Gua de

Herramientas y
Tcnicas Directivas

Profesor: Gustavo Rivera

Materia: Habilidades Directivas II
Alumna: Dayra Melissa Rodrguez Guerrero
Fecha: 14/04/2016

Contenido
GESTION DEL TIEMPO.......................................................................................... 3
Introduccin........................................................................................................ 3
El tiempo como recurso...................................................................................... 3
Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo....................................................5
Herramientas de Gestin del Tiempo..................................................................6
Problemas del tiempo y sus causas....................................................................9
LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN...................................9
Modelo de Comunicacin.................................................................................... 9
Tipos de Comunicacin..................................................................................... 11
Actitudes y Cambio de Actitudes......................................................................12
Componentes de una actitud............................................................................ 12
2.3.3 Cambio de Actitudes................................................................................ 13
2.3.4 Modificacin de Actitudes en base a Deteccin de Necesidades.............14
Barreras que Dificultan los Procesos de Comunicacin Interpersonal...............14
EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIN ACTUAL........................15
Motivacin e Incremento del Rendimiento........................................................15
Anlisis del Concepto Motivacin......................................................................15
Tipos de Motivaciones....................................................................................... 15
Motivaciones Extrnsecas.................................................................................. 15
Motivaciones Intrnsecas................................................................................... 16
CREATIVIDAD.................................................................................................... 16
Qu es la creatividad?..................................................................................... 16

1Time to plan...................................................................................................... 5
2Comunicacin.................................................................................................. 10

GESTION DEL TIEMPO.

Introduccin
Gestionar eficazmente el tiempo es vital para el ejercicio de la funcin directiva,
pues a travs de la misma podremos facilitar que otras tareas de un directivo se
efecten con xito. As, por ejemplo, la tarea de elaborar una estrategia
empresarial tendr ms visos de cumplir su objetivo final si desarrollamos una
buena gestin del tiempo.
Asimismo, el proceso de toma de decisiones puede verse perjudicado por una
inexistente o una ineficaz gestin del tiempo, con todos los riesgos que con lleva
para la empresa y el cumplimiento de un plan estratgico marcado.
Los contenidos de esta unidad didctica nos ayudarn a alcanzar un buen
desempeo en la gestin del tiempo; de esta forma, podremos saber qu falla en
nuestras asignaciones de tiempos y elaborar una planificacin y una programacin
correctas, y comprenderemos el beneficio que la delegacin supone para el
conjunto de la empresa.

El tiempo como recurso

Muchos de nosotros nos hemos sentido a menudo agobiados por lo que llamamos
falta de tiempo. Expresiones como "no tengo tiempo" o "necesito ms tiempo"
son comunes en nuestro vocabulario, no slo en el ambiente laboral sino tambin
en nuestra vida diaria.
Quin no ha sentido la necesidad de alargar su jornada laboral para
finalizar una actividad programada? Sin embargo, son principalmente aqullos
que desarrollan funciones directivas y desempean tareas que suponen ejercicio
de responsabilidad los que perciben de manera ms clara el recurso tiempo como
un bien escaso.
Si hacemos un mal aprovechamiento del mismo aparecen los sntomas de estrs,
los agobios y la apariencia de contar con menos tiempo. Sin embargo, conviene
citar ciertas caractersticas del recurso "tiempo"
que nos harn reflexionar y nos
3

llevarn a buscar frmulas para gestionar de una manera ms til este bien
escaso:

No es almacenable.
Es equitativo, todos contamos con el mismo tiempo.
Es limitado y limitante.
Es indispensable, insustituible, irreversible, inexorable y no se puede
detener.

Habitualmente percibimos el tiempo de manera imperfecta. Tenemos un sentido

del tiempo subjetivo. Cuando el caudal de actividades para desarrollar es pequeo
parece que contemos con mucho tiempo. Sin embargo, cuando las actividades
que tenemos que realizar son muchas, parece como si el tiempo fuese elstico y
tuvisemos menos.
Casi todas nuestras actividades ms importantes estn relacionadas con las
oportunidades,

mientras que

las

actividades

urgentes guardan relacin con los

1Time to plan
problemas. Tal es as, que podramos decir que las actividades urgentes nos
impiden llevar a cabo de manera eficaz las que consideramos ms importantes.
Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo
A la hora de gestionar nuestro tiempo es fundamental realizar un anlisis y
diagnstico sobre el uso del mismo, que consta principalmente de tres pasos:
a) Conocer el uso que hacemos del recurso tiempo.
b) Analizar ese empleo del tiempo.4

c) Hacer un diagnstico de la situacin en la que estamos.

Para conocer el uso que estamos haciendo del recurso tiempo deberamos
reflexionar sobre tres aspectos fundamentales:

Lo que creemos que hacemos.

Lo que creemos que deberamos hacer.
Lo que creemos que estamos haciendo realmente.

Ya se ha hecho referencia a que tenemos una percepcin del tiempo subjetiva.

Para objetividad del uso de nuestro tiempo nicamente podremos hacerlo a travs
del registro por escrito:

Registro habitual a travs de las agendas.

Registro detallado, que se realiza una semana de cada semestre o
cuando se produce un cambio de funciones o se incrementan los
problemas con el recurso tiempo.

Para analizar el empleo que damos a nuestro tiempo es fundamental ahondar en

el problema que nos surge en el uso del mismo: cul es el problema?, dnde
surge?, cundo surge? y cmo surge?
Asimismo, deberamos saber si el problema aparece durante todo lo que hacemos
o slo en una parte de nuestra actividad.
Resulta fundamental obtener informacin detallada sobre nuestros problemas con
el tiempo, en qu lo perdemos y qu perodos de tiempo estn optimizados. Una
vez realizado el anlisis ser posible efectuar un diagnstico sobre la situacin.
As, podremos saber dos cosas fundamentales:

La direccin o rumbo que tomar el problema y si perdurar en el

tiempo y las exigencias que el propio tiempo nos crear en un futuro.

Los efectos positivos y negativos que este problema ha generado.

Una vez llevado a cabo este anlisis y diagnstico de nuestros problemas con el
tiempo, ser posible efectuar un plan de mejora para optimizar el uso de este
recurso.

Herramientas de Gestin del Tiempo

Para elaborar un plan de mejora debemos utilizar determinadas herramientas que
nos faciliten la consecucin de los objetivos del plan: una mejora en la gestin de
nuestro tiempo. Fundamentalmente intentaremos conseguir cuatro premisas
bsicas haciendo uso de las herramientas para la gestin del tiempo, para as
poder elaborar el citado plan de mejora:

Eliminar aquellas actividades que nos lleven ms tiempo y nos

aporten menor valor aadido.

Establecer objetivos.

Uno de los pilares de las funciones directivas ha sido desde siempre la del
establecimiento de objetivos, no iba a ser menos en la gestin del tiempo, donde
prcticamente es el objetivo fundamental de la misma. Por ello, si sabemos qu
queremos lograr podremos distinguir entre las cosas fundamentales y las menos
importantes.

Trataremos de Aumentar el control que tenemos sobre el tiempo.

Para ello necesitaremos saber lo que marcaba el primer punto: qu actividades

son bsicas y cules superfluas.
Mejorar nuestra actitud con respecto al tiempo a la hora de trabajar. Ordenar todo
mejor, ser ms organizados, ms metdicos, etc. A travs de estos esfuerzos
personales podremos conseguir ms fcilmente optimizar el uso de nuestro
tiempo. Las herramientas principales de las que vamos a hacer uso para gestionar
nuestro tiempo de manera eficaz son: la delegacin, la planificacin y la
programacin.

La delegacin:
6

A la hora de gestionar el tiempo disponemos de un recurso que, por s mismo, nos

permite el ahorro de mucho tiempo, se trata de la delegacin. La delegacin
permite una descongestin extraordinaria de las tareas. Podremos centrarnos en
tareas directivas esenciales y delegar aqullas que puedan ser delegadas a
nuestros colaboradores.
Una buena delegacin requiere tambin de lo siguiente:
Al colaborador le marcaremos unos objetivos pero le dejaremos
libertad de actuacin.
Dentro de esta libertad de accin prevalecern unas pautas a seguir.
No delegamos la responsabilidad, sta sigue recayendo en el
delegante.
El responsable es el jefe.
Debemos saber en todo momento cmo va el desarrollo de la
actividad delegada.
Para ello hemos de contar con un buen sistema de informacin.
Asimismo necesitamos establecer mecanismos de control para
evaluar los resultados obtenidos una vez finalizada la actividad
No debemos jams de Delegar:
Actividades directivas.
Funciones de mando sobre el grupo.
Aspectos de estrategia de la empresa.
Actividades para las cuales no

contemos

con

personal

suficientemente formado.
Actividades que permiten mantener al directivo en contacto con
clientes clave

La planificacin:

Cuando hablamos de planificacin nos referimos a lo que vamos a llevar acabo.

As, una buena planificacin necesita un buen elemento de control.
A travs de todos estos planes podremos saber qu es lo que tenemos que
cambiar, qu hacemos mal, si cumplimos las prioridades, el grado de eficiencia, y
si es acertada la distribucin del tiempo que llevamos a cabo. De esta forma, los
7

planes diarios y semanales podrn servir para mejorar y reformar los siguientes, y
con el uso de todos ellos podremos facilitar una mejor gestin del tiempo.
La

planificacin

de

actividades

debe

complementarse

con

una

buena

programacin.

La programacin:

Programar actividades consiste en asignar tiempos a las mismas, esto es, decidir
cundo vamos a hacer esas actividades. Antes de iniciar una jornada debemos
tener preparada una hoja de programacin de las actividades en funcin de unos
objetivos.
Las actividades deben agruparse en funcin de los temas a los que pertenecen,
por ello es muy importante prestar atencin a los temas principales, y adems las
ms importantes deben ocupar perodos de tiempo ms largos. Se ha de hacer
uso de una cierta flexibilidad para atender los imprevistos. Determinados espacios
temporales se asignarn a la lectura de documentos relacionados con la actividad.
Problemas del tiempo y sus causas.
Son muchos los problemas que nos podemos encontrar a la hora de hacer uso del
tiempo que tenemos. Respecto a todos ellos debera ser posible solucionarlos a
travs de una correcta gestin del mismo
LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN.
Entendemos por comunicacin la transmisin de mensajes de naturaleza
informativa o emotiva entre al menos un emisor y un receptor poseyendo el mismo
cdigo, y existiendo un proceso de retroalimentacin.

La comunicacin es fundamental para el ser humano. Una persona sin

comunicacin enloquece. No es posible no comunicar en presencia de otro, an
sin querer comunicar, ya comunicamos que no queremos comunicar. La buena
comunicacin es difcil, ya que un buen comunicador deber poseer:
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Vasta cultura para entender conceptos y significados y saber elegir el

momento.
Dotes receptivas para escuchar activamente.
Dotes de comprensin para ponerse en el lugar del otro.
Dotes de persuasin para modificar actitudes.
Expresividad utilizando varios canales.
Saber elegir el entorno adecuado

Modelo de Comunicacin

2Comunicacin

Analizamos a continuacin los diferentes elementos:

E = Emisor
R = Receptor
La existencia de un cdigo comn permite al emisor traducir al cdigo su
pensamiento con la esperanza de que sea entendido deber ser lanzado el
mensaje a travs de un canal que puede ser auditivo, visual, mixto o tener otras
modalidades sensoriales (oloroso, soportes escritos, etc.)

En toda comunicacin se pretende cambiar la conducta, para que una persona

hable, nos d informacin, cambie de actitud etc. Los pasos que sigue en el
receptor el mensaje para proporcionar una respuesta son los siguientes:
1) Estar atento.
2) Entender todas las palabras o la mayora (exigencia del cdigo comn).
3) Interpretar el mensaje.
4) Seleccionar una respuesta coherente con nuestra necesidad.
5) Codificar la respuesta
6) Lanzar el mensaje previa eleccin de canales.
La influencia de cada uno de estos pasos es formada en la comunicacin.
Tipos de Comunicacin
Existen distintos niveles en los cuales se manifiesta la comunicacin. As sta
puede desarrollarse "Cara a Cara" es la comunicacin interpersonal o puede
hablarse de comunicacin grupal, intergrupal, Organizacional y de masas segn
los elementos que entren en juego. Todos estos niveles, poseen caractersticos
diferenciales segn su naturaleza.
En la Organizacin se clasifica la Comunicacin con arreglo a la direccin en la
que se produce de la siguiente forma:
o Descendente.
Es cuando la comunicacin se dirige desde la autoridad hacia el subordinado.

o Ascendente.
Es cuando la comunicacin fluye de abajo a arriba.
o Comunicacin Cruzada.

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Es aquella que por razones de trabajo o por investigacin se da en la organizacin

sin seguir los cauces jerrquicos habituales.
o Comunicacin Escrita.
Este tipo de comunicacin, es muy habitual entre las organizaciones de tradicin
francesa, casi todos los comunicados importantes se hacen por escrito.
o Telecomunicaciones.
Todava es pronto para valorar de forma estadstica las ventajas del videoconferencia, del correo electrnico y del fcil acceso a las grandes bases de datos
para la forma de decisiones.
Aunque aparentemente traer ms ventajas que inconvenientes, pueden
proporcionarnos tambin algunos problemas si es que se abusa de ellos en
detrimento de otros medios de comunicacin, como por ejemplo la prdida del
trato humano cercano.
o Los Rumores.
Los rumores, son una de las formas de comunicacin que se dan dentro de la
organizacin cuando la comunicacin descendente es bloqueada porque la
organizacin no quiere dar cierta informacin

Actitudes y Cambio de Actitudes.

Todas las personas, poseemos actitudes que hemos formado a travs de la
experiencia.
Todo directivo, debera poseer conocimiento de las actitudes de todo su equipo y
nociones de como formar actitudes positivas y sobre todo como cambiar las
negativas.
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2.3.1 Qu es una actitud?

Las actitudes son constructos hipotticos de conducta ms o menos duraderos
ante determinados objetos sociales. Toda actitud se sustenta por medio de ideas o
cogniciones acerca de los estmulos sociales asociados a ellas, y de sta forman
un significado.
2.3.2 Componentes de una actitud
Al ser significados para las personas contienen tres componentes
principales:
1. Cognitivo.- Ideas asociadas.
2. Afectivo. Emociones desprendidas.
3. Conductual. Comportamientos observados
Se dice que normalmente una actitud predispone a exhibir una determinada
conducta. Pero a veces se observa incongruencias entre la actitud expresada
verbalmente y la conducta.
2.3.3 Cambio de Actitudes.
Existe un principio de congruencia por el medio del cual los tres componentes de
las actitudes deben estar dirigidos en la misma direccin.

Todo cambio de actitud, se puede acometer modificando cualquiera de sus tres

componentes. La actitud cambiar y se har congruente con los dos restantes.
Se puede tratar de cambiar el componente cognitivo en la organizacin:
Facilitando informacin oportuna y veraz.
Explicando el porqu de las cosas.
Facilitando la comprobacin o el control.
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Realizando demostraciones eficaces.

Utilizando fuentes crebles.
Estableciendo me puede modificar el componente afectivo:

Presentando argumentos emotivos.

Premiando o castigando ciertos conductos o ideas.
Presentacin de expectativas favorables. Se puede cambiar el componente
conductual:
Modificando el escenario y procesos de actuacin.
Reagrupando personas.
Mediante "rol-playings".
2.3.4 Modificacin de Actitudes en base a Deteccin de Necesidades:

Se define una necesidad como la carencia de algo valioso o til.

Las necesidades pueden ser conscientes o inconscientes. Sobre las primeras es
fcil actuar, solamente es necesario suscitar deseos mediante la presentacin de
satisfactores. Sobre los segundos es necesario ponerlos de manifiesto es decir
hacerlas reales.
Se puede seguir el siguiente esquema:
1. Presencia de actitud negativa.
2. Exposicin de creencias sobre la actitud.
3. Exposicin de puntos negativos que proyecta esa actitud.
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4. Deteccin de una necesidad.

5. Rectificacin y argumentacin contra los puntos negativos de la actitud.
6. Presentacin de las ventajas de la actitud contraria, respecto a la
necesidad.
7. Imaginacin de la actitud contraria ya instalada y de sus ventajas.
8. Constatacin real del cambio
Barreras que Dificultan los Procesos de Comunicacin Interpersonal.
El proceso de la comunicacin, es algo sumamente sensible y que se deteriora
con facilidad. Intervienen en l numerosas variables como: la cultura, la atencin y
el inters, la semntica, la experiencia, las emociones, los cdigos lingsticos, los
escenarios, los canales elegidos y los ruidos. Cualquiera de estas variables, puede
ocasionar un deterioro o anulacin de la comunicacin.
EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIN ACTUAL.
Motivacin e Incremento del Rendimiento.
Alguien alguna vez dijo: "El principal activo de las organizaciones son sus
empleados". Seguramente que estaba pensando que lo que realmente facilita la
eficacia y el rendimiento en las organizaciones es el factor humano ms que el
tcnico o el estructural.
Anlisis del Concepto Motivacin.
Llamamos motivacin a aquel comportamiento que viene dado por una serie de
necesidades, tendencias o impulsos internos (motivos) que nos llevan a poner en
marcha una accin, mantenerla y dirigirla (conducta que va orientada y dirigida
hacia una meta).
Toda motivacin viene definida por tres caractersticas:
A. Dinamiza al sujeto.
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B. Dirige el comportamiento.
C. Estrecha el campo de conciencia.
Tipos de Motivaciones.
Se pueden distinguir dos tipos de motivaciones en el trabajo:
Motivaciones extrnsecas
Motivaciones intrnsecas

Motivaciones Extrnsecas.
Son fuentes externas de energa que nos hacen tender o huir de determinadas
alternativas.
No son elegidas por las personas, son propuestas desde fuera por otros factores
(la organizacin, la sociedad, las circunstancias...) Pueden afectar a nuestra forma
de actuar:
Coaccionndonos: cuando acta el miedo como principal componente.
Atrayndonos: cuando acta la recompensa.
Motivaciones Intrnsecas.
Fuentes internas de energa que nos hacen tender a conseguir aquello que
satisface las necesidades de la persona.
Forman parte del objetivo directo de la propia actuacin. Actan desde dentro de
uno mismo y son aceptadas y controladas por uno.

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CREATIVIDAD
Qu es la creatividad?
La creatividad forma parte del conjunto de competencias que se puede exigir de
un directivo en la actualidad, y que se debe fomentar a travs de determinadas
tcnicas.
Sin

embargo,

para

entenderlas

es

necesario

realizar previamente

una

aproximacin a lo que entendemos por creatividad en el mundo empresarial.

La creatividad consiste en descubrir soluciones imaginativas para problemas
relacionados con el trabajo, utilizando siempre alternativas a las formas clsicas
de actuacin
Una persona que dirija de manera creativa algn departamento de la organi zacin
suele desarrollar conductas como las siguientes:
o Hace sugerencias sobre nuevas maneras de actuacin para mejorar.
o Aplica nuevos sistemas de obtencin de datos y de control.
o Sus mtodos innovadores permiten el ahorro de tiempo y de recursos
materiales a la vez de reducir costes.
o Participa y fomenta la participacin en concursos de ideas.
o Comparte informacin sobre las mejoras planteadas en su rea de
actividad

Una persona con dotes de creatividad ha de saber reconocer las barreras que
puedan bloquear su desarrollo creativo, manteniendo siempre una actitud
positiva, educando la percepcin, siendo constante en el trabajo, manteniendo la
disciplina y aplicando ciertas tcnicas que fomenten el desarrollo de su creatividad
y de los que estn a su cargo.
Conclucion:
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En nuestra vida cotidiana desarrollamos estas tcnicas que nos sirven para tomar
buenas decisiones y en todo mbito en el que nos desarrollamos. Pero creo que
aun asi nos falta un poco mas por saber esas herramientas necesarias para ser un
buen lder o directivo dentro de alguna empresa o organizacin. Pienso que si un
gerente es creativo no slo trabajar de forma creativa, sino que tambin
fomentar entre sus subordinados el desarrollo de acciones destinadas a fomentar
la creatividad. Esto favorecer notablemente la adaptacin al cambio por parte de
nuestra organizacin e incluso permitir que nos adelantemos a los mismos, con
el consiguiente aumento de competitividad que eso conlleva en los mercados.
Estas tcnicas y herramientas nos facilitaran un poco ms la vida y los trabajos
que tengamos en un futuro.

BIBLIOGRAFIAS:

Bibliografa
Aubrey, R. (1995). La oraganizacion en Aprendizaje Permanente. Bilbao:
Deusto.
Bell, C. (1900). Mentoring. Barcelona: Gestion 2000.
Consulting, A. (1995). La nueva Organizacion del Trabajo. Bilbao: Deusto.
Horts, B. D. (1989). Gestion Estrategica de RR. Humanos. Bilbao: AedipeDeusto.
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ISBN. (14 de Marzo de 2006). Ideas Propias. Obtenido de Ideas Propias:

www.ideasproiaseditorial.cotn

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