1 CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO 17

1.1 INSTITUCIONALIZACION UN ANTECEDENTE DE LA CULTURA

Institucionalizacin.- Cuando una organizacin se institucionaliza cobra vida
propia, por separado de los de sus fundadores o cualquiera de sus miembros.
Cuando una organizacin se institucionaliza se la vala por s misma, no solo
por los bienes y servicios que produce. Adquiere inmortalidad.

1.2 Qu es cultura organizacional?

Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una
organizacin de las dems.
Este sistema de significado compartido es un conjunto de caractersticas
claves. Existen 7 caractersticas principales que capturan la esencia de la
cultura de una organizacin:
a) Innovacin y aceptacin de riesgo
b) Atencin al detalle.- empleados muestren precisin anlisis y atencinc) Orientacin a los resultados.- se centra en los resultados y no en las
tcnicas o procesos usados para lograrlos.
d) Orientacin a la gente
e) Orientacin a los equipos.- personas competitivas en lugar de buscar lo
fcil.
f) Estabilidad.- hacen nfasis en mantener el status quo en contraste con
el crecimiento.
1.2.1 Cultura es un trmino descriptivo.
La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados
perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, no si les gusta.
El termino cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfaccin en
el trabajo es evaluativo.
1.2.2 Las organizaciones tienen culturas uniformes?
Individuos con distintas formaciones o diferentes niveles en la organizacin
tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares
Las organizaciones mas grandes tienen una cultura dominante y numerosos
conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores
fundamentales que comparte la mayora de los miembros de la organizacin.
Las subculturas son miniculturas dentro de una organizacin, por lo general
definidas por los diseos departamentales y la separacin geogrfica.
Los valores nucleares son valores principales o dominantes aceptados en
toda la organizacin.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y solo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional
como variable dependiente disminuira mucho
porque no habra una

representacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o

inapropiado.
1.2.3 Culturas fuertes versus dbiles.
En una cultura fuerte los valores nucleares de la organizacin se comparten
con intensidad y de forma extensa. Un resultado especfico de una cultura
fuerte debe de ser disminuir la rotacin de los empleados. Una cultura fuerte
demuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del objetivo de la
organizacin.
1.2.4 Cultura versus formalizacin.
Una cultura organizacional fuerte incrementa la consistencia del
comportamiento. En este sentido, se debe reconocer que una cultura fuerte
acta como sustituto de la formalizacin. Entre ms fuerte sea la cultura de una
organizacin, menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas y
regulaciones formales que guen el comportamiento de los empleados.

1.3 Qu hacen las culturas?

1.3.1 Funciones de la cultura.
La primera es que define fronteras; es decir, crea diferencias entre una
organizacin y las dems.
La segunda es que transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organizacin.
La tercera es que facilita la generacin de compromiso con algo ms grande
que el mero inters individual.
La cuarta es que mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el
aglutinante social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proveer
estndares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados.
Por ultimo la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar
y conformar las actitudes y comportamientos de los empleados.
1.3.2 La cultura como obstculo.
La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia
del comportamiento del trabajador. Desde el punto de vista de un empleado, la
cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Dice a los empleados como
se hacen la cosa y que es lo importante. Pero no se deben ignorar los aspectos
potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial uno fuerte sobre la
eficacia de la organizacin.
1.3.2.1 Barrearas para el cambio
Cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con los que persigue la
eficiencia de la organizacin, la cultura es un obstculo. Es mas probable que
esto ocurra cuando el ambiente de la organizacin es dinmico.
1.3.2.2 Obstaculos para la diversidad
La contratacin de empleados nuevos que por su raza, edad, gnero,
discapacidad u otras diferencias, no son como la mayora de miembros de la

organizacin crea una paradoja. Las culturas fuertes son obstculos cuando
eliminan con eficiencia las formalezas nicas que las personas con formacin
disrintas llevan a la organizacin, adems, las culturas fuertes tambin son
cuando apoyan los sesgos institucionales o se vuelven insensibles respecto de
las personas distintas
1.3.2.3 Obstculos para las adquisiciones y funciones.
La causa principal de fracaso es el conflicto entre las culturas organizacionales.

1.4 Crear y sostener una cultura

1.4.1 Como empieza una cultura.
La creacin de la cultura ocurre de tres maneras:
1. Los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan
y sienten de la misma manera que ellos.
2. Socializan y adoctrinan a esos empleados en su manera de pensar y
sentir.
3. El propio comportamiento de los fundadores acta como un rol modelo
que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y asi internalizar
sus creencias, valores y suposiciones.
1.4.2 Mantener viva la cultura.
Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular importancia en el
sostenimiento de la cultura:

La prctica de seleccin.- es identificar y contratar individuos que tengan

el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con xito los
trabajos dentro de la organizacin. Es comn que se identifique a mas
de un candidato que cumpla con los requerimientos. El proceso de
seleccin sostiene la cultura de una organizacin por medio de eliminar
aquellos individuos que tal vez acataran o minaran sus valores
nucleares.
Alta direccin.- a travs de lo que dicen y la forma en que se comportan,
los altos ejecutivos, establecen normas que se filtran a travs de la
organizacin tales como el riesgo que es deseable correr; cuanta
libertad deben dar los gerentes a sus empleados; lo que constituye una
vestimenta apropiada; que acciones son redituables en trminos de
aumentos de salario, ascensos y otras recompensas, etc.
Socializacin.- es el proceso que adapta a los empleados a la cultura de
la organizacin. La etapa ms crtica de este proceso es el momento de
entrada a la organizacin. Los trabajadores que no aprendan los
comportamientos esenciales o de pivote, se arriesgan a ser etiquetados
como inconformes o rebeldes lo que con frecuencia lleva a la
expulsin.
Esta proceso de tres etapas tiene un efecto en la productividad del
nuevo empleado.
a. Etapa previa a la llegada.-periodo de aprendizaje en el
proceso de socializacin, que ocurre antes de que un nuevo
empleado se una a la organizacin. Las investigaciones

demuestran que aquello que saben las personas antes de

unirse a la organizacin y lo proactiva que sea su
personalidad, predicen de manera critica lo bien que se
ajustaran a la nueva cultura.
b. Etapa de encuentro.- un nuevo empleado ve lo que la
organizacin es en verdad y se enfrenta a la posibilidad de que
sus expectativas y la realidad tal vez diverjan.
c. Etapa de metamorfosis.- etapa del proceso de socializacin
en la que nuevo empleado cambia y se ajusta al trabajo, grupo
y organizacin. La metamorfosis exitosa debe tener un efecto
positivo en la productividad de los nuevos empleados y su
compromiso con la organizacin as como reducir su
propensin a abandonarla.

1.5 COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS.

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las ms populares
son:

Historia.-es comn que contengan la narrativa de eventos sobre los

fundadores de la organizacin, violacin de las reglas, xitos sonados,
reducciones de la fuerza laboral, reubicacin de empleados, reaccin
ante errores del pasado y dificultades organizacionales, estas historias
anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las
practicas actuales.
Rituales.-secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores clave de la organizacin:}
Que metas son mas importantes, cuales personas importan y a quienes
se puede pasar por alto.

Smbolos materiales.- la distribucin de las oficinas corporativas, tipos

de automviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o
ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de smbolos
materiales. Estos smbolos materiales transmiten a los empleados quien
es importante, el grado de igualdad que desea la alta direccin y los
tipos de comportamiento que es apropiado.
Leguaje.- muchas organizaciones y unidades dentro de las
organizaciones utilizan el lenguaje como forma de identificacin de los
miembros de una cultura o subcultura. al aprender este lenguaje, los
miembros manifiestan su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a
presentarla

1.6 Creacin de una cultura organizacional tica.

El contenido y fuerza de una cultura influye en el clima tico de una
organizacin y el comportamiento de sus miembros dentro de la tica. Tiene
mucha tolerancia al riesgo, poca a moderada agresividad y que se centra en
los medios tanto como en los resultados. Una cultura organizacional fuerte
tendr ms influencia en los empleados que una dbil.

Como crear una cultura ms tica:

Sea un rol modelo visible.-cuando los altos directivos son vistos como
personas que siguen cambios ticos, envan un mensaje positivo a todos
los trabajadores.
Comunique expectativas ticas.-las ambigedades ticas se minimizan
si se crean y divulgan un cdigo de tica organizacional.
D capacitacin sobre tica.- a fin de aclarar cuales practicas estn
permitidas y cules no.
Recompense visiblemente los actos ticos y castigue los no ticos.- Las
evaluaciones deben incluir los medios de que se valieron para alcanzar
las metas as como estas en s
Brinda mecanismos de proteccin.- la organizacin necesita proveer
mecanismos formales para que loes empleados analicen dilemas ticos
u reporten el comportamiento carente de tica sin temor a sufrir
represaras.

Creacin de una cultura organizacional positiva.- Es aquella que hace

nfasis en desarrollar las fortalezas del empleado, recompensa mas que
castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento individuales.
Desarrollo de las fronteras del empleado.- Tiene que ver con la correccin
de los problemas de los empleados. Aunque una cultura organizacional positiva
no ignora los problemas, hace nfasis en mostrar a los trabajadores cmo
capitalizar sus fortalezas.
Permitir mas que castigar.- Crear una cultura organizacional significa que los
gerentes atrapen a los empleados haciendo algo bueno. Como por lo general
los empleados no piden elogios es comn que los gerentes no se den cuenta
de los costos de no hacerlos.
nfasis en la vitalidad y crecimiento.- una cultura organizacional positiva
hace nfasis no solo en la eficacia de la empresa, sino tambin en el
crecimiento del individuo. Ninguna organizacin obtendr lo mejor de sus
empleados si estos se ven como herramientas o partes de la compaa.
Lmites de una cultura positiva.

1.7 Espiritualidad y cultura organizacional.

1.7.1 Que es la espiritualidad
La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una
vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo
que tiene lugar en el contexto de la comunidad.
1.7.2 Caractersticas de una organizacin espiritual.
Se identificaron 4 caractersticas:

Un sentido intenso de propsito.

Confianza y respeto.
Practicas humansticas de trabajo.

Tolerancia a la expresin de los empleados.