse antes de planificar el


alcance del Proyecto, ya que las decisiones de
fabricacin o compra afectan al alcance del proyecto y
por ende a la EDT
Durante el desarrollo de este proceso, debemos revisar los
riesgos asociados a cada decisin de fabricacin o compra, y
revisar el tipo de contrato ms conveniente para la mitigacin
de riesgos.
Entradas
Plan para la Direccin del Proyecto: La lnea base del
alcance, donde se describe la necesidad, justificacin,
requisitos y las fronteras del Proyecto.
Documentacin de Requisitos: Donde podemos encontrar
informacin importante sobre los requisitos del Proyecto a
considerar durante la planificacin de las Adquisiciones.
Como por ejemplo, requisitos con implicaciones legales y
contractuales.
Registro de Riesgos: Contiene informacin relacionada con
los riesgos, tales como los riesgos identificados, los
propietarios de dichos riesgos y las respuestas planificadas
para mitigar sus posibles efectos.
Requisitos de Recursos de las Actividades: Informacin
sobre necesidades especficas, tales como personas,
equipamientos y localizacin de los trabajos.
Cronograma del Proyecto: Informacin acerca de plazos y
fechas de entrega que sea obligatorio cumplir.
Estimaciones de Costo de las Actividades: Es usada para
evaluar si el precio de las ofertas o propuestas recibidas de
potenciales proveedores-vendedores es razonable.
Registro de Interesados: Proporciona informacin sobre los
interesados y/o participantes en el Proyecto y sus intereses
en el mismo.
Activos de los procesos de la Organizacin: Los diferentes
tipos de contratos utilizados por la Organizacin influyen
en las decisiones de este proceso.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

Herramientas y Tcnicas
Anlisis de Hacer o Comprar: Tcnica de direccin general
para determinar si el equipo del Proyecto debe producir un
producto o servicio determinado, o es mejor que lo compre
a un proveedor externo. En las decisiones de fabricacin
propia o compra externa, debemos tener en cuenta las
restricciones del presupuesto del Proyecto, y en la decisin
de compra, si lo conveniente es comprar o alquilar.
Debemos considerar tanto los costes directos como los
indirectos.
Juicio de Expertos: Se aplica tanto a los detalles tcnicos de
los productos y/o servicios a adquirir como a los diferentes
aspectos del negocio de gestin de las Adquisiciones, as
como para desarrollar o modificar los criterios que se
aplicarn en la evaluacin de las ofertas o propuestas de
los vendedores. El juicio de expertos legales puede ser
necesario para ayudar con los trminos y condiciones de
los contratos.
Investigacin del Mercado: Incluye el estudio de las
capacidades de la industria y de los vendedores
especficos.
Reuniones del Equipo de Proyecto
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 37 |
62

Salidas
Plan de Gestin de las Adquisiciones: El Plan de Gestin de
las Adquisiciones describe cmo sern gestionados los
procesos de Adquisicin del Proyecto y puede incluir:
Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisicin (Statement
Of Work SOW): Para aquellos artculos que se van a
comprar o adquirir, incluye y define la parte del alcance del
Proyecto que est incluida dentro de cada contrato. Se
desarrolla a partir del enunciado del alcance del Proyecto,
de la EDT/WBS y del diccionario de la EDT/WBS. El
enunciado del alcance del contrato describe el artculo a
adquirir con suficiente detalle como para permitir a
potenciales proveedores que determinen si podrn
suministrarlo.
Documentos de la Adquisicin: Se utilizan para pedir
propuestas de los potenciales vendedores. Los trminos
licitacin, propuesta, oferta o presupuesto generalmente
varan desde cuando la decisin de seleccin del vendedor
se basa en el precio (presupuesto) en otras
consideraciones adicionales (oferta). El trmino propuesta
se usa generalmente cuando las consideraciones aportadas
por el proveedor, tales como habilidades o enfoques
tcnicos, son las ms importantes. Sin embargo, los
trminos a menudo se usan indistintamente, y se debe
tener cuidado de no hacer asunciones injustificadas sobre
la base del trmino usado.
Criterios de Seleccin de Proveedores: Los criterios de
evaluacin se desarrollan y usan para calificar o puntuar
las propuestas. Pueden ser objetivos o subjetivos. A
menudo se incluyen como parte de los documentos de la
adquisicin.
Decisin de Hacer o Comprar: Decisiones, debidamente
documentadas, acerca de qu productos o servicios sern
adquiridos o desarrollados por el equipo del Proyecto
Solicitudes de Cambio

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

FUENTES DE INFORMACIN : PMBOK 5TH EDICIN


AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO PMP

Gestin de los
Interesados del Proyecto
19 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT

Los actores interesados del Proyecto o Stakeholders son


personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, la
organizacin ejecutante y el pblico que est activamente
involucrado en el Proyecto, o aquellos cuyos intereses pueden
ser afectados, positiva o negativamente por la ejecucin o la
terminacin del Proyecto. Tambin los que pueden ejercer
influencias sobre el Proyecto y sus entregables.
Los interesados podran estar a niveles diferentes dentro de la
organizacin y pueden poseer niveles de autoridad diferentes, o
poder ser externo al Proyecto incluso de fuera de la organizacin
ejecutante.
La gestin de los interesados se refiere a gestionar las
comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los
interesados en el Proyecto y resolver polmicas con ellos.
Gestionar activamente a los interesados aumenta la
probabilidad de que el Proyecto no se desve de su curso, debido
a polmicas sin resolver con los Interesados, mejora la
capacidad de las personas de trabajar de forma sinrgica y
limita las interrupciones durante el Proyecto. Normalmente, el
director del Proyecto es el responsable de la gestin de los
interesados.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

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Los interesados en el Proyecto son personas y


organizaciones que participan de forma activa en el
Proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecucin del Proyecto o de su conclusin.
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y
autoridad variable al participar en un Proyecto. Estos
niveles de responsabilidad pueden ir desde el promotor y
patrocinador del Proyecto hasta el operario que participa
en la ejecucin del Proyecto, pasando por todos los
tcnicos y mandos intermedios.
Los directores de Proyectos que ignoren a los interesados
pueden esperar un impacto perjudicial en los resultados del
Proyecto.
No identificar a un interesado clave puede causar
problemas significativos aun Proyecto. Por lo tanto, una de
las primeras tareas del director de Proyectos ser
identificar a todos los Interesados que puedan influir de
una manera positiva o negativa en el Proyecto.

Ejemplos de Interesados
Director del Proyecto: es la persona responsable de dirigir
el Proyecto.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

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Cliente/usuario: en el caso de viviendas o locales sera el


usuario final que adquiere su vivienda, local comercial o
plaza de garaje. En el caso de un hotel por ejemplo
tendramos como cliente a la entidad o corporacin que
adquiere el Proyecto y como usuarios a los huspedes o
personas que vayan a utilizar las instalaciones del hotel.
Organizacin ejecutante: En este caso sera la empresa
constructora, cuyos empleados participan de manera ms
directamente en la consecucin del Proyecto.
Miembros del equipo del Proyecto: sera el grupo personas
(arquitectos, ingenieros, tcnicos en edificacin,
delineantes, secretaria, departamento jurdico, contable,
etc.) que realizan el trabajo de elaboracin del Proyecto.
Equipo de direccin del Proyecto: son los miembros del
equipo del Proyecto que participan directamente en las
actividades de direccin del Proyecto.
Patrocinador o promotor: la persona o corporacin que
proporciona los recursos financieros, monetarios o en
especie, para el Proyecto.
Influyentes: personas o grupos de personas que no estando
directamente relacionadas con la adquisicin o el uso del
Proyecto, ejercen una influencia positiva o negativa sobre
el curso del Proyecto. Estos pueden ser de influencia
poltica, asociaciones de vecinos, grupos ecologistas, etc.
Oficina de Gestin de Proyectos (PMO): la PMO puede ser
un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta
sobre el resultado del Proyecto.
Procesos de la Gestin de los Interesados del Proyecto
La PMBOK Guide 5th, identifica 4 procesos para llevar a cabo
la Gestin de los Interesados del Proyecto:
13.1. Identificar a los Interesados: Consiste en identificar a
todas las personas u organizaciones impactadas por el
Proyecto, y documentar informacin relevante relativa a
sus intereses, participacin e impacto en el xito del
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 41 |
62

mismo. Deben ser clasificados segn su inters, influencia


y participacin en el Proyecto.
13.2. Planificar la Gestin de los Interesados: Consiste en
desarrollar estrategias de gestin adecuadas para
hacerparticipar de manera efectiva a los
Interesados durante todo el ciclo de vida del Proyecto,
basndose en el anlisis de sus necesidades, intereses e
impacto potencial en el xito del Proyecto.
13.3. Gestionar la Participacin delos Interesados: Consiste
en comunicarse y trabajar en conjunto con los Interesados
para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a
medida que se presentan.
13.4. Controlar la Participacin de los Interesados: Consiste
en observar de manera global a los Interesados en el
Proyecto, las estrategias de gestin, las relaciones y el plan
de participacin de los interesados. Durante este proceso
se lleva a cabo un monitoreo de los impactos del Proyecto
en los interesados y viceversa. Por su parte, cuando se
considera necesario, se mejora o corrige la estrategia de
gestin de los interesados.
FUENTES DE INFORMACIN : PMBOK 5TH EDICIN
AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO PMP

Controlar la Participacin
de los Interesados
19 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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Controlar la participacin de los


interesados es el proceso de seguimiento del Proyecto en
general relaciones con los interesados y las estrategias de ajuste
de los planes de participacin de estos. Su finalidad es
supervisar las relaciones generales de los Interesados y ajustar
las estrategias y planes para involucrarlos. Este proceso es un
proceso ms de control para evitar incertidumbres y minimizar
los riesgos. La principal ventaja de este proceso es que va a
mantener o aumentar la eficiencia y eficacia de las actividades
de dicha participacin a medida que el Proyecto evoluciona y
cambia su entorno. Se puede describir el proceso como una
secuencia de entradas, Herramientas y tcnicas y sus
consecuentes salidas. Como se puede ver en el siguiente
esquema las salidas de este proceso suelen ser informes y
actualizacin de los sistemas de informacin del Proyecto.
Entradas
Plan para la Direccin del Proyecto: Incluye informacin
sobre el ciclo de vida del Proyecto, cmo se llevar a cabo
el trabajo y cmo se cumplirn los requisitos de recursos
humanos, entre otros.

Ing. Inelda Martillo Alcvar

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62

Registro de Incidentes: El registro de incidentes se


actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes y
se resuelven los actuales.
Datos sobre el Desempeo del Trabajo
Documentos del Proyecto: Para controlar la participacin de
los Interesados se pueden utilizar como entradas de apoyo
mltiples documentos del Proyecto procedentes de los
procesos de inicio, planificacin, ejecucin o control. Como
pueden ser el cronograma del Proyecto, el registro de
interesados, el registro de incidentes o las comunicaciones
del Proyecto.
Herramientas y Tcnicas
Sistema de Gestin de la Informacin: Un sistema de
gestin de la informacin, proporciona una herramienta
estndar para que el director del Proyecto capture,
almacene y distribuya a los Interesados la informacin
relativa a los costos, el avance del cronograma y a
desempeo del Proyecto. Tambin permite consolidar
informes provenientes de varios sistemas y facilitar la
distribucin de informes a los Interesados del Proyecto.
Juicio de Expertos: Para asegurar la identificacin y el
listado exhaustivo de nuevos Interesados, se puede realizar
una revaluacin de los Interesados actuales. Se debe
procurar el aporte de grupos o personas con capacitacin
especializada en la materia.
Reuniones: Las reuniones de revisin del estado se utilizan
para intercambiar y analizar informacin acerca de la
participacin de los Interesados.
Salidas
Informacin sobre el Desempeo del Trabajo
Solicitudes de Cambio: El anlisis del desempeo del
Proyecto y de las interacciones con los Interesados a
menudo genera solicitudes de cambio.

Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 44 |
62

Actualizaciones: Al Plan para la Direccin del Proyecto, a


los documentos del Proyecto o a los Activos de los procesos
de la Organizacin.

FUENTES DE INFORMACIN :
PMBOK 5TH EDICIN

AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO PMP

Planificar la Gestin de
los Interesados
19 JANUARY, 2015 / LEAVE A COMMENT

Planificar la gestin de los interesados es el proceso de


elaboracin de estrategias de gestin, apropiados para que los
interesados participen de manera efectiva en todo el ciclo de
vida del Proyecto, basado en el anlisis de sus necesidades,
intereses e impacto potencial en el xito del Proyecto. Planificar
la gestin de los interesados identifica cmo el Proyecto afectar
a los Interesados, que a su vez permite que el Director del
Proyecto desarrolle diversas maneras para que los Interesados
participen de manera efectiva en el Proyecto, para gestionar sus
expectativas, y en ltima instancia, la consecucin de los
objetivos del Proyecto. La gestin de los interesados es ms que
mejorar las comunicaciones y requiere algo ms que la gestin
de un equipo. La Gestin de los nteresados es acerca de la
creacin y el mantenimiento de las relaciones entre el equipo
del Proyecto y los Interesados, con el objetivo de satisfacer sus
respectivas necesidades y requerimientos dentro de los lmites
del Proyecto.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 45 |
62

Entradas
Plan para la Direccin del Proyecto: La informacin utilizada
para el desarrollo del Plan de Gestin de los Interesados
incluye, pero no se limitan a: ciclo de vida seleccionado
para el Proyecto y los procesos de los que se aplicar a
cada fase, descripcin de cmo el trabajo ser ejecutado
para lograr los objetivos del Proyecto, de cmo los
requerimientos de los recursos humanos sern recibido, y
cmo los roles y responsabilidades, relaciones de
informacin y de gestin de personal sern tratados y
estructurados para el Proyecto, cambiar el plan de gestin
que documenta cmo los cambios sern monitoreados y
controlados, necesidad y tcnicas para la comunicacin
entre los interesados.
Registro de Interesados: El registro de interesados
proporciona la informacin necesaria para planificar los
medios adecuados para involucrar a los Interesados del
Proyecto.
Herramientas y Tcnicas
Juicio de Expertos: Basado en los objetivos del Proyecto, el
Director del Proyecto debe aplicar el Juicio de Expertos
para decidir sobre el nivel de compromiso necesario en
cada etapa del Proyecto de cada interesado. se debera
pedir a los grupos o personas con formacin especializada
o experiencia en la materia o con comprensin de las
relaciones dentro de la organizacin.
Reuniones del Equipo de Proyecto: Se deberan celebrar
reuniones con expertos y el equipo del Proyecto para
definir los niveles de compromiso requeridos de todos los
Interesados. Esta informacin puede ser utilizada para
preparar el Plan de Gestin de los interesados.
Tcnicas Analticas: El nivel de compromiso de todos los
Interesados deben ser comparado con los niveles de
participacin previstos necesarios para la ejecucin exitosa
del Proyecto. El nivel de compromiso de los Interesados se
puede clasificar de la siguiente manera:
Ing. Inelda Martillo Alcvar

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1. Inconsciente: Inconsciente del Proyecto y de los impactos


potenciales.
2. Resistente: Consciente del Proyecto y los impactos
potenciales y resistentes al cambio.
3. Neutral: Consciente del Proyecto pero tampoco apoya, ni es
resistente.
4. Apoyo: Consciente del Proyecto y los impactos potenciales
y de apoyo al cambio.
5. Lder: Consciente del Proyecto y los impactos potenciales y
participa activamente para asegurar que el Proyecto sea
un xito.

Salidas
Plan de Gestin de los Interesados: El Plan de Gestin de
los interesados es un componente del Plan para la
Direccin del Proyecto e identifica las estrategias de
gestin necesarias para la participacin de manera efectiva
de los Interesados. El Plan de Gestin de los Interesados
puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente
enmarcado, en base a las necesidades del Proyecto.
La estrategia de direccin de stakeholders define un enfoque
para incrementar el apoyo y/o minimizar su oposicin durante
todo el ciclo vital de Proyecto al completo. Incluye elementos
como:
Stakeholders principales que pueden afectar el Proyecto
significativamente
Nivel de la participacin en el Proyecto deseado para cada
stakeholder identificado
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 47 |
62

Grupos stakeholders y su gestin (como grupos)


Parte de la informacin relacionada con ciertas estrategias de
gestin de stakeholders podra ser demasiado confidencial para
ser incluida en un documento compartido. El director del
Proyecto debe ejercitar su criterio respecto al tipo de la
informacin y nivel del detalle que debe ser incluido en la
estrategia de gestin de stakeholders.
FUENTES DE INFORMACIN :
PMBOK 5TH EDICIN
DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS. PABLO LLED
AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO PMP

Planificar la Respuesta a
los Riesgos
23 FEBRUARY, 2013 / 3 COMMENTS

Este proceso desarrolla las opciones y acciones para mejorar las


oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
Proyecto. Se realiza despus de los procesos Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos y Realizar el Anlisis Cuantitativo de
Riesgos(en el caso de que ste se aplique).
Incluye la identificacin y asignacin de una persona (el
propietario de la respuesta a los riesgos) para que asuma la
responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y
financiada. El proceso Planificar la Respuesta a los
Riesgos aborda los riesgos en funcin de su prioridad,
introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 48 |
62

cronograma y el plan para la direccin del Proyecto, segn se


requiera.
Las respuestas a los Riesgos planificadas deben ser congruentes
con la importancia del Riesgo, tener un coste efectivo en
relacin al desafo, ser aplicadas a su debido tiempo, ser
realistas dentro del contexto del Proyecto, estar acordadas por
todas las partes implicadas, y a cargo de una persona
responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor
respuesta a los Riesgos entre varias opciones. La seccin
planificacin de la respuesta a los Riesgos presenta los enfoques
comnmente usados para planificar las respuestas a los Riesgos.
Los Riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades que
pueden afectar al xito del Proyecto, y se discuten las
respuestas para cada una de ellas.
Entradas
Registros de Riesgos: El registro de Riesgos se desarrolla
por primera vez en el proceso de 11.2. Identificar los
Riesgos, y se actualiza durante los procesos de Anlisis
cualitativo de Riesgos y Anlisis Cuantitativo de Riesgos. Es
posible que el proceso de planificacin de la respuesta a
los Riesgos tenga que remitirse a los Riesgos identificados,
las causas de los Riesgos, las listas de posibles respuestas,
los propietarios de los Riesgos, los sntomas y las seales
de advertencia para desarrollar las respuestas a los
Riesgos.
Plan de Gestin de Riesgos: Entre los componentes
importantes del plan de Gestin de Riesgos se incluyen los
roles y responsabilidades, las definiciones del anlisis de
Riesgos, los umbrales de Riesgo para los Riesgos bajo,
moderado y alto, el tiempo y el presupuesto necesarios
para la Gestin de los Riesgos del Proyecto. Algunos
componentes del plan de Gestin de Riesgos que son
entradas importantes a la planificacin de la respuesta a
los Riesgos pueden incluir umbrales de Riesgo para los
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 49 |
62

Riesgos bajo, moderado y alto para ayudar a entender los


Riesgos para los cuales se necesitan respuestas, la
asignacin de personal y la preparacin del cronograma y
el presupuesto para la planificacin de la respuesta a los
Riesgos.
Herramientas y tcnicas
Existen varias estrategias de respuesta a los riesgos. Para cada
riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la combinacin de
estrategias con mayor probabilidad de eficacia. Las
herramientas de anlisis de riesgos, tales como el anlisis
mediante rbol de decisiones, pueden utilizarse para seleccionar
las respuestas ms apropiadas.
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas:

Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 50 |
62

Estrategias para Riesgos Positivos u


Oportunidades:

Estrategias de respuesta para Contingencias: Algunas estrategias se


disean para ser usadas nicamente si se presentan determinados
eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del
proyecto elaborar un plan de respuesta que slo se ejecutar bajo
determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habr suficientes
seales de advertencia para implementar el plan.
Juicio de expertos

Salidas
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: los
componentes del registro de riesgos pueden incluir:
Los riesgos identificados, sus descripciones, el o las reas del
proyecto afectadas, sus causas y cmo pueden tener un efecto
sobre los objetivos del proyecto.
Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 51 |
62

Las salidas del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de


Riesgos, incluyendo las listas priorizadas de los riesgos del
proyecto.
Las estrategias de respuesta acordadas.
Las acciones especficas para implementar la estrategia de
respuesta seleccionada.
Los disparadores, los sntomas y las seales de advertencia
relativos a la ocurrencia de riesgos.
El presupuesto y las actividades del cronograma necesarios
para implementar las respuestas seleccionadas.
Los planes de contingencia y disparadores que requieren su
ejecucin.
Los planes de reserva para usarse como una reaccin a un
riesgo que ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha
sido la adecuada.
Los riesgos residuales que se espera que permanezcan
despus de la ejecucin de las respuestas planificadas, as como
los riesgos que han sido aceptados deliberadamente.
Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de
la implementacin de una respuesta a los riesgos.
Las reservas para contingencias que se calculan tomando
como base el anlisis cuantitativo de riesgos del proyecto y los
umbrales de riesgo de la organizacin.
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto: El
plan de Direccin del Proyecto se actualiza a medida que
se aaden actividades de respuesta a los Riesgos.
Ing. Inelda Martillo Alcvar

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FUENTES DE INFORMACIN :
PMBOK 5TH EDICIN
DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS. PABLO LLED

AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO PMP

Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
7 FEBRUARY, 2013 / LEAVE A COMMENT

El Anlisis Cualitativo de Riesgos incluye los mtodos para


priorizar los Riesgos identificados para realizar otras acciones,
como Anlisis Cuantitativo de Riesgos o planificacin de la
respuesta a los Riesgos. Las organizaciones pueden mejorar el
rendimiento del Proyecto de manera efectiva centrndose en los
Riesgos de alta prioridad.
La definicin de niveles de probabilidad e impacto puede reducir
la influencia de parcialidades. Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos es por lo general un medio rpido y econmico de
establecer prioridades para la planificacin de la respuesta a los
riesgos y sienta las bases para realizar el anlisis cuantitativo de
riesgos, si se

Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 53 |
62

requiere.

Entradas
Plan de Gestin de Riesgos: Algunos elementos del plan de
Gestin de Riesgos pueden ser clave para el Anlisis
Cualitativo de Riesgos. Por ejemplo, los roles y
responsabilidades de la Gestin de Riesgos, las
asignaciones presupuestarias y actividades del cronograma
dedicadas a la Gestin de Riesgos, las categoras de
Riesgo, las definiciones de probabilidad e impacto, la
matriz de probabilidad por impacto y la revisin de las
tolerancias al Riesgo por parte de los interesados, adems
de los factores ambientales de la empresa. Estos
elementos normalmente se adaptan al Proyecto durante el
proceso planificacin de la Gestin de Riesgos, pero
tambin pueden desarrollarse durante el proceso Anlisis
Cualitativo de Riesgos.
Lnea Base del Alcance del Proyecto: Los Proyectos de tipo
comn o recurrente tienden a tener ms Riesgos bien
comprendidos. Los Proyectos que usan tecnologa punta o
primera en su clase, as como los Proyectos altamente
complejos, tienden a tener mayor incertidumbre. Todo esto
puede ser evaluado examinando el enunciado del alcance
del Proyecto
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 54 |
62

Registro de Riesgos: Del registro de Riesgos, la lista de


Riesgos identificados es un elemento clave para el Anlisis
Cualitativo de Riesgos.
Activos de los Procesos de la Organizacin: Por ejemplo, la
informacin procedente de Proyectos anteriores similares y
las bases de datos de riesgos disponibles.
Herramientas y tcnicas
Evaluacin de Probabilidad e Impacto de los Riesgos: La
evaluacin de la probabilidad de los riesgos estudia la
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo especfico. La
evaluacin del impacto de los riesgos investiga el efecto
potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto, tal
como el cronograma, el costo, la calidad o el desempeo,
incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las
amenazas, como positivos, en el caso de las
oportunidades.
Matriz de Probabilidad e Impacto: Tabla de doble entrada
que combina la probabilidad de que ocurra un evento, con
el impacto que ste puede causar en el Proyecto. De esta
manera, conseguimos establecer una priorizacin de los
riesgos.
La escala para categorizar y priorizar los riesgos ser fijada en el
Plan de Gestin de Riesgos y es subjetiva, es decir, establecida
por la Organizacin el responsable de Realizar el anlisis
Cualitativo de Riesgos. Por ejemplo:

PROBABILIDAD

Nada probable

IMPACTO

0,10

Muy bajo

Ing. Inelda Martillo Alcvar

0,05

P g i n a 55 |
62

Poco probable

0,30

Bajo

0,10

Medianamente
probable

0,50

Moderado

0,20

Bastante probable

0,70

Alto

0,40

Muy probable

0,90

Muy alto

0,80

Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos: El


anlisis cualitativo requiere datos exactos, lo que implica
examinar el grado de entendimiento del riesgo y la
exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos
relacionados con el riesgo.
Categorizacin de Riesgos: Risk Breakdown Structure (RBS)
La agrupacin de los riesgos en funcin de sus causas ms
comunes, puede llevar al desarrollo de respuestas

Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 56 |
62

efectivas a los riesgos.

Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos: Estudio de


aquellos riesgos que requieren respuesta a corto plazo.

Juicio de expertos

Salidas

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:

Clasificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos


del Proyecto

Riesgos agrupados por categoras

Causas de riesgos o reas del Proyecto que requieren


particular atencin

Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo

Lista de riesgos que requieren anlisis y respuesta


adicionales

Lista de supervisin para riesgos de baja prioridad

Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de


riesgos
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 57 |
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FUENTES DE INFORMACIN :
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DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS. PABLO LLED

AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO PMP

Identificar los Riesgos


del Proyecto
2 FEBRUARY, 2013 / LEAVE A COMMENT

Una vez establecido el Plan de Gestin de Riesgos del Proyecto


se llevar a cabo el proceso Identificar los Riesgos, que es el
proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden
afectar el Proyecto y se documentan sus caractersticas.

Entre las personas que


participan en la identificacin de riesgos se pueden incluir: el
Ing. Inelda Martillo Alcvar

P g i n a 58 |
62

director del Proyecto, los miembros del equipo del Proyecto, el


equipo de gestin de riesgos (si est asignado), clientes,
expertos en la materia externos al equipo del Proyecto, usuarios
finales, otros directores del Proyecto, interesados y expertos en
Gestin de Riesgos.
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo que se actualiza
en cada uno de los procesos de la Gestin de Riesgos, ya que se
pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar
conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. La
frecuencia de iteracin y quines participan en cada ciclo vara
de una situacin a otra.
Entradas
Plan de Gestin de Riesgos: Las asignaciones de roles y
responsabilidades, las reservas para contingencias y la
categorizacin de los riesgos.
Planes y lneas de base:

El Plan de Gestin de Costos proporciona procesos y


controles que se pueden utilizar para ayudar a
identificar los Riesgos a lo largo del Proyecto.

El Plan de Gestin del Cronograma proporciona


conocimiento sobre los objetivos y expectativas
relativos al tiempo y cronograma del Proyecto que
pueden ser afectados por Riesgos.

El Plan de Gestin de la Calidad proporciona una lnea


base de medidas y mtricas de calidad aplicables a la
identificacin de Riesgos.

El Plan de Gestin de los Recursos


Humanos proporciona una gua sobre el modo en que se
deben definir, adquirir, dirigir y finalmente liberar los
recursos humanos del Proyecto, as como los roles y
responsabilidades dentro del Proyecto.
La lnea Base del Alcance recoge los supuestos del
Proyecto
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Estimaciones de costo y duracin de las actividades


Registro de interesados: Cualquier informacin sobre ellos
ser til a la hora de pedir que contribuyan identificando
los Riesgos del Proyecto. Hay que asegurar que los actores
interesados clave, especialmente el cliente, son
entrevistados o incluso que participen durante el proceso
de identificacin de Riesgos.
Documentos del Proyecto: Registro de supuestos, informes
de desempeo, informes sobre el valor ganado, diagramas
de red, lneas base, etc.
Documentacin de adquisiciones: Cuando el Proyecto
requiere una adquisicin externa, los documentos de sta
son entrada para este proceso
Herramientas y tcnicas

Revisiones de la Documentacin: Se puede realizar una


revisin de toda la documentacin del Proyecto, incluidos
planes, asunciones y archivos de Proyectos anteriores y
otra informacin. La calidad de los planes, as como la
consistencia entre esos planes con requisitos y asunciones,
pueden ser indicadores de Riesgos.
Tcnicas de recopilacin de informacin: Brainstorming
(tormenta de ideas), tcnica Delphi, entrevistas o anlisis
casual.
Anlisis con listas de verificacin: Las listas de verificacin
para identificacin de Riesgos pueden ser desarrolladas
basndose en informacin histrica y en el conocimiento
que ha sido acumulado de Proyectos anteriores similares y
de otras fuentes de informacin.
Anlisis de supuestos: Diferentes grupo de hiptesis,
escenarios y supuestos para cada riesgo identificado.
Tcnicas de diagramacin: Pueden ser, Diagramas de causa
y efecto (Ishikawa), Diagrama de flujo o sistemas o

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Diagrama de influencias.

Anlisis SWOT o DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas


y Oportunidades
Juicio de expertos: Sin olvidar a las personas de la
organizacin con experiencia en Proyectos similares
realizados anteriormente.
Salidas
Registro de Riesgos: Contiene al final los resultados de los
dems procesos de gestin de riesgos a medida que se
llevan a cabo, dando como resultado un incremento en el
nivel y tipo de informacin contenida en el registro de
riesgos conforme transcurre el tiempo. La preparacin del
registro de riesgos comienza en el proceso Identificar los
Riesgos con la siguiente informacin, y luego queda a
disposicin para otros procesos de direccin de proyectos y
de Gestin de los Riesgos del Proyecto:
Lista de riesgos identificados
Lista de respuestas potenciales

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FUENTES DE INFORMACIN :
PMBOK 5TH EDICIN
DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS. PABLO LLED

AUTORA : GLADYS GBEGNEDJI CASTAO PMP


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