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Externalisation et intgration

La pression concurrentielle qui s'exerce sur toutes les organisations les


oblige rechercher un avantage concurrentiel. L'organisation se trouve
devant la problmatique suivante : est-il plus avantageux pour elle de
faire, ou de faire faire ? Cette question reprend les ides fondamentales
d'Adam Smith et David Ricardo, qui ont ax leurs thories sur la notion
d'avantages absolus et d'avantages comparatifs. Il est prfrable de se
spcialiser dans les tches pour lesquelles on dispose le plus de
ressources (humaines, techniques, etc.).
1. Qu'est-ce qu'une stratgie d'externalisation ?

La stratgie d'externalisation consiste, pour une entreprise, confier des


partenaires extrieurs la ralisation de ses activits non stratgiques. Elle est
galement appele stratgie d'impartition.
Il existe plusieurs formes d'externalisation :

la sous-traitance ;

la franchise ;

la consession ;

les filiales communes ;

le Groupement d'intrt conomique (GIE).

Dans le cadre de la sous-traitance, le donneur d'ordres dfinit les caractristiques


du produit, les sous-traitants ne disposant d'aucune initiative.
La franchise met en relation un franchiseur qui apporte un savoir-faire
commercial et des mthodes de gestion, et un franchis qui bnficie de ces avantages
en contrepartie d'une redevance.
Ce contrat s'accompagne souvent d'une assistance technique et commerciale. Le
franchiseur s'engage dvelopper sa marque, ses produits et sa notorit, tandis que
le franchis tout mettre en uvre pour assurer la production et/ ou la
commercialisation, dans le respect du concept dfini par le franchiseur.
Il existe plusieurs types de franchises, comme la franchise de production et de
distribution (Leonidas), la franchise de services (McDonald's) ou la franchise
industrielle (Coca-Cola).
La concession est un contrat durable par lequel une entreprise (le concdant),
s'engage approvisionner en produits de sa marque une autre entreprise (le
concessionnaire) et lui apporter une assistance technique (formation, par exemple)
en contrepartie d'obligations telles que le respect de quotas de vente, le service aprsvente, la participation aux actions promotionnelles, la conformit un cahier des
charges.
Le contrat est gnralement exclusif : il confre un monopole gographique dans une
zone dlimite par le concdant. C'est le cas, par exemple, des concessions
automobiles.
Les filiales sont des socits dont le capital est dtenu plus de 50 % par une autre
entreprise, appele la socit mre. Les entreprises mettent en commun certaines

activits. Ainsi, deux socits peuvent crer une filiale commune dont le capital sera
dtenu 50 % par chacune d'entre elles. Elles vont apporter cette nouvelle structure
des actifs (investissements matriels et immatriels) et du personnel.
On parle d'entreprise conjointe (galement appele coentreprise ou joint venture)
quand deux entreprises A et B (ou ventuellement plus), qui restent indpendantes,
crent une nouvelle socit C dont elles se partagent le capital.
Les filiales communes sont courantes dans les branches o les connaissances ou les
innovations techniques sont dterminantes.
Le GIE (groupement d'intrt conomique) est un accord par lequel deux
entreprises au moins dcident de rassembler des moyens dans une personne morale
nouvelle, en vue d'actions communes qui peuvent tre :

des tudes et de la recherche (mise en place de laboratoires communs),

de la logistique (mise en place d'un service de transport ou de stockage


commun),

des actions commerciales (mise en place d'un service d'exportation


commun).

Les socits qui composent un GIE reoivent une quote-part de ses rsultats.
Exercice n1Exercice n2

2. Quels sont les avantages et les inconvnients d'une stratgie d'externalisation ?

La stratgie d'externalisation prsente de nombreux avantages pour


l'organisation :

bnficier des comptences spcifiques des partenaires ;

se concentrer sur son mtier ;

favoriser la flexibilit de l'entreprise en faisant supporter aux partenaires les


variations d'activit ;

rduire le poids des structures en rservant les ressources disponibles aux


missions essentielles de l'organisation ;

amliorer la rentabilit partir du moment o un prestataire externe peut


fournir un composant ou un service dans les mmes conditions de qualit et
de dlais, mais un prix infrieur au cot de production interne ;

tre plus disponible pour rpondre aux fluctuations de l'environnement et


saisir les opportunits qui se prsentent ;

concrtiser des synergies en partageant par exemple un rseau de


distribution ;

rduire les cots de transaction (cots lis tout change conomique, tels
que les cots de ngociation des contrats) en instaurant des relations stables
et durables.

Cette stratgie prsente cependant des risques pour l'organisation. En effet, si le


produit est trs spcifique, des liens de dpendance trs fort vont se crer entre
l'entreprise et son fournisseur. Les risques de comportements opportunistes
(dfaillance, tromperie, etc.) sont alors tels qu'ils peuvent engendrer des cots
supplmentaires.
De plus, une impartition trop importante peut faire perdre progressivement son
savoir-faire l'organisation et la priver d'avantages stratgiques par la suite.
Exercice n3

3. Quels sont les enjeux et les limites de la sous-traitance ?

Le recours la sous-traitance est une pratique largement utilise par les moyennes
et les grandes entreprises. Pour faire face une concurrence exacerbe par la
mondialisation et le dveloppement des NTIC (Nouvelles technologies de
l'information et de la communication), elles doivent en effet repenser leur
organisation afin de se recentrer sur leur mtier et confier les activits faible plusvalue ou qu'elles ne matrisent pas parfaitement des entreprises spcialises. Ce
type de contrat prend la forme d'un partenariat.
Il existe plusieurs formes de sous-traitance :

la sous-traitance de spcialit est mise en uvre lorsque l'organisation


estime ne pas disposer du savoir-faire adquat pour fabriquer un produit ou
raliser une prestation ;

la sous-traitance de capacit consiste faire appel un sous-traitant


lorsque l'entreprise est dans l'incapacit de rpondre un flux de
commandes dans les dlais impartis ; l'entreprise peut ds lors ajuster sa
capacit de production en fonction des pics de commandes ;

la sous-traitance de march est employe lorsqu'une entreprise confie


une autre entreprise l'excution d'un march qu'elle a conclu avec un matre
d'ouvrage ;

la sous-traitance en cascade ou en chane est le cas de figure o le soustraitant devient lui-mme donneur d'ordres.

La sous-traitance, considre comme un partenariat, engendre des dpendances


le donneur d'ordre peut perdre un certain contrle de sa production et l'arrive
d'un nouveau partenaire peut dclencher de nombreuses ractions au sein de
l'organisation : dmotivation et perte de confiance du personnel qui peut croire que la
sous-traitance est la premire tape d'une restructuration plus profonde (rduction
des formations, licenciements ventuels, etc.).
La sous-traitance a galement des rpercussions en termes financiers : frais de
transport, d'importation, de douanes, etc.
Exercice n4

4. Qu'est-ce qu'une stratgie d'intgration ?

La stratgie d'intgration consiste, pour une organisation, prendre en charge des


oprations en amont et en aval de son activit principale.
On parle d'intgration en aval lorsque l'organisation s'investit dans des stades plus
pousss d'laboration ou de distribution, en faisant ce qui tait jusque-l l'activit de
ses clients.

On parle d'intgration en amont lorsqu'il s'agit d'absorber l'activit des


fournisseurs.
Lorsqu'une organisation choisit de mettre en place simultanment une intgration en
amont et en aval, on parle d'une stratgie de filire.
Exercice n5

5. Quels sont les avantages et les inconvnients d'une stratgie d'intgration ?

Une stratgie d'intgration prsente un certain nombre d'avantages pour


l'organisation qui la pratique :

contrler les approvisionnements en absorbant l'activit de ses


fournisseurs ;

contrler la qualit des matires premires et rcuprer les marges


bnficiaires des fournisseurs ;

contrler son rseau de distribution en absorbant ses clients et ragir ainsi


plus rapidement aux fluctuations de la demande ;

dtenir plus d'avantages concurrentiels lis l'accroissement du pouvoir de


march, l'enrichissement de ses savoirs ou des technologies matrises,
un meilleur accs aux informations, etc.

Une telle stratgie engendre aussi un certain nombre d'inconvnients :

la multiplicit des activits entrane une gestion plus lourde, et par


consquent, une certaine rigidit de l'organisation face aux volutions de
l'environnement ;

il y a un risque de dispersion important ; matriser toutes les comptences


est plus difficile.

Exercice n6

retenir

Pour se dvelopper, les organisations ont le choix entre cooprer (externalisation) ou


absorber (intgration) des partenaires. Ce sont le plus souvent les moyennes et
grandes entreprises qui ont recours l'externalisation dans la mesure o les frais
demeurent relativement importants (recherche d'un fournisseur, mise en place de
moyens de communication, etc.).
Toutefois, avec le dveloppement des nouvelles technologies de l'information,
les PMI (petites et moyennes industries) disposent de solutions pour un cot moins
lev. Internet propose, par exemple, des places de march virtuelles B to B (Business
to Business) qui leur permettent aux entreprises de proposer leurs offres et de trouver
des sous-traitants dans tous les domaines.
Ces modes de croissance peuvent faire appel diffrentes modalits juridiques, telles
que la fusion, la prise de participation, etc.