ANEXO 2 HERRAMIENTAS DE

ANALISIS COMERCIAL (LPeIC)

1ra Parte - Herramientas de Anlisis
Estratgico Comercial vs LPeIC
2da Parte - MATRICES COMPLEMENTARIAS

3ra Parte - MATRICES ESPECIALIZADAS

1ra Parte - Herramientas de Anlisis

Estratgico Comercial vs LPeIC
Grado de utilidad de las HAEC en la introduccin de NPs y
cambios en productos existentes

SIM - Herramientas de Anlisis

Productos
nuevos

Productos
existentes

1. Anlisis PEST (poltico-legal, econmicodemogrfico, socio cultural y tecnolgico).

2. Estudio de las cinco fuerzas de Porter.
3. Tabla de contingencias de oportunidades /amenazas.
4. Anlisis cadena de valor de la empresa e industria.
5. Tabla de ajuste de fortaleza debilidades con FCE.
6. Matriz cruzada DAFO.
7. Anlisis del ciclo de vida del producto.
8. Anlisis de portafolio de productos y negocios.
9. Estudio de la curva S.
10. Anlisis Gap de productos y mercados
11. Auditora de producto

ALTA

ALTA

ALTA
ALTA
ALTA
ALTA
ALTA
ALTA
ALTA
ALTA
BAJA
BAJA

MEDIA
ALTA
MEDIA
ALTA
ALTA
ALTA
BAJA
MEDIA
ALTA
ALTA

Anlisis del entorno

externo de la empresa

Macroentorno
(demanda)

Anlisis PEST
Poltico-Legal

Econmico-demogrfico
Microentorno
(oferta)

Anlisis de las cinco fuerzas

Sustitutos
(productos /
servicios)

Proveedores

Competidores en la
EMPRESA
Industria

Proveedores

Barreras
Entrada / salida

Competidores
potenciales

Socio-cultural

Tecnolgico-fsico

Anlisis de contingencias del impacto de oportunidades y amenazas

Probabilidad de ocurrencia

IMPACTO
OPORTUNIDADES

IMPACTO
AMENAZAS

MUY FAVORABLE

INAPRECIABLE

FAVORABLE

LIGERO

MODERADO

MODERO

LIGERO

SEVERO

INAPRECIABLE

CATASTROFICO

2
75%
100%

25%
50%

25%
0%

75%
50%

100%

Listado de oportunidades

Listado de amenazas

1.

..
Actuaciones
2.

..

Actuaciones
.
3.

..

Actuaciones
.
4.

..

Actuaciones
.

1.

..
Actuaciones
2.

..

Actuaciones
.
3.

..

Actuaciones
.
4.

..

Actuaciones
.

Anlisis de contingencias del impacto de oportunidades y amenazas

EJEMPLOS
Entorno muy impactante: positivo y
negativo

IMPACTO
OPORTUNIDADES

Entorno poco dinmico y sin grandes

cambios

Probabilidad de
ocurrencia

MUY
FAVORABLE

IMPACTO
AMENAZAS

INAPRECIABLE
LIGERO

IMPACTO
OPORTUNIDADES

INAPRECIABLE

MODERO
SEVERO

MODERO

FAVORABLE

MODERADO

SEVERO

MODERADO

DESASTROSO

INAPRECIABLE

IMPACTO
AMENAZAS

MUY
FAVORABLE

FAVORABLE

LIGERO

Probabilidad de
ocurrencia

LIGERO

LIGERO

DESASTROSO

INAPRECIABLE
100%

50%

0%

50% 100%

100%

50%

0%

50% 100%

Actividades de soporte

Cadena de valor de la empresa e industria

Infraestructura legal.
Administrativa y gerencial
Gestin de recursos humanos
Margen o
generacin
de valor

Desarrollo tecnolgico
Suministros
Diseo
de
producto

Abastecimiento
de materias
primas y
componentes

Produccin
y montaje

Distribucin

y logstica

Marketing
y ventas

Servicio
posventa

Actividades principales

CADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA

(SISTEMA DE PRODUCCION DE VALOR)
Cadena de valor de los
proveedores

Margen

Margen

Valor anterior

Cadena de valor de los

distribuidores

Cadena de valor de la empresa

Valor de la empresa

Margen

Valor posterior

Identificacin de fortalezas y debilidades y su ajuste a los FCE

reas de la empresa
ORGANIZACIN:
Imagen corporativa
Estructura organizativa
Capacidad directiva
Cultura / orientacin empresarial
FINANCIACION:
Coste de capital
Disponibilidad de recursos financieros
Solvencia / liquidez
Rentabilidad
PRODUCCION:
Procesos, tecnologas y capacidad
Suministros y logstica
Economas de escala y de aprendizaje
Inversin en I + D
RECURSOS HUMANOS:
Capacidad de atraccin de personal
Capacitacin y formacin
Motivacin / identificacin con empresa
MARKETING:
Valor de marca
Cuota de mercado
Sistema de informacin de marketing
Calidad de la cartera de productos
Calidad del servicio
Innovacin y nuevos productos
Eficacia de la distribucin y logstica

Fortaleza
+2

+1

Debilidad
0

-1

-2

Importancia /FCE
Grande

Media

Baja

Matriz de anlisis DAFO y desarrollo de ventajas competitivas

Matriz genrica

Anlisis interno

Anlisis externo
Oportunidades
Fortalezas

Amenazas

Aprovechar oportunidades
basndose en las fortalezas

?
FCE=>VC

Debilidades

Valora amenazas sobre las

debilidades

Aplicacin a nuevos productos

Anlisis externo
Oportunidades

Anlisis interno

Fortalezas

Debilidades

Amenazas

rea propia de desarrollo de nuevos

productos tomando las oportunidades que
ofrece el entorno en funcin de las
fortalezas.
Presupone la proyeccin de la ventaja
competitiva

Circunstancial ignorada por muchas

empresas, que, ante cambios en el
entorno, no creen poder perder la
ventaja competitiva en un producto
basado en una fortaleza.

rea inexplorada por la mayora de las

empresas que no creen que una debilidad
pueda ser la base de un nuevo producto
con xito en un entorno diferente.

Situacin no aconsejable de
introduccin de nuevos productos,
sino ms bien de retirada (si es que
se estuviese presente) por prdida de
ventaja competitiva.

El ciclo de vida del producto

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

VENTAS / BENEFICIOS

Concepcin y
desarrollo del
producto

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Curva de
ventas

Curva de
beneficios

Beneficios

Prdidas
Prdidas

Tiempo

postmortem

Estrategias de nuevo producto segn las fases de su ciclo de vida

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Desarrollo de producto: producto nuevo/mercado actual

Diversificacin: producto nuevo/mercado nuevo
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Investigacin y desarrollo inicial
Diseo bsico
Mejora calidad del producto
Nuevas funciones
Introducir en mercado exterior
Versiones de bajo coste
Reposicionamiento
Diversificacin
Estandarizar diseo
Consolidar lnea de productos
Adquirir productos y empresas
Integracin vertical
Eliminacin del producto
Reciclaje del producto

Tiempo

Postmortem

Desarrollo de mercado: producto actual/mercado nuevo

Declive

Penetracin de mercado: producto actual/mercado actual

Madurez

Crecimiento

Introduccin

Concepcin

Estrategias de nuevo producto

La matriz del Boston Consulting Group

Crecimiento de mercado

Cuota relativa de mercado

Alta

Baja

Estrellas

Interrogantes

Vacas lecheras

Perros

Alto

Bajo

Secuencia de xito en nuevo producto

Baja

Estrellas

Interrogantes

Alto

Alta

Nuevos
productos

Bajo

Crecimiento de mercado

Cuota relativa de mercado

Vacas lecheras

Perros

Secuencia de fracaso en nuevo producto

Alta

Baja

Estrellas

Interrogantes

Alto
Bajo

Crecimiento de mercado

Cuota relativa de mercado

Nuevos
productos

Vacas lecheras

Perros

La matriz GE/McKinsey
Posicin competitiva

Alto
medio
Bajo

Atractivo del mercado

Fuerte

Media

Dbil

Invertir,
crecer

Inversin
Selectiva

Desinvertir,
cosechar

Componentes del atractivo del mercado y de la posicin competitiva

Atractivo del mercado

Posicin competitiva

Tamao del mercado

Crecimiento del mercado
Rentabilidad
Tolerancia a la inflacin
Ausencia de ciclos
Cobertura mundial

Posicin de mercado
Cuota de mercado local
Cuota mundial de mercado
Crecimiento de la cuota
Comparacin con cuota
del principal competidor
Fortalezas competitivas
Calidad del liderazgo
Tecnologa
Marketing
Rentabilidad relativa

Aplicacin de la matriz GE/McKinsey a Daimler-Benz

(Portafolio de productos de Daimler-Benz en 1993)

Alto

Fuerte

Media

Dbil

Proteger posicin
invertir

Invertir y competir
por liderazgo

Inversin selectiva
Construir

Medio

Mercedes-Benz
66%

Bajo

Atractivo del mercado

Posicin competitiva

DASA
16%

Inversin y
crecimiento
Selectivo

Inversin selectiva
de defensa
El tamao del rea
muestra el porcentaje en
las ventas del grupo

DASA
16%

Inversin selectiva.
Bsqueda de
beneficios

Minimizar inversin
Maximizar
beneficios

Debis
7%

Expansin
limitada de bajo
riesgo Cosechar
AEG
11%

Desinvertir.
Venta por el mximo
de fondos

Disminucin en el atractivo de introducir nuevos productos

La matriz de Arthur D. Little (ADL)

Grado de madurez (ciclo de vida del producto)

Posicin competitiva

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Lder
Fuerte

Favorable
Sostenible

Dbil
Tamao muestra cuota
de mercado
Amplias posibilidades
estratgicas.

Precaucin: desarrollo
selectivo de nuevo producto.
Peligro: concentrarse en
nicho, desinvertir o liquidar.

La curva S
La curva S

Gestin de la discontinuidad

La infancia, explosin y gradual

maduracin posterior de una
tecnologa

Las curvas S casi siempre van en pareja

representando una discontinuidad: el momento
en que una tecnologa reemplaza a otra
Disconformidad

Rendimiento

Rendimiento

Pantalla TV
de LCD

Pantalla TV de
plasma

Esfuerzo (tiempo)

Esfuerzo (tiempo)

Anlisis Gap de nuevos productos

Beneficio

Total beneficios
requeridos

Gap a cubrir
Beneficio del producto C

Beneficio del producto B

Total beneficios
esperados

Beneficio del producto D

Beneficio del producto A

10

Aos

Diferentes tipos de Gap

Gap de uso
(GU)
Mercado
potencial
(MP)

Gap de distribucin
(GD)
Mercado
actual
(MA)

Gap de producto
(GP)
Gap competitivo
(GC)

Ventas actuales
( VA)

MP = GU + MA

MA = GD + GP + GC + VA

Cuota real de mercado =

VA/MA

2da Parte - MATRICES COMPLEMENTARIAS

1.
2.
3.
4.
5.

Matriz de Evaluacin de Factor Interno

Matriz de Evaluacin de Factor Externo
Matriz de Factores Criticos de Exito
Analisis-Matriz FORD Estrategica
Matriz de Alternativas Estratgicas

6. DE BENCHMARKING FOCALES
7. AMPLIACION DE CLIENTES
8. DE ESPACIOS COMPETITIVOS
9. MKTG MIX
10. FUENTES DE CRECIMIENTO

MATRIZ COMPARATIVA DEL FACTOR INTERNO

Factor Interno Clave

Compaa 1

Compaa 2

Compaa 3

Ponde- Califi- Resultado Califi- Resultado Califi- Resultado

rado cacin pondecacion ponde-rado cacion ponde-rado
rado
Producto

0.22

0.88

0.66

0.66

Precio

0.20

0.60

0.80

0.40

Promociones

0.18

0.54

0.54

0.54

Comunicaciones/Merchandising

0.11

0.33

0.33

0.44

Vendedores

0.10

0.40

0.30

0.20

Punto de Venta

0.10

0.30

0.20

0.40

Postventa

0.09

0.36

0.18

0.27

RESULTADOS TOTALES
PONDERADOS

1.00

3.41

85%

3.01

75%

2.91

73%

MATRIZ COMPARATIVA DEL FACTOR EXTERNO

Factor Externo Clave

Compaa 1
Ponderado

Calificacin

Compaa 2

Compaa 3

Resultado Califi- Resultado Califi- Resultado

pondecacion ponde-rado cacion ponde-rado
rado

Imagen/Marca

0.22

0.88

0.66

0.66

Tecnologia

0.20

0.60

0.80

0.40

Produccion/Planta

0.18

0.54

0.54

0.54

Suministros-Proveeduria

0.11

0.33

0.33

0.44

SOM

0.10

0.40

0.30

0.20

Penetracion en canales

0.10

0.30

0.20

0.40

Capacidad Financiera

0.09

0.36

0.18

0.27

RESULTADOS TOTALES
PONDERADOS

1.00

3.41

85%

3.01

75%

2.91

73%

MATRIZ COMPARATIVA DE FACTORES CRITICOS DE

EXITO
Factores Critico de Exito

Compaa 1

Compaa 2

Compaa 3

Ponde- Califi- Resultado Califi- Resultado Califi- Resultado

rado cacin pondecacion ponde-rado cacion ponde-rado
rado

Servicio al cliente

0.22

0.88

0.66

0.66

Precio

0.20

0.60

0.80

0.40

Calidad del producto

0.18

0.54

0.54

0.54

Superioridad tecnolgica

0.11

0.33

0.33

0.44

Relaciones con distribuidores

0.10

0.40

0.30

0.20

Fortaleza financiera

0.10

0.30

0.20

0.40

Efectividad publicitaria

0.09

0.36

0.18

0.27

RESULTADOS TOTALES
PONDERADOS

1.00

3.41

85%

3.01

75%

2.91

73%

ANALISIS FORD ESTRATEGICO

INTORNO
INTORNO
ENTORNO
ENTORNO
O
O PP O
O RR TT UU NN IIDD AA DDEESS
H
H aacc eerr lliiss ttaa ddee ooppoorrttuunniiddaaddeess

R
R IIEESS G
GO
O SS

H
H aacc eerr lliiss ttaa ddee ooppoorrttuunniiddaaddeess

FF O
O RR TT AA LL EEZZAA SS

D
D EEBB IILL IIDD AA DD EESS

H
H aacc eerr lliiss ttaa ddee fo
forrttaalleezz aass

H
H aacc eerr lliiss ttaa ddee ddeebbiilliiddaaddeess

EESS TT RR AA TT EEG
G IIAASS FFO
O
UU ss oo ddee fo
forrttaalleezz aass ppaarraa
aapprroove
vecc hhaarr ooppoorrttuunniiddaaddeess

EESS TT RR AA TT EEG
G IIAASS FFRR

UU ss aarr fo
forrttaalleezz aass ppaarraa eevi
vittaarr aam
m eennaazz aass

EESS TT RR AA TT EEG
G IIAASS DDO
O
VV eenncc eerr ddeebbiilliiddaaddeess ppaarraa
aapprroove
vecc hhaarr ooppoorrttuunniiddaaddeess

EESS TT RR AA TT EEG
G IIAASS DDRR

R
R eedduucc iirr aa uunn m
m n
niim
m oo llaass ddeebbiilliiddaaddeess
yy eevi
vittaarr aam
m eennaazz aass

ANALISIS FORD ESTRATEGICO (Caso Aplicativo)

F O R T A L EZA S
IN T O R N O

EN T O R N O

D EB IL ID A D ES

+ A c c es ibilidad al C rdito

- P lataform a Inform tic a

+ B uena C obertura

- Im agen de P rec io A lto

+ M erc adeo A gres ivo

- D ec orac in de Loc ales

+ R elac in c on P roveedores

- F ac hadas / Letreros

+ F ortalez a F inanc iera

+ P ers onal (G tes .+ V endedores )

O P O R T U N ID A D ES

ES T R A T EG IA S F O

ES T R A T EG IA S D O

+ S oc iedad de C ons um o

+ D es arrollo P roduc tos /S ervic ios

+ C ultura de C rdito

+ D es arrollo Tarj. C rdito P ropia

P rec io C ontado (por m edio,

+ C aida de C om andato/C rditos

+ P rom oc iones C om partidas c on

produc to o Tienda)

E c onm ic os
+ E c onom ia en E x pans in
R IES G O S

P roveedores
+ E x plotar C ierra-P uertas
ES T R A T EG IA S F R

+ S egm entar P rom oc iones de

+ P rec io Im batible
+ E L G A N C H O D E LA S E M A N A
ES T R A T EG IA S D R

- B aja Lealtad de C om pradores

+ D iferenc iar Identidad C orporativa

- R epos ic ionar la em pres a por

- P oqus im a diferenc iac in entre

+ C am biar elem entos de C om uni-

nueva Identidad C orporativa

C om petidores
- C rec im iento de O R V E /C uraz ao
- P enetrac in de Tarjetas C rdito

c in (ex ternos e internos )

+ Induc ir nueva Im agen en P ers onal
(S r. F lex ible)

- A dec uar Loc ales (ex terior e

interior)

MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

FACTOR CLAVE
INV. DIRECTA SOCIO EST.
REP. COM.
DE EVALUACION
PESO CALIF POND CALIF POND CALIF POND
PRODUCTO
0.20
3
0.6
4
0.8
1
0.2
PRECIO
0.30
3
0.9
5
1.5
1
0.3
POSTVENTA
0.15
2
0.3
5
0.75
1
0.15
PUNTO VENTA
0.05
3
0.15
4
0.2
1
0.05
MERCHANDISE
0.10
3
0.3
5
0.5
2
0.2
VENDEDORES
0.10
3
0.3
5
0.5
2
0.2
MARCA
0.10
3
0.3
4
0.4
2
0.2
FC INTERNO TOTAL 1.00
2.85
4.65
1.30
IMAGEN
0.10
2
0.2
4
0.4
1
0.1
TECNOLOGIA
0.10
3
0.3
5
0.5
1
0.1
RIESGO P/N/S
0.15
1
0.15
3
0.45
5
0.75
COMPETENCIA
0.30
3
0.9
5
1.5
1
0.3
MERCADO
0.15
3
0.45
4
0.6
1
0.15
SUMINISTROS
0.10
3
0.3
5
0.5
2
0.2
TIPO/CAMBIO
0.10
3
0.3
4
0.4
2
0.2
FC EXTERNO TOTAL 1.00
2.60
4.35
1.80
ACEPTABILIDAD
0.10
3
0.3
4
0.4
2
0.2
ACEQUIBILIDAD
0.20
3
0.6
4
0.8
2
0.4
ACCESIBILIDAD
0.10
3
0.3
5
0.5
2
0.2
DISPONIBILIDAD
0.15
3
0.45
4
0.6
2
0.3
PREVENTA
0.15
3
0.45
5
0.75
2
0.3
POSTVENTA
0.10
2
0.2
5
0.5
1
0.1
CAP/FINANCIERA
0.20
2
0.4
4
0.8
1
0.2
FC XITO TOTAL 1.00
2.70
4.35
1.70
TOTAL DE FACTORES 3.00
8.15
13.35
4.80
% EFICIENCIA
54%
89%
32%

BENCHMARKING DE PUBLICIDAD Y PROMOCION

FACTOR CLAVE
NOVA
KADELL
WESTON
HOBART
INTERNO
PESO CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF POND
PTO VTA - UBICACIN
0.15
2
0.30
2
0.30
2
0.30
4
0.60
PTO VTA - EXHIBICION
0.15
1
0.15
5
0.75
5
0.75
4
0.60
VENDEDORES
0.15
4
0.60
5
0.75
5
0.75
5
0.75
POP - CATALOGOS
0.15
3
0.45
5
0.75
1
0.15
4
0.60
POP - COTIZACION
0.15
3
0.45
5
0.75
5
0.75
4
0.60
SEGUIMIENTO COTIZ.
0.10
4
0.40
0
2
0.20
4
0.40
GUIAS TELEFONICAS
0.15
1
0.15
3
0.45
4
0.60
4
0.60
TOTAL
1.00
2.50
3.75
3.50
4.15
% EFICIENCIA
50%
75%
70%
83%

BENCHMARKING DE PRECIO - FINANCIAMIENTO

FACTOR CLAVE
NOVA
KADELL
WESTON
HOBART
INTERNO
PESO CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF POND
FINANCIAMIENTO PROPIO 0.20
2
0.40
4
0.80
5
1.00
4
0.80
FINANCIAMIENTO 3os.
0.30
2
0.60
5
1.50
5
1.50
5
1.50
PRECIO/HORNOS
0.15
2
0.30
1
0.15
2
0.30
1
0.15
P/CUARTO CRECIMIENTO 0.05
2
0.10
1
0.05
3
0.15
2
0.10
P/AMASADORA
0.10
2
0.20
2
0.20
3
0.30
3
0.30
P/BATIDORA
0.10
2
0.20
2
0.20
2
0.20
3
0.30
PRECIO OTRAS LINEAS
0.10
2
0.20
2
0.20
3
0.30
3
0.30
TOTAL
1.00
2.00
3.10
3.75
3.45
% EFICIENCIA
40%
62%
75%
69%

AMPLIACION DE CLIENTES
PROVEEDORES

PERSONAL

PROPIETARIOS

PUBLICOS

PARTNERS

EL OBJETIVO ES VISUALIZAR EL NEGOCIO DESDE UN ENFOQUE INTEGRAL DE TODOS

SUS CLIENTES, Y BUSCA POR MEDIO DE ESTOS DESCUBRIR LAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO QUE ESTOS NOS PUEDAN BRINDAR DESARROLLANDO OFERTAS DE VALOR
COMERCIAL DIRIGIDAS A C/U DE ESTOS SEGMENTOS.
LAS VARIABLES DE ANALISIS SON UNAS NUEVAS
5 Ps COMERCIALES:

ESPACIOS COMPETITIVOS
PRODUCTO

PRECIO

PROMOCION

PLAZA

Post-Venta
ServiCliente

Public Opinion

RR PP

PARTE DEL ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y BUSCA DESCUBRIR LAS

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO NO APROVECHADAS O MAL TRABAJADAS POR
NUESTROS COMPETIDORES EN SU OFERTA DE VALOR COMERCIAL.
LAS VARIABLES DE ANALISIS SON LAS DEL MKTG MIX, ES DECIR, COMO LAS (MAL)
EMPLEAN LOS COMPETIDORES

MKTG MIX
PRODUCTO

PRECIO

PROMOCION

PLAZA

Post-Venta
ServiCliente

Public Opinion
RR PP

EL OBJETIVO ES CONDENSAR LOS DIFERENTES ANGULOS O ESPACIOS DE

DESARROLLO PARA CONSTRUIR UNA OFERTA DE VALOR COMERCIAL PROPIA QUE
SE BASE EN UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.
LAS VARIABLES DE ANALISIS SON LAS DEL MKTG MIX, DESDE UNA PERSPECTIVA
INTEGRAL DEL NEGOCIO SIN TOMAR EN CUENTA RESTRICCIONES NI PARAMETROS
PRESUMIDOS.

FUENTES DE CRECIMIENTO
FUENTE

DESCRIPCION

US$ mil

EL OBEJTIVO ES CUANTIFICAR LOS DIFERENTES ANGULOS O ESPACIOS DE

CRECIMIENTO DE LA OFERTA DE VALOR COMERCIAL.
TODOS LOS ELEMENTOS DE ANALISIS ANTERIORES RESPALDAN LOS CALCULOS O
PREVISIONES DE ESTA MATRIZ.

3ra Parte - MATRICES ESPECIALIZADAS

1.
2.
3.
4.

LEY DE PARETTO
SEGMENTACION DE INGRESOS
INDICE DE CRECIMIENTO
SHARE OF POCKET

LEY DE PARETTO
Ley 20/80 = ABC de:
5%
Clientes > Publicos > Mercados
Canales 3ros > Ptos de Vta propios
Vendedores Internos > Externos
Personal No Ventas (x areas)
Propietarios > Directores
Productos > Lineas > Marcas
Proveedores > Insumos > Costos
Partners > Aliados Estrategicos

15%

80%

20%

15%

65%

CLIENTES

SEGMENTACION DE INGRESOS: COBERTURA DE

PRODUCTOS/MERCADOS
G ra n d e s C lie n t e s
C lie n t e s M e d ia n o s

C lie n t e s C h ic o s
P y m es

H o g a re s
M e rc a d o s - C lie n t e s

L in e a A

E je m p lo s P ro d u c t o s
p a ra C a n o n

L in e a B

L in e a C

L in e a D

L in e a E

Pe r if e r ic o s / C o p ia d o r a s

C o p ia d o r a s

C o p ia d o r a s

C o p ia d o r a s

r e p u e s to s

en red

d e a lto

para

v o lu m e n

p r o d u c c io n

in d e p e n d ie n te s

+ Las empresas siempre tienen que elegir que productos-mercados perseguir y

cuales pasar por alto
+ Los clientes nuevos son mas caros y dificiles de captar que los clientes
vigentes (retenidos, recurrentes)
+ Los productos nuevos son mas dificles y caros de vender que los productos
vigentes

INDICE DE CRECIMIENTO x PRODUCTO-SEGMENTO

Segmento

M in e r a s /

C o m e r c ia n t e s

C o n s t ru c t o ra s

E je c u t iv o s /

H o gar /

P r o f e s io n a le s

2 d o c a rro

Producto
C a m io n e s

25%

5%

1%

0%

S U V 's y 4 x 4

30%

5%

25%

20%

S e d a n ( 3 ,4 y 5 p ta s )

2%

2%

10%

15%

S t a t i o n W a g o n 's

2%

5%

2%

15%

G a m a d e L u jo

5%

2%

20%

20%

C a m io n e t a s (1 c , 2 c )

30%

15%

15%

10%

+ No es lo mismo el crecimiento del sector telecomunicaciones, que el

crecimiento de papel vendido a la industria de telecomunicaciones el 1ro es
un mercado, el 2do es un producto-mercado !
+ Las empresas no venden a las industrias, venden productos especificos a
grupos de clientes. los indices de crecimiento relativos son una herramienta
eficaz cuando se buscan las mejores oportunidades de venta

SHARE OF POCKET = SOM DEL CLIENTE

C lie n t e s

E je m p lo s

V entas a

% V entas

C o m p ra s

S O M del

en US $M

e s t im a d o

en US $M

C lie n t e

17.50

30.59%

70.00

25.00%

A T& T

Ta b a c a le ra

9.50

16.61%

50.00

19.00%

A n t a m in a

8.00

13.99%

18.00

44.44%

TIM

6.20

10.84%

25.00

24.80%

N ex tel

4.00

6.99%

25.00

16.00%

50

R es to C uentas A /B

12.00

20.98%

58.00

20.69%

To t a l

57.20

100.00%

246.00

23.25%

S um

Si la penetracion-participacion en el cliente es:

+ 50-100% : la empresa es A, con oportunidades de crecimiento limitadas > para
crecer hay que conseguir nuevos clientes nuevos productos maximo 20% del
ingreso aqui
+ 25-50% : consolidados y con espacio para crecer maximo 50% del ingreso aqui
+ < 25% : no somos participante dominante en las cuentas claves alto potencial de
crecimiento, minmo 50% hasta 100% de ingresos se pueden conseguir aqui