LIDERAZGO

1.

2.

nombre masculino
1.
Condicin de lder.
"nadie pone en cuestin su liderazgo ni su condicin de nmero dos del gobierno; el poltico reconoce falta de liderazgo en su partido; el
corredor ha asumido definitivamente el liderazgo de su equipo"
sinnimos:
liderato
2.
Ejercicio del liderazgo de un grupo.
"bajo el certero liderazgo de Lenin, se desarroll un ferviente sentido del deber y un gran entusiasmo por la construccin de una nueva
sociedad"
sinnimos:
liderato
Liderazgo
Lder redirige aqu. Para otras acepciones, vase Lder (desambiguacin).
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las
personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los miembros del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada
de la neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una
mejor gestin empresarial.
Tipos de liderazgo[editar]
Estilos de Liderazgo segn la madurez de los seguidores.
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.1 En
opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los
lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que
no necesariamente implica que sea un lder. Segn Max Weber hay tres tipos puros de
liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en s
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.

Lder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar
delite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.2

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una
figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de
respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera
posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones
tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo.
La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las
personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a las personas, as ellas te tratarn.

Liderazgo desarrollador[editar]
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al
subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y
potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada
positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables,
permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin
tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus
seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo
deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga
ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos
considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho
autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir
como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados
jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo
es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su
capacidad de direccin: por un lado, laaptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en
muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento
adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la
misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos
configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y
estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones3
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra
menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una
manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa,
estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los
'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir).

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto).

liderazgo institucional.

liderazgo consensual.

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener
ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de
influir sobre otros.

Lder carismtico: es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o
conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los
caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan
muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.

Lder servidor: es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo
carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo,
hacen a los profetas.

Lder gerencial: es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organizacin existen liderazgos
fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los
lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.

Lder transformador: es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y
facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y
comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente
conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y
consenso, asume derechos y deberes.

Lder estructural: es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la
estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.

Lder centrado en la gente: es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin,
comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo
compartido.

Lder con orientacin poltica: es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es
necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.

Lder simblico: es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia de explicaciones a los
fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que
intentan dar sentido.

La Filosofa del liderazgo[editar]

Julio Cesar, lder del Imperio Romano
La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una constante en todas las culturas durante siglos. Escrituras filosficas como
la Repblica de Platn o las Vidas de Plutarco han explorado una pregunta bsica: Qu cualidades distinguen a un lder?. 4
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del Pater
familias. Por otra parte otros pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un
mayor valor a la orientacin emptica y consensual del lder.
La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX. con los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas
obras han llevado a dcadas de investigacin. Carlyle identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsicas de los hombres que llegaron al
poder y Galton, examin las cualidades de liderazgo en las familias de los hombres poderosos, concluyo que los lderes nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de estos estudios llev a los investigadores a tener una visin
radicalmente diferente de las fuerzas impulsoras detrs de liderazgo. En la revisin de la literatura existente, encontraron que mientras que
algunos rasgos son comunes a travs de una serie de estudios, la evidencia general sugiere que las personas que son lderes en una situacin
puede no necesariamente ser lderes en otras situaciones. (liderazgo situacional)
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y autocrticas, en Oriente se desarroll segn
el confucionismo la idea del lder como un ser erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial. Como dice Sun Tzu en El
arte de la guerra:5
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su funcin, entonces uno puede ser un lder.
Lecciones de liderazgo[editar]
Segn Colin Powell, muy pocas veces encontramos material que aporte algunas cosas a nuestros principios y criterios ya establecidos, sin
embargo debemos reflexionar cada quien en nuestro nivel sobre nuestro desempeo profesional que cada persona est obligada a realizar,
debemos tener presente que para tener xito tenemos que conocer algunas lecciones de liderazgo que nos sern de mucha utilidad en nuestra
mbito laboral.
1. Ser lder implica diferir con las ideologas de la mayora ya que implica tener responsabilidad para argumentar y debatir para inspirar
seguridad. Tener un buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal motivo algunas personas se enojaran
por sus acciones y decisiones, querer ganarse la simpata de todos es un signo de mediocridad.
2. Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese da ha dejado de ser su lder. le han perdido la confianza para
que los pueda ayudar o piensan que a usted ya no les importa. Los lderes verdaderos se muestran accesibles y se ponen a su
disposicin.
3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de los profesionales, bsquelos como sus socios, obsrvelos
detenidamente.
4. El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente general de una gran empresa, director de un proyecto, la nica
responsabilidad es nicamente suya, aun cuando motive la participacin de sus subalternos, la decisin que se tome nicamente
ser suya, aun cuando sean decisiones difciles e inequvocas que influirn en el destino de la colectividad.
Liderazgo para la calidad[editar]
Segn Llorens y Fuentes (2005), El Comit de Motivacin de la Calidad de la Asociacin Espaola para la Calidad (1987), describe un
programa de calidad total, como una secuencia de actividades cuya finalidad es elevar el nivel de calidad global de todas las operaciones de
una empresa
En la etapa primera, se realizan actividades de organizacin y planificacin, las cuales, se realizarn una nica vez. Las actividades de anlisis,
prevencin, mejora y seguimiento de la calidad total, debern incorporarse de manera permanente al sistema de gestin de la empresa, a
travs de programas anuales, y as, crear conciencia y espritu de mejora de la calidad de la empresa en los niveles ms altos.
Las actividades de la direccin como planificacin, organizacin y toma de decisiones slo sern efectivas cuando el lder, motive y dirija a los
empleados a la consecucin de los objetivos. El lder, es la persona capaz de influir en las actitudes, opiniones y acciones de los dems
miembros de un colectivo, sin necesidad de estar dotado de autoridad formal. Al lder, se le juzga y se le admira por su eficacia, atractivo y por
su bondad.

Todos los expertos, destacan la importancia del lder como apoyo necesario para la mejora de la calidad, puesto que a travs de su poder, y
desde los niveles superiores, consigue un clima de cambio. Segn James (1997), Mintzberg y Pfeffer definen el poder como la capacidad de
afectar al comportamiento de los dems. Podemos distinguir dos tipos de poder: el poder legtimo, quien puede formar la base para el poder de
recompensa, coercitivo e informativo (refleja la posicin que ostenta un individuo en una organizacin) y el poder basado en la experiencia,
quien puede formar la base para el poder informativo y de referencia. En una organizacin orientada a la calidad, el poder legtimo, se har
evidente cuando existan problemas en grupos disfuncionales. Segn Llorens y Fuentes (2005), los autnticos lderes, son quienes: -Tienen una
visin de su negocio y razn de ser -Comunican su visin de negocio a travs de la comunicacin (reuniones de personal, hojas informativas,
contacto con clientes y empleados), mostrando su compromiso con la calidad y premiando a los empleados hroes, que llevan cumplen las
normas y objetivos del servicio. -Son emprendedores, siempre buscan el cambio. -Estn obsesionados con la excelencia.
La calidad superior requiere un liderazgo inspirado a todos los niveles de la organizacin, con lo cual, se debe hacer llegar el mandato de
calidad a los directivos medios, adems de crear un clima organizativo que les aliente a ser lderes tambin. Los directivos medios ofrecern su
apoyo y compromiso si estn incluidos en la planificacin del programa, anlisis de progresos, compartir ideas e informacin. Para Showalter y
Mulholland (1992), el lder deber: Reforzar la comunicacin y cooperacin entre grupos frente a solucin de problemas Divulgar las
lecciones aprendidas, tanto positivas como negativas para la organizacin.
La provisin de un liderazgo de apoyo, requiere: Identificar al personal clave e implicarlo en la toma de decisiones. Recomendar la utilizacin
de un lenguaje simblico Crear cultura de mejora continua, a travs de recompensas y nimos. Demostrar constancia del fin u objetivo que
se pretende. Gestionar diferentes niveles de cambio para asegurar la unidad de trabajo u uniformidad. Con ello, el lder organizador dirigir a
la organizacin hacia la rentabilidad y mayor productividad.
Gonzlez y Guilln (2000), destacan, que la implantacin plena de los principios que integran la GCT no es posible sin el liderazgo de la
direccin, es decir, requiere una cierta dosis de liderazgo directivo para su implantacin.
La GCT, se divide en tres grupos: 1. Diseo y conformidad de procesos y productos, gestin por procesos y administracin por hechos. Puede
ser implantado por directivos o estn apoyados en su capacidad tcnica. 2. Satisfaccin del cliente: a travs de la cooperacin de clientes y
proveedores, formacin, donde se requiere accin e influencia del lder. 3. Mejora contnua, participacin, compromiso de los miembros y
cambio cultural. Su implantacin requiere del concurso necesario de la figura del lder.
A medida que nos desplazamos del primer al tercer grupo, existe mayor importancia a la dimensin tica del liderazgo.
Bibliografa[editar]

Bennis, Warren y Burt Nanus. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row, 1986.

Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edicin

Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama. JosseyBass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51

Covey, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0

Greene, Robert y Joost Elffers "Las 48 leyes del poder" [1]

GONZALEZ CRUZ, TF., GUILLN PARRA, M. (2000). Necesidad de liderazgo y su dimensin tica en la gestin de calidad total.
Valencia: Universidad de Valncia

LLORENS MONTES, FJ., FUENTES FUENTES, MM. (2005). Gestin de la calidad empresarial. Madrid: Ediciones Pirmide

MINTZBERG Power in and around Organizations, Prentice Hall, 1983

Showalter, M.J., y Mulholland, J.A. (1992): Continuous Improvement Strategies for Service Organizations, Business Horizons, julioagosto.

PFEFFER Power in Organisations, Pitman, 1981

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Volver arriba El carisma de Eva Pern. Monografa..

Volver arriba Loupias, Annick, d. La gestion dynamique: concepts, mthodes et applications. 7001, boul. Saint-Laurent, Montral,
Qubec: Pierre G. Bergeron, 2006.

1.
2.

Volver arriba Plato's Republic, The Dialogues of Plato translated into English with Analyses and Introductions by B. Jowett, M.A.,[2],
volumen 3 Oxford University Press, 1892.

Volver arriba The 100 Greatest Leadership Principles of All Time, edited by Leslie Pockell with Adrienne Avila, 2007, Warner Books.

LDER
nombre comn
1.
Persona que encabeza y dirige un grupo o movimiento social, poltico, religioso, etc.
"lder poltico; lder sindical; lder espiritual; lder empresarial; lder de la resistencia"
2.
Persona o cosa que ocupa el primer lugar en una clasificacin o competicin.
"el ciclista boliviano fue el lder durante tres etapas; esta empresa es lder en el sector electrnico"
1 Concepto y caractersticas del lder
Se entiende por lder a aquella persona que dirige, coordina, que est al frente, o es la persona ms influyente de un grupo, siendo su principal
herramienta de influencia sobre el resto la comunicacin.
Para que una persona realice un acto de liderazgo se deben cumplir cuatro condiciones:
* Existencia de un lder.
* Existencia de un subordinado.
* Existencia de una situacin que demande un acto de liderazgo.
* Existencia de un medio de comunicacin.
La eficacia del lder se considera tpicamente en trminos del grado del logro de una meta o de una combinacin de ellas, sin embargo el
anlisis de esta eficacia es segn el punto de vista con que se analiza.
Los individuos pueden considerar al lder como eficaz o ineficaz segn las satisfacciones que deriven de la ex-periencia total de trabajo. En
realidad la aceptacin de las ordenes o solicitudes de un lder reposan ampliamente en las expectativas de los seguidores, de que una
respuesta favorable produzca un resultado atrayente.
Existen dos grandes divisiones de lderes, los formales y los informales. Lderes formales y lderes formales.
Lderes formales. Son aquellos que designa la estructura formal de una organizacin para cumplir tareas de direccin dentro de la misma. Las
personas que ocupan estos car-gos llegan a los mismos, a travs de un rgimen de promociones y/o ascensos que implementa la
organizacin; o por medio de designaciones directas. Estos lderes en general son capacitados para ocupar dichos puestos, sin que esto
implique poseer todas las caractersticas innatas de lder.
Lderes informales. Son aqullas personas que surgen en forma espontnea y natural, en el seno de un grupo. Cuyo potencial de influencia
se basa en el consentimiento voluntario de la mayora del mismo. Este tipo de lder en general tiene cualidades y habilidades innatas para
desarrollar sus funciones al frente de los grupos.
Principales responsabilidades del lder
El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen activamente en el logro de los objetivos
institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS".Este "NOSOTROS" es el que formar el equipo de trabajo que lograra la misin
institucional. Por tanto la principal responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin, haciendo que estas internalicen
en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la
organizacin sus conocimientos y habilidades.
"QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades.
"SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.

"PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores
puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
Caractersticas del lder
Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo.
Las principales caractersticas de un lder son:

Confianza en s mismo (optimismo), entusiasmo, coraje, carisma: Son caractersticas de la personalidad que debe poseer el lder.

Confianza en cuanto a la seguridad que tiene en sus actos, en base en sus conocimientos, experiencia etc., con independencia de
factores externos.

Entusiasmo que es la actitud que denota el empuje, el empeo, las ganas que pone el lder en cada una de sus acciones al frente del
grupo.

Coraje es la valenta frente a cierto tipo de acciones que son nuevas o de las cuales no se conoce su resultado cierto, sin que esto
signifique no ser cauto. Si el lder tiene fuerza para atraer al grupo o ganarse su confianza por su sola forma de ser, entonces ste
lder tiene carisma: que es la destreza para convencer a diferentes fuentes de la organizacin de que se est en frente a un
triunfador.

Tiene un contagioso entusiasmo y gran maestra para contestar cualquier crtica con aseveraciones aparentemente fundamentadas.

El optimismo es la confianza razonable de recompensa segn el trabajo realizado en base a la capacidad de uno y al grupo
adecuado para hacer frente a las distintas contingencias.

Sensibilidad Social, el lder es sensible socialmente si sus percepciones de los estmulos externos e internos, concuerdan con un
criterio de realidad. Todas las percepciones que concuerden con un criterio especfico de realidad son clasificadas como correctas o
sensibles, y las que no, como insensibles. Integridad, se relaciona fundamentalmente con la honestidad y responsabilidad que
demuestra el lder en sus actos.

Perseverancia, ser constante e insistente en los asuntos que le concierne a su grupo con respectos a sus superiores y al logro de su
objetivos.

Persuasividad, credibilidad, todo lder debe saber como mostrar a sus subordinados como llevar a cabo su trabajo, y de la misma
manera, las ventajas que esto implica, por lo que la persuasin -capacidad de influir en otras personas es una caracterstica muy
importante que se complementa con la claridad en la que se expresan los objetivos; si el lder no se muestra seguro y creble en sus
aseveraciones y pedidos, es difcil que sea correspondido.

Habilidad para organizar y planificar, Se refiere a capacidades del lder para la delegacin de responsabilidades dentro del grupo en
el cual desarrolla sus actividades.

Habilidad para tomar decisiones, concierne de la importancia de una decisin tomada, un lder debe tener la habilidad de saber
discernir que es lo que le conviene a su empresa o grupo en cada momento, basndose en la informacin que posea en ese
momento o por simple intuicin si la situacin es de necesidad inmediata y no existe un nico camino a seguir.

Habilidad para obtener o dar colaboracin, es de gran importancia que una persona que este a la cabeza de un sector de una
empresa o frente a un grupo humano de cualquier naturaleza, el saber ayudar y hacerse de ayuda cuando la situacin lo amerite,
puesto que esto puede implicar el xito o fracaso del emprendimiento.

Tener visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores)

Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)

Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)

Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)

Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)

Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)

Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera)

Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems.

Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)

Ser Motivador para el logro Comn.

Tener Alta Autostima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)

Tener sensibilidad para corregir errores.

Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.

Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo)

Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los dems.

Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems)

Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que se seguir.

Los lderes deben infundir valores ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados o
en los empleados y los clientes.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros
los patrones culturales y significados que ah existen.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos , universales ( estatura alta o baja , aspecto , voz,
etc. ).

Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa , o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto,
el que sea ms agresivo , ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.

Por ltimo , otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad , nunca podr demostrar su capacidad de lder.

La visin. El liderazgo comienza cuando surge una visin. Cuando un grupo se encuentra bajo la direccin de una persona que no
posee visin, aparecer como resultado la confusin y el desorden. Este principio es la clave para comprender el liderazgo. Sin una
visin estratgica, un individuo no puede convertirse en un dirigente; ser slo una imitacin.
El lder es por excelencia aquel actor capaz de sintetizar una visin de cierto estado de cosas futuro o sueo al cual parece deseable
aspirar". Las visiones son productos de la intuicin y de procesos poco formalizables de reflexin. Una visin es una imagen clara de
lo que el dirigente espera que realice o llegue a ser su grupo. Cuando se trabaja con una visin, se ven por adelantado sus
resultados. Ahora bien, una visin no se har nunca realidad a menos que se prepare un programa de metas, ajustables segn los
cambios que se produzcan, cuyo cumplimiento conduzca a la realizacin de la visin, una imagen de existencia relativamente larga
en el tiempo.

El amor a la actividad. Harold Geneen, en su libro titulado Managing (La administracin), establece una importante distincin entre un
dirigente y un comandante. El dirigente gua a su pueblo, el comandante le dice lo que tiene que hacer: "quiero que esto est hecho
para tal fecha y si no lo hacis, entonces las cabezas rodarn". El comandante gobierna por el temor, el dirigente lo hace por amor.
Este atributo hace que el verdadero dirigente se diferencie de aqul que tiene el poder en sus manos.

Gran capacidad de comunicacin. Un lder es un comunicador por excelencia. El deber transmitir la visin a sus seguidores y
estimularlos para que venzan las dificultades que se presenten. Por esta razn, debe dominar las tcnicas de comunicacin verbal y
escrita; as como utilizar variadas formas de expresin. La habilidad que se precisa para poder comunicarse de manera efectiva, por

medio de la palabra y la escritura, es sin duda, uno de los rasgos ms valiosos de los que dispone un dirigente. La comunicacin es
el medio que se utiliza para unir y dirigir al grupo. La comunicacin se produce cuando el destinatario comprende el significado del
mensaje que ha recibido. La existencia de mltiples impedimentos para la realizacin de una comunicacin efectiva hace de sta un
arte y una ciencia al mismo tiempo.

Capacidad para identificar las oportunidades y vencer el temor a los errores. Las grandes oportunidades se disfrazan astutamente
bajo la apariencia de problemas insuperables. El conocimiento de este principio permite a los lderes identificar grandes
oportunidades para la accin enmascarada tras obstculos que, a primera vista, parecen insuperables. Para esto se requiere de una
disciplina que ayude a reconocerlas. Por otra parte, es posible aprender de los errores con la finalidad de obtener los beneficios
esperados. Nadie es perfecto, pero es preciso que el dirigente posea un carcter muy especial para no desesperarse; esto le ayudar
a tratar las torpezas de manera productiva y a eliminar el temor de cometer errores.

Energa. Las personas siguen a un dirigente entusiasta. La energa produce el entusiasmo. Un dirigente sin energas es como un
pianista sin manos, porque le falta el instrumento que necesita para realizar su propsito. La energa es tanto el esfuerzo vigoroso del
poder como la capacidad de actuar o ser activo. El dirigente muestra su energa por medio de la entrega y la persistencia. stas
requieren de energa fsica, intelectual y emocional necesaria para creer y esforzarse en el cumplimiento de una meta en contra de
todos los obstculos.

Formar nuevos lderes en este campo. Estas acciones permiten que el lder en gestin de informacin se inserte en el contexto de la
vida poltica y organizacional, con lo cual se convierte en un factor viabilizador de cambios sustanciales. Para esto requerir, adems,
tanto de una percepcin de la actividad interna de la organizacin como de una actitud decidida en la direccin de los procesos
organizacionales. Para generar alianzas y conquistar el mundo de la informacin, el lder no slo habr de atesorar el conjunto de
conocimientos propios de su actividad, sino tambin de una serie de elementos de carcter general que posibiliten su conversin en
un verdadero gestor de la informacin.

Los lderes deben infundir valores ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados o
en los empleados y los clientes.

Fe en la misin personal y del grupo.

tica.

Actitud positiva.

Receptivo, participativo, comunicativo.

Estratega, flexible, emprendedor e innovador.

4 ESTILOS DE LIDERAZGO: AUTOCRTICO, PERFECCIONISTA, PERMISIVO Y COMPLACIENTE

liderazgo
Se presentan cuatro estilos de liderazgo con los que podramos identificarnos. Lo importante es conocernos mejor y as, desde nuestra propia
realidad, podremos fortalecer un plan para desarrollar nuestro liderazgo. Identifica tu propio estilo de liderazgo y posiblemente te dars cuenta
de que tienes una combinacin de dos de ellos. Ningn estilo de liderazgo es innecesario: los lderes, con sus diferentes estilos, tienen su
oportunidad para mostrar sus fortalezas. Te invito a empezar hoy esta interesante introduccin en el mundo del liderazgo.
Los estilos son los siguientes:
1.

Estilo de liderazgo autocrtico: Son los lderes que se concentran en las tareas y realizan las actividades a un paso rpido.

2.

Estilo de liderazgo perfeccionista: Son los lderes que se concentran en las tareas y desarrollan las actividades a paso lento.

3.

Estilo de liderazgo permisivo: Son los lderes que se concentran en las personas y realizan las actividades a paso rpido.

4.

Estilo de liderazgo complaciente: Son los lderes que se concentran en las personas y desarrollan las actividades a paso lento.

Estilo de liderazgo autocrtico

Descripcin:

Un lder autocrtico, por lo general, toma decisiones con rapidez. Encuentra difcil sentarse, ya que lleva un estilo de vida muy activo. Se
comunica de manera enftica y es impulsivo a la hora de decirle a las personas lo que piensa o siente. Y cuando las otras personas hablan,
tiene dificultades para escuchar con atencin.
Tiene la capacidad de hacer varias cosas a la vez asumiendo riesgos hacia lo nuevo y diferente. Es impaciente con las personas que no
caminan a su propio ritmo. Le encanta mantener el control de todas las actividades que se realizan y es muy espontneo para actuar. Toma
decisiones sobre evidencias comprobables.
En su vida personal, es muy introvertido. La gente lo percibe como una persona difcil de llegar a conocer. En muchas ocasiones prefiere
trabajar de manera independiente. Se siente motivado y entusiasmado cuando se producen logros por el trabajo que realiza.
Puntos fuertes
1.

Orientado hacia las metas.

2.

Confiado.

3.

Competitivo.

4.

Determinado.

5.

Valiente.

6.

Franco en la comunicacin.

Oportunidades de mejora
1.

Impaciente.

2.

Autosuficiente.

3.

Impulsivo.

4.

En ocasiones, obstinado.

5.

Se arriesga innecesariamente.

6.

Carece de tacto para decir las cosas.

Escenarios en los que se ve involucrado un lder autocrtico

Llega a ser muy dominante.

Quiere tener el control total de la toma de todas las decisiones en el equipo.

Las explicaciones de su equipo son como faltas de respeto.

Motiva a los miembros del equipo a acumular resentimientos.

Quiere imponer sus pensamientos e ideas a sus colaboradores.

Recomendaciones para fortalecer su liderazgo

Un lder autocrtico puede mejorar su imagen ante su equipo si:
1.

Delega actividades laborales a los miembros de su equipo y confa en ellos. Al inicio, que busque realizar las tareas con ellos y poco
a poco les vaya delegando la responsabilidad total.

2.

Evita ser impulsivo al dar respuestas. Que explique ms, especialmente cuando est pidiendo que se realicen tareas. Que sus
indicaciones queden muy claras.

3.

Permite que le hagan las preguntas necesarias y evita interrumpirlos.

4.

Fortalece la virtud de la paciencia, especialmente con los colaboradores que realizan sus actividades de manera lenta.

5.

Ve a todos los miembros del equipo como a iguales, con mucho respeto.

6.

Admite sus errores oportunamente y demuestra humildad disculpndose.

Un lder autocrtico puede fortalecer su imagen frente a su equipo y convertirse en un lder ejemplar para sus colaboradores.
Estilo de liderazgo perfeccionista
Son los lderes que se orientan hacia las tareas y realizan las actividades a paso lento.
Descripcin
Un lder perfeccionista, por lo general, emplea el tiempo que considera necesario para tomar las decisiones. Evita dar nfasis a sus puntos de
vista porque tiene la percepcin de que nadie lo entiende en un 100%. Le encantan los momentos de soledad y pensar en sus logros. Prefiere
hacer una sola cosa cada vez, eso s, de manera excelente. Su reto siempre ser trabajar en equipo.
Le incomoda que le estn apurando, ya que le agrada hacer las cosas con mucha reflexin. Evita correr riesgos que estn totalmente fuera de
su control. Prefiere lo viejo conocido a lo nuevo por implementar.
Le gusta terminar haciendo las cosas a su manera y con su estilo propio. Sin embargo, algo muy positivo es que los resultados pueden llegar a
sobrepasar las metas esperadas, ya que es muy responsable. Le motiva que las personas le feliciten por sus logros.
Puntos fuertes
1.

Analtico.

2.

Cauteloso.

3.

Consciente.

4.

Con principios de vida.

5.

Lucha por la excelencia.

6.

Responsable.

Oportunidades de mejora
1.

Se preocupa por pequeeces.

2.

Es antisociable.

3.

Se preocupa demasiado.

4.

Juzga y critica.

5.

Es desconfiado.

6.

Le hieren con facilidad las crticas.

Escenarios en los que se ve involucrado un lder perfeccionista

Un lder perfeccionista puede convertirse en una persona extremadamente exigente con su equipo.

Le desagrada cometer errores y le molesta muchsimo que se lo estn sealando. Sin embargo, no tolera que otros los cometan, y si
lo hacen se lo reprocha constantemente.

Establece reglas muy estrictas, pasa el tiempo sin que las revise, lo que ocasiona el malestar de su equipo, y de repente las cambia
sin previo aviso.

Piensa que sus colaboradores no necesitan ser motivados por su trabajo y que son responsables de hacer siempre las cosas a la
perfeccin.

Tiene temor a ser incompetente.

Le cuesta admitir que se ha equivocado.

Usa frecuentemente la expresin Hiciste buen trabajo, pero.

Recomendaciones para fortalecer su liderazgo

Un lder perfeccionista puede mejorar su imagen ante su equipo si:
1.

Permite que los miembros de su equipo experimenten con diferentes maneras de hacer las cosas. Que sean capaces de expresar
con libertad su capacidad creativa.

2.

Afronta las diferencias con otras personas oportunamente en vez de evitarlas o posponerlas.

3.

Es ms franco y expresivo con sus colaboradores. Felictalos por los avances para alcanzar tus metas. Elogia cada avance, por
pequeo que te parezca, hacia la consecucin de los logros del equipo. Te ser ms sencillo expresarlo por escrito. Cuando te sientas
ms cmodo puedes hacerlo verbalmente. Permite que te hagan las preguntas necesarias y evita interrumpirlos.

4.

Evita que los colaboradores traten de leerle la mente. Pregntales si han entendido correctamente tus indicaciones. Si ellos
interpretan lo que has querido decirles, siempre habr diferencias con los resultados deseados. S claro y de ser posible da por
escrito tus instrucciones. Tu reto es que tu solicitud quede comprendida.

5.

Expresa las diferencias de una manera considerada. Recuerda que cmo se dicen las cosas llega a ser ms importante que lo que
se dice.

6.

Respeta a todos los miembros de su equipo y no permite que nadie abuse de nadie.

7.

Admite sus errores oportunamente y demuestra humildad pidiendo perdn.

Un lder perfeccionista puede fortalecer su imagen frente a su equipo y convertirse en un ejemplo para sus colaboradores.
Estilo de liderazgo permisivo
Un lder permisivo toma decisiones con rapidez y, muchas veces, sus sentimientos y/o emociones influyen mucho sobre estas decisiones. En
su comunicacin es muy impulsivo, sin embargo, se expresa con un tono de voz agradable. Es muy extrovertido y le encanta estar siempre
ocupado. Mantiene un estilo de vida activo con mucho entusiasmo.
Tiende a arriesgarse en la toma de nuevas decisiones para su vida. Le desagrada la monotona y la vida cmoda. Ve la rutina como su
enemiga y en varias ocasiones es demasiado flexible a la hora de cambiar las decisiones.
Le encanta escuchar a la gente, pero es habitual que interrumpa para ofrecer sus consejos o recomendaciones. Le encanta escuchar y
compartir historias exitosas de personas.
Es un lder muy accesible, le encantan las conversaciones casuales porque en estas considera que se toman las mejores decisiones. Prefiere
trabajar con otras personas y apoyarlas incondicionalmente.
Puntos fuertes
1.

Estilo de vida entusiasta.

2.

Buen comunicador.

3.

Mantiene el optimismo en todo momento.

4.

Creativo e innovador.

5.

Le gusta trabajar con las personas.

6.

Espontneo.

Oportunidades de mejora
1.

Muy emotivo y preocupado.

2.

Habla demasiado.

3.

Muy idealista.

4.

Tiene metas inalcanzables.

5.

Desorganizado con las tareas y los recursos.

6.

Impulsivo.

Escenarios en los que se ve involucrado un lder permisivo

Un lder permisivo puede convertirse en una persona demasiado tolerante.

Le es difcil decir NO a las personas que le rodean.

Cuando los miembros de su equipo sobrepasan los lmites acordados, simplemente se traza otra lnea o hace caso omiso al
problema.

Tiende a ver solo lo bueno de sus colaboradores.

Un lder permisivo se ofrece voluntariamente a ser manipulado.

Recomendaciones para fortalecer su liderazgo

Un lder permisivo puede mejorar su imagen ante su equipo si:
1.

Es ms firme en comunicar los lmites.

2.

Su S es S y su NO es NO.

3.

Se dedica a escuchar ms y formula preguntas para descubrir objetivos ocultos.

4.

Es consciente de la dificultad de decir NO, y se mantiene firme.

5.

Se concentra en las prioridades y en mantener los compromisos.

6.

Escribe sus proyectos, cumple las tareas y cuida los detalles. Ser disciplinados nos ayudar a ensear con el ejemplo.

Estilo de liderazgo complaciente

Descripcin
El liderazgo complaciente se caracteriza por un estilo de vida muy flexible que hasta puede llegar a ser informal. Es muy abierto con su equipo
a la hora de compartir sus emociones. Sus reuniones de trabajo suelen consistir en dilogos casuales. Se involucra en conversaciones
personales.
Es un lder que se percibe como fcil de llegar a conocer. Prefiere siempre trabajar con otras personas. Siempre buscar ser aceptado por los
dems y se ve como un conciliador. Aprecia mucho ver crecer a su equipo.

Le gusta dedicarle un tiempo a la toma de decisiones, que muchas veces hace en funcin de sus emociones. Le gusta hacer altos en su vida
laboral. Le estresan los momentos de presin y evita los riesgos a toda costa. Es un lder que tiene paciencia para escuchar atentamente a los
dems.
Puntos fuertes
1.

Estable.

2.

Seguro.

3.

Firme.

4.

Tranquilo.

5.

Agradable.

6.

Sensible.

7.

Suave.

8.

Humilde.

9.

Amable.

Oportunidades de mejora
1.

Falto de entusiasmo.

2.

Se resiste a los cambios.

3.

Indeciso.

4.

Demasiado complaciente.

5.

Fcil de manipular.

6.

Amabilidad que abruma.

Escenarios en los que se ve involucrado un lder complaciente

Es un lder que puede apoyar a su equipo, sin embargo puede terminar siendo muy complaciente.

Por el aprecio que le tiene a sus colaboradores termina haciendo girar su liderazgo alrededor de ellos.

Es un lder que llega a ser excesivamente protector y su equipo se vuelve muy dependiente.

Cede en todo para evitar problemas.

Guarda sus sentimientos, especialmente si siente que han abusado de su confianza.

Recomendaciones para fortalecer su liderazgo

Un lder complaciente puede mejorar su imagen ante su equipo si:
1.

Es ms franco en cuanto a expresar sus sentimientos.

2.

Mantiene las reglas que ha decidido.

3.

Permite que sus colaboradores experimenten las consecuencias lgicas de sus acciones.

4.

Aprende que los cambios son inevitables.

5.

Evita vivir el presente sobre la base de los recuerdos sentimentales del pasado.

6.

Dedica tiempo a s mismo. Planea algo especial para ti mismo por lo menos una vez a la semana.

Si necesitas apoyo, consejos y/o ideas para fortalecer y desarrollar tu estilo de liderazgo, el autor te invita a contactarle con toda confianza,
estar atento para apoyar tu desarrollo humano y empresarial.
Por ltimo y como complemento a lo ledo, te sugerimos el siguiente video-curso (12 video, 1 hora y 49 minutos) a travs del cual podrs
ampliar los conceptos de liderazgo, sus estilos y las caractersticas de los lderes.