GUA DEL ESTUDIANTE

SESIN 15
TEMA: TRABAJO EN EQUIPO Y MANEJO DE
CONFLICTOS

NOMBRE DEL ESTUDIANTE:

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Desarrollo Personal
2015 I

TRABAJO EN EQUIPO
1. DEFINICIN DE TRABAJO EN EQUIPO
Manifiesta Hackman (1987) que es un modelo que lo define como sistema
para el proceso de trabajo en equipo (INPUT-PROCES-OUTPUT). El modelo
define los elementos necesarios para llevar a cabo un buen trabajo
conjuntamente por un grupo de personas en equipo y el proceso que se
lleva a cabo dando lugar a aspectos cognitivos, afectivos y de
comportamiento que se dan en un equipo teniendo en cuenta el factor
tiempo.
Los equipos no surgen de manera natural, sino que es una manera de
trabajar, un sistema. Existen en contextos determinados, se desarrollan a
partir de la actuacin recproca de cada uno de sus miembros dentro de un
entorno y un tiempo, y se adaptan a las demandas circunstanciales ms
relevantes (Kozlowski et Ilgen, 2006).
Trabajar en equipo, requiere la movilizacin de recursos propios y externos,
de ciertos conocimientos, habilidades y aptitudes, que permiten a un
individuo adaptarse y alcanzar junto a otros en una situacin y en un
contexto determinado un cometido.
2. ASPECTOS PREVIOS PARA EL SURGIMIENTO DE UN EQUIPO DE
ALTO RENDIMIENTO
Gautier y Vervisch (1997) afirman que los equipos de alto rendimiento
requieren que sus miembros puedan compartir el liderazgo desarrollando
competencias individuales y colectivas, necesarias para poder constituirse
como tales:
i.

Fuente:
http://www.healthmanaging.com/blog/

ii.

Competencias Individuales: stas se encuentran ligadas a cuatro

exigencias:
Haber integrado la competencia tcnica de cada uno.
Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo
que dice el otro.
Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro.
Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero
lder.
Competencias Colectivas: Se las puede describir de la siguiente
manera:
Los miembros del equipo poseen las habilidades complementarias
Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.
Estn dispuestos a asumir conflictos productivos (llevar a la
solucin).

3. DEFINICIN DE CONFLICTO
Los conflictos son parte de nuestra vida y una gran fuente de
aprendizaje. Tener conflictos significa estar vivo, y lo saludable es
aprender a manejarlos, principalmente porque algunos son inevitables.
El camino de la resolucin de conflictos no es otra cosa que la expresin
adecuada de estas emociones, la escucha de las de los dems y la
bsqueda de alternativas vlidas para los miembros que experimentan
el conflicto.
4. ESTILOS DE ABORDAR SITUACIONES CONFLICTIVAS
Segn Thomas y Kilman (2002) existen estilos para abordar situaciones
conflictivas, estas mismas son:
a) Competitivo: quien asume este estilo quiere que las cosas se hagan
a su modo. Se preocupa por satisfacer sus propios intereses y
necesidades sin preocuparse por la relacin que tiene con el otro. En
este esquema uno gano y otro pierde.
b) Complaciente: quien asume este estilo solo se preocupa por
preservar y mantener la relacin segn las condiciones o expectativas
del otro, sacrificando por completo sus propios intereses y metas.
c) Evasivo: quien asume este estilo evade el conflicto, no lo afronta. No
se preocupa por lograr sus metas, tampoco por satisfacer ni lograr las
metas del otro. Quien asume el estilo evasivo pierde la oportunidad
de construir una solucin a esa situacin y de generar cambios.
d) Negociador: quien asume este estilo satisface en parte justa y
proporcional sus metas e intereses, asume pequeos compromisos,
transige en algunos puntos para lograr conciliar con los intereses del
otro. En este estilo ambas partes ganan algo, aceptando que deben a
la vez perder algo.
5. NEGOCIACIN:
Para Guerra (2008, citado en Mdulo de Aprendizaje de Desarrollo
Personal, 2015) la negociacin es una forma de alcanzar objetivos
trazados cuando estos no dependen de nosotros sino que, por el
contrario, requieren de una interaccin con otros.
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de
comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los
dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La
razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer
que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser
opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema
ganar-ganar.

El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los

siguientes puntos:
a) Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra
parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que
nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores,
tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante
comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la
esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar
una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.
b) Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La
negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz
que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los
argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg.
Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores,
emociones, deseos.
c) Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios,
hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla
por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la
cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de
naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la
pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando
intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar
mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se
debe inventar; luego, decidir.
d) Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios
objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios,
no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema,
no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados
ante las amenazas.
Referencias bibliogrficas:
Gautier, B; Vervisch, M., (1997). Equipos de alto rendimiento: Sueo o
realidad?
Recuperado
de
http://www.asimetcapacitacion.cl/alto_rendimiento.htm
Lipman- Blumen, J. & Leavitt, H (2000). Grupos de alto rendimiento: una
nueva actitud en la organizacin. Harvard Deusto Business
Manzanilla, V (2013). 4 Principios para crear Equipos de Alto Desempeo.
Recuperado
de
http://www.liderazgohoy.com/4-principios-para-crearequipos-de-alto-desempeno/
Montoya, J. (2014). Destrezas para manejar conflictos de ciudadana,
mediados
por
tic.
Recuperado
de
http://eduderechoscoldazaherveo.files.wordpress.com/2012/08/talleres-parael-fomento-de-las-competencias-ciudadanas.pdf
Morales, M (1995). Equipos de trabajo efectivos. Apunte de pregrado,
Escuela de Psicologa, Universidad Catlica de Chile.

Real Academia Espaola. (2001). Diccionario de la lengua espaola (22.a

ed.). Consultado en http://www.rae.es/rae.html
Thomas, K. y Kilman, R. (1974) Thomas Killmann. Recuperado de
http://www.rareplanet.org/sites/rareplanet.org/files/thomas_kilmann__studen
t_guide_lesson.pdf

TRABAJO EN EL AULA
(GRUPAL)
1. Los estudiantes se agruparn por afinidad y elaborarn el guion de una
situacin conflictiva, enfatizando en los mtodos de negociacin para la
solucin de dicho conflicto. Luego lo presentarn en plenario.