Maquina Cordones

MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN TRENZADOS Y CORDONES LTDA POR
MEDIO DEL USO DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
SANTIAGO BELTRAN PATIO

NATALIA PULIDO SEPULVEDA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL
BOGOTA
JUNIO 2004
MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN TRENZADOS Y CORDONES LTDA POR

MEDIO DEL USO DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR: JORGE ALBERTO SILVA

INGENIERO INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL
BOGOTA
JUNIO 2004
Nota de aceptacin
__________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
__________________________________
___________________________________
Firma del Presidente de Jurados
________________________________________
Firma del Jurado 1
_______________________________________
Firma del Jurado 2
Bogot, Junio de 2004
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todo el personal de Trenzados y Cordones Ltda., por la colaboracin prestada durante este
ao de trabajo y pos su disposicin al aceptar los cambios que deban realizarse en la empresa durante el
periodo de implantacin.
Agradecemos especialmente al Gerente General, por su apoyo al brindarnos la informacin necesaria para
llevar a cabo este proyecto.
Igualmente, le agradecemos a nuestro Director de Trabajo de Grado, quien con su apoyo y gua, hizo que las
actividades propuestas, tuvieran un mismo fin y que no se desviaran del camino las fluyentes ideas, sino que
se direccionaran hacia los propsitos del presente trabajo.
Por ltimo, le agradecemos a la Pontificia Universidad Javeriana, a la facultad de Ingeniera, al Departamento

de Procesos Productivos y a sus profesores por haber estado durante 5 aos de nuestra formacin profesional,
realizando su mejor esfuerzo, para que pudiramos tener una formacin en la que seamos personas
productivas para un pas que necesita que su gente crea en l.
Finalmente agradecemos a nuestras familias por todo el apoyo moral, fsico y econmico. Sin ellos no
habramos llegado tan lejos.
REGLAMENTO
La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus Trabajos de Grado,
solo velar porque no se publique nada contrario al dogma y moral catlicos y porque el trabajo no contenga
ataques y polmicas puramente personales, antes bien, se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la
justicia
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

Artculo 23 de la resolucin No. 13 de 1964.
RESUMEN
Este Trabajo de Grado muestra el mejoramiento del proceso productivo en la empresa Trenzados y Cordones
Ltda., al aplicar herramientas
de la Manufactura Esbelta para eliminar los desperdicios y problemas
presentes en dicho proceso.
Para lograr dicho mejoramiento se siguieron los siguientes pasos los cuales se muestran en el desarrollo de
este trabajo:
Se identificaron los principios y herramientas de la Manufactura Esbelta. Tambin se mostraron los tipos de
desperdicio que se pueden encontrar en cualquier proceso productivo y su clasificacin.
1.
Si identificaron los problemas que afectaban el proceso productivo de la empresa y se agruparon de

acuerdo a la clasificacin de desperdicios establecida. Para la identificacin de problemas se estudi el
proceso productivo de la empresa y se estudi el comportamiento de las ventas, el movimiento de
inventarios y la productividad de la maquinara.
2.
Se hizo un estudio de cada uno de los desperdicios encontrados con el fin de plantear y analizar posibles
soluciones por medio de la aplicacin de las herramientas de la manufactura esbelta.
3.
Posteriormente se formul un Plan de Implantacin de alternativas para eliminar los desperdicios

encontrados.
4.
Se realiz la implantacin de las alternativas.
5.
Se mostraron los resultados obtenidos en el proceso de implantacin.
Despus de mostrar los resultados se hizo un anlisis de los costos de la implantacin y de los beneficios
monetarios logrados con esta.
TABLA DE CONTENIDO
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INTRODUCCIN ............................................................................................................................................................. 10
1. OBJETIVOS ................................................................................................................................................................... 17
1.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................................................................................ 17
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................................................................. 17
2. PRESENTACION DE LA EMPRESA ..................................................................................................................... 18
2.1 PRODUCTOS ............................................................................................................................................................. 18
2.2 DESCRIPCION GENERAL DEL PROCESO PRODUCTIVO ........................................................................ 19
2.3 MAQUINARIA .......................................................................................................................................................... 20
3. MARCO TEORICO DE MANUFACTURA ESBELTA ..................................................................................... 26
3.1 DEFINICION .............................................................................................................................................................. 26
3.2 PRINCIPIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA ......................................................................................... 26
3.2.1 Definir valor:................................................................................................................................................... 26
3.2.2 Identificar la cadena de valor. ....................................................................................................................... 27
3.2.3 Flujo de pasos que generan valor. ................................................................................................................ 27
3.2.4 Halar .................................................................................................................................................................. 28
3.2.5 Perfeccin ......................................................................................................................................................... 28
3.3 HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA............................................................................... 29
3.3.1 Kaizen ................................................................................................................................................................ 29
3.3.2 5Ss .................................................................................................................................................................... 30
3.3.3 JIT ( Justo a tiempo) ....................................................................................................................................... 32
3.3.4 Poka-yoke ......................................................................................................................................................... 35
3.3.5 Smed .................................................................................................................................................................. 36
3.3.6 Kanban .............................................................................................................................................................. 36
3.3.7 TPM ( Mantenimiento productivo total)...........................................................................................33
3.4 DEFINICION DE MUDA ....................................................................................................................................... 38
3.4.1 Muda de sobreproduccin.................................................................................................................35
3.4.2 Muda de inventario............................................................................................................................35
3.4.3 Muda de reparacin/rechazos............................................................................................................35

3.4.4 Muda de movimientos.......................................................................................................................35
3.4.5 Muda de procesamiento....................................................................................................................36
3.4.6 Muda de espera..................................................................................................................................36
3.4.7 Muda de transporte............................................................................................................................36
3.5 COMO EMPEZAR EL CAMBIO ........................................................................................................................... 40
4. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS QUE AFECTAN A TRENZADOS Y
CORDONES LTDA......42
4.1 SELECCIN DE PRODUCTOS A ESTUDIAR................................................................................................. 43

4.2 DESPERDICIOS ENCONTRADOS ...................................................................................................................... 44
4.2.1 Inventarios........................................................................................................................................................ 45
4.2.1.1 Anlisis de materias primas............................................................................................................. 45
4.2.1.2 Anlisis de producto terminado...................................................................................................... 48
4.2.1.3 Anlisis de producto en proceso.................................................................................................... 49
4.2.1.4 Anlisis material incompleto.......................................................................................................... 50
4.2.2 Improductividad de la maquinaria ............................................................................................................... 50
4.2.2.1 Resultados del muestreo ................................................................................................................. 51
4.2.2.2 Causas de improductividad ............................................................................................................ 53
4.2.3 Falta de estandarizacin del tamao de los carretes ...................................................................... 56
4.2.4 Desorden............................................................................................................................................... 57
4.2.5 Preparacin de las tapas de cartn y de los tubos de PVC ........................................................... 58
4.2.7 Preparacin de la maquinaria. ......................................................................................................... 61
4.3 BSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN....................................................................................... 61
5.APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS.................... 63
5.1 PLANTEAMIENTO Y ANLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN ............................................. 63
5.1.1 Inventario de materias primas ....................................................................................................................... 63
5.1.2 Producto terminado......................................................................................................................................... 64
5.1.3 Producto en proceso........................................................................................................................................ 65
5. 2 PLAN DE IMPLANTACIN ................................................................................................................................. 66
5.3 RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................................................................................ 76
5.4 INDICADORES ........................................................................................................................................................ 84
6. APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA IMPRODUCTIVIDAD DE LA
MAQUINARIA..................................................................................................................................................87
6.1 PLANTEAMIENTO Y ANLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN ............................................. 87
6.2 PLAN DE IMPLANTACIN ................................................................................................................................. 88

6.3 RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................................................................................ 90
6.4 INDICADORES ......................................................................................................................................................... 93
7. APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA DESORDEN .......................................................... 97
7.1 PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN ........................................................................ 97
7.2 PLAN DE IMPLANTACIN ................................................................................................................................. 99
7.3 RESULTADOS OBTENIDOS ..............................................................................................................................102
7.4 INDICADORES ......................................................................................................................................................105
8. APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA PREPARACION DE LAS TAPAS DE
CARTN.......................................................................................................................................................93
8.1 PLANTEAMIENTO Y ANLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION ...........................................107
8.2 PLAN DE IMPLANTACIN ...............................................................................................................................107
8.3 FUTUROS RESULTADOS ...................................................................................................................................113
8.4 INDICADORES .......................................................................................................................................................114
9. APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA PREPARACION DE LA MAQUINARIA .... 116
9.1 PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION.....................................................................116
9.2 PLAN DE IMPLANTACIN ...............................................................................................................................116
9.3 RESULTADOS OBTENIDOS ..............................................................................................................................125
10. RELACION COSTO BENEFICIO............................................................................................................109
10.1 COSTOS ..................................................................................................................................................................128
10.1.1 INICIALES ..................................................................................................................................................128
10.1.2. COSTOS MENSUALES ..................................................................................................................................130
10.2 BENEFICIOS.........................................................................................................................................................131
10.3 RENTABILIDAD.................................................................................................................................................133
10.4 PRODUCTIVIDAD..............................................................................................................................................134
11. CONCLUSIONES......................................................................................................................................117
12. RECOMENDACIONES ..........................................................................................................................................138

BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................................................121
LISTA DE TABLAS
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Tabla 1. Datos generales de produccin Trenzados y Cordones Ltda.

(Marzo 2003 - Febrero 2004)...............................................................................................................22
Tabla 2. Tiempo en almacenamiento de materias primas............................................................................................ 45
Tabla 3. Tiempo de almacenamiento de producto terminado..................................................................................... 48
Tabla 4. Cantidades de producto en proceso................................................................................................................. 49
Tabla 5. Improductividad maquina estudiada para la Cola de Rata #2..................................................................... 52
Tabla 6. Improductividad maquina estudiada para la Cola de Rata #3..................................................................... 52
Tabla 7. Improductividad maquina estudiada para el Cordn Nylon #1 .................................................................. 53
Tabla 8. Improductividad maquina estudiada para el Cordn Nylon #2 .................................................................. 53
Tabla 9. Causas de detencin de las maquinas.............................................................................................................. 54
Tabla 10. Cantidades producidas por minuto ................................................................................................................ 56
Tabla 11. Recursos necesarios para plan de implantacin de alternativas para Inventarios..............................67
Tabla 12. Peso en Gramos por metro para cada uno de los tipos de Cordn........................................................... 71
Tabla 13. Tiempo de almacenamiento de materias primas despus de la implantacin de alternativas............ 78
Tabla 14. Tiempo de almacenamiento de producto terminado despus de la implantacin de alternativas....... 83
Tabla 15. Recursos necesarios para plan de implantacin de alternativas para Improductividad de la
maquinaria........................................................................................................................................89
Tabla 16. Resultados obtenidos de las pruebas piloto para los carretes estandarizados para Cola de Rata........ 92
Tabla 17. Resultados obtenidos de las pruebas piloto para los carretes estandarizados para Cordn Nylon..... 92
Tabla 18. Recursos necesarios para plan de implantacin de alternativas para Desorden.................................99
Tabla 19.Recursos necesarios para plan de implantacin de alternativas para preparacin de las tapas de
cartn................................................................................................................................................................109
Tabla 20. Medidas del largo, radio para volumen para Cola de Rata, Cordn Nylon y Cordn de
Polipropileno............................................................................................................................................... 110
Tabla 21. Dimetros propuestos para las tapas de las carretas.................................................................................111
Tabla 22. Recursos necesarios para plan de implantacin de alternativas para preparacin de la
maquinaria........................................................................................................................................................118
Tabla 23. Asignacin de piones para cada uno de los productos..........................................................................120
Tabla 24. Costos iniciales implantacin.......................................................................................................................131
10
Tabla 25. Costos mensuales implantacin........................................................................................................132

Tabla 26. Cambios en las cantidades producidas mensualmente....................................................................132
Tabla 27. Beneficios mensuales implantacin..................................................................................................134
11
LISTA DE GRFICAS
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Grfica 1. Ventas Trenzados y Cordones Ltda. (Marzo 2003-Febrero 2004)...................................................23

Grfica 2. Diagrama de Pareto Ventas Totales..................................................................................................43
Grfica 3. Diagrama de Pareto Cordn Nylon...................................................................................................44
Grfica 4. Porcentajes de improductividad para Cola de Rata ................................................................................... 55
Grfica 5. Porcentajes de improductividad para Cordn Nylon................................................................................. 55
12
LISTA DE FOTOS
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Foto 1. Materia Prima....................................................................................................................................58

Foto 2. Materia Prima y producto Terminado...............................................................................................58
Foto 3. Elementos de las operarias................................................................................................................59
Foto 4. Producto terminado...........................................................................................................................59
Foto 5. Partes de la mquina bailarina..........................................................................................................119
Foto 6. Cola de Rata......................................................................................................................................144
Foto 7. Cordn Nylon...................................................................................................................................145
Foto 8. Mquina Bailarina............................................................................................................................147
Foto 9. Mquina Encarretadora....................................................................................................................148
Foto 10. Producto terminado antes................................................................................................................163
Foto 11. Materia Prima antes........................................................................................................................163
Foto 12. Materia Prima y producto Terminado antes...................................................................................164
Foto 13. Producto Terminado despus.........................................................................................................164
Foto 14. Materia Prima y Producto terminado despus................................................................................165
Foto 15. Producto Terminado despus.........................................................................................................165
Foto 16. Vista general de la ubicacin del tablero.......................................................................................177
Foto 17. Tablero vista informacin general.................................................................................................178
Foto 18. Cajas marcadas para Producto en proceso.....................................................................................192
Foto 19. Ubicacin de tablero para herramientas.........................................................................................193
Foto 20. Croquis herramientas......................................................................................................................193
Foto 21. Tablero con herramientas...............................................................................................................194
Foto 22. Ubicacin de los repuestos.............................................................................................................195
Foto 23. Cajas para cada uno de los repuestos.............................................................................................195
Foto 24. Caja para trinquetes........................................................................................................................196
Foto 25. Vista general rea de inventarios....................................................................................................197
Foto 26. Ubicacin de las carretas................................................................................................................197
Foto 27. Ubicacin del Producto Terminado................................................................................................198
13
LISTA DE ANEXOS
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Anexo A. Principales productos de Trenzados y Cordones Ltda....................................................................144
Anexo B. Diagrama de Operaciones................................................................................................................146
Anexo C. Maquinaria.......................................................................................................................................147
Anexo D. Encuesta acerca de la cultura de la empresa...................................................................................149
Anexo E. Encuesta a los clientes para definir la cadena de valor...................................................................151
Anexo F. Pareto de Productos..........................................................................................................................152
Anexo G. Formato de Inventarios de Materia Prima y Producto Terminado...................................................156
Anexo H. Formato para muestreo de la Maquinaria........................................................................................158
Anexo I. Acta de Reunin con el Gerente........................................................................................................159
Anexo J. Acta de Reunin con las operarias...................................................................................................161
Anexo K. Inventario antes y despus...............................................................................................................163
Anexo L. Combinaciones de materia prima para el alma................................................................................166
Anexo M. Clculo del consumo mensual de materias primas para Cola de Rata y Cordn Nylon.................174
Anexo N. Formato punto de reorden...............................................................................................................176
Anexo O. Tablero para programacin de produccin......................................................................................177
Anexo P. Formato de cantidades de produccin.............................................................................................179
Anexo Q. Formato de continuidad para las alternativas..................................................................................180
Anexo R. Instructivo para la planeacin de la produccin..............................................................................182
Anexo S. Formato Carretes estandarizados: tiempo y peso.............................................................................184
Anexo T. Comportamiento de la maquinaria con carretes estandarizados y sin estandarizar.........................185
Anexo U. Equivalencia entre pesos para cada una de las referencias..............................................................190
Anexo V. Material requerido para el alma de cada uno de los productos........................................................191
Anexo W. Cajas marcadas para la recoleccin de producto en proceso..........................................................193
Anexo X. Organizacin de las herramientas....................................................................................................194
Anexo Y. Organizacin de los repuestos.........................................................................................................196
Anexo Z. Nueva organizacin de la fbrica.....................................................................................................198
Anexo AA. Prototipo de tapa redonda rellena para las carretas.......................................................................200
Anexo AB. Prototipo de tapa redonda sin relleno para las carretas.................................................................202
Anexo AC. Diseo del tubo para las carretas...................................................................................................204
Anexo AD. Lista de chequeo para preparacin de la maquinaria....................................................................206
14
Anexo AE. Actas de reunin...........................................................................................................................207

Anexo AF. Cartas............................................................................................................................................218
15
INTRODUCCIN
Colombia es un pas cuya economa se mueva gracias a las Pymes, micro, pequeas y medianas empresas que
representan un gran porcentaje de las industrias del pas. Cabe resaltar que son estas las que dan el sustento a
muchas familias tanto de los socios como a las familias de los empleados
Es por esto que el trabajo de los Ingenieros Industriales y de muchos otros profesionales deben centrarse en
crear o en mejorar las Pymes ya existentes por medio de la optimizacin de procesos, la sistematizacin de los
mismos, trabajo con el recurso humano, planes de incremento en las ventas, entre otras muchas cosas.
Para lograr alcanzar el xito de estos trabajo en la Pymes es necesario contar con la colaboracin de todas las
personas que laboran en la compaa, desde el Gerente General hasta los operarios. Para iniciar se deben
plantear las propuestas al gerente, el cual en muchos casos muestra su negativa al cambio, ya que los
empresarios del siglo pasado creen que su forma de administracin es la mejor y creen que solo ellos tienen la
razn; en muchos casos no es as y cambiar su mentalidad por medio de la sensibilizacin es el primer paso
para lograr beneficios en toda la organizacin. Posteriormente a los empleados se les ensea tambin la
importancia de los cambio y de los beneficios que esto trae para la empresa.
Este es el caso de Trenzados y Cordones Ltda., empresa productora de Cordones en la Ciudad de Bogot. en
donde se realiz un proyecto de mejoramiento del proceso productivo por medio de la aplicacin de
herramientas de la manufactura Esbelta.
Una vez todos los trabajadores de la empresa conocieron los resultados positivos que la implantacin de estas
herramientas traa para la empresa aceptaron gustosamente colaborar en el proceso de mejoramiento ya que
los cambios propuestos hacan que su trabajo se realizara de manera ms fcil y agradable. El Gerente
General al ver las cifras de costo beneficio y los resultados de las pruebas realizadas, se dio cuenta que el
cambio era para bien y que cambiar la forma de administrar el proceso productivo invirtiendo poco capital,
traera grandes beneficios, por medio de soluciones sencillas y con la constante colaboracin de las operarias.
16
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar el actual proceso productivo en Trenzados y Cordones por medio de la aplicacin de las herramientas
de la Manufactura Esbelta en Trenzados y Cordones Ltda., por medio de cambios en su cultura, disminucin
en los costos de operacin, generacin de productos de alta calidad y eliminacin de actividades que no
generan valor al cliente final.
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar los problemas que afectan el proceso productivo de Trenzados y Cordones Ltda., por medio de
la recoleccin de datos, con el fin de determinar cuales son los de mayor incidencia dentro de la
operacin de la compaa.
Identificar las herramientas de la Manufactura Lean que pueden ser aplicadas en los procesos de
Trenzados y Cordones Ltda. y generar un plan de implantacin, con el fin de mejorar los diferentes
procesos productivos y eliminar los problemas que afectan dichos procesos.
Desarrollar un plan de implantacin con el fin de determinar cuales son las actividades que generan valor
dentro del proceso productivo en Trenzados y Cordones.
Desarrollar indicadores que muestren cuantitativamente las mejoras en la eficiencia del proceso
productivo comparndolo con el estado inicial
Realizar un anlisis Costo-Beneficio del proyecto de implantacin, con el fin de mostrar la factibilidad
del proyecto y la rentabilidad obtenida por su realizacin
17
2. PRESENTACION DE LA EMPRESA
Trenzados y Cordones Ltda. es una microempresa cuyo objeto social es la fabricacin y comercializacin de
cordn trenzado, hiladillo de telar, hiladillo trenzado, cordones trenzados, cordn de agujas, cintas falla,
elsticos de telar, elsticos de tricot, embone y sesgo.1 Segn la clasificacin CIU la empresa pertenece al
sector de la cordelera 2 .
Trenzados y Cordones Ltda. surgi a partir de Febrero de 2003, como una sociedad familiar. Antes de
Trenzados y Cordones exista Hintrecol Ltda., empresa fundada por Eduardo Pulido y Luis Gabriel Parra, la
cual se dividi a finales del 2002 por motivos de fuerza mayor. Eduardo Pulido qued con parte de las
mquinas de esta empresa y decidi seguir en el negocio de la cordelera por lo cual fund Trenzados y
Cordones Ltda.
La empresa cuenta con 4 socios. En su personal, para la parte administrativa tiene al Gerente General, y a un
contador contratado por Outsourcing. El rea de produccin cuenta con una operaria que trabaja de lunes a
sbado, y cuando hay mucha demanda de pedidos se contrata a otra persona para hacer 2 turnos trabajando en
total 14 horas, esto ocurre por lo general en la poca de Julio a Diciembre ya que la gente se est preparando
para la temporada de Navidad; adems para esta poca se estn preparando los colegios para su ingreso lo
cual incrementa las ventas de sudaderas y zapatos3 . Finalmente cuenta con un mecnico que trabaja tambin
por Outsourcing.
2.1 PRODUCTOS
Actualmente la compaa esta generando y comercializando los siguientes productos: (VER ANEXO A.
PRINCIPALES PRODUCTOS EN TRENZADOS Y CORDONES LTDA):4
Certificado de existencia y representacin Legal. Cmara de Comercio de Bogot. Junio de 2003

CIIU , clasificacin realizada por el Dane, donde el nmero para los textiles es el del 321 de acuerdo al CIIU, el cual se subdivide de 0
hasta al 9 de acuerdo a su actividad, para el sector de la cordelera Nmero 3215 de CIIU
3
Informacin suministrada por el Gerente General de Trenzados y Cordones
4
2
18
COLA DE RATA: Es elaborado con algodn, netejido y su alma es de pabilo de algodn o de

Polipropileno. Este es utilizado para embonar muebles, cortinas y en algunos casos como lazo para
saltar.
CORDN DE POLIPROPILENO CON ALMA: Producido con Polipropileno rgido y trenzado. Este
se usa para forrar las planchas.
CORDN NYLON: material para cortinas, producido con Nylon de alta tenacidad y alma del mismo
material. Este se usa para cortinas y tambin para la parte trasera de los marcos de los cuadros.
CORDN ELSTICO: Hecho con polister y alma de caucho. Se utiliza sobretodo en el sector de la
confeccin, en especial para las chaquetas (Producido por Francisco Fajardo y comercializado por
Trenzados y Cordones Ltda., aunque puede ser producido en la empresa si se demandan en grandes
cantidades)
CORDN POLISTER: Elaborado con polipropileno, polister o pabilo, y alma hecha de polister. Se
usa como cordn de zapatos (Producido por Francisco Fajardo y comercializado por Trenzados y
Cordones Ltda., aunque puede ser producido en la empresa si se demanda en grandes cantidades).
2.2 DESCRIPCION GENERAL DEL PROCESO PRODUCTIVO

El proceso general para los anteriores productos es el siguiente (VER ANEXO B. DIAGRAMA DE
OPERACIONES):
PREPARAR CARRETES: En la mquina encarretadora se realiza la preparacin del carrete. Pueden

procesarse al mismo tiempo cuatro carretes pequeos.
ALIMENTAR LA BAILARINA5 CON EL ALMA (es decir el centro del cordn).
PONER CARRETES EN LOS MUECOS 6 : Se colocan los carretes en los respectivos muecos
(entindase por muecos el lugar donde se coloca un carrete, estos se encuentran en la bailarina).
5
6
Esta es la mquina en la cual se produce cada uno de los diferentes tipos de cordones
Los muecos son cada uno de los puestos que tiene la mquina bailarina para poner los carretes
19
PRODUCIR Y RECOGER CORDN: La mquina bailarina es accionada, y el material empieza a

salir y se recolecta en una caneca, hasta que se termine el alma o se obtenga la cantidad deseada a
entregar al cliente
ENVOLVER: El cordn es enrollado en unos conos hasta obtener la cantidad necesaria de producto
requerida por el cliente.
VERIFICAR PESO: Se pesa el producto para verificar que la cantidad de producto es la que se
requiere, comparando su peso con el estndar que se tiene para los metros por producto.
ALMACENAR: Posteriormente el producto se almacena en la fbrica hasta que es llevado al cliente.
Los productos se hacen por pedido y de acuerdo a la urgencia del cliente por obtenerlos (estos se entregan en
un plazo de entre dos y tres semanas).7 Algunas veces la demanda puede cubrirse con el inventario en stock
que se posee y la decisin sobre que se produce primero va por cuenta del Gerente de la Empresa, de acuerdo
a la necesidad de los clientes. No existen polticas que rijan este proceso. Los materiales que se utilizan
dependen de las necesidades de los clientes, pero no vara mucho de unos a otros.
De acuerdo a datos provistos por el Gerente General de la empresa, las materias primas necesarias para cada
uno de estos productos se adquieren a diferentes proveedores, a veces por precio, a veces por calidad. Las
cantidades compradas se hacen de acuerdo al presupuesto con el que se cuente.
2.3 MAQUINARIA
Para todas las referencias de los productos la empresa cuenta con la mquina encarretadora, la cual produce
4 carretes al mismo tiempo. Por otro lado se tienen 16 mquinas bailarinas; dos de ellas, tienen 24 muecos(
en la cual se prepara Cola de Rata #6), otras 13 poseen 16 muecos y una bailarina tiene 8 muecos, esto se
presenta para agilizar el proceso en casos de alta demanda. Cada una de las mquinas bailarinas puede
producir independientemente un producto diferente. Esta maquinaria tiene ms de 20 aos y se compr usada
debido a la falta de capital de los socios. (VER ANEXO C. MAQUINARIA).
20
2.4 CRECIMIENTO
En su primer ao de funcionamiento, Trenzados y Cordones Ltda. ha tenido un comportamiento estable en sus

ventas las cuales tienen un promedio mensual de $6.000.000. Se han presentado picos de ventas de
$8.000.000 en los meses de Noviembre y Diciembre debido a que la demanda aumenta por la proximidad de
la temporada escolar. 8
En el mes de Marzo Trenzados y Cordones decidi ampliar sus instalaciones ya que comenz a producir y
comercializar otros productos tales como el cordn plano, minicordn, mini minicordn, caucho polister y
sesgo ya que el proceso productivo de estos es el mismo que el de los dems cordones, variando nicamente
los materiales utilizados. Con esto se ampli el portafolio de productos ofrecidos por la empresa.
La informacin de los metros producidos para las referencias ms importantes (Cordn Nylon, Cordn
Polipropileno, Cola de rata) se muestra en la Tabla 1. Datos Generales de Produccin Trenzados y Cordones
Ltda. (Marzo 2003-Febrero 2004).
Tambin se muestra el comportamiento de las ventas para los ltimos 12 meses en la Grfica 1. Ventas
trenzados y Cordones (Marzo 2003- Febrero 2004).
21
Tabla
1.
Datos
generales
de
produccin
Trenzados
Cordones
(Marzo 2003- Febrero 2004)

MES
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
2003
2003
2003
2003
2003
2003
43.450
38.588
38.750
43.534
27.400
63.700
71.000
34.800
16.850
14.050
5.000
74%
35%
53%
72%
66%
98%
26%
65%
47%
28%
34%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
2003
2003
2003
2003
2004
2004
30150
31250
55146
52500
33450
46500
14500
15500
13000
17750
15000
10500
20200
7500
9000
12500
67.5 %
66.8 %
62.4 %
67.5 %
58.2 %
66.9 %
32.5 %
33.2 %
14.7%
22.8 %
26.1 %
15.1 %
0%
0%
23.9%
9.7 %
15.7 %
18 %
VOLUMEN PRODUCIDO
COLA DE RATA ( MTS)
VOLUMEN PRODUCIDO
CORDON POLIPROPILENO
15.170
CON ALMA (MTS)

VOLUMEN PRODUCIDO
CORDON NYLON (MTS)
% DE PRODUCCIN COLA
RATA
% DE PRODUCCIN
CORDON
POLIPPROPILENO
% DE PRODUCCIN
CORDON NYLON
MES
VOLUMEN PRODUCIDO
COLA DE RATA ( MTS)
VOLUMEN PRODUCIDO
CON ALMA ( MTS)
VOLUMEN PRODUCIDO
CORDON NYLON ( MTS)
% DE PRODUCCIN COLA
RATA
% DE PRODUCCIN
CORDON
POLIPPROPILENO
% DE PRODUCCIN
CORDON NYLON
Fuente : Gerente General Trenzados y Cordones Ltda.
22
Ltda.
Grfica
1.
Ventas
Trenzados
Cordones
Ltda.
(Marzo
2003-Febrero
2004)
Ventas Trenzados y Cordones Ltda (Marzo 2003- Febrero 2004)
$9,000,000.00
$8,000,000.00
$7,000,000.00
$6,000,000.00
$5,000,000.00
Ventas
Ventas
$4,000,000.00
$3,000,000.00
$2,000,000.00
$1,000,000.00
$Mar-03
Abr-03
May-03
Jun-03
Jul-03
Ago-03
Sep-03
Mes
23
Oct-03
Nov-03
Dic-03
Ene-04
Feb-04
2.5 EVALUACIN CULTURAL ANTES DE IMPLANTAR LAS ALTERNATIVAS
Para el xito de la Manufactura Esbelta, el elemento definitivo son las personas que trabajan dentro de la
organizacin, desde el Gerente hasta los operarios, ya que ms que un cambio tecnolgico, es un cambio
cultural, al tratarse de un proceso de cambio en la actitud de la personas hacia su trabajo y hacia su entorno
laboral, por medio de la adquisicin de nuevas disciplinas que a su vez muestran mejoras en el proceso
productivo.
Para mostrar el cambio que se lograr a travs de este trabajo de grado, se elabor una herramienta para
realizar una evaluacin antes de implantar las alternativas y despus de la implantacin de las mismas, con el
fin de evidenciar el cambio cultural dentro de la organizacin. Dicha herramienta, puede apreciarse en el
ANEXO D. ENCUESTA ACERCA DE LA CULTURA DE LA EMPRESA. Esta evolucin se realiz a las
operarias de Trenzados y Cordones Ltda. Se realiz una entrevista de cmo era la situacin antes de imp lantar
las alternativas.
Esta herramienta podr ser utilizada en cualquier momento que quiera evaluarse el cambio cultural de la
empresa.
En la evaluacin antes de implantar las alternativas se obtuvieron los siguientes resultados:
Para la primera pregunta Considera que el entorno de trabajo ( fsicamente) es el adecuado?. Las operarias
mostraron una inconformidad respecto a la organizacin dentro de la fbrica ya que ningn elemento tiene un
lugar fijo donde pueda encontrarse, adems solamente se hace aseo el fin de semana, por lo tanto a la mitad de
la semana la bodega, se encuentra bastante sucia. Unas cosas estn revueltas con otras y esto les toma tiempo
de trabajo.
Pasando a la segunda pregunta de calificar de 1 a 5 el entorno de trabajo. Siendo 5 Excelente, 4 Muy bueno, 3
Bueno, 2 regular y 1 Deficiente. Ellas respondieron la primera que Regular por las razones anteriormente
expuestas y eso hace que en muchos casos hasta les de alergia debido al polvo que se encuentra.. la otra
operaria Marcela si lo calific como malo, pero asegur tambin que es falta de empeo de ellas al no tener
un ambiente de trabajo ms agradable que les facilita la elaboracin de sus labores.
Pasando a la tercera pregunta acerca del empoderamiento de su puesto de trabajo, ellas estuvieron de acuerdo
al responder que ellas es poco el poder que tiene sobre las decisiones relacionadas con su trabajo, que es el
24
gerente General quien dice que mquinas se deben trabajar, y decide cuando el mecnico va a hacerlo, decide,
cuando debe detenerse la maquinaria, que productos se trabajan. Ellas a lo que realmente se dedican es a
trabajar las mquinas y a trabajar con los carretes.
Respecto a la cuarta pregunta acerca de los problemas que tiene la empresa actualmente ellas mostraron su
inquietud, primero acerca de la desorganizacin general, por otro lado acerca de la detencin permanente de
las mquinas, lo cual genera continuos desplazamientos de ellas dentro de la fbrica y esfuerzo fsico, por
otro lado la falla constante de las mquinas que hace que se detengan por largos periodos de tiempo. Tambin
cuentan del esfuerzo que les implica hacer las tapas de cartn para las carretas que se usan para el producto
final.
As como mencionaron los problemas tambin generaron soluciones que les facilitaran le trabajo, por ejemplo
que sera bueno establecer un rea para cada uno de los elementos que intervienen en el proceso productivo.
Por otro lado sugirieron que el mantenimiento de la maquinaria se hiciera de manera ms seguida, y no cada
vez que la maquinaria permaneciera por largos periodos de tiempo detenida. Finalmente sugirieron que se
mandaran hacer las tapas de cartn en otro lado, para que ellas tuvieran ms tiempo de atender el proceso.
Para la ltima pregunta acerca de la relacin con el su jefe. Ellas calificaron la relacin como buena, que a
veces es un poco terco. que dependan mucho de el y le gustara sentirse ms dueas del trabajo que realizan.
25
3. MARCO TEORICO DE MANUFACTURA ESBELTA
3.1 DEFINICION
La Manufactura Esbelta es el conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, al servicio y a los procesos aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere.
El Sistema de Manufactura Esbelta ha sido definido como una filosofa de excelencia de Manufactura basada
en:
La eliminacin planeada de todo desperdicio
El respeto por el trabajador
Mejora consistente de productividad y calidad9
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son implementar una filosofa de mejora continua que le
permita a las compaas reducir sus costos, mejorar sus procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener su margen de utilidad.
3.2 PRINCIPIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

El pensamiento LEAN provee una manera de hacer ms con menos; menor esfuerzo humano, menos equipo,
menos tiempo, menos espacio, acercndose ms a lo que los clientes quieren exactamente. 10 Para poder
alcanzar esta teora es indispensable seguir los siguientes principios:
3.2.1 Definir valor:
Anteriormente las empresas eran quienes definan el producto y sus especificaciones. Ahora lo vital para los
productores es aceptar el reto de redefinir lo que genera valor, porque esta muchas veces es la clave para
encontrar ms clientes. Qu genera valor debe ser definido por el cliente, en trminos de productos con
capacidades especficas a un precio especfico.
EJECUTIVOS EN CONSULTORIA Y CAPACITACION. Lean Manufacturing [en lnea]. Mxico, 2002. Disponible en: www.lean6sigma.com
10
WOMACK James y JONES Daniel. Lean thinking. Simon & Schuster, 1996. p. 12
26
3.2.2 Identificar la cadena de valor.

La cadena de valor es el conjunto de las acciones requeridas para generar un producto especfico. Esto se
identifica a travs de 3 tareas de administracin bsicas:
Tarea de resolver problemas
Tarea de administracin de la informacin
Tarea de la transformacin fsica
Debe iniciarse el proceso buscando las acciones requeridas para hacer productos , determinando como
interactan unas con otras. Luego deben retarse aquellas actividades que individualmente y en combinacin
no crean u optimizan valor para el cliente.
El objetivo inicial es crear un mapa de la cadena de valor, esto es identificar las acciones requeridas para
disear, ordenar y hacer un producto especfico. De acuerdo al anlisis que se realice se pueden encontrar las
siguientes actividades:
3.2.3 Flujo de pasos que generan valor.

Taiichi Ohno y su grupo de tcnicos colaboradores concluyeron que el verdadero reto era crear flujo
continuo en lotes de produccin pequeos.
La alternativa LEAN es redefinir el trabajo por funciones, departamentos y firmas de tal manera que puedan
crear un aporte positivo contribuyendo a la creacin de valor y atendiendo las necesidades de los empleados,
de tal manera que sea de su inters hacer un flujo de valor. 11
Pasos que crean valor

Estos son los pasos que deben tenerse en cuenta para crear la secuencia de la cadena de valor dentro de la
compaa que desea hacer un cambio a Manufactura Esbelta:
11
Ibid, p. 24
27
1.
Basarse en el modelo actual una vez se ha definido el valor y se ha identificado la cadena de valor y el
producto especfico.
2.
Ignorar los lmites de trabajo, carreras, funciones.
3.
Repensar prcticas de trabajo y herramientas para eliminar desechos, y detenciones de todo tipo para que
el proceso pueda fluir continuamente.12
Por ejemplo las mquinas haciendo partes indeseadas el 100% del tiempo de sus horas disponibles y
empleados realizando tareas innecesarias durante todos los minutos disponibles solo estn produciendo
actividades que no generan valor. Entonces para obtener sistemas de flujo continuo por ms de uno o dos
minutos seguidos, cada maquina y cada trabajador deben estar completamente disponibles.
3.2.4 Halar
No debe producirse un bien o servicio hasta que el cliente lo pida. 13 El sistema LEAN puede hacer que la
produccin de cualquier bien se acomode a la demanda del mercado en cualquier momento. Debe ser el
cliente quien hale el producto en lugar de la empresa empujar el producto hacia el.
3.2.5 Perfeccin
Una vez se combinan los primeros 4 principios se obtiene la perfeccin. Debe entenderse que si una empresa
gasta cantidades significativas de capital para mejorar determinadas actividades, esta buscando la perfeccin
en el sentido incorrecto. De hecho la mayora de las cadenas de valor pueden ser radicalmente mejoradas
como un todo si el mecanismo de anlisis realizado es el adecuado.
Para poder alcanzar la perfeccin, los administradores deben definir unas metas para pasar de produccin
masiva a sistema de produccin LEAN, y seleccionar unos pocos proyectos para alcanzar dichas metas,
asignar gente y recursos para alcanzarlos y establecer indicadores numricos que deben ser alcanzados en
un momento determinado de tiempo.
12
13
Ibid, p. 52
Ibid, p. 66
28
3.3 HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

3.3.1 Kaizen
Este trmino Japons significa mejora continua. Por lo general es empleado en referencia a una diversidad de
mtodos propuestos en prcticas para racionalizar las operaciones de manufactura. Mientras algunos lo
perciben como una amenaza, muchos otros lo ven como un concepto sencillo y prctico, sin el cual sus
operaciones podran haber pasado a la historia desde hace mucho tiempo.
La estrategia Kaizen est soportada en la combinacin de liderazgo y cultura, empieza y termina con la gente
dedicada a mejorar continuamente su habilidad para alcanzar y superar las expectativas alta calidad, bajos
costos, y entregas a tiempo.14
Para poder alcanzar al estrategia Kaizen deben trabajarse los sistemas de calidad total, despliegue de la
poltica, sistema de sugerencias y actividades de grupos pequeos.15
CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL: Es un sistema
que maneja varios aspectos de la
Administracin Total de la calidad. Esto no debe ser un simple proceso de Control de Calidad, es una
estrategia para hacer las empresas ms competitivas y rentables al ayudarlas a mejorar en todos los aspectos
del negocio. En el sistema de calidad Total est implcita la calidad, pero de igual manera estn las metas:
costo y entrega.
DESPLIEGUE DE LA POLITICA: Kaizen debe establecer objetivos claros para guiar a las personas
y hacer certero el liderazgo de todas las actividades Kaizen
con el fin de lograr las metas. La estrategia
Kaizen, requiere implementacin directa permanente. Primero los altos ejecutivos
deben determinar
estrategias de largo plazo, para poder desglosar las de mediano plazo y anuales. Deben determinar un plan
para desplegar la estrategia para llevarlas hasta todos los niveles de la compaa, esto hacindolo por medio
de planes y acciones especficas.
SISTEMA DE SUGERENCIAS: El sistema de sugerencia funciona como una parte integral
del
sistema Kaizen de desarrollo individual y hace nfasis en los beneficios de la participacin de los empleados.
Los administradores ven su rol principal en mostrar a los empleados inters al retarlos en generar muchas
sugerencias, sin importar que tan pequeas sean. Desarrollar la mentalidad Kaizen y la autodisciplina en los
empleados es la principal meta.
14
THE KAISEN INSTITUTE OF SOUTH AFRICA. What is Kaisen [en lnea]. Disponible en
http://www.icon.co.za/~tqma/kaizen.html.
29
ACTIVIDADES EN PEQUEOS GRUPOS DE TRABAJO: Grupos informales, pequeos,
organizados para tareas especificas en un entorno de taller. El caso tpico de esto son los Crculos de Calidad,
diseados par tratar no solo asuntos de calidad sino temas como costos, seguridad, productividad.
La estrategia KAIZEN reza que con liderazgo y cultura, esta inicia y termina con la gente, gente dedicada a
mejorar continuamente mejorando su habilidad de desarrollar y mejorar sus resultados superando expectativas
de bajos costos, alta calidad y entregas a tiempo.16
3.3.2 5Ss
La falta de estas herramientas indican ineficiencia, desperdicio, insuficiente autodisciplina, baja moral, baja
calidad, altos costos, y una imposibilidad de alcanzar las metas. Los proveedores que no apliquen estas
herramientas
no estaran tomando una perspectiva seria de los compradores. Las 5Ss son conceptos
Japoneses que deben ser aplicados en todas las compaas manufactureras. Estos 5 trminos representan un
punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida mundialmente17 .
Las 5Ss son:18
SEIRE (ORGANIZACIN): Deben clasificarse los tems en necesarios e innecesarios. Se enfoca en la
eliminacin de los tems innecesarios que se encuentran en el rea de trabajo. Un mtodo visual efectivo de
esta herramienta es poner etiquetas rojas a los elementos innecesarios si no est seguro elimnelo. 19
SEITON (REDUCIR BUSQUEDAS): Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. Los
tems necesarios deben ser clasificados de acuerdo a su uso, para lograrlo, cada uno debe tener asignado una
direccin, un nombre y una cantidad20 . Un buen ejemplo de SEITON es un panel de herramientas. Cada cosa
en su lugar y un lugar para cada cosa. Este se centra en mtodo efectivos de almacenamiento. Deben
responderse las siguientes preguntas:
-
Qu necesito en mi trabajo?
15
MASAAKI Imai, Gemba Kaizen. New York: Mc Graw Hill , 1997 , p. 7

THE KAISEN INSTITUTE OF SOUTH AFRICA. What is Kaisen [en lnea]. Disponible en http://www.icon.co.za/~tqma/kaizen.html
17
MASAAKI, Op. cit., p. 21
18
THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM. 5S for operators, 5 pillars of the visual workplace. New York: Productivity
Press. 1996. p. 15
16
19
MORA LLC and E.M Marketing. 5Ss Philosophy [en lnea].1995 . Disponible en
http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/leanmfg/5sphilosophy.htm.
20
MASAAKI, Op. cit ., p. 68
30
Dnde debo colocar este tem?
Cuntos tems necesito?21
SEISO (LIMPIEZA): Cuando todo est limpio, todo est ordenado y simplifica los movimientos. Seiso
significa limpiar el entorno de trabajo, incluyendo mquinas, herramientas, pisos, paredes y otras reas de
trabajo. Se debe hacer limpieza a diario para mantener el mejoramiento. Los empleados se siente orgullosos al
trabajar en un rea limpia. Esto puede ayudarlos a eliminar fallas en el procesos productivo.
SEIKETSU (ESTANDARIZACIN Y SIMPLIFICACIN DE PROCESOS): Mantener orden,
organizacin y limpieza en el ambiente y las personas. Tambin implica uso de equipo de proteccin
personal. Una vez se alcanzan las 3 primeras prcticas el trabajo deber ser estandarizado. Debe incluirse a los
empleados en el desarrollo de dichos estndares.
SHITSUKE (DISCIPLINA Y BUENOS HABITOS DE TRABAJO):. Basados en el respeto a las
reglas y a las personas (compaeros de trabajo, clientes). Una vez se han alcanzado los otros conceptos de las
5Ss, se crea la autodisciplina.
Para poder empezar a practicar el mtodo de las 5Ss, las personas involucradas en el proceso deben conocer,
lo que estos conceptos significan y los beneficios que traen al implementarse. Entre los resultados positivos
que generan se encuentran:22
21
22
Crea lugares de trabajo limpios y agradables.
Puede ser aplicada en cualquier momento
Todo el personal puede participar
El desperdicio se hace invisible.
Elimina actividades que no generan valor
Ayuda a generar autodisciplina en los empleados
Reduce movimientos innecesarios.
Ayuda a resolver problemas de logstica de una manera simple.
MORA LLC and E.M Marketing. Op. cit.

THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM. Op. cit. , p. 23
31
Reduce costos de operacin
Elimina accidentes de trabajo.23
3.3.3 JIT ( Justo a tiempo)

Significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo
a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite
rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda.24
El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana. Cuando materia prima,
subensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital
de la empresa que NO est generando utilidades. Adems de esta prdida, estn en riesgo. Inundaciones,
incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseo son slo algunos de los riesgos. En
algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podra haberse utilizado para producir
otros productos que se venden ms rpido.
A menos que usted es t en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de grandes
volmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden
volver ms eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de comprarles todos o una
gran parte de sus requerimientos.
La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien
definido de la planta los materiales o partes en volmenes pequeos cada da o incluso cada hora. Esto
permite que la operacin se pueda hacer en superficies ms pequeas reduciendo los tiempos y movimientos
en el proceso 25
El sistema Justo a Tiempo esta constituido por varios elementos:26
CALIDAD EN LA FUENTE: hacer las cosas bien desde el principio en toda la organizacin. La
produccin JIT exige calidad. Sin calidad en forma de prevencin de hechos nocivos, no pueden lograrse en
grado significativo el equilibrio, la sincronizacin y el flujo.
23
MASAAKI, Op. cit., p 72-73

ITSM CSN CONSULTING GROUP. El sistema de produccin Toyota [en lnea] . Mxico, 2003. Disponible en:
http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/toyota.htm.
25
MORA LLC and E.M Marketing. Op. cit.
26
HAY, Edward, JUSTO A TIEMPO. Bogot: Editorial Norma, 1989, p. 14
24
32
CARGA FABRIL UNIFORME: este concepto introduce otros dos trminos: tiempo de ciclo que se
refiere al ritmo de produccin; es una medida del ndice de la demanda que muchas veces se mide con el
ndice de las ventas. El principio del tiempo de ciclo dice que el ritmo de la produccin debe ser igual al
ndice de la demanda. El otro concepto es la carga nivelada que se refiere a la frecuencia de produccin, este
se centra en el producto mismo. Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo , las mquinas se hacen funcionar con
la rapidez adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelacin de la carga tiene que ver con la produccin de
artculos a la frecuencia correcta. El principio dice que los artculos han de producirse a la frecuencia que el
cliente los pida. De hecho si el producto se pide todos los das debe producirse todos los das.
OPERACIONES COINCIDENTES : En la filosofa Justo a tiempo es necesario que la empresa se
organice fsicamente no por funciones sino por productos.
TIEMPO MNIMO DE ALISTAMIENTO DE LAS MQUINAS: esto prepara el camino para los
dems elementos Justo a Tiempo, desde la nivel-cin de la carga hasta las operaciones coincidentes. Esto
comienza con un conjunto de reglas bsicas acordadas por la administracin y luego encierra una serie de
pasos especficos. Las reglas bsicas se refieren a tres puntos que se plantean en forma de preguntas:
1.
Qu se est haciendo? El objetivo de esta pregunta es minimizar el tiempo de alistamiento y
medirlo, concentrndose en el tiempo muerto de la mquina y en el costo. Posteriormente debe definirse

el tiempo que se demora para pasar de un producto de calidad a otro de calidad. Con esto se debe llegar a
una reduccin mnima del 75% en costos
2.
Por qu se est haciendo? La primer regla es que el alistamiento no se hace para reducir el
personal. La segunda el tiempo de alistamiento no se reduce con el fin de producir ms.

3.
Quin lo esta haciendo? Identificar quien lo esta haciendo y quien lo est haciendo y quin ejerce el
control, ya que son estos los que conocen con certeza el proceso.
SISTEMA HALAR: Esta es una manera de conducir el proceso fabril, en tal forma que cada operacin
comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta el comienzo del proceso, va halando el
producto necesario de la operacin anterior solamente a medida que lo necesite.
COMPRAS JUSTO A TIEMPO: El costo de las compras por lo general es el ms alto en los costos
directos. Sin embargo este no es el nico aspecto que influye de manera importante. Para las empresas el
xito o fracaso de un producto depende de la calidad de los materiales de los proveedores. Adems el tiempo
necesario para atender la clientela suele depender de los tiempos de produccin de los proveedores ms que
de la empresa misma. Lo que se busca en las compras JIT es eliminar desperdicios. Primero hay desperdicios
en el proceso productivo de la misma empresa: recuentos, almacenamiento, inspecciones, programacin.
33
Segundo hay desperdicios en el proceso de compras: en las relaciones y mecanismos de control entre
compradorvendedor. Tercero hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores el cual es anlogo al
de
la
empresa.
Para
poder
ayudar
eliminar
desperdicios
en
el
proceso
fabril
de los proveedores se debe empezar por eliminar el desperdicio de su propio proceso de produccin.
Algunos de los beneficios de esta filosofa son:
-
Reduccin en tiempo de produccin
Aumento en productividad
Reduccin en el costo de calidad
Reduccin en precios de material comprado
Reduccin en inventarios
Aumenta rotacin de inventarios
Reducen prdidas de material
Mejora productividad global
Bajan costos financieros
Ahorro en los costos de produccin
Menor espacio de almacenamiento
Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de coordinacin, proveedores no

confiable, etc.
Obtencin de pocos desperdicios
Conocimiento eficaz de desviaciones
Toma de decisiones en el momento justo
Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados
34
3.3.4 Poka-yoke
Son mecanismos a prueba de errores. Poka-yokes es uno de los principales elementos del sistema de Control
de Calidad cero del japons Shigeo Shingo La idea es producir cero productos defectuosos y una forma de
lograrlo es a travs de los Poka-yokes, que son un conjunto de pequeos mecanismos usados para detectar o
prevenir defectos que ocurren desde el principio del proceso. 27
La ventaja de los Poka-yokes es que son simples, ingeniosos y econmicos. Cabe notar que aunque los pokayokes son una manera efectiva de reducir el nmero de defectos, son tcnicas ms que objetivos. La tasa de
xito del proceso puede reducirse si chequeos individuales y sucesivos y poka-yokes trabajan todos al mismo
tiempo, lo cual requiere de un entorno de mejora continua que genere productos confiables, clientes
satisfechos y trabajadores empoderados.28
Los Beneficios obtenidos de esta teora son los siguientes: 29
-
Previene los errores que incrementan la satisfaccin del cliente
Reduce desperdicios
Elimina inspecciones extra.
Disminuye costos de entrenamiento
Aumenta confiabilidad del trabajador
Los dispositivos Poka-yoke estn divididos en dos: de prevencin o de deteccin.30

Un dispositivo de prevencin hace que en el proceso no se comentan errores. Como por ejemplo los disquetes
.Estos dispositivos eliminan la necesidad de corregir los errores.
Un dispositivo de deteccin avisa al usuario cuando un error se ha cometido, de tal manera que pueda
solucionarse rpidamente. Estos dispositivos avisan ms no corrigen.
27
ISIX SIGMA LLC. Poka-yoke mistake proofing [en lnea]. Londres, 2003. Disponible en :
http://www.isixsigma.com/library/content/c020128a.asp .
28
FELL SERVICES . Poka-yokes [en lnea]. 2003. Disponible en : http://quality.fell-services.net/bs03.php.
29
UNIVERSITY OF MINESSOTA . Poka-yoke is not a mistake [en lnea]. 1999. Disponible en : http://www.mntap.umn.edu/source/141/poka.htm.
30
ROBINSON, Harry. Using poka-yoke techniques for early defect detection [en lnea]. Disponible en :
http://www.geocities.com/harry_robinson_testing/pokasoft.htm.
35
3.3.5 SMED
El tiempo de set-up 31 es la cantidad de tiempo necesario para cambiar un dispositivo de un equipo y preparar
ese equipo para producir un modelo diferente, realizndolo con la calidad requerida por el cliente y sin
incurrir en costos para la compaa. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de
ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto.32
Los tiempos de preparacin rpidos ayudan a las empresas a servir mejor a sus clientes. 33
Una de las mejoras ms importantes requeridas por la mayora de las industrias, el setup rpido puede rendir
grandes ganancias. Es mu y simple, tal como lo son todas estas disciplinas y estrategias de la Manufactura
Esbelta.
3.3.6 Kanban
KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve
como orden de trabajo, en otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin
acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejoramiento de los procesos. Por
el primero, se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en el cual los
materiales llegan en el tiempo y en la cantidad requerida. Por mejora de los procesos, se entiende simplificar
las diferentes actividades por medio de tcnicas de ingeniera.
Bsicamente KANBAN sirve para lo siguiente:
-
Empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de
papeleo innecesario.
Eliminar de la sobreproduccin.
31
SET UP : Tiempo de preparacin de una mquina.

ITSM CSN CONSULTING GROUP. Op. cit.
33
HOHMANN, Chris. Smed: quick change over for less downtimes [en linea]. 2003. Disponible en :
http://membres.lycos.fr/hconline/smed_us.htm .
32
36
Priorizar la produccin, el KANBAN con ms importancia, se pone primero que los dems.
Facilitar el control del material.
Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar Kanban: 34
1. Determinar un sistemas de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un
sistemas de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares
para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de
su lugar.
3. El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos
cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
3.3.7 TPM (Mantenimiento productivo total)
Mantenimiento productivo total es un mtodo para la realizacin de mantenimiento mediante la colaboracin

de todo los empleados a travs de actividades en pequeos grupos.
El Instituto Japons de Ingenieros de Planta (posteriormente Instituto Japons para el Mantenimiento de
Plantas JIPM) define en el ao 1971 el trmino TPM incluyendo cinco objetivos en el mismo:
1.
Maximizacin de la eficacia del equipo (mejorando la eficiencia total del mismo mediante un adecuado
mantenimiento preventivo utilizando al mximo tcnicas que permitan conocer la condicin del equipo).
2.
Desarrollo de un sistema de mantenimiento productivo para la vida del equipo (incluye prevencin del
mantenimiento en la fase de diseo, y mantenimiento preventivo y mejora del mantenimiento en la fase
de operacin del equipo),
34
ITSM CSN CONSULTING GROUP. Kanban [en lnea] . Mxico, 2003. Disponible en
http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/kanban.htm.
37
3.
Involucramiento de todos los departamentos que planifican, disean, utilizan, o mantienen los equipos, en
la implantacin del TPM (Investigacin y Desarrollo, produccin y mantenimiento).
4.
Involucramiento activo de todos los empleados desde la direccin hasta los operarios de planta.
5.
Promocin del TPM a travs de herramientas de gestin de la motivacin: actividades de pequeos

grupos autnomos, etc.
TPM Incluye los conceptos de sistema Toyota de produccin 35

-
Participacin total
Delegacin de responsabilidades
Ambiente de Liderazgo
Desarrollo de sentimiento de propiedad
Actitud y moral mejoradas
Confiabilidad incrementada
Los participantes a veces de varios departamentos, van descubriendo como el TPM los va a beneficiar. Nadie
deber ver el Mantenimiento Productivo Total como una carga adicional, sino como una oportunidad para
alcanzar los niveles de desarrollo, conocimiento y valor, que facilitar el logro de objetivos.36
3.4 DEFINICION DE MUDA 37

Las implicaciones de esta palabra incluyen cualquier cosa o actividad que no agrega valor. 38 MUDA se
refiere a actividades humanas que requieren rectificacin, aumento en los inventarios por produccin de tems
que nadie quiere, realizacin de pasos que no se necesitan, movimientos de empleados y transporte de bienes
35
MORA LLC and E.M Marketing . TPM Philosophy [en lnea].1995 . Disponible en
http://www.tpmonline.com/papakaizen/spanish/tpmesp.htm.
36
MORA LLC and E.M Marketing . Op. cit.
37
MUDA: desperdicio.
38
MASAAKI, Op. cit., p. 22
38
de un lugar a otro sin ningn propsito, grupos de personas en espera por procesos en demora que no han
sido programados y servicios que no atienden las necesidades del cliente. 39 Existen siete tipos de MUDA 40 :
3.4.1
Muda de sobreproduccin.
Es funcin de la mentalidad del supervisor, quien se preocupa por producir ms de lo necesario para evitar
faltantes por posibles problemas como fallas de la mquina, producto rechazado y ausentismo. Producir ms
de lo necesario genera desperdicio: consumo de materia prima antes de que se necesite, uno de mano de obra
innecesario, transportes, costos administrativos, espacio adicional para almacenar excesos de inventario. Este
es el peor tipo de MUDA, ya que le brinda a la gente una falsa seguridad, ayuda a cubrir toda clase de
problemas y esconde informacin que podra proveer ideas para el mejoramiento continuo41 .
3.4.2
Muda de inventario
Los Inventarios de Producto terminado, en proceso y materia prima, no agregan valor al proceso. De hecho
generan costos ya que ocupan espacio y requieren equipos adicionales. Adems la calidad del producto
almacenado disminuye con el tiempo. Cuando el inventario es alto, nadie se preocupa lo suficiente para
solucionar problemas como la calidad, tiempo de detencin de la maquinaria y ausentismo, perdiendo
oportunidad para el mejoramiento continuo.
3.4.3 Muda de reparacin/rechazos

El rechazo de material detiene la produccin y genera retrabajos. Es por esto que la gente debe estar
pendiente de parar las mquinas cuando algo este funcionado mal, evitando gastos y prdida de tiempo. Por lo
tanto, este tipo de desperdicio va en contra de adquisicin de maquinaria de alta velocidad.
3.4.4 Muda de movimientos

Por lo general los movimientos del operario que agregan valor duran solo unos pocos segundos. Por ejemplo
una persona caminando o levantando algo pesado no agrega valor. Esto puede ser eliminado rediseando el
rea de trabajo.
39
WOMACK James y JONES Daniel. Op. cit. , p. 15

MASAAKI, Op. cit., p. 76 a 83
41
Ibid , p. 76
40
39
3.4.5 Muda de procesamiento

Se refiere a operaciones que no agregan valor al proceso, y hacen que se haga ms trabajo del necesario. Esto
puede darse por diseos o tecnologa inadecuada. Por ejemplo una manera de eliminar este desperdicio es
uniendo o eliminando operaciones.
3.4.6 Muda de espera

Este ocurre cuando las manos del operario estn desocupadas, cuando el trabajo del operario est detenido por
falta de balanceo, falta de partes, porque las maquinas estn paradas, o cuando el operario est observando la
mquina trabajando.
3.4.7 Muda de transporte

El transporte es una parte esencial de las operaciones, pero el hecho de mover materiales o productos no
genera valor. De hecho pueden generar dao en el material al hacerlo.
De acuerdo al anlisis de la cadena de valor, hay tres tipos de acciones que ocurren a travs de esta:
1.
Muchos pasos que generan valor al proceso
2.
Otros Pasos que no generan valor , pero son inevitables con las tecnologas y los procesos productivos
actuales. Estos son llamados MUDA TIPO I.

3.
Muchos pasos adicionales que no generan valor y debe ser corregidos. estos son conocidos como MUDA
TIPO II.
3.5 COMO EMPEZAR EL CAMBIO

Cmo se inicia la transformacin? Como es conocido, el principio de la solucin de cualquier problema es el
apercibimiento, aunque esa aceptacin no siempre es espontnea. Por naturaleza humana se tiende a pensar
que es el mundo el que se debe adaptar a nosotros y no al contrario. Por fortuna hay una nueva generacin de
ejecutivos con mentalidad ms abierta al cambio. Algunas compaas ya estn aprovechando esta oportunidad
para fortalecer su presencia en el mercado.
40
Existen algunas pautas que las empresas deben seguir para alcanzar la implantacin de la Manufactura
Esbelta, entre ellas se encuentran 42 :
Un ejecutivo, preferiblemente el presidente, que tenga un inters en como la organizacin realmente

funciona con la ayuda de algunas manos colaboradoras. Muchas organizaciones se preocupan ms en
como hacer dinero y no se interesan en como hacer que su organizacin sobreviva, cambie y mejore. El
enfoque del lder debe estar ubicado en la parte operacional, donde los pasos para crear valor y eliminar
desperdicio estn ubicados. Se necesita gente realmente comprometida.
El coraje es el segundo elemento, para comprometerse con el cambio. Para pasar de produccin en masa
a Manufactura Esbelta pueden tomarse fcilmente cinco aos o ms. No hay que permanecer estticos,
es lgico que van a haber tropiezos en el camino.
El tercer elemento es encontrar alguien que pueda ensear y guiarlo en lo que necesita hacerse, desde
una perspectiva tcnica, para imple mentar los principios y tcnicas Lean.
El siguiente elemento es un cambio organizacional serio, como por ejemplo trabajar por equipos, sin
tener miedo a trabajar en ellos.
Lo que se debe pretender es arreglar no solo la compaa sino toda la cadena de valor, la cual llega a los
consumidores y vuelve de nuevo cuando se llega a la materia prima, es decir no solo consumidores sino
tambin proveedores.
42
YALE, Bergstrom. Toward Lean Success. New York, 1995, p 1-6
41
4. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS QUE AFECTAN A TRENZADOS Y
CORDONES LTDA
Antes de identificar los problemas que afectan a Trenzados y Cordones Ltda., es importante identificar las
necesidades de los clientes y lo que para ellos genera valor. Por esto se creo una encuesta para este fin la cual
se puede ver en el ANEXO E. ENCUESTA A LOS PROVEEDORES PARA DEFINIR LA CADENA DE
VALOR.
La encuesta se realiz a los principales clientes Calypso, Braiding, DistriPlsticos, Plastidoce, Plastiquince,
Powerseg, Jos Genir Martnez, Plsticos de la Sabana. Todos los clientes, excepto Jos Genir Martnez son
distribuidores del producto.
Como resultados se obtuvo que los producto ms solicitados por los clientes con un 62 % Cola de Rata #3,
seguido con un 50% por Cola de Rata #2 y #5 , en tercer lugar Cola de Rata #4 con un 37%, Cola de Rata #1
y #6 con un 25% y en ltimo lugar con un 12% Cordn Nylon y Cordn Polipropileno.
Respecto a la pregunta de la presentacin de los productos se obtuvo que el 80% de las personas encuestadas
no estaban conformes con la presentacin de cada uno de los tipos de cordn, ya que visualmente, no era muy
agradable a las vista debido a que la tapa de cartn no mostraba muy buena presentacin a los productos, Por
otro lado, en algunos casos como en Cola de Rata #2, la presentacin de 300 metros , para algunos de los
clientes no era la necesaria, y podra ser cambiada por presentaciones de 100 metros. Estos resultados nos
llevan a la respuesta de la cuarta pregunta, ya que como se haba mencionado anteriormente, la presentacin
para la mayora de los clientes no era la ms adecuada, entonces para es 80% inconforme con la presentacin,
la respuesta condujo que una nueva presentacin de producto no afectara a la empresa, siempre y cuando el
costo el producto no se viera afectado, lo cual se ver en el captulo 8.
Finalmente respecto a la quinta pregunta, lo que ms les interesa a los clientes recibir , se obtuvieron las
siguientes respuestas: productos de calidad (resistentes) 75%, seguido de diferentes presentaciones de los
productos con un 62%, posteriormente, una nueva presentacin del producto 50% al igual que productos de
bajo costo.
En conclusin lo que mas estn necesitando los clientes son nuevas presentaciones del producto, tanto de
cambio el diseo del empaque como de nuevos tamaos de presentaciones , sin presentar variaciones en los
precios de los mismos.
Ahora para hacer el anlisis de los problemas presentes en la empresa, se debe tener en cuenta la visin de la
Manufactura Esbelta en su forma ms simple la cual busca el mejoramiento continuo, la reduccin del
desperdicio y el flujo continuo del producto a travs del proceso, se hizo un anlisis a priori de los tipos de
42
problemas que pueden encontrarse en Trenzados y Cordones Ltda., los cuales podran clasificarse como
MUDA y al ser eliminados podran contribuir a la mejora del proceso productivo. Con el fin de que el anlisis
de estos problemas fuera significativo para la empresa, se hizo una seleccin de los productos a estudiar.
4.1 SELECCIN DE PRODUCTOS A ESTUDIAR

Para poder determinar cuales de los productos deban ser estudiados, se recolectaron las cifras de las ventas
desde Septiembre hasta Diciembre del ao 2003 y se
hizo un Anlisis de Pareto para determinar los
productos ms demandados y a partir de esto, realizar el estudio de las mquinas en que estos se producan.
Este anlisis puede verse en el ANEXO F. PARETO DE PRODUCTOS. Los resultados obtenidos para la
totalidad de los productos pueden verse en la grfica 2 . Diagrama de Pareto de ventas totales.
Grfica 2. Diagrama de Pareto ventas totales
Diagrama de Pareto Ventas Totales

120.00%
99.01%100.00%
95.59%
91.70%
87.20%
82.40%
75.93%
80.00%
67.00%
60.00%
Porcentaje
Acumulado
54.97%
42.50%
40.00%
CR # 6
CN # 4
CN # 3
CN # 1
CN # 2
CR # 5
CR # 4
CR # 2
CR # 3
0.00%
CR # 1
22.93%
20.00%
CP # 2.5
Porcentaje
100.00%
Producto
Fuente: Autores
De la Grfica 2. Diagrama de Pareto de ventas totales se concluye que los productos ms representativos para
la empresa son la Cola de Rata #2 y # 3 los cuales se escogieron para ser estudiados, ya que estos constituyen
el 43% del total de las ventas de la empresa.
43
Por otro lado, teniendo en cuenta que el Cordn Nylon se empez a producir en Trenzados y Cordones Ltda.
desde el mes de Noviembre y que ocupa un porcentaje del 40% de las mquinas durante el turno de
produccin, se decidi hacerle un seguimiento a las principales referencias de este producto siendo las ms
representativas el Cordn Nylon #1 y el Cordn Nylon #2 como se aprecia en la Grfica # 3. Diagrama de
Pareto Cordn Nylon.
Grfica 3. Diagrama de Pareto Nylon
Diagrama de Pareto Cordn Nylon

120.00%
Porcentaje
100.00%
100.00%
80.00%
79.42%
60.00%
Porcentajes
Acumulado
55.96%
40.00%
28.88%
20.00%
0.00%
CN # 2
CN # 1
CN # 3
CN # 4
Producto
Fuente: Autores
4.2 DESPERDICIOS ENCONTRADOS

Del anlisis que se realiz se encontraron varios tipos de desperdicio que podan ser estudiados y analizados.
Entre ellos se encuentran: Inventarios, improductividad de la maquinaria, tapas de los carretes, etc.
44
4.2.1 Inventarios
Se ha observado que hay excesos de inventario de materia prima, producto terminado, y producto en proceso.
El sistema productivo de la empresa es por pedido por lo cual no se justifica que haya producto terminado
almacenado por largos perodos de tiempo, ya que esto indica que se est fabricando producto que no se
necesita y que no ha sido demandado por el cliente.
Para analizar cuantitativamente el problema del exceso de inventarios de materia prima, producto terminado y
producto en proceso, se hizo un estudio de la duracin de las diferentes materias primas y referencias de
producto terminados.
Para realizar este estudio se cre el formato de tiempo en inventario materia prima/producto terminado en el
cual se registraba el material, la cantidad, la fecha de entrada, la fecha de salida y finalmente se calculaba el
tiempo (das de trabajo) que este permaneca almacenado. Este formato puede observarse en el ANEXO G.
FORMATO DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO. Este estudio se
realizo durante dos meses, registrando diariamente la informacin de materia prima entrante/saliente y
producto terminado entrante/saliente. Una vez terminado el estudio, para cada uno de los materiales y
referencias de producto terminado se obtuvo un promedio de su duracin en inventario, as como el tiempo
mximo y mnimo que estos permanecan almacenados.
4.2.1.1 Anlisis de materias primas

Para las materias primas la fecha de entrada era el momento en la cual el material llegaba a la planta, y la
fecha de salida era la fecha en que ingresaba al proceso. Para el producto terminado la fecha de entrada era
cuando el Cordn entraba al rea de almacenamiento, la fecha de salida era la fecha en que el material era
despachado.
Los resultados obtenidos para cada una de las materias primas se aprecian en la Tabla 2. Tiempo en
almacenamiento de materias primas.
45
Tabla 2. Tiempo en almacenamiento de materias primas

MATERIA PRIMA
MINIMO (DIAS)
PROMEDIO (DIAS)
MAXIMO (DIAS)
ALGODON
6.37
14
CUERDA DE NYLON 1880/2
30
33.06
35
15.45
29
14
23
NYLON TRENZADO 180F280
6.14
11
9.5
16
PABILO DE ALGODN 2
7.9
39
PABILO DE ALGODN 3
9.87
20
PABILO DE
8.26
15
POLIPROPILENO RIGIDO
Fuente: Autores
El algodn es una materia prima que se mueve a diario ya que es el material que se utiliza para trenzar el
Cola de Rata. Pero segn lo que se registro en el tiempo observado, sus niveles de inventario podran ser ms
bajos. Esto teniendo en cuenta que la primera entrada que se registro comenz a ser usada a los cuatro das y
se acabo a los catorce das. Hubo otra entrada que comenz a ser usada a los ocho das. Se debe establecer una
cantidad a comprar de acuerdo a las necesidades de produccin pero teniendo en cuenta que tener el
inventario quieto causa un alto costo para la compaa. Adems de esto hubo ocasiones en que a pesar de
tener una gran cantidad almacenada, el algodn se estaba acabando y el proveedor se demor en traer el
nuevo pedido, lo cual hizo que se pararan las mquinas.
La cuerda de Nylon 1880/2 dur almacenada ms de 30 das de trabajo. Esto debido a que se estaba
trabajando con la cuerda de Nylon 1880/3 y hasta que esta no se acab, no se empez a trabajar con la 1880/2.
Otra materia prima es la cuerda de Nylon 1880/2 pero su rotacin es ms lenta. Estas tres materias primas
cumplen la misma funcin pero se diferencian en la cantidad que debe usarse de cada una de ellas para cada
una de las referencias de producto. Cada una de estas referencias tiene un ttulo (1880/3, 1880/2, 940/2), el
cual es la unidad de medida del peso en gramos por cada 9000 metros y que tiene que ver con el grosor de los
hilos. Por ejemplo la cuerda de Nylon 1880/3 tiene un peso de 0.62 gr./ Mt, el cual se obtiene de multiplicar
1880*3 y dividir este resultado entre 9000. Para determinar cuantos hilos se deben usar se divide el ttulo de
cada referencia entre el titulo de la materia prima; para el caso del Nylon #1 que tiene un ttulo de 5640
,usando cuerda de Nylon 1880/3, se necesitara un hilo, resultado obtenido al dividir 5640 entre 1880
multiplicado por 3. si se quisiera fabricar este producto con cuerda de Nylon 940/2 se necesitaran tres hilos.
46
La razn por la cual no se utiliza la misma materia prima, es por la falta de planeacin del consumo de
materias primas. Como los pedidos se hacen de acuerdo a lo que se vaya necesitando, no siempre el proveedor
tiene lo que la empresa necesita y por esta razn se debe comprar lo que el proveedor tenga disponible y en
ocasiones lo nico que tiene para entrega inmediata es el material ms caro el cual Trenzados Y cordones
Ltda. debe comprar con el fin de no parar su ciclo productivo.
Teniendo en cuenta que estas tres materias primas cumplen la misma funcin, se debe revisar cual es ms
adecuada para el proceso productivo y dejar slo una. Adems las cantidades a pedir deben ser ms pequeas
teniendo en cuenta la rotacin de este material. Puede que por comprar una buena cantidad de materias primas
se obtenga un descuento financiero, pero tenerlas almacenadas tambin acarrea un costo y ocupa espacio, el
cual dentro de la planta de Trenzados y Cordones es muy reducido.
El pabilo de algodn en promedio tiene una buena rotacin ya que es un poco ms de los 6 das que se
trabaja a la semana. Este viene en paquete de 6 conos y el ltimo paquete en ser usado ha durado hasta 20 das
almacenado, por lo cual la cantidad a pedir podra reducirse para que haya una rotacin ms frecuente. Lo
mismo sucede con el pabilo de polipropileno el cual es usado a diario, y del cual un cono puede durar tan slo
un turno de trabajo; pero la cantidad total que se esta pidiendo es muy grande y esta durando hasta 15 das de
trabajo, lo cual equivale a unas 3 semanas. Se deben pedir cantidades mnimas para no tener el material
almacenado tanto tiempo.
Hay dos referencias de las cuales a la fecha hay una gran cantidad de inventario que no se ha movido.
Hay 42 conos de cuerda de Nylon 1880/2 almacenados desde el 26 de Noviembre y 22 conos de Nylon
trenzado 940F140 almacenados desde el 28 de Noviembre. Esto es una muestra de la falta de planeacin de
materiales en Trenzados y Cordones Ltda.
Se ha observado que hay grandes cantidades de materia prima que han estado almacenadas durante ms
de un mes sin ni siquiera haber usado una parte de estas. Existe una gran variedad de materias primas que
pueden cumplir la misma funcin, es decir, que una referencia de producto puede ser fabricada de varias
formas, con diferentes referencias de materia prima, sin alterar la cantidad y peso del producto obtenido.
El tiempo total promedio en inventario para todas las materias primas fue de 11.55 das el cual es
aceptable ya que es un poco ms de una semana de trabajo, pero se debe tener en cuenta que algunas materias
primas han estado almacenadas por ms de un mes mientras que algunas apenas el proveedor las trae son
usadas porque el pedido no se hizo con la suficiente anticipacin. En lo que se esta fallando es en pedir
grandes cantidades y en el tiempo en que se hace el pedido cuando el material se esta acabando ya que ha
habido para de mquinas por falta de material.
47
4.2.1.2 Anlisis de producto terminado

Para el inventario de producto terminado se obtuvieron los resultados mostrados en la Tabla 3. Tiempo de
almacenamiento de producto terminado:
Tabla 3. Tiempo de almacenamiento de producto terminado

MINIMO
PROMEDIO
MAXIMO
( DIAS)
(DIAS)
(DIAS)
COLA DE RATA #1 X 400 MT
10.33
36
CORDON NYLON #1 X 500 MT
11
20
40
3.36
31
8.67
15
CORDON POLIPROPILENO X 500 MT
10.33
15
10
40.3
11
23.5
38
8.53
33
15.7
36
2.64
8.67
14
PRODUCTO
Fuente: Autores
Aunque el sistema de produccin de la empresa es por pedido pero esto no se ve reflejado en este la
rotacin de inventarios ya que hay referencias que permanecen almacenadas por ms de quince das.
Teniendo en cuenta que la mayora de las entregas son realizadas los sbados, el tiempo mximo que un
producto debera permanecer almacenado debera ser de 5 o 6 das si este es terminado el sbado o el lunes.
Pero lo que est sucediendo es que se esta produciendo ms de la cuenta, la cantidad producida es mayor a la
cantidad pedida y no se esta llevando un control sobre esto.
Hay referencias con ms de 40 das en inventario. Esto tambin se ve afectado por la falta de organizacin
del producto terminado ya que debera manejarse un sistema FIFO en donde los primeros en entrar a
48
almacenamiento deberan ser los primeros en ser entregados al cliente, pero no se hace, simplemente se toma
cualquier producto para entregar sin mirar la fecha de entrada al inventario.
El promedio para todas las referencias de Cordn fue de 11.37 das pero esto no esta reflejando la situacin
actual del inventario de producto terminado ya que se est produciendo material que ningn cliente quiere o
que nadie ha pedido.
4.2.1.3 Anlisis de producto en proceso

El anlisis que se realiz para el producto en proceso fue un poco diferente, ya que este material se almacena
de la siguiente manera: una vez sale de la mquina bailarina este se va recogiendo en canecas o cajas, pero el
material no se envuelve de manera inmediata, sino que por lo general este permanece en recoleccin
durante toda la semana y solo se envuelve el viernes o el sbado para su posterior despacho. Por este mismo
motivo no existe un control sobre la produccin, ya que se recolecta el material hasta que llega el da en que
se va a envolver. Si el material se envolviera ms seguido se podra establecer cuanto se tiene del producto y
cuanto hace falta para cumplir con los pedidos del periodo que se est trabajando.
Tambin se podra programar en cuanto tiempo se pueden fabricar los pedidos de cada referencia y no
simplemente producir por no dejar paradas las mquinas ya que esto esta llevando a que haya una
acumulacin de producto terminado.
Para poder determinar la cantidad promedio de producto en proceso se pes a diario durante treinta das los
productos seleccionados (Cola de Rata #2 y #3 y Cordn Nylon #1 y #2) individualmente, se calcul un
promedio del peso que se tiene en recoleccin. Una vez obtenido esta cantidad se hizo la conversin a
metros para, de este manera mostrar cuanto se est dejndose de vender. Los resultados obtenidos se
muestran el Tabla 4. cantidades de producto en proceso.
Tabla 4. Cantidades de producto en proceso

PRODUCTO
PESO PROMEDIO ( KG)
METROS PROMEDIO(MTS)
COLA DE RATA #2
9.56
944.6
COLA DE RATA # 3
8.53
745.6
CORDN NYLON # 1
5.50
2115.4
CORDON NYLON # 2
6.06
1782.4
Fuente : Autores
49
La cantidad de producto en proceso almacenado es considerable ya que diariamente se estn dejando de

envolver 3 rollos de Cola de Rata #2 de 300 metros, 2 de Cola de Rata #3 de 300 metros, 4 de Nylon #1de
500 metros y 3.5 rollos de Nylon #2 de 500 metros aproximadamente. Este materia podra dejar de entregarse
los sbados y podra hacerse entre semana si as son las necesidades de los clientes
4.2.1.4 Anlisis material incompleto

Un nuevo caso de MUDA: material incompleto almacenado. Muchas veces, al no realizar un clculo preciso
de las cantidades a producir de acuerdo a las rdenes de los clientes, se generan cantidades excesivas de
producto, que no alcanzan a completar las unidades que normalmente se entregan a los clientes (200 metros,
250 metros, 500 metros u otras de acuerdo al producto).
Este material incompleto se almacena hasta que se produzca una nueva orden, con el fin de usarlo. En
algunos casos el material permanece bastante tiempo almacenado ya que no hay pedidos de esa referencia.
El tiempo mnimo de almacenamiento puede decirse que es de una semana ya que normalmente se envuelve
todos los viernes, para entregar el material el sbado, da en que es distribuido a los diferentes clientes.
Para poder medir el tiempo que permanece incompleto el producto terminado debe llenarse un formato igual
al del inventario de producto terminado y materia prima para posteriormente hacer una anlisis econmico.
El resultado del anlisis del tiempo en inventario del material incompleto es 8.8 das, esto significa una
semana y media prcticamente, cuando debera ser de acuerdo al comportamiento de los despachos de 6 das
(una semana laboral).
4.2.2 Improductividad de la maquinaria
La improductividad de las mquinas se entiende como la detencin de las mismas por diferentes
circunstancias, siendo la ms significativa la terminacin del carrete. Esto tiene como resultado la detencin
del proceso hasta el instante en que el operario se da cuenta y hace el arreglo respectivo.
Para hacer el estudio de este fenmeno se hizo uso del muestreo del trabajo, con el fin de determinar los
motivos por lo cuales las mquinas se detienen, y la proporcin de tiempo que esto ocurre. (VER ANEXO H.
FORMATO PARA MUESTREO DE LA MAQUINARIA)
Con los datos obtenidos de las Grfica 1. Ventas Trenzados y Cordones Ltda. (Marzo 2003-Febrero 2004) y
50
Grfica 2. Diagrama de Pareto Ventas Totales se procedi a realizar un muestreo de las mquinas en las que
los productos escogidos eran generados, esto es para Cola de rata #2 y #3 y Cordn Nylon #1 y #2, con el fin
de determinar su rendimiento y encontrar las causas por las cuales estas se detenan y retrasaban el proceso
productivo.
Primero se realiz un premuestreo de veinticinco observaciones para determinar el nmero de observaciones

que deban ser tomadas para cada mquina, y para definir los lmites dentro de los cuales poda encontrarse el
porcentaje de improductividad en un da normal de trabajo.
A partir de los resultados del muestreo se hizo una programacin de los das y horas de anlisis. Las horas
fueron definidas utilizando la tabla de nmeros aleatorios con el fin de que el estudio se realizara de manera
objetiva.
Para encontrar el nmero de observaciones que deban realizarse se utilizo la siguiente frmula de
probabilidad:
Ecuacin 1. Nmero de observaciones para muestreo del trabajo
N=
4 pq
l2
Fuente: NIEBEL, Benjamin, FRIEVALDS, Andris. Ingeniera Industrial. Mtodos, estndares y diseo del trabajo
Donde N es el nmero total de observaciones a realizar, p es el porcentaje de improductividad de las

mquinas, q el de productividad y l es el error. Para el error se defini un porcentaje del 5%.
Para cada da se definieron 25 observaciones durante un lapso de tres horas. Para el Nylon #1 y #2 se
realizaron 125 observaciones y para Cola de Rata #2 y #3 se realizaron 300 observaciones.
4.2.2.1 Resultados del muestreo

Una vez se recolectaron todos los datos, se procedi a hallar un promedio de la improductividad de cada una
de las mquinas obteniendo los resultados presentados en la Tabla 5. Improductividad maquina estudiada
para la Cola de Rata #2.
51
Tabla 5. Improductividad maquina estudiada para la Cola de Rata #2

DIA
PORCENTAJE
DIA
IMPRODUCTIVIDAD
( TIEMPO)
1
2
3
4
5
6
PORCENTAJE
IMPRODUCTIVIDAD
(TIEMPO)
0.24
0.24
0.04
0.16
0.16
0.08
7
8
9
10
11
12
0.28
0.20
0.12
0.28
0.20
0.12
Fuente: Autores
Como puede observarse los datos
arrojaron un resultado promedio de improductividad de 17.66%. El
comportamiento de los datos siempre se mantuvo dentro de los lmites de control: 0 el lmite inferior y 0.496
el lmite superior.
En el caso de la Cola de Rata #3 mostrado en la Tabla 6. Improductividad mquina estudiada para Cola de
Rata #3, se obtuvo un promedio de improductividad de 18.3%. El comportamiento de los datos siempre se
mantuvo dentro de los lmites de control: 0 el lmite inferior y 0.496 el lmite superior.
Tabla 6. Improductividad maquina estudiada para la Cola de Rata #3

DIA
PORCENTAJE
DIA
IMPRODUCTIVIDAD
( TIEMPO)
1
2
3
4
5
6
PORCENTAJE
IMPRODUCTIVIDAD
( TIEMPO)
0.24
0.12
0.20
0.28
0.24
0.08
7
8
9
10
11
12
0.08
0.24
0.28
0.28
0.12
0.12
Fuente: Autores
Para el Nylon # 1 el promedio de improductividad obtenido fue de 7.2%. Como su puede apreciar en la Tabla
7. Improductividad mquina estudiada para el cordn Nylon #1, mientras que para el Nylon #2 se obtuvo un
promedio de 8% de improductividad en la mquina, tal y como se aprecia en la Tabla 8. Improductividad
mquina estudiada para el cordn Nylon #2.
52
Tabla 7. Improductividad maquina estudiada para el Cordn Nylon #1

DIA
PORCENTAJE
IMPRODUCTIVIDAD ( TIEMPO)
0.08
0.08
0.04
0.04
0.12
Fuente: Autores
Tabla 8. Improductividad maquina estudiada para el Cordn Nylon #2

DIA
PORCENTAJE
IMPRODUCTIVIDAD ( TIEMPO)
0.08
0.08
0.04
0.08
0.12
Fuente: Autores
4.2.2.2 Causas de improductividad

A parte de la informacin obtenida acerca de la improductividad de las mquinas para cada uno de los
productos elegidos, tambin se hizo un anlisis acerca de las causas que generan la detencin de la maquinaria
y se encontraron cuatro posibles motivos:
Primero y ms representativo es el cambio de carrete. Como se ha explicado anteriormente, cada una de las
mquinas bailarinas posee 16 muecos, cada uno de los cuales lleva un carrete, que hace que la mquina se
detenga cuando se acaba el hilo enrollado en este.
Otra causa de improductividad es cuando se suelta el hilo, y esto sucede cuando una de las pesas que forman
cada uno de los muecos se baja y hace que el hilo se destemple y se suelte.
La tercera causa para que se detengan las mquinas es porque estas estn siendo reparadas, ya sea porque se
est haciendo cambio de material para trabajar, o por cambio de correas u otros problemas mecnicos.
53
Finalmente lo que se denomin como calidad del carrete ocurre cuando uno de los viajeros que conforman la
mquina no se encuentra en buen estado y en vez de girar empieza a halar y se para la mquina.
Igualmente se realiz un anlisis para encontrar cual es la causa que ms afecta el paro de la bailarina para
cada uno de los productos escogidos. Y se encontraron los resultados presentados en la Tabla 9. Causas de
detencin de las mquinas.
Tabla 9. Causas de detencin de las maquinas

COLA DE RATA #2
MOTIVO
TOTAL DETENCIONES
PORCENTAJE
SE ACABA EL CARRETE
39
72.22%
SE SUELTA EL HILO
12.96%
ARREGLO DE LA MQUINA
12.96%
CALIDAD DEL CARRETE
1.85%
COLA DE RATA #3
SE ACABA EL CARRETE
42
75%
SE SUELTA EL HILO
10.71%
10.71%
CALIDAD DEL CARRETE
3.57%
CORDON NYLON #1
SE ACABA EL CARRETE
70%
SE SUELTA EL HILO
10%
10%
CALIDAD DEL CARRETE
10%
CORDON NYLON #2
SE ACABA EL CARRETE
30%
SE SUELTA EL HILO
50%
10%
CALIDAD DEL CARRETE
10%
Fuente : Autores
Durante el proceso de estudio de la maquinaria se observ que las detenciones para el Nylon #1 y #2 eran
menos frecuentes que para la Cola de Rata, y que los motivos para estos variaban en frecuencia tal como se
muestra en las Grficas 4. Porcentajes de improductividad para Cola de Rata y La Grfica 5. Porcentajes de
improductividad para Cordn Nylon.
54
Grfica 4. Porcentajes de improductividad para Cola de Rata
PORCENTAJES DE IMPRODUCTIVIDAD PARA COLA

DE RATA
12%
SE ACABA
CARRETE
SE SUELTA
HILO
ARREGLO
MQUINA
3%
12%
CALIDAD DEL
CARRETE
73%
Fuente : Autores
Grfica 5. Porcentajes de improductividad para Cordn Nylon.
PORCENTAJE IMPRODUCTIVIDAD PARA

CORDN NYLON
SE ACABA
CARRETE
10%
10%
50%
30%
SE SUELTA
HILO
ARREGLO
MQUINA
CALIDAD DEL
CARRETE
Fuente : Autores
Finalmente, como resultados generales se encontr que la causa ms frecuente para el paro de las mquinas
para los cuatro productos terminados es cuando se acaba el carrete con un 69%, seguida de cuando se suelta el
hilo, el arreglo de la mquina y finalmente con un 4% por la calidad del carrete.
55
Tambin se registraron las cantidades producidas para cada producto con el fin de determinar las cantidades
de produccin en la situacin actual y compararlas posteriormente con las cantidades a producir con las
mejoras al proceso. Se obtuvieron los resultados mostrados en la Tabla 10. Cantidades producidas por
minuto.
Tabla 10. Cantidades producidas por minuto

PRODUCTO
CANTIDAD PRODUCIDA ( MTS/MIN)
COLA DE RATA #2
0.893
COLA DE RATA # 3
1.032
CORDON NYLON #1
0.312
CORDN NYLON #2
0.377
Fuente : Autores
4.2.3 Falta de estandarizacin del tamao de los carretes
Las maquina encarretadora, se encarga de preparar al mismo tiempo cuatro carretes para colocar
posteriormente en la mquina bailarina. En esta mquina se colocan hasta 16 carretes, los cuales van tejiendo
el trenzado del cordn que se est produciendo. Los 16 carretes no se terminan al mismo tiempo debido a que
la cantidad de hilo que traen no est estandarizada; siendo este otro de los problemas que se han detectado ya
que al no tener un tamao estndar de carrete, este tipo de desperdicio hace que el operario tenga que ir a
cambiar el carrete varias veces al da en lugar de cambiar todos los carretes al mismo tiempo.
Los carretes no se retiran de la mquina encarretadora hasta que el operario crea que es necesario o hasta que
regrese de realizar otra actividad, por lo cual la cantidad procesada (encarretada) no siempre es la misma.
Por eso es necesario determinar un tiempo promedio en el cual el carrete es procesado hasta que llegue a la
cantidad adecuada para ser utilizado en la mquina bailarina. Con esto se puede obtener un tamao estndar
para los carretes y as se evitara que las mquinas se paren tanto.
Lo anterior trae tambin como consecuencia el desplazamiento constante de los operarios entre cada una de
las mquinas. En lugar de realizar estos movimientos repetitivos podran estar realizando otras actividades
como ir preparando carretes para una mquina que estuviera prxima a necesitarlo o hasta podran descansar
de vez en cuando.
56
Para poder determinar cual es el tamao ideal del carrete, se decidi hacer una toma de tiempos tanto para el
algodn ( que se utiliza para Cola de Rata), as como el Nylon (usado en el Cordn Nylon). Paralelamente a
esto se tom el peso de cada uno de los carrete producidos en ese periodo de tiempo, con el fin de determinar
el tiempo y el peso promedio ideal que debe usarse en el proceso de encarretado. Los resultados obtenidos
para el anlisis son los siguientes:
Se obtuvo que el tiempo promedio para encarretar algodn es de 1:15 segundos con el fin de obtener en peso
promedio de 37 gramos de hilo, lo cual equivale a 49 gramos incluyendo el carrete.
Para el Nylon se obtuvo un tiempo promedio de encarretado de 1.25 para un peso de solo Nylon de 49.15
gramos, equivalente a 61 gramos incluyendo el carrete.
4.2.4 Desorden
Por otro lado se puede observar que hay mucha desorganizacin; no existe un orden establecido para
posicionar materias primas y producto terminado, todo se encuentra revuelto con todo y constantemente se
cambia la posicin de los productos. Esto dificulta la bsqueda del material que entra en el proceso generando
desperdicio de movimientos y transportes para el empleado, as como prdida de tiempo productivo.
Debido al desorden al cliente se le entrega lo primero que se tenga a la mano de la referencia que solicite, sin
tener en cuenta que algunos productos pueden durar almacenados mucho tiempo (teniendo en cuenta que
fueron producidos primero). Adems esto no es agradable a la vista, y hace que el espacio dentro de la
empresa no se encuentre bien distribuido, hacindolo ver muy reducido. Y la desorganizacin no solo se
evidencia para el almacenamiento de material sino tambin con los elementos de aso, los, repuestos y
herramientas.
Para poder evidenciar este fenmeno es necesario recurrir a las fotografas
57
FOTO 1. MATERIA PRIMA
FOTO 2. MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO
58
FOTO 3. ELEMENTOS DE LAS OPERARIAS
FOTO 4. PRODUCTO TERMINADO
59
4.2.5 Preparacin de las tapas de cartn y de los tubos de PVC
Otra forma de desperdicio se aprecia en la elaboracin de las tapas de cartn que se utilizan en los terminales
de las carretas en las cuales se envuelve el producto terminado.
Normalmente dos o tres veces a la semana, una de las operarias toma cartones que han sido previamente
recogidos comprados; posteriormente toma un molde en forma circular y lo repasa tantas veces como se
pueda en el cartn. Repite la operacin hasta que acaba con el material destinado para esta tarea. Una vez
termina esto, se dedica a recortar con el bistur los crculos moldeados. Cuando los termina los almacena, ya
que como se indic anteriormente solo se envuelve los viernes con algunas excepciones en las que el producto
debe ser entregado con urgencia y existe la posibilidad de hacerlo.
La idea de estos crculos es evitar que el material se salga por los lados, y se enrede, porque en mucho casos,
especialmente cuando el calibre es alto (Cola de Rata # 3 en adelante) el dimetro del producto que se va a
enrollar superara el dimetro del cono en el cual sera enrollado.
El proceso de cortar estos crculos toma aproximadamente entre 2 y 3 horas del tiempo de trabajo del operario
por semana. Debe determinarse si esta actividad est generando valor de dos formas: Primero se debe
determinar si el cliente exige que el producto venga en las presentaciones actuales, o si estas pueden ser
cambiadas. Segundo, debe compararse el costo de cortar este material con el costo de cambiar la presentacin
del producto a conos ms pequeos. Si este proceso no genera valor y adems es rentable cambiar la
presentacin del producto, el tiempo en el que actualmente es realizado, podra utilizarse en tareas que
generen valor al proceso productivo.
Durante una medicin realizada en un da de trabajo se sacaron 62 tapas durante 60 minutos. Estas tapas
serviran para 31 conos en los que se envolvera el producto terminado. Durante este tiempo se esta
incurriendo en un gasto por mano de obra de $2.375 pesos.
El costo por cono son $200 pesos, el costo del cartn para las tapas son $10 por tapa y el costo por mano de
obra para las dos tapas que forman el cono es $76.6. El costo total por cono es $286.6
Durante el tiempo del estudio surgi un nuevo requerimiento por parte de los clientes para la presentacin del
producto. Algunos de ellos ya no queran las presentaciones que la empresa manejaba sino que queran que la
empresa les entregara los productos en presentaciones de 100 metros. Manejar estas presentaciones con las
carretas que la empresa tena no era favorable ya que no se aprovechara totalmente la carreta, ya que al
encarretar 100 metros sobraba mucho espacio en las carretas y se gastaban ms carretas lo cual incrementaba
el costo del producto. Por ejemplo para entregar 500 metros ya no se requera 1 carreta sino 5 carretas.
60
Para las entregas de producto en presentaciones de 100 metros, el Gerente General decidi sustituir las
carretas por tubos en PVC y a estos se les ponan tambin las tapas de cartn. El problema es que las operarias
adems de cortar las tapas de cartn, deben cortar y adecuar los tubos de PVC para que cumplan la misma
funcin de las carretas. El tiempo promedio que se gasta la operaria para adecuar uno de estos tubos es de 1
minuto y medio ya que debe cortar el tubo, hacerle unos cortes en las puntas y quemarlo con una vela para
que adquiera la forma necesaria. Esto genera un costo de $60 por cada carreta. El costo del tubo es
$200/metro y en promedio se gastan 25 centmetros por carreta lo cual implica un costo de $50/carreta. Las 2
tapas cuestan $20 y la mano de obra en el corte de estas tapas cuesta $76.6. El costo total de la carreta es igual
a $206.6.
4.2.6 Preparacin de la maquinaria.
La preparacin de las mquinas actualmente es realizada por el mecnico en las horas de la maana cuando se
requiere cambiar de referencia para una determinada mquina.
No exista la opcin de cambiar la configuracin de las mquinas en el transcurso del da ya que las operarias
no estaban capacitadas para hacerlo y adems como esta preparacin toma tiempo, descuidaran las dems
mquinas y se parara el proceso productivo.
Es conveniente estudiar la forma de preparacin de las mquinas para determinar una forma rpida y fcil de
hacerla con el fin de capacitar a las operarias para que puedan realizarla en cualquier momento del da. Con
esto tambin se puede evitar la sobreproduccin ya que se puede cambiar la configuracin de la mquina
inmediatamente se acabe un pedido.
4.3 BSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

Cada uno de estos problemas ser analizado en un captulo en el cual se plantearn y analizarn las
alternativas de solucin.
El criterio de anlisis y seleccin de alternativas a implantar en Trenzados y Cordones Ltda. es el costo que
podra acarrear la implantacin ya que la empresa no cuenta por el momento con el capital para implantar
alternativas que impliquen una alta inversin. Se proceder a hacer una anlisis econmico para cada una de
las alternativas planteadas teniendo en cuenta el costo de los materiales necesarios para implantar la
alternativa, as como la facilidad para poder ponerlo en marcha. Se escogern las alternativas que en la
actualidad resulten ms econmicas, y se dejarn planteadas para el futuro las dems que no puedan aplicarse
61
por falta de capital. Por otro lado tambin se tendr en cuanta el factor tiempo, teniendo en cuenta que hay
algunas que pueden tomar ms tiempo para lograra su implantacin, para estas alternativas se dejarn
planteadas la metodologa para alcanzarlas.
62
5. APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS
Los inventarios de materia prima, producto en proceso y producto terminado se clasifican como MUDA DE
INVENTARIO, ya que estos no agregan valor al proceso productivo del Cordn, y por el contrario ocupan
espacio en la bodega generado costos de almacenamiento innecesarios.
Este tipo de desperdicio, en el caso del producto terminado se ve tambin afectado por MUDA DE
SOBREPRODUCCIN ya que con tal de no parar la produccin y al no tener un control sobre la cantidad
que se est produciendo, se genera producto que no ha sido solicitado por el cliente, el cual debe almacenarse
hasta que haya nuevos pedidos.
5.1 PLANTEAMIENTO Y ANLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

El anlisis de las alternativas de solucin se realiz de manera independiente para cada uno de los tipos de
inventario.
5.1.1 Inventario de materias primas
a.
Estandarizar la materia prima. Para aquellos productos que se pueden fabricar con varias referencias de
materia prima se debe escoger la materia prima que ofrezca una buena relacin costo beneficio, es decir, que
cumpla con las especificaciones de produccin y que sea econmica. De acuerdo a esto y a los consumos
promedio se debe hablar con el proveedor para que exista siempre una disponibilidad de este material y para
evitar cambiarlo solo porque el proveedor no tiene material disponible. Esto hace parte de las 5Ss ya que al
estandarizar la materia prima se va a simplificar el proceso y se reducira tanto la bsqueda como el tener que
tomar la decisin de que material se va a usar.
b.
Calcular los consumos mensuales de materia prima tomando como base la informacin de las ventas
promedio mensuales y la estandarizacin de materias primas. De acuerdo a estos consumos mensuales se

deben hacer los pedidos de materias primas a los proveedores con el fin de tener en la planta las materias
primas correspondientes al consumo del mes. De acuerdo a estas cantidades de pedido mensuales se debe
establecer tambin un punto de reorden de acuerdo al tiempo de abastecimiento de los diferentes proveedores.
Este debe hacerse para que no vaya a haber faltantes de materia prima. El consumo de materia prima se
registrar en un formato para cada uno de los productos con el fin de que el operario a medida que vaya
sacando Material para el proceso productivo, lo registre para poder determinar la cantidad de producto que
63
queda y en el momento que llegue al nivel de reorden pueda hacerse un nuevo pedido al proveedor. Esta
solucin hace parte de la implementacin de poka-yokes ya que con esto se estandariza el manejo de
materiales y existe una simplificacin del proceso de compra de materias primas, evitando comprar ms de lo
necesario lo cual hara que se ocupar espacio y se incurra en costos de almacenamiento de material que no se
necesita.
Para llevar un control de la materia prima que esta entrando al proceso las operarias usarn una carpeta con un
formato para cada una de las materias primas. Este formato debe incluye el tipo de material y su nivel de
reorden. Enseguida debe incluirse una tabla en la cual se registra la cantidad inicial, la cantidad que va
entrando al proceso, el inventario final despus de la entrada de este material al proceso y una comparacin
entre este inventario y el nivel de reorden para saber cuanto falta para llegar a dicho punto. Esta carpeta debe
estar siempre a la mano de las operarias, por lo tanto debe colocarse en un lugar visible como encima del
escritorio.
Los materiales necesarios para poder realizar esta actividad son: un carpeta que tiene un costo de $300, de
acuerdo al nmero de materia primas tener por lo menos 2 hojas con el formato para cada una, teniendo
aproximadamente 30 hojas impresas con dicho formato (mensual) por un costo de $3.000.
Esta alternativa puede aplicarse sin problemas desde el inicio del proceso, ya que solo se necesita reunir
informacin de los proveedores y los tiempos, las cantidades de materia prima que se adquiere en cada
compra.
c.
Ubicar las materias primas en un lugar fijo de para cada uno de las materiales, haciendo uso de un aviso
que indique el nombre de la materia prima para que se coloque en dicho lugar siempre. Por otro lado, una vez
llegue material nuevo, este debe almacenarse en la parte de abajo, dejando al alcance el material ms antiguo,
haciendo ms fcil el ingreso de este al proceso productivo. Este tipo de solucin se logra por medio de la
aplicacin de la herramienta de las 5Ss.
Para aplicar esta alternativa se requiere imprimir en diferentes hojas de colores los nombres de cada uno de
los materiales, esto tiene un costo de $700 ( SE UTILIZARON 7). Dichos letreros deben meterse en un
plstico protector para que
no haya que cambiarlos permanentemente, los cuales valen $2.100 ( SE
UTILIZAN 7). El tiempo no afecta esta alternativa ya que puede aplicarse de manera inmediata.
5.1.2 Producto terminado
a.
Utilizar un tablero donde se registren los pedidos con sus respectivas cantidades y
el tiempo estimado
de produccin. Esto para evitar que haya producto terminado en exceso lo cual es consecuencia de la
64
sobreproduccin. Con esto, el operario puede saber en que momento se cumple con la cantidad que se debe
producir. De acuerdo a la productividad de las mquinas y a las cantidades de producto que se obtienen por
minuto se calcula cuanto tiempo se debe demorar en produccin cada pedido. Se registra la fecha y hora de
inicio y la fecha y hora aproximada de terminacin del mismo. Cuando se cumpla la hora aproximada de
terminacin para cada pedido el operario debe verificar que cantidad se produjo pesando el material que esta
siendo recogido en las cajas. Si la cantidad es la que se necesita se debe parar la mquina para evitar que haya
sobreproduccin y sobre utilizacin de la maquinara haciendo actividades que no generan valor al proceso.
Esta solucin hace parte de la implantacin de las 5s ya que se registra la orden de produccin, su tiempo de
inicio y su tiempo de terminacin, lo cual le estara dando instrucciones al operario sobre cuando debe parar
la mquina y pasar a otra orden de produccin. Con esto se asegura que se produzcan los materiales que se
necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad necesaria.43
Para esta alternativa debe comprase un tablero acrlico tamao mediano de medidas: 80 CMS. X 60 CMS., el
cual tiene un costo de $40.000, igualmente deben comprarse cada 2 meses un marcador borrable por costo de
$2.000. Esta alternativa se aplicar de manera inmediata ya que no posee restricciones de tiempo.
b.
Establecer un rea dentro de la fbrica, en donde se haga almacenamiento temporal de los diferentes tipos
de productos y colocar en la pared un letrero que indique el tipo de producto y el calibre. De igual manera el
material debe ser colocado de tal forma que el material ms viejo est en la parte ms cercana al operario,
para que cuando se vaya a organizar el pedido se tenga prelacin a los productos con mas tiempo en
almacenamiento. Para el producto terminado tambin puede establecerse dentro de la fbrica un rea. Este
tipo de solucin se logra por medio de la aplicacin de la herramienta de las 5Ss.
Para aplicar esta alternativa se requiere imprimir en diferentes hojas de colores los nombres de cada uno de
los productos terminados y sus respectivos calibres, esto tiene un costo de $1.200 (SE UTILIZARON 12).
Dichos letreros deben meterse en un plstico protector para que no haya que cambiarlos permanentemente,
los cuales Valen $3.600 (SE UTILIZARON 12). No existen limitaciones de tiempo para implementar esta
alternativa.
5.1.3 Producto en proceso
a.
El uso del tablero que se plante en el numeral anterior para el producto terminado, aplica tambin para
el producto en proceso ya que al producir las cantidades exactas requeridas por el cliente el promedio diario
de almacenamiento de producto en proceso disminuira.
43
THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM. Op. cit., p. 91
65
b.
Organizar en orden de antigedad el material incompleto (si se siguiera produciendo) en algn lugar
especfico de la empresa con el fin de poder completarlo una vez que aparezca una nueva orden de
produccin. Esto se logra con el uso de la herramienta de las 5Ss ., en donde se organiza el lugar de trabajo,
para poder laborar de una forma ms apropiada.
Para esto debe marcarse el material una vez sale del proceso (fecha y tipo de material) y almacenarse en un
rea que va a ser marcada para el material incompleto. Para esto se requiere hacer un letrero que diga
material incompleto en una hoja de papel de la misma forma que se plante en el numeral anterior para el
producto terminado y materia prima.
El costo total del papel ms el plstico es $400 (PARA UNA HOJA DE PAPEL Y UN PLASTICO). Esta
alternativa puede implantarse sin restricciones de tiempo.
5. 2 PLAN DE IMPLANTACIN
Este plan muestra los pasos que se siguieron para realizar la implantacin de las diferentes alternativas que se
aplicaron y seala los pasos a seguir para aquellas a implantar en el futuro. Con estas alternativas se
comenzar a eliminar los desperdicios encontrados en Trenzados y Cordones Ltda. relacionados con
inventarios.
En la Tabla 11. Recursos necesarios para plan de implantacin de alternativas para Inventarios se muestran
cada una de las actividades del plan de implantacin junto con los responsables, tiempo y costos necesarios.
66
Tabla 11. Recursos necesarios para plan de implantacin de alternativas para Inventarios
PASO #
1
NOMBRE ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Sensibilizacin Gerente
Santiago Beltrn,
General
Natalia Pulido
Sensibilizacin operarias
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
Identificacin de tems en
Santiago Beltrn,
necesarios e innecesarios
Natalia Pulido
TIEMPO
COSTO
2 horas
$40.000 Mano de obra Ingenieros
2 horas
$40.000 Mano de obra ingenieros
2 horas
Santiago Beltrn,
Establecer rea para materia
4.1
prima y producto terminado
Natalia Pulido
Marcela Rey

4 horas
$19000 Mano de obra operarias

$7600 Materiales
Marichu Rodrguez
4.2
Estandarizacin de Materias
Santiago Beltrn,
Primas
Natalia Pulido
$200.000 Mano de obra

10 horas
ingenieros
$1500 Materiales
4.3
Determinacin de punto de
Santiago Beltrn,
reorden
Natalia Pulido

10 horas
ingenieros
$1500 Materiales
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
4.4
Planeacin de la produccin
Eduardo Pulido
10 horas
Marcela Rey
Ingenieros
$42.000 Materiales
Marichu Rodrguez
Natalia Pulido
5
Mejoramiento continuo
Eduardo Pulido
Marcela Rey
Marichu Rodrguez
Indeterminado
( proceso
Indeterminado
continuo)
Fuente : Autores
Cada una de las actividades anteriormente se explican a continuacin:
1.
Sensibilizacin con el gerente de Trenzados y Cordones Ltda., explicndole cada una de las alternativas y
los beneficios que traera para la empresa la implantacin de estas. Posteriormente se explicar la forma,
los elementos y los costos requeridos . En esta etapa se realiz un acta firmada por los autores de la tesis
y el gerente general de Trenzados y Cordones Ltda. : Eduardo Pulido. VER ANEXO I. ACTA DE
REUNIN CON EL GERENTE GENERAL.
2.
Sensibilizacin con los operarios. Los empleados son las personas directamente involucradas en cada uno
de los procesos, por lo tanto es necesario que ellos estn al tanto de las alternativas que van a implantarse,
ya que una vez explicadas los operarios sern los responsables del seguimiento y aplicacin de estas. A
67
ellos tambin se les debe exponer los beneficios que esto trae para el desarrollo de su trabajo. En esta
etapa tambin se realiz un acta entre los autores y las operarias. Esta puede apreciarse en el ANEXO J.
ACTA DE REUNIN CON LAS OPERARIAS
3.
Identificacin de tems necesarios e innecesarios dentro de la planta de produccin de acuerdo a su

utilidad, frecuencia de uso y cantidad necesitada. 44
Para el caso de los inventarios se encontraron cantidades de matera prima, producto en proceso y
producto terminado que llevaban almacenados ms de un mes, lo que indicaba que se estaba produciendo
ms de lo necesario y que se estaban comprando materias primas que no se requeran.
4.
El cuarto paso es implantacin de las alternativas :
- Se comenz estableciendo un rea para el almacenamiento de producto terminado y materia prima.

Esta est localizada en la parte posterior del segundo piso. Posteriormente se organiz el material de
acuerdo al orden establecido con los letreros y se marcar con la fecha de entrada al inventario con el fin
de controlar el flujo tanto de materia prima como de producto terminado.
El cambio realizado se muestra en las fotografas del ANEXO K. INVENTARIO ANTES Y DESPUES,
en donde se muestra el antes y despus.
- En el caso de la estandarizacin de las materias primas se estudi la relacin costo costo/beneficio que
brindan las diferentes materias primas para el Cordn Nylon y la Cola de Rata. Despus de esto debe
hablarse con el proveedor, ya que las cantidades se modificarn, por lo tanto habra que negociar con el
las nuevas condiciones de suministro.
Para estandarizar las materias primas se siguieron los siguientes pasos:
a. Se obtuvo informacin acerca de los ttulos de los materiales usados al igual que los ttulos que se
requiere para el alma de cada una de las referencias de Cordn Nylon . Para Cola de Rata se obtuvo
informacin
del nmero de pabilos que deben utilizarse para cada referencia. Los datos que se
obtuvieron fueron los siguientes:
Ttulos para el alma Cordn Nylon :
Cordn Nylon #1 : 5640 gr./ 9000 metros.
68
Cordn Nylon #3 : 13160 gr./ 9000 metros.45
Nmero de pabilos Cola de Rata:
Cola de Rata #1: 2 pabilos de algodn y 2 de Polipropileno 4 pabilos de algodn
Cola de Rata #6: 15 pabilos de algodn y 7 de Polipropileno 22 pabilos de algodn.
Existen dos formas de producir el alma de Cola de rata , pero esto depende de los requerimientos del
cliente, por lo cual para este producto la estandarizacin de materias primas se hizo para el uso de
pabilo de algodn
Costo para las materias primas:
Cuerda de Nylon 940 /2: 1880 gr./ 9000 metros. El costo de este material es $13.800 / kilo
Cuerda de Nylon 1880/2: 3760 gr./ 9000 metros. El costo para este material es $11.300 /
kilo
Cuerda de Nylon 1880/3: 5640 gr./ 9000 metros. El costo para este material es $12.000 /
kilo
Pabilo de algodn 1 cabo: $3.900/ kilo.
Pabilo de algodn 2 y 3 cabos: $3.500/ kilo.
Para cada referencia se obtuvieron las diferentes combinaciones de materia prima que pueden utilizarse, al
igual que los costos totales para cada una de ellas. Para hacer este clculo la suma de los ttulos de los
materiales usados debe ser igual al ttulo requerido para el alma del Cordn. Las diferentes combinaciones
para cada una de las referencias se pueden apreciar El ANEXO L. COMBINACIONES DE MATERIA
PRIMA PARA EL ALMA.
b. De acuerdo a la informacin obtenida del ANEXO L. COMBINACIONES DE MATERIA PRIMA
PARA EL ALMA Se escogieron las materias primas cuya combinacin optimiza el costo. Las
opciones escogidas y el costo asociado para cada una de las referencia fueron las siguientes:
44
45
Ibid. p. 32
El Cordn Nylon #2 y 3 tienen el mismo ttulo para el alma, pero el ttulo del trenzado es diferente.
69
Cordn Nylon #1: 1 hilo de 1880/3 por un costo de $12.000.
Cordn Nylon #2 y #3: 1 hilo de 1880/2 y 1 hilo de 1880/3 por un costo de $34.600.
Cordn Nylon #4: 2 hilos de 1880/2 y 3 hilos de 1880/3 por un costo de $58.600.
Cola de Rata #1:
2 Pabilos: 1 hilo de Pabilo #2 por un costo de $ 3.500
4 Pabilos: 2 hilos de Pabilo #2 por un costo de $7.000
Cola de Rata #2:

q
5 Pabilos: 1 hilo de Pabilo #2 y 1 hilo de Pabilo #3 por un costo de $7.400
8 Pabilos: 1 hilo de Pabilo #2 y 2 hilos de Pabilo #3 por un costo de $10.500
Cola de Rata #3:

q
7 Pabilos: 2 hilos de Pabilo #2 y 1 hilo de Pabilo #3 por un costo de $10.5000
10 Pabilos: 2 hilos de Pabilo #2 y 2 hilos de Pabilo #3 por un costo de $14.000
Cola de Rata #4:

q
15 Pabilos: 3 hilos de Pabilo #2 y 2 hilos de Pabilo #3 por un costo de $ 21.000
Cola de Rata #5:

q
14 Pabilos: 1 hilo de Pabilo #2 y 4 hilos de Pabilo #3 por un costo de $17.500
Cola de Rata #6:

q
15 Pabilos: 3 hilos de Pabilo #2 y 2 hilos de Pabilo #3 por un costo de $ 21.000
Esta informacin fue la base para determinar los consumos promedio de materia prima para el
Cordn Nylon y Cola de Rata de acuerdo a las ventas mensuales, informacin til para calcular
cantidades econmicas de pedido y punto de reorden, los cuales fueron calculados en el anlisis de la
alternativa de reorden que se presenta a continuacin.
Para la alternativa de punto de reorden se obtuvo informacin de las ventas promedio para cada una
de las referencias y de acuerdo a la estandarizacin de materias primas obtenida, se calculo el consumo

promedio por materia prima. Con la informacin de la Tabla1. Datos generales de produccin Trenzados
y Cordones Ltda. (Marzo 2003- Febrero 2004), se obtuvo la produccin promedio mensual en metros
para cada una de las referencias obteniendo los siguientes resultados:
Cordn Nylon #1: 2952 Mts mensuales
70
Cola de Rata #1: 7146 Mts mensuales
Con la informacin obtenida en la estandarizacin de materia prima (teniendo en cuenta un desperdicio

del 1% de Materia Prima 46 ), y el peso de cada una de las referencias presentadas en la Tabla 12. Peso en
Gramos por metro para cada uno de los tipos de Cordn, se procedi a calcular el consumo promedio de
materia prima mensual para cada uno de los tipos de Cordn as:
Tabla 12. Peso en Gramos por metro para cada uno de los tipos de Cordn
PRODUCTO
CORDON NYLON #1
CORDON NYLON #1
CORDON NYLON #1
CORDON NYLON #1
COLA DE RATA #1
COLA DE RATA #1
COLA DE RATA #1
COLA DE RATA #1
COLA DE RATA #1
COLA DE RATA #1
PESO ( G/ MT)
2.6
3.4
5.1
6
5
9.2
10.4
13.6
22.3
24.7
a.
Se hall el peso por metro por 9000 gramos para cada una de las materias primas de acuerdo a la
cantidad de hilos establecida en la estandarizacin de Materia Prima.
b.
Se calcul el peso del mismo material teniendo en cuenta el desperdicio, es decir, el peso obtenido en
el paso anterior se le aumentaba el 1% para poder determinar el consumo de materia prima por metro para
cada referencia.
46
Informacin suministrada por el Gerente General de Trenzados y Cordones Ltda.
71
c.
Se multiplic el promedio mensual de produccin de cada referencia por el consumo por metro
establecido en el punto anterior. Con esto se encontr la cantidad promedio mensual de materia prima
requerida por cada referencia.
d.
Una vez terminadas todas las referencias de una misma familia de producto, se sumaron todas las
necesidades de la misma materia prima, para obtener el total mensual que debe comprarse de dicho
material.
Por ejemplo para el caso de Cordn Nylon #2, se requiere 1 hilo de 1880/2 y un hilo de 1880/3, entonces
para el primer paso se encuentra el peso por metro por 9000 metros
Peso por metro por 9000 metros(1) = 1880*2/9000 =0.418 gr./mt

Peso por metro por 9000 metros(1) = 1880*3/9000 =0.627 gr./mt
Posteriormente se calcula el peso real del materia teniendo en cuenta el desperdicio:

Peso por metro con desperdicio (1)= Peso por metro por 9000 metros(1)*1.01 = 0.418gr/mt*1.01 =0.422
gr./ mt
Peso por metro con desperdicio (2)= Peso por metro por 9000 metros(2)*1.01 = 0.627gr/mt*1.01 =0.633
gr./ mt
Ahora se calcula el consumo promedio mensual de cada una de las materias primas, sabiendo que la
produccin promedio mensual es de 4182 metros:
Promedio mensual (1) = 4182 Mts* 0.422 gr./Mts =1764.71 gr.

Promedio mensual (2) = 4182 Mts* 0.633 gr./Mts = 2646.92 gr.
Se repite este procedimiento para cada una de las referencias de Cordn Nylon y cuando se obtiene todos
los consumos individuales de cada una de las materias primas se suman y se obtiene el promedio mensual
de dicho material que debe comprase, evitando almacenar ms del necesario. La obtencin de esta
informacin puede verse en el ANEXO M. CALCULO DEL CONSUMO PROMEDIO MENSUAL
PARA LAS MATERIAS PRIMAS PARA COLA DE RATA Y CORDON NYLON.
Los Resultados de consumo mensuales promedio de materias primas
siguientes:
Cuerda de Nylon 1880/2: 4.723 gramos
Cuerda de Nylon 1880/3: 10.121 gramos
72
( para el alma ) fueron los
Pabilo Algodn #2: 54.134 gramos
Pabilo Algodn #3: 67.504 gramos
Pabilo de Polipropileno: 23500 gramos
Los Resultados de consumo mensuales promedio de materias primas para el Trenzado fueron los
siguientes ( teniendo en cuenta que en esta caso no haya que estandarizar la materia prima ya que se
utiliza solo de un tipo de material para cada familia de productos):
Nylon 940F140: 35.557 gramos
Algodn : 100633 gramos
Con estos consumos mensuales y tendiendo en cuenta la mnima unidad de venta que proporcionan los
proveedores, se establecieron las cantidades a pedir para cada una de las materias primas de la siguiente
manera:
Cuerda de Nylon 1880/2: Caja por 32 unidades equivalentes a 28 Kilos aproximadamente.
Cuerda de Nylon 1880/3: Caja por 32 unidades equivalentes a 28 Kilos aproximadamente.
Pabilo Algodn #2: 2 Paquetes por 6 unidades equivalentes a 54 Kilos.
Pabilo Algodn #3: 3 Paquetes por 6 Unidades equivalentes a 81 Kilos. Pabilo de Polipropileno:
1 Paquete por 25 Unidades equivalente a 75 Kilos
Nylon 940f140: Caja por 12 Unidades equivalente a 30 Kilos. Teniendo en cuenta el punto de
reorden se pedir la siguiente caja de 30 Kilos.
Algodn: 3 Paquete por 20 Kilos. Teniendo en cuenta el punto de reorden se pedirn los
siguientes 3 paquetes.
Estas cantidades fueron acordadas con el Gerente General de acuerdo a los consumos promedio
establecidos. Cabe anotar que una bobina se asigna a una mquina y permanece en esta durante todo el
proceso productivo por lo cual ya no se puede contar con este material como inventario de materia prima.
Por esta razn es necesario tener para la mayora de referencias la cantidad correspondiente al consumo
de todo el mes.
Con esta informacin se creo un formato que las operarias deben completar permanentemente para
controlar los niveles de inventario y saber en que momento se llega al punto de reorden. VER ANEXO N.
FORMATO PUNTO DE REORDEN.
Para la alternativa del tablero, se plane junto con el gerente cada semana las cantidades de produccin,
determinando la maquinara necesaria as como un tiempo estimado de produccin de dichas cantidades.
73
Se le di instruccin a las operarias para que cuando se cumpla la hora de terminacin de un producto, lo
pesaran para controlar que el pedido este completo. Este tablero podr observarse en el ANEXO O.
TABLERO PARA PROGRAMACIN DE PRODUCCIN. Para su aplicacin se tuvieron en cuenta los
porcentajes de improductividad de la maquinara obtenidos en la etapa de recoleccin de informacin.
Los porcentajes de improductividad a utilizar para calcular la hora de inicio y de terminacin del pedido
son los siguientes:
Para Cola de Rata el porcentaje promedio de improductividad ser 18%, el cual se obtuvo al
promediar los resultados individuales obtenidos para cola de rata #2 y #3 los cuales fueron 17.66% y
18.3% respectivamente.
Para cordn Nylon este porcentaje ser 7.6%, el cual se obtuvo al promediar los resultados
obtenidos para Cordn Nylon #1 y #2, los cuales fueron 7.2% y 8% respectivamente.
Teniendo en cuenta estos porcentajes, al iniciar cada semana se programarn las cantidades a producir de
cada referencia. Como cada mquina tiene un rendimiento diferente para cada referencia, al iniciar la
produccin se har una medicin de la cantidad de producto que la mquina puede generar en un minuto.
Con esta informacin y con el porcentaje de improductividad se puede calcular el tiempo que tomara la
mquina en completar la cantidad requerida. Este tiempo se obtiene como se observa en la ecuacin 2.
Clculo del tiempo necesario de produccin:
Ecuacin 2. Clculo del tiempo necesario de produccin
T=
X
Q * (1 p )
Fuente: Autores
Donde T es el tiempo de produccin, X es la cantidad a producir, Q es la cantidad que se puede producir
en un minuto de acuerdo a lo medido al comenzar la orden y p es el porcentaje de improductividad.
La informacin a registrar en el tablero sera la siguiente:
Producto
Metros por minuto (medicin)
Tiempo que debe demorarse la produccin
74
Hora de inicio
Hora de terminacin
Al cumplirse la hora de terminacin se debe parar la mquina y verificar el peso del material y
compararlo con la tabla de equivalencias de pesos y cantidades de producto para cada uno de los tipos de
cordn.
En caso tal que producido en el tiempo estipulado no sea la cantidad establecida, se debe calcular cunto
tiempo ms se deben dejar trabajando las mquinas para poder completar la orden que se est trabajando.
En el caso que esto se presenta se debe llevar un registro de cuanto tiempo adicional se tom para
completar la orden. Esta informacin se tendr en cuenta para recalcular las cantidades y porcentajes de
produccin de la maquinaria. Para esto se llevar un formato de tiempo y cantidades de produccin. Ver
ANEXO P. FORMATO CANTIDADES DE PRODUCCIN.
A continuacin se presenta un ejemplo del calculo del tiempo necesario para la produccin de 1000
metros de Cola de Rata #3:
Al terminar el montaje de la mquina y comenzar la produccin se mide la cantidad de producto
que puede ser generado por la mquina en un minuto. Para el ejemplo la medicin ser de 0.5 metros
por minuto.
Para la produccin de Cola de Rata debe usarse un porcentaje de improductividad (P) igual a
0.18. El complemento de este porcentaje, es decir, 0.82 se multiplica por la cantidad producida por
minuto de acuerdo a la medicin anterior, con el fin de obtener la produccin real por minuto
teniendo en cuanta las detenciones de la mquina. En este caso esta multiplicacin dara un resultado
de 0.41 metros/minuto.
Se divide la cantidad de produccin requerida (X =1000 metros) entre la cantidad de produccin
real, que para este caso equivale a 0.41 metros/minuto. Al dividir estas cantidades se obtiene un
tiempo de 24390.02 minutos, cantidad equivalente a 40.65 horas, la cual puede aproximarse a 41
horas.
Suponiendo que se empieza a trabajar el lunes a las 6:00 de la maana y teniendo en cuenta que
se trabajan 14 horas diarias, la hora de terminacin del producto sera el mircoles a las 7:00 de la
noche, hora a la cual se debe verificar el peso de lo producido para constatar que ya se tienen los
1000 metros de producto. En caso que no se tengan listos los 1000 metros se debe calcular el tiempo
adicional de trabajo en la mquina para producir la cantidad faltante y adems se debe registrar el
75
tiempo de produccin de los mil metros para este caso con el fin de recalcular el porcentaje de
improductividad.
Como ltimo paso, se tiene el Mejoramiento continuo. Se concertarn reuniones semanales entre las
operarias y el Gerente General, acerca de los cambios que se estn llevando a cabo en la empresa. Se
llevar un acta de cada una de las reuniones , estas se turnarn entre las dos operarias. En cada una de
las reuniones se hablar de cmo estn funcionando las alternativas y los planes para mejorar cada
una de ellas. De igual manera se le seguir haciendo seguimiento a las alternativas y a los resultados
para observar el comportamiento de los inventarios, de la planeacin de la produccin, los puntos de
reorden, y la estandarizacin de las materias primas.
En caso que se requieran hacer cambios o modificaciones y se requiera de la ayuda de los Ingenieros,
se les llamar y se les comentar los cambios que deben hacerse. En cada una de estas reuniones se
llenar un formato para hacerle seguimiento al proceso, el cual puede apreciarse en el ANEXO Q.
FORMATO DE CONTINUIDAD PARA LAS ALTERNATIVAS.
De durante los primero dos meses se continuar haciendo seguimiento a las alternativas de solucin ,
y una vez termine este tiempo se harn visitas mensuales para darle continuidad al trabajo y asegurar
que se sigan trabajando las soluciones planteadas
5.3 RESULTADOS OBTENIDOS

A medida que se iba implantando cada una de las alternativas se registraron los cambios que se presentaron al
interior de la planta. Para esto se registr la duracin de los diferentes tipos de inventario y se hizo un registro
fotogrfico de las condiciones de la planta. Toda esta informacin se compar con la informacin que se tena
antes de empezar la implantacin.
Para la alternativa de punto de reorden. Se tuvieron en cuenta los tiempos de abastecimiento de los
proveedores se establecieron los siguientes puntos de reorden:
Cuerda de Nylon 1880/2: 2 Bobinas
Cuerda de Nylon 1880/3: 3 Bobinas
Pabilo Algodn #2: 3 Bobinas
Pabilo Algodn #3: 4 Bobinas
Pabilo de Polipropileno: 3 Bobinas
Nylon 940/1: 3 Bobinas.
Algodn: 7 Bobinas.
76
Antes de comenzar con la estandarizacin de la materia prima y con los pedidos de acuerdo a los consumos
promedio de materia prima se deban consumir las materias primas que ya estaban en la planta.
Entre estas se encontraban algunas bobinas de Cuerda de Nylon 940/2 las cuales se han ido consumiendo de
acuerdo a las necesidades. Se decidi usar este material en la produccin de Cordn Nylon #2 y #3 en
combinacin con Cuerda de Nylon 1880/3. Esta combinacin es la segunda ms econmica para la
produccin de estas referencias y dentro de todas las referencias es la ms favorable para el uso de Cuerda de
Nylon 940/2, material que a pesar de ser ms costoso, deba consumirse con el fin de comenzar la nueva
poltica de inventarios y de pedidos.
A medida que se iba consumiendo el inventario de materias primas que estaba en la planta, se llenaba el
formato de punto de reorden el cual determinaba el momento de hacer nuevos pedidos. Las fechas en las
cuales se hicieron nuevos pedidos de material de acuerdo a la nueva poltica fueron:
10 de Febrero: Pabilo de Polipropileno
16 de Febrero: Pabilo de Algodn #2
20 de Febrero: Pabilo de Algodn #3
3 de Marzo: Cuerda de Nylon 1880/3
10 de Marzo: Nylon Trenzado 940
15 de Marzo: Algodn
De Cuerda de Nylon 1880/2 no se ha hecho ningn pedido ya que este producto no es de alta
rotacin y en Diciembre entraron dos cajas de 32 unidades. La primera caja se acabo a finales del mes de
Marzo. La otra caja de acuerdo a los consumos promedio se acabar entre Julio y Agosto. De todas
maneras ya se tiene definido el punto de reorden para este producto y se esta llenando el formato de
punto de reorden.
El formato de punto de reorden se sigui diligenciando a medida que se iban consumiendo las materias
primas. Inmediatamente se llegaba al punto de reorden se llamaba al proveedor para ordenar las cantidades
establecidas de acuerdo a los consumos mensuales. Tambin se reviso
que los consumos mensuales
estuvieran dentro de los promedios que se haban sacado para que las cantidades que se estaban pidiendo
correspondieran a las necesidades mensuales.
Durante el tiempo de observacin se lleg al punto de reorden de algunos materiales. Se realizaron pedidos de
Pabilo de Polipropileno, Pabilo de Algodn de 2 y 3 Cabos, Algodn, Nylon Trenzado 940F140. Todos estos
77
pedidos fueron realizados oportunamente de acuerdo a la nueva poltica y cuidando que no hubiera excesos de
inventario como los que haba antes de la implantacin de la nueva poltica.
Los resultados obtenidos para el almacenamiento de materia prima para las referencias estudiadas se
encuentran en la Tabla 13. Tiempo de almacenamiento de materias primas despus de la implantacin de
alternativas.
Tabla 13. Tiempo de almacenamiento de materias primas despus de la implantacin de alternativas.

MATERIAL
TIEMPO PROMEDIO EN
TIEMPO
TIEMPO
ALMACENAMIENTO
MINIMO
MAXIMO
(DIAS)
(DIAS)
(DIAS)
ALGODN
5.88
11
13.92
30
8.24
14
PABILO DE ALGODN DE 2 CABOS
9.63
22
PABILO DE ALGODN DE 3 CABOS
8.5
18
PABILO DE POLIPROPILENO
11.5
29
Fuente : Autores
Para la mayora de las referencias el tiempo promedio de almacenamiento fue reducido, al igual que los
tiempos mximos de almacenamiento. El nico producto en el cual no hubo una reduccin de tiempos fue el
Pabilo de Polipropileno, materia prima que tuvo una reduccin en el consumo mensual debido a que en
Diciembre se estaban produciendo referencias de Cola de Rata con alma de solo Polipropileno. Estas
referencias ya no se producen debido a que los clientes exigen que el alma sea de slo Algodn o la aceptan
con un pequeo porcentaje de pabilo de Polipropileno.
El promedio de almacenamiento de todas las materias primas fue de 9.61, con un mximo de 30 das y un
mnimo de 0 das. En comparacin con los datos antes de la implantacin con un promedio de 11.55 das, un
mximo de 35 das y un mnimo de 1 da. Esto se presenta porque cuando las materias primas se acababan
rpidamente y se hacan los pedidos sobre el tiempo las materias entraban muy rpido al proceso, pero
demoraban bastante tiempo en almacenamiento, ahora se comprar el material en un momento determinado
una vez que las materias primas llegan a un nivel preestablecido o punto de reorden de manera que nunca hay
faltantes que atrasen el proceso.
En la parte referente a costos los resultados obtenidos con la implantacin de estas alternativas fueron
positivos ya que la inversin promedio mensual en inventarios de Materia Prima para los productos
estudiados baj.
78
Durante el perodo comprendido entre Julio de 2003 y Enero de 2004 el valor de las compras fue de
$10.148.000 para un promedio mensual de $1.691.000.
Las materias primas compradas fueron las siguientes: Cuerda de Nylon 940/2, 1880/2 y 1880/3, Pabilo de
Algodn de 1, 2 y 3 cabos, Pabilo de Polipropileno, Algodn, Cuerda de Nylon 1880/2 y 1880/3 y Nylon
Trenzado 940F140.
Con la estandarizacin de materias primas se dej de comprar Cuerda de Nylon 940/2 y Pabilo de Algodn de
1 Cabo ya que trabajar con estos materiales era ms costoso. Por ejemplo el Kilo de Cuerda de Nylon 940/2
cuesta $13800 mientras que el kilo de Cuerda de Nylon 1880/2 cuesta $11300 y el de 1880/3 cuesta $12000.
Adems de la diferencia en costo unitario tambin haba una diferencia entre el peso por cada 9000 metros de
cada uno de estos materiales. El 940/2 tiene un peso de 1880 gramos por cada 9000 metros, el 1880/2 tiene
un peso de 3760 gramos y el 1880/3 pesa 5640 gramos. A mayor peso se deben usar menos hilos para el alma
de cada una de las referencias por lo cual la Cuerda de Nylon 940/2 acarrea mayores costos. Adems los
pesos requeridos para cada una de las referencias de Cordn Nylon se pueden conseguir combinando Cuerda
de Nylon 1880/2 y 1880/3. Con el Pabilo de Algodn la situacin era la misma por lo cual se dejo de comprar
Pabilo de Algodn de un Cabo.
Durante el perodo comprendido entre Febrero y Abril de 2004 se realizaron compras por $4.050.000 con un
promedio mensual de $1.350.000. Para estas compras se tuvieron en cuenta los promedios de consumo
mensuales y los niveles de reorden establecidos. El abastecimiento de materia prima se realiz oportunamente
y no hubo faltantes de inventario.
Aunque el comportamiento del inventario fue similar al de los promedios establecidos, se seguirn
registrando las cantidades consumidas con el fin de cambiar las cantidades a pedir y los puntos de reorden en
caso de que el consumo vare.
La reduccin obtenida en el promedio mensual de compras de materia prima fue del 20.16%. El ahorro
mensual por esta reduccin es de $341.000 y el ahorro anual es de $4.092.000.
Al programar las compras de acuerdo a los promedios de consumo mensuales la empresa gastara
aproximadamente la misma cantidad de dinero en el abastecimiento de materias primas y lo hara de acuerdo
a sus necesidades, evitando comprar materia prima para almacenar como se estaba haciendo en el pasado.
Con esta poltica se contribuye a que haya una situacin financiera favorable para la empresa ya que los
egresos por compras de materia prima se harn de acuerdo a las necesidades y sern por unos valores fijos
79
mensuales, evitando hacer gastos innecesarios. Con esto se acab con la situacin que se estaba presentando
en el pasado en la cual los valores de las compras no eran estables y las variaciones de mes a mes eran
significativas.
Haba meses en los que se hacan compras por valores de hasta $4.000.000 sin importar que no todos los
materiales se fueran a usar, lo cual afectaba las finanzas de la empresa al tener que pagar cantidades elevadas
por materiales que no eran necesarios.
Otro beneficio de la programacin mensual de las compras de acuerdo a los promedios mensuales es que al
darle conocimiento al proveedor de los consumos mensuales aproximados, el proveedor estar en capacidad
de suministrar las cantidades requeridas mensualmente por la empresa, evitando tener que comprar materiales
sustitutos de mayor precio como vena ocurriendo en el pasado por la falta de planeacin de materiales por
parte de la empresa.
Para la alternativa del tablero se hicieron pruebas en dos mquinas una para el Cordn Nylon y otra para
la Cola Rata durante 3 semanas seguidas. Para cada una de las semanas se tom una orden diferente. Se
escogieron solamente dos mquinas con el fin de hacer las pruebas para verificar la posibilidad de trabajar de
ah en adelante todas las mquinas bajo ese nuevo sistema de disminucin de los inventarios y control de la
produccin.
Se deban producir las siguientes cantidades:
SEMANA 1
-
Cola de rata #3: 1000 metros
Cordn Nylon #1: 800 metros
SEMANA 2
Cola de Rata #2: 700 metros
-
Cordn Nylon # 2: 1000 metros
SEMANA 3
-
Cada vez que la semana iniciaba, se meda la cantidad producida por minuto para cada referencia de acuerdo a
la mquina en la cual estaban ubicadas. Una vez se tenan dichas cantidades, teniendo en cuenta el porcentaje
80
de improductividad de las mquinas se calculaba la produccin real para cada mquina. Los porcentajes de
improductividad son 18.3% para Cola Rata y 8% para Cordn Nylon. Las cantidades obtenidas fueron:
SEMANA 1
Cola de rata #3: 1.1 metros/minuto. Teniendo en cuenta la improductividad el valor real es
0.90.metros/ minuto
-
Cordn Nylon #1: 0.32 metros/minuto. Valor real 0.26 metros/ minuto.
SEMANA 2
Cola de Rata #2: 0.9 metros/ minuto. Valor real: 0.74 metros/minuto
-
Cordn Nylon # 2: 0.35 metros/minuto. Valor real: 0.29 metros/ minuto
SEMANA 3
Cola de Rata #3: 1.05 metros /minuto. Valor real 0.86 metros/minuto.
-
Cordn Nylon #1: 0.30 metros /minuto. Valor real 0.25 metros/ minuto.
Una vez obtenidas estas cantidades se procedi a calcular el tiempo de produccin para tener listas las
rdenes. Teniendo en cuenta que a diario se trabajan 14 horas y teniendo en cuenta que cada orden empezaba
el lunes a las 6 de la maana, se obtuvieron los siguientes resultados:
SEMANA 1
Cola de rata #3: 1111.11 minutos (18 horas y 30 minutos). Es decir la produccin deba acabar el
martes a las 10 y nueve minutos de la maana.
-
Cordn Nylon #1: 3076.92 minutos (51 horas y 18 minutos). Es decir que la produccin deba
pararse el Jueves a las 3 y 18 minutos de la maana.
SEMANA 2
Cola de Rata #2: 1046.5 minutos. (17.5 horas). La mquina deba pararse a las 9 de la maana 30 y
minutos del Martes.
-
Cordn Nylon # 2: 3448.27 minutos. (57.5 horas). Las mquinas deban pararse entonces el Viernes
a las 7 y media de la maana.
SEMANA 3
Cola de Rata #3: 1046.5 minutos. (17 horas y 30 minutos). Las mquinas deban detenerse el martes
a las 9 y media de la maana.
-
Cordn Nylon #1: 2400 minutos. O sea 40 horas. Las mquinas deban detenerse el Martes a las 4
de la tarde.
81
Una vez haba terminado cada una de las mquinas su cantidad de produccin programada, estas se paraban y
se proceda a pesar el material recogido con el fin de determinar si se haba producido la cantidad requerida.
Para los casos en que no se cumpli con la produccin esperada, se trabaj hasta que se completara
calculando el tiempo necesario para completar la orden teniendo en cuenta la cantidad faltante y el tiempo de
produccin. Los resultados fueron los siguientes:
SEMANA 1
Cola de rata #3: en el tiempo establecido se recogieron 1013 metros. Se cumpli con la cuota y un
poco ms.
-
Cordn Nylon #1: se recogieron 790 metros en el tiempo establecido. No se cumpli con la cuota y
se debi trabajar 31 minutos ms para obtener la cantidad restante. Este tiempo fue calculado teniendo en
cuenta la cantidad de produccin por minuto y el faltante de 10 metros para completar los 800 metros.
SEMANA 2
Cola de Rata #2: esta vez no se cumpli con la cuota y se completaron de los 700 metros solo 660.
Para poder completarlo se debi trabajar 50 minutos ms. Se haba calculado un tiempo adicional de 45
minutos para completar la cantidad requerida.
-
Cordn Nylon # 2:
en este caso se completaron los 1000 metros y se produjeron 8 metros
adicionales en el tiempo establecido.
SEMANA 3
Cola de Rata #3: se obtuvieron 915 metros en el tiempo estipulado. No hubo necesidad de trabajar la
mquina tiempo extra
-
Cordn Nylon #1: se completaron los 600 metros y 2 metros adicionales.
De acuerdo a las cifras obtenidas se decidi cambiar el porcentaje de improductividad de tal manera que las
cifras se aproximen ms a la realidad pero sin afectar mucho la cantidad de producto que se genera y que da
como resultado mayor inventario.
Los nuevos mrgenes de improductividad que se manejarn para el cumplimiento del plan son 19% de
improductividad para Cola de Rata y 8.5% de improductividad para Cordn Nylon. De esta manera se cumple
con la orden de produccin de una manera ms exacta y sin llenar a la empresa de inventario. Estos mrgenes
sern medidos semanalmente y en caso de ser necesario se seguirn ajustando.
82
Para el control de estos porcentajes se usar el formato de cantidades de produccin en el que se comparan las
cantidades producidas con la cantidad terica de produccin segn la medicin realizada antes de empezar la
orden. Con esto se calcula el porcentaje de improductividad para cada orden y se compara con los porcentajes
ya establecidos.
En el tiempo de observacin se logr encontrar una reduccin de los niveles de inventario que se presentan
en la Tabla 14. Tiempo de almacenamiento de producto terminado despus de la implantacin de alternativas
De igual manera se dejar un instructivo para las operarias de cmo debe hacerse al planeacin semanal de la
produccin, este formato puede apreciarse en el ANEXO R. INSTRUCTIVO PARA PLANEACIN DE LA
PRODUCCIN.
Tabla 14. Tiempo de almacenamiento de producto terminado despus de la implantacin de
alternativas
MINIMO
PROMEDIO
MAXIMO
( DIAS)
(DIAS)
(DIAS)
5.5
10
10
15
COLA DE RATA #2 X 100 MTS
10
20
8.1
13
CORDON POLIPROPILENO X 500
12
12
4.5
10
5.1
13
8.53
33
8.9
16
2.5
6.8
14
5.3
16
PRODUCTO
Fuente: Autores
Como puede apreciarse los cambios en el tiempo de almacenamiento de Productos terminados cambiaron
sustancialmente para cada una de las referencias incluyendo aquellas nuevas en presentacin de 100 metros
como Cola de Rata #2, Cola de Rata #3, Cola de Rata #5 y Cola de Rata #6.
83
Los nuevos valores estn en valores promedio algunas veces de una semana laboral o menos, lo que muestra
el resultado positivo de la implantacin del Control de la Produccin. Los valores porcentuales de los cambios
se mostrarn cuando se creen los indicadores.
El promedio de tiempo en almacenamiento de todos los Cordones es de 6.15 das , con un mximo de 33 das
y un mnimo de 0 das. En comparacin con los datos antes de la implantacin que eran 11.37 en promedio,
mximo de 40 das y mnimo de 0 das.
Las pruebas de la alternativa del tablero se hicieron solo para 4 mquinas, para cuatro productos diferentes
solamente durante tres semanas, pero una vez se implante la alternativa en todas las mquinas los niveles
deben reducirse notablemente, porque se terminara el material incompleto, se eliminara el exceso de
produccin y esto hara que los niveles de inventario bajen y debern estar a un nivel de mximo una semana
de almacenamiento.
5.4 INDICADORES
Los indicadores que se mostrarn en este captulo estn relacionados con los cambios en el inventario de
materias primas y de producto terminado y su duracin en almacenamiento en la fbrica.
Para obtener el valor de la tiempo de almacenamiento promedio de cada uno de los materiales, se us la
Ecuacin 3. Tiempo promedio en almacenamiento.
Ecuacin 3. Tiempo promedio en almacenamiento
T _ PROMEDIO _ ALMACENAMIETO
t _ almacenamiento / unidad
unidades
Fuente: Autores
Una vez se tenan los promedios de cada uno de los materiales se calcul el promedio de todos las Materias
Primas y el promedio de almacenamiento del producto terminado.
Ya completados los datos antes y despus de la implantacin se comparan para ver los resultados haciendo
uso de la Ecuacin 4. Cambio en el tiempo de almacenamiento.
84
Ecuacin 4. Cambio en el tiempo de almacenamiento
% cambio _ t _ almacenamiento =
t _ alm _ despues _ imp t _ alm _ antes _ imp

t _ alm _ antes _ impl
Fuente: Autores
Para el promedio del producto terminado se obtuvo el siguiente resultado:
6.15dias 11.37 dias

= 0.46
11.37 dias
Se logr entonces una reduccin del 46% en el tiempo de almacenamiento gracias a la alternativa del tablero
y a la organizacin del material en un sistema FIFO.
El resultado para el promedio de la materia prima fue el siguiente:
9.61dias 11.55dias
= 0.16
11.55dias
Se logr en este caso una reduccin del 16%, la cual se debi a la estandarizacin de las materias primas, a la
determinacin del punto de reorden de las mismas y al manejo de un sistema FIFO de inventarios.
De igual manera se hizo el anlisis para los tiempos mximos de almacenamiento tanto de producto terminado
como de materia prima. Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:
El Producto terminado tuvo una reduccin del 18% as:
33dias 40.3dias
= 0.18
40.3dias
85
La materia prima present una disminucin del 23%:
30 dias 39dias
= 0.23
39 dias
86
6. APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA IMPRODUCTIVIDAD DE LA

MAQUINARIA
La improductividad de las mquinas se asocia al MUDA DE TRANSPORTE, ya que una vez las bailarinas se
detienen las operarias deben desplazarse desde donde estn hacia la mquina para solucionar el problema que
se presente y de esta manera continuar con el proceso.
6.1 PLANTEAMIENTO Y ANLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

a.
Estandarizar el tamao de los carretes ya que esta es la principal causa de improductividad de las
maquinas de acuerdo a los resultados arrojados por el muestreo. Esto sucede generalmente para un carrete a la
vez, lo cual hace que las operarias deban estar desplazndose permanentemente de mquina en mquina para
cambiar el carrete e iniciar de nuevo las mquinas .
Para esto hay que usar un mismo tiempo de encarretado de acuerdo al material utilizado. Esto se logr con la
ayuda de un temporizador, el cual deber ser programado cada vez que se encarretan 4 unidades del mismo
material. Al instalar al mismo tiempo 16 carretes del mismo tamao, la mquina no se parar continuamente
porque se acabe un carrete sino que todos los carretes se acabarn al mismo tiempo, generando un solo
cambio para todos los carretes. Esta solucin es una aplicacin de poka-yokes, sistemas a prueba de error.
Esto implicara cambiar la forma actual de encarretar en la cual se encarretan al mismo tiempo los dos
materiales sin controlar el tiempo de encarretado de ninguno de los dos.
Para controlar el tiempo de encarretado primero se deben hacer unas pruebas haciendo uso de un cronmetro.
Los tiempos con los cuales se deben trabajar los carretes de cada una de las materias primas son los de datos
obtenidos en la recoleccin de informacin se minutos 15 segundos para el algodn y 1 minuto 25 segundos
para el Nylon. Este es el tiempo que se debe controlar con el cronmetro, parando la mquina una vez
cumplido el tiempo promedio de encarretado.
Para empezar las pruebas de esta alternativa se incurre en un costo de $5.000 para el cronmetro que va a
tomar el tiempo de encarretado y el tiempo de estudio de la maquinaria con los carretes estandarizados. Por
otro lado tambin se debe invertir una pequea cantidad para las hojas del formato de encarretado y el
formato de comparacin del comportamiento de las mquinas observadas, este valor es de $2.000 (se
utilizaron 20 hojas).
87
Si las pruebas son satisfactorias se proceder a comprar un temporizador que pare la mquina
automticamente una vez cumplido el tiempo de encarretado. El costo inicial de esta alternativa es el costo del
cronmetro el cual tiene un precio de $5000. Igualmente debe crearse un formato en donde se muestre de
acuerdo al tiempo establecido, cual es el peso que se est obteniendo de los carretes estandarizados y en la
primera prueba una vez se tengan los 16 carretes listos se debe poner a funcionar la bailarina con estos y se
debe determinar el tiempo promedio con el cual se detiene la maquinaria. VER ANEXO S. FORMATO
CARRETES ESTANDARIZADOS: TIEMPO Y PESO.
b. Con el fin de seguir reduciendo la improductividad de la maquinaria las siguientes causas a atacar son las
de hilo suelto, arreglo de la mquina y calidad del carrete. Todas estas detenciones que se presentan tienen
que ver con el estado de la maquinaria, es decir con el buen funcionamiento de la misma.
Las detenciones de la maquinaria se presentan varias veces a la semana, es por esto que como solucin para
reducir la improductividad de la maquinaria, se establecer un proceso de Mantenimiento preventivo, en
lugar del correctivo , que se lleva a cabo en la actualidad. Para realizar este proceso se requiere de la
colaboracin de del mecnico. Este se realizar cada 8 das( los domingos), con el fin de evitar detenciones
en das productivos . Como el mecnico ya no va a tener que realizar el montaje de la maquinara (Ver
captulo 9), entonces tendr tiempo para revisar las mquinas semanalmente, buscando posibles problemas y
fallas que esta podra presentar con el fin de prevenirlos antes de que sucedan. Esto significa ser proactivos y
adelantndose a los daos y paros de la maquinara.
La importancia de esta solucin radica en que se disminuirn las detenciones de la maquinaria, evitando
desgaste fsico de las operarias y provocando trabajo continuo de las mquinas durante periodos largos de
tiempo.
Esto no implica ningn costo adicional ya que se le seguir pagando el mismo salario al mecnico ya que no
estar tiempo adicional en la empresa.
6.2 PLAN DE IMPLANTACIN

Esta metodologa muestra los pasos a seguir para realizar la implantacin de alternativas planteadas para
mejorar la productividad de la maquinara.
Para empezar a implantar estas alternativas se deben seguir los siguientes pasos explicados en la Tabla 15.
Recursos necesarios para el plan de implantacin de las alternativas para improductividad de la maquinaria.
88
Tabla 15. Recursos necesarios para el plan de implantacin de las alternativas para improductividad
de la maquinaria.
PASO #
1
NOMBRE ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Santiago Beltrn,
General
Natalia Pulido
Santiago Beltrn,
TIEMPO
2 horas
2 horas
Natalia Pulido
3
Realizacin de Formato de
Santiago Beltrn,
pruebas para los carretes
Natalia Pulido
COSTO
( ya contabilizada anteriormente)
1 horas

$500 Materiales
Santiago Beltrn,
Preparacin prueba
4
encarretado
Natalia Pulido
Marcela Rey

4 horas
$5.000 Materiales
Marichu Rodrguez
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
5
Pruebas de encarretado
Marcela Rey
Ingenieros
16 horas
Marichu Rodrguez
Natalia Pulido
Eduardo Pulido
6
Marcela Rey
Marichu Rodrguez
$38.000 Mano de obra operarias

$500.000 Materiales
Indeterminado
( proceso
Indeterminado
continuo)
Fuente : Autores
1.
los beneficios que traera para la empresa la implantacin de estas. Posteriormente se explicar la forma, los
elementos y los costos requeridos .
2.
de los procesos, por lo tanto es necesario que ellos estn al tanto de las alternativas que van a implantarse, ya
que una vez explicadas los operarios sern los responsables del seguimiento y aplicacin de estas. A ellos
tambin se les debe exponer los beneficios que esto trae para el desarrollo de su trabajo.
3.
Se hizo un formato en donde se registraron a diario el tiempo y el peso de encarretado de los diferentes
materiales que van en el trenzado de los diferentes tipos de cordn estudiados. El tiempo y el peso fueron
tomados realizando unas observaciones para cada uno de los tipos de materiales para los productos
estudiados: algodn y Nylon. El tiempo de inicio era cuando la mquina iniciaba a encarretar 4 carretes
89
(tomando el tiempo de solo uno de ellos), y terminaba cuando el carrete observado empezaba a disminuir su
velocidad ya que no tena ms espacio para recoger ms materia prima.
Los tiempos obtenidos para cada uno de los materiales, los cuales fueron utilizados en las pruebas piloto son:
para el algodn 1 minuto 15 segundos y para el Nylon 1 minuto 25 segundos.
4.
Se realizaron pruebas piloto del encarretado con un tiempo fijo. Para este paso se us como herramienta
un cronmetro. Se produjeron 4 carretes del mismo tipo al tiempo segn los estndares establecidos en el
captulo 3, los cuales fueron controlados durante las pruebas piloto por medio del cronmetro. Cada vez que
un carreta era terminado, se proceda a tomar su peso para registrarlo en el formato. Cuando se completaban
16 carretes del mismo tipo se montaron en la mquina y se empez la produccin para determinar el
porcentaje de detencin de la mquina.
5.
Una vez colocados los 16 carretes estandarizados en una de las mquinas bailarinas, se observ el
comportamiento de esta respecto a otra mquina sin carretes estandarizados que estuviera produciendo el
mismo producto. Se compar el porcentaje de detencin para cada una de las mquinas observadas. Los
resultados se muestran en ANEXO T. COMPORTAMIENTO DE LA MAQUINARIA CON CARRETES
ESTANDARIZADOS Y SIN ESTANDARIZAR.
6.
operarias y el Gerente General, acerca de los cambios que se estn llevando a cabo en la empresa. Se llevar
un acta de cada una de las reuniones , estas se turnarn entre las dos operarias. En cada una de las reuniones
se hablar de cmo estn funcionando la alternativa y los planes para mejorarla . De igual manera se le
seguir haciendo seguimiento a la alternativa y a los resultados para observar el comportamiento de los
carretes estandarizados para cada uno de los productos. En caso que se requieran hacer cambios o
modificaciones y se requiera de la ayuda de los Ingenieros, se les llamar y se les comentar los cambios que
deben hacerse.
De igual manera, durante los primero dos meses se continuar haciendo seguimiento permanente a las
alternativas de solucin , y una vez termine este tiempo se harn visitas mensuales para darle continuidad al
trabajo y asegurar que se sigan trabajando las soluciones planteadas.

Los resultados obtenidos que se mostrarn a continuacin sern solamente para las pruebas que se realizaron
para los carretes.
90
Se realizaron ocho pruebas piloto para comprobar la posibilidad de poder implantar la solucin de instalar un
Timer permanente en la mquina encarretadora, cinco de ellas se realizaron para la Cola de Rata #2 y las tres
restantes se hicieron para el Cordn Nylon #2. Cada una de las pruebas fue realizada en un da diferente.
El proceso iniciaba con el encarretado de los 16 carretes que se iban a utilizar en durante las pruebas. Para la
Cola de Rata se encarret algodn durante 1 minuto y 15 segundos, para el Cordn Nylon durante 1 minuto y
25 segundos. Una vez estaban listos los carretes se proceda a ponerlos en la mquina bailarina en cada uno de
los 16 viajeros. Cuando la mquina estaba preparada para arrancar se colocaba una marca (amarrar un hilo o
marcar con marcador) con el fin de poder medir con exactitud la cantidad producida en el tiempo de estudio
de la mquina, este mismo procedimiento se utiliz para la maquina que estuviera produciendo el mismo
producto, pero con carretes sin estandarizar.
Cada vez que una detencin se presentaba se anotaba la hora exacta de detencin, motivo y el tiempo que se
paraba la produccin de dicha bailarina. Este paso se realizaba para las dos mquinas objeto de estudio tantas
veces como fuera necesario.
Igualmente aproximadamente cada media hora se tomaban las medidas de lo que se llevaba producido en
metros hasta ese momento. Al final del tiempo de estudio se hallaba el total que cada una de las mquinas
haba producido.
El tiempo de observacin para Cola de rata fue de 8.5 horas es decir 510 minutos y para el Cordn Nylon fue
de 7.5 horas (450 minutos).
Una vez hechas todas la pruebas se procedi a analizar los datos obtenidos de las observaciones de cada los
dos tipos de cordn y se obtuvieron los datos presentados en la Tabla 16. Resultados obtenidos de las pruebas
piloto para los carretes estandarizados para Cola de Rata y Tabla 17. Resultados obtenidos de las pruebas
piloto para los carretes estandarizados para Cordn Nylon.
91
Tabla 16. Resultados obtenidos de las pruebas piloto para los carretes estandarizados para Cola de
Rata
ASPECTO
MAQUINA CON CARRETES
ESTANDARIZADOS
SIN ESTANDARIZAR
TIEMPO TOTAL DE DETENCIONES
31 MINUTOS
92.5 MINUTOS
% TOTAL DE TIEMPO DETENIDAS
6.08%
18.4%
CANTIDAD TOTAL DE CORDN PRODUCIDO
304 METROS
265 METROS
NMERO TOTAL DE DETENCIONES
30
DETENCIONES POR HILO
11
DETENCIONES POR CARRETE
19
Fuente : Autores
Como puede observarse el porcentaje de tiempo de detencin de la maquinaria sin carretes estandarizados en
el caso de Cola Rata es 12.3 % mayor que el de la bailarina con carretes estandarizados. Igualmente la
detencin por carretes se presenta 19 veces ms en el caso de los carretes de diferentes tamaos. Estos
porcentajes de detencin influyen tambin en la cantidad de producto que sale, lo cual se ve reflejado en la
diferencia de 40 metros que hubo entre la mquina con carretes estandarizados y la mquina sin carretes
estandarizados.
La improductividad de la maquinaria para Cola de Rata baj del 17.66% a 6.08% con los carretes
estandarizados.
Tabla 17. Resultados obtenidos de las pruebas piloto para los carretes estandarizados para Cordn
Nylon
ASPECTO
MAQUINA CON CARRETES SIN
ESTANDARIZADOS
ESTANDARIZAR
TIEMPO TOTAL DE DETENCIONES
7 MINUTOS
52 MINUTOS
% TOTAL DE TIEMPO DETENIDAS
1.56%
11.56%
CANTIDAD TOTAL DE CORDN PRODUCIDO
194 METROS
165 METROS
NMERO TOTAL DE DETENCIONES
18
DETENCIONES POR HILO
DETENCIONES POR CARRETE
12
Fuente : Autores
92
En el caso de Cordn Nylon puede observarse que el porcentaje de tiempo de detencin de la maquinaria sin
carretes estandarizados es 10% mayor que el de la bailarina con carretes estandarizados siendo esta una
diferencia bastante notoria para las pruebas. De igual manera la detencin por carretes se present 12 veces en
el caso de los carretes de diferentes tamaos, mientras que para los carretes estandarizados no hubo detencin
por esta causa. Estos porcentajes de detencin influyen tambin en la cantidad de producto que sale ya que
para la diferencia de material producido es de 30 metros, generando una diferencia sustancial
en las
cantidades que se recogen.
La improductividad de la maquinaria para Cordn Nylon pas de 7.6% cuando se tenan los carretes sin
estandarizar a un porcentaje de 1.56%.
Este estudio demuestra que la solucin de tener carretes estandarizados usando un tiempo establecido
dependiendo del tipo de material resulta viable tanto para Cola de Rata como para Cordn Nylon de tal
manera que en el futuro se pueda utilizar un Timer permanente para el proceso de encarretado, lo cual
aumentara la productividad de las maquinaria, al disminuirse las detenciones por terminacin de los carretes.
6.4 INDICADORES
En este captulo se tendrn en cuanta los cambios en la productividad de la maquinaria y la cantidad de
produccin con los carretes estandarizados y sin estandarizar.
Para la improductividad de la maquinaria para Cola de rata y Cordn Nylon, se utiliz la ecuacin 5.
Porcentaje de mejoramiento en la improductividad:
Ecuacin 5. Porcentaje de mejoramiento en la improductividad
% mejoramiento _ productividad =
%impr _ despus _ impl %impr _ antes _ imp

%impr _ antes _ imp
Fuente: Autores
La improductividad de la maquinaria para Cola de Rata baj del 17.66% a 6.08% con los carretes
estandarizados.
93
La improductividad de la maquinaria para Cordn Nylon pas de 7.6% cuando se tenan los carretes sin
estandarizar a un porcentaje de 1.56 %.
Usando el indicador se obtuvieron los siguientes resultados:
Para Cola de Rata:
6.08% 17.66%
= 0.65
17.66%
Ac se puede apreciar una reduccin del 65% de la improductividad de la maquinaria lo cual implica un
menor porcentaje de detencin debido a la estandarizacin de los carretes.
Para el Cordn Nylon se presenta el siguiente cambio:
1.56% 7.6%
= 0.79
7 .6 %
Se dio una reduccin del 79% en las detenciones gracias al cambio de los carretes. Lo cual demuestra que las
pruebas de los carretes resultaron positivas.
Otro indicador que se manej es el cambio en las cantidades de produccin entre la maquina con carretes
estandarizados y carretes sin estandarizar. Este indicador utiliza la ecuacin 6. porcentaje de aumento en la
cantidad producida.
Ecuacin 6. Porcentaje de aumento en la cantidad producida.
% aumento _ cantidadproducida =
cantprod _ carretes _ es tan d cantprod _ carretes sin es tan d

cantprod _ carretes sin es
Fuente : Autores
94
Los porcentajes obtenidos son los siguientes:
Para Cola de Rata:
% aumento _ cantiddpro ducida =
304 mts 265mts

= 0.14
265mts
En esta caso hubo un aumento en la produccin Cola de Rata del 14% debido al menor porcentaje de
detencin al tener los carretes estandarizados. Esto demuestra que la implantacin del Timer para continuar
con ese proceso debe ser hecha en trenzados y Cordones Ltda.
Para Cordn Nylon se presentaron los siguientes resultados:
% aumentoe _ cantiddpro ducida =
194 mts 165mts

= 0.17
165mts
De igual manera para este producto se mejor la cantidad de produccin en un 17%.
Estos resultados demuestran que resulta viable hacer la compra de un Timer que controle permanentemente el
tiempo de encarretado para el algodn y para el Nylon, de tal manera que cuando se cumpla el tiempo
establecido para un grupo de cuatro carretes la encarretadora se detenga de manera inmediata.
El costo de montar este mecanismo es de $500.000 incluyendo la mano de obra. La Gerencia esta interesada
en la instalacin de este Timer pero antes de instalarlo realizar ms pruebas y si siguen resultando positivas,
proceder a instalarlo en el mes de Julio de acuerdo al presupuesto de la empresa.
95
7. APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA DESORDEN
Uno de los grandes problemas dentro de Trenzados y Cordones Ltda. es la falta de organizacin que se
observa desde el primer momento en el que se ingresa a fbrica, este desorden se identifica con el MUDA DE
PROCESO ya que el desorden hace que la operarias demoren ms tiempo en encontrar las cosas, lo cual no
genera valor al proceso productivo.
Con un poco ms de orden se tendra un entorno de trabajo mas agradable, se evitaran accidentes de trabajo,
se disminuiran las bsquedas de material y producto terminado, entre otros beneficios. El uso de la
herramienta de las 5s, es de gran ayuda para solucionar este tipo de inconveniente.
7.1 PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

a.
Establecer un rea de la empresa para el almacenamiento de materias primas y producto terminado de
acuerdo al espacio requerido para cada uno de ellos. Una vez establecida esta distribucin, debe identificarse
en pequeos carteles el nombre del producto o materia que se est almacenando y el calibre (si aplica).
Teniendo en cuenta que debe dejarse espacio para el fcil desplazamiento de las operarias para alcanzar el
producto debe aprovecharse el espacio vertical, apilando material hasta una altura apropiada. Este tipo de
solucin se logra por medio de la aplicacin de la herramienta de las 5Ss
Estas alternativas fueron planteadas en al captulo de Inventarios, al igual que sus costos.
b.
Tambin debe establecerse un rea en donde se ubiquen las herramientas de trabajo que aplican tanto
para el mecnico as como para las operarias, si es necesarios estas deben marcarse con el respectivo nombre.
Para esta caso tambin aplica la herramienta de las 5Ss
Esto es para las herramientas de trabajo que aplican tanto para el mecnico as como para las operarias. Para
esto se requiere establecer un rea nica demarcada con un letrero, para la cual se requiere una hoja de papel y
un plstico para protegerlas. El costo para esto es de $400 ( SE UTILIZA UNA HOJA Y UN PLASTICO
PROTECTOR). Adems de esto se requiere una tabla de 1 Mts x 0.80 Mts de triplex el cual tiene un costo
de $10.000 y 30 puntillas para asegurar las herramientas a la tabla donde se colocarn las cuales tienen un
costo de $1.200.
c.
Asignar para cada tipo de material encarretado 2 cajas: una de carretes vacos y una de carretes nuevo.
De esta manera facilitara el traslado de ms carretes hacia la mquina bailarina y se evitaran bsquedas
innecesarias ya que cuando los carretes se terminan, las operarias lo guardan en su delantal si tienen espacio,
97
de lo contrario, los guardan en una caja que tambin contiene carretes nuevos; entonces una vez que van a
recoger los carretes vacos deben inspeccionar las cajas en busca de carretes desocupados para poder realizar
el proceso. Para lograr esto debe hacerse uso de la herramienta de 5s donde se le asigna un lugar a cada uno
de los tipos de carretes para facilitar el trabajo de las operarias.
En tal caso que no haya deben comprar 2 cajas pequeas adicionales por un costo de $3.000, cada una de las
cuales debe estar marcada con el tipo de carrete que se almacenara en ellas. Las cajas se marcarn con
marcado, para no desperdiciar ms papel.
d.
Debe hacerse tambin un cuadro con las equivalencias del producto terminado de kilogramos a metros,
de tal manera que la operaria cada vez que envuelve no tenga que desplazarse hasta el escritorio en busca del
cuaderno para poder hacer el clculo. Este aviso debe ponerse en un lugar cercano al rea de envoltura de tal
manera que se eviten desplazamientos y bsquedas innecesarias. Este es un caso de 5Ss para obtener un sitio
ms organizado de trabajo.
Este cuadro tendra un costo de $400 (SE UTILIZA UNA HOJA Y UN PLASTICO PROTECTOR) y se
colocara al frente del rea de envoltura.
e.
Tambin debe incluirse un cuadro en donde se indique cuanto de cada materia prima debe usarse tanto
para el alma como para el cuerpo de cada uno de los productos terminados de acuerdo a su calibre. Este
letrero debe ubicarse cerca de las mquina bailarina. Este es un caso de 5Ss para obtener un sitio ms
organizado de trabajo.
Este cuadro tiene un costo de $400 ( SE UTILIZA UNA HOJA Y UN PLASTICO PROTECTOR)
f.
Debe asignarse tambin un lugar dentro de la fbrica para los elemento de aseo y all es donde deben
permanecer, a excepcin de cuando estn siendo usados. Este lugar debe tener tambin un letrero que muestre
donde deben colocarse dichos elementos. Esta solucin se alcanza
por medio de la aplicacin de la
herramienta de las 5Ss.

Este lugar debe tener tambin un letrero que muestre donde deben colocarse dichos elementos. Este letrero
tiene un costo de $400 ( SE UTILIZA UNA HOJA Y UN PLASTICO PROTECTOR)
g.
Marcar las cajas en donde se recoge el material con el nombre del mismo. Con esto cuando se cambie
de cajas o cuando se est envolviendo el material, se evita que las operarias deban estar mirando el material
para poder determinar a simple vista cual es, sino que simplemente, si esta marcado puedan ver a cual
pertenece. Este caso se hace uso de la herramienta 5Ss , facilitando el trabajo de la operaria, al evitar errores
que estas puedan cometer.
98
Las cajas ya estn en la compaa por lo cual esto no implicara ningn costo. Y para marcarlas simplemente
se hara uso de un marcador cuyo costo ya esta incluido para otras alternativas.
h.
Existen repuestos de la maquinara esparcidos por toda la fabrica, y en algunos casos hasta en los marcos
de las ventanas. El problema es que no se encuentran agrupados por tipo de repuesto y las operarias deben
buscar has ta que encuentren uno que le sirva. Se deben agrupar los repuestos en grupos y se deben recoger en
unas cajas marcadas con el nombre respectivo, y deben permanecer siempre cerca de las mquinas. Esta
solucin se alcanza por medio de la aplicacin de la herramienta de las 5Ss.
Para esta alternativa se incurre en los costos de comprar las cajas ,se requieren 4, una con las tuercas y
tornillos, otra con los piones, otra con las pesas y trinquetes y finalmente una con los viajeros e el cual es por
un total de $6.000 y de 3 papeles de colores acompaados de protectores plsticos para marcarlas con el
respectivo nombre de cada uno de los repuestos, los cuales tiene un valor aproximado de $ 2.000.

Esta metodologa muestra los pasos a seguir para realizar la implantacin de alternativas planteadas para
mejorar la productividad de la maquinara.
Para empezar a implantar estas alternativas se deben seguir los siguientes pasos, mostrados en la Tabla 18.
Recursos necesarios para el plan de implantacin de las alternativas para el Desorden :
99
Tabla 18. Recursos necesarios para el plan de implantacin de las alternativas para el Desorden
PASO #
1
NOMBRE ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Santiago Beltrn,
General
Natalia Pulido
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
Identificacin de tems en
Santiago Beltrn,
necesarios e innecesarios
Natalia Pulido
TIEMPO
2 horas
2 horas
2 horas
Santiago Beltrn,
4.1
Establecer rea para materia
Natalia Pulido
prima y producto terminado
Marcela Rey
4.2
Tabla para las almas
Marcela Rey
0.5 horas
0.5 horas
$10.000 Mano de Obra de

Ingenieros
$400 Materiales
Marichu Rodrguez
Santiago Beltrn,
4.4
Cajas Marcadas para producto

en proceso
Natalia Pulido
1 hora
Santiago Beltrn,
4.5
rea y tabla para herramientas
Natalia Pulido

Ingenieros
$11.600 Materiales
2 horas

Ingenieros
$8.000 Materiales
Marcela Rey
rea y cajas para los repuestos
Natalia Pulido
Marcela Rey
Marichu Rodrguez
Santiago Beltrn,
5.
Fotos
Natalia Pulido
Natalia Pulido
Eduardo Pulido
Marcela Rey
Marichu Rodrguez
Fuente : Autores
Cada una de las actividades se explican a continuacin:
100

Ingenieros
4 horas
Marichu Rodrguez
Santiago Beltrn,
4.6
$7600 Materiales

Ingenieros
$400 Materiales
Marichu Rodrguez
Santiago Beltrn,
4.3
( ya calculado anteriormente)
Marcela Rey
Natalia Pulido

4 horas
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
Marichu Rodrguez
Tabla de equivalencia entre

peso y metros
COSTO
2 horas

Ingenieros
Indeterminado
( proceso
continuo)
Indeterminado
1.
2.
3.
Identificacin de tems necesarios e innecesarios dentro de la planta de produccin de acuerdo a su
utilidad, frecuencia de uso y cantidad necesitada. Se identificaron los repuestos, herramientas y dems
elementos necesarios para el normal desarrollo de las actividades dentro de la empresa. Igualmente se
identificaron elementos que no existan en la empresa, pero que su utilizacin favoreciera el trabajo de las
operarias en el proceso productivo.
4.
Ubicacin de cada uno de los tems necesarios en un lugar dentro de la planta de acuerdo a la cercana
con el rea donde se deben utilizar: arreglar los tems que se necesitan de un modo que sean fciles de usar y
etiquetarlos de tal manera que sena fciles de encontrar .47
Como se plante en el captulo 4 se determinaron e identificaron las diferentes reas de
almacenamiento para materias primas y producto terminado.
Se hizo una tabla de equivalencias entre el peso del producto terminado en kilogramos y su
respectiva equivalencia en metros. Esta tabla coloc al lado de la envolvedora para que las operarias
pudieran realizar el proceso de manera ms rpida evitando la bsqueda de las equivalencias en otro
lugar. Ver ANEXO U. TABLA DE EQUIVALENCIA ENTRE PESO Y METROS PARA CADA UNO
DE LOS PRODUCTOS.
Se cre una tabla que muestra la cantidad de materia prima que se requiere para el alma de cada uno
de los tipos de cordones y se coloc al lado de la tabla de equivalencias, de tal forma que cuando las
operarias necesitan poner el lama a un producto sepan donde deben encontrar dicha informacin VER
ANEXO V. MATERIAL REQUERIDO PARA EL ALMA DE CADA UNO DE LOS PRODUCTOS
47
THE PRODUCTIVITY PRES DEVELOPMENT GROUP, Op. cit.,Ibid, p. 46.
101
Se marcaron las cajas donde se ubica el material que est siendo producido por cada una de las
mquinas bailarinas. VER ANEXO
W. CAJAS MARCADAS PARA RECOLECCIN DE
PRODUCTO EN PROCESO
-
Para el caso de las herramientas, se estableci un rea para colgar las herramientas ms utilizadas.
Esta rea esta ubicada al lado de al primera fila de mquinas bailarinas. De esta forma el mecnico puede
encontrarlas rpidamente. Agregado a esto, se hizo un croquis de estas herramientas para que cuando
alguna no est el personal se de cuenta y la coloque en el lugar donde debe permanecer colgada. Por otro
lado, las herramientas se marcaron con el nombre respectivo para que aquellos que no las conozcan
puedan reconocerlas fcilmente. VER ANEXO X. ORGANIZACIN DE LAS HERRAMIENTAS.
Los repuestos se separaron en grupos de repuestos semejantes y se guardaron en cajas marcadas con
el nombre respectivo de cada grupo. Finalmente se colgaron en un lugar cercano a las mquinas
bailarinas, para que cuando las operarias lo requieran puedan tenerlas a la mano. Los repuestos se
ubicaron en un cuarto cercano a las mquinas bailarinas. VER ANEXO Y. ORGANIZACIN DE LOS
REPUESTOS
5.
Para mostrar los cambios realizados se mostrarn las alternativas implantadas por medio de fotografas.
VER ANEXO Z. NUEVA ORGANIZACIN DE LA FBRICA.

5.
llevar un acta de cada una de las reuniones , estas se turnarn entre las dos operarias. En cada una de las
reuniones se hablar de cmo estn funcionando las alternativas y los planes para mejorar cada una de
ellas. De igual manera se le seguir haciendo seguimiento a las alternativas y a los resultados para
observar que la organizacin de la fbrica est como se plante, que los elementos de trabajo y de ms
permanezcan en su lugar . En caso que se requieran hacer cambios o modificaciones y se requiera de la
ayuda de los Ingenieros, se les llamar y se les comentar los cambios que deben hacerse.
alternativas de solucin , y una vez termine este tiempo se harn visitas mensuales para darle continuidad
al trabajo y asegurar que se sigan trabajando las soluciones planteadas

Para las alternativas de desorden se cont con la participacin activa de las operarias de la empresa. Se les
explicaron las alternativas a implantar y se tuvieron en cuenta sus sugerencias lo cual las motivaba ya que su
opinin haca la forma de realizar el trabajo estaba siendo tenida en cuenta.
102
Por ejemplo para la alternativa del tablero de las herramientas en un principio se haba tenido la idea de poner
las herra mientas colgadas en la pared. Cuando se les coment a las trabajadoras ellas sugirieron que era mejor
tener una tabla en donde se colocaran las herramientas y adems de esto se le deba hacer el croquis a cada
una de ellas para que tuvieran la facilidad de saber cual de ellas no estaba en su lugar.
Tambin fueron de gran apoyo cuando se les solicit la informacin de las equivalencias de los metros en
kilogramos de cada una de las referencias, y tambin de los datos acerca del nmero de hilos que forman el
alma de cada Producto.
Uno de los resultados ms beneficiosos de la implantacin de estas alternativas es la motivacin que se ha

generado en el trabajo para las operarias ya que ellas han logrado darse cuenta de los cambios positivos que
estas soluciones traen para la empresa y para ellas mismas al facilitar su trabajo y al hacer ms agradable el
entorno laboral. Adems de este se alcanzaron los siguientes logros:
Determinando un rea de almacenamiento para producto terminado y materia prima se redujeron las
bsquedas de las empleadas de espacio para poder poner materia prima o
cualquiera de las referencias de
producto generadas en Trenzados y Cordones Ltda. Las operarias van directamente al lugar donde debe
colocarse el inventario y ponen primero el material ms viejo y en la parte de atrs el ms nuevo, con lo cual
se empez a trabajar el sistema FIFO. Ellas estn conscientes que est rea es el nico lugar en donde se
deben ubicar los materiales y que adems no debe haber ningn otro tipo de elementos presentes en ella.
El ahorro de tiempo de las operarias es especialmente representativo el da viernes, ya que en este da se

envuelve el producto terminado. Para las materias primas se presenta a diario ya que por lo general aunque
sea un cono de material ingresa al proceso productivo. El tiempo total ahorrado es de 40 minutos semanales
aproximadamente.
Para la ubicacin de las herramientas en un lugar cerca de la maquinaria se encontraron beneficios en la

reduccin de bsquedas ya que anteriormente las empleadas y el mecnico deban acordarse donde haban
dejado determinada herramienta ya que en muchos casos ni siquiera las dejaban en la caja de las herramientas.
Por otro lado al elaborar el croquis de cada uno de los elementos, gener en las empleadas y en el mecnico la
disciplina de dejar las herramientas en su ubicacin una vez haban dejado de usarlas. Adems de lo anterior
es bastante agradable ver como el entorno de las maquinarias se hace ms ameno al tener cada cosa en su
lugar.
103
El tiempo ahorrado en la bsqueda de las herramientas se presenta sobre todo el Domingo que es cuando el
mecnico va a realizar el montaje de la maquinaria. De igual manera entre semana se disminuye la bsqueda
por parte de las trabajadoras cuando las requiere para ajustar alguna mquina. La reduccin de tiempo
semanal en la bsqueda es de 20 minutos.
Para la alternativa de marcar las cajas de los carretes se tienen dos beneficios: primero reducir la bsqueda de
carretes vacos revueltos con carretes con material y segundo se crea la disciplina en las empleadas de dejar
las cosas en el lugar que pertenecen. Eliminaron la costumbre de cargar pequeos grupos de carretes vacos a
la encarretadora y por el contrario esperan a reunir un nmero de aproximadamente 60 carretes para llevarlos
en un solo viaje, disminuyendo adems transportes innecesarios.
Esta actividad ahorra tiempo los seis das de la semana que las empleadas trabajan. En lugar de estar
realizando 20 viajes diarios desde la bailarina hasta la encarretadora con pocos carretes, realizan 3 viajes
diarios con la caja llena con los carretes vacos, esto representa un ahorro en tiempo de 10 minutos diarios que
es igual a 60 minutos semanales que se pueden aprovechar para realizar aseo.
Por medio del cuadro de equivalencias se elimina la bsqueda de elementos. En este caso el letrero lo tienen
al lado de la envolvedora y de la pesa de tal forma que eliminan el transporte de tener que ir hasta el escritorio
a buscar el cuaderno, la pgina y la referencia que se est envolviendo. Este ahorro de tiempo y
desplazamiento de las operarias no es tan representativo cuantitativamente, ya que la bsqueda de las
equivalencias se hace solamente una vez a la semana, es decir los viernes cuando se envuelve y esto
representa solamente 10 minutos a la semana.
El cuadro con las almas requeridas ubicado al lado de las mquinas hace que la preparacin de la
maquinaria se realice de manera ms eficiente, ya que como se conoce la ubicacin de este cuadro, tanto las
empleadas como el mecnico solo deben leer la referencia que se est montando sin necesidad de recurrir al
cuaderno de los apuntes a encontrarlo.
El uso de este cuadro es semanal, y genera un ahorro mayor que el del cuadro de las equivalencias de peso a
metros, especialmente en la preparacin de la maquinaria. Esto representa en tiempo 20 minutos a la semana.
Adems optimiza el uso de las materias primas ya que para cada referencia se usan los materiales ms
econmicos.
En muchas ocasiones cuando se visit la fbrica se observaba como las operarias gastaban tiempo
productivo buscando la escoba, el trapero, y los trapos de limpiar la maquinaria. Con la alternativa de escoger
104
un solo lugar para los elementos de aseo, se elimin la prdida de tiempo de las empleadas buscando dichos
elementos y de paso se les inculc el habito de dejar los elementos siempre en el mismo lugar.
La disminucin en el tiempo perdido es de 15 minutos a la semana, ya que la operaria del ltimo turno al
terminar deba dejar el piso limp io y el sbado se haca una limpieza general.
Al marcar las cajas donde se recoge el producto en proceso, se elimina la actividad de comparar el grosor
del material que se tiene en un mostrario con el del material en proceso para poder determinar el calibre del
mismo. Adems las operarias saben que dentro de las cajas marcadas deben siempre recoger el mismo se
material y con esto saben adems que material se est trabajando en cada una de las mquinas. Con esto se
evitan devoluciones y prdidas de clientes.
La disminucin en tiempo de bsqueda y comparacin para encontrar el tipo de material que se est
envolviendo se presenta un da a la semana y este es el viernes; pero esto se hace con todas las referencias,
representando una reduccin de 20 minutos semanales.
En cuanto a la ubicacin de los repuestos se elimina la bsqueda de estos en cualquier lugar dentro de la
empresa ya que estos estaban regados por toda la bodega. Entonces cambia la forma de trabajar de tal manera
que las empleadas saben donde deben buscarlos de manera rpida evitando transportes no necesarios y
desgaste fsico. Con esto se logr un ahorro en tiempo de 25 minutos semanales.
7.4 INDICADORES
En este captulo del desorden los indicadores mostrarn el ahorro en tiempo debido a la nueva organizacin
dentro de la fbrica.
Anteriormente los tiempos empleados en las actividades eran los siguientes:
Buscando espacio para almacenar y buscando materia prima o producto terminado era de 90 minutos
semanales.
Buscando las herramientas se demoraban un tiempo semanal de 60 minutos.
Antes de implantar la alternativa de las cajas para carretes desocupados y para carretes llenos se gastaba
un tiempo semanal de 180 minutos diferenciando entre carretes vacos y carretes llenos.
Diez minutos semanales en la bsqueda de equivalencias entre metros y peso de producto terminado.
Buscando la tabla con el nmero de hilos para las almas gastaban un tiempo de 25 minutos semanales.
105
Buscando los elementos de aseo gastaban aproximadamente un tiempo de 30 minutos.
Las cajas marcadas hacen que la empleadas no busquen a que calibre corresponde la referencia que se
est envolviendo. En esto tardaban 20 minutos semanales.
Finalmente para la ubicacin de los repuestos que requeran cuando una maquina se daaba gastaban 45
minutos semanales.
En resumen realizando todas estas actividades semanalmente tardaban un tiempo de 460 minutos.
Una vez implementadas las alternativas el tiempo de ejecucin de estas actividades baj a 250 minutos.
Los indicadores muestran la reduccin porcentual del tiempo y la distancia de las actividades anteriormente
mencionadas
Para el tiempo se usar la siguiente ecuacin 7. porcentaje de reduccin en el tiempo:
Ecuacin 7. Porcentaje de reduccin de tiempo
% reduccin _ tiempo =
t _ utilizado _ despuesimpl t _ utilizado _ antesimpl

t _ utilizada _ aantesimpl
Fuente: Autores
El resultado de aplicar esta frmula da como resultado:
250 _ min 460 min

= 0.4565
460mts
Se redujo el tiempo de estas actividades en un 45.65% lo cual representa un ahorro de 210 minutos semanales
que son iguales a 3.5 horas semanales que pueden ser aprovechadas por las operarias para hacer otras labores.
106
8. APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA PREPARACION DE LAS TAPAS DE

CARTON
Este problema puede clasificarse como MUDA DE PROCESAMIENTO ya que el cono donde se esta
envolviendo la material no es adecuado porque su actual tamao no permite que se puedan envolver las
cantidades que se necesitan, por lo cual se debe hacer el corte de las tapas de cartn con el fin de poder
envolver el producto en las presentaciones actuales.
Para eliminar este MUDA de procesamiento se buscaron alternativas en las que las operarias tuvieran que
intervenir lo mnimo posible, es decir, que el objeto en que se fuera a encarretar el producto viniera lo ms
elaborado posible. Adems de esto las alternativas deban ser econmicas o brindar beneficios en un mediano
plazo.
8.1 PLANTEAMIENTO Y ANLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION

a.
Debe estudiarse la posibilidad de mandar a hacer las tapas de cartn en lugar poner a las operarias a
cortarlas. Se comparara el costo de mandarlas a hacer, con el costo de que las operarias las hagan. Esto se
har por medio del uso de la herramienta 5s, para estandarizar las tapas.
b.
Conseguir un diseo del cono que se acomode a los requerimientos de la empresa, es decir que elimine la
necesidad de estar cortando las tapas de cartn y los tubos de PVC. Con esto se har uso de la herramienta de
las 5s, estandarizando la presentacin del producto final para el cliente.

Esta metodologa muestra los pasos a seguir para realizar la implantacin de las diferentes alternativas
planteadas para eliminar los desperdicios que se presentan actualmente debido a preparacin de las tapas de
cartn.
Para empezar a implantar estas alternativas se deben seguir los siguientes pasos, que se aprecian en la Tabla
19. Recursos necesarios para el plan de implantacin de las alternativas para preparacin de las tapas de
cartn .
107
Tabla 19. Recursos necesarios para el plan de implantacin de las alternativas para preparacin de las
tapas de Cartn
PASO #
1
NOMBRE ACTIVIDAD
RESPONS ABLE
Santiago Beltrn,
General
Natalia Pulido
Bsqueda de nuevos diseos

3
para la tapa de cartn
Santiago Beltrn,
TIEMPO
2 horas
2 horas
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
ingenieros
Ma Camila Afanador
Marichu Rodrguez
Natalia Pulido
Eduardo Pulido
Natalia Pulido
10 horas
Marcela Rey
Marichu Rodrguez
$9500 Mano de obra de operarias

$50.000 Mano de obra seora
Marcela Rey
COSTO
Diseador Industrial
Indeterminado
( proceso
Indeterminado
continuo)
Fuente : Autores
La explicacin de cada una de las actividades se sigue a continuacin:
1.
2.
3.
Para el caso de buscar un diseo estndar de cono, se busc asesora de un diseador industrial para que
propusiera diferentes prototipos de conos que se acomoden a las necesidades establecidas por los clientes,
buscando tambin una relacin costo/beneficio favorable tanto para compaa como para los clientes.
En la charla con el diseador industrial se lleg a la conclusin que la mejor opcin para crear un nuevo
diseo era tener un tubo de una medida estndar (largo) para todos las presentaciones de las carretas para
cada uno de los cordones y se creara una tapa ajustable al tubo que debe variar de acuerdo a la medida
requerida para cada referencia. El diseo propuesto es una carreta que brinde la posibilidad de encarretar la
108
mayora de las presentaciones y en el que se elimine la gran cantidad de operaciones manuales que estn
realizando las operarias.
El diseador sugiri que el nuevo diseo sea un tubo de un tamao igual para todas las presentaciones al cual
se le puedan ensamblar crculos de diferentes dimetros de acuerdo a las presentaciones requeridas por el
cliente. Con este diseo lo nico que deben hacer las operarias es armar y desarmar las carretas de acuerdo a
la presentacin requerida y se eliminan el corte y adecuacin de tapas de cartn y de tubos de PVC.
Para poder determinar el tamao promedio del tubo y de los dimetros de las tapas que se deban disear, se
tomaron las medidas tanto del largo como del dimetro para cada diferentes presentaciones de los dos tipos
de cordones analizados, con el fin de calcular el volumen requerido en las carretas para cada una de las
referencias. Los datos de estas medidas se encuentran en al Tabla 20. Medidas del largo, radio y volumen para
Cola de Rata, Cordn Nylon y cordn de Polipropileno.
El volumen ocupado por cada una de las referencias, por medio de la ecuacin 8. Calculo del volumen para
un cilindro:
Ecuacin 8. Clculo de volumen para un cilindro
V = *r 2 *l
Fuente: RESNICK, HALLIDAY, Fsico para estudiantes de Ciencias e Ingeniera
dnde V = volumen ocupado, r es igual al radio de cada una de las tapas y l es la longitud de la carreta.
109
Tabla 20. Medidas del largo, radio ya volumen para Cola de Rata, Cordn Nylon y Cordn de
Polipropileno.
PRODUCTO
PRESENTACIN
COLA DE RATA #1
500 MTS
COLA DE RATA #2
300 MTS
COLA DE RATA #2
COLA DE RATA #3
COLA DE RATA #3
COLA DE RATA #4
RADIO
LARGO
CARRETA
CARRETA
10 CM
VOLUMEN
23 CM
7223.68 CM ^3
12.5 CM
24 CM
11871 CM ^3
100 MTS
10 CM
15 CM
4712.4 CM ^3
250 MTS
12.5 CM
20 CM
9817.5 CM ^3
100 MTS
9 CM
20 CM
5089.39 CM ^3
200 MTS
12.5 CM
23 CM
11290.125CM ^ 3
COLA DE RATA #5
200 MTS
15 CM
23 CM
16257.78 CM ^3
COLA DE RATA #5
100 MTS
10 CM
24 CM
7539.84 CM ^3
COLA DE RATA #6
100 MTS
12.5 CM
23 CM
11290.125 CM ^ 3
CORDON NYLON #1
500 MTS
7.5 CM
16 CM
2827.44 CM ^ 3
CORDON NYLON #2
500 MTS
8.5 CM
17 CM
3858.67 CM ^3
CORDON NYLON #3
500 MTS
9.5 CM
15 CM
4252.94 CM ^3
CORDON NYLON #4
500 MTS
9 CM
23 CM
5852.28 CM ^3
200 MTS
5 CM
11 CM
863.94 CM ^3
Fuente : Autores
Con los datos anteriores se le present al Gerente General la propuesta de sacar tres grupos de acuerdo al
volumen ocupado y para cada uno de estos grupos sacar una longitud y un dimetro estndar para la carreta.
Los grupos quedaron definidos de la siguiente manera:
Grupo 1: Referencias con un volumen entre 2800 y 4800 cm3 . Dentro de este grupo quedaron las
referencias de Cordn Nylon #1, #2 y #3 en presentacin de 500 metros y el Cola de Rata #2 en

presentacin de 100 metros.
Grupo 2: Referencias con un volumen entre 4800 y 7600 cm3 . En este grupo quedaron las referencias
de Cola de Rata #3 y #5 en presentacin de 100 metros, Cola de Rata #1 por 500 metros y el cordn
Nylon #4 por 500 metros.
Grupo 3: Referencias con un volumen entre 7600 y 11900 cm3 . En este grupo quedaron las
referencias de Cola de Rata #2 por 300 metros, Cola de Rata #3 por 250 metros, Cola de Rata #4 por 200
metros, Cola de Rata #6 por 100 metros y Cordn de Polipropileno por 200 metros.
110
Para esta propuesta no se tuvo en cuenta el Cola de Rata #5 en presentacin de 200 metros ya que este
producto ocupa un volumen de 16.200 cm3 aproximadamente el cual es superior al dimetro mximo
establecido para las carretas (11900 cm3 ).
La decisin de eliminar esta presentacin fue discutida con el Gerente General y este estuvo de acuerdo en
que el volumen ocupado por esta referencia se alejaba bastante de los dems y que en caso de que la
propuesta del nuevo diseo fuera favorable, el Cola de Rata #5 sera comercializado slo en presentacin de
100 metros.
Con estos grupos definidos se discuti con el gerente general cual deba ser la longitud del tubo para las
carretas. Se le explic que a mayor longitud del tubo, el dimetro requerido para las carretas sera menor y los
costos por mandar a hacer los crculos seran ms bajos ya que se usara menos material. Teniendo en cuenta
este factor se estableci que el mximo largo para el cual el producto sera de fcil manejo para los clientes
era 25 cm. Con este largo y teniendo en cuenta el volumen mximo por grupo, se calcularon los dimetros de
los crculos para cada grupo. Los datos obtenidos se muestran en la Tabla 21. Dimetros propuestos para las
tapas de las carretas. La columna Diferencia Dimetros se refiere a la diferencia entre el dimetro calculado
para el grupo y el dimetro que ocupara la referencia con un volumen mnimo en el grupo. Este valor no
puede superar los 5 cm ya que si fuera superior, sobrara mucho espacio en las carretas y no se estara
solucionando el problema. Este valor fue fijado por el Gerente General teniendo en cuenta el costo que las
carretas acarrean para el producto terminado.
Tabla 21. Dimetros propuestos para las tapas de las carretas.

GRUPO
VOLUMEN
VOLUMEN
DIMETRO
DIMETRO
DIFERENCIA
MXIMO
MNIMO
CM
MNIMO GRUPO
DIMETROS
CM3
CM3
CM
CM
4800
2800
15.6
12
3.6
7600
4800
19.7
15.6
4.1
11900
7600
24.6
19.7
4.9
Fuente : Autores
A continuacin se presentan dos propuestas para el diseo de las carretas de acuerdo a los dimetros ya
establecidos:
Mandar a hacer el tubo y los crculos en plstico de manera que los crculos puedan ser ensamblados
en el tubo antes de realizar el encarretado. Se cotiz el valor de el tubo con las tapas en sus dos
111
diferentes presentaciones. El costo para el tubo es de $100 por unidad. Para el diseo del crculo existen
dos alternativas:
La primera opcin consiste en una tapa redonda de plstico rellena completamente. Tal como se
muestra en el ANEXO AA. PROTOTIPO DE TAPA REDONDA RELLENA PARA LAS

CARRETAS. El costo de estas tapas vara de acuerdo al tamao de las mismas y se cobra de manera
unitaria, los respectivos precios ofrecidos por el proveedor son: $240 para el ms grande, $210 para
el mediano y $190 para el ms pequeo.
La segunda opcin consiste
igualmente en una tapa redonda de plstico pero no rellena
completamente, sino con unas franjas de plstico y los dems espacios vacos. Este diseo puede
apreciarse en el ANEXO AB. PROTOTIPO DE TAPA REDONDA SIN RELLENO PARA LAS
CARRETAS. De igual manera el costo de estas tapas sin relleno vara. Los costos son: $220 para el
ms grande, $208 para el mediano y $180 para el ms pequeo.
Mandar a hacer un tubo en plstico el cual tenga en sus extremos unas terminaciones en X. Tambin
mandar a hacer crculos en cartn los cuales se ensamblarn al tubo con terminaciones en X. Este diseo
puede verse en el ANEXO AC. DISEO DEL TUBO DE LA CARRETA. El valor de este tubo con
terminacin en x tambin se cotiz con el mismo proveedor, este tiene un valor de $150 por unidad. Para
el caso de las tapas mandadas hacer a una persona externa, se cotiz con una persona conocida del
Gerente. Esta determin que de acuerdo al tamao los precios eran diferentes (teniendo en cuenta que la
persona pone el cartn). Dichos precios son: $120 por la ms grande, $100 por el mediano y $85 por el
ms pequeo.
Los costos totales para cada una de las alternativas de diseo de la carreta son los siguientes::
Mandar hacer el tubo con la tapa de plstico rellena : Para el tamao grande $340, para el mediano
$310 y para el pequeo $290 .
Mandar hacer el tubo con la tapa de plstico sin relleno: para el tamao grande $320, para el
mediano $308 y para el pequeo $280.
Mandar hacer el tubo en forma de X y las tapas de cartn tiene los siguientes costos: para el grande
$270, el mediano $250 y para el pequeo $235
112
Debido a la falta de capital actual de la empresa, el Gerente General coment que por lo pronto se empezar
con la alternativa de mandar a elaborar las tapas de cartn y los tubos en forma de X por medio de
Outsourcing .
4. Como ltimo paso, se tiene el Mejoramiento continuo. Se concertarn reuniones semanales entre las
operarias y el Gerente General, acerca de los cambios que se estn llevando a cabo en la empresa. Se llevar
un acta de cada una de las reuniones , estas se turnarn entre las dos operarias. En cada una de las reuniones
se hablar de cmo estn funcionando las alternativas y los planes para mejorar cada una de ellas. De igual
manera se le seguir haciendo seguimiento a las alternativas y a los resultados para determinar que los nuevos
modelos de carretas estn llenando las expectativas tanto dentro de la empresa como fuera de ella . En caso
que se requieran hacer cambios o modificaciones y se requiera de la ayuda de los Ingenieros, se les llamar y
se les comentar los cambios que deben hacerse.
alternativas de solucin , y una vez termine este tiempo se harn visitas mensuales para darle continuidad al
trabajo y asegurar que se sigan trabajando las soluciones planteadas
8.3 FUTUROS RESULTADOS

Trenzados y Cordones Ltda. consume mensualmente en promedio 166 carretas, 79 formados por carreta y
tapa de cartn y 87 formados por tubos de PVC y tapas de cartn48 . Comprando y adecuando estos conos la
empresa gasta un total de $40.600 al mes en promedio.
Con la propuesta del nuevo diseo el costo por carreta dependera de la referencia y presentacin a encarretar.
El nuevo costo sera menor para aquellas referencias cuya carreta actual est formada por una carreta y tapas
de cartn . Actualmente el costo es $286.6 mientras que el costo de la carreta que la reemplazara oscilara
entre $235 y $270 dependiendo del tamao de la carreta.
Para las carretas formadas por tubos en PVC y tapas de Cartn el costo de reemplazarlas por el nuevo diseo
sera mayor. El costo actual de estas carretas es de $206 y el nuevo costo oscilara entre $235 y $270
dependiendo de la referencia a encarretar.
Teniendo en cuenta que se necesitan 166 conos mensuales y de acuerdo a las ventas y presentaciones de cada
producto se determino el nmero de conos necesarios para cada grupo de carretas:
48
Informacin suministrada por el Gerente General de Trenzados y Cordones Ltda..
113
Grupo 1: 55 Conos
Grupo 2: 70 Conos
Grupo 3: 42 Conos
El costo de mandar a hacer los tubos en X y las tapas de Cartn de acuerdo a estas necesidades sera de
$41.500 mensuales. Esta cantidad es superior en $900 a la que se gasta actualmente pero se justifica ya que
las operarias ya no tendran que cortar y adecuar los tubos en PVC ni cortar las tapas de cartn.
Teniendo en cuenta que a todas las carretas se les deban adecuar las tapas de cartn lo cual toma un tiempo
de 1 minuto y 55 segundos por carreta (2 tapas por carreta), el tiempo ahorrado por las operarias sera de 320
minutos mensuales. Para las 87 carretas que llevan tubo en PVC el tiempo ahorrado sera de 130 minutos
mensuales. En total el tiempo ahorrado con la implantacin del nuevo diseo sera igual a 450 minutos, lo que
equivale a 7.5 horas mensuales.
8.4 INDICADORES
En este captulo se analizarn los cambios presentados en el tiempo que se dedica en total desde el momento
que se preparan las tapas hasta cuando se envuelve el material semanalmente.
Antes de la implantacin el proceso demoraba toda la maana del sbado, es decir desde las 8 de la maana
hasta las 2 de la tarde, para un total de 6 horas a la semana. A esta cantidad se le debe sumar el tiempo que las
operarias dedicaban a preparar las tapas y el tuvo de PVC el cual es de 2 horas a la semana, esto da un total
de 8 horas.
Este tiempo se reducira solo a 6 horas que es cuando se envuelve el material y se lleva al almacenamiento, ya
que las operarias no deben dedicar ms tiempo a adecuar los tubos y las tapas de cartn.
El indicador est representado por la ecuacin 9. Porcentaje de reduccin en el tiempo para envolver:
114
Ecuacin 9. Porcentaje de reduccin en el tiempo para envolver
% reduccin _ t _ envoler =
t _ env _ despuesimpl t _ env _ antesimpl

t _ env _ antesimp
Fuente: Autores
Entonces aplicando la frmula se obtiene el siguiente resultado:
% reduccin _ t _ env =
6horas 8horas
= 0.25
10horas
La reduccin obtenida en tiempo es de 25% el cual puede ser dedicado por las operarias a otras actividades
como adelantar producto encarretado, a limpiar las mquinas a envolver, etc.
115
9.
APLICACIN DE MANUFACTURA ESBELTA PARA PREPARACION DE LA

MAQUINARIA
La preparacin de la maquinaria esta asociada con el MUDA DE PROCESAMIENTO ya que se debe parar
la mquina entre semana y esperar al mecnico en caso que se deba realizar un cambio de referencia, lo cual
no est generando valor ya que la maquinaria debe detenerse, en lugar de estar produciendo producto
requerido por el cliente.
Por otro lado, este problema tambin se asocia al MUDA DE SOBREPRODUCCIN ya que al no estar
capacitadas las operarias para hacer el cambio respectivo, se continua produciendo material que el cliente no
requiere, generando inventario de producto terminado que no se necesita. Actualmente las mquinas son
preparadas por el mecnico los domingos segn las necesidades de produccin que se tengan y se dejan con
esa configuracin durante toda la semana con el fin de no parar la produccin para hacer cambios en la
disposicin de las mquinas.
Este proceso toma aproximadamente 20 minutos por mquina y por esto es realizado un da en que las
mquinas no estn trabajando, con el fin de no parar la produccin.
9.1 PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Capacitar a las operarias para realizar estos cambios y estudiar minuciosamente el proceso de preparacin de
las mquinas. Para que este proceso sea rpido y pueda realizarse en cualquier momento sin interrumpir la
produccin debe determinarse si para cambiar de referencia es necesario desmontar todo lo de la referencia
anterior o si por el contrario se podra adaptar el nuevo producto al anterior. Esto implicara que se perdieran
entre uno o dos metros de material pero se debe comparar esta perdida con el costo y el tiempo de desmontar
un producto y montar uno nuevo. Esta solucin hara parte de la implantacin del SMED ya que los cambios
de configuracin de la maquinaria podran hacerse en cualquier momento y rpidamente.

Esta metodologa muestra los pasos a seguir para realizar la implantacin de las diferentes alternativas
planteadas para eliminar los desperdicios que se presentan actualmente debido a preparacin de la maquinaria.
Esta es una alternativa que para poder ser implantada requiere un tiempo largo de aplicacin.
116
Para empezar a implantar estas alternativas se deben seguir los siguientes pasos mostrados en la Tabla 22.
Recursos necesarios para plan de implantacin de alternativas para preparacin de la maquinaria
Tabla 22. Recursos necesarios para plan de implantacin de alternativas para Inventarios
PASO #
1
NOMBRE ACTIVIDAD
RES PONSABLE
Santiago Beltrn,
General
Natalia Pulido
Estudio del proceso de
preparacin de la maquinaria
Clasificacin de las
operaciones
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
TIEMPO
COSTO
2 horas
3 horas
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
2 horas
$10.000 Mano de obra mecnico
Fernando Pelez
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
Diferenciar entre preparacin
Santiago Beltrn,
interna y externa
Natalia Pulido
4 horas
4 horas
Marcela Rey
6
Capacitacin de las operarias
Marichu Rodrguez
2 horas
Santiago Beltrn,
Creacin de lista de chequeo
Convertir preparacin externa

en interna
Natalia Pulido
Natalia Pulido
Santiago Beltrn,
las operaciones
Natalia Pulido
Mejorar elementos
11
Eliminar ajustes
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
Santiago Beltrn,
Natalia Pulido
Natalia Pulido
12

4 horas
$500 Materiales
4 horas
3 horas
2 horas
4 horas
Santiago Beltrn,
Alinear todos los aspectos de
10
$1500 Materiales
Fernando Pelez
Eduardo Pulido
Marcela Rey
Marichu Rodrguez
Fuente : Autores
Cada uno de los anteriores pasos se explican a continuacin:
117
Indeterminado
( proceso
continuo)
Indeterminado
1.
los beneficios que traera para la empresa la implantacin de estas. Posteriormente se explicar la forma,
los elementos y los costos requeridos .
2.
de los procesos, por lo tanto es necesario que ellos estn al tanto de las alternativas que van a implantarse,
ya que una vez explicadas los operarios sern los responsables del seguimiento y aplicacin de estas. A
ellos tambin se les debe exponer los beneficios que esto trae para el desarrollo de su trabajo.
3.
Estudio del proceso de preparacin de la maquinaria, con el fin de identificar cada una de las operaciones
que lo componen. Adems de las operaciones se identificaron tambin los elementos y herramientas que
influyen en cada uno de estas.
El proceso actual para preparar la maquinaria, se realiza por lo general el da Domingo con el fin de que
las mquinas trabajen una referencia durante toda la semana. En caso que haya que cambiar la orden de
alguno de los productos que se est trabajando se hace el cambio durante la semana. Las partes que
interfieren en el proceso de montaje se muestran a continuacin:
Foto 5. Partes de la mquina bailarina
PIONES
ORIFICIO
PARA EL
ALMA
VIAJERO
PESA
TRINQUETE
118
Los siguientes pasos muestran el proceso de preparacin:
a.
Limpieza de la mquina: En este paso se hace limpieza de todos los viajeros, piones, y la mquina
en general, con el fin de que el producto que se vaya a trabajar se comience a producir sin manchas
de ningn tipo.
b.
Colocar los carretes: Este proceso a su vez de divide en varios subprocesos as:
Primero se colocan todos los carretes en cada uno de los viajeros.
Se coloca la pesa para asegurar el carrete.
Se enhebra el hilo del carrete en el orificio que se encuentra localizado en la mitad del
viajero.
c.
Posteriormente se levanta el trinquete para poner debajo del mismo el hilo recin enhebrado.
Se enhebra ahora el hilo en el orificio que se encuentra en parte superior del viajero.
Finalmente se mueve la perilla con el fin de continuar el proceso con el siguiente carrete.
Se repite el proceso tantas veces como carretes haya en la mquina bailarina.
Unir los hilos: una vez se han colocado y acomodado todos los carretes en la mquina, se procede a
tomar todas las terminaciones de los hilos de cada uno de ellos y se unen. Una vez se hace esto se les
hace un nudo y se pasan por el centro de la mquina ( es decir por donde va el alma el material).
Posteriormente se mueva la perilla de la bailarina con el fin de que este materia se cosa.
d.
Colocar el alma:
de acuerdo al material que se va a trabajar se utiliza un alma diferente. Lo
primero que se debe hacer es consultar la tabla de equivalencia de almas . Despus se recoge el
material que se requiere para el producto que se est montando y se mete en el orificio que est en el
centro de la mquina. Posteriormente se prende la mquina para que empiece a tejer el alma con el
trenzado.
e.
Poner los piones: Este proceso tambin se divide en varios subprocesos as:
Escoger el tipo de piones necesarios de acuerdo al producto. Esta informacin se puede

apreciar en la Tabla 23. Asignacin de Piones para cada uno de los productos.
119
Tabla 23. Asignacin de piones para cada uno de los productos.

PION DE
PION DE
PRODUCTO
ARRIBA
ABAJO
CORDON NYLON #1
70 DIENTES
50 DIENTES
CORDON NYLON #2
65 DIENTES
60 DIENTES
CORDON NYLON #3
65 DIENTES
70 DIENTES
CORDON NYLON #4
70 DIENTES
65 DIENTES
COLA DE RATA #1
70 DIENTES
65 DIENTES
COLA DE RATA #2
50 DIENTES
70 DIENTES
COLA DE RATA #3
70 DIENTES
60 DIENTES
COLA DE RATA #4
75 DIENTES
60 DIENTES
COLA DE RATA #5
75 DIENTES
65 DIENTES
COLA DE RATA #6
80 DIENTES
65 DIENTES
MINICORDON
70 DIENTES
40 DIENTES
CAUCHO POLISTER
75 DIENTES
60 DIENTES
Fuente : Mecnico trenzados y cordones Ltda.
Posteriormente se sacan los piones que estaban puestos en la bailarina.
Se coloca el pin de arriba.
Se pone le pin de abajo
Si no encajan b ien se ajusta la altura del pin de abajo usando la llave de expansin
Finalmente se ajustan los tornillos que sostienen los piones para poder poner en
funcionamiento la maquinaria.
f.
Poner en funcionamiento la maquinaria: una vez terminado todos los pasos anteriores se puede
proceder a iniciar el proceso productivo del cordn que se desee trabajar.
Los elementos y herramientas necesarios para el proceso de preparacin son los siguientes:
viajeros
carretes
pesas
trinquetes
piones
llave de expansin
tijeras
120
4.
aguja
Clasificar cada una de las operaciones en alguno de los siguientes cuatro grupos49 :
Preparacin, ajustes despus del proceso, revisin de materiales, herramientas: Este paso asegura que
todas las partes y herramientas estn donde deben estar y adems estn funcionando de la manera
adecuada. Tambin se incluye en este paso el perodo despus del proceso cuando estos tems son
removidos y regresados al almacenaje, la maquinara es limpiada, entre otros.
Montaje y remocin de herramientas y partes: Esto incluye la remocin de partes y herramientas

despus de completar el proceso. Tambin incluye la reunin de partes y herramientas necesarias
para el siguiente lote.
Mediciones, alistamientos y calibraciones: Se refiere a las mediciones y calibraciones que deben ser
hechas para realizar la operacin de produccin tales como centrar, dimensionar, medir temperaturas.
Realizar procesos de prueba y ajuste: En estos pasos los ajustes son hechos despus que una pieza de
prueba es maquinada. La mayor precisin de las medidas y calibraciones del paso anterior facilitarn
el ajuste. La mayor dificultad en la operacin de preparacin recae en ajustar los equipos
correctamente.
De acuerdo a este punto las operaciones del proceso de preparacin de la maquinara se clasifican as:
a.
Limpieza de la mquina: En este paso hace parte de las operaciones de preparacin, ajustes
despus del proceso, revisin de materiales, herramientas.
b.
Colocar los carretes: Este proceso hace parte de las operaciones de Montaje y remocin de
herramientas y partes, ya que se est montando una de las partes necesarias para el proceso
productivo del cordn
c.
Unir los hilos: Esta operacin tambin hace parte de las operaciones de montaje y remocin de
herramientas y partes.
d.
Colocar el alma:
Este paso se clasifica dentro del grupo de operaciones de montaje y
remocin de herramientas y partes.
121
e.
Poner los piones: Hace parte del grupo de Mediciones, alistamientos y calibraciones ya que
en este caso se verifica que los piones se ajusten entre si, se verifica la altura, los nmeros de
dientes, etc.
f.
Poner en funcionamiento la maquinaria:
en este paso se tienen muy en
cuenta las
operaciones de Realizar procesos de prueba y ajuste, ya que una vez se pone en funcionamiento se
verifica que el montaje que se hizo se est desempeando de la manera esperada
5.
Diferenciar preparacin interna y preparacin externa de maquinara: la preparacin interna es aquella

que solo puede ser realizada cuando la mquina est parada. La preparacin externa puede ser realizada
cuando la mquina est trabajando. Las actividades fueron separadas en preparacin interna y externa de
la siguiente manera:
Preparacin Externa:
Ubicar las herramientas necesarias para realizar el montaje. Entre estas se encuentran la llave de
expansin, las tijeras, la aguja. Estas herramientas deben estar en el delantal de la operaria o
deben ser ubicados frente a la mquina antes de realizar la preparacin.
Llevar hacia la mquina los 16 carretes correspondientes al montaje de la mquina.
Consultar la tabla de equivalencia de almas para determinar el material necesario para el alma
del producto a fabricar. Asimismo alistar la materia prima para el alma y transportarla haca la
mquina y dejndola lista para el montaje.
Consultar la tabla de piones de acuerdo al producto que se va a trabajar. Llevar los piones
necesarios haca la mquina.
Devolver a su lugar todos los materiales y herramientas utilizados y aquellos que fueron
desmontados de la mquina y que no van a ser utilizados.
49
Preparacin Interna:
Limpieza de la mquina
Colocar los carretes y unir los hilos.
Colocar el alma
Instalar los piones en la mquina
SHINGO, Shigeo. A revolution in manufacturing: The SMED system New York: . Productivity Press. 1985. Pgina 27.
122
6.
Capacitar a las operarias en los diferentes pasos de preparacin de la mquina y explicarles que
actividades corresponden a preparacin interna y cuales a preparacin externa. Con esto las operarias
podrn realizar la preparacin de la maquinara en cualquier momento y adems podrn ir preparando lo
que necesiten de acuerdo al criterio de preparacin interna y externa. Esta capacitacin se realizar en el
mes de Mayo, especficamente el fin de semana del 28 al 29 . Esta fecha se concert con el mecnico y
las operarias.
7.
Crear una lista de chequeo en donde se incluyen todas las partes, herramientas y pasos requeridos para
cada una de las operaciones incluyendo nombres, especificaciones, cantidades, valores numricos de
medidas y dimensiones. Usando estas listas las partes correspondientes son puestas al lado de la mquina
antes de empezar la preparacin interna. Con una simple mirada a esta lista el operario sabr si le faltan
algunas partes antes de detener la mquina, se debe establecer una lista de chequeo para cada mquina o
producto. Esta lista de chequeo puede verse en el ANEXO AD. LISTA DE CHEQUEO PARA LA
PREPARACIN DE LA MAQUINARIA.
Hasta este paso llega la primera fase de la implantacin de SMED en la cual se debe capacitar a las
operarias en el montaje de determinado producto en la mquina y en cual las actividades deben realizar
antes de apagar la mquina. Los siguientes pasos hacen parte de la segunda fase la cual toma ms tiempo
de aplicacin ya que se debe estudiar a fondo cada una de las operaciones de preparacin interna y mirar
como cambiarlas para convertirlas en
preparaciones externas, reducir su tiempo de ejecucin y
eliminarlas. Los siguientes pasos hacen parte de la segunda fase:
8.
Convertir la preparacin externa en preparacin interna: para esto se deben reexaminar las operaciones
para determinar si algunos pasos han sido clasificados como internos de manera incorrecta. Tambin se
deben encontrar maneras de convertir estos pasos a pasos de preparacin externa o buscar como
eliminarlos o reducir su tiempo de realizacin. Dentro de este paso se pueden analizar las siguientes
posibilidades:
Hacer agrupaciones de mquinas de acuerdo al pin que requieren en la parte superior. Esto se hara
con el fin de que durante la preparacin slo se deba cambiar y mover el pin de abajo. Se debe
definir un nmero de mquinas para cada grupo de acuerdo a las ventas de cada tipo de producto.
Los grupos podran quedar de la siguiente manera:
Pin de 70 Dientes: Cordn Nylon #1, Cordn Nylon #4, Cola de Rata #1 y Cola de rata #3.
Pin de 50 Dientes: Cola de Rata #2
Pin de 65 Dientes: Cordn Nylon #2 y Cordn Nylon #3.
Pin de 75 Dientes: Cola de Rata #4 y Cola de Rata #5.
123
Pin de 80 Dientes: Cola de Rata #6
Buscar una manera como por ejemplo un sistema de bandejas intercambiables en el cual los pasos de
limpieza de la mquina, colocacin de carretes y unin de hilos (hacerles el nudo), se puedan hacer
como preparacin externa.
9.
Alinear todos los aspectos de las operaciones de la preparacin y hacer un anlisis detallado de cada una
de ellas.
10. Mejorar los elementos:
50
examinar cada elemento para ver como se mejora, con el fin de reducir el
tiempo requerido para la preparacin.
11. Eliminar ajustes: esta es la meta a alcanzar, como se mencion anteriormente los ajustes toman la mayor
parte del tiempo del proceso de preparacin, por lo tanto el ideal sera eliminar este proceso.
12. Como ltimo paso, se tiene el Mejoramiento continuo. Se concertarn reuniones semanales entre las
llevar un acta de cada una de las reuniones , estas se turnarn entre las dos operarias. En cada una de las
reuniones se hablar de cmo estn funcionando las alternativas y los planes para mejorar cada una de
ellas. De igual manera se le seguir haciendo seguimiento a las alternativas y a los resultados para
determinar que los nuevos modelos de carretas estn llenando las expectativas tanto dentro de la empresa
como fuera de ella . En caso que se requieran hacer cambios o modificaciones y se requiera de la ayuda
de los Ingenieros, se les llamar y se les comentar los cambios que deben hacerse.
De igual manera ya que Natalia Pulido es accionista de la empresa, durante los primero dos meses ella
continuar haciendo seguimiento a las alternativas de solucin , y una vez termine este tiempo se harn
visitas mensuales para darle continuidad al trabajo y asegurar que se sigan trabajando las soluciones
planteadas
Una vez terminada la capacitacin de las operarias se les har una prueba junto con el mecnico para ver
como estn realizando el proceso, para que de esta manera se les corrijan las acciones que estn
realizando de manera equivocada para que se apoderen de la preparacin de la maquinaria
completamente.
50
THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT GROUP, Op. cit., Pag. 29
124

Los resultados de esta alternativa no se podrn medir hasta que se haga la capacitacin de las operarias. Esta
ser realizada en el mes de Mayo y despus de realizada las operarias deben estar en capacidad de realizar el
cambio de configuracin de la mquina en cualquier momento. Con esta capacitacin y con la organizacin
que se le va a dar al proceso se aspira bajar el tiempo de preparacin de 20 a 15 minutos.
La preparacin ser realizada por las operarias los sbados antes de terminar el turno de trabajo y en caso de
no terminarla ser continuada el da lunes al comenzar el turno.
El mecnico seguir yendo los domingos para realizar mantenimiento a las mquinas y ser el encargado de
estudiar la forma de implementar el sistema de bandejas intercambiables que permita reducir el tiempo de
preparacin de la maquinara.
En esta parte tambin se mostrar la evaluacin post alternativas implantadas para mostrar el cambio en la
cultura de la empresa.
En la evaluacin despus de implantar las alternativas se obtuvieron los siguientes resultados:
Para la primera pregunta acerca del entorno de trabajo ( fsicamente), las operarias mostraron una gran
satisfaccin de la nueva organizacin de la fbrica, ya que ahora si cuentan con lugares fijos para todos los
elementos desde los elementos de aseo, hasta el inventario de materias primas y producto terminado, esto
hace que el esfuerzo fsico de las mismas sea menor, haciendo su trabajo menos desgastante.
Pasando a la segunda pregunta de calificar de 1 a 5 el entorno de trabajo. Siendo 5 Excelente, 4 Muy bueno, 3
Bueno, 2 regular y 1 Deficiente. Ellas respondieron en acuerdo conjunto que la organizacin ahora es muy
buena por las razones expuestas en el prrafo anterior.
Pasando a la tercera pregunta acerca del empoderamiento de su puesto de trabajo, ellas estuvieron de acuerdo
al responder que ellas aunque no poseen mucho poder sobre su puesto de trabajo, es mucho mayor que en el
pasado, es decir antes de implantar las alternativas. Ellas exponen que ahora pueden calcular en que momento
debe detenerse la maquinaria y no slo cuando del Gerente General les indique. Adems ahora ellas se
encuentran en la capacidad de realizar la preparacin de la maquinaria, la cual era realizada anteriormente por
el mecnico, lo cual es un paso importante para las trabajadoras.
125
Aunque an creen que todava hay muchas ms actividades que ellas podran realizar pero son concientes que
los cambio no se realizan de manera inmediata.
Respecto a la cuarta pregunta acerca de los problemas que tiene la empresa actualmente ellas respondieron
que todava se sigue viendo aunque en menor cantidad, inventarios de materia prima y producto terminado.
Por otro lado han aceptado que falta un poco ms de trabajo de ellas en crear disciplina para mantener
organizacin dentro de la planta.
Para la ltima pregunta sobre de la relacin con su jefe. Ellas la calificaron como buena, ya que gracias a que
tienen nuevas responsabilidades en sus labores, esta ha mejorado considerablemente.
9.4 INDICADORES
En este captulo se mostrar el cambio que se tendr una vez las operarias aprendan completamente el
proceso de preparacin de la maquinaria.
El tiempo de ahorro para cada una de las mquinas es de 5 minutos, teniendo en cuenta que son 16 mquinas,
el tiempo total pasara de ser de 320 minutos semanales a 240 minutos semanal.
El indicador muestra el porcentaje de reduccin en el tiempo en la preparacin de la maquinaria antes y

despus de la implantacin. La frmula es la siguiente:
El resultado de la reduccin sera entonces:

Ecuacin 10. Porcentaje de reduccin en el tiempo de preparacin de la maquinaria
% reduccin _ tprep =
t _ env _ despues t _ env _ antesimpl

t _ env _ antesimp
Fuente: Autores
% reduccin _ tprep =
240 min 320 min

= 0.25
320 min
126
El resultado muestra en porcentaje de reduccin del 25%, el cual es representativo tanto en tiempo como en
dinero, ya que una vez se implemente esto no se har necesario que el mecnico vaya los domingos, con lo
cual solo se necesitarn los servicios del mismo solo para el mantenimiento, reduciendo su pago actual en
30%,por lo tanto solo habra que pagarle $140.000 .
127
10. RELACIN COSTO BENEFICIO
10.1 COSTOS
Para la implantacin de cada una de las alternativas se deban comprar materiales. Para la mayora de
alternativas slo se deban comprar los materiales en el momento de comenzar el proceso, por lo cual la
mayor parte de los gastos se realiz al comenzar la implantacin.
Sin embargo hay algunas alternativas que requieren costos adicionales que se deben pagar mensualmente para
poder continuar con su implantacin.
Por esto los costos fueron divididos en costos iniciales de implantacin y costos mensuales para continuar
con la implantacin.
10.1.1 Costos Iniciales De Implantacin

Los costos iniciales de implantacin hacen referencia a las compras de papelera para llevar registros de
produccin y de materias primas; papelera y plsticos para la sealizacin de la ubicacin de materias
primas, materiales y herramientas; tablero para realizar la programacin de produccin y el Timer para la
mquina encarretadora. Finalmente tambin se encuentran los costos de mano de obra tanto de los autores ,
diseador Industrial, del mecnico y de las operarias.
Los costos iniciales son los siguientes:
Papeles de Colores $2.700. En total se utilizaron 27 hojas cada una por un costo de $100. Este papel se
utiliz para todos los letreros que identifican cada una de las Materias primas, producto terminado,
herramientas, elementos de aseo, repuestos, etc.
Plsticos protectores: para cada uno de los papeles de colores que se mencionaron en el punto anterior.
Teniendo en cuenta que el costo de cada uno de ellos es de $300 y se requieren 27. El costo total es de
$8.100.
Carpeta para las materias primas: $300. Solo se requiere una
128
Hojas blancas: se requieren 50 hojas cada una por un valor de $100 pesos, para las alternativas de punto
de Reorden y para los formatos de las pruebas de los carretes. El costo total es de $5.000.
Tablero acrlico para el control de la produccin de medidas 80 cm. X 60 cm. Su costo es de $40.000.
Costo del primer marcador borrable $2.000.
El cronmetro para las pruebas de los carretes estandarizados tuvo un costo de $5.000.
Una tabla de 1 Mts x 0.80 Mts de triplex para el tablero de las herramientas. Este tiene un costo de
$10.000.
Treinta puntillas para asegurar las herramientas a la tabla donde se colocaron las cuales tienen un costo
de $1.200.
Las cajas que se construyeron para los repuestos (4 en total). Por un costo de $6.000, estas fueron hechas
por los Autores de la tesis.
Timer: Ser usado para la encarretadora y tiene un costo de $500.000 el cual incluye la instalacin.
La mano de obra de los Ingenieros Industriales teniendo en cuenta un tiempo total de trabajo de 200
horas, cuyo valor aproximado es de $2.000.000. durante todo el proyecto de duracin 10 meses, en
levantamiento de informacin , procesamiento de datos, aplicacin de herramientas y soluciones, y
anlisis de resultados. El valor de los Ingenieros se calcul teniendo en cuenta un valor por hora por
persona de $10.000, teniendo en cuenta que le empresa es pequea y apenas en crecimiento, por lo tanto
el costo no es muy alto.
Por la ayuda prestada por el diseador Industrial para la asesora de los diseos para los tubos y tapas que
conforman las carretas se incurri en un costo de $50.000, ya que simplemente se obtuvieron los diseo y
posteriormente se hicieron las cotizaciones, lo cual tom apenas 4 horas, teniendo un costo cada una de
$12.500, por tratarse de una persona conocida.
La asesora del Mecnico referente al tema de preparacin de la maquinaria acarre un costo de $10.000,
ya que fue por un periodo de 4 horas, teniendo en cuenta que a este se le pagan mensualmente $200.000,
para un trabajo promedio mensual de 80 horas.
La mano de obra de las operarias, teniendo en cuenta que el trabajo de ellas se vio representado en 40
horas durante el desarrollo de todo el proyecto en la ayuda de generacin de alternativas y implantacin
129
de las mismas. Sabiendo que el costo por hora de ellas es de $2375, el costo total es de $ 95.000. este
costo se calcul teniendo en cuenta el salario mensual de las mismas que es de $460.000 ( con
prestaciones incluidas), trabajando 5 das a la semana 8 horas y un da ms de 6 horas de trabajo
TOTAL COSTOS INICIALES: $2.735.300
El resumen de los costos iniciales se muestra en la Tabla 24. Costos iniciales de la implantacin.
Tabla 24. Costos iniciales de la implantacin
ITEM
COSTO
Papel de colores
$2.700
Plstico protector
$8.100
Carpeta
$300
Hojas Blancas
$5.000
Tablero
$40.000
Marcador borrable
$2.000
Cronmetro
$5.000
Tabla herramientas
$10.000
Puntillas
$1.200
Cajas repuestos
$6.000
Timer
$500.000
Mano de Obra Ingenieros Industriales
$2.000.000
Mano de obra operarias
$95.000
Mano de obra Diseado Industrial
$50.00
Mano de obra Mecnico
$10.000
TOTAL
$2.735.300
Fuente : autores
10.1.2. Costos Mensuales
Se debe comprar un marcador borrable cada mes. Este marcador tiene un costo de $2000.
Carretas: Mensualmente se har un gasto adicional de $1000 debido a la implantacin del nuevo diseo.
Esto se har a partir del mes de Julio ya que todava se tienen tubos de PVC y cartn en el inventario los
cuales deben ser gastados.
130
Despus de la implantacin se requerirn 20 hojas mensuales para los formatos de punto de reorden y de
tiempos diarios de produccin. Esto tendr un costo de $2000 mensuales.
COSTOS MENSUALES: $5.000.
El resumen de los costos mensuales se muestra en la Tabla 25. Costos mensuales de la implantacin.
Tabla 25. Costos mensuales de la implantacin.
ITEM
COSTO
Marcador
$2.000
Costo adicional carretas
$1.000
Hojas
TOTAL
$2.000
$5.000
Fuente: autores
10.2 BENEFICIOS ESTIMADOS
Gracias a la implantacin de alternativas habr ahorros e ingresos adicionales mensualmente. El ahorro se
debe a la estandarizacin de materia prima y el ingreso adicional se debe a las cantidades adicionales de
produccin que pueden ser generadas por los tiempos ahorrados debido a la implantacin de alternativas. Los
beneficios obtenidos son los siguientes:
El ahorro mensual por la estandarizacin de materia prima corresponde a $341.000
Con la implantacin del Timer para estandarizar el tamao de los carretes se reducen los porcentajes de
improductividad. El de Cordn Nylon bajo de 7.6% a 1.56% y el de Cola de Rata bajo de 17.66% a
6.08%. Con esta reduccin de la improductividad de las mquinas se reduce el tiempo de produccin,
incrementndose los metros producidos mensualmente. Los resultados se muestran en la Tabla 26.
Cambios en las cantidades producidas mensualmente
Tabla 26. Cambios en las cantidades producidas mensualmente
PRODUCTO
METROS PRODUCIDOS MENSUALMENTE
METROS PRODUCIDOS
ANTES DE LAS MEJORAS
MENSUALMENTE CON LAS MEJORAS
COLA DE RATA # 2
6386
7284
COLA DE RATA # 3
6812
7770
CORDON NYLON #1
2952
3144
CORDON NYLON #2
4182
4455
Fuente : Autores
131
Las cantidades adicionales producidas debido a la reduccin de la improductividad son las siguientes:
Con la implantacin de las alternativas de desorden y del nuevo diseo para las carretas hay un ahorro de
22 horas mensuales en el tiempo de las operarias. Este tiempo equivale a 5.5 horas de produccin para los
cuatro principales productos (330 minutos). De acuerdo a las cantidades producidas por minuto y a los
minutos adicionales que se tendran disponibles para produccin, se pueden calcular los metros
adicionales que se pueden producir para las cuatro referencias estudiadas . Las cantidades adicionales son:
Cola de Rata #3:386 metros
Los metros totales adicionales producidos por referencia son los siguientes:
-
Para la produccin de estas cantidades adicionales no habra que pagar mano de obra adicional ya que no
sera necesario trabajar horas adicionales. De acuerdo a estos los ingresos adicionales por referencia
seran los siguientes:
-
Cola de Rata #2: $53.794. Ingreso adicional por metro $43.7
Cola de Rata #3: $64.512. Ingreso adicional por metro $48
Cordn Nylon #1: $10.559. Ingreso adicional por metro $35.08
Cordn Nylon #2: $17.576. Ingreso adicional por metro $43.08
El total de ingreso adicional debido a estas cantidades adicionales de produccin es $146.441 mensual.
TOTAL BENEFICIOS MENSUALES: $487.441.
132
El resumen de los beneficios mensuales se puede ver en la Tabla 27. beneficios mensuales de la implantacin
Tabla 27. beneficios mensuales de la implantacin

ITEM
COSTO
Ahorro MP
$341.000
Ventas adicionales
TOTAL
$146.441
$487.441
Fuente: Autores
10.3 RENTABILIDAD
El anlisis costo-beneficio, se har para un periodo de un ao, empezando desde Agosto y teniendo todos los
costos y beneficios que se presentarn
para Trenzados y Cordones a partir de la implantacin de las
diferentes alternativas generadas.

El flujo de caja para un horizonte de un ao es el siguiente:
$487.441
MESES
$5.000
$2.735.300
0
El resultado del anlisis muestra una TIR de: 13.96% Efectivo Mensual.
El valor presente neto usando una tasa del 7.5% efectivo anual , equivalente a una tasa de 0.6045 Efectivo
mensual es $2832.826,212
133
La relacin beneficio costo es 2.036. esto quiere decir que los beneficios son 2.081 veces ms grandes que los
costos. Esto se hall al hallar el valor presente de los ingresos, una vez se tiene esa cantidad se divide sobre el
valor de los costos.
El periodo de recuperacin de la inversin es de 5.66 meses , es decir en cinco meses y 20 das se recupera lo
que se invirti para la implantacin de las diferentes alternativas.
Este resultado es bastante favorable para la compaa ya que los beneficios son mucho mayores que los
costos. Esto quiere decir que utilizar estas alternativas traer resultados positivos para Trenzados y Cordones
y para sus empleados.
10.4 PRODUCTIVIDAD
La productividad se va a calcular teniendo en cuenta las cantidades producidas, comparadas con la

capacidad del cuello de botella, el cual en el caso de Trenzados y Cordones es la operacin de producir el
Cordn. La frmula a usra para calcular la productividad es la siguiente:
Ecuacin 11. Productividad
PRODUCTIVIDAD =
Cantidad _ producida
capacidad _ cuello _ botella
Fuente: Autores
Para el caso de Cola de Rata durante las pruebas realizadas, la cantidad promedio a producir de acuerdo
a los tiempos establecidos de produccin por minuto era de 50 mt/hr, durante las pruebas se produjeron
47.1 mt/hr. De acuerdo a estos datos, la productividad calculada es:
PRODUCTIVIDAD =
47.1mt / hr
= 0.942
50 mt / hr
Esto quiere decir que se est aprovechando la capacidad del cuello de botella en un 94%
aproximadamente y que los tiempos y la improductividad fueron bien estimados de acuerdo a los
procesos llevados a cabo en el proceso productivo.
134
Para el caso de Cordn Nylon durante las pruebas realizadas, la cantidad promedio a producir de acuerdo
a los tiempos establecidos de produccin por minuto era de 16 mt/hr, durante las pruebas se produjeron
15.96 mt/hr. De acuerdo a estos datos, la productividad calculada es:
PRODUCTIVIDAD =
15.96mt / hr
= 0.9975
16mt / hr
En este caso se est viendo un mayor aprovechamiento de la capacidad del cuello de botella con un valor
99.75 %.
135
11. CONCLUSIONES
1.
Para mejorar un proceso productivo no se requieren grandes inversiones en Tecnologa. Trenzados Y

Cordones Ltda. es un ejemplo de esto; con una implantacin de alternativas de bajo costo se lograron
beneficios y ahorros favorables en tiempo y en dinero para la empresa
2.
Para detectar problemas se debe recolectar informacin ya que de esta manera se tiene un punto de
partida confiable para encontrar las fallas de un sistema determinado. La reunin de dicha informacin
ayud a detectar problemas que generaban desperdicios permanentemente y que deban ser eliminados
para desarrollar un mejor entorno de trabajo para todos los empleados.
3.
Para mejorar un proceso productivo es necesario el esfuerzo de toda la organizacin. Desde directivos
hasta operarios debe haber un compromiso con el planteamiento e implantacin de alternativas. Todo el
personal debe participar en su ejecucin, evaluacin y mejoramiento
4.
Desarrollar un plan de implantacin para las alternativas es el paso ms importante para optimizar
procesos ya que en este se sigue una secuencia lgica de pasos que lleva a alcanzar el objetivo planteado.
La metodologa debe ser conocida y aceptada por todas las personas de la empresa ya que la obtencin de
resultados positivos depende de las personas que participan en el proceso ms que de quienes plantean el
plan de mejoramiento
5.
La Manufactura Esbelta es una forma de administracin de la produccin que facilita el trabajo a los
administradores, jefes de produccin y operarios al evaluar y eliminar los desperdicios presentes en el
proceso productivo de cualquier tipo de organizacin independiente del tamao, productos y sistemas de
produccin.
6.
La estandarizacin de procesos y materiales es una herramienta que facilit la eliminacin de

desperdicios en los procesos productivos. Por ejemplo con la estandarizacin del tamao de los carretes
se logr reducir la improductividad de la maquinara y con la estandarizacin de la materia prima se
redujo el nmero de materias primas y se facilito el trabajo de las operarias al dejar slo una combinacin
de materias primas para cada producto.
7.
La herramienta de las 5Ss fue la ms utilizada durante la implantacin ya que es de fcil entendimiento,
es econmica, involucra a los operarios y los elementos que contiene son de fcil aplicacin y traen
136
beneficios favorables para la empresa. Esta herramienta simplifica el manejo de materiales y ejecucin de
procesos y crea en los empleados la autodisciplina de mantener un sitio de trabajo limp io y organizado.
8.
La implantacin de alternativas y solucin de problemas contribuy a mejorar el ambiente de trabajo ya

que las operarias participaron de manera activa en este proceso. Con la eliminacin de actividades
innecesarias y organizacin de todos los materiales necesarios para el proceso productivo, se cambi la
actitud de las empleadas haca el desarrollo del trabajo ya que a partir de la implantacin encontraron un
lugar limpio, ordenado y agradable para trabajar.
9.
Con la implantacin de alternativas se obtuvo una rentabilidad debida a los ahorros e ingresos adicionales
de 82.69 % efectivo mensual. Las inversiones realizadas se recuperan en un mes y siete das. Estos
resultados son bastante favorables para trenzados y Cordones Ltda..
137
12. RECOMENDACIONES
1.
El gerente de Trenzados y cordones debe estar conciente que las soluciones implantadas no deben quedar
realizadas solamente durante el tiempo de estudio, si no que deben seguir funcionando despus de
terminado este trabajo, ya que como se demostr a lo largo de los diferentes captulos los resultados son
beneficioso para el personal y para la empresa. Tambin debe hacerse crear conciencia en las operarias y
en el mecnico de la importancia de darle continuidad al proceso que se comenz.
2.
Las alternativas que se dejaron planteadas para continuar con su implantacin se deben llevar a cabo, no
deben quedar escritas en el papel y quedar archivadas , estas deben ser estudiadas. Estas deben ser
implantadas tal y como se explica en la metodologa de cada una de ellas. Esto es responsabilidad del
Gerente de Trenzados y Cordones Ltda.
3.
La compra de Materia prima se debe continuar haciendo en las cantidades promedio que se calcularon en
el captulo de Inventarios. Cuando las venta de la empresa crezcan, se deben calcular de nuevo las
cantidades promedio de produccin y
las cantidades promedio de consumo de materia prima que
minimicen el costo de las mismas.
4.
El orden que se implant para inventarios tanto de materia prima como de producto terminado, la
ubicacin de las herramientas, repuestos, elementos de aseo, etc., debe ser respetado por todas las
personas involucradas en el proceso. Adems de esto deben comprometerse a limpiar la planta a diario
para trabajar dentro de un entorno laboral ms agradable.
5.
Para el mejor funcionamiento de las maquinas, tanto de las bailarinas como de la encarretadora, se debe
planear realizar un mantenimiento preventivo y no correctivo como se est haciendo en la actualidad, de
esta manera se estara disminuyendo el porcentaje de improductividad de la maquinaria y de paso, se les
estara facilitando el trabajo a la empleadas
6.
Es responsabilidad de las operarias de la empresa y con ellas mismas continuar aplicando lo que se
trabaj durante el semestre, de tal manera que se sigan teniendo resultados positivos y beneficios para la
empresa.
138
7.
Semanalmente cuando se programe la produccin, se debe continuar calculando el tiempo de produccin

no slo dos mquinas como se hizo en las pruebas sino con toda la maquinaria con el fin de evitar
almacenamiento y produccin de producto en proceso que los clientes no estn solicitando. Esto deben
hacerse con el colaboracin de las operarias, siendo ellas las que deben parar el proceso en el momento
que se indic al principio de la semana en el Tablero.
8.
Cuando se adquiera el Timer, las empeladas deben recoger los carretes , cuando el temporizador lo
indiquen . Esto debe convertirse en una disciplina que debe llevarse a cada diario para que se les facilite
el trabajo.
9.
Las operarias deben comprometerse a estudiar y aprender completamente y a conciencia el proceso de

preparacin de la maquinaria, de tal manera que en unos meses ellas sena las que realicen el proceso sin
ayuda del mecnico al final de la semana laboral.
139
BIBLIOGRAFIA
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Disponible en: www.lean-6sigma.com
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http://membres.lycos.fr/hconline/smed_us.htm.
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ISIX SIGMA LLC. Poka -yoke mistake proofing [en lnea]. Londres, 2003. Disponible en:
http://www.isixsigma.com/library/content/c020128a.asp.
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MASAAKI Imai, Gemba Kaizen. New York: Mc Graw Hill , 1997
MORA, LLC and E.M Marketing . 5Ss Philosophy [en lnea].1995 . Disponible en
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140
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THE KAISEN INSTITUTE OF SOUTH AFRICA. What is Kaisen [en lnea]. Disponible en
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THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM. 5S for operators, 5 pillars of the visual workplace.
Productivity Press. New York. 1996. p. 15
UNIVERSITY OF MINESSOTA . Poka-yoke is not a mistake [en lnea]. 1999. Disponible en :

http://www.mntap.umn.edu/source/14-1/poka.htm.
VELEZ, Ignacio. Decisiones de Inversin enfocado a la valoracin de empresas. Bogot: Centro Editorial
Javeriano, 2001.
WOMACK James y JONES Daniel. Lean thinking. Simon & Schuster, 1996. Pgina 12
WOMACK, James, JONES Daniel y ROSS, Daniel. The machine that changed the world. New York:
HarperCollins Publishers, 1991.
YALE, Bergstrom. Toward Lean Success. New York, 1995.
141
ANEXOS
142
ANEXO A : PRINCIPALES PRODUCTOS EN TRENZADOS Y CORDONES LTDA

FOTO 6. COLA DE RATA
143
FOTO 7. CORDON NYLON
VOLVER
144
Metodo: actual
ANEXO B: DIAGRAMA DE OPERACIONES

V
Empresa: Trenzados y Cordones Ltda.
Proceso: Cordon
Netejido
Polipropileno
Nylon
(dependiendo
Preparar
el producto)
carretes
Caucho
Pabilo
Polister
Nylon
Alimentar
bailarina con el
alma
Poner carretes
en los
muecos
Producir
cordon
Recoger
cordon
Cortar
tapa
Envolver
Verificar
peso
Cartn
CUADRO RESUMEN
NUMERO DE OPER
NUMERO DE INSPECCIONES
Elaborado por: Santiago Beltran,
Natalia Pulido
7
1
145
ANEXO C : MAQUINARIA
FOTO 8. MAQUINA BAILARINA
146
FOTO 9.MAQUINA ENCARRETADORA
VOLVER
147
ANEXO D. ENCUESTA ACERCA DE LA CULTURA DE LA EMPRESA
La idea de esta encuesta es determinar el ambiente que se vive dentro de la empresa tanto fsicamente as
como laboralmente
1. Considera que el entorno de trabajo ( fsicamente) es el adecuado? Justifique su respuesta

________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
2. Califique de 1 a 5 su entorno de trabajo. Siendo 5 Excelente 4 Muy bueno, 3 Bueno, 2 regular y 1

Deficiente. Explique.
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
3. Se siente dueo de su puesto de trabajo? Es decir, tiene poder sobre las decisiones que deben ser tomadas?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
4. cuales cree que son los problemas que tiene la empresa actualmente? Explique.
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
5. como cree que puede mejorar los problemas anteriormente nombrados?

________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
148
6.Califique de 1 a 5 la relacin con su jefe. Siendo 5 excelente 4 Muy bueno, 3 Bueno, 2 regular y 1
Deficiente. Explique.
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
VOLVER
149
ANEXO E. ENCUESTA A LOS CLIENTES PARA DEFINIR LA CADENA DE VALOR
1. Cuales son los productos que su empresa le compra a Trenzados y Cordones Ltda..?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
2.
Que hace su empresa con los productos de Trenzados y Cordones Ltda., los distribuye o los utiliza
para realizar un proceso de fabricacin?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
3.
Para su empresa es importante la forma en que Trenzados y Cordones Ltda.. le entrega el producto?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
4.
Si la presentacin del producto fuera diferente a la actual esto afectara a su empresa?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
5.
Qu es lo que mas le interesa a su empresa recibir en trminos de producto y en que forma?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
150
ANEXO F: PARETO DE PRODUCTOS
EMPRESA: TRENZADOS Y CORDONES LTDA

RESPONSABLE: SANTIAGO BELTRAN/ NATALIA PULIDO
DIA
PRODUCTOCANTIDAD
15-Nov
29-Nov
29-Nov
30-Dic
CN # 1
CN # 1
CN # 1
CN # 1
15-Nov
29-Nov
01-Dic
05-Dic
30-Dic
CN # 2
CN # 2
CN # 2
CN # 2
CN # 2
15-Nov
29-Nov
01-Dic
30-Dic
CN # 3
CN # 3
CN # 3
CN # 3
15-Nov
29-Nov
05-Dic
30-Dic
CN # 4
CN # 4
CN # 4
CN #4
TOTAL CORDON NYLON
16-Sep
10-Oct
08-Nov
11-Dic
29-Dic
CP # 2.5
CP # 2.5
CP # 2.5
CP # 2.5
CP # 2.5
06-Sep
18-Oct
23-Oct
23-Oct
05-Nov
CR # 1
CR # 1
CR # 1
CR # 1
CR # 1
PRECIO
PRECIO
UNITARIO
TOTAL
CORDON NYLON
$
48.00 $ 192,000.00
$
48.00 $ 72,000.00
$
60.00 $ 90,000.00
$
48.00 $ 24,000.00
%
27.08%
$
60.00 $ 150,000.00
$
73.00 $ 146,000.00
$
73.00 $ 146,000.00
$
60.00 $ 60,000.00
$
60.00 $ 30,000.00
%
28.88%
$
74.00 $ 296,000.00
$
95.00 $ 95,000.00
$
95.00 $ 95,000.00
$
74.00 $ 37,000.00
%
23.47%
$ 116.00 $ 139,200.00
$ 116.00 $ 290,000.00
$ 116.00 $ 174,000.00
$ 116.00 $ 58,000.00
%
20.58%
CLIENTE
FACTURA
4000
JOSE G. MARTINEZ 068
1500
1500
500
7500
2500
2000
REINALDO R.
080
2000
ARM. Y COLOR
085
1000
500
8000
4000
1000
REINALDO R.
080
1000
ARM. Y COLOR
085
500
6500
1200
2500
1500
500
5700
27700
4500 $
59.00 $ 265,500.00 POWERSEG
042
5500 $
59.00 $ 324,500.00 POWERSEG
051
3000 $
59.00 $ 177,000.00 POWERSEG
063
4550 $
59.00 $ 268,450.00 POWERSEG
088
2500 $
59.00 $ 147,500.00 POWERSEG
097
20050
COLA DE RATA
500 $
50.00 $ 25,000.00 BRAIDING
038
3600 $
50.00 $ 180,000.00 CALYPSO
056
400 $
62.00 $ 24,800.00 ARTELIA
058
400 $
50.00 $ 20,000.00 BRAIDING
059
400 $
62.00 $ 24,800.00 HERRAJES V
060
151

DIA
PRODUCTOCANTIDAD
08-Nov
08-Nov
15-Nov
22-Nov
22-Nov
29-Nov
29-Nov
03-Dic
29-Nov
22-Dic
CR # 1
CR # 1
CR # 1
CR # 1
CR # 1
CR # 1
CR # 1
CR # 1
CR # 1
CR # 1
06-Sep
06-Sep
15-Sep
18-Sep
18-Oct
23-Oct
05-Nov
05-Nov
08-Nov
15-Nov
15-Nov
19-Nov
19-Nov
22-Nov
29-Nov
29-Nov
03-Dic
12-Dic
16-Dic
29-Nov
22-Dic
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
CR # 2
06-Sep
06-Sep
06-Sep
10-Sep
16-Sep
26-Sep
30-Sep
11-Oct
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
400
800
1600
400
2400
800
1200
800
800
400
14900
2700
900
600
2100
2400
300
900
900
1200
1800
900
846
1800
3000
1800
1200
900
2700
2700
1800
1200
32646
2000
3500
250
500
3000
1250
3000
250
PRECIO
UNITARIO
$
50.00
$
50.00
$
54.00
$
54.00
$
54.00
$
54.00
$
54.00
$
54.00
$
54.00
$
54.00
%
$
63.00
$
63.00
$
63.00
$
63.00
$
63.00
$
83.00
$
63.00
$
63.00
$
63.00
$
69.00
$
49.00
$
49.00
$
69.00
$
69.00
$
69.00
$
69.00
$
69.00
$
69.00
$
69.00
$
69.00
$
69.00
%
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
PRECIO
TOTAL
20,000.00
40,000.00
86,400.00
21,600.00
129,600.00
43,200.00
64,800.00
43,200.00
43,200.00
21,600.00
12.52%
170,100.00
56,700.00
37,800.00
132,300.00
151,200.00
24,900.00
56,700.00
56,700.00
75,600.00
124,200.00
44,100.00
41,454.00
124,200.00
207,000.00
124,200.00
82,800.00
62,100.00
186,300.00
186,300.00
124,200.00
82,800.00
27.42%
144,000.00
252,000.00
18,000.00
36,000.00
216,000.00
90,000.00
216,000.00
18,000.00
152
CLIENTE
FACTURA
CALYPSO
DISTRIPLASTICOS
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
PLASTIQUINCE
064
065
067
074
075
077
078
083
095
096
PLAST. SABA
BRAIDING
BRAIDING
PLASTIDOCE
CALYPSO
ARTELIA
DISTRIPLASTICOS
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
BRAIDING
BRAIDING
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
PLASTIQUINCE
037
038
041
044
056
058
061
062
064
066
069
070
071
074
077
078
084
089
091
095
096
CALYPSO
PLAST. SABA
BRAIDING
BRAIDING
PLASTIDOCE
SURTIPLASTICOS
CALYPSO
BRAIDING
036
037
038
040
043
049
050
052

DIA
PRODUCTOCANTIDAD
15-Oct
18-Oct
23-Oct
05-Nov
05-Nov
08-Nov
08-Nov
15-Nov
15-Nov
15-Nov
19-Nov
19-Nov
22-Nov
22-Nov
29-Nov
29-Nov
03-Dic
03-Dic
05-Dic
12-Dic
16-Dic
29-Nov
22-Dic
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
CR # 3
26-Sep
30-Sep
11-Oct
15-Oct
18-Oct
23-Oct
05-Nov
05-Nov
08-Nov
08-Nov
15-Nov
15-Nov
19-Nov
29-Nov
03-Dic
03-Dic
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
CR # 4
250
2000
250
1250
500
1250
750
1000
2000
250
2500
1000
750
750
750
500
1250
750
500
1500
2500
750
1500
38250
5000
200
200
200
200
200
2800
800
1000
1000
200
4000
200
1000
3000
800
20800
PRECIO
UNITARIO
$
89.00
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
72.00
$
78.00
$
78.00
$
72.00
$
67.00
$
78.00
$
78.00
$
78.00
$
78.00
$
94.00
$
78.00
$
78.00
$
88.00
$
78.00
$
78.00
$
78.00
$
78.00
%
$
87.00
$
87.00
$
87.00
$ 106.00
$
87.00
$
87.00
$
87.00
$
87.00
$
87.00
$
87.00
$
94.00
$
76.00
$
94.00
$
94.00
$
94.00
$
94.00
%
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
PRECIO
TOTAL
22,250.00
144,000.00
18,000.00
90,000.00
36,000.00
90,000.00
54,000.00
78,000.00
156,000.00
18,000.00
167,500.00
78,000.00
58,500.00
58,500.00
58,500.00
47,000.00
97,500.00
58,500.00
44,000.00
117,000.00
195,000.00
58,500.00
117,000.00
32.13%
435,000.00
17,400.00
17,400.00
21,200.00
17,400.00
17,400.00
243,600.00
69,600.00
87,000.00
87,000.00
18,800.00
304,000.00
18,800.00
94,000.00
282,000.00
75,200.00
17.47%
153
CLIENTE
FACTURA
HERRAJES V
SURTIPLASTICOS
BRAIDING
DISTRIPLASTICOS
CALYPSO
CALYPSO
DISTRIPLASTICOS
CALYPSO
CALYPSO
BRAIDING
BRAIDING
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
HERRAJES V
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
PLASTIQUINCE
054
055
059
061
062
064
065
066
067
069
070
071
074
075
077
078
083
084
087
089
091
095
096
CALYPSO
CALYPSO
BRAIDING
HERRAJES V
CALYPSO
BRAIDING
DISTRIPLASTICOS
CALYPSO
CALYPSO
DISTRIPLASTICOS
CALYPSO
BRAIDING
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
CALYPSO
048
050
052
054
056
059
061
062
064
065
066
069
071
078
083
084

DIA
PRODUCTOCANTIDAD
04-Sep
10-Sep
15-Sep
26-Sep
05-Nov
15-Nov
29-Nov
16-Dic
CR # 5
CR # 5
CR # 5
CR # 5
CR # 5
CR # 5
CR # 5
CR # 5
04-Sep
11-Oct
23-Oct
15-Nov
CR # 6
CR # 6
CR # 6
CR # 6
TOTAL COLA RATA

TOTAL VENDIDO
1800
1000
200
1200
600
1200
2800
2000
10800
450
450
150
600
1650
119046
166796
PRECIO
UNITARIO
$ 117.00
$ 117.00
$ 117.00
$ 117.00
$ 117.00
$ 105.00
$ 127.00
$ 127.00
%
$ 165.00
$ 165.00
$ 165.00
$ 165.00
%
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
PRECIO
TOTAL
210,600.00
117,000.00
23,400.00
140,400.00
70,200.00
126,000.00
355,600.00
254,000.00
9.07%
74,250.00
74,250.00
24,750.00
99,000.00
1.39%
VOLVER
154
CLIENTE
FACTURA
BRAIDING
SURTIPLASTICOS
BRAIDING
SURTIPLASTICOS
CALYPSO
BRAIDING
PLAST. SABA
PLAST. SABA
035
039
041
049
062
069
079
092
BRAIDING
BRAIDING
BRAIDING
BRAIDING
035
052
059
069
ANEXO G: FORMATO DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO
EMPRESA:
RESPONSABLE:
PERIODO:
MATERIAL
CANTIDAD
FECHA DE
ENTRADA
155
FECHA DE
SALIDA
TIEMPO
ALMACENADO
ANEXO G :FORMATO DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

Y PRODUCTO TERMINADO
EMPRESA:
RESPONSABLE:
PERIODO:
PRODUCTO
CALIBRE
FECHA DE
TERMINACION
VOLVER
156
FECHA DE
SALIDA
TIEMPO
ALMACENADO
ANEXO H: FORMATO PARA MUESTREO DE LA MAQUINARIA

VOLVER
FECHA:
RESPONSABLE:
EMPRESA :
MAQUINA:
No.OBSERV.
HORA
MAQUINA
MAQUINA
No.OBSERV.
TRABAJANDO PARADA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
TOTAL MAQUINA TRABAJANDO

TOTAL MAQUINA PARADA
TOTAL
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
q=
p=
157
HORA
MAQUINA
MAQUINA
TRABAJANDO PARADA
ANEXO I. ACTA DE REUNIN CON EL GERENTE GENERAL
FECHA: Marzo 7 de 2004
ASISTENTES : Eduardo Pulido Moreno, Santiago Beltrn Patio, Natalia Pulido Seplveda.
TEMAS TRATADOS :
Se explic la teora bsica de manufactura Esbelta y sus principio e eliminacin de desperdicios,

explicando tambin los tipos de desperdicios presentes en Trenzados y Cordones Ltda.
Se le explicaron al seor Eduardo Pulido las alternativas que se van a implantar y los resultados que
estas traern.
Se expusieron las consecuencias positivas que las alternativas traen para el desarrollo del trabajo
cotidiano de las empleadas.
Para la estandarizacin de los carretes se acord hacer las pruebas en dos de las mquinas durante
tres semanas seguidas.
Para el uso del tablero, se har el estudio durante tres semanas con pruebas para el Cordn Nylon y
para Cola de Rata, utilizando en total 2 mquinas.
Se har la organizacin entre operarias e ingenieros del inventario dentro de la planta.
Se realizar el tablero con las herramientas y tanto a las operarias como al mecnico se les ensear
la importancia del mismo.
Se organizarn los repuestos en diferentes cajas y se pondrn en un lugar cerca de la maquinaria ,

para que las operarias y el mecnico las dejen siempre en ese lugar.
Se har un estudio con ayuda del mecnico acerca de la preparacin de la maquinaria para realizar el
estudio de la herramienta de Smed.
SE realizar un estudio sobre las materias primas que se estn usando en Cordn Nylon y Cola de
Rata que no estn estandarizados con el fin de encontrar una ptima relacin costo-beneficio.
158
Se llevar a cabo un anlisis para implementar un nuevo tipo de carreta para el producto terminado,
que disminuya el esfuerzo de las operarias al realizarlo.
EDUARDO PULIDO MORENO

GERENTE GENERAL TRENZADOS Y CORDONES
NATALIA PULI DO SEPULVEDA
INGENIERA INDUSTRIAL
VOLVER
159
ANEXO J. ACTA DE REUNIN CON LAS OPERARIAS
FECHA: Marzo 8 de 2004
ASISTENTES : Marcela Rey, Marichu Rodriguez, Santiago Beltrn Patio, Natalia Pulido Seplveda.
TEMAS TRATADOS :
Se explic la teora bsica de manufactura Esbelta y sus principio e eliminacin de desperdicios,

explicando tambin los tipos de desperdicios presentes en Trenzados y Cordones Ltda.
Se expusieron las consecuencias positivas que las alternativas traen para el desarrollo del trabajo
cotidiano en Trenzados y Cordones Ltda..
Se le explicaron a las operarias las alternativas que se van a implantar y los resultados que estas
traern para la empresa y para ellas
Para la estandarizacin de los carretes se acord hacer las pruebas en dos de las mquinas durante
tres semanas seguidas. Ellas se encargaran de preparar los carretes en el tiempo establecido y de
montar la mquina con los carretes estandarizados
Para el uso del tablero, se har el estudio durante tres semanas con pruebas para el Cordn Nylon y
para Cola de Rata, utilizando en total 2 mquinas. Ellas deben estar pendientes de cuando terminan
las mquinas para inmediatamente pesar el material y comparar la cantidad obtenida con la cantidad
esperada
Se har la organizacin entre operarias e ingenieros del inventario dentro de la planta.
Se realizar el tablero con las herramientas y tanto a las operarias como al mecnico se les ensear
la importancia del mismo.
Se organizarn los repuestos en diferentes cajas y se pondrn en un lugar cerca de la maquinaria ,

para que las operarias y el mecnico las dejen siempre en ese lugar.
160
Se har un estudio con ayuda del mecnico acerca de la preparacin de la maquinaria para realizar el
estudio de la herramienta de Smed. Y se les explic que se les capacitarn en el proceso para que
ellas sean en el futuro las dueas del procedimiento.
SE realizar un estudio sobre las materias primas que se estn usando en Cordn Nylon y Cola de
Rata que no estn estandarizados con el fin de encontrar una ptima relacin costo-beneficio.
Se llevar a cabo un anlisis para implementar un nuevo tipo de carreta para el producto terminado,
que disminuya el esfuerzo de las operarias al realizarlo.
Se les explic la importancia de trabajar en un entorno limpio y organizado y como este favorece
tambin a la empresa
MARCELA REY
MARICHU RODRIGUEZ
OPERARIA TRENZADOS Y CORDONES LTDA
OPERERIA TRENZADOS Y CORDONES LTDA
VOLVER
161
ANEXO K : INVENTARIOS ANTES Y DESPUES
FOTO 10. PRODUCTO TERMINADO ANTES
FOTO 11. MATERIA PRIMA ANTES
162
FOTO 12. MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO ANTES
FOTO 13. PRODUCTO TERMINADO DESPUES
163
FOTO 14. MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO DESPUES
FOTO 14. PRODUCTO TERMINADO DESPUES
VOLVER
164
ANEXO L. COMBINACIONES DE MATERIA PRIMA PARA EL ALMA.
Tabla L1 . Combinaciones de materia prima para Cordn Nylon #1
COMBINACIN #
1
2
3
#HILOS
#HILOS
#HILOS
940/2
3
1
0
1880/2
0
1
0
1880/3
0
0
1
COSTO
$27.600
$25.100
$12.000
Fuente : Autores
Tabla L2 .Combinaciones de materia prima para Cordn Nylon #2 y # 3
COMBINACIN #
1
2
3
4
5
6
7
8
#HILOS
#HILOS
#HILOS
940/2
7
5
4
3
2
1
1
0
1880/2
0
1
0
2
1
3
0
1
1880/3
0
0
1
0
1
0
2
1
Fuente : Autores
165
COSTO
$96.600
$80.300
$67.200
$64.000
$50.900
$47.700
$37.800
$34.600
Tabla L3 . Combinaciones de materia prima para Cor dn Nylon #4
COMBINACIN #
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
#HILOS
#HILOS
#HILOS
940/2
13
11
10
9
8
7
7
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
1
0
0
1880/2
0
1
0
2
1
0
3
2
4
2
0
3
5
2
4
3
0
6
3
5
2
1880/3
0
0
1
0
1
2
0
1
0
1
3
1
0
2
1
1
4
0
2
1
3
COSTO
$179.400
$163.100
$150.000
$146.800
$133.700
$120.600
$130.500
$117.400
$114.200
$104.300
$91.200
$101.100
$97.900
$88.000
$84.800
$74.900
$61.800
$81.600
$71.700
$68.500
$58.600
Fuente : Autores
Tabla L4 . Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #1

PABILO DE
PABILO DE
PABILO DE
COMBINACIN #
ALGODN #1
ALGODN #2
ALGODN #3
COSTO
1
2
3
4
5 ( para combinar con
polipropileno)
6 ( para combinar con
polipropileno)
2
4
1
0
2
1
0
0
2
0
0
0
1
0
0
$11.300
$15.600
$7.300
$7.000
$7.800
$3.500
Fuente : Autores
En la Tabla L5. Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #2 . las primeras 5 combinaciones
pertenecen a la combinacin de 5 pabilos y 3 Polipropileno, las combinaciones restantes pertenecen al
combinaciones de solo Pabilo.
166
COMBINACIN #
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
PABILO DE
PABILO DE
PABILO DE
ALGODN #1
5
3
2
1
0
8
6
5
4
3
2
2
1
0
0
ALGODN #2
0
1
0
2
1
0
1
0
2
1
3
0
2
1
4
ALGODN #3
0
0
3
0
1
0
0
1
0
1
0
2
1
2
0
COSTO
$19.500
$15.200
$11.300
$10.900
$7.400
$31.200
$26.900
$23.000
$22.600
$18.700
$18.300
$14.800
$14.400
$10.500
$14.000
Fuente : Autores
En la Tabla L6. Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #3 . las primeras 8 combinaciones
167

PABILO DE
PABILO DE
PABILO DE
COMBINACIN #
ALGODN #1
ALGODN #2
ALGODN #3
COSTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
7
5
4
3
2
1
1
0
10
8
7
6
5
4
4
3
2
2
1
0
1
0
1
0
2
1
3
0
2
0
1
0
2
1
3
0
2
4
2
0
2
3
0
0
1
0
1
0
2
1
0
0
1
0
1
0
2
1
0
1
3
2
1
$27.300
$23.000
$19.100
$18.700
$14.800
$14.400
$10.900
$10.500
$39.000
$34.700
$30.800
$30.400
$26.500
$26.100
$22.600
$22.200
$21.800
$21.800
$14.400
$14.000
$17.900
Fuente : Autores
Para el caso de Cola de Rata #4 las combinaciones para 10 pabilos ya se presentaron en la Tabla L6.
Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #3 desde la combinacin #9 en adelante, por lo tanto solo
se presentarn las combinaciones necesarias para 15 pabilos. Dichas combinaciones se presentan en la Tabla
K7. Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #4.
168
Tabla K7. Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #4.

PABILO DE
PABILO DE
PABILO DE
COMBINACIN #
ALGODN #1
ALGODN #2
ALGODN #3
COSTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
15
13
12
11
10
9
9
8
7
6
6
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0
1
0
2
1
3
0
2
1
0
3
2
1
4
0
3
2
5
1
4
3
0
0
1
0
1
0
2
1
2
3
1
2
3
1
4
2
3
1
4
2
2
$58.500
$54.200
$50.300
$49.900
$46.000
$45.600
$42.100
$41.700
$37.800
$33.900
$37.400
$33.500
$29.600
$33.100
$25.700
$29.200
$25.300
$28.500
$21.400
$24.900
$21.000
Fuente : Autores
En la Tabla L8. Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #5 . Las primeras 21 combinaciones
Tabla L8. Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #5.

PABILO DE
PABILO DE
PABILO DE
COMBINACIN #
ALGODN #1
ALGODN #2
ALGODN #3
COSTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
12
11
10
9
8
8
7
6
6
5
4
4
0
1
0
2
1
3
0
2
1
4
3
5
2
0
0
1
0
1
0
2
1
2
0
1
0
2
$54.600
$50.300
$46.400
$46.000
$42.100
$41.700
$38.200
$37.800
$33.900
$37.400
$33.500
$33.100
$29.600
169
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
3
3
2
2
1
1
0
0
19
17
16
15
14
13
13
12
11
11
10
10
9
9
8
8
7
7
6
6
5
5
5
4
4
4
3
3
3
2
2
2
1
1
1
1
0
0
0
1
4
6
3
2
5
1
4
0
2
0
2
1
0
3
2
4
1
3
0
2
5
1
4
6
3
2
5
7
1
4
0
3
6
8
2
5
1
4
7
9
3
6
0
2
5
8
3
1
0
2
3
1
4
2
0
0
1
0
1
2
0
1
0
2
1
3
2
0
3
1
0
2
3
1
0
4
2
5
3
1
0
4
2
5
3
1
0
4
2
6
5
3
1
$25.700
$29.200
$28.800
$25.300
$21.400
$24.900
$17.500
$21.000
$74.100
$69.800
$65.900
$65.500
$61.600
$57.700
$61.200
$57.300
$56.900
$53.400
$53.000
$49.500
$49.100
$52.600
$45.200
$48.700
$48.300
$44.800
$40.900
$44.400
$44.000
$37.000
$40.500
$33.100
$36.600
$40.100
$39.700
$32.700
$36.200
$28.800
$32.300
$35.800
$35.400
$28.400
$31.900
$24.900
$24.500
$28.000
$31.500
Fuente : Autores
Para el caso de Cola de Rata #6 las combinaciones para 19 pabilos ya se presentaron en la Tabla L7.
Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #4 por lo tanto solo se presentarn las comb inaciones
170
necesarias para 22 pabilos. Dichas combinaciones se presentan en la Tabla L9. Combinaciones de materia
prima para Cola de Rata #6.
Tabla L9. Combinaciones de materia prima para Cola de Rata #6.

PABILO DE
PABILO DE
PABILO DE
COMBINACIN #
ALGODN #1
ALGODN #2
ALGODN #3
COSTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
22
0
20
19
18
17
16
16
15
14
14
13
13
12
12
11
11
10
10
10
9
9
8
8
8
7
7
7
6
6
6
5
5
5
4
4
4
4
3
1
3
2
2
2
2
0
11
1
0
2
1
3
0
2
4
1
3
0
5
2
1
4
6
0
3
2
5
7
1
4
0
3
5
8
2
5
1
4
7
9
3
6
0
2
5
8
10
1
4
7
0
0
0
1
0
1
0
3
1
0
2
1
3
0
2
3
1
0
4
2
3
1
0
4
2
5
3
1
0
4
2
5
3
1
0
4
2
6
5
3
1
0
6
4
2
$85.800
$38.500
$81.500
$77.600
$77.200
$73.300
$72.900
$69.400
$69.000
$68.600
$65.100
$64.700
$61.200
$64.300
$60.800
$56.900
$60.400
$60.000
$53.000
$56.500
$52.600
$56.100
$55.700
$48.700
$52.200
$44.800
$48.300
$51.800
$51.400
$44.400
$47.900
$40.500
$44.000
$47.500
$47.100
$40.100
$43.600
$36.600
$36.200
$39.700
$43.200
$42.800
$32.300
$35.800
$39.300
171
46
47
48
49
50
51
52
1
1
1
1
0
0
0
0
3
6
9
2
5
8
Fuente : Autores
VOLVER
172
7
5
3
1
6
4
2
$28.400
$31.900
$35.400
$38.900
$28.000
$31.500
$35.000
ANEXO M: CALCULO DEL CONSUMO PROMEDIO MENSUAL DE MATERIAS PRIMAS PARA

COLA DE RATA Y CORDN NYLON
PESO ALMA
PESO ALMA
PESO ALMA(1880/2)
PESO ALMA(1880/3)
(1880/2)
(1880/3)
SIN DESPERDICIO
SIN DESPERDICIO
CON DESPERDICIO
CON DESPERDICIO
G/MT
G/MT
G/MT
G/MT
1880/2
1880/3
PESO
GR
CORDON NYLON #1
2.6
0.000
0.000
0.627
0.633
CORDON NYLON #2
3.4
0.418
0.422
0.627
0.633
CORDON NYLON #3
1
2
1
3
5.1
6
0.418
0.836
0.422
0.844
0.627
1.880
0.633
1.899
PROMEDIO
PRODUCCIN
(MTS)
PROMEDIO
CONSUMO
TRENZADO
MENSUAL
5883.533
CORDON NYLON #4
PROMEDIO
PROMEDIO
CONSUMO G 1880/2 CONSUMO G 1880/3 PESO TRENZADO
MENSUAL
MENSUAL
SIN DESPERDICIO
PESO TRENZADO
CON DESPERDICIO
CORDON NYLON #1
0.000
1868.419
1.973
1.993
2952
CORDON NYLON #2
1764.618
2646.927
2.356
2.379
4182
9949.443
CORDON NYLON #3
1401.314
2101.972
4.056
4.096
3321
13603.185
1557.016
3503.286
3.284
3.317
1845
6120.398
CORDON NYLON #4
4723
10121
PROMEDIO
PRODUCCIN
(MTS)
2952
4182
3321
1845
35557
PESO
GR
PESO ALMA(#2)
SIN DESPERDICIO
G/MT
1.333
1.347
1
1
9.2
10.4
1.333
2.667
1.347
2.693
2
2
2.02
2.02
13.6
2.667
2.693
4.04
1277
COLA DE RATA #5
22.3
1.333
1.347
8.08
COLA DE RATA #6
24.7
4.000
4.040
4.04
851
106
PESO TRENZADO
SIN DESPERDICIO
PESO TRENZADO
CON DESPERDICIO
PROMEDIO
PRODUCCIN
(MTS)
PROMEDIO
CONSUMO
TRENZADO
MENSUAL
PABILO #2
PABILO #3
COLA DE RATA #1
COLA DE RATA #2
COLA DE RATA #3
1
2
COLA DE RATA #4
CON
POLIPROPLIENO
CON
POLIPROPLIENO
COLA DE RATA #1
PROMEDIO
PROMEDIO
CONSUMO G 1880/2 CONSUMO G 1880/3
MENSUAL
MENSUAL
PESO ALMA (#2)

PESO ALMA(#3)
PESO ALMA (#3)
CON DESPERDICIO SIN DESPERDICIO CON DESPERDICIO
G/MT
G/MT
G/MT
4811.587
4299.604
0.000
6449.406
3.667
5.867
3.703333333
5.925333333
3573
COLA DE RATA #2
3193
13231.865
18918.256
COLA DE RATA #3
9172.488
6879.366
5.733
5.790666667
3406
19720.849
COLA DE RATA #4
3439.683
5159.524
6.933
7.002666667
COLA DE RATA #5
1146.561
429.960
6879.366
429.960
12.967
16.700
13.09633333
16.867
1277
851
COLA DE RATA #6
23300
25798
106
8943.176
11150.306
1795.085
73760
173
PROMEDIO
PRODUCCIN
(MTS)
3573
3193
3406
PESO
GR
PESO ALMA(#2)
SIN DESPERDICIO
G/MT
2.667
2.693
3573
9.2
1.333
1.347
4.04
2
2
10.4
13.6
2.667
4.000
2.693
4.040
4
4
4.04
4.04
3193
3406
COLA DE RATA #4
2
3
COLA DE RATA #5
22.3
2.667
2.693
10
10.1
COLA DE RATA #6
24.7
2.667
2.693
12
12.12
PABILO #2
PABILO #3
COLA DE RATA #1
COLA DE RATA #2
COLA DE RATA #3
SIN
POLIPROPILENO
SIN
POLIPROPILENO
COLA DE RATA #1
PROMEDIO
PROMEDIO
CONSUMO G 1880/2 CONSUMO G 1880/3
MENSUAL
MENSUAL
COLA DE RATA #2
9623.175
4299.604
COLA DE RATA #3
9172.488
COLA DE RATA #4
5159.524
13758.73173
5159.5244
COLA DE RATA #5
2293.122
8599.207333
COLA DE RATA #6
286.640
1289.8811
30835
GRAN TOTAL
54134
12898.811
41706
67504
VOLVER
174
PESO ALMA (#2)

PESO ALMA(#3)
PESO ALMA (#3)
CON DESPERDICIO SIN DESPERDICIO CON DESPERDICIO
G/MT
G/MT
G/MT
PROMEDIO
PRODUCCIN
(MTS)
1277
851
106
ANEXO N: FORMATO PUNTO DE REORDEN

VOLVER
FECHA
CANTIDAD
INICIAL
CANTIDAD
QUE ENTRA
EN PROCESO
175
CANTIDAD
CANTIDAD QUE FALTA
FINAL
PARA PUNTO
DE REORDEN
ANEXO O : TABLERO PARA PROGRAMACIN DE PRODUCCIN
FOTO 16. VISTA GENERAL DE LA UBICACIN DEL TABLERO
176
FOTO 17. TABLERO VISTA DE LA INFORMACIN GENERAL
VOLVER
177
ANEXO P: FORMATO CANTIDADES DE PRODUCCIN

VOLVER
FECHA PRODUCTO
MEDICION
CANTIDAD
MAQUINA
%
INICIAL MTS
A
NUMERO
IMPRODUCTIVIDAD
/MINUTO
PRODUCIR
178
HORA
INICIO
TIEMPO
HORA
CANTIDAD
ADICIONAL
ESTIMADA
PRODUCID
PARA COMPLETAR
TERMINACION
A
LA ORDEN
ANEXO Q. FORMATO PARA LA CONTINUIDAD DE LAS ALTERNATIVAS

La idea de este formato es contar con una herramienta para controlar y as mejorar la implantacin de las
alternativas planteadas durante el trabajo
1.
Califique de 1 a 5 el comportamiento de las alternativas implantadas en trenzados y Cordones Ltda. y

explique la respuesta,
INVENTARIOS___________________
DESORDEN________________
IMPRODUCTIVIDAD DE LA MAQUINARIA_____________
PREPARACIN DE LAS TAPAS DE CARTON______________
PREPARACIN DE LA MAQUINARIA_____________
2. Tiene alguna nueva sugerencia para cada una de las alternativas implantadas? Explique brevemente
INVENTARIOS___________________
DESORDEN________________
IMPRODUCTIVIDAD DE LA MAQUINARIA_____________
PREPARACIN DE LAS TAPAS DE CARTON______________
PREPARACIN DE LA MAQUINARIA_____________
A continuacin se mostrarn cada uno de los indicadores creados y como se le debe hacer seguimiento a
cada uno de ellos, para tener un mayor control. Para que esta no se convierta en una tarea tediosos, se
realizar mensualmente.
t _ alm _ despues _ imp t _ alm _ antes _ imp

t _ alm _ antes _ impl
Este primer indicador, utilizado para los inventarios, se usa tanto para producto terminado, s como
para materia prima. Para el control del mismo, se debe marcar el producto terminado una vez entra a
almacenamiento y la materia prima una vez esta entra a la fbrica. Para determinar la salida del
mismo, se debe anotar tambin la fecha en que la materia prima entra al proceso, en el caso del
producto terminado cuando este sale de la fbrica.
Esta informacin debe almacenarse en el formato para inventario de Materia Prima y Producto terminado
cada vez que se presente algn movimiento de material. Una vez se recolecte la informacin, se calcula el
179
tiempo promedio de almacenamiento , sumando el tiempo total de almacenamiento de cada una de las
referencias y dividindolo sobre le nmero total de referencias ( este valor va a ser el
t_alm_despus_imp). Ahora se reemplaza este nmero en la frmula anteriormente mostrada. El valor de
t_alm_antes_imp, es el nmero obtenido la ltima vez que se realiz el proceso. Esto es para el caso del
tiempo promedio.
En el caso del tiempo mximo, se toma el nmero ms alto de tiempo en almacenamiento de todas las
regencias e igualmente se compara contra el mximo tiempo en almacenamiento obtenido en la ltima
vez que se realiz el clculo.
%impr _ despus _ impl %impr _ antes _ imp

%impr _ antes _ imp
Para el caso de este indicador de improductividad de la maquinaria , es necesario observar una

mquina tanto de cordn Nylon as como de Cola de Rata, por lo menos durante 4 horas al mes, en
donde se debe tomar nota del tipo de detencin, el tiempo que est detenida y el tiempo total de
observacin. Una vez se tienen estos datos, se divide el valor del tiempo total detenida sobre el
tiempo total observado y este es el (%impr_despus_impl). El valor %impr_antes_imp,es el valor
que se obtuvo la ltima vez que se realiz el proceso.
t _ utilizado _ despuesimpl t _ utilizado _ antesimpl

t _ utilizada _ aantesimpl
Este indicador se usa para el caso de la preparacin de la maquinaria , con el fin de que comparen el
tiempo gastado antes versus el tiempo que demoran ahora las operarias realizando esta operacin .
para esto deben tener un cronmetro con el fin de medir el tiempo que demoran realizando el proceso
por lo menos para 4 mquinas, con el fin de obtener un promedio de cuanto demoran para cada una,
y se compara con el tiempo que demoraban antes. De igual manera esto debe hacerse una vez al mes
para poder medir el mejoramiento o empeoramiento que se est logrando, para encontrar nuevas
formas de mejoramiento.
De igual manera para todas las alternativas del desorden ( tablas, cajas marcadas, herramientas, ,
repuestos), pueden tomar el tiempo que demoran mensualmente en estas alternativas, anotando en
una libreta el tiempo para cada una de las actividades . una vez se tenga el total mensual, se compara
con el total obtenido la ltima vez que se realiz el proceso.
180
Tambin este indicador puede utilizarse para medir el tiempo ahorrado o le tiempo que se requiere de
ms de las empleadas para tener que trabajar la maquinaria, esto lo pueden hacer mirando el tiempo
que las mquinas se detienen al implantar las nuevas alternativas versus el tiempo utilizado antes de
realizar el proceso
VOLVER
181
ANEXO R. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
El siguiente documento presenta los pasos que se deben seguir para calcular la produccin semanal, de
acuerdo los pedidos realizados por los diferentes Clientes de Trenzados y Cordones Ltda.
1.
Recibir la orden de pedido de cada uno de los clientes.
2.
Organizar por orden de antigedad cada una de las rdenes.
3.
Calcular la cantidad total de cada una de las referencias de Cordn que deben ser preparadas durante
la semana.
4.
De acuerdo al valor obtenido en el numeral anterior determinar la asignacin de la maquinaria a cada

una de las referencias
5.
Realizar el montaje de la maquinaria de acuerdo a la asignacin.
6.
Se inicia el proceso de clculo de la produccin para cada una de las mquinas as: Se mide la
cantidad de producto que puede ser generado por mquina en un minuto. Para el ejemplo la
medicin ser de 0.5 metros por minuto.
7.
Se multiplica la cantidad producida por minuto obtenida por el complemento del valor obtenido para
la improductividad de acuerdo al producto que se est trabajando ( 0.82 para Cola de Rata y 0.94
para Cordn Nylon), esto con el fin de obtener la produccin real por minuto teniendo en cuanta las
detenciones de la mquina. En este caso esta multiplicacin dara un resultado de 0.41
metros/minuto.
8.
Se divide la cantidad de produccin requerida ( por ejemplo 1000 metros) entre la cantidad de
produccin real, que para este caso equivale a 0.41 metros/minuto. Al dividir estas cantidades se
obtiene un tiempo de 24390.02 minutos.
9.
Esta ltima cantidad obtenida se pasa a horas dividindola entre 60 (ya que una hora tiene 60
minutos). En el ejemplo dara un equivalente a 40.65 horas, la cual puede aproximarse a 41 horas.
10. Toda la informacin anterior se debe registrar en el tablero con el fin de tener un control visual de la
maquinaria para poder detener las mquinas en el momento indicado, evitando obtener desperdicios,
es decir excesos de inventario.
La informacin a registrar en el tablero sera la siguiente:
Producto
Metros por minuto (medicin)
Tiempo que debe demorarse la produccin
Hora de inicio
182
Hora de terminacin
11. Ahora hay que calculara cuanto tiempo debe estar trabajando, teniendo en cuanta los turnos de
trabajo. Suponiendo que se empieza a trabajar el lunes a las 6:00 de la maana y teniendo en cuenta
que se trabajan 14 horas diarias, la hora de terminacin del producto sera el mircoles a las 7:00 de
la noche, hora a la cual se debe verificar el peso de lo producido para constatar que ya se tienen los
1000 metros de producto.
12. En caso que no se tengan listos los 1000 metros se debe calcular el tiempo adicional de trabajo en la
mquina para producir la cantidad faltante y adems se debe registrar el tiempo de produccin de los
mil metros para este caso con el fin de recalcular el porcentaje de improductividad, el cual ser
hecho por parte de los Ingenieros.
VOLVER
183
ANEXO S : FORMATO PARA CARRETES ESTANDARIZADOS: TIEMPO Y PESO

VOLVER
FECHA
NUMERO
CARRETE
TIEMPO
ENCARRETADO
184
PESO
CARRETE (GR) MATERIAL
ANEXO T: COMPORTAMIENTO DE LA MAQUINARIA CON CARRETES ESTANDARIZADOS

Y SIN ESTANDARIZAR
PRUEBAS PILOTO PARA ESTANDARIZACIN DEL CARRETE

FECHA: MARZO 10 DE 2004
TIEMPO DE OBSERVACIN : 1 HORA Y 30 MINUTOS
MAQUINA CON CARRETES ESTANDARIZADOS
DETENCIN
MAQUINAPRODUCTO
NMERO
CR # 1
HORA
MOTIVO
MAQUINA CON CARRETES SIN ESTANDARIZAR

MAQUINA PRODUCTO
SIN DETENCIONES
TIEMPO TOTAL DETENIDA:

5 MINUTOS
CANTIDAD DE PRODUCTO GENERADO EN ESE TIEMPO:
57.5 MTS
DETENCIN
NMERO
HORA
MOTIVO
CR #2
15 MIN 28 SEG
CARRETE
3
3
3
3
3
3
CR
CR
CR
CR
CR
CR
2
3
4
5
6
7
38 MIN 13 SEG
39 MIN 30 SEG
44 MIN 57 SEG
60 MIN 31 SEG
79 MIN 27 SEG
85 MIN 48 SEG
CARRETE
HILO
HILO
CARRETE
CARRETE
CARRETE
#2
#2
#2
#2
#2
#2

24 MINUTOS
50 MTS
185

TIEMPO DE OBSERVACIN : 2 HORAS
MAQUINAPRODUCTO
1
1
1
1
1
CR
CR
CR
CR
CR
#2
#2
#2
#2
#2
DETENCIN
NMERO
HORA
MOTIVO
1
2
3
4
5
7 MIN 18 SEG
11 MIN 59 SEG
33 MIN 27 SEG
42 MIN 53 SEG
79 MIN 24 SEG
HILO
HILO
HILO
HILO
HILO

82 MTS

MAQUINA PRODUCTO
3
3
3
3
3
3
3
CR
CR
CR
CR
CR
CR
CR
#2
#2
#2
#2
#2
#2
#2
DETENCIN
NMERO
HORA
MOTIVO
1
2
3
4
5
6
7
17 MIN 44 SEG
34 MIN 36 SEG
49 MIN 17 SEG
57 MIN 46 SEG
75 MIN 23 SEG
110 MIN 48 SEG
117 MIN 43 SEG
HILO
CARRETE
CARRETE
CARRETE
CARRETE
HILO
CARRETE

71 MTS

TIEMPO DE OBSERVACIN : 1 HORA 30 MINUTOS
DETENCIN
MAQUINAPRODUCTO
NMERO
3
CR #2
HORA
MOTIVO

MAQUINA PRODUCTO
SIN DETENCIONES

0 MINUTOS
45 MTS
1
1
1
1
1
CR
CR
CR
CR
CR
#2
#2
#2
#2
#2
DETENCIN
NMERO
HORA
MOTIVO
1
2
3
4
5
16 MIN 32 SEG
23 MIN 36 SEG
31 MIN 12 SEG
47 MIN 06 SEG
67 MIN 23 SEG
CARRETE
HILO
CARRETE
CARRETE
CARRETE

18 MINUTOS
40.5 MTS
186

TIEMPO DE OBSERVACIN : 2 HORAS Y 30 MINUTOS
DETENCIN
MAQUINAPRODUCTO
NMERO
3
CR #2
HORA
MOTIVO
128 MIN 08 SEG
CARRETE

4 MINUTOS
96 MTS

MAQUINA PRODUCTO
DETENCIN
NMERO
HORA
MOTIVO
CR #2
05 MIN 44 SEG
HILO
1
1
1
1
1
CR
CR
CR
CR
CR
2
3
4
5
6
13 MIN 15 SEG
27 MIN 35 SEG
47 MIN 46 SEG
121 MIN 33 SEG
130 MIN 58 SEG
CARRETE
CARRETE
HILO
CARRETE
HILO
#2
#2
#2
#2
#2

15 MINUTOS
85 MTS
PRUEBAS PILOTO PARA ESTANDARIZACIN DEL CARRETE

TIEMPO DE OBSERVACIN : 1 HORA
DETENCIN
MAQUINAPRODUCTO
NMERO
3
3
3
CR #2
CR #2
CR #2
1
2
3
HORA
MOTIVO
4 MIN 25 SEG
23 MIN 59 SEG
33 MIN 21 SEG
HILO
HILO
HILO

12 MINUTOS
25 MTS
MAQUINA PRODUCTO
DETENCIN
NMERO
HORA
MOTIVO
1
1
1
CR #2
CR #2
CR #2
1
2
3
6 MIN 28 SEG
15 MIN 44 SEG
35 MIN 30 SEG
CARRETE
HILO
HILO
1
1
CR #2
CR #2
4
5
44 MIN 03 SEG
58 MIN 29 SEG
HILO
CARRETE

18.5 MINUTOS
20.5 MTS
187

TIEMPO DE OBSERVACIN : 2 HORAS Y 30 MINUTOS
DETENCIN
MAQUINAPRODUCTO
NMERO
2
CN #2
HORA
MOTIVO
126 MIN 08 SEG
HILO

1 MINUTO
67 MTS
MAQUINA PRODUCTO
15
15
15
15
15
15
15
15
CN
CN
CN
CN
CN
CN
CN
CN
#2
#2
#2
#2
#2
#2
#2
#2
DETENCIN
NMERO
HORA
MOTIVO
1
2
3
4
5
6
7
8
10 MIN 30 SEG
30 MIN 12 SEG
42 MIN 21 SEG
67 MIN 50 SEG
78 MIN 26 SEG
86 MIN 40 SEG
108 MIN 42 SEG
123 MIN 04 SEG
HILO
HILO
CARRETE
HILO
CARRETE
HILO
CARRETE
CARRETE

33 MINUTOS
39.5 MTS
FECHA: ABRIL 1 DE 2004

DETENCIN
MAQUINAPRODUCTO
NMERO
2
CN #2
HORA
MOTIVO

MAQUINA PRODUCTO
SIN DETENCIONES

0 MINUTOS
58 MTS
1
1
1
1
1
CN
CN
CN
CN
CN
#2
#2
#2
#2
#2
DETENCIN
NMERO
HORA
MOTIVO
1
2
3
4
5
18 MIN 12 SEG
21 MIN 07 SEG
57 MIN 12 SEG
63 MIN 18 SEG
111 MIN 13 SEG
CARRETE
CARRETE
HILO
CARRETE
HILO

38 MINUTOS
36 MTS
188
FECHA: ABRIL 2 DE 2004

DETENCIN
MAQUINAPRODUCTO
NMERO
2
2
CN #2
CN #2
1
2
HORA
MOTIVO
68 MIN 03 SEG
107 MIN 42 SEG
HILO
HILO

6 MINUTOS
69 MTS
MAQUINA PRODUCTO
DETENCIN
NMERO
HORA
MOTIVO
1
1
CN #2
CN #2
1
2
17 MIN 55 SEG
27 MIN 33 SEG
HILO
HILO
1
1
1
1
1
CN
CN
CN
CN
CN
3
4
5
6
7
56 MIN 13 SEG
85 MIN 46 SEG
117 MIN 37 SEG
140 MIN 24 SEG
156 MIN 32 SEG
HILO
CARRETE
CARRETE
HILO
CARRETE
#2
#2
#2
#2
#2

44 MINUTOS
27 MTS
189
ANEXO U : EQUIVALENCIAS DE CADA UNA DE LAS REFERENCIAS EN METROS
VOLVER
REFERENCIA
COLA DE RATA
400 MTS =
4 LBS + 2R
100 MTS =
2
LBS + 1R
100 MTS =
2 LBS + 5R
100 MTS =
CORDON
NYLON
MINI
CORDN
CORDON
POLIPROPILENO
100 MTS =
LBS + 2R
500 MTS =
1 LB + 5R
500 MTS=
5 LBS
100 MTS =
LBS + 5R
500 MTS =
3 LBS
500 MTS =
5 LBS + 7R
500 MTS =
6 LBS +8R
190
ANEXO V. MATERIAL REQUERIDO PARA EL ALMA DE CADA UNO DE LOS PRODUCTOS

VOLVER
CORDON NYLON
Cordn Nylon #1: 1 hilo de 1880/3
Cordn Nylon #2 y #3: 1 hilo de 1880/2 y 1 hilo de 1880/3
Cordn Nylon #4: 2 hilos de 1880/2 y 3 hilos de 1880/3
COLA DE RATA
Cola de Rata #1:
2 Pabilos: 1 hilo de Pabilo #2
4 Pabilos: 2 hilos de Pabilo #2
Cola de Rata #2:
5 Pabilos: 1 hilo de Pabilo #2 y 1 hilo de Pabilo #3
8 Pabilos: 1 hilo de Pabilo #2 y 2 hilos de Pabilo #3
Cola de Rata #3:
7 Pabilos: 2 hilos de Pabilo #2 y 1 hilo de Pabilo #3
10 Pabilos: 2 hilos de Pabilo #2 y 2 hilos de Pabilo #3
Cola de Rata #4:
Cola de Rata #5:
191
14 Pabilos: 1 hilo de Pabilo #2 y 4 hilos de Pabilo #3
Cola de Rata #6:
192
ANEXO W: CAJAS MARCADAS PARA RECOLECIN DE PRODUCTO EN PROCESO
FOTO 18. CAJAS MARCADAS PARA PRODUCTO EN PROCESO
193
ANEXO X : ORGANIZACIN DE LAS HERRAMIENTAS

VOLVER
FOTO 19. ELABORACIN DEL TABLERO PARA LAS HERRAMIENTAS
FOTO 20. CROQUIS DE LAS HERRAMIENTAS
194
FOTO 21. TABLERO CON LAS HERRAMIENTAS
195
ANEXO Y: ORGANIZACIN DE LOS REPUESTOS

VOLVER
FOTO 22. UBICACIN DE LOS REPUESTOS
FOTO 23. CAJAS PARA CADA UNO DE LOS REPUESTOS
196
FOTO 24. CAJA PARA TRINQUETES
197
ANEXO Z: NUEVA ORGANIZACIN DE LA FBRICA

VOLVER
FOTO 25. VISTA GENERAL DEL REA DE INVENTARIOS
FOTO 26. UBICACIN DE LAS CARRETAS
198
FOTO 27. UBICACIN INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO
199
ANEXO AA. PROTOTIPO DE TAPA REDONDA RELLENA PARA CARRETAS

VOLVER
1. VISTA DEL ENSAMBLE DEL TUBO Y LA TAPA
2. MEDIDAS DE LAS TAPAS

a. Dimetro (mm) para referencias con volumen entre 7600 y 11900 cm3
MATERIAL PLASTICO
b. Dimetro (mm) para referencias con volumen entre 4800 y 7600 cm3
200
c. Dimetro (mm) para referencias con volumen entre 2800 y 4800 cm3
201
ANEXO AB. PROTOTIPO DE TAPA REDONDA SIN RELLENO PARA CARRETAS

VOLVER
1. VISTA DEL ENSAMBLE DEL TUBO Y LA TAPA
2. MEDIDAS DE LAS TAPAS

a. Dimetro (mm) para referencias con volumen entre 7600 y 11900 cm3
Espacio Vacio
Parte Plstica
202
b. Dimetro (mm) para referencias con volumen entre 4800 y 7600 cm3
c. Dimetro (mm) para referencias con volumen entre 2800 y 4800 cm3
203
ANEXO AC. DISEO DEL TUBO PARA LAS CARRETAS

VOLVER
1. VISTA DEL ENSAMBLE DEL TUBO Y LA TAPA DE CARTON
RESPONSABLE:
FECHA:
1. Herramientas y Elementos:
Coloque una X para verificar que las herramientas y elementos en la lista estn disponibles.
HERRAMIENTAS:
Llave de expansin
Aguja
Tijeras
ELEMENTOS
Viejeros
Pesas
Trinquetes
Pion de arriba
Pion de abajo
2. Preparacin Externa: Todas estas actividades se deben realizar con la mquina apagada.
Se deben ubicar frente a la mquina y tener a la mano todos los elementos. Se debe
verificar que todas las partes esten en buen estado. Coloque una X frente a la actividad
una vez realizada.
* Ubicar frente a la mquina o tener en el delantal los elementos de limpieza, las tijeras,
agujas y la llave de expansin.
________
* Tener listos los 16 carretes que se van a montar en la mquina. _______
* Revisar la tabla de equivalencia de almas para saber que material se va a utilizar para
el montaje del alma. ______
* Colocar en su lugar la materia prima que se va a utilizar para el alma del producto. _____
* Consultar la tabla de piones y ubicar los piones necesarios frente a la mquina.______
Una vez terminadas todas estas actividades se puede apagar la mquina y comenzar la
preparacin.
3. Preparacin Interna
PASO 1 :
Remover los carretes que no se van a utilizar
PASO 2:
Limpiar la maquinaria
PASO 3 :
Colocar los carretes
(Verificar que sea de la materia prima requerida)
PASO 4 :
Unir los hilos
PASO 5 :
Colocar el alma de acuerdo al tipo de material
(verificar en el listado de almas)
PASO 6 :
Colocar los piones
PASO 7 :
Poner la mquina en funcionamiento
4. Preparacin Externa:
Ya con la mquina funcionando de nuevo se deben devolver a su lugar las herramientas y
los materiales que no sern usados.
204
2. MEDIDAS DE LA TERMINACION DEL TUBO EN X
205
ANEXO AD: LISTA DE CHEQUEO PARA PREPARACIN DE LA MAQUINARIA
RESPONSABLE:
FECHA:
1. Herramientas y Elementos:
Coloque una X para verificar que las herramientas y elementos en la lista estn disponibles.
HERRAMIENTAS:
Llave de expansin
Aguja
Tijeras
ELEMENTOS
Viejeros
Pesas
Trinquetes
Pion de arriba
Pion de abajo
2. Preparacin Externa: Todas estas actividades se deben realizar con la mquina apagada.
Se deben ubicar frente a la mquina y tener a la mano todos los elementos. Se debe
verificar que todas las partes esten en buen estado. Coloque una X frente a la actividad
una vez realizada.
* Ubicar frente a la mquina o tener en el delantal los elementos de limpieza, las tijeras,
agujas y la llave de expansin.
________
* Tener listos los 16 carretes que se van a montar en la mquina. _______
* Revisar la tabla de equivalencia de almas para saber que material se va a utilizar para
el montaje del alma. ______
* Colocar en su lugar la materia prima que se va a utilizar para el alma del producto. _____
* Consultar la tabla de piones y ubicar los piones necesarios frente a la mquina.______
Una vez terminadas todas estas actividades se puede apagar la mquina y comenzar la
preparacin.
3. Preparacin Interna
PASO 1 :
Remover los carretes que no se van a utilizar
PASO 2:
Limpiar la maquinaria
PASO 3 :
Colocar los carretes
(Verificar que sea de la materia prima requerida)
PASO 4 :
Unir los hilos
PASO 5 :
Colocar el alma de acuerdo al tipo de material
(verificar en el listado de almas)
PASO 6 :
Colocar los piones
PASO 7 :
Poner la mquina en funcionamiento
4. Preparacin Externa:
Ya con la mquina funcionando de nuevo se deben devolver a su lugar las herramientas y
los materiales que no sern usados.
206
ANEXO AE: ACTAS DE REUNION
207
Nombre del proyecto MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN TRENZADOS

Y CORDONES POR MEDIO DEL USO DE LAS HERRAMIENTAS DE
MANUFACTURA ESBELTA
Director
JORGE SILVA
Codirector
Estudiantes
NATALIA PULIDO/ SANTIAGO BELTRAN
Fecha asesora
16 de Diciembre de 2003
Actividades
Se establecieron que otros datos poda ser recolectados
Tarea:
Empezar a recolectar y presentar la informacin requerida
Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
208
Nombre del proyecto
Director
Codirector
Estudiantes
MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN TRENZADOS

MANUFACTURA ESBELTA
JORGE SILVA
NATALIA PULIDO/ SANTIAGO BELTRN
Fecha asesora
21 de Enero de 2004
Actividades
Se habl de los datos que se estaba recolectando y que tipo

de informacin puede obtenerse a partir de esta
Tarea:
Empezar a redactar el primer captulo de teora
Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
209
Nombre del proyecto MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN TRENZADOS

MANUFACTURA ESBELTA
Director
JORGE SILVA
Codirector
Estudiantes
Fecha asesora
4 de Febrero de 2004
Actividades
Se entreg captulo con marco terico y anlisis de la informacin recolect

se habl de la organizacin del texto
Tarea:
Organizar la informacin de tal forma que no haya informacin repetida de

cuales son los problemas, como se recolecto la informacin y que datos se
obtuvieron
Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
210
Nombre del proyecto
Director
Codirector
Estudiantes

MANUFACTURA ESBELTA
JORGE SILVA
Fecha asesora
Actividades
Se entreg captulo con marco terico y anlisis de la

informacin recolectada se habl de la organizacin
del texto
Tarea:
Dividir en dos el captulo: uno de marco terico, otro

con el anlisis y recoleccin de informacin
Crear un nuevo captulo con la contextualizacin de la
empresa
Realizar la numeracin
Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
211
Nombre del proyecto
Director
Codirector
Estudiantes

MANUFACTURA ESBELTA
JORGE SILVA
Fecha asesora
Actividades
Se entregaron los nuevos captulos para la solucin de cada uno de los

problemas creo el primer capitulo con la contextualizacin de la empresa
El nico captulo antes creado se modifico en 2 capitulo
Tarea:
Corregir las soluciones planteadas como tal y no como descripcin del problema
Corregir alguno ttulos
Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
212
Nombre del proyecto
Director
Codirector
Estudiantes

MANUFACTURA ESBELTA
JORGE SILVA
Fecha asesora
3 de Marzo de 2004
Actividades
Se entregaron las nuevas correcciones

Se determinaron las herramientas que faltaban
Se estableci la de la metodologa de implantacin
Tarea:
El texto debe establecerse como hechos no suposiciones

deben corregirse algunas herramientas
Describir la metodologa
Hablar con el gerente de la empresa sobre las soluciones
Lo que no se pueda implantar ahora debe dejarse especificado. Comenzar.
Comenzara pruebas piloto
Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
213
Nombre del proyecto
Director
Codirector
Estudiantes

MANUFACTURA ESBELTA
JORGE SILVA
Fecha asesora
10 de Marzo de 2004
Actividades

Se habl sobre lo que se ha hecho en la empresa
Tarea:

Traer impreso el trabajo
Cambiar el titulo metodologa por plan de implantacin
Lo que no se pueda implantar ahora debe dejarse especificado. Comenzar.
Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
214
Nombre del proyecto
Director
Codirector
Estudiantes

MANUFACTURA ESBELTA
JORGE SILVA
Fecha asesora
31 de Marzo de 2004
Actividades

Se entreg le plan de implantacin para cada problema
Se organizaron los anexos
Se mostraron resultados de las pruebas piloto
Tarea:

Realizar nuevas correcciones
Empezar a trabajar en el maquillaje del texto
Revisar normas Icontec
Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
215
Nombre del proyecto
Director
Codirector
Estudiantes

MANUFACTURA ESBELTA
JORGE SILVA
Fecha asesora
17 de Abril de 2004
Actividades

Se explicaron los avances
Se resolvieron dudas sobre el texto
Tarea:
Entregar impreso el trabajo

Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
216
Nombre del proyecto
Director
Codirector
Estudiantes

MANUFACTURA ESBELTA
JORGE SILVA
Fecha asesora
23 de Abril de 2004
Actividades
Tarea:
Imprimir todo con Anexos

Firma Director: _______________________________

Firma Alumno: _______________________________
217
ANEXO AF: CARTAS
218
Bogota D.C., Junio de 2004
Seores
Pontificia Universidad Javeriana
Comit de Currculo
Facultad de Ingeniera -Carrera de Ingeniera Industrial
Ciudad
Respetados Seores:
Por medio de la presente, hacemos entrega del trabajo de grado titulado MEJORAMIENTO
DEL PROCESO PRODUCTIVO EN TRENZADOS Y CORDONES LTDA POR MEDIO DEL USO
DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
cual fue elaborado por SANTIAGO
BELTRAN PATIO C.C. 75.094.070 de Manizales y NATALIA PULIDO SEPULVEDA

C.C. 52.805.565 de Bogot. Considero que este proyecto cumple con el reglamento y
normas de trabajo de grado de la facultad.
Atentamente,
Santiago Beltrn
c.c. 75.094.070. Manizales
Natalia Pulido Seplveda

c.c. 52.805.565. Bogot
219
Bogota D.C., Junio de 2004
Seores
Pontificia Universidad Javeriana
Comit de Currculo
Facultad de Ingeniera -Carrera de Ingeniera Industrial
Ciudad
Respetados Seores:
La presente comunicacin con el fin de manifestar mi conocimiento y aprobacin del

desarrollo de los objetivos planteados en el trabajo de grado titulado MEJORAMIENTO DEL
PROCESO PRODUCTIVO EN TRENZADOS Y CORDONES LTDA POR MEDIO DEL USO DE
HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA cual fue elaborado por SANTIAGO
BELTRAN PATIO C.C. 75.094.070 de Manizales y NATALIA PULIDO SEPULVEDA C.C.

52.805.565 de Bogot.. Considero que este proyecto cumple con el reglamento y normas de
trabajo de grado de la facultad.
Atentamente,
JORGE ALBERTO SILVA

DIRECTOR TRABAJO DE GRADO
220
Bogot, Junio 2004
Seores
COMIT DE CARRERA
INGENIERA INDUSTRIAL
Seores Comit de Carrera:

La presente comunicacin con el fin de manifestar nuestro conocimiento y aprobacin del
desarrollo de los objetivos planteados en la propuesta del trabajo de grado titulado
MEJORAMIENTO
DEL
PROCESO
PRODUCTIVO
CORDONES LTDA POR MEDIO DEL USO
EN
TRENZADOS
DE HERRAMIENTAS DE
MANUFACTURA ESBELTA, elaborado por los estudiantes Santiago Beltrn Patio,

C.C. 75.094.070 de Manizales y Natalia Pulido Seplveda, C. C. 52.805.565 de Bogot
Conocemos y aceptamos el reglamento y disposiciones de los trabajos de grado en la

Carrera de Ingeniera Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana.
Cordialmente,
Eduardo Pulido Moreno

Gerente General
Trenzados y Cordones Ltda..
221
Bogot, Junio de 2004
Seores
BIBLIOTECA GENERAL
Ciudad
Estimados Seores:
Autorizo(amos) a los usuarios interesados, consultar y reproducir (parcial o totalmente) el
contenido del trabajo de grado titulado MEJORAMIENTO DEL PROCESO
PRODUCTIVO EN TRENZADOS Y CORDONES LTDA POR MEDIO DEL USO
DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTApresentado por los estudiantes
Santiago Beltrn Patio, C.C. 75.094.070 de Manizales y Natalia Pulido Seplveda, C. C.
52.805.565 de Bogot, como requisito para optar el ttulo de Ingeniero Industrial, en el ao
2004, siempre que mediante la correspondiente cita bibliogrfica se le d crdito al trabajo de
grado y a su autor.

C.C. 75.094.070 de Manizales

C.C.52.805.565 de Bogot
222

Maquina Cordones

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MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN TRENZADOS Y CORDONES LTDA POR

MEDIO DEL USO DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

SANTIAGO BELTRAN PATIO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN TRENZADOS Y CORDONES LTDA POR

SANTIAGO BELTRAN PATIO

DIRECTOR: JORGE ALBERTO SILVA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Bogot, Junio de 2004

Por ltimo, le agradecemos a la Pontificia Universidad Javeriana, a la facultad de Ingeniera, al Departamento

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

de la Manufactura Esbelta para eliminar los desperdicios y problemas

presentes en dicho proceso.

Si identificaron los problemas que afectaban el proceso productivo de la empresa y se agruparon de

Posteriormente se formul un Plan de Implantacin de alternativas para eliminar los desperdicios

Se realiz la implantacin de las alternativas.

Se mostraron los resultados obtenidos en el proceso de implantacin.

3.4.3 Muda de reparacin/rechazos............................................................................................................35

4.1 SELECCIN DE PRODUCTOS A ESTUDIAR................................................................................................. 43

6.2 PLAN DE IMPLANTACIN ................................................................................................................................. 88

12. RECOMENDACIONES ..........................................................................................................................................138

Tabla 1. Datos generales de produccin Trenzados y Cordones Ltda.

Tabla 25. Costos mensuales implantacin........................................................................................................132

Grfica 1. Ventas Trenzados y Cordones Ltda. (Marzo 2003-Febrero 2004)...................................................23

Foto 1. Materia Prima....................................................................................................................................58

Anexo AE. Actas de reunin...........................................................................................................................207

1.1 OBJETIVO GENERAL

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Certificado de existencia y representacin Legal. Cmara de Comercio de Bogot. Junio de 2003

COLA DE RATA: Es elaborado con algodn, netejido y su alma es de pabilo de algodn o de

2.2 DESCRIPCION GENERAL DEL PROCESO PRODUCTIVO

PREPARAR CARRETES: En la mquina encarretadora se realiza la preparacin del carrete. Pueden

ALIMENTAR LA BAILARINA5 CON EL ALMA (es decir el centro del cordn).

PRODUCIR Y RECOGER CORDN: La mquina bailarina es accionada, y el material empieza a

ALMACENAR: Posteriormente el producto se almacena en la fbrica hasta que es llevado al cliente.

Informacin suministrada por el Gerente General de Trenzados y Cordones

En su primer ao de funcionamiento, Trenzados y Cordones Ltda. ha tenido un comportamiento estable en sus

Informacin suministrada por el Gerente General de Trenzados y Cordones

(Marzo 2003- Febrero 2004)

CON ALMA (MTS)

Fuente : Gerente General Trenzados y Cordones Ltda.

Ventas Trenzados y Cordones Ltda (Marzo 2003- Febrero 2004)

Fuente : Gerente General Trenzados y Cordones Ltda.

2.5 EVALUACIN CULTURAL ANTES DE IMPLANTAR LAS ALTERNATIVAS

En la evaluacin antes de implantar las alternativas se obtuvieron los siguientes resultados:

3. MARCO TEORICO DE MANUFACTURA ESBELTA

La eliminacin planeada de todo desperdicio

El respeto por el trabajador

Mejora consistente de productividad y calidad9

3.2 PRINCIPIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

3.2.1 Definir valor:

3.2.2 Identificar la cadena de valor.

Tarea de resolver problemas

Tarea de administracin de la informacin

Tarea de la transformacin fsica

3.2.3 Flujo de pasos que generan valor.

Pasos que crean valor

Ignorar los lmites de trabajo, carreras, funciones.

3.3 HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL: Es un sistema

que maneja varios aspectos de la

y hacer certero el liderazgo de todas las actividades Kaizen

con el fin de lograr las metas. La estrategia

Kaizen, requiere implementacin directa permanente. Primero los altos ejecutivos